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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE NEGOCIOS Y
DESARROLLO EMPRESARIAL

PLAN DE NEGOCIOS Y DESARROLLO EMPRESARIAL

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la

obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS


Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc c.p. 06500
Mxico D.F. Tel. 52 07 91 01

A N T O L O G A

Tabla de contenido
UNIDAD 1

UNIDAD 7

LA EMPRESA COMPETITIVA Y SUS ENTORNOS

ADMINISTRACIN DE VENTAS

La Guerra y los Negocios Internacionales

El Gerente de Ventas

UNIDAD 2

UNIDAD 8

EL EMPRESARIO

EL PROCESO DE DISTRIBUCIN

Los Megaempresarios frente a sus

Distribucin de Productos

Megaempresas

103

111

24
UNIDAD 9

UNIDAD 3

LA CALIDAD DEL PRODUCTO

EL PROYECTO EMPRESARIAL

Manufactura Global y Gestin de la

La Imagen de la Empresa

33

Cadena de Abasto

UNIDAD 4

UNIDAD 10

EL PRODUCTO

LA COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO

La Teora Comercial del Ciclo de Vida

Promocin de Productos

del Producto

138

160

41
UNIDAD 11

UNIDAD 5

LAS VENTAJAS COMPARATIVAS

LA CADENA DE VALOR DEL PRODUCTO

La Ventaja Comparativa

Desarrollo y Fijacin de Precios de los Productos

188

50
UNIDAD 12

UNIDAD 6

LOS CONTRATOS DE VENTA Y SERVICIO

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y EL PRECIO

Contratos Internacionales y Solucin de

Anlisis de Mercado

76

Controversias

190

A N T O L O G A

UNIDAD 13
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y EL PRECIO
Polticas de Precios

197

UNIDAD 14
LA EVALUACIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
Plan Administrativo / Operativo

208

BIBLIOGRAFA

245

UNIDAD

A N T O L O G A

1. LA EMPRESA COMPETITIVA
COMPETITIVA Y SUS
ENTORNOS

A N T O L O G A

LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS

A raz de la terminacin de la Segunda Guerra Mundial,

INTERNACIONALES

simplemente indiscutible y ms de 75% de las mercancas

cuando la supremaca comercial de Estados Unidos era


comercializadas

en

el

mundo

eran de

procedencia

estadounidense, se inicia una nueva guerra, ahora de tipo econmico, en la cual se perfilan como principales adversarios
de Estados Unidos precisamente sus antiguos enemigos: Alemania y Japn.
En esta nueva guerra las armas van a ser diferentes pero el objetivo ser prcticamente el mismo: la supremaca
internacional y el dominio econmico de una potencia sobre el resto del mundo. Ahora, es necesario adaptar y aplicar los
principios bsicos de la ciencia militar al actual entorno comercial y revisar los antiguos textos escritos por generales
famosos, donde podemos ver resultados realmente asombrosos. Conceptos como "planeacin estratgica", "logstica" y
"tctica", antes utilizados exclusivamente en el contexto militar, ahora se vuelven temas de estudio para los expertos en
comercio y negocios internacionales alrededor del mundo.
En la actualidad, uno de los textos de la ciencia militar mejor estudiado y aplicado con mayor xito en el rea de los
negocios internacionales es precisamente El Arte de la Guerra de Sun Tzu, misterioso filsofo y guerrero chino que vivi
hace ms de 3000 aos, dicho texto se considera hoy da, el libro de estrategia ms prestigioso e influyente del mundo.
Se estima que parte del xito econmico de Japn es atribuible a la aplicacin de este antiguo texto clsico a la poltica y
al mundo empresarial por parte de estudiosos japoneses pues estos xitos se pueden identificar plenamente con la
mxima clsica de Sun Tzu: "Es mejor ganar sin luchar."
El valor de esta mxima qued plenamente demostrado durante las negociaciones realizadas en Yalta en enero de 1945
muy cerca del fin de la Segunda Guerra Mundial, entre los tres lderes de las potencias aliadas: Churchill, Roosevelt y
Stalin, y en donde el famoso Zorro Ruso. Stalin, logr convencer a sus oponentes de las ventajas de que el Ejrcito Rojo
liberara del yugo alemn a todos los pases de Europa Oriental. De esta forma, se sentaron las bases para la creacin de
los regmenes comunistas que dominaron a la mitad de Europa por los siguientes cincuenta aos.
Durante la llamada guerra fra, cuando se declara abiertamente el conflicto hegemnico entre Estados Unidos y la Unin
Sovitica por la supremaca ideolgica y militar a nivel mundial, fue cuando inici esta otra guerra: la guerra econmica y
comercial oculta a los ojos de muchos y donde se gesta el tremendo desarrollo econmico de Alemania y Japn, basado
en polticas que incluan la aceptacin de la derrota y la cooperacin total con las potencias vencedoras en el conflicto
anterior; se inicia la apertura hacia el exterior y la promocin de exportaciones. En ambos pases las estrategias de
desarrollo se aplican en forma de accin militar y. conforme lo demuestran los resultados obtenidos posteriormente. Aqu
observamos una vez ms la validez y la utilidad directa de los criterios estratgicos de Sun Tzu cuando afirma:
La accin militar es (los negocios internacionales son) de importancia vital para un pas; constituye la base de la vida y de
la muerte, el camino de la supervivencia y de la aniquilacin (Sun Tzu, 1993. p. 17).
El que planifica la victoria en el cuartel general, incluso antes de entablar la batalla, es el que tiene ms factores
estratgicos de su parte (y en consecuencia es el que gana) (Sun Tzu, 1993, p. 24).
Como conclusin de lo anterior podemos aseverar que existen bases histricas y econmicas suficientes para suponer
que los criterios de la ciencia militar son ciertamente vlidos cuando los referimos al contexto de los negocios
internacionales en cualquiera de sus fases.

A N T O L O G A

NEGOCIACIONES Y COMERCIO INTERNACIONAL


En definitiva el rea donde se dan las mayores aplicaciones de las tcnicas sobre la negociacin internacional es por
razones obvias, el mundo del comercio internacional.
El comercio internacional es la rama de la ciencia econmica que trata sobre el intercambio de bienes y servicios entre
ciertos pases para la satisfaccin de sus respectivos mercados. Este intercambio de bienes y servicios implica,
necesariamente, la introduccin de productos extranjeros a un pas (importacin) y el envo de sus propios productos a
otros pases (exportacin).
La exportacin es necesaria para compensar las importaciones y equilibrar la balanza comercial al interior de un pas,
mientras que las importaciones servirn para compensar posibles deficiencias de produccin interna y funcionar adems
como regulador de precios en el mercado local.
De acuerdo con la teora econmica clsica "se requiere muy poco, aparte de tener paz, bajos impuestos y una tolerable
administracin de justicia, para que un pas se desarrolle desde una estado de barbarie hasta el ms alto grado de
opulencia" (Mercado, 1993, p. 17), Segn esta teora, los pases aprovechan sus recursos naturales y sus condiciones
geogrficas, sociales, polticas o econmicas, para especializarse en la produccin de artculos que ofrezcan ventajas
comparativas y que por tal razn se exportarn con el fin de poder importar bienes en mejores condiciones producidos
por otros pases. De esta manera se establece una divisin internacional del trabajo benfica para los pases
relacionados debido a que el resultado genera un ingreso mundial ms elevado y cada vez mejor distribuido entre todas
las naciones.
Las operaciones de exportacin e importacin se realizan, necesariamente, por medio de una secuencia de
negociaciones que relacionan ntimamente a los productores primarios con los consumidores finales, resultado de una
compleja cadena productiva entre exportadores, importadores, transportistas, distribuidores y otros prestadores de
servicios.
Es difcil precisar el origen de las acciones de negociar, pero definitivamente se deben remontar al origen mismo de la
relacin entre grupos humanos, cuando los miembros de un grupo o clan se acercaron a otro para pactar una tregua,
delimitar territorios o establecer los trminos de colaboracin para la cacera de grandes animales. En el momento en que
este grupo recibi atencin a sus demandas se estableca de hecho una negociacin, si bien en su forma ms
rudimentaria.
En el largo recorrido histrico de la humanidad desde las tribus sedentarias hasta los Estados incipientes, encontramos
contactos pacficos entre representantes de diferentes grupos con objeto de lograr acuerdos sobre asuntos de inters
comn, incluyendo actividades comerciales tipo trueque y donde la figura del negociador "internacional" empieza a tomar
forma. Los primeros negociadores formales fueron los heraldos de las ciudades, a los que se adjudicaban caractersticas
casi divinas.
A partir del siglo VI a. C., las negociaciones se realizaban por los oradores ms elocuentes de la comunidad y su tarea
consista en abogar por las causas de la ciudad ante las asambleas populares de las confederaciones o ante los
representantes de las ciudades extranjeras. En esta poca la negociacin tuvo un lugar muy importante entre las
comunidades griegas, pues aqu celebraban conferencias de tipo diplomtico para resolver problemas polticos o
establecer procedimientos comerciales.
En la poca del Imperio Romano y a pesar de la tradicin heredada de los griegos, las aspiraciones imperialistas no
permitieron desarrollar prcticas de contacto en forma pacfica y aun el comercio entre Roma y sus colonias revesta
relaciones de subordinacin en las negociaciones. No fue sino hasta la decadencia del Imperio Romano cuando surgi la
necesidad de fomentar la amistad con otros pueblos y procurar la formacin de negociadores especialmente hbiles para
borrar la negativa imagen anterior y a la vez comprar la amistad de sus vecinos para defenderse de los brbaros. El

A N T O L O G A

emperador Constantino foment la aplicacin de estos mtodos y se preocup porque sus enviados tuvieran una mayor
capacidad negociadora que asegurara la importante posicin de su imperio.
Al principio de la Edad Media, los negociadores que destacan son los enviados de la Iglesia catlica a las diversas
ciudades europeas, con objeto de conseguir apoyo del Estado. Pronto las ciudades-estado de Italia sienten la necesidad
de defender sus intereses, no slo ante el Vaticano sino ante otras ciudades. En Italia el poder poltico y comercial era
disputado por las cinco entidades ms desarrolladas de la regin: Venecia, Miln, Florencia, Npoles y el propio Papado.
Ninguna era lo suficientemente fuerte como para avasallar a las restantes, por lo que la costumbre de enviar
representantes encargados de negociar diversas situaciones se hizo prctica general, hasta extenderse a toda Europa.
A partir de este momento se empiezan a distinguir dos tipos de negociadores con dos estilos diferentes de negociar, uno
era herencia de la casta militar y tenda hacia la poltica del poder, preocupndose particularmente por el prestigio
nacional, la condicin social, precedencia y atractivos fsicos. Estos negociadores eran representantes directos del
gobernante y cada vez se relacionaban menos con los aspectos econmicos o comerciales, a menos que stos afectaran
la estabilidad del gobierno que representaban. El otro tipo de negociador utilizaba un estilo ms burgus y utilitario,
surgido precisamente de los contactos comerciales; su principal preocupacin era la realizacin de operaciones
comerciales a base de conciliacin y crdito, buscando el mximo beneficio econmico para su representado, pero sin
preocuparse demasiado por la situacin poltica que privara en el momento, siempre y cuando no afectara directamente
el xito de su transaccin.
En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes empresas comercializadoras europeas de tipo transnacional, se
empieza a notar una separacin entre los dos tipos de negociadores. Los representantes de las empresas
comercializadoras no tenan realmente ningn objetivo poltico ni la representacin oficial de sus gobiernos y sin
embargo, por razones estrictamente circunstanciales, estos agentes realizaron una funcin poltica tan importante que
sus negociaciones sirvieron de base para el establecimiento de los grandes imperios coloniales de parte de Francia,
Holanda e Inglaterra en Asia y frica.
El Congreso de Westfalia en 1648 es el primer ejemplo de una negociacin multilateral puramente diplomtica y poltica,
aun cuando en la agenda no hubo espacio para tratar asuntos comerciales o econmicos. Esta reunin permiti
implementar tratados que dieron como resultado un equilibrio en las fuerzas polticas europeas con el consecuente
advenimiento de una poca de paz y cooperacin entre las potencias de Europa. Por otra parte, esta ocasin signific la
primera vez que los negociadores importantes no representaron los intereses eclesisticos, sino que negociadores laicos
ostentaron la representacin personal de los monarcas reinantes. Debido a que los reyes eran monarcas absolutos, fue
la poca en que la diplomacia y la poltica estaban ntimamente relacionadas con los actos personales del monarca y, por
tanto, las negociaciones se convierten en un problema de personalidades. Aqu el xito del negociador est cifrado en su
habilidad para conseguir aliados entre los cortesanos ms cercanos al monarca con el que se pretenda negociar.
Al establecerse las monarquas constitucionales y los regmenes liberales alrededor del mundo, el tipo de negociacinpersonal dej de tener efectividad, sin embargo, durante todo el siglo XIX y hasta principios del siglo XX, persiste la idea
de que las negociaciones internacionales, de cualquier tipo, deben estar identificadas con la persona del monarca o jefe
de gobierno.
Esta situacin cambia a partir de la Primera Guerra Mundial ya que las negociaciones internacionales a nivel
gubernamental dejan de estar basadas en relaciones familiares entre monarcas o en alianzas entre gobiernos que se
mantenan en total secreto; a partir de ese momento las negociaciones se realizan en forma pblica y son conducidas por
funcionarios especializados que ostentan mandatos especficos en sus respectivos gobiernos. Por otra parte, ha sido
muy notable el giro observado en las negociaciones de tipo comercial, donde con ms frecuencia los representantes
oficiales se apoyan en empresarios privados para el establecimiento de acuerdos comerciales con otros pases. Por
supuesto que con la formacin de empresas privadas con caractersticas e intereses cada vez ms multinacionales, las
negociaciones internacionales de tipo comercial adquieren otras dimensiones y con ello surge la necesidad de disponer

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de negociadores internacionales suficientemente capacitados y se convierte en una preocupacin que comparten


igualmente los medios oficiales y privados en prcticamente todos los pases del mundo.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
La competitividad internacional de un pas se puede definir como la capacidad de producir y vender bienes y servicios al
exterior como un medio para aumentar el ingreso real de su poblacin. En consecuencia la competitividad se relaciona
con la necesidad de elevar en el nivel de vida de la sociedad y con ello generar nuevas oportunidades de empleo. Esto
condiciona la existencia de ventajas competitivas que permitan mantener su participacin en los mercados mundiales.
Una economa abierta que no sea competitiva incurre constantemente en dficits en su balanza de pagos, por lo que a
largo plazo necesita recuperar su equilibrio externo aumentando sus exportaciones o disminuyendo sus importaciones.
Esto significa que un pas con economa abierta aumentar su competitividad slo reduciendo costos y precios o bien
devaluando la moneda. La primera opcin implica un aumento en su productividad y la segunda repercutir en una
reduccin del poder adquisitivo de la economa en su conjunto.
Por definicin, esta competitividad depender, en gran medida, de la disponibilidad de personal capacitado para la
realizacin de negociaciones internacionales que permitan obtener los resultados deseados. No es suficiente que el
gobierno implemente programas econmicos para mejorar la competitividad de un pas; es indispensable que estos
programas puedan ser manejados en forma realmente eficiente y efectiva.
De la experiencia japonesa y de otros pases asiticos podemos deducir que su competitividad internacional se ha
basado, adems de en la implementacin de polticas de desarrollo orientadas hacia el productor y no hacia el
consumidor, en polticas de apertura al exterior no slo con referencia a la liberalizacin de importaciones, sino en el
proceso de concientizacin de sus funcionarios oficiales y ejecutivos privados de la necesidad por conocer y relacionarse
adecuadamente con los mercados mundiales.
Es bien conocida la poltica de ciertas universidades asiticas de modificar sus planes de estudios en carreras
relacionadas con el comercio internacional, de acuerdo con las necesidades expresadas por las propias empresas de
atacar determinados mercados.
Una vez ms podemos citar a Sun Tzu:
Se dice que si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro (Sun Tzu, 1993, p. 39).

A N T O L O G A

CULTURA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES


El mundo de los negocios no est regido por un cdigo de reglas aceptado internacionalmente. Las Transacciones
comerciales son una forma de comportamiento cultural, que se deriva de las costumbres sociales, prejuicios culturales e
ideolgicas.
MTCHELL F. DEUTSCH
CULTURA Y COMUNICACIN
Lo que distingue a los humanos de los animales es precisamente la cultura, la cual es la principal razn para lograr la
adaptabilidad del hombre a diferentes ambientes lC. Kottak, 1994).
Cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para interpretar las experiencias y generar un cierto tipo de
comportamiento social.
Para los antroplogos, la cultura incluye mucho ms que el refinamiento, gusto, sofisticacin, educacin y apreciacin del
arte. No solamente los graduados de universidad son cultos, por el contrario, las fuerzas que propician la culturizacin de
las gentes son aquellas que las afectan todos los das y muy particularmente aquellas que influyen en los nios durante
su primera educacin.
La cultura, por tanto, consiste en la adquisicin de conocimientos sobre herramientas, implementos, utensilios, ropa,
ornamentos, costumbres, instituciones, creencias, rituales, juegos, obras de arte, lenguaje, etc., que identifican a un
grupo social.
El proceso de culturizacin significa compartir creencias, valores, recuerdos, expectaciones y formas de pensar y actuar,
lo que produce la eliminacin de las diferencias individuales entre las personas.
Asimismo, la cultura es compartida por los miembros de un grupo, organizacin o sociedad, y a travs de ella se
adquieren valores y actitudes que formarn nuestro comportamiento social e individual; se adquiere por conducto de la
educacin y de la experiencia y, al igual que las personas, la cultura est en constante cambio, ya que en algunos casos
estn sujetos a condiciones ambientales tambin cambiantes.
Segn C. Kottak, en el ser humano existen varias formas de aprendizaje, algunas de las cuales incluso compartimos con
los animales:

Aprendizaje situacional individual. Un animal aprende de su propia experiencia. Ejemplo: temor al fuego despus de quemarse.

Aprendizaje situacional social. Un animal aprende de otros miembros de su grupo social, no necesariamente por medio
del lenguaje. Ejemplo: los lobos aprenden a cazar al observar a otros miembros de la manada.

Aprendizaje cultural. Es exclusivo de los humanos y depende de la capacidad de usar smbolos; consiste en la utilizacin
de signos que no necesariamente tienen una relacin directa o natural con lo que representan. A travs de estos
smbolos podemos crear y recordar ideas.
El hombre tiene la capacidad para adquirir cultura en un sentido general, pero cada individuo vive dentro de una cultura
especfica en la cual se ha desarrollado de acuerdo con diferentes tradiciones.
La cultura puede ser considerada en trminos de pases o identidades nacionales o regionales, o en trminos de un
grupo humano, empresa u organizacin. Cultura nacional es un trmino poco preciso ya que no puede limitarse a su
adquisicin o aprendizaje dentro del espacio circunscrito por las fronteras de un pas; sin embargo, por razones prcticas
este trmino se usa para referir al conjunto de experiencias, creencias, patrones de comportamiento y valores compartidos por la mayora de los habitantes de un mismo pas. De la misma manera, el trmino cultura internacional se utiliza
para explicar tradiciones y factores culturales que se comparten ms all de las fronteras de un pas. Esta integracin se
logra por medio de la difusin, la cual puede ser directa cuando dos culturas se mezclan directamente, por medio de
intervenciones armadas, comercio o cualquier medio de comunicacin; e indirecta cuando las costumbres y productos
llegan de un pas a otro a travs de un tercer pas.

A N T O L O G A

La cultura es un concepto multidimensional y para entenderlo tenemos que examinar los diferentes elementos que la
constituyen:

Lenguaje. Es crtico, ya que es el principal medio para trasmitir informacin e ideas.


Religin. Influye en la forma de vivir de las personas, as como en sus hbitos y actitudes.
Sistema de valores. Los valores son convicciones que la gente tiene sobre lo que es bueno y lo que es malo. Un cambio
en el sistema de valores producir un cambio en las caractersticas de la cultura de que se trate.

Costumbres y modales. Reflejan la repeticin constante de determinado comportamiento considerado corno adecuado
dentro de cierto grupo social.

Objetos materiales. El tipo de utensilio que la gente fabrica para satisfacer sus necesidades es una indicacin clara del
grado de avance de una cultura. El avance tecnolgico de una sociedad afecta no slo el estndar de vida, sino adems
las creencias y valores de esa sociedad. Una sociedad altamente tecnificada tender a ser ms materialista y a conceder
menos valor a las cosas subjetivas.

Valores estticos. La forma de interpretar los valores estticos influye considerablemente en el comportamiento de las
personas, por lo que al entender estos valores entendemos y apreciamos la cultura.

Educacin. El nivel de educacin de un grupo social tiene gran relacin con diversos aspectos de la cultura. En algunas
instancias se relaciona el nivel promedio de escolaridad de un pas con el grado de cultura, pero esta relacin no siempre
es objetiva.
Para tener xito en el rea de los negocios internacionales se debe tener un claro entendimiento de los diferentes
elementos que constituyen la cultura que priva en los distintos pases, lo que permitir aprender a adaptarse a ellas,
evitando as tornar decisiones basadas en falsas concepciones.
La principal causa de estas falsas concepciones es el llamado "etnocentrismo", que puede definirse corno la creencia de
que nuestro estilo de hacer las cosas es la mejor manera posible. Este etnocentrismo se manifiesta, tanto a nivel
individual corno organizacional, con actitudes de superioridad o inflexibilidad. En el caso de empresas multinacionales es
comn observar polticas corporativas que exigen la implementacin en el extranjero de las mismas estrategias que se
utilizan en su pas de origen, sin tornar en cuenta las caractersticas del mercado en otros pases.
Dice una famosa frase del filsofo francs BIas Pascal: "Existen verdades en este lado de los Pirineos que son mentiras
del otro lado." Esta frase nos indica claramente la necesidad de que las personas involucradas en los negocios
internacionales tengan habilidad para comunicarse adecuadamente con personas de culturas diferentes.
La comunicacin intercultural no es fcil. La diferencia en costumbres, valores, comportamiento y actitudes puede
producir problemas que slo se resolvern por medio de una adecuada comunicacin intercultural. La mayor causa de
problemas observados entre personas de diferente origen cultural al realizar su trabajo en equipo no se debe a factores
de personalidad sino a una defectuosa comunicacin tanto verbal como no verbal.
DIFERENCIAS CULTURALES Y GLOBALIZACI
GLOBALIZACIN
Como resultado de la revaloracin que ha tenido el sistema de libre mercado en todo el mundo, se ha provocado que
pases de economas tradicionalmente cerradas, proteccionistas o centralmente planificadas hayan modificado dichas
polticas econmicas ante la cambiante realidad, y aceptar, en mayor o menor grado, la nueva corriente de apertura
econmica.
Este proceso de revaloracin ha ocasionado un proceso de globalizacin en las corrientes comerciales que ahora puede
considerarse que existe un solo mercado a nivel mundial, donde se observa que las fronteras nacionales separan las
diferentes entidades polticas, lingsticas o culturales, pero no necesariamente definen diferencias en los requerimientos
de los mercados en ambos lados de la frontera. Como resultado de este proceso, tambin se ha generado una globalizacin en la preferencia de los consumidores y por tanto las diferencias entre los pases actualmente dejan de ser
obstculos para las actividades empresariales modernas.

A N T O L O G A

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En directo apoyo a lo anterior se han emitido diversas teoras, como la del Dr. Levitt, de Harvard (Harris, 1993), que
defienden la idea de que las preferencias de los consumidores cada vez se hacen ms similares, con base en los
avances en la tecnologa y en reas como las comunicaciones y transportes.
No obstante lo anterior y de acuerdo con el enfoque tradicionalista, nosotros seguimos creyendo que a pesar de todo
este enorme esfuerzo globalizador a nivel mundial, con las consecuentes estandarizaciones en la preferencia de los
consumidores, las diferencias culturales seguirn siendo el factor primordial en la definicin de estas preferencias, ya que
los mercados estn integrados por consumidores con distintas necesidades, gustos y preferencias, debido precisamente
a estas diferencias culturales, lo que da origen al concepto de que es imposible homogeneizar productos y estrategias, y
al mismo tiempo satisfacer por completo las necesidades de todos los consumidores.
Ambas ideas tienen su razn de ser y no necesariamente son contradictorias. El que un producto sea global no implica
que se requiera de un solo diseo para satisfacer las necesidades y preferencias de todo el mundo; siempre habr
necesidad de segmentar los mercados y ofrecer productos especficos para determinados nichos de mercado. En ambos
casos se requerir de una adecuada investigacin de estos mercados si es que se quiere tener xito con las estrategias
de mercadeo que se hayan seleccionado.
La globalizacin a la que nos referimos se distingue del enfoque tradicional al buscar similitudes en los mercados y mayor
homogeneidad en sus productos y en sus actividades de mercadeo, proporcionando adems la capacidad de enfrentar
los retos de las actividades internacionales por medio de una racionalizacin en sus costos de operacin, un incremento
en el mercado potencial y en un mejor aprovechamiento de las economas de escala y alcance.
Otro de los serios problemas que enfrenta el enfoque globalizador es el de realizar una globalizacin demasiado radical
que lleva al exceso de estandarizacin. Esto provoca que los programas de mercadotecnia no tengan la flexibilidad
necesaria para ser modificados con la celeridad que obligan las condiciones cambiantes de los mercados.
Otro problema grave en el contexto del enfoque globalizador es la posibilidad de tener una sola perspectiva de lo que
ocurre en los mercados, al contar slo con fuentes de informacin controladas por grupos internacionales interesados, lo
que impide el estar abierto al flujo constante de informacin proveniente de otros mercados.
Para evitar este tipo de problemas se requiere de suficiente flexibilidad en el seguimiento de los programas de
globalizacin y de una adecuada y constante interaccin con los mercados locales. A pesar de la existencia de mercados
globales y de la conveniencia de su aprovechamiento, hay que enfatizar que siempre existirn productos cuya aceptacin
depender de su adaptacin a las condiciones de cada mercado y para los cuales las diferencias culturales son simplemente insoslayables.
"La globalizacin es un hecho y un proceso" (G. Lodge, 1996, p. 17). Es un hecho, explica Lodge, porque provoca que
los habitantes del mundo se vuelvan mucho ms interdependientes entre s y esta interdependencia se mide en funcin
de los flujos globales de comercio e inversin, as como de la continua degradacin de los ecosistemas. Es un proceso
porque esta interdependencia se logra en forma gradual. Es un proceso tecnolgico y humano: los nuevos sistemas de
informacin y comunicacin global enlazan a los agentes de la globalizacin, que son bsicamente las corporaciones
multinacionales, con los diferentes gobiernos, que con frecuencia se convierten en sus socios. Desde el punto de vista
humano, esta globalizacin est impulsada por una mayor explotacin de las necesidades humanas, al ofrecer mejores
artculos de consumo, con mayor variedad y a mejores precios para satisfacer las ansias de poder y dinero de una clase
superior.
En estas condiciones podemos observar que la globalizacin es una promesa de eficiencia por mejorar las expectativas
de vida de mucha gente, pero tambin es una amenaza para los sistemas actuales de valores, los cuales van quedando
atrs al no ser considerados como parte fundamental de este proceso.

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La economa y tecnologa corren a gran velocidad y con ello favorecen el proceso de globalizacin; sin embargo, los
mecanismos polticos, que son los que pueden controlados, no crecen a la misma velocidad. Es decir, conforme se
generaliza la globalizacin y la integracin econmica sigue adelante, se propicia la desintegracin poltica y se deja el
campo libre a la influencia de las grandes corporaciones multinacionales que, con su moderna estructura tecnolgica,
empiezan a dominar el mundo al fusionar, adquirir, competir y controlar la economa de los pases. Los gobiernos
nacionales se esfuerzan en obtener la cooperacin de estas empresas para lograr el desarrollo econmico de sus
respectivos pases, pero son totalmente incapaces de controladas.
Como se ha visto, existen diferentes enfoques bajo los cuales se puede estudiar el proceso de globalizacin, el ms
comn es el enfoque puramente econmico y comercial, en el cual se trata de destacar las grandes ventajas del proceso
como factor para mejorar las condiciones de vida de una importante proporcin de la poblacin mundial, lo cual no es
estrictamente cierto. Est demostrado que esta globalizacin ha enriquecido todava ms a los ricos de los medios
industriales de Asia, Europa y Norteamrica, pero al mismo tiempo ha ampliado la diferencia entre ricos y pobres. Aun en
Estados Unidos se ha observado que cierto sector de personas educadas, de alto ingreso, han mejorado sus condiciones
de vida. Sin embargo, un importante sector de la poblacin ha visto reducirse sus salarios reales con el consecuente
deterioro en su nivel de vida. No se diga en el hemisferio sur, donde ms de mil millones de personas viven en pobreza
aguda. Segn un reporte de Naciones Unidas, en los ltimos 30 aos los pases en donde vive 20% de la poblacin ms
rica del mundo, elevaron de 70 a 83% su participacin en el producto mundial bruto y sus condiciones de vida son
aproximadamente 60 veces mejores que las condiciones en que vive 20% de la poblacin ms pobre del mundo, y esta
diferencia se duplic en 30 aos (G. Lodge, op. cit.)
Otros efectos que normalmente no se mencionan en el proceso de globalizacin son los graves riesgos que el desarrollo
industrial y econmico conlleva: los efectos nocivos en el ambiente, la degradacin cultural, la prdida de valores, etc. En
consecuencia, es importante considerar este proceso en toda su magnitud, sin olvidar el enfoque ideolgico y cultural,
que tal vez sea el ms importante ya que podr significar que este proceso de globalizacin se convierta en un factor
positivo para el desarrollo de la humanidad. Las posibilidades de que este enfoque se utilice, al cual el mismo G. Lodge le
da el nombre de "comunitarismo" (Lodge, op. cit., p. 147), depender de las decisiones de lderes polticos y dirigentes
empresariales, a todos los niveles, que podrn hacer que el proceso de globalizacin repercuta en un bienestar integral
de las personas que vivan en su rea de influencia.
Aqu creemos que es muy relevante destacar la importancia de las diferencias culturales, por lo que podemos citar a
Samuel Huntington cuando dice que la importancia de la cultura en el orden global es de tal magnitud que el mundo inicia
con ello un periodo de choque civilizacional donde la identificacin primaria del hombre no ser ideolgica sino cultural
(Huntington, 1991).
Conforme con lo expresado por Huntington, los conflictos mundiales no surgirn de entre ideologas o sistemas
socioeconmicos sino de entre los grupos culturales del mundo: el islmico, el japons, el occidental, etc. Hay evidencias
que las diferencias culturales en lugar de disiparse en un mundo cada vez ms globalizado, cobrarn mayor importancia
y todas las sociedades prestarn ms atencin a la cultura, no solamente en lo que se refiere a sus problemas internos
sino a su trato con el mundo exterior.
Cualquiera que sea el caso, en cualquier circunstancia ser necesaria la formacin de empresas multinacionales, ya sea
en forma de corporaciones globales o cooperativas que se encarguen del desarrollo de proyectos multinacionales con
enfoques comunitaristas", lo que a su vez genera la necesidad de contar con personal especializado que sea realmente
cosmopolita en el sentido de ser capaz de operar en un ambiente global, y as entender las diversas diferencias culturales que existen a su alrededor y ser lo suficientemente honesto y flexible como para cambiar sus actitudes y
percepciones de tal modo de aprovechar estas diferencias y participar en un proceso real de desarrollo balanceado.

A N T O L O G A

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Est claro que con este proceso de globalizacin que se desarrolla a nivel mundial, las empresas estn cada da ms
preocupadas en la implementacin de estrategias tendientes al entrenamiento o desarrollo de sus ejecutivos en el rea
de cultura y comunicacin intercultural. Esto ha sido particularmente notable en Estados Unidos, en donde existen
algunos indicadores econmicos que han causado cierto nivel de intranquilidad en el medio industrial. Por ejemplo:

Uno de cada seis empleos en la industria manufacturera depende de las actividades de exportacin e
importacin.

El regreso prematuro de un empleado enviado al extranjero puede costar entre 55 000 y 150 000 dlares (Lane

et al., 1997, p.197).

Los errores cometidos por representantes de corporaciones multinacionales, debido a incompetencia


intercultural o de lenguaje, significan millones de dlares en negociaciones fallidas.

En contraposicin con lo anterior, existen algunas razones por las que todo el personal gerencial en empresas
internacionales debe mejorar sus habilidades interculturales, tales como:

El conocimiento de la cultura proporciona sentido de identidad, ya sea a nivel nacional o a nivel empresa.
La adquisicin de cultura facilita conocer y entender mejor a la gente, mejora la comunicacin, la relacin con
clientes y la productividad.

Las caractersticas culturales ayudan a entender los diferentes estilos gerenciales con las consecuentes
ventajas a la hora de la negociacin.

Conocer la cultura evita cometer errores conceptuales y ayuda a crear sinergia con personas de otras culturas.

Tener conciencia de las diferencias culturales reduce los problemas inherentes a traslados geogrficos para el
ejecutivo o su familia.

SENSIBILIDAD CULTURAL
Normalmente se entiende que las diferencias culturales existentes entre personas de diferente origen son barreras que
impiden la comunicacin y la interrelacin. Esto es totalmente cierto cuando no se conocen las diferencias entre nuestra
propia cultura y la de otra persona; se generan expectativas sobre determinadas reacciones ante diferentes estmulos, tal
y como sucedera en nuestro propio ambiente cultural, sin embargo, cuando las reacciones no corresponden a lo
esperado sobreviene la sorpresa, el desagrado o simplemente el desconocimiento de lo que ocurre.
Cuando la persona est consciente de estas diferencias culturales, hace que stas, en lugar de barreras se conviertan en
recursos, los cuales, bien empleados, pueden facilitar en forma muy importante la comunicacin y la relacin personal. A
esta caracterstica se le conoce como "sensibilidad cultural".
Muchas empresas con suficiente experiencia en el campo del comercio exterior suponen que las estrategias de
comercializacin que han empleado con xito, ya sea en su propio mercado o en alguno de sus mercados de
exportacin, les asegurarn conquistar cualquier otro mercado, y esta suposicin puede ser fuente de serios problemas y
graves fracasos cuando las circunstancias y las diferencias culturales del nuevo mercado no sean debidamente
apreciadas.
Si quisiramos ilustrar lo anterior y mencionar algunos graves ejemplos de errores culturales incurridos por empresas de
mucha experiencia en comercio exterior, podramos contar los siguientes:

El clavel blanco que United Airlines ofreci a cada uno de sus pasajeros en el vuelo inaugural Hong Kong-Los
ngeles, sin conocer que el color blanco en China es smbolo de muerte.

Las dificultades que experimentaron por un lado la American Motor Corp., y por otro la General Motors, al tratar
de promover nombres comerciales con significados poco atractivos en el idioma local, como Matador en
Mxico y Nova en Espaa, respectivamente.

A N T O L O G A

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ARROGANCIA Y SUMISIN CULTURAL


Durante cualquier proceso de negociacin es fcil apreciar actitudes por parte de los negociadores que pueden ser
significativas en ciertas culturas y que se pueden identificar como arrogancia o sumisin cultural.
Durante muchos aos, ha persistido un ligero cambio, y slo a ltimas fechas se empieza a visualizar; los negociadores
norteamericanos y algunos europeos han mostrado signos de esta arrogancia con actitudes como las siguientes:

Pensar que otras culturas no tienen mucho que ofrecer y que sus valores no son de importancia.

Exigir que las cosas se hagan como ellos quieren ya que sera la nica forma correcta.

Esperar que todos hablen y entiendan bien el idioma ingls.

Creer que todos quieren copiarles sus innovaciones o diseos.

Desgraciadamente, los acontecimientos mundiales de los ltimos aos han propiciado un incremento desmesurado en
las actitudes de arrogancia de parte de los norteamericanos y a ltimas fechas es comn encontrar artculos en revistas
norteamericanas que justifican este tipo de actitudes con conceptos detallados de la siguiente forma:
Nosotros, todos los americanos estamos de acuerdo en la premisa de que el mundo bipolar de la guerra fra no produjo un mundo multipolar sino un mundo unipolar, en el cual Estados Unidos est en el pice. La primera razn de esto es una razn de justicia. Nos lo
merecemos. Habiendo luchado y ganado en este siglo tres guerras mundiales, incluyendo la guerra fra. Tenemos derecho a dominar el
mundo ... (Time, 4 de agosto. 1997).

Por otra parte, estas actitudes contrastan con las actitudes sumisas y a veces serviles, que algunos representantes de
empresas pequeas o provenientes de pases poco desarrollados, adoptan. Entre estas actitudes podemos notar las
siguientes:

Pensar que comparativamente nuestros valores no valen la pena.

Estar dispuestos a aceptar cualquier exigencia de la otra parte como tctica para ganar su buena voluntad.

No saber reconocer la falta de suficiente conocimiento, ya sea del idioma o de algn detalle tcnico de la
negociacin, y sobre esta base aceptamos el arreglo sin tener una idea clara de lo que se trata.

Tratar de imitar, en forma indiscriminada, las actitudes, formas y procedimientos que emplea la contraparte.

Estas actitudes, tanto de arrogancia como de sumisin cultural, no favorecen al proceso de comunicacin. Por el
contrario, todas estas actitudes equivocadas causarn un sinnmero de problemas y dificultades, durante los procesos
de negociacin y durante la implementacin de los acuerdos.

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A N T O L O G A

LA NEGOCIACIN Y LA COMUNICACIN INTERCULTURAL


En el centro del proceso de negociacin est la comunicacin, y una negociacin fallida refleja siempre problemas de
comunicacin.
FRED CHARLES IKLE
CONCEPTOS BSICOS
Negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus
relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer necesidades mutuas; o bien:
Negociacin es un proceso de resolucin de conflictos hasta llegar a un compromiso aceptable para todos.
Independientemente de la sofisticacin que presente la tecnologa disponible, las negociaciones siempre se realizarn
por conducto de la relacin entre personas, por lo que no se puede disociar el concepto de negociacin con el de
comunicacin humana. Si no se establece un adecuado nivel de comunicacin, la negociacin no podr llevarse a cabo.
Otro concepto fundamental cuya importancia poco a poco ha transcendido los diferentes niveles culturales de los
negociadores, es el que se refiere al hecho de que una negociacin tendr xito siempre y cuando, por medio de ella, se
satisfagan necesidades de los participantes o se resuelvan los conflictos.
El concepto de conflicto es otro factor de discusin cuando nos referimos al terna de la negociacin. Hablar de conflicto
no necesariamente significa lucha o antagonismo, por el contrario, se trata simplemente de un rea de discordancia y
desacuerdo, siendo en realidad la razn de ser de la negociacin. El punto de inters de ambas partes es precisamente
el conflicto y sus causas, ya que detrs de un conflicto siempre hay una o varias necesidades insatisfechas. En otras
palabras, si no existe un conflicto o una necesidad insatisfecha, no habr negociacin.
LA NEGOCIACIN EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL
Las principales causas de los conflictos, y en consecuencia las razones que permiten realizar negociaciones a nivel
internacional son:

Competencia por recursos limitados. Materias primas, productos, mercados, clientes, etctera.

Choque de valores y necesidades prioritarias. Diferentes juicios y apreciaciones sobre puntos importantes.

Existen dos tipos de conflictos: los interpersonales y los intrapersonales.


Los conflictos interpersonales se presentan en la relacin entre personas y su resolucin es necesaria para la
satisfaccin de necesidades mutuas. Los conflictos intrapersonales se suscitan dentro de cada persona y su resolucin
exige la contribucin de factores externos, requirindose por tanto la realizacin de una negociacin con otra persona.
Como se ha mencionado, existe una conexin directa entre los diferentes tipos de conflicto y las razones de su origen, lo
que da como resultado tres niveles de negociacin internacional:
1.

Negociaciones interpersonales.

2.

Negociaciones interempresariales.

3.

Negociaciones intergubernamentales.

En trminos generales, los dos primeros niveles se refieren al relacionado con todo tipo de persona, fsica o moral, y slo
en el tercer nivel se aprecia el aspecto internacional. Para los efectos de nuestro tratado, los tres casos se considerarn
como de negociaciones internacionales, y definiremos stas como toda aquella negociacin en la cual las partes
representan intereses de diferente nacionalidad, con sus inherentes implicaciones transculturales. Es decir, en determinado momento trataramos con personas de una misma nacionalidad y observaramos, sin embargo, que sus reacciones
podran ser diferentes al basarse en una herencia cultural distinta.

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Es muy importante sealar que las organizaciones que pretendan realizar una negociacin de cualquier tipo no pueden
actuar por s mismas. Es necesario que lo hagan por medio de sus representantes y, en consecuencia, debemos
reconocer dos niveles activos de necesidades: el de la organizacin y el del propio negociador, como persona.
Las personas fsicas, a travs de su identificacin con la organizacin que representan, frecuentemente cruzan los lmites
de la estructura de sus necesidades y mentalmente se convierten en parte integrante de un nivel organizativo ms
amplio. Como consecuencia de esto, en algunos casos, tenemos una necesidad mnima a nivel personal; la estima, por
ejemplo, adquiere relevancia sobre una necesidad ms importante como sera la seguridad. En el caso de una guerra,
donde las personas involucradas no aceptan la utilizacin de las armas como solucin, pero el nacionalismo adquirido y
otros factores relacionados con la autoestima, hacen posible que se vean persuadidas a aceptar el conflicto y a poner en
peligro su propia seguridad. De la misma manera puede darse el caso de otra persona que se mantenga dentro de los
lmites de su estructura y anteponga sus necesidades personales a las de la organizacin que representa, con los
consecuentes resultados de falta de profesionalismo y poca responsabilidad. Sin embargo, en cualquiera de los casos,
no debe confundirse la preferencia de una necesidad sobre otra como un cambio en la jerarqua de la estructura
particular sino simplemente como un precedente circunstancial de una necesidad sobre otra, basada esta decisin en la
falta de identificacin del negociador con los objetivos de la negociacin.
Cualquiera que sea el tipo de conflicto de que se trate, no debe verse como efecto negativo: al contrario, debe verse
como un espacio de oportunidad que nos permitir conocer ms a la otra parte y establecer bases de futura cooperacin
entre ambas, pero de ninguna manera debe considerarse que un conflicto necesariamente se convertir en disputa.
Lo importante para alcanzar toda solucin es encontrar la forma de llegar a la esencia del conflicto, es decir, a la
necesidad no satisfecha, para lo cual deber conocerse con exactitud el tipo de necesidad de que se trate, con objeto de
llevar a cabo finalmente una negociacin productiva.
El reconocimiento de una necesidad resulta relativamente fcil gracias a que toda negociacin, en su anlisis final, se
realiza entre personas y en forma individual. Para descubrir lo que nuestro negociador oponente piensa y lo que
pretende, debemos aplicar diversas tcnicas, todas con el objetivo primario de identificar sus necesidades. El problema
supone, ante todo, cmo establecer una comunicacin directa con el rival. Es importante estar atento a cualquier indicio
que permita descubrir los procesos mentales del contrario. Para ello es bsico escuchar con atencin todo lo que dice y
observar cuidadosamente su forma de actuar.
En otras palabras, para encontrar soluciones satisfactorias a toda disputa, primero deber entenderse el punto real de
conflicto, y para entender correctamente el conflicto, deber analizarse la situacin desde diferentes puntos de vista y en
forma muy particular desde el punto de vista de la contraparte.
Es bsico tener presente que los seres humanos reaccionan de diferentes maneras ante todo conflicto, dependiendo por
supuesto de sus particulares circunstancias sociales y culturales. As, para un negociador es esencial no slo el
conocimiento de la conducta humana en general, sino adems el conocimiento de los factores que pueden afectar esta
conducta.
NEGOCIACIN Y COMUNICACIN
Si consideramos a la negociacin como un proceso de intercambio de opiniones entre personas, est implcito que
negociar lleva consigo, de una manera forzosa e ineludible, la comunicacin.
En estas condiciones, est perfectamente claro que tanto el desarrollo como el xito de cualquier tipo de negociacin
depender del nivel y la calidad de la comunicacin entre las partes, ya que una adecuada comunicacin es esencial
para el logro de acuerdos.
Cuando se trata de negociaciones internacionales es un hecho que las diferencias culturales complican el proceso de
comunicacin, ya que las expresiones verbales y las no verbales pueden tener diferentes significados.

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Para obtener una adecuada comunicacin intercultural, no basta con conocer otros idiomas, es importante tener
sensibilidad cultural para apreciar el efecto de nuestras propias expresiones, as como para entender e interpretar
correctamente los signos de la contraparte. Cuando hablamos de comunicacin intercultural nos referimos a la necesidad
de comunicamos exitosamente con personas con diferente contexto cultural, por lo que es de primordial importancia
relacionar nuestros conocimientos, tcnicas y habilidades con aspectos histricos y culturales de las diferentes regiones
del mundo, ya que los resultados esperados dependern de nuestra capacidad de comprender las posibles diferencias
culturales existentes entre nuestra propia idiosincracia y utilizar nuestros recursos en la forma ms efectiva posible. Esta
diferencia en costumbres, comportamiento y valores frecuentemente provoca problemas que slo se resolvern a travs
de una comunicacin efectiva.
COMPETITIVIDAD NEGOCIADORA
Para mejorar nuestra competitividad negociadora es muy importante desarrollar un conocimiento especializado sobre
otras culturas, en lo relacionado con el idioma, idiosincracia y religin, as como las variables polticas, econmicas y
sociales que afectan el desarrollo de cualquier pas. Estas variables obviamente afectan la conducta de las personas y
dificultan la comunicacin.
Desde el punto de vista del contexto cultural, la comunicacin se puede clasificar como "de bajo o de alto contexto
cultural".
Una comunicacin de bajo contexto cultural se limita a utilizar formas, verbales y no verbales, muy claras y especficas,
con expresiones gramaticales completas y poca interpretacin subjetiva. Este tipo de comunicacin es tpico de pases
occidentales como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, y refleja en gran manera la forma clara y precisa que tienen
las personas originarias de estos pases para expresarse.
La comunicacin de alto contexto cultural es aquella donde la informacin se maneja en forma vaga y poco precisa, y las
actitudes y circunstancias son ms importantes que las propias formas de comunicacin. Este tipo de comunicacin est
centrada en la persona y sus sentimientos, y es tpica de culturas como la japonesa y la rabe.
En el proceso de comunicacin el emisor manda el mensaje que consta de dos elementos: un elemento formado por
smbolos, la forma o "que" del mensaje, y un contenido, o sea la interpretacin de esos signos. Sin embargo, para que la
comunicacin se realice es necesario que este mensaje se reciba y perciba en forma adecuada y para esto no slo debe
asegurarse que la emisin se haya realizado en forma correcta sino adems que el receptor est preparado para recibir e
interpretar el mensaje.
Aun cuando el proceso de emisin y recepcin sea realizado en forma correcta, una adecuada percepcin del mensaje
puede estar afectada por factores creados ya sea por el emisor, por el mismo receptor o aun por factores externos, que
son totalmente ajenos al mensaje, los cuales se conocen como "ruidos". Estos ruidos deben identificarse y eliminarse, ya
que de no ser as la calidad de esta comunicacin depender de factores totalmente externos y ser muy difcil
controlarla.
COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL
Comunicacin Verbal
El factor individual ms importante para la comunicacin es precisamente el lenguaje, hablado y escrito. El lenguaje es
un sistema de smbolos utilizados para comunicar y es reflejo de nuestros propios pensamientos.
La coleccin de sonidos que llamamos palabras son slo smbolos cuyo significado es totalmente convencional; aun
cuando s tienen significado intrnseco, el verdadero significado surge al momento de su utilizacin.
Cuando nos referimos a negociaciones internacionales, la importancia del idioma es tan relevante que a menos de que
exista un idioma comn entre las partes, la negociacin no puede llevarse a cabo, si no se cuenta con los servicios de un
intrprete.

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El idioma es una forma de representar la realidad del que habla pero la interpretacin de esta realidad se ver afectada
por el uso de frases y formas verbales que dependern del nivel de educacin y contexto cultural de los interlocutores.
Las formas coloquiales de hablar pueden comunicar mensajes no entendibles a personas de otras culturas por mucho
conocimiento que se tenga del idioma.
Existen dos componentes que definen el significado de las palabras, estos son la denotacin y la connotacin.
La denotacin es el significado explcito que se da a una palabra; es la asociacin primaria que tiene una palabra para la
mayora de los que conocen el idioma que se habla; en otras palabras, es la definicin del diccionario con sus diferentes
acepciones.
La connotacin es la asociacin secundaria que tiene una palabra para uno o ms miembros de una comunidad
lingstica. Es el significado emocional y de valor que la palabra sugiere. La connotacin se refiere a los sentimientos o
evaluaciones asociados con esa palabra.
Un negociador se enfrenta a la tarea de identificar tanto la denotacin como la connotacin de las palabras que utilice,
con objeto de realizar una comunicacin efectiva en el contexto de la negociacin.
Cuando no existe un idioma comn entre los negociadores, adems del problema ms obvio que sera la incapacidad de
entenderse entre ellos, se pueden presentar otros cuatro problemas que afectan directamente el resultado de las
negociaciones:
1.

El idioma le da forma a la realidad del que habla. Ciertas frases y giros verbales dependen de la relacin entre
un lenguaje determinado y la cultura a la que est ligado. Como resultado de esto, ciertos detalles y sutilezas
que pueden llegar a ser muy importantes, se pierden durante la traduccin, aun cuando se trate de traductores
con suficiente conocimiento del idioma. En el mejor de los casos, una traduccin proporciona una equivalencia
y nunca una exacta reproduccin del significado.

2.

El conocimiento y uso de un determinado idioma puede causar implicaciones de tipo social al identificar al que
lo habla con determinado grupo social que puede ser o no, digno de confianza. La seleccin del idioma a
utilizar en toda negociacin afecta todos los aspectos de la comunicacin de negocios. El uso del propio
lenguaje, en muchas culturas, significa entendimiento y aceptacin inmediata, y por ello desarrolla un cierto
grado de confianza que no se brindara al hombre de negocios que no conoce el idioma.

3.

El grado de fluidez o dominio de cualquier idioma extranjero vara, aun entre los mejores traductores o
intrpretes, creando diferencias en el grado de comprensin de ciertos conceptos o expresiones. En
consecuencia, es fcil para las personas que tienen el idioma utilizado en la negociacin como lengua materna,
suponer que todos los participantes entienden perfectamente los detalles de la conversacin.

4.

Los factores culturales adicionados a expresiones y formas verbales de tipo coloquial, frecuentemente
comunican mensajes que una persona que conozca el idioma slo como una segunda lengua, no estar en
condiciones de entender. Aun cuando las palabras utilizadas sean perfectamente comprensibles, las
implicaciones sociolingsticas podrn comunicar mensajes diferentes.

De acuerdo con lo anterior, reconocer las diferencias y semejanzas entre nuestra propia cultura y la de nuestro
interlocutor nos proporcionar la flexibilidad y empata indispensable para una negociacin internacional.
Para efectos de reducir el riesgo de malas interpretaciones por problemas de idioma, se pueden tomar los siguientes
pasos:

Ajustes para la comunicacin no traducida. Aun cuando es preferible comunicarse en el idioma de la contraparte, esto no
siempre es posible, por lo que debe optarse por utilizar un segundo idioma que sea comn a ambas partes o decidirse a

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contratar los servicios de un intrprete. Si se decide por la opcin ms econmica, que es la de usar un segundo idioma,
es importante considerar los siguientes puntos:

Evite expresiones coloquiales, modismos y regionalismos.

Hable despacio.

Mantenga un vocabulario simple y fcil.

Realice un planteamiento de sus ideas en diferentes formas.

Utilice soporte escrito.

Familiarcese con el uso de palabras idnticas o casi idnticas tanto en pronunciacin como en significado y
que le pueden ser de utilidad.

Tenga mucho cuidado con palabras que se pronuncien igual, pero que tengan diferentes significados.

Seleccin de traductores e intrpretes. En aquellas negociaciones donde se requiera el uso de ms de un idioma, el


empleo de un intrprete puede ser perfectamente justificable. Aun cuando no toda situacin requiere este servicio,
existen dos casos en que sus servicios pueden ser esenciales: cuando no exista idioma comn en ninguna de las partes
y cuando la informacin que se maneje sea sumamente importante que no deba permitirse la posibilidad de error en la
interpretacin de algn trmino. Los factores ms importantes para la seleccin de intrpretes son:

Reputacin. Pida referencias e investigue su experiencia. Evite el empleo de amigos y conocidos que, aun
cuando hablen con fluidez el idioma, no tengan experiencia como traductores.

Familiaridad con dialectos y modismos. Esto es particularmente importante para evitar errores de
interpretacin, por ejemplo, entre trminos ingleses usados en Inglaterra, Australia o Estados Unidos; o en el
caso del espaol hablado en diferentes lugares de Latinoamrica.

Conocimientos de trminos tcnicos. Es comn contar con verdaderos expertos en lingstica, pero sin
conocimientos de la terminologa utilizada en discusiones tcnicas o de negocios.

Revisin personal de los documentos que se hayan traducido. Es muy conveniente insistir en la necesidad de revisar
personalmente todos los documentos que se hayan traducido, aun cuando dicha labor se haya realizado por un traductor
profesional o el lenguaje de que se trate sea totalmente desconocido. Las ventajas que se pueden lograr con esto son:

Detectar errores en nombres propios y de empresas.

Revisar la apariencia y presentacin del documento.

Notar si se emplearon los acentos y otros signos ortogrficos requeridos en el idioma de que se trate.

Detectar errores obvios, como pueden ser uso de maysculas o errores numricos.

Atencin a nombres y trminos clave. La atencin otorgada al correcto empleo de nombres propios y trminos clave
puede ser muy til para reducir tensiones y crear un ambiente favorable. Muchas personas son particularmente delicadas
en todo lo que concierne a sus nombres, por lo que el negociador internacional debe tener mucho cuidado en pronunciar
el nombre de sus asociados en forma correcta y no utilizar, de ninguna manera, degeneraciones del nombre en plan de
broma, en un afn por justificar su incapacidad para pronunciarlo correctamente. En Asia, el apellido y el primer nombre
se utilizan en orden diferente, lo que provoca confusin para identificar cul es el apellido. Esto tambin es
particularmente notable en pases de cultura islmica, en donde se usan nombres personales de tres o cuatro palabras,
incluyendo en stas, frecuentemente, el ttulo o la profesin de la persona. De la misma manera es importante tener
cuidado en pronunciar correctamente el nombre de la empresa o estar seguro de que el nombre del producto, en su
idioma original, no tiene connotaciones desagradables en el idioma utilizado.
Una vez conocida y reconocida la importancia del idioma como elemento fundamental para establecer el nivel de
comunicacin adecuado en el curso de la negociacin internacional, ser tambin de vital importancia la forma y medios
que utilicemos para obtener informacin.

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La manera ms usual de conseguir informacin es, por supuesto, por medio de preguntas. El empleo apropiado de las
preguntas en una negociacin implica tres decisiones: qu clase de preguntas formular; cmo deben hacerse estas
preguntas y cundo procede plantearlas.
Existen cinco categoras de preguntas (Nieremberg, 1973, p. 103):
1.

Preguntas generales o abiertas: Qu opina usted? Por qu ... (lo hizo) (piensa eso) (etc.)?

2.

Preguntas directas: Quin puede resolver esto?, Lo que usted quiere decir es ... ?

3.

Preguntas capciosas: No es cierto que ... ?

4.

Preguntas concretas orientadas a obtener informacin: Dnde? Quin? Cundo? Cmo?

5.

Preguntas encaminadas a conocer una opinin: Es as...? Cree usted que ... ?

En toda negociacin deben evitarse las preguntas capciosas o demasiado controladas, que encierran en s determinada
respuesta, ya que stas no ayudarn a obtener nueva informacin. El empleo de preguntas es un instrumento poderoso
en el proceso y debe utilizarse con discrecin y buen juicio. Las preguntas determinan el sentido en que se mover la
conversacin o discusin en el seno de la negociacin. Asimismo, con frecuencia estimulan al oponente a pensar en
forma crtica con respecto a nuestra propuesta.
Las preguntas concretas son fciles de controlar y de responder.
Sin embargo, las preguntas generales requieren una respuesta mucho ms difcil, ya que obligamos a nuestro
interlocutor a razonar y con ello se eleva la posibilidad de que evale de nuevo sus premisas y examine con mayor
cuidado nuestras propuestas.
Es importante no olvidar que el uso de ciertas preguntas podra plantear diversos problemas de tipo personal al tocar
temas que despierten susceptibilidades y antagonismos de parte de algunas personas, por lo que constituye una buena
prctica explicar la razn para formular este tipo de preguntas con el objetivo de evitar situaciones embarazosas y
reacciones emocionales. Tal es el caso de preguntas del tipo de "Cul es su excusa?" "Qu piensa una persona como
usted ... ?"
Es necesario prestar cuidadosa consideracin al tono de voz y a los trminos empleados en la negociacin, ya que es
importante poner nfasis en la claridad con objeto de evitar cualquier interpretacin errnea. Las preguntas deben
hacerse no para conseguir una ventaja sobre el contrario, sino para aclarar conceptos y no olvidar que si las preguntas
estn bien formuladas, constituyen un poderoso instrumento de negociacin para reconocer las necesidades de nuestros
interlocutores.
Adems de la formulacin de preguntas, otra tcnica muy adecuada para mantener abiertos los canales de comunicacin
en determinada negociacin es el empleo de declaraciones afirmativas del tipo de: "S como se siente usted"; "Yo
hubiera hecho lo mismo"; "Creo que estamos avanzando en nuestro entendimiento"; "Dadas las condiciones no podemos
hacer otra cosa", etctera.
El empleo de frases como las anteriores permiten no slo controlar una negociacin, sino facilitar a nuestro interlocutor la
informacin que deseamos ofrecer y a la vez sea bien asimilada. Sin embargo, procuraremos mantener en todo momento
un completo control emocional sobre cuanto mencionemos. Esto no quiere decir que evitemos toda frase de tipo
emocional, sino simplemente aseguramos que estas frases coadyuven a la negociacin y no la entorpezcan. A este
respecto debe considerarse no usar frases que suenen como amenazas o insultos.
El empleo apropiado de este tipo de declaraciones exige una gran atencin en la eleccin de palabras y frases. Algunas
veces una palabra cargada de significado emocional puede tener efectos desastrosos y contraproducentes.
Entre los medios que pueden emplearse para determinar la necesidad de nuestros oponentes est sin lugar a dudas, el
de escuchar atentamente las palabras de nuestro interlocutor. La forma de expresarse, su eleccin de trminos, su

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inflexin y tono de voz nos proporcionarn pistas que pueden conducimos a las necesidades que se ocultan tras las
declaraciones que formula.
Sin embargo, debemos tener presente que los dilogos durante la negociacin pueden desarrollarse con diferentes
niveles de significado. Una declaracin cualquiera quiz constituya un mensaje aparente, pero, visto desde otro nivel,
puede tener otro significado, si partimos del estilo al hablar y de los trminos que utiliza. Finalmente, apoyados en una
perspectiva desde un tercer nivel, su dilogo puede encerrar un significado distinto debido a que se halla vinculado al
estilo estrictamente personal de exponer el tema.
Una tcnica muy persuasiva radica simplemente en escuchar, y lo es tanto o ms que hablar. Al escuchar debe
mantenerse un espritu abierto y debe esforzarse por estar libre de prejuicios y nociones preconcebidas. Cuando nuestro
interlocutor utiliza frases como: "A propsito, antes de que se me olvide, quiere dar la impresin de realizar
comentarios casuales, cuando en realidad puede tratarse de informacin considerada muy importante y que no se haba
encontrado la ocasin para presentar.
Cuando hablamos de comunicacin verbal en el curso de una negociacin nos estamos refiriendo, normalmente, al
contexto dentro del cual las partes se renen y discuten frente a frente, en una mesa de negociaciones. Sin embargo hay
ocasiones en que se realizan importantes negociaciones va telefnica, sin que las partes tengan oportunidad de
encontrarse personalmente. En este caso, tiene que dependerse exclusivamente, adems de las palabras, de las seales
audibles que se logren captar, principalmente en tono de voz y en la forma de hablar. Si no hemos tenido oportunidad de
conocer previamente a la persona con la que hablamos, obviamente no sabemos cul es su tono y forma habitual de
hablar, por lo que estaremos en desventaja para apreciar cualquier cambio que pudiera presentarse en este aspecto
originado por impaciencia, insatisfaccin, enojo, etc. Una de las formas de contrarrestar esta desventaja es tratando de
ser sumamente explcito y pidiendo al interlocutor que tambin lo sea. De esta manera ser posible profundizar en los
temas por discutir y adems ser posible detectar cualquier signo de inconformidad que muestre la contraparte, mismo
que deber tratar de explicarse a satisfaccin.
Esta situacin de negociar telefnicamente entre personas que no se conozcan es particularmente comn en Estados
Unidos, Mxico y otros pases, incluyendo Japn.
Normalmente toda negociacin se hace entre personas que no slo se conocen, sino que llevan una relacin de amistad
bastante estrecha, en cuyo caso el telfono es una manera de confirmar o modificar acuerdos ya negociados
previamente.
Comunicacin No Verbal
En una negociacin, adems de hablar y escuchar a nuestro oponente con objeto de determinar sus deseos y
necesidades, debemos observar con mucha atencin todos sus gestos. Se ha demostrado que en una conversacin
normal 35% del significado es intercambiado por medio de palabras y 65% se realiza mediante comunicacin no verbal.
Por ejemplo, si en el curso de una negociacin uno de los miembros de repente se repliega en su silla y cruza los brazos
con brusquedad, lo ms probable es que hay ocurrido algo que lo molest. La tensin tambin puede manifestarse de
muchas maneras: ruborizndose, contrayendo los msculos faciales, agitndose nerviosamente, rindose de forma
forzada y otras.
Es perfectamente conocido que el significado de las palabras puede cambiar de acuerdo con ciertos movimientos del
cuerpo, gestos acercamientos y contacto corporal, actitudes y uso del espacio que manifestamos durante la
conversacin, por lo que es sumamente importante estar conscientes de estos significados para asegurarnos una actitud
congruente entre lo que decimos en forma verbal y el mensaje que enviamos y recibimos en forma no verbal. Por
ejemplo, es importante conocer que existen culturas de alto contacto corporal, en las cuales tocarse, abrazarse y besarse
en seal de saludo es perfectamente normal (rabes, judos, europeos del este), en cambio los ingleses y europeos del
norte y la mayor parte de los asiticos pertenecen a culturas denominadas de bajo contacto fsico.

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En consecuencia, la informacin comunicada verbalmente est sujeta a muchas diferencias socioculturales. Gente de
culturas diferentes al expresarse en forma no verbal, lo harn en forma diferente una de otras.
La comunicacin no verbal, puede ser activa o pasiva. La comunicacin no verbal activa ser el comportamiento que el
interlocutor puede modular y controlar en forma consciente y planeada, mientras que la comunicacin no verbal pasiva no
es una comunicacin interpersonal y se define como la percepcin de signos ocultos o implcitos en donde no se tiene
control, ya que el mensaje es permanente y el resultado depender de la interpretacin del receptor.
En lo que se refiere a la comunicacin no verbal de tipo activo, se pueden reconocer seis categoras de esta
comunicacin:
1.

Cintica o de movimiento (uso de las manos, movimientos de cabeza, gestos faciales, manera de sentarse,
etc.)

2.

Apariencia (ropa, accesorios, corte de pelo, etc.)

3.

Oculsica (contacto visual, direccin de la mirada)

4.

Hptica (contacto corporal, dar la mano, abrazos, saludar con beso)

5.

Proxmica (uso del espacio)

6.

Paralenguaje (volumen de voz, entonacin, timbre, velocidad, empleo de ruidos, murmullos, gruidos, etc.)

Algunos de los elementos que actan como transmisores en la comunicacin no verbal de tipo pasivo pueden ser:

Simbolismo de los colores (colores de luto, alegra, etc.)

Numerales y formas de contar (nmeros de buena y mala suerte)

Emblemas y smbolos (seales viales, emblemas religiosos, etc.)

Mensajes olfatorios

Es bien conocido el simbolismo que los colores tienen en las diferentes culturas y por esta razn importantes compaas
transnacionales tienen evidencias de costosos errores basados en el uso inadecuado de los colores. Por ejemplo, la
asociacin del color negro con la muerte y la desgracia, no es universal. En muchos pases de Asia el color de duelo es
precisamente el blanco; el amarillo es un color muy utilizado para anuncios en el mundo occidental, sin embargo, para los
chinos es la representacin del antiguo rgimen imperial y en consecuencia inaceptable en la Repblica Popular China.
En Estados Unidos la poblacin desea tener dientes blancos y en cambio en ciertos pases del sudeste de Asia, un grupo
de status es precisamente tener dientes negros.
La importancia de los nmeros, la forma de contar y de expresar numerales en diferentes reas del mundo es tambin
muy conocida.
Los diferentes significados de ciertos nmeros, vara considerablemente y por ello el desconocimiento de estos
significados puede causar problemas y an ms, serias confusiones en diversas regiones del mundo.
Todas las culturas usan smbolos, sin embargo, lo que los smbolos representan vara mucho en relacin con la cultura
de que se trate. Algunos smbolos son de carcter netamente nacional, como puede ser una bandera o un escudo
nacional, otros como el crculo con una lnea diagonal se acepta como un smbolo universal de la negacin.
Si a este smbolo se le agrega la imagen de un cigarro prendido, quedar claro el significado de No fumar. En los
ltimos aos se ha desarrollado todo un sistema de signos que se ha adoptado a nivel mundial y se utiliza en carreteras,
aeropuertos y eventos de carcter internacional para facilitar el trfico de personas y mercancas sin que se requieran
descripciones verbales. Sin embargo, no se pretende que todos los smbolos tengan carcter universal, algunos
smbolos, como aquellos que con significados polticos o religiosos que pueden causar diferentes efectos entre personas
de culturas diferentes.

A N T O L O G A

2 2

En lo referente a los mensajes enviados por medio de olores, es difcil para personas provenientes de las Amricas (del
norte, centro y sur), norte de Europa, Japn, Australia y Nueva Zelanda, entender que esto se considere como
comunicacin no verbal. La ausencia de mensajes olfatorios es simplemente normal en medio de sociedades no
olfatorias, y cualquier olor existente relacionado con el cuerpo humano se considera altamente ofensivo. Sin embargo, en
otras culturas la existencia de estos mensajes olfatorios representa una fuente de informacin, ya que es posible
reconocer dentro de estos olores, situaciones de miedo, tensin, confianza o tranquilidad.
La dificultad para evaluar las formas no verbales de comunicacin, ya sean activas o pasivas, reside en gran medida en
que se encuentran vinculadas con el subconsciente y con las emociones. Para resolver este problema se debe emplear
la llamada intuicin que no es ms que la habilidad para realizar pequeas e innumerables observaciones, habilidad
donde las mujeres parecen tener mucho ms dominio que los hombres, sin permitir que esto sea considerado como
absolutamente cierto. La realidad es que todos seramos mejores negociadores si pudiramos adquirir la capacidad
adecuada para comprender los gestos, la habilidad suficiente para observar detalles y la intuicin apropiada que parece
ser innata en las mujeres.
En resumen, debemos negociar de manera tal que nuestro oponente se nos revele plenamente. Nuestro propsito debe
ser el determinar sus necesidades, sus motivos y sus deseos, y esto slo lo conseguiremos formulando preguntas,
escuchando con atencin, observando sus ademanes y cuidando su forma de hablar, tomando nota de sus gestos y otras
formas de su comunicacin no verbal, sin pasar por alto sus tensiones emocionales ni las diferencias culturales que
pueden separamos.

A N T O L O G A

UNIDAD

2. EL EMPRESARIO

2 3

2 4

A N T O L O G A

Como lo propuse en pginas precedentes, la

LOS MEGAEMPRESARIOS

accin de los empresarios se encuentra mediada

FRENTE A SUS MEGAEMPRESAS

objeto de simplificar, defin a la empresa, al

por la accin de otros conjuntos de sujetos. Con el


mercado, al empresariado y al gobierno/sistema

poltico, como las mediaciones principales que se constituyen en instrumentos y, al mismo tiempo, en lmites de la accin
empresarial. Las estrategias que guan la accin de los empresarios a travs de esas cuatro mediaciones tpicas
constituyen lo que denomin como racionalidad empresarial, objeto de estudio de esta investigacin. De all que los
prximos cuatro captulos, comenzando con ste, los haya dedicado a profundizar en las complejidades que imponen
esas cuatro mediaciones tpicas.
En el captulo precedente introduje a los actores particulares de la investigacin, esto es, defin a los conjuntos de
megaempresas y de megaempresarios a observar, y present sus caractersticas principales. Suger, asimismo, la
necesidad de analizar los aspectos de la dinmica de las estructuras de las megaempresas como mediacin de la accin
empresarial; sin embargo, persist, implcitamente, en el anlisis de las megaempresas y de los megaempresarios como
unidades, apropindome de la definicin operativa del actor empresarial postulada por Garrido (1992).1
Si bien en los captulos posteriores (9 al 11) volver a utilizar esa definicin operativa, por las ventajas que otorga para el
anlisis del actor empresarial en su relacin con el mercado, el empresariado y el gobierno/sistema poltico; es necesario
introducir aqu un parntesis.
Resulta necesario postular, llegados a esta altura, que la racionalidad del actor empresarial se debe entender como una
combinacin de las elecciones deliberadas de los empresarios al tiempo que como producto de organizaciones que
funcionan conforme a determinados patrones de comportamiento. Esto en tres sentidos: En primer lugar, la
operativizacin de las decisiones es un producto organizacional; en segundo lugar, las acciones de los empresarios
echan a andar rutinas organizacionales que, al mismo tiempo, suelen ser sus nicas opciones disponibles; por ltimo, los
productos organizacionales estructuran la situacin y establecen los lmites que circunscriben la decisin de los
empresarios a cualquier asunto (Allison, 1969).
El actor empresarial no es pues monoltico, es una constelacin organizacional en cuya cspide se encuentran los
empresarios. Y si esto es cierto para cualquier empresa de regular tamao, lo es ms para las megaempresas que estoy
analizando.
Como entidad compleja, no ya como individuo,2 el actor empresarial debe su actuacin no slo a las opciones a las que
hace, frente en tanto que singularidad, sino tambin a la interaccin entre las opciones de los conjuntos de oportunidad
de los individuos y de las tramas organizacionales que lo componen.
En el Captulo 3 introduje la idea de que la subordinacin del trabajo al capital, con el objeto de garantizar su valorizacin,
requera, entre otras cosas, de un conjunto de formas de organizacin; productiva. En los Captulos 4 al 6 intent
mostrar que esas formas organizacionales se encuentran determinadas social e histricamente y que, por tanto, iban
adecundose en consonancia con las relaciones de poder al interior de la sociedad capitalista.
En la medida en que se trata de formas que, si bien son productos fundamentalmente derivados del patrn de
acumulacin, se operativizan y se singularizan al nivel de las empresas, en las pginas siguientes tratar de hacer una

Garrido sostiene que "el actor empresarial se define en trminos dinmicos por la interrelacin entre las
categoras empresa/empresario, y a su vez la de stas con los otros actores sociales" (Garrido, 1992: 19).
2

Categora con la que fue tratado en la Primera Parte de este trabajo.

A N T O L O G A

2 5

presentacin escueta de las caractersticas con que fueron evolucionando los planteamientos y las prcticas de la
organizacin de las empresas.
Tres largas referencias de Marx servirn para plantear mejor la cuestin:
En la manufactura, la organizacin del proceso social de trabajo es puramente subjetiva, combinacin de obreros parciales; en el sistema
de las mquinas, la gran industria posee un organismo de produccin totalmente objetivo al cual el obrero encuentra como condicin de
produccin material, preexistente a l y acabada. En la cooperacin simple, e incluso en la que se ha vuelto especfica debido a la divisin
del trabajo, el desplazamiento del trabajador aislado por el obrero socializado sigue siendo ms o menos casual. La maquinaria, con
algunas excepciones ... slo funciona en manos del trabajo directamente socializado o colectivo. El carcter cooperativo del proceso de
trabajo, pues, se convierte ahora en una necesidad tcnica dictada por la naturaleza misma del medio del trabajo (Marx, 1867:469-470).
La escisin entre las potencias intelectuales del proceso de produccin y el trabajo manual, as como la transformacin de las mismas en
poderes del capital sobre el trabajo, se consuma, como ya indicramos, en la gran industria, erigida sobre el fundamento de la maquinaria
(Marx, 1867:516).
La subordinacin tcnica del obrero a la marcha uniforme del medio de trabajo y la composicin peculiar del cuerpo de trabajo, integrado
por individuos de uno u otro sexo y perteneciente a diversos niveles de edad, crean una disciplina cuartelaria que se desenvuelve hasta
constituir un rgimen fabril pleno y que desarrolla completamente el trabajo de supervisin ... y por lo tanto, a la vez, la divisin de los
obreros manuales y capataces, entre soldados rasos de la industria y suboficiales industriales ... El cdigo fabril en el cual el capital
formula, como un legislador privado y conforme a su capricho, la autocracia que ejerce sobre sus obreros -sin que en dicho cdigo figure
esa divisin de poderes de la que tanto gusta la burguesa, ni el sistema representativo, an ms apetecido por ella- no es ms que la
caricatura capitalista de la regulacin social del proceso laboral (Marx, 1867:517).

Las teoras organizacionales han tematizado esta problemtica de una manera casi obsesiva. La necesidad tcnica de la
cooperacin en el proceso de trabajo, la separacin entre trabajo intelectual y manual, las estructuras de supervisin y la
subordinacin del trabajo a la autoridad inmediata del capital, han dado lugar a desarrollos tericos ya prcticas cuya
historia, como bien seala Ibarra Colado (1991), es en algn sentido la historia del capitalismo.
Prueba de ello es que, poco menos de cien aos despus de la referencia marxiana, Robert Dubin, prominente terico de
la escuela de las Relaciones Humanas, sostuvo que:
El hecho central de la vida laboral, a medida que ha continuado la industrializacin, es que el trabajador se comporta como lo hace en
tanto desempea su trabajo debido a las tecnologas con las cuales trabaja. Las tecnologas del trabajo estn determinadas por criterios
distintos a las caractersticas sociales del hombre. El actor humano se ve atrapado en comportamientos necesarios que son de una
manera organizacional pertinentes e imperativos, pero que son normativamente neutros en sus consecuencias para el individuo. Esto
significa que, desde el punto de vista del actor humano, su comportamiento resulta imperativo o necesario, y que ya no se encuentra
dentro de la gama de la accin social voluntaria. El hombre queda atrapado en comportamientos necesarios, totalmente legtimos en su
sociedad, pero sobre los cuales no ejerce ningn controlo eleccin distinta a la simple eleccin que ejerce entre desempearlos o no
desempearlos (Dubin, 1959:139-140).

La experiencia acumulada entre ambas percepciones coloca la situacin en una disyuntiva hacia la cual la administracin
empresarial ha puesto sus mayores talentos; el dilema se plantea en trminos de la bsqueda, diseo e implementacin
de mtodos que rebajen costos, aumenten la produccin, mejoren la calidad y disminuyan los desperdicios, al tiempo que
impulsen la cooperacin de los individuos para alcanzar esas metas tcnicas. Como afirma Roethlisberger:
No slo tiene que procurarse su buena voluntad (la del trabajador) para que los servicios de ellos contribuyan a esos propsitos, sino que
tambin debe ver que al dar sus servicios para esos fines ellos obtengan satisfacciones sociales que los hagan que siempre estn
deseosos de cooperar (Roethlisberger, 1941a:284).

A N T O L O G A

2 6

Planteado el problema en estos trminos, entre la bsqueda de la racionalidad tcnica y el consentimiento hacia ella, la
observacin del comportamiento de las empresas, y, en muchos casos, las prescripciones en tomo a su funcionamiento
ideal, evolucionaron, principalmente, a partir de un detonante comn en dos caminos paralelos. En uno, desde un punto
de vista administrativo, la organizacin empresarial represent desafos relacionados con cuestiones tales como el
planteamiento, la estructuracin, la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo
dentro de una organizacin (Chiavenato, 1982). En el otro, con un ngulo de aproximacin fundamentalmente laboral, se
observaron las particularidades de la organizacin social del trabajo, las condiciones laborales (estructuraciones
productivas, mercados de trabajo, sistemas de relaciones industriales, etc.) y los sindicatos, entre otros.
Los recorridos seguidos por las distintas problematizaciones en tomo a estos dos enfoques de la organizacin
empresarial me permitirn estructurar un compendio de la evolucin en la concepcin de las caractersticas, fortalezas y
debilidades de la estructura de las empresas que considero absolutamente indispensable reconstruir. Ms all de sus
aciertos o falsedades, ms all de sus discusiones y crticas mutuas y/o ajenas, lo cierto es que las distintas teoras
permiten desnudar la gama de preocupaciones que han sido enfocadas en distintos momentos por las empresas.
El detonante comn a ambas perspectivas lo constituyen los trabajos de los autores de la llamada Escuela Clsica o de
la Administracin Cientfica (Taylor, Ford, Fayol). Los trabajos pioneros de estos autores, publicados entre 1895 y 1930,
configuraron lo que, a los efectos de esta investigacin, se puede llamar la matriz organizacional clsica. En relacin con
los aspectos vinculados a las relaciones laborales.
[...] desarrollaron los medios para estandarizar y medir las tareas de trabajo con la mira de seleccionar el mejor mtodo e inculcarlo
mediante entrenamiento al operador. Acompaando a estos desarrollos, el estudio de tiempo y movimientos, la descripcin de puestos y
la reingeniera industrial, lleg la ingeniera human, con su nfasis en la seleccin de individuos que estuvieran mejor adaptados a los
requerimientos del trabajo (Dubin, 1974: 85)

desde el punto de vista administrativo, los clsicos pusieron el nfasis en la estructura de organizacin formal:
Para tratar racionalmente a la organizacin, sta se debe caracterizar por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de
las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo se puede dar verticalmente (niveles de autoridad) y horizontalmente
(departamentalizacin). Sin embargo, a medida que ocurre la divisin del trabajo y la especializacin, debe darse la coordinacin para
garantizarla perfecta armona del conjunto y, consecuentemente, la eficiencia de la organizacin (Chiavenato, 1982:98)

A partir de aqu, de la racioanlizacin de los procesos de produccin, administracin y control en la matriz clsica, los dos
enfoques (administrativo y laboral) comienzan a especializarse en sus nfasis respectivos. La perspectiva administrativa
puso el nfasis en cuatro temas fundamentales: (a) Las relaciones humanas, (b) La estructura administrativa, (c) La toma
de decisiones y (d) el ambiente de la empresa.
a.

La preocupacin por las relaciones humanas se finc en torno al conflicto industrial, visto como el choque entre
objetivos de las organizaciones versus los objetivos individuales de sus participantes. O para decirlo mejor, en
la forma de evitarlo.

La escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, Lewin, Roethsilberger, Dubin, entre otros), impulsora de este
nfasis, observ el problema desde los mecanismos para la integracin de los recursos humanos a los
requerimientos organizacionales. A diferencia de la Escuela Clsica, la docilidad de los hombres frente a la
organizacin no poda lograrse slo con el diseo ingenieril de los puestos de trabajo, sino auscultando las
necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores a partir de los aspectos emocionales y no racionales de su
comportamiento y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que lo realizan y ejecutan, la

A N T O L O G A

2 7

atencin hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales y fundamentalmente, el impacto sobre
todos ellos de los grupos informales.
El liderazgo fue puesto como una funcin derivada de cuatro factores: recompensas alternas, poder, xito y valores
compartidos. Esto es, el liderazgo se consider como resultante de una relacin positiva respecto de: (i) las
recompensas que se proporcionan, (ii) la capacidad de monopolizar recompensas y castigos, (iii) la experiencia
previa positiva de sus seguidores, (iv) el nmero de subordinados entre los que se reparten las recompensas y (v)
el carcter equitativo de la distribucin de recompensas y castigos; y de una relacin negativa con el valor de las
recompensas alternativas que pueden procurarse los subordinados (Homans, 1956).
La motivacin se interpret como una variable dependiente de los incentivos y, se distinguieron entre incentivos
monetarios y no monetarios. Estos ltimos respondan a supuestas necesidades de obtener un status ms elevado,
recibir responsabilidades mayores, participar en las decisiones sobre el trabajo, recibir elogios pblicos de los
superiores y recompensas simblicas. Y a partir de ello, se propuso como estrategia el pago en dinero, status y
poder (Dubin, 1958).
Respecto de la comunicacin, un estudio de Reothlisberger (1941) sugiri que el liderazgo era tambin dependiente
del tipo de smbolos usados y que el xito en la disposicin correcta de dichos smbolos obedeca, a su vez, al
manejo adecuado de los contextos en los cuales se usaban. Las proposiciones en este sentido apuntaron a la
capacidad de direccin sobre los trabajadores sobre la base de la manipulacin afincada en el liderazgo y la
comunicacin.
La organizacin informal pas a ser profusamente investigada, tanto en sus caractersticas como en sus orgenes.
La conclusin ms ampliamente difundida entre estas investigaciones fue que, a diferencia de lo que sostena la
opinin mayoritaria de la poca, os grupos informales resultaban funcionales para el buen desempeo
organizacional al proporcionar escenarios estimulantes para las personas que inducen a su cooperacin
(Reothlisberger, 1945 y Dubin, 1974).
b.

Desde el punto de vista de la estructura administrativa la problemtica se centr en derredor de dos ejes
temticos: por un lado, se percibi la burocratizacin de las empresas, y, por el otro, el crecimiento exagerado
de las organizaciones.

Basados en la teora weberiana de la burocracia, Robert K. Merton y Reinhard Bendix, sugirieron la existencia de
disfunciones en la racionalidad burocrtica que llevaban a la ineficiencia de la organizacin. Merton sugiri la
existencia de un comportamiento patolgico en la medida en que:
Para que la burocracia opere con xito, debe alcanzar un elevado grado de confiabilidad de en le comportamiento y de un grado
extraordinario de conformidad con las pautas prescritas de accin.
De ah se desprende la importancia fundamental de la disciplina...
La disciplina puede ser efectiva solo si la pauta ideal est sostenida por sentimientos que entraen devocin a las propias
obligaciones, un agudo sentido de las limitaciones de la autoridad y competencia que se ejerza y un desempeo metdico de las
actividades rutinarias... Por el momento, basta observar que para lograr disciplina (la necesaria confiabilidad de la respuesta), estos
sentimientos suelen ser ms intensos de lo que tcnicamente es necesario... Pero este mismo nfasis conduce a la transferencia de
sentimientos, de las metas de organizacin a los detalles particulares de comportamiento requeridos por los reglamentos...
Esto puede exagerarse hasta el punto en el cual el inters principal en el cumplimiento de los reglamentos interfiera con el logro de
los propsitos de la organizacin ( Merton, 1940:239)

Por su parte, Bendix sostuvo que todas las organizaciones en gran escala requieren un fundamento irracional
adecuado para su xito, dado que:
Para su fundamento, tales organizaciones dependen de una jerarqua de autoridad claramente comprendida. Sin embargo, se
derrumbaran si todo funcionario siguiera al pie de la letra todos los reglamentos y consultara con su supervisor cada vez que estos
reglamentos no proporcionaran orientacin suficiente. Tal comportamiento burocrtico tpico podra inferir con el funcionamiento de la
organizacin en todos los puntos. Por otra parte, todas las organizaciones dependen de la habilidad y disposicin de sus empleados para
actuar por propia iniciativa siempre que sea necesario. No obstante eso sera claramente incompatible con su operacin efectiva, si todo
funcionario desempeara el asunto que se ha asignado de acuerdo con su juicio independiente. En consecuencia, es imperativo que los

A N T O L O G A

2 8

empleados industriales y gubernamentales de todas las categoras observen el equilibrio entre obediencia e iniciativa que puede
atemperar su apego a las reglas formales mediante un ejercicio prudente del juicio independiente, y que ajusten su iniciativa al marco de
los reglamentos formales (Bendix, 1947: 549).

Por el lado del crecimiento de las estructuras empresariales, un conjunto de autores a los que se suele agrupar bajo
el mote de escuela neoclsica, operacional o del proceso administrativo (Drucker, Koontz y ODonnell, Odiorne,
Gelinier, entre los ms destacados) sealaron que el avance tecnolgico, las innovaciones, la intensificacin de las
comunicaciones, la diversificacin de las lneas de produccin y los mercados en expansin aumentaron la
complejidad de asuntos empresariales, motivo por el cual propusieron como respuesta necesaria la
descentralizacin y la delegacin de la autoridad. Si bien el crecimiento en s no fue visto como un sntoma de
inadecuacin por parte de la empresa, la sobrecarga de trabajo poda significar la prdida de vitalidad y el
estancamiento.
Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, los autores neoclsicos pusieron el nfasis en la
estructura organizacional de la empresa e indicaron que la organizacin deba desarrollar una especializacin
vertical (proporcionando mayor nmero de niveles jerrquicos) y/o una especializacin horizontal, respecto de la
cual se volvieron especialistas (Proporcionando mayor nmero de rganos especializados, o sea, la
departamentalizacin) (Chiavenato, 1982).
c.

En trminos de la toma de decisiones el tema fundamental gir alrededor de la conceptualizacin de la


empresa como un sistema decisional, y de la racionalidad limitada asociada a l. Los autores que observaron
desde esta perspectiva (Simon, March Barnard, Argyris, Likert, Cyert) postularon que los individuos que
participan en las organizaciones perciben, razonan, actan racionalmente y defienden su participacin o no,
como individuos tomadores de decisiones (Chiavenato, 1982:431).

Simon conceptualiz a la organizacin como:


El complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo
proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la informacin de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus
decisiones y tambin una serie de expectativas fijas y comprensibles de que los dems miembros del grupo estn haciendo y de
cmo reaccionarn ante lo que l diga o haga (Simon, 1947: XV).

Desde esta perspectiva, se esgrimi una crtica feroz sobre los supuestos tericos de la organizacin formal porque:
Reuniendo la evidencia relativa al impacto de los principios de la organizacin formal sobre el individuo, se saca la conclusin de que
existen ciertas incongruencias bsicas entre las tendencias de crecimiento de una personalidad sana y los requisitos de la
organizacin formal. Si se usan los principios de la organizacin formal como estn idealmente definidos, entonces los empleados
tendern a trabajar en un ambiente en el cual (1) encuentren un control mnimo sobre su mundo de trabajo cotidiano, (2) se espera
que sean pasivos, dependientes y subordinados; (3) se espera que tengan perspectivas a corto plazo; (4) se espera que se
perfeccionen y valen el uso frecuente de unas pocas habilidades superficiales; y (5) se espera que produzcan bajo condiciones que
conducen al fracaso psicolgico. Todas estas caractersticas son incongruentes con las que se postula que desean los seres
humanos sanos... Los resultantes de esta falta de congruencia son frustracin, fracaso, perspectivas a corto plazo y conflictos

(Argyris, 1960: 158-159)


A cambio de ello postularon que:
Debe ponerse nfasis sobre el hecho de que gran parte del comportamiento de los grupos sociales es automtico o autnomo... [es] decir
que lo que ocurre no est dirigido desde arriba sino que es el resultado espontneo de la interaccin entre personas. Lo que esto
significa en la prctica es que las personas pueden estar condicionadas (por entrenamiento, educacin y por muchos otros mtodos), de
manera que se comportan colectivamente como lo consideramos la forma apropiada (Barnad, 1945:50).

2 9

A N T O L O G A

Sin embargo, como bien se preguntaba Simon, lo que segua era descubrir por qu existen cdigos de identificacin,
finalidades y fidelidades tales que mantengan unida la organizacin. Y su respuesta fue que:
La situacin organizativa moldea creencias y actitudes... que la organizacin... si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus
efectos sobre el coportamiento...Es decir, que operan por medio de ... identificaciones y lealtades, autoridad y comunicaciones (Simon,
1947:XVII-XVIII).

El resultado de ello es que las organizaciones administrativas se asumen como sistemas de comportamiento cooperativo.
Sus miembros orientan sus comportamientos con respecto a ciertos objetivos que son asumidos como los de la
organizacin y prefieren un mismo conjunto de consecuencias.
Este principio poda ser obscurecido por dos problemas. Por un lado, exiga la coordinacin del conocimiento para que
cada uno pueda hacerse expectativas del comportamiento de los otros y sobre las cuales basar sus propias decisiones.
Esto es, la necesidad de acompaar al principio de cooperacin con el de coordinacin.
El segundo problema se refiri a que el comportamiento de los individuos no slo se encuentra orientado hacia los
objetivos de la organizacin (an cuando puedan ser reconocidos como propios), sino tambin hacia sus objetivos
personales; y estos dos grupos de objetivos podan entrar en conflicto. La consecuencia de ello es que la actividad en la
organizacin corra el peligro de volverse competitiva en lugar de cooperativa. En esos casos cada individuo transforma
su comportamiento en estratgico y o ajusta si descubre las intenciones competitivas de otros miembros de la
organizacin o como tctica defensiva para evitar el reconocimiento de sus intenciones por parte de ellos. En ese caso,
los comportamientos conjunto de consecuencias ptimas para cada miembro de la organizacin, se hacan diferentes.
El contexto organizacional sirve, entonces, para situar a sus miembros en un medio ambiente que proporciona la
informacin necesaria para tomar decisiones correctas, y en el cual tiene lugar la eleccin individual. Los medios de que
se sirve la organizacin para influir en las decisiones de sus miembros son:
1.

La organizacin divide el trabajo entre sus miembros...

2.

La organizacin establece prcticas tipo...

3.

La organizacin transmite las decisiones hacia abajo a travs de sus filas, estableciendo sistemas de
autoridad y de influencia...

4.

La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en todas las direcciones y a travs
de los cuales fluye la informacin para la toma de decisiones...

5.

La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros. Pudiera llamarse a esto la interiorizacin de la


influencia (Simon, 1947: 98-99).

El comportamiento, sin embargo, no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos por tres razones: (a) porque el
conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario; (b) porque slo es posible anticipar los valores de manera
imperfecta; y (c) porque slo se pueden observar unos pocos de todos los comportamientos posibles.
Como resultado de estas condiciones el comportamiento de los individuos adquiere caractersticas de un proceso de tres
etapas:
1)

El individuo (o la organizacin) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a
dedicar sus actividades, a los mtodos generales que va a emplear para alcanzar esos valores y a
los conocimientos, habilidades e informacin que necesitar para tomar determinadas decisiones...
la actividad decisoria que acabamos de describir podra llamarse planificacin esencial...

2)

El individuo disea y establece los mecanismos que dirigirn su atencin, canalizarn la informacin
y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones especficas diarias se acomoden
al plan esencial. Esta actividad decisoria puede llamarse planificacin de procedimiento...

3)

El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco
suministrado por las etapas (1) y (2) (Simon, 1947: 92-93)

A N T O L O G A

3 0

Este proceso es determinado por la eleccin entre alternativas que se tienen a mano. Posteriormente, si las elecciones
producen efectos positivos, las decisiones tomadas servirn de base para las dems decisiones sobre ese tema.
d.

La teora de sistemas (Katz y Kahn, Rice, etc.) conceptualiz a la organizacin como un sistema abierto y
entendi a este como [...] esa pauta recurrente de acontecimientos, que se diferencia de la corriente de vida
ms general en la que ocurre y vuelve a ocurrir, y de la que es dependiente (Katz y Kahn, 1966:498)

Este proceso dinmico y recurrente que es la organizacin, se supone que funciona a partir de tres procesos sistmicos
bsicos, los ciclos de insumos, transformacin y resultados. Los ciclos de insumos y resultados operan en relacin con el
ambiente del sistema, mientras que el de la transformacin lo hace ntegramente al interior del mismo.
En el intercambio con el ambiente el sistema define sus propios lmites. Las propiedades caractersticas de esa relacin
son: (1) la negentropa, que se opone a la tendencia que tienen todos los sistemas a gastarse; (2) la retroalimentacin,
respuesta a la informacin que el propio funcionar proporciona; (3) la homeostasis, tendencia a mantener un Estado
estable; (4) la equifinalidad, tendencia a usar diferentes pautas para producir el mismo efecto; y (5) la diferenciacin,
tendencia a desarrollar la estructura (Katz y Kahn, 1966).
Desde este enfoque, la particularidad de las organizaciones humanas resulta en que se trata de sistemas abiertos
carentes de estructura en un sentido anatmico.
[...] no obstante, s tienen estructura, pues no se trata de una informe suma de individuos interactuantes dedicado a crear
alguna combinacin de acontecimientos lograda al azar... Los acontecimientos se encuentran estructurados y las formas
que adquieren tienen propiedades dinmicas. Como sistemas creados artificialmente, las organizaciones sociales son
conjuntos de acontecimientos conductuales que tienen una pauta... En el sentido ms general, la estructura de una
organizacin social se encuentra contenida en sus distintas funciones (Katz y Kahn, 1966: 499).
Por esa misma caracterstica, por depender el mantenimiento de su estructura de la interaccin de sus miembros, la
organizacin se encuentra abierta en un grado notable y posee una vulnerabilidad persistente e inherente respecto de su
ambiente.
A los recorridos mencionados, algunos autores incorporaron el concepto de contingencia (Kast y Rosenzweig, Perrow,
Luhmanm, etc.) y avanzaron ms en la problemtica de la dependencia de la organizacin respecto del sistema social.
De acuerdo con Kast y Rosenzweig:
Una suposicin subyacente en el punto de vista de la contingencia es que debe haber una congruencia entre la organizacin y su
medio ambiente y entre los diversos subsistemas. La funcin administrativa esencial es maximizar esta congruencia. El ajuste adecuado
entre la organizacin y su medio ambiente y el diseo de una organizacin interna apropiada conducir a una mayor eficiencia, efectividad
y satisfaccin de los participantes (Rosenweig, 1973:122).

Desde esta perspectiva dos elementos resultan claves para el bienestar de la organizacin: el medio ambiente y los
lmites del sistema. Aunque identificables, los lmites se presumen permeables producto de una apertura selectiva de
parte de la organizacin respecto de los insumos. Esta funcin, considerada vital, reduce la complejidad del medio
ambiente y permite a la organizacin trabajar con una gama limitada de insumos sobre todos los posibles.
En cuanto al primer elemento, se postula una relacin bidireccional, el ambiente se conceptualiza como el entorno de la
organizacin con el cual intercambia informacin, energa y materiales; mientras que se considera a la organizacin
como un subsistema del medio. El hecho fundamental del medio ambiente es su efecto directo sobre la forma en que la
organizacin estructura sus actividades.

A N T O L O G A

3 1

Luhmann llega a postular que, a diferencia de la creencia general acerca de que las organizaciones reaccionan a su
propio crecimiento con la burocratizacin:
[...] las cantidades de decisin no pueden crecer a voluntad. De all debe intentarse comprender con mayor exactitud el proceso de
constitucin de los elementos del sistema, s decir, comprender cmo construye la complejidad y al mismo tiempo la hace posible de
manipulacin (Luhmann, 1970:40).

Por lo tanto:
[...] las decisiones son.... elementos combinatorios de sistemas sociales complejos, cuya unidad en cuanto elemento y cuya contingencia (
es decir, su referencia a alternativas) son constituidas en el sistema mismo. El proceso de constitucin se encuentra siempre bajo la
condicin de la complejidad, que l por su parte coproduce, lleva y dado el caso, aumenta... En propiedad decide entonces el sistema
social organizacin, por lo pronto no como decisin sobre la accin colectiva, sino al hacer necesaria la relacin selectiva y al individualizar
los puntos de unin de los procesos de responsabilizacin. Esto hace comprensible que en sistemas organizacionales slo se llega a
decisiones mediante la relacin con otras decisiones que se imponen como supuestos... Las suposiciones de decisiones salen de los
lmites del sistema. Es decir, que las premisas, en primer lugar, no son dadas como fines que se intenta alcanzar, sino que aparecen como
situaciones abiertas de eleccin, que buscan sus problemas y sus fines y que deben reclutar aun a su sujeto de decisin... La decisin es
as una forma para sucesos a los cuales puede servir de base la selectividad de las relaciones de sistema y medio en situaciones abiertas,
y siempre que se escoge esta forma y se sistematiza, surgen sistemas sociales organizados. (Luhmann, 1978: 43-54)

A N T O L O G A

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UNIDAD

3. EL PROYECTO EMPRESARIAL

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A N T O L O G A

IMAGEN DE
LA EMPRESA

A qu tipo de exportadores les resulta til el presente documento?


Es un documento de aplicacin general para una amplia gama de situaciones. Se dirige
a exportadores que operan un esquema especializado y consolidado en el mercado
externo, a exportadores iniciados, a exportadores indirectos y para aquellos que

intentaron sin xito operaciones exportadoras y desean aprender cmo hacerlo, a efectos de intentar una siguiente
participacin en el comercio exterior.
Los cuatro tipos suponen un empresario bsico con una disponibilidad de capital, experiencia administrativa y actitud de
negocios.
Cmo se puede leer y utilizar este documento?
El documento est dividido en dos partes, la correspondiente al Texto y la segunda parte en donde se presentan
ejercicios y respuestas con el fin de que el empresario al final, pueda elaborar su propio Plan de Negocios.
En el texto se desarrolla el concepto y anlisis de lo que se concibe como Plan de Negocios par el exportador que cubre
los contenidos bsicos, esto es:

Panorama general del Plan, con una descripcin y explicacin de cada uno de sus elementos y la forma
general de prepararlos.

Se analiza la utilidad e importancia de cada uno de sus componentes y el papel que juegan para que el
proyecto exportador tenga xito.

Se proporcionan los aspectos econmicos fundamentales del Plan; es decir, la metodologa para investigar el
mercado, con ejemplos, ejercicios y sus respuestas.

Caractersticas principales de los mercados internacionales en este proceso de creciente globalizacin, que debe tomar
en cuenta el exportador, con una gua que le permita revisar cada uno de ellos. Incluye un ejemplo que ilustra lo
anterior, de una empresa productora de pigmentos.

Cada uno de ellos puede ser til a los segmentos de los exportadores ms sofisticados en la formulacin de su Plan de
Negocios, sin embargo, siempre se facilitar su comprensin si se cuenta con una preparacin aunque sea elemental
sobre aspectos tericos de economa y preparacin de proyectos.
En la segunda parte que contiene los ejercicios, se aplican a cada uno de los principales componentes del Plan de
Negocios.
La naturaleza de los ejercicios, ya sea en bloques de preguntas o problemas, atienden tanto a situaciones reales como
hipotticas y tienen que someterse a una auto calificacin contrastada con los ejercicios resueltos, a la vez que podr
medir la cobertura de aprendizaje del lector.
Objetivo y usos del Plan de Negocios
El objetivo principal de un Plan de Negocios en general, incluyendo la exportacin, es demostrar que un proyecto de
exportacin es viable y que constituye una buena inversin de recursos. Esto significa que el rendimiento del proyecto,
los beneficios o ingresos, son superiores a los costos. El rendimiento se mide en relacin a una tasa de inters que se
obtendra de una inversin alternativa.
Para determinar esta viabilidad y conveniencia del proyecto o proyectos de exportacin, deben determinarse los
principales conceptos de ingresos y costos esperados. Pero el Plan de Negocios no se limita exclusivamente a la parte
financiera. El Plan tambin seala otros aspectos fundamentales como son los recursos humanos, tcnicos y fsicos
necesarios para el proyecto, el plan o programa de comercializacin, el estudio del mercado con el anlisis de la
competencia y cada uno de los pasos para llevar a cabo el proyecto, con un programa de ejecucin.

A N T O L O G A

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Contar con un Plan de Negocios, es contar con una herramienta empresarial que coadyuva al buen desempeo de la
actividad de la empresa, ya que ello permite:

Atraer inversionistas.

Garantizar a los bancos, cuando se requiere financiamiento.

Es un informe y a la vez un instrumento de evaluacin para confrontar las expectativas para los socios
corporativos en alianza estratgica.

De igual manera, constituye una herramienta para inversionistas con capital de riesgo

Permite evaluar la posibilidad de exportar un producto que ha tenido xito en el mercado interno.

Sirve como gua, para dar seguimiento y autoevaluacin de la actividad de la empresa en su conjunto.

Contribuye a crear confianza entre los consumidores y proveedores potenciales en el extranjero.

Elementos de un Plan de Negocios


Los principales son:

Resumen ejecutivo. Es una parte breve pero de gran importancia porque es la que generalmente se lee. Debe por tanto
presentar en forma concisa y clara el panorama general del plan.

Descripcin del negocio. Describe en detalle los productos o servicios que se ofrecern en los mercados internacionales.
Debe destacar la diferenciacin del producto o servicio que le permitir colocarse en los mercados, con un anlisis de la
competencia y de las fortalezas y debilidades.

Anlisis del mercado. Se considera que es la parte ms importante del Plan de Negocios, ya que aqu se estudia y
determina la viabilidad del producto o servicio. Para la determinacin del mercado es crucial la informacin sobre su
tamao, su evolucin, caractersticas y el uso de un mtodo confiable de estimacin de la demanda futura, conjuntando
mtodos cuantitativos estadsticos de proyecciones y correlaciones, disponibles en los programas de computacin de las
PC's, con el anlisis cualitativo del mercado, juzgando sus caractersticas y potencial.

Gerencia o cuerpo directivo. Definitivamente un elemento clave, ya que la calidad del equipo de gerencia jugar un papel
determinante para el xito del proyecto de exportacin.

Plan de mercadeo o comercializacin. Deber ser lo ms detallado posible para conocer la estrategia y los mtodos para
vender el producto o servicio.

Proyecciones financieras. En esta parte se integran cuadros con todas las cifras que provienen del estudio de mercado,
proyeccin de ingresos y de los diferentes rubros que integran los costos fijos y variables. Es importante incorporar un
supuesto de inflacin para los costos internos y de tipo de cambio para ingresos del exterior y de costos de insumos y
servicios del exterior. Para la evaluacin de la viabilidad del proyecto se puede preparar cuadros de proyecciones
financieras a precios constantes, ya que la tasa de rendimiento y la tasa interna de retorno (TIR) que se explica ms
adelante, se pueden obtener de esta manera.
El objetivo principal de este captulo consiste en explicar y mostrar la relevancia que tiene para el empresario interesado
en exportar, la necesidad de elaborar una carpeta informativa del plan de negocios que contemple una breve explicacin
sobre el contexto de la empresa. Esta prctica ha sido y es actualmente de utilidad para el empresario en la bsqueda de
inversionistas o socios, as como de apoyos institucionales; para lograr financiamiento sobre aspectos de exportacin
produccin, procesos de produccin y/o desarrollo de productos y servicios.

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A N T O L O G A

El plan de negocios permite identificar las ideas que llevaron al desarrollo del concepto del negocio, mediante los
siguientes cuestionamientos: Quin es la empresa? Cul es su tamao? Qu producto o servicio ofrece? Cul es su
composicin? Cul ha sido su desempeo en el mercado? y Qu desea hacer en el mundo de la exportacin? Cuando
los inversionistas revisan el plan de negocios y encuentran muy concretamente respuesta a lo anterior, antes de
continuar con la lectura del documento, tendrn elementos para decidir de manera preliminar si les interesa el proyecto o
no.
Por tanto, se ofrece una serie de sugerencias respecto a los elementos ms importantes a considerar en la elaboracin
de un resumen ejecutivo del Plan de Negocios. Es de vital importancia dicho resumen dado que es el principal material
de consulta por parte de los interesados en invertir o hacer negocios con la empresa, por lo que su correcta elaboracin
eleva las probabilidades de xito.
Elaboracin de la Carpeta Informativa
Una carpeta informativa es un documento que muestra la imagen de la empresa ante los clientes, proveedores e
interesados en invertir o apoyar a la misma; debe ser breve pero al mismo tiempo incluir algunos de los puntos clave a
tratar en el plan de negocios. En general, es muy recomendable que dicho documento contenga los siguientes puntos:

a)

Descripcin de la empresa.- se debe indicar la fecha de su fundacin, o si es el caso, la forma por la cual se
adquiri o se constituy la empresa: compra, franquicia, alianza con otra u otras empresas o se trata de una
expansin de un negocio inicial.

b)
c)

La composicin del capital.- se debe especificar si es inversin nacional o hay participacin de extranjeros.
Breve historia de la empresa. - es recomendable hacerlo desde su fundacin y/o adquisicin, ya que esto
ofrece mayores elementos al inversionista o futuro socio o institucin de apoyo, al presentarle informacin
adicional respecto al negocio actual al cual se le est invitando. La informacin mnima esperada que debe
contener la historia de la empresa, se lista a continuacin.

Bajo qu condiciones se cre o adquiri la empresa, indicando su situacin jurdica (Sociedad


Annima, Sociedad por Comandita o por Responsabilidad Limitada, etc.). Las condiciones iniciales
de la empresa corresponden a la oportunidad de negocio que se identific y que llev a la realizacin
de la sociedad.

Descripcin de los productos y servicios ofrecidos desde sus inicios, la evolucin de los mismos
hasta llegar a los actuales. Es importante indicar los motivos que propiciaron los cambios en los
productos y servicios, como son los cambios en el ambiente econmico, cambio en las preferencias y
gustos de los clientes, entrada o salida de empresas competidoras.

Es muy valioso indicar si ha existido una experiencia previa en la exportacin. Si es as, indicar la
experiencia. Es trascendental ser sincero en todo lo expuesto en el plan de negocios, dado que esto
genera una mayor confianza por parte del futuro inversionista o socio al hablarle con la verdad. En
consecuencia, si no ha exportado, tambin indquelo.

Indicar cmo se ha financiado e invertido en el negocio desde sus inicios hasta la fecha. Es
recomendable presentar los estados financieros consolidados y globales, ms recientes (de ser el
caso, por lo menos los ltimos cinco aos) con un breve anlisis de razones financieras.

Indicar cmo han sido las ventas (monto de ventas y sus variaciones) y cmo se han comercializado
(lugares de venta y canales de distribucin) los productos o servicios. Tambin se debe incluir una
breve explicacin sobre la demanda, es decir, quines son sus clientes, qu perfil presentan y si ha
cambiado. Lo anterior, corresponde con la identificacin del nicho de mercado en el cual se
encuentra la empresa.

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A N T O L O G A

Indicar cmo ha sido la poltica de precios, es decir, cmo se han fijado los precios. Esto da lugar a
considerar una explicacin respecto a los diversos costos que se enfrentan. Debe explicarse si han
ocurrido cambios en costos y por qu, as como la repercusin en los precios y en la utilidad.

En el aspecto de produccin, si se trata de una empresa manufacturera, es necesario explicar


brevemente las caractersticas de la planta o plantas de produccin, indicando el equipo y
maquinaria con la que se ha trabajado (incluso, es oportuno que la empresa indique el nivel de
tecnologa que tiene o ha tenido, es decir, tecnologa obsoleta, rezagada "x" aos respecto a la
maquinaria y equipo disponible en el mercado catalogado como "tecnologa de punta", as como las
innovaciones y adquisiciones que se han realizado en el tiempo), si se han requerido aditamentos o
modificaciones para mejorar la produccin o elevar la calidad. Se debe indicar la capacidad
instalada, la capacidad empleada y las modificaciones que ha tenido hasta la actualidad. Lo anterior
debe acompaarse con tablas de informacin que resuman los niveles de produccin y la capacidad
instalada ocupada.

d)

En qu sector productivo (industria) realiza sus actividades la empresa. - Es preciso indicar, que se est
describiendo a la empresa y su contexto, la definicin de la industria es muy importante. Por ejemplo, si la
empresa se dedica a elaborar naranjadas envasadas, pertenece a la industria de alimentos y bebidas y
especficamente al sector de bebidas y refrescos). La definicin de la industria es til, pues facilita la ubicacin
de la actividad de la empresa en un contexto mayor (industrial) que permita al inversionista o futuro socio tener
elementos de comparacin respecto a su comportamiento. Si su empresa pertenece a una cmara industrial o
sabe que existe una al respecto, ello le facilita esta identificacin. De ser posible, presente una tabla donde se
contrasten los aspectos ms relevantes de la empresa con los del sector (generalmente conformado por las
empresas competidoras si existe este dato presntelo sin dudarlo y otras que son complementarias) como
son las ventas, la produccin y participacin de mercado.

e)

Mencione la visin y la misin de la empresa o del negocio.- La visin en el ambiente de los negocios se
entiende como lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. Esto implica que la
empresa define un plazo en el cual se compromete a esforzarse para lograr ser lo que desea respecto a lo que
es en este momento. Adems, la declaracin de la visin se debe realizar a manera de afirmacin y en
presente. Esta afirmacin en presente crea en cada uno de los miembros la idea de que la empresa es en ese
momento lo que desea ser, por lo que les reafirma el compromiso contrado con la empresa.
La misin se entiende como lo que se debe hacer una y otra vez para alcanzar la visin. La declaracin de la
misin tiene la cualidad de reafirmar el compromiso con la visin indicando qu hacer para lograr esta ltima.
Por ejemplo, una posible visin es:
"Somos una empresa lder en su ramo, que cumple con los estndares ms altos de calidad y ecolgicos en los
productos y los servicios que ofrecemos" .
En tanto que la declaracin de la misin queda de la siguiente manera:
"Impulsar mejoras tecnolgicas como humanas en la produccin y en los servicios para elevar la calidad integral
de nuestros productos cada da para competir en el mercado con la finalidad de ganar y mantener la lealtad de
nuestros clientes."
Como se observa, en la primera se declara la empresa dentro de su situacin ideal, en tanto que la segunda
indica la actividad primordial que deber resultar del trabajo conjunto de los miembros de la empresa de manera
peridica.

f)

Anlisis de los factores internos y externos de la empresa.- en el mbito de la exportacin, como se explicar
en el captulo 3. Hgalo de manera muy breve debido a que la oportunidad de negocio para exportar lo deber
ampliar en secciones posteriores, tal y como se indica en este mismo texto ms adelante.

A N T O L O G A

g)

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Describa su conocimiento del negocio.- El objetivo de cualquier negocio consiste bsicamente en crear y
acumular riqueza (es decir, la "ganancia"). Aunque, se requiere indudablemente conocer el negocio en el cual
se encuentra la empresa, es decir, saber cmo hacer las cosas que aseguren el correcto desarrollo de la labor.
La descripcin que se realice acerca del conocimiento del negocio es un elemento clave para quien decida
participar en su empresa, debido a que nuevamente le da otro elemento de seguridad.

h)

Identifique los productos o servicios que se ofrecen.- En un punto anterior se indic la necesidad de mencionar
en el historial de la empresa los productos y servicios, lo cual se hace de manera general.
En este punto adicionalmente diga si su producto o servicio est sujeto a ciertas estacionalidades o ciclos en
las ventas o en la produccin; o bien indique a qu se debe dicha situacin (disponibilidad de insumos, ciclos
agrcolas, temporadas navideas, etc.), seale las mejores fechas para las ventas y para producir; si es
necesario, describa la importancia de tener cierto nmero de existencias en almacn, o si es un producto
agrcola seale la vida en estante.

i)

Indique cmo es la distribucin de su producto y los costos en que incide.- es decir los canales de distribucin,
si son terrestres, areos, martimos y los costos de embalaje segn el tipo de transporte.

j)

Describa a sus proveedores y los insumos.- incluyendo la calidad en el servicio y en el material, as como los
acuerdos que existan con ellos.

k)

Indique quienes son sus principales clientes.- (actuales y potenciales) y los acuerdos que tenga con los mismos
en cuanto a entregas y calidad.

l)

Tendencia exportadora.- considere un apartado en el cual usted exprese su percepcin del negocio a futuro y
explique las razones que tiene para exportar. Es de esperar que este apartado sea convincente y sea de
atraccin para los futuros socios. Procure informarse respecto a los mercados internacionales donde puede
colocar su producto (ya sea que exporte el mismo producto o est desarrollando uno nuevo, que puede partir
desde la diferenciacin del producto, as como productos radicalmente nuevos), seale por qu considera a
esos mercado como el destino de las exportaciones.

m)

Otro punto critico a considerar en el contexto de la empresa est referido al entorno en el cual se encuentra.En un punto anterior se observ la conveniencia de ubicar a la empresa dentro de la industria en la cual
participa. Ahora corresponde hacer una valoracin del entorno econmico-social en la cual existe la empresa.
Es indudable que los vaivenes de la economa afectan a los negocios, por lo que es necesario presentar una
evaluacin de cmo ha enfrentado estos vaivenes la empresa desde su creacin o adquisicin, haciendo
descripcin de las actividades que realiz para sortear momentos difciles. Aqu mismo diga si la manera de
enfrentar ese entorno fue adecuada o no y por qu.

Algunos rubros que debe considerar en cuanto al entorno econmico-social son: inflacin, inflacin en los insumos, crisis
econmicas nacionales o crisis del sector o industria de la empresa tanto nacional como internacionalmente y seale por
qu ocurrieron estas ltimas y lo que su empresa hizo al respecto.
Particularmente haga nfasis en el efecto que tiene las variaciones del tipo de cambio sobre sus costos y destaque esta
situacin si requiere de insumos importados.
Tambin diga si existe algn riesgo potencial si sobreviene una nueva devaluacin o una crisis econmica en la
perspectiva de dedicarse a la exportacin. En este punto haga consideraciones tanto para su mercado interno como para

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A N T O L O G A

su mercado externo. Obviamente, dichas consideraciones deben estar soportadas con mayor anlisis, cuyo mtodo se
explica en este mismo documento ms adelante.
Ejemplo de una Carpeta Informativa

CARPETA INFORMATIVA DE RK
La empresa artculos de oficina RK, conocida como RK se fund en 1970 como una sociedad annima de capital variable, cuya
capital social mayoritariamente es espaol. Cuanta actualmente con 115 empleados por lo que se cataloga como una empresa mediana
dentro del sector manufacturero.
Su actividad es la fabricacin de artculos para oficina desarrollando sistemas de duplicacin, tales como papel carbn, stenciles, papel
hectogrfico, tintas multicopistas, cintas para mquinas de escribir, cintas para impresoras matriciales, cartuchos para impresoras de
inyeccin de tinta, papel para fax, correctores compitiendo con empresas alemanas y norteamericanas ya posicionadas en el mercado
desde ms de 20 aos.
Desde entonces ha competido en el mercado de artculos de oficina, por lo que actualmente participa con el 20% del mercado
nacional.
El 75.58% de sus ingresos provienen de las ventas generadas al sector privada, a travs de grandes cadenas papeleras o por medio de
entregas directas a clientes que solicitan artculos por mayoreo para su uso personal. En este sentido las cadenas papeleras ofrecen el
producto al menudeo como mayoreo para personas fsicas principalmente. Las entregas directas normalmente se realizan con personas
morales (empresas) que realizan consumos masivos de los artculos de RK.
El manejo de precios ha sido mantenerse similares a la competencia en la venta al menudeo, con ofertas que se programan
peridicamente. En ventas al mayoreo los descuentos varan por monto, pero nunca por debajo del 30%.
RK cuenta solamente con una planta de tipo multiproducto y, la adquisicin de maquinaria y equipo ha sido gradual conforme han
surgido nuevas mquinas de escribir y las impresoras lser y de inyeccin de tinta. Sin embargo, se observa que existe rezago
tecnolgico que se refleja en una incapacidad de incrementar el nivel de produccin para ampliar la participacin en el mercado
nacional, sin embargo ha realizado alianzas estratgicas con empresas europeas para impulsar productos nuevos y negocios a nivel
nacional tomando principalmente el carcter de importador.
La materia prima se debe importar en su mayor parte, debido a que en Mxico no existen proveedores que dispongan de la capacidad,
tecnologa y calidad para proveer la mayora de los materiales necesarios para produccin de los artculos RK.
La dependencia de materia prima importada y necesidad de comprar tecnologa del extranjero, fueron dos factores que redundaron
negativamente en la empresa a raz de la crisis de 1994-95. Ello repercuti en reduccin del personal en un 12% y en una cada del
mercado del 18%. Esta dura experiencia oblig a reorganizar a la empresa para elevar la eficiencia al menos costo posible y considerar
el uso de nuevas inversiones para desarrollar tecnologa propia e incrementar los conocimientos, habilidades y destrezas de los
empleados. Por ello, la misin y visin de la empresa fueron revisadas.
La misin y visin de "RK" que se presentan a continuacin corresponden a una realidad de negocio mucho ms cambiante
actualmente.
Visin: "Ser la principal empresa fabricante de artculos de oficina con el cumplimiento de los mximos estndares de calidad del
producto como de los servicios y con el firme compromiso de ofrecer productos que incorporen lo ms reciente en tecnologa para
mantener un alto nivel de satisfaccin de los clientes".
Misin: "A travs de una actitud de aprendizaje permanente y constante superacin de todos los que aqu trabajamos, elevaremos el
nivel de productividad y de calidad de los productos "RK" da con da, que nos permita lograr una mayor integracin de la
organizacin para responder lo antes posible y adecuadamente a los cambios en gustos y preferencias de los clientes".
Para logra la misin y visin es necesario incrementar las capacidades tecnolgicas de quienes participan en la empresa para
compatibilizar le tecnologa con un uso adecuado. La competencia interna como externa se ha intensificado desde la firma del Tratado
de Libre Comercio, por lo que obliga a un control mayor sobre la productividad, sobre la calidad en los servicios de los proveedores y
de los insumos y la entrega de los mismos a tiempo y con las especificaciones sealadas.
De 1995 a la fecha la participacin del mercado se ha recuperado mas no se ha superado. Las ventas han crecido 6% en promedio
anual desde entonces, lo que implica que la capacidad instalada se emplee slo en un 70%.
La alternativa de exportar se ha detectado recientemente a raz de solicitud de papel carbn a pases de Centroamrica y la India. El
papel carbn se emplea cada vez menos en Mxico, por lo que no representa un negocio atractivo nacionalmente. Sin embargo, el
rezago tecnolgico y la falta de inversin en los pases centroamericanos y en la India en cuanto al uso de nuevas tecnologas para la
reproduccin de documentos, representan un mercado atractivo para el comercio exterior de este producto.

Gracias a que RK posee una planta multiproducto, le permite ser bastante competitivo ya que sus costos de produccin de papel
carbn se minimizan por lo que se tiene la posibilidad de ofrecer precios por debajo de la competencia, inclusive ante competidores de

A N T O L O G A

los Estados Unidos.


En el Plan de Negocios para Exportacin de RK se ampliarn detalles respecto a esta alternativa de negocio.

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UNIDAD

A N T O L O G A

4. EL PRODUCTO

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A N T O L O G A

LA TEORA COMERCIAL DEL

La teora comercial internacional del ciclo de vida del

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ubicacin de la produccin de ciertos tipos de productos

producto (CVP) de Raymond Vernon afirma que la


cambia a medida que atraviesan por sus ciclos de vida,

los cuales consisten en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.


La tabla 5.2 ilustra estas etapas.
Cambios a travs del ciclo
Las empresas desarrollan productos porque existe una necesidad y un mercado inmediatos para ellos. Esto significa que
una empresa estadounidense es ms apropiada para desarrollar un producto para el mercado estadounidense o una
francesa para el mercado francs. Al mismo tiempo, casi toda la nueva tecnologa que genera nuevos productos y
mtodos de produccin tiene su origen en pases industrializados debido a una combinacin de factores: la competencia,
la demanda le los consumidores, la disponibilidad de cientficos e ingenieros, e ingresos altos.
En teora, una vez que una empresa ha creado un producto, puede manufacturarlo en cualquier parte del mundo. Sin
embargo, en la prctica, la produccin inicial (etapa de introduccin) ocurre generalmente en una ubicacin domstica,
de tal manera que la empresa pueda obtener una retroalimentacin de mercado rpida y adems ahorrar en los costos
de transporte. En esta etapa, las empresas pueden vender una pequea parte de su produccin a clientes en mercados
extranjeros, sobre todo en otros pases industrializados, porque dichos clientes tienen ingresos para adquirir los
productos ms recientes.

TABLA 5.2 CAMBIOS INTERNACIONALES DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

A N T O L O G A

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El proceso de produccin tiende a ser ms intensivo en uso de mano de obra en la etapa introductoria que en las
posteriores. Como el producto an no est estandarizado, su proceso de produccin debe permitir cambios rpidos en
las caractersticas, segn lo dicte la retroalimentacin de mercado. Esto implica una participacin alta de la mano de obra
en contraposicin con una mayor produccin automatizada intensiva en capital. Adems, la maquinaria necesaria para
manufacturar un producto en gran escala generalmente se desarrolla despus que la tecnologa del producto, slo
cuando las ventas comienzan a expandirse con suficiente rapidez (etapa 2 o de crecimiento) para garantizar los costos
elevados del desarrollo de las mquinas para el nuevo proceso. La produccin inicial tiende a llevarse a cabo en pases
industrializados donde los costos de la mano de obra son altos, pero los trabajadores tienen un nivel educativo tambin
alto y estn muy capacitados, de tal manera que son expertos y eficientes aun cuando la produccin todava no est
estandarizada. Incluso si los costos de produccin son altos debido a lo elevado de la mano de obra, las empresas
pueden cargar este costo a los consumidores que no estn dispuestos a esperar hasta que haya una (posible) reduccin
de los precios.
A medida que las ventas del nuevo producto crecen (etapa 2 o de crecimiento), los competidores ingresan al mercado. Al
mismo tiempo, la demanda crece considerablemente en los mercados extranjeros, sobre todo en otros pases
industrializados. De hecho, el volumen de la demanda puede ya justificar la produccin en algunos mercados externos, lo
cual reduce o elimina los costos de transporte, aunque la produccin permanece casi por completo en el pas extranjero
donde reside la unidad de manufactura adicional. Digamos, por ejemplo, que el innovador est en Estados Unidos y la
unidad de manufactura adicional est en Japn; los productores en Japn vendern principalmente en este pas por
varias razones:
1.

Hay un incremento de la demanda del producto en el mercado japons.

2.

Los productores necesitan introducir variantes especficas del producto para los consumidores Japoneses.

3.

Los costos japoneses pueden ser an altos porque existen problemas para iniciar la produccin.

Como las ventas crecen con rapidez, tanto domsticamente como en el extranjero, hay estmulos para que las empresas
desarrollen tecnologa de proceso. Sin embargo, puede ser que la tecnologa de producto an no est bien desarrollada
debido al nmero de variaciones introducidas por los competidores, quienes tambin tratan de ganar participacin en el
mercado. Si el proceso de produccin puede ser todava intensivo en mano de obra durante esta etapa, aunque lo es
cada vez menos. Adems, el pas productor original aumentar sus exportaciones, pero perder ciertos mercados de
exportacin clave donde los competidores iniciarn la produccin local.
En la etapa 3, o etapa de madurez, la demanda mundial comienza a estabilizarse, aunque puede estar creciendo en
algunos pases y disminuyendo en otros. En cierto punto, los modelos del producto se vuelven muy estandarizados y esto
convierte al costo en un arma competitiva importante. Las grandes series de produccin se convierten en una posibilidad
para las fbricas extranjeras, las cuales, a su vez, reducen el costo por unidad de la produccin. El costo por unidad ms
bajo crea demanda en mercados emergentes. Como los mercados y las tecnologas estn diseminados, el pas
innovador ya no posee una ventaja de produccin. Hay estmulos para comenzar a cambiar las fbricas a pases en vas
de desarrollo en donde la mano de obra no capacitada y barata es eficiente para los procesos estandarizados (intensivos
en capital). Las exportaciones disminuyen desde el pas innovador, ya que la produccin en el extranjero lo desplaza.
Conforme el producto se desplaza hacia la etapa 4, la de declinacin, los factores que se presentan durante la etapa de
madurez siguen evolucionando. Los mercados de los pases industrializados declinan con mayor rapidez que los de
pases en vas de desarrollo, ya que los clientes opulentos demandan productos incluso ms nuevos. Para entones, el
mercado y los costos han determinado que casi toda la produccin se lleve ha cabo en los pases en vas de desarrollo,
los cuales exportan a los mercados en declinacin o a nichos pequeos en los pases industrializados. En otras palabras,
el pas en el que la innovacin surgi por primera vez (y desde donde se export) se convierte en el pas importador.

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Verificacin y limitaciones de la teora CVP


La teora CVP sostiene que la ubicacin de las instalaciones de produccin que sirve a los mercados mundiales se
desplaza a medida que transcurre el ciclo de vida de los productos. Productos como los bolgrafos y las calculadoras
porttiles han seguido este patrn. Fueron producidos primero en un solo pas industrial y se vendieron a un precio alto.
Despus, la produccin se desplaz a mltiples ubicaciones en pases industrializados para servir a los mercados locales
correspondientes. Por ltimo, la mayor parte de la produccin se ubic en mercados emergentes y los precios disminuyeron. Sin embargo, si los costos de transporte son muy altos hay pocas oportunidades para las ventas de exportacin, sin
importar la etapa del ciclo de vida. Adems, hay muchos tipos de productos para los cuales por lo general no cambia la
ubicacin de su produccin. En estos casos, el pas innovador mantiene su capacidad de exportacin durante todo el
ciclo de vida del producto. Entre estas excepciones se cuentan:
1.

Productos que, debido a la innovacin excesivamente rpida, tienen ciclos de vida muy cortos, un factor que
impide hacer reducciones de costos al desplazar la produccin de un pas a otro. Por ejemplo, la obsolescencia
del producto ocurre tan rpidamente para muchos productos electrnicos que hay poca difusin internacional
de la produccin.

2.

Productos de lujo cuyo costo es poco importante para el consumidor.

3. Productos para los cuales una empresa puede usar una estrategia de diferenciacin, quiz a travs de la
publicidad, para mantener la demanda de los consumidores sin competir con base al precio.
4.

Productos que requieren mano de obra tcnica especializada para evolucionar a la prxima generacin. Esto
parece explicar el dominio estadounidense de largo plazo de la produccin de equipo mdico y el dominio
alemn en las imprentas rotativas.

Adems, los cambios en la tecnologa y la demanda pueden conducir a todo tipo de variantes. Por ejemplo, la produccin
de microchips comenz en Estados Unidos en una poca en la que este pas era un exportador. Entonces, la produccin
se desplaz principalmente al extranjero, segn los pronsticos de la teora CVP, y Estados Unidos se convirti en un
pas importador. Posteriormente, la mayor parte de la produccin regres a Estados Unidos en respuesta a innovaciones
adicionales del producto y a las condiciones cambiantes del mercado, y Estados Unidos se convirti de nuevo en un pas
exportador.
Sin importar el tipo de producto, ha habido una tendencia creciente de parte de las EMN a introducir nuevos productos en
forma simultnea tanto domsticamente como en el extranjero. En otras palabras, en lugar de simplemente observar las
necesidades dentro de sus mercados domsticos, las empresas desarrollan productos y servicios para segmentos del
mercado observables que trascienden las fronteras nacionales. Con ello, eliminan los retrasos a medida que el producto
se difunde de un pas a otro y eligen un lugar de produccin que minimizar los costos para servir a mercados en
mltiples pases. Adems, algunas empresas producen en el extranjero ms para aprovechar las economas de
produccin que como respuesta a mercados extranjeros crecientes. Por ejemplo, Ericsson, produce en Sri Lanka para
vender en mercados de exportacin, no para proveer al mercado de ese pas.
TEORA DE LA SIMILITUD DE PASES
Hasta este punto, las teoras que explican los motivos del comercio internacional se han centrado en las diferencias entre
pases, y por ello, tienden a explicar la mayor parte del comercio entre pases desiguales, como el comercio entre uno
industrializado y otro emergente, o el existente entre uno templado y otro tropical. Con base en estas teoras, se
esperara que a mayor diversidad entre pases hubiera un mayor potencial comercial. Por ejemplo, las grandes
diferencias en las condiciones climticas conduciran a la obtencin de productos agrcolas muy distintos; los pases que
no coinciden en la intensidad de la mano de obra o el capital, tendrn un enfoque opuesto en los tipos de productos que
pueden generar con eficiencia. Las diferencias nacionales en capacidades innovadoras afectaran al desplazamiento de
la manufactura de un producto de un pas a otro durante su ciclo de vida.

A N T O L O G A

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Similitud econmica de los pases industrializados


Las observaciones de los patrones comerciales revelan que la mayor parte del comercio mundial ocurre entre pases que
tienen caractersticas similares, sobre todo entre los industrializados o desarrollados. Por ejemplo, Estados Unidos es el
mercado ms grande del mundo, y ocho de sus 10 socios comerciales ms grandes son pases industrializados o recin
industrializados. A nivel global, 11 de los 12 pases comerciales ms grandes son pases industrializados o recin
industrializados. Los patrones comerciales generales parecen discordar con las teoras tradicionales que destacan las
diferencias entre pases.
El hecho de que tanto comercio se lleve a cabo entre pases industrializados, se debe a la importancia creciente de la
ventaja adquirida (tecnologa de producto) en contraposicin a la ventaja natural (productos agrcolas y materias primas)
en el comercio mundial (ver la figura 5.4). Segn la teora de la similitud de pases, una vez que una empresa ha
desarrollado un producto como respuesta a las condiciones observadas en el mercado domstico, se dirigir hacia los
mercados que considere ms similares al suyo. Adems, los mercados de los pases industrializados pueden apoyar los
productos y sus variaciones. As, las empresas de diferentes pases producen distintos modelos de productos y cada uno
puede ganar algunos mercados en el extranjero. Esta teora ayuda a explicar por qu tanto los vehculos de carretera
(automviles y camiones pequeos) como los aviones de pasajeros constituyen grandes categoras de las importaciones
y exportaciones estadounidenses.
Aunque los mercados de los pases industrializados tienen demandas similares, los pases tambin se especializan para
lograr una ventaja adquirida, por ejemplo, aportando sus esfuerzos de investigacin de manera ms intensa en algunos
sectores que en otros. Alemania es tradicionalmente fuerte en maquinaria y equipo, como Suiza lo es en productos
farmacuticos y Dinamarca en productos alimenticios.
La importancia de los pases industrializados en el comercio mundial se debe, adems de la especializacin, al tamao
econmico de los mismos. En otras palabras, estos pases producen tanto que hay ms que vender, tanto a nivel
domstico como internacional. Adems, como estos pases producen enormes volmenes, los ingresos son altos y las
personas compran ms, tanto de la fuente domstica como de la extranjera. Al mismo tiempo, slo una pequea parte
del comercio de los pases en vas de desarrollo se lleva a cabo con otros pases en desarrollo, ya que stos exportan
principalmente productos bsicos y productos maduros intensivos en mano de obra a pases industrializados a cambio de
productos nuevos y adelantos tecnolgicos.
Similitud de la ubicacin
Aunque las teoras con respecto a las diferencias y similitudes de los pases ayudan a explicar los amplios patrones
comerciales a nivel mundial, como los que vinculan a los pases industrializaos con los pases en vas de desarrollo,
contribuyen poco a explicar asociaciones especficas de acciones comerciales. Por ejemplo, por qu un pas industrial
en particular compra ms a un pas

A N T O L O G A

4 5

TABLA 5.4 COMERCIO MUNDIAL CON RELACIN A LAS PRINCIPALES CATEGORAS DE PRODUCTOS COMO UN
PORCENTAJE DEL COMERCIO MUNDIAL TOTAL EN AOS ESPECFICOS
en vas de desarrollo que a otro? por qu compra a un pas industrial ms que a otro? Aunque no existe una respuesta
nica para explicar todos los flujos de productos, la distancia geogrfica entre dos pases define muchas relaciones
comerciales. Por ejemplo, Finlandia es un pas exportador importante para Rusia porque su transporte es ms barato y
rpido en comparacin con el transporte a otros pases. Acer, un fabricante taiwans de computadoras, construy una
fbrica en Finlandia para atender al mercado de Rusia porque se dio cuenta de que los ahorros del envo desde Finlandia
eran mayores que desde Asia, y porque una fbrica finlandesa ofreca un almacenamiento ms seguro y mayor facilidad
de operacin que una fbrica rusa.
Sin embargo, el costo del transporte no es el nico factor en la seleccin del socio comercial. Por ejemplo, Nueva
Zelanda compite con Chile, Argentina y Sudfrica en las ventas fuera de temporada de manzanas al hemisferio norte,
pero con una desventaja en los costos de flete, la cual ha contrarrestado aumentando la produccin, desarrollando
nuevas variedades de excelente calidad, evitando a los intermediarios para vender directamente a los supermercados en
el extranjero y consolidando los esfuerzos a travs de un consejo nacional de marketing. Sin embargo, dichos mtodos
para superar las desventajas de la distancia son difciles de mantener. Por ejemplo, algunos hortelanos tanto chinos
como chilenos, han sacado de contrabando nuevas variedades de esquejes de rboles de manzanas de Nueva Zelanda.
Similitud cultural
La similitud cultural, como se expresa a travs del idioma y la religin, tambin ayuda a explicar gran parte de la direccin
del comercio. Los pases importadores y exportado res consideran que es ms fcil llevar a cabo negocios en un pas
que perciben como similar a sus pases de origen. Del mismo modo, las relaciones coloniales histricas explican gran
parte del comercio entre pases industrializados especficos y algunos pases en vas de desarrollo. Por ejemplo, la
historia colonial de Francia y frica ha dado a Air France una ventaja para dar servicio a los mercados de pasajeros de
vuelos internacionales de sus antiguas colonias. De la misma manera, gran parte de la falta de comercio entre los pases
del hemisferio sur se debe a la ausencia de lazos histricos. Los pases importadores y exportado res creen que es ms
fcil continuar los lazos comerciales que desarrollar nuevos acuerdos de distribucin en pases donde tienen menos
experiencia.

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4 6

Similitud de intereses polticos y econmicos


Las relaciones polticas y los acuerdos comerciales entre pases pueden alentar o desalentar el comercio entre ellos o
sus empresas. Un ejemplo de desaliento comercial es la animadversin poltica entre Estados Unidos y Cuba que ha
hecho casi desaparecer el comercio mutuo durante las ltimas cuatro dcadas. Estados Unidos reemplaz las
importaciones de azcar de Cuba con importaciones de pases como Mxico y Repblica Dominicana. Un ejemplo de
fomento comercial es el tratado entre los pases de la UE para eliminar todas las barreras comerciales entre ellos. Este
tratado ocasion que la mayor parte del comercio total de los pases se llevara a cabo dentro del grupo.
Los conflictos militares trastornan los patrones comerciales tradicionales de los negocios internacionales, ya que los
pases que participan en la guerra desvan sus sistemas de transporte y gran parte de su capacidad productiva a los
esfuerzos de guerra. Adems, la animadversin poltica y las dificultades del transporte pueden interferir con los canales
comerciales. Por ejemplo, el comercio internacional de Irak cay abruptamente despus de que invadi Kuwait en 1990,
ya que otros pases rompieron las relaciones comerciales o cortaron las lneas de abastecimiento. La composicin del
comercio cambia de bienes de consumo a los bienes industriales que los pases contendientes emplean para cumplir sus
objetivos militares.
GRADO DE INDEPENDENCIA
Las teoras de la independencia, interdependencia y dependencia ayudan a explicar los patrones del comercio mundial y
las polticas comerciales de los pases. Estas teoras forman una secuencia continua, con la independencia en un
extremo, la dependencia en el otro y la interdependencia en medio. Ningn pas est ubicado en el extremo de esta
secuencia continua, pero algunos tienden a estar ms cerca de un extremo que del otro.
Independencia
En una situacin de independencia, un pas no depende de otros pases en cuanto a bienes, servicios o tecnologas. Sin
embargo, como todos los pases necesitan comerciar, ningn pas posee una independencia econmica completa de
otros pases. Los ejemplos ms recientes de una independencia econmica casi total ha sido la tribu Liawep, descubierta
en Nueva Guinea en 1993, y Butn durante la parte final del siglo veinte. Permanecer aislados de otras sociedades dio
ciertas ventajas a los habitantes de Liawep y Butn. No tenan que preocuparse, por ejemplo, de que otra sociedad
pudiera apropiarse de sus provisiones de alimentos bsicos o herramientas. Por supuesto, el precio de la independencia
de ambas sociedades es tener productos de precios ms altos o prescindir de los productos que no podan producir ellos
mismos. Una desventaja adicional de la independencia es que dificulta la capacidad de un pas para tomar en prstamo y
adaptar las tecnologas que ya existen. El prstamo y la adaptacin de tecnologas estimulan significativamente el crecimiento econmico de un pas. En la mayora de los pases, las polticas gubernamentales se han centrado en lograr las
ventajas de la independencia sin privar a sus ciudadanos. Los gobiernos intentan forjar relaciones comerciales que sean
muy poco vulnerables al control extranjero de la oferta y la demanda. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos
mantiene existencias de minerales bsicos, de tal manera que sus ciudadanos tengan acceso a ellos durante un tiempo
prolongado en caso de que los extranjeros corten las provisiones.
Interdependencia
Un pas limita su vulnerabilidad a los cambios provenientes del extranjero a travs de la interdependencia, es decir, del
desarrollo de relaciones comerciales basadas en la necesidad mutua. Por ejemplo, Francia y Alemania tienen economas
muy interdependientes. Cada una depende por igual de la otra como socio comercial y, de este modo, ninguna cortar
las provisiones ni los mercados por miedo a las represalias. Dicha interdependencia en ocasiones alienta a las empresas
internacionales a presionar a sus gobiernos para mantener las relaciones comerciales. Por ejemplo, alrededor de un
tercio del comercio mundial es un comercio entre empresas, es decir, las empresas exportan componentes y productos
terminados entre sus instalaciones ubicadas en el extranjero y en sus pases de origen. Cualquier interrupcin comercial

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4 7

afectara en forma adversa a estas empresas. Por ejemplo, Ford compra y produce diferentes componentes en distintos
pases y tendra serias dificultades si las provisiones de cualquiera de estos pases se afectaran repentinamente.
Dependencia
Muchos pases en vas de desarrollo han censurado su dependencia excesiva de la venta de un producto bsico o de un
pas como cliente y proveedor. Aunque la mayora de los pases en vas de desarrollo dependen de un producto en ms
del 25 por ciento de sus ingresos por exportacin, Islandia es el nico pas industrializado que depende de un producto
(pescado) en ms de la cuarta parte de sus ingresos por exportacin. En tanto que alrededor de la cuarta parte de los
pases en, vas de desarrollo dependen de un pas (casi siempre uno industrializado) en ms de la mitad de sus ingresos
por exportacin, Canad es el nico pas industrializado con una dependencia tan alta (de Estados Unidos). Como los
pases en vas de desarrollo tienen niveles bajos de produccin, tienden a ser mucho ms dependientes de determinado
pas industrializado que ste de ellos. Mxico, por ejemplo, depende de Estados Unidos en ms del 80 por ciento de sus
exportaciones, pero Estados Unidos depende de Mxico en menos del 15 por ciento de sus exportaciones. Las polticas
estadounidenses afectan a Mxico mucho ms de lo que las polticas mexicanas afectan a Estados Unidos. Adems, los
pases en vas de desarrollo dependen principalmente de la produccin cuya competitividad est basada en salarios
bajos. Este tipo de dependencia ha inquietado a muchos economistas, ya que retrasar el desarrollo de las economas
emergentes.
Aunque los tericos y los diseadores de polticas que desean reducir la dependencia han propuesto diversos mtodos,
todos stos sugieren que los pases en vas de desarrollo deben intervenir en los mercados comerciales extranjeros.
Como lo ilustra el caso introductorio, Sri Lanka ha intentado diversificar sus exportaciones desarrollando productos no
tradicionales que, segn los diseadores de sus polticas, pueden competir en los mercados mundiales. No obstante,
algunos pases en vas de desarrollo ven pocas oportunidades para diferenciar su produccin de la de un producto bsico
para el cual existe una sobreoferta global.
POLTICA COMERCIAL ESTRATGICA
Dada la importancia de la ventaja adquirida en el contexto del comercio mundial, es comprensible que los gobiernos
hayan debatido cul debe ser su papel al afectar la ventaja adquirida de la produccin dentro de sus fronteras. Al mismo
tiempo, la influencia gubernamental raramente es neutral; por lo tanto, aunque las decisiones y las polticas
gubernamentales no intenten afectar el comercio mundial, finalmente producen ese efecto. Por ejemplo, los esfuerzos del
gobierno estadounidense para mejorar la productividad agrcola y las capacidades de defensa han ayudado indudablemente a las exportaciones estadounidenses de productos agrcolas y aeroespaciales. Adems, la decisin de un
gobierno de ayudar a ciertas industrias puede daar a otras. Por ejemplo, las lneas areas europeas han argumentado
que el apoyo de sus gobiernos al trfico ferroviario de alta velocidad en Europa ha daado su capacidad para competir en
rutas internacionales con las lneas areas estadounidenses, las cuales se benefician por no tener que competir mucho
con los ferrocarriles por el trfico de pasajeros en Estados Unidos.
Desde el punto de vista de la competitividad nacional, el asunto gira en torno al desarrollo de industrias exitosas. De
particular importancia son las industrias emergentes en crecimiento, porque ofrecen la posibilidad de aadir valor
(proveniente de utilidades y salarios altos) dentro del pas donde la mayor parte de la industria establece sus oficinas
generales. Adems, por ser las primeras, estas industrias tienen ventajas de marketing y costos de produccin que
retardan la competencia de los dems pases. Pero, para ser competitivos a nivel internacional, los gobiernos y las
empresas deben contar con los recursos necesarios para la industria meta. Los gobiernos pueden tratar de alterar sus
ventajas absoluta y comparativa de tal forma que concuerden, por ejemplo, importando y desarrollando las destrezas
especficas que necesitan.

A N T O L O G A

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Existen dos enfoques o mtodos bsicos de poltica gubernamental: 1) modificar las condiciones que afectarn a la
industria en general, 2) modificar las condiciones que afectarn a una industria meta. Sin importar si un gobierno adopta
un enfoque general o especfico, puede alterar las posiciones competitivas de empresas especficas y sitios de
produccin. El primer enfoque implica modificar las condiciones que afectan las proporciones de los factores, la eficiencia
y la innovacin. Un pas puede mejorar los recursos de produccin mejorando las destrezas humanas por medio de la
educacin, proporcionando infraestructura (transporte, comunicaciones, mercados de capital, servicios generales),
fomentando un ambiente competitivo tal que las empresas introduzcan mejoras, y estimulando a los consumidores a
exigir una calidad de productos y servicios cada vez mayor. Este enfoque es general en la medida en que crea
condiciones que pueden afectar a diversas industrias.
El segundo enfoque consiste en concentrarse en industrias especficas, lo cual generalmente ha producido slo
pequeos beneficios, sobre todo porque los gobiernos tienen dificultades para identificar y centrarse en las industrias
adecuadas. Por ejemplo, un pas puede concentrarse en una industria para la cual no se satisfacern nunca las
expectativas, como el apoyo de Francia a los aviones supersnicos de pasajeros. O las empresas de la industria meta no
se vuelven competitivas: considere, por ejemplo, el apoyo de Tailandia a las empresas del acero, que han tenido costos
elevados porque cuentan con gerentes poco capacitados y costos de mano de obra crecientes en relacin con otros
pases vecinos. Ms an, existe la tendencia en demasiados pases de identificar las mismas industrias, por lo que la
competencia excesiva ha producido rendimientos inadecuados. Por ltimo, las condiciones relativas cambian, haciendo
que las capacidades relativas tambin se modifiquen. Por ejemplo, Singapur atrajo con xito a empresas que
participaban en la produccin de equipo electrnico de consumo maduro de acuerdo al CV y pudo competir globalmente
debido a sus salarios bajos en comparacin con su productividad. Sin embargo, en aos recientes, Singapur ha estado
perdiendo su ventaja competitiva debido a los costos crecientes de su mano de obra. Adems ha visto que muchas
empresas desplazan su produccin a otro pas, como Malasia. Singapur intenta ahora atraer ms instalaciones de
investigacin y desarrollo para nuevos productos con mrgenes de utilidad ms altos.
No obstante, existen algunos xitos gubernamentales notables. Por ejemplo, Mauricio, el pas ubicado en el Ocano
ndico, increment la tasa de alfabetizacin de su poblacin adulta de 60 a 100 por ciento en tres aos. Se concentr
exitosamente en la manufactura de textiles y en variedad de servicios de exportacin (como turismo, banca y apuestas
telefnicas) y, de este modo, pudo disminuir su dependencia de la produccin de azcar. Su tasa de crecimiento en la
dcada de 1990 fue una de las ms altas del mundo.

A N T O L O G A

UNIDAD

5. LA CADENA DE VALOR DEL


PRODUCTO

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5 0

A N T O L O G A

DESARROLLO Y FIJACIN DE
PRECIOS DE LOS PRODUCTOS

P&G se la juega
juega en la mezcla de mercadotecnia
En 1993, ante la competencia de rivales con precios
ms bajos, Procter & Gamble necesitaba encontrar
la manera de mantener a los consumidores de los
noventa conscientes de los costos, fieles a sus

productos. Ciertamente, los elevados precios de muchos productos de calidad de P&G se estaban convirtiendo en un
problema. Los ejecutivos de la compaa calcularon, por ejemplo, que si una familia estadounidense segua comprando
con fidelidad los productos Tide, Crest y otras marcas conocidas de P&G, tendra que gastar cada ao alrededor de 725
dlares ms que si compraba marcas de ms bajo precio.
Esta sorprendente estadstica hizo que el antiguo presidente de la empresa, Edwin L. Artzt, emprendiera una vigorosa
campaa de reduccin de costos. Su meta era doble: mantener las utilidades y a la vez dar a los consumidores un
incentivo de precios para que permanecieran fieles a las marcas de P&G. Al sealar que los "consumidores no pagarn
las ineficiencias de una empresa", Artzt dispuso una importante modificacin de mercadotecnia. Por ejemplo, redujo de
manera drstica el empleo de cupones para el consumidor y de rembolsos, y recort los descuentos a los detallistas. En
lugar de ello, puso en prctica una poltica de "precios bajos todos los das", o EDLP (por sus siglas en ingls). Artzt tambin simplific la gama de productos de la compaa combinando las marcas dbiles con las ms fuertes y elimin por
completo las que significaban prdidas.
En una empresa conocida por la lealtad a sus propias marcas, muchos de los cambios impuestos por Artzt (quien se
jubil en julio de 1995) han sido difciles de digerir: en verdad, al eliminar el jugo de naranja Citrus Hill, el detergente de
ropa Solo y el papel sanitario White Cloud (adems de reducir algunas presentaciones de producto en 25%), Artzt se
gan el mote de "El Exterminador". Si bien no le agradaba mucho ser comparado con Arnold Schwarzenegger, Artzt
mantuvo la confianza en que en slo un poco ms de tres aos, su nuevo programa de valor-precio generara 500
millones de dlares en ahorros despus de impuestos.
Su confianza en la estrategia estaba basada en la conviccin de que en la dcada de los noventa, la de los conscientes
de los costos, la nica manera de que las marcas ganaran consumidores fieles era el vender con precios bajos de
manera consistente. Por precios persistentemente bajos, Artzt no se refera a precios que flucten debido a descuentos
comerciales o cupones para el consumidor. "Los cupones", sostiene un portavoz de P&G, "no aportan valor al
consumidor un da tras otro y esos dlares son mejor utilizados en impulsar precios menores en los anaqueles". La
decisin de Artzt tambin fue dictada por el hecho de que importantes vendedores al menudeo principalmente clubes de
almacenes como Pace y tiendas de descuento como WalMart- tambin prefieren el enfoque EDLP.
La estrategia ha funcionado en los paales Pampers y Luvs. Asaltado por competidores de bajo precio sin nombre, P&G
vio que su participacin en el mercado se redujo 10 puntos -una baja en ventas al menudeo de 440 millones de dlares-o
La lealtad a la marca, dice Artzt, fue la baja ms notoria en la guerra de los paales. "La lealtad a la marca es algo muy
parecido a una cebolla, explica-o Tiene capas y un corazn. El corazn es el usuario que permanecer a tu lado hasta el
final. En los paales perdimos la capa exterior de nuestros clientes." Al reducir los precios de lista en 28% en Luvs y 17%
en Pampers, P&G ha podido recuperar ms de 3 puntos de su participacin en el mercado.

"La lealtad a la marca es como una cebolla. Tiene capas y un corazn. El corazn es el usuario que permanecer a tu
lado hasta el final. "
-Edwi n L. Artzt D. G. de Procter & Gamble
Esos cambios, sin embargo, no dejan de tener sus riesgos. Los competidores, por ejemplo, pueden tener razn al afirmar
que el reducir las promociones comerciales y al consumidor, debilitar mucho la posicin de P&G en el mercado.

A N T O L O G A

5 1

Adems, ya que P&G ha impulsado tradicionalmente sus ventas por medio de una agresividad de mercado, algunos
analistas esperan una menos intensa mercadotecnia que resultar en una cada de las ventas. Otros sugieren que la
simplificacin de la lnea de productos causar una decepcin en algunos clientes fieles de P&G al privarlos de sus
marcas preferidas. Aun cuando P&G est consciente de estos riesgos, tambin sabe que actualmente menos consumidores estn dispuestos a pagar sobreprecios por las marcas. En esta dcada tan consciente de los costos, la gerencia de
P&G est apostando a que el valor ir muy, muy lejos.
Procter & Gamble est en medio de un proceso de cambio del enfoque de sus esfuerzos de mercadotecnia; est
volviendo a pensar sus estrategias para dos elementos clave en la mezcla de mercadotecnia: el desarrollo y la fijacin de
precios de sus productos. Como P&G sabe muy bien, la administracin correcta de estos elementos puede significar la
diferencia entre perder y ganar participacin en el mercado y la lealtad a sus consumidores -y, por supuesto, obtener
utilidades-o Al concentrarse en los objetivos de aprendizaje de este captulo, comprender mejor actividades tales como
el desarrollo del producto y la fijacin de precios. Despus de leer este captulo, usted ser capaz de:



Identificar un producto y distinguir entre productos para el consumidor e industriales.


Trazar los pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos y explicar la matriz de crecimiento-

participacin.


Explicar la importancia de marcas, empaques y etiquetado. Identificar los distintos objetivos de precios que
gobiernan las decisiones de precios y describir las herramientas para la fijacin de precios utilizadas al tomar
estas decisiones.

Analizar las estrategias y tcticas de precios para productos existentes y nuevos.

En el captulo 15 presentamos los cuatro componentes de la mezcla de la mercadotecnia: producto, precio, promocin y
plaza (distribucin). En este captulo examinaremos ms de cerca los dos primeros de estos componentes.
Especficamente, examinaremos la naturaleza compleja de los productos. Los gerentes deben mantener estas
complejidades en mente al 'desarrollar, nombrar, empacar, etiquetar y fijar precios para productos nuevos y existentes.
Empecemos por ver la manera en que una compaa conocida respondi a las amenazas de la competencia en su
entorno de mercadotecnia:


En 1991, el presidente de Compaq, Ben Rosen, comprendi que su empresa empezaba a perder de vista el
panorama competitivo de la industria de las computadoras. Debido a que la compaa haba enfocado su meta
en IBM como su nico competidor, fue rebasada por los flancos por las compaas ms pequeas cuyo blanco
eran los modelos de bajo precio de la misma Compaq. Prdidas en 1991 convencieron a Rosen de que deba
bajar sus precios -y por tanto, sus costos-o Alrededor de 1 700 empleados fueron despedidos. Los nuevos
diseos tomaron en consideracin los costos de manufactura y el desempeo y se negociaron nuevos
acuerdos con los proveedores. Durante el ao siguiente los costos de operacin fueron recortados de 28%, a
24% de los ingresos.

Al tomar las decisiones que finalmente ejecut, Compaq enfrent un hecho bsico de la realidad en los negocios, a
saber: que es virtualmente imposible dar nfasis a un solo elemento de la mezcla de mercadotecnia (precios) sin tropezar
con uno o ms de los otros (diseo del producto y planificacin de la distribucin). En este captulo, veremos ms en
detalle la naturaleza compleja del componente que es quizs el ms importante de la mezcla de mercadotecnia: el

producto. En particular, mostraremos por qu los gerentes deben tener en mente su amplia variedad cuando desarrollan,
dan nombre, empacan, etiquetan y asignan precios a los productos.

A N T O L O G A

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Qu es un producto?
Al desarrollar la mezcla de mercadotecnia para cualquier producto trtese de ideas, bienes o servicios- el personal de
mercadotecnia debe considerar lo que los consumidores en realidad compran al adquirir productos. Slo entonces
pueden planificar sus estrategias con efectividad. Empezaremos esta seccin donde empieza la estrategia de productos:
con una comprensin de las caractersticas y los beneficios del producto. A continuacin describiremos las principales

clasificaciones de los productos, tanto para el consumidor como para los industriales.
Por ltimo, analizaremos el componente ms importante de las ofertas de cualquier negocio: su mezcla de producto.
- Theodore Levitt Maestro de Administracin de Empresas y Consultor

"Los consumidores no compran


compran taladros
taladros de un cuarto de pulgada; compran hoyos de un cuarto de pulgada. "
Caractersticas y beneficios
Los clientes no compran productos simplemente porque les gusten los productos mismos. Adquieren productos porque
les gusta lo que estos productos pueden hacer por ellos, ya sea fsica o emocionalmente. Como seal un experto en
mercadotecnia, "los consumidores no compran taladros de un cuarto de pulgada, compran hoyos de un cuarto de
pulgada". Esta observacin va al meollo de cualquier esfuerzo por analizar un producto y su xito: las compaas deben
basar su enfoque del producto (taladro de un cuarto de pulgada) el proporcionar a los consumidores productos que

hagan lo que el consumidor quiere hacer (perforar hoyos de un cuarto de pulgada).


Para tener xito, entonces, un producto debe incluir las caractersticas correctas y ofrecer los beneficios indicados. Las
caractersticas de un producto son las cualidades, tangibles e intangibles, que una compaa "construye" en sus
productos, tales como un motor de 12 caballos de fuerza en una podadora de csped, un sistema de contabilidad
mejorado, el balance pH en un champ o una mezcla de fibras 60-40 en una camisa. Para poder vender un producto, sin
embargo, sus caractersticas tambin deben causar beneficios: la podadora debe proporcionar un csped atractivo, el
sistema de contabilidad mejor informacin para tomar decisiones, el balance pH un cabello limpio y saludable, y la
mezcla 60-40, una camisa atractiva de fcil cuidado.
Obviamente, caractersticas y beneficios desempean papeles en extremo importantes en la fijacin de precios de los
productos. Al comprar un producto, los consumidores tambin estn adquiriendo una imagen y una reputacin. Los
comerciantes del bolso de mano Timberland ilustrado aqu, estn muy conscientes de que el nombre de la marca, el etiquetado y la satisfaccin despus de la compra tambin son facetas indispensables de su producto. El anuncio ha sido
diseado para recordar a los consumidores que caractersticas tan "reales" como son la resistencia a las condiciones
atmosfricas y las probadas tcnicas de produccin van de la mano con el compromiso de Timberland con ciertas
caractersticas de "concepto": durables y confiables, juveniles y de moda, sofisticadamente elegantes y flexibles en su
estilo.

Clasificacin de bienes y servicios


Una manera de clasificar un producto es de acuerdo con los compradores esperados. Los compradores se ubican en dos
grupos: compradores de productos de consumo y compradores de productos industriales. Como vimos en el captulo 15,
los procesos de compra del consumidor e industrial difieren significativamente. No resulta sorprendente entonces, que
comercializar productos para los consumidores sea muy diferente que el mercadearlos para otras compaas.
Clasificacin de los productos de consumo Los productos de consumo se dividen comnmente en tres categoras que
reflejan el comportamiento del comprador: conveniencia, bienes de compra y especialidad de los productos.

A N T O L O G A

5 3

Bienes de conveniencia (tales como leche y peridicos) y servicios de conveniencia (tales como los ofrecidos por
restaurantes de comida rpida) se consumen con rapidez y regularidad. Son relativamente baratos y se adquieren con
frecuencia con poco gasto de tiempo y esfuerzo.
Bienes de
de compra (tales como aparatos estereofnicos y neumticos) y servicios de compra (tales como un seguro). Son
ms caros y se adquieren con menor frecuencia que los productos de conveniencia. A menudo los consumidores
comparan marcas, en ocasiones en diferentes tiendas. Tambin pueden evaluar alternativas en trminos de estilo,
desempeo, color, precio y otros criterios.
Bienes de especialidad (tales como un vestido de novia) y servicios de especialidad (tales como el dar servicio en una
recepcin de bodas) tienen una importancia extrema y son compras costosas. Los consumidores normalmente deciden
qu es precisamente lo que desean y no aceptarn sustitutos. Con frecuencia irn de tienda en tienda, en ocasiones
gastando una gran cantidad de tiempo y dinero, para obtener un producto especfico.
Clasificacin de los productos industriales Dependiendo de cunto cuesten y cmo sern usados, los productos
industriales pueden ser divididos en dos categoras: artculos de gasto y bienes de capital.

Artculos de gasto Los artculos de gasto comprenden cualquier material y servicio que es consumido dentro del lapso de
un ao por compaas que producen otros bienes o proporcionan otros servicios. Los artculos de gasto ms evidentes
son los bienes industriales usados directamente en el proceso de produccin -por ejemplo, grandes cargamentos de
hierbas que son procesados en pequeas bolsas de t.
Adems, los materiales de soporte ayudan a mantener un negocio en operacin sin entrar directamente en el proceso de
produccin. El aceite, por ejemplo, hace que las mquinas envasadoras de t en bolsas sigan funcionando, pero no es
usado en las bolsas mismas de t. De manera similar, las provisiones -lpices, escobas, guantes, pintura- son
consumidas con rapidez y regularidad por cualquier negocio. Por ltimo, servicios tales como limpieza de ventanas,
instalacin de equipo y ayuda temporal de oficina son esenciales para las operaciones diarias. Como estos artculos son
usados con frecuencia, sus compras suelen ser automticas o requieren de poca toma de decisiones.

Bienes de capital Los bienes de capital son bienes y servicios "permanentes", es decir, costosos y de larga duracin.
Todos estos artculos tienen una vida esperada de ms de un ao -tpicamente, de varios aos-o los edificios costosos
(oficinas, fbricas), el equipo fijo (torres de agua, hornos de panadera) y el equipo accesorio (computadoras, aeroplanos)
son bienes de capital. Los servicios de capital son aquellos para los cuales se hacen compromisos a largo plazo. stos
pueden incluir adquisiciones para servicio de alimentos a los empleados, mantenimiento de edificios y equipo o servicios
legales. Debido que los bienes de capital son costosos y se adquieren sin regularidad, con frecuencia implican decisiones
de la alta gerencia.

La mezcla de productos
El grupo de productos que una compaa tiene disponibles para su venta -ya sean de consumo, industriales o de ambos
tipos- es la mezcla de productos. Black & Decker, por ejemplo, elabora tostadores de pan, aspiradoras, taladros
elctricos y una variedad de aparatos y herramientas. 3M Corp., elabora una amplia gama de artculos, desde papel para
notas Post-it hasta ptica lser.
Muchas compaas, por supuesto, empiezan con un solo producto. Con el tiempo, sin embargo, descubren que ste no
satisface a todos los consumidores que buscan ese tipo de productos. Para hacer frente a la demanda del mercado, por
ejemplo, con frecuencia introducen productos similares para llegar a otros consumidores. Las computadoras Apple, por
ejemplo, presentaron la primera computadora personal de xito y despus otros productos como la Apple 2C, 2E, 2GS, la
Macintosh Plus y la Macintosh SE, para diversas aplicaciones. Ms recientemente, Apple ha introducido en el mercado

A N T O L O G A

5 4

lneas llamadas Quadras, Power Books, Power Macs y la Macintosh Performa 630. Cuatro modelos diferentes del Ford
Escort representan ahora la gama, desde el deportivo de tres puertas hasta un sedan de cinco puertas, al mismo precio.
As como las computadoras Apple y los Ford Escort, un grupo de productos similares dirigidos a un grupo similar -pero no
idntico- de compradores que los usarn de manera similar, es una lnea de producto.
Las compaas pueden extender sus horizontes y tambin identificar oportunidades fuera de sus lneas de productos
existentes. El resultado -lneas de productos mltiples (o diversificados)- es evidente en empresas como Procter &
Gamble, que empez por elaborar jabones y ahora produce alimentos, caf y artculos para bebs y de papel. Las lneas
de productos mltiples permiten que una compaa crezca ms rpidamente y pueda ayudar a reducir las consecuencias
de ventas flojas en una lnea de productos determinada.

Desarrollo de nuevos productos


Para extender o diversificar las lneas de productos --en verdad, para sobrevivir-, las compaas deben desarrollar y
presentar con xito una gama de nuevos productos. Dadas la constante confrontacin con la competencia y las
preferencias cambiantes del consumidor, ninguna empresa puede esperar que un solo producto de xito la haga salir
adelante para siempre. Hasta productos bsicos que han sido ampliamente aceptados durante dcadas requieren una
renovacin casi constante. Consideremos los nada pretenciosos pauelos faciales. El pauelo blanco en su caja
rectangular de poca altura se ha visto acompaado (si no remplazado) por pauelos de diferentes colores y patrones. Se
presentan en cajas de forma y decoracin apropiada para casi cada habitacin de la casa y su propsito es el de ser no
slo usados en el cuarto de bao, sino tambin llevados en el bolso, el portafolio y el auto.
En esta seccin nos enfocaremos en el proceso mediante el cual las compaas, tanto las dedicadas a la produccin de
bienes como las que producen servicios, desarrollan nuevos productos que les permiten sobrevivir. Tambin trataremos
brevemente los problemas especiales que surgen cuando las empresas desarrollan productos para mercados
internacionales.

El proceso de desarrollo de nuevos productos


En enero de 1990, General Electric anunci su programa de cinco aos para el revolucionario GE90, un motor para jet
ms limpio y silencioso. GE ya ha gastado buena parte de su presupuesto de desarrollo de 2 mil millones de dlares y en
diciembre de 1993 festej el primer vuelo de su motor de prueba. No obstante, GE no tiene la seguridad previa de que el
motor ser certificado a tiempo para el servicio comercial en esta dcada. se es el riesgo bsico que GE decidi correr.
La oportunidad, sin embargo, tambin es grande: si se termina a tiempo y es certificado, el GE90 dominar el mercado
de los jets comerciales durante muchos aos, en tanto que otros fabricantes todava estn buscando desarrollar motores
competitivos.
Como GE, muchas empresas tienen departamentos de investigacin y desarrollo -hasta divisiones- para explorar
posibilidades de nuevos productos. Por qu dedican tantos recursos a pensar en productos y "explorar" sus
posibilidades -y rechazar muchas ideas aparentemente buenas en el trayecto? Cmo conducen estas primeras
exploraciones hasta convertidas en posibilidades de nuevos productos?
En esta seccin nos ocuparemos de estas preguntas. Veremos, por ejemplo, que la alta tasa de mortalidad de nuevas
ideas significa que slo unos cuantos productos nuevos llegan eventualmente a ser comercializados. Ms an, como en
el caso del GE90, la velocidad en llegar al mercado con un producto es con frecuencia tan importante como el cuidado en
desarrollarlo. Por ltimo, el desarrollo del producto es un proceso largo, complejo y costoso. Las compaas no inventan
un nuevo producto un da y lo envan al siguiente a los vendedores. De hecho, los nuevos productos casi siempre
incluyen compromisos de tiempo y recursos cuidadosamente planificados -y en ocasiones arriesgados.

A N T O L O G A

5 5

Tasas
Tasas de mortalidad de los productos En general, los nuevos productos pasan por una serie de etapas, que empiezan
con la bsqueda de ideas y culmina con la introduccin del producto en el mercado de consumo. En cada etapa de este
proceso, los productos potenciales son descartados por nuevas consideraciones, conforme la empresa persigue
opciones ms atractivas; de hecho, se estima que se requieren 50 ideas de nuevos productos para generar uno que
finalmente llegue al mercado.
Aun as, por supuesto, slo algunos de estos sobrevivientes se convierten en productos exitosos. Muchas ideas en
apariencia fabulosas han fracasado como productos. En verdad, el crear un nuevo producto de xito se ha vuelto cada
vez ms difcil, hasta para los comerciantes ms experimentados. Cuntas personas recuerdan (en verdad, compraron)
una hamburguesa McLean; un perfume Bic, o una Pepsi A.M.? Qu ocurri con el Fab 1 Shot (una combinacin
premedida de detergente con suavizante de telas y agente antiesttico) o con la cerveza Samuel Adams Triple Bock (que
vena envasada en una elegante botella azul? y qu decir de los champes de Clairol Touch of Yogurt y Look of
Buttermilk?
Qu ocurri en casos como stos? Por qu desaparecieron los productos del mercado? Por una parte el nmero de
nuevos productos que aparecen en el mercado cada ao ha tenido un crecimiento impresionante. Por ejemplo, en 1994
se introdujeron 21000 nuevos productos para el hogar, alimenticios y farmacuticos. En un momento dado, sin embargo,
el supermercado promedio tiene un total de slo 20,000 a 25 000 artculos diferentes. Alrededor de nueve de cada 10
nuevos productos, por lo tanto, fracasar. Los productos con las mejores oportunidades de xito son aquellos que son
innovadores y ofrecen beneficios nicos.
Velocidad para llegar al mercado Las oportunidades de xito de un producto son mayores si llegan antes que sus
competidores al mercado. El principio se aplica a los productos de cualquier industria.


Un ejemplo clsico de la ventaja de tomar una delantera competitiva es el de la cerveza Miller Lite. Miller
domin el mercado de las cervezas ligeras durante aos porque se estableci entre los consumidores antes
que sus competidores. Miller se adelant un ao a ScWitz Light, dos aos a la Anheuser-Busch Natural Light y
tres aos a alrededor de 22 marcas distintas. (En 1994, despus de aos de una campaa de publicidad muy
costosa, Bud Light finalmente recuper el terreno perdido para tomar la delantera de la participacin en el
mercado.)

De igual manera, Hewlett-Packard asest recientemente un golpe terrible a su rival japons NEC con el rpido
desarrollo de una nueva lnea de impresoras de color de inyeccin de tinta. NEC introdujo su lnea para
competir slo despus de que H-P ya estaba bien establecida en el mercado. No siendo capaz de recuperar el
tiempo perdido, NEC abandon su producto slo cuatro meses despus de tratar de venderlo.

En Boeing, el tiempo que le toma disear y construir cada pedido de los modelos 747 y 767 se ha reducido de
18 meses en 1992 a slo 10 meses en 1994. Por tanto, los compradores corren ahora un riesgo mucho menor
al colocar pedidos para sus aviones. Como las compaas areas pueden ordenar y recibir aviones mientras el
ciclo de negocios todava est en auge, los nuevos aviones pueden generar ingresos con mayor rapidez.
Antes, los tiempos de entrega ms largos significaban que los aviones podran no estar disponibles en Boeing
hasta que se sintiera la baja del ciclo; los compradores a menudo no podan obtener los ingresos necesarios
para cubrir los costos de los nuevos aparatos.

El principio reflejado en estos tres casos es en realidad bastante simple: cuanto ms rpidamente se mueva un producto
del laboratorio al mercado, ms probable ser que sobreviva. Al introducir nuevos productos antes que sus competidores,
las compaas rpidamente se establecen como lderes en el mercado. Afirman su posicin antes de ser desafiados por
competidores que llegarn ms tarde. Qu tan importante es la velocidad para llegar al mercado
mercado -esto es, el xito de
una compaa para responder a la demanda del cliente o a los cambios en el mercado-. Un estudio ha estimado que un
producto que llega tres meses tarde al mercado (es decir, tres meses detrs del lder) sacrifica 12% de su potencial de
utilidades a lo largo de su vida til. Un producto que llega seis meses tarde, perder 33 por ciento.

A N T O L O G A

5 6

El proceso de desarrollo de siete pasos Para incrementar sus oportunidades de desarrollar un producto nuevo de xito,
muchas compaas adoptan alguna variacin de un proceso bsico de siete pasos. Sin embargo, este proceso no es
exactamente el mismo para productores de bienes que para productores de servicios. En primer trmino, describiremos
el proceso que por lo regular se aplica al desarrollo de los bienes. Luego caracterizaremos las diferencias clave que
aparecen en el proceso para desarrollar nuevos servicios.

1. Ideas de producto. El desarrollo del producto empieza con una bsqueda de ideas para nuevos productos. Estas ideas
pueden provenir de los consumidores, de la fuerza de ventas, de personal de investigacin y desarrollo, o de personal de
ingeniera. La clave del xito es buscar ideas activamente y recompensar a aquellos cuyas ideas se convierten en
productos de xito.

2. Tamizado. La segunda etapa es un intento de eliminar todas las ideas de producto que no encajan con las habilidades,
experiencia y objetivos de la compaa. Representantes de mercadotecnia, ingeniera y produccin deben tener
informacin en esta etapa.
3. Prueba del concepto. Una vez que las ideas han sido tamizadas, las empresas usan la investigacin de mercados para
obtener informacin del consumidor. De esta manera, las compaas pueden confirmar tanto los beneficios que el
producto debe proporcionar, como un nivel adecuado de precio.

4. Anlisis del negocio. Una vez que los consumidores han emitido sus opiniones, el personal de mercadotecnia debe
desarrollar una primera confrontacin de costos con beneficios. La meta no es determinar con precisin cunto dinero
ganar el producto, sino ver si rene las metas de rentabilidad mnimas.

5. Desarrollo de un prototipo. Una vez que la compaa ha determinado la redituabilidad potencial de un producto,
ingeniera y/o investigacin y desarrollo producen una versin preliminar. Los prototipos pueden ser muy costosos, pues
con frecuencia requieren muchos obreros manuales, herramientas y desarrollo de componentes. Esta fase es en extremo
importante, porque puede ayudar a identificar problemas de produccin potenciales.

6. Prueba del producto y mercado de prueba. Utilizando lo que se ha aprendido del prototipo, la compaa inicia una
produccin limitada. Luego prueba el producto para ver si rene los requerimientos de desempeo. De ser as, se pone a
disposicin para la venta en reas limitadas. En virtud de que deben establecerse campaas emocionales y campaas
de distribucin para los mercados de prueba, esta etapa es bastante costosa. (Analizaremos los canales de distribucin
en el captulo 18.) La mercadotecnia de prueba, sin embargo, da a los comerciantes la primera informacin acerca de la
respuesta del consumidor bajo condiciones de mercado reales. Tambin les brinda la oportunidad de mejorar el producto
y su plan de mercadotecnia antes de empezar una comercializacin a gran escala.

7. Comercializacin. Si los resultados de la prueba de mercado son positivos, la compaa empezar la produccin a
gran escala y la mercadotecnia. La comercializacin gradual, cuando la compaa proporcione el producto a un mayor
nmero de reas a lo largo del tiempo, impide una tensin innecesaria en la capacidad de produccin inicial. Por otra
parte, las demoras en comercializacin pueden dar a los competidores la oportunidad de introducir en el mercado sus
propias versiones del producto.
Variaciones en el proceso para servicios
El desarrollo de servicios (dirigidos tanto clientes como a compradores industriales) incluye muchas de las etapas
necesarias para el desarrollo de bienes. Bsicamente, los pasos 2, 3, 4, 6 y 7 son los mismos. Si embargo, existen
diferencias importantes en los pasos 1 y 5:

1.

Ideas de servicio. La bsqueda de ideas de servicio incluye una tarea llamada definicin del paquete de
servicio identificacin de los rasgos tangibles e intangibles que caracterizan el servicio (vase el captulo 13).
Esta definicin incluye las especificaciones del servicio. Por ejemplo, una empresa que quiere ofrecer servicios
de limpieza de fin de ao en edificios de oficina podra comprometerse a las especificaciones siguientes: "el
interior del edificio estar limpio para la medianoche del 5 de enero, incluyendo pulido de pisos de todos los
pasillos, las alfombras estarn libres de polvo y basura, el equipo de sanitarios estar pulido, sin interrupcin o
interferencia para el cliente".

A N T O L O G A

2.

5 7

Diseo del proceso de servicio. En lugar del desarrollo de prototipos, los servicios requieren un diseo del
proceso de servicio. Este paso incluye tres reas de planificacin. La seleccin del proceso identifica cada
paso del servicio, incluyendo la secuencia y su tiempo. Los requerimientos de mano de obra especifican
comportamientos, capacidad de habilidades e interaccin de los empleados con los clientes durante el
encuentro de servicio. Los requerimientos de instalaciones determinan el equipo que apoya la entrega del
servicio. Estas tres reas debern ser coordinadas en conjunto.

Al utilizar este proceso, AT&T Universal Card Services ha surgido como un paladn en los servicios enfocados al cliente
en tarjetas de crdito. Introducido en 1990, UCS ha crecido en 30 meses lo suficiente para convertirse en el segundo
gran emisor de tarjetas en la industria. En su primer ao, increment los ingresos de AT&T por tarjetas telefnicas en
40%. Su fenomenal crecimiento de ventas es atribuido a su orientacin a los clientes. La satisfaccin del consumidor es
rastreada y medida contra 125 variables de satisfaccin del cliente. La descripcin de estos criterios establece las espe-

cificaciones de servicio para UCS. Adems de las caractersticas acostumbradas en una tarjeta de crdito, el paquete de
servicio de UCS incluye una Garanta de Calidad de Servicio que promete a los clientes una disponibilidad continua,
reemplazo rpido de tarjetas robadas o perdidas, un servicio totalmente libre de errores, trato corts y la promesa de que
AT&T servir como abogado del cliente en disputas con comerciantes.
Desarrollo de productos para mercados internacionales
Adems de desarrollar nuevos productos, se utilizan tres enfoques bsicos para desarrollar productos para mercados
extranjeros:


En la extensin del producto,


producto un producto existente tiene un mercadeo global en su forma actual, sin ninguna
modificacin. Coca-Cola y los jeans 501 de Levi's son ejemplos destacados de extensiones internacionales de
producto exitosas.

Con la adaptacin del producto,


producto el producto bsico es modificado para darle mayor atractivo en distintos
pases. En Alemania, por ejemplo, una comida regular de McDonald's incluye cerveza, y Ford coloca el volante
en el lado derecho para sus exportaciones a Japn. Debido a que incluye cambios en el producto, este enfoque
es por lo regular ms costoso que la extensin del producto.

La reintroduccin significa revivir para nuevos mercados productos que se vuelven obsoletos en los antiguos
marcados. NCR, por ejemplo, ha reintroducido cajas registradoras de operacin manual en Amrica Latina.

El ciclo de vida del producto


Un producto que es introducido en el mercado entra en el ciclo de vida del producto (PLC, por sus iniciales en ingls);
una serie de etapas por las que pasa durante su limitada vida productora de utilidades. Dependiendo de la capacidad del
producto para atraer y mantener clientes a lo largo del tiempo, su PLC puede ser cuestin de meses, aos o dcadas.
Productos fuertes -los Corn Flakes de Kellogg's, el Caf Maxwell House, las formas para preparacin de impuestos de
H&R Block- han tenido vidas extremadamente largas y productivas.
En esta seccin empezaremos por describir las etapas en el ciclo de vida tpico de la mayor parte de los productos. A
continuacin describiremos cmo las estrategias de mercadotecnia cambian durante el ciclo de vida de un producto, y
tambin algunos de los recursos mediante los cuales el personal de mercadotecnia trata de extender la vida de los
productos. Por ltimo, analizaremos la matriz de participacin/crecimiento -una herramienta clsica para mercadear
productos segn su ciclo de vida y su participacin en el mercado.

Etapas del ciclo de vida del producto


El ciclo de vida del producto es un proceso natural en el cual los productos nacen, crecen, maduran y finalmente declinan
y mueren. As, el ciclo de vida se divide casi siempre en cuatro etapas por las que pasan los productos conforme
"envejecen" en el mercado:

A N T O L O G A

1.

5 8

Introduccin. La etapa de introduccin empieza cuando el producto llega al mercado. Durante esta etapa, los
comerciantes se dedican a hacer conscientes a los consumidores potenciales de los productos y sus
beneficios. Dados los fuertes costos promocionales y de desarrollo, las utilidades no existen.

2.

Crecimiento. Si el nuevo producto atrae y satisface a un nmero suficiente de consumidores, las ventas
empiezan a crecer con rapidez. Durante esta etapa, el producto empieza a mostrar utilidades. Otras compaas
de la industria se mueven con celeridad para introducir sus propias versiones.

3.

Madurez. El crecimiento de las ventas empieza a detenerse. Aun cuando el producto obtiene su mayor nivel de
utilidades tempranamente en esta etapa, la competencia creciente lleva eventualmente a recortes de precios y
menores utilidades. Hacia el final de la etapa, las ventas empiezan a caer.

4.

Declinacin. Durante esta etapa final, las ventas y las utilidades siguen cayendo. Nuevos productos que se
hallan en la etapa de introduccin empiezan a quitarles ventas. Las compaas retiran o reducen apoyo
promocional (anuncios y personal de ventas) pero pueden dejar que los productos permanezcan en el mercado
para producir algunas utilidades.

Naturalmente, los productos de servicio tambin tienen ciclos de vida. Considere, por ejemplo, la recomendacin
administrativa ofrecida por empresas consultoras. La mayor parte de las grandes compaas adquieren asesora para
disear y poner en vigor nuevas prcticas administrativas. Por ejemplo, la asesora en sistemas de sueldos e incentivos
apropiados florecieron durante los aos cincuenta y entraron en una etapa de declinacin en los setenta. La asesora
sobre cmo implantar la Administracin por objetivos (vase el captulo 7) fue introducida en la dcada de los sesenta,
pas por su etapa de madurez en la de los setenta y actualmente se encuentra en la etapa de declinacin. Un producto
ms reciente, la asesora en Administracin de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en ingls) (vase el captulo 14), ha
sido introducido para compaas que quieren asistencia para poner en prctica TQM. El servicio de asesora en TQM es
ahora ofrecido por despachos de contadores importantes como Deloitt & Touche, as como por millares de consultores no
contables como Florida Power and Light Co. De esta manera, el producto se encuentra en la transicin del crecimiento a
la madurez.

Ajuste de la estrategia de mercado durante el ciclo de vida


Conforme el producto pasa de una etapa a otra, la estrategia de mercado tambin sufre cambios. Cada aspecto de la
mezcla de mercadotecnia -producto, precio, promocin, plaza (distribucin)- es vuelto a examinar para cada etapa del
ciclo de vida. Los cambios de estrategia para las cuatro etapas del ciclo de vida se resumen en la tabla 16.1. Aqu, sin
embargo, nos detendremos para describir con mayor detalle las diferencias en el mercadeo de un producto durante sus
etapas de introduccin y madurez:


Etapa de introduccin. La estrategia general da nfasis al desarrollo del mercado. La estrategia del producto,
por supuesto, ya se ha centrado en la introduccin del nuevo producto -en buscar y probar nuevas ideas-o La

estrategia de precios busca un precio alto, tanto para sacar provecho de la caracterstica nica del producto
como para cubrir los gastos iniciales. La estrategia promocional insiste en la percepcin de la presencia del
producto, mediante la utilizacin de promociones de venta para alentar un uso de prueba. La estrategia de

distribucin utiliza puntos de venta selectivos y dispersos para que el producto inicie su camino hacia mercados
cada vez ms grandes.


Etapa de madurez. Ahora la estrategia da nfasis a la defensa de la participacin en el mercado contra los
productos de la competencia que han hecho su aparicin. Para retener a los clientes, la estrategia de precios
busca establecer un precio al mismo nivel o inferior que el de la competencia. La estrategia del producto
requiere una diversificacin del producto y distinguido de los competidores. La estrategia promocional subraya
diferencias en marcas, sus beneficios y la lealtad a la misma, a menudo a travs de la publicidad. La estrategia

de distribucin procura hacer crecer la red de distribucin.

5 9

A N T O L O G A

Estrategia de mercadotecnia sobre el ciclo de vida


Etapa

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

nfasis en la

Desarrollo del

Incrementar la

Defender la

estrategia de

mercado

participacin

participacin en

en la explotacin del

en el mercado

el mercado

producto

mercadotecnia
Estrategia de precios Alto precio, producto
nico/cubrir costos

Mantener la eficiencia

Bajar precio con el

Precio igualo inferior

Fijar precio para

paso del tiempo

al de los

mantenerse

competidores

redituable, o reducir
Reforzar a clientes

de introduccin

para liquidar
Estrategia de
promocin

Montar promocin

Llamar la atencin

Dar nfasis en

de ventas para

del mercado masivo;

diferencias de

leales; reducir gastos

incrementar

enfatizar

marca, beneficios,

de promocin

presencia del

caractersticas

lealtad

producto
Estrategia de plaza Distribuir a travs de

y marcas
Construir una red

Hacer crecer la red

Ser selectivo en la

puntos de venta

intensiva de

de distribucin

distribucin;

selectivos

puntos de venta

eliminar puntos de
venta no redituables

Extensin de la vida del producto:


Una alternativa para nuevos productos
No es extrao que las compaas quieran poder mantener la posicin de un producto en la etapa de madurez durante
periodos ms largos. Las ventas de aparatos de televisin, por ejemplo, se han revitalizado una y otra vez mediante la
introduccin de cambios como el color, la capacidad de ser porttiles, la miniaturizacin y capacidad de reproducir sonido
estreo. De hecho, muchas compaas -tanto productoras de bienes como de servicios- han extendido la vida de un
producto a travs de una amplia gama de recursos creativos.


Cheez-Whiz, por ejemplo, experiment un rpido crecimiento en las ventas cuando su fabricante utiliz la
popularidad de los hornos de microondas para promoverlo como una "salsa de queso en un minuto".

En lugar de poner el acento solamente en un hogar libre de polvo, el paquete de servicio Merry Maids reconoce
ahora que el beneficio mximo para el cliente es la paz mental: saber que el hogar y sus posesiones estn
seguras y cuidadas. As, la subsidiaria de limpieza del hogar de ServiceMaster selecciona con cuidado
"compaeros de equipo" que comprenden lo que los clientes desean y subraya la dignidad e importancia de
proporcionar ese servicio. La nueva orientacin ha extendido la vida de sus servicios de limpieza del hogar y ha
contribuido al vigsimo tercer aniversario consecutivo de ServiceMaster con ingresos sin precedente.

Estos ejemplos muestran que el comienzo de una cada de las ventas en la etapa de madurez no necesariamente
significa que ha llegado el momento de empezar a abandonar un producto. Ms bien, con frecuencia es el momento de
comprender que el antiguo enfoque empieza a declinar y que hay que encontrar uno nuevo.

La matriz de
de crecimiento/participacin
Las empresas con varias lneas de productos casi siempre tienen diversos artculos en cada etapa del ciclo de vida. Para
decidir cmo comercializar mejor cada producto, muchos mercadlogos dependen de la matriz de crecimiento y
participacin, que n clasifica los productos segn su participacin en el mercado y su potencial de crecimiento. De
acuerdo con este esquema, los productos pueden ser agrupados en cuatro categoras:

A N T O L O G A

6 0

La mayor parte de los productos empieza como signos de interrogacin -baja participacin en el mercado, alto
potencial de crecimiento porque estn entrando en nuevos mercados que crecen rpidamente pero que ya
estn ocupados por competidores establecidos.

Durante la etapa de crecimiento, con frecuencia los productos se convierten en estrellas con alta participacin
en el mercado y alto potencial de crecimiento. Las estrellas tienen amplia participacin en mercados todava en
crecimiento.

En la etapa de madurez, los productos sirven como vacas de efectivo -alta participacin en el mercado, bajo
potencial de crecimiento porque una participacin grande en el mercado los hace redituables aun cuando el
crecimiento general del mercado se reduzca.

Los productos en la etapa de declinacin son perros -baja participacin en el mercado, bajo potencial de
crecimiento- cuyas utilidades y ventas sealan que el ciclo de vida est a punto de completarse.

Al desarrollar planes de mercadotecnia, los gerentes deben tomar en cuenta no slo la ubicacin del producto en la
matriz de crecimiento/participacin, sino tambin la direccin en la cual se est moviendo. Por ejemplo, un signo de
interrogacin con creciente participacin en el mercado puede dirigirse hacia ser estrella y por tanto, requerir una
estrategia de mercado diseada para la etapa de crecimiento en el ciclo de vida. En contraste, un signo de interrogacin
con participacin decreciente en el mercado puede requerir cambios importantes, o su eliminacin -una estrategia tpica
de la etapa de declinacin del ciclo de vida-o De igual manera, las estrellas son igualadas con la etapa de crecimiento,
las vacas de efectivo con la etapa de madurez y los perros con las estrategias de la etapa de declinacin.
Adicionalmente, las compaas siempre buscan equilibrio y continuidad en la mezcla de productos. Una compaa
cargada de vacas de efectivo, por ejemplo, tiene un gran presente, pero podra tener un futuro cuestionable. Como las
estrellas requieren mucha atencin, una empresa cargada de ellas, puede estar enfocando las energas de sus gerentes
en un punto demasiado estrecho. Por otra parte, una empresa con una gran mayora de vacas de efectivo y estrellas,
algunos signos de interrogacin y un par de perros inevitables, ha desarrollado una fuerte lnea de productos y una
mezcla de productos equilibrada.
Identificacin de productos
Como sealamos anteriormente, desarrollar las caractersticas de un producto es slo parte del trabajo del personal de
mercadotecnia. Tambin se debe alentar a los consumidores a identificar los productos. Tres herramientas importantes
para lograr esto son la marca, el empaque y el etiquetado.
-Paul A. Allaire Director General de la Compaa de los Documentos-Xerox

"Xerox es quienes somos. El documento es lo que hacemos.


hacemos. Esta nueva compaa
compaa incluye esa comprensin
y fortalece la conexin. "
Asignacin de marcas a los productos
Los nombres de marca son smbolos para caracterizar productos y distinguirlos entre s. Originalmente fueron
introducidas para simplificar el proceso cuando los consumidores tienen que enfrentar un cmulo de decisiones de
compra. La asignacin de marcas, es entonces, en realidad, un proceso de utilizar smbolos para comunicar las calidades
de un producto particular elaborado por un productor especfico. Las marcas son designadas para sealar calidad
uniforme: los clientes que prueban y sienten agrado por un producto, pueden regresar a l al recordar su nombre. No es
extrao que se hayan gastado millones de dlares en desarrollar nombres como Noxzema, Prudential y Minute Maid.
Muchos millones ms han sido gastados en hacer que los consumidores agreguen significado a estos nombres.

A N T O L O G A

6 1

Una cuestin de creciente importancia en la estrategia de marcas es la que enfrentan empresas que venden productos
en un nivel internacional: ellas, deben considerar adems, cmo se traducirn en diversos idiomas los nombres del
producto. En espaol, por ejemplo, el nombre del ahora extinto Nova, de Chevrolet, se convirti en un simple "no va". Las
ventas fueron especialmente malas en Sudamrica. De igual manera, Rolls-Royce iba en alguna ocasin a dar el nombre
de "Silver Mist" a un nuevo modelo. Royce cambi el nombre a "Silver Shadow" cuando descubri que mist significa
"estircol" en alemn. Naturalmente, las empresas extranjeras que esperan vender en Estados Unidos deben tener igual
cuidado.
Tipos de nombres de marcas Cada punto tiene virtualmente un nombre de marca. En trminos generales, los diferentes
tipos de nombres de marcas -nacionales, bajo licencia y privadas- incrementan la percepcin de los compradores
respecto de la naturaleza y calidad de los productos que deben competir con cualquier nmero de productos distintos.
Cuando el consumidor est satisfecho con la calidad de un producto reconocible, los comerciantes buscan alcanzar una

lealtad de marca en el mayor segmento posible de compradores recurrentes.


Marcas nacionales Los productos con nombre de marca que son producidos y ampliamente distribuidos por un fabricante
cuyo nombre llevan, son llamados marcas nacionales.
nacionales. Esas marcas -digamos la cinta Scotch o el enjuague bucal Scopeson ampliamente reconocidas por los consumidores por campaas de publicidad a nivel nacional. Los costos del
desarrollo de una imagen positiva para una marca nacional son altos. Algunas empresas, por lo tanto, usan una marca
nacional en varios productos relacionados. Procter & Gamble, por ejemplo, ahora mercadea el champ Ivory,
aprovechando el nombre ampliamente reconocido de su jabn en pastilla y su lquido para lavar platos.
La mayor parte de los nombres de marcas nacionales, por supuesto, son activos valiosos que indican reconocimiento del
producto y calidad uniforme. Como regla, por lo tanto, pocas veces cambian. En 1994, sin embargo, Xerox Corp., anunci
que ya no sera conocida como la "Corporacin Xerox". As, todas las etiquetas, empaques y comunicaciones
corporativas haran referencia a la "Compaa de Documentos-Xerox". Adems, el rojo remplaz al azul como el color
corporativo (irnicamente, el color azul no va bien con Xerox), y el antiguo logo fue remplazado por una distintiva X roja.~
La compaa explic que haba sido demasiado asociada con las copiadoras, las que, si bien siguen siendo su negocio
central, no reflejan sus lneas de productos de impresoras, escner, faxes y otras mquinas de alta velocidad. "Xerox es
quienes somos", dice Paul Allaire, su director ejecutivo. "El documento es lo que hacemos. Esta nueva compaa incluye
esa comprensin y fortalece la conexin." Hasta "cambiar la manera cmo contestamos el telfono", agrega Len
Vickers, el vicepresidente ms antiguo, quien insiste en que el cambio de identidad tambin significa un cambio en la
cultura corporativa y el enfoque estratgico.

Marcas bajo licencia Cada vez es ms comn que empresas con reconocimiento nacional (y hasta personalidades)
vendan los derechos para dar su nombre a productos. Estas marcas bajo licencia son en la actualidad un gran negocio.
Coca-Cola, Guns'N Roses y el Hard Rack Cafe ganarn millones por ventas generadas bajo licencia este ao. La
publicidad gratuita de camisetas bajo licencia y otras prendas de ropa es slo una bonificacin adicional.
Las ligas con el cine y otros vehculos de entretenimiento son formas populares de otorgar licencias. En 1993, por
ejemplo, los comerciantes informan sobre un rcord sin igual de 66.6 mil millones de dlares en ventas de mercanca
bajo licencia. De ese total, 15.8 mil millones de dlares fueron generados por derechos de entretenimiento. En 1994 la
tendencia continu. El xito sorpresivo de la pelcula Forrest Gump, por ejemplo, ascendi hasta el nmero cinco de los
registros taquilleros de todos los tiempos. En el proceso, gener casi 30 acuerdos de licencia diferentes con productos
que van desde camisetas y gorras de bisbol hasta una lnea de productos alimenticios a base de camarn de la Bubba
Gump Seafood Co. El propietario de la pelcula, Viacom Inc., recibir de 5 al 12% del precio de mayoreo de cada artculo
vendido bajo licencia.

A N T O L O G A

6 2

Marcas privadas Cuando un vendedor mayorista o detallista desarrolla un nombre de marca y tiene los derechos de
fabricante sobre el producto, el resultante nombre del producto es una marca privada (o etiqueta privada). Uno de los
vendedores mejor conocidos de marcas privadas es Sears, que distribuye lneas como las herramientas Craftsman y los
aparatos elctricos Kenmore.
Entre 1989 y 1994, la participacin de marcas privadas en las ventas de los supermercados creci de 18.2 a 19.7%. El
incremento ha tenido la fuerza suficiente para que muchos comerciantes recurran a una tctica conocida como "marcas
en lucha", el volver a fijar precios a las marcas nacionales de modo que representen una mejor calidad, pero una
alternativa de precio aceptable para las marcas privadas. Miller Beer, por ejemplo, ha cambiado el posicionamiento de su
marca Miller High Life, y Procter & Gamble ha recortado sus precios en muchos de sus productos, incluyendo el detergente Joy, el jabn Camay y los paales Luvs. Como otras compaas, RJR Nabisco ha decidido unirse al desfile de las
marcas privadas y luchar por ellas al mercadear sus marcas privadas de galletas dulces y saladas.


EL AMPLIO MUNDO DE LAS ETIQUETAS PRIVADAS. El problema es todava ms serio en algunos mercados
privados en los que las preferencias del consumidor para productos de etiquetas privadas minan los esfuerzos de
mercadotecnia de las compaas estadounidenses. Por ejemplo, despus de prolongadas negociaciones comerciales, Dole, Tropicana y otras marcas de jugo de naranja norteamericanas, finalmente salieron a la venta en Japn
en 1992. La cadena de supermercados japonesa Daiei lanz de inmediato su propia lnea econmica de jugos de
etiqueta privada. Los productos de Daiei incluyen jugo elaborado con naranjas brasileas y se venden a un precio
40% ms bajo que los de las marcas estadounidenses, y una pinta del helado de lujo de Daiei se vende a la mitad
de precio del de Lady Borden. (Irnicamente, Daiei compra su helado del mismo proveedor y lo presenta en
envases muy parecidos a los de Lady Borden.)

En el Reino Unido, las etiquetas privadas han incrementado los mrgenes de utilidad de las tiendas de alimentos hasta
en 8% en comparacin con el 1% en Estados Unidos. Ms an, las etiquetas privadas representan 36% de todas las
ventas de alimentos en Gran Bretaa, en comparacin con slo 14% en Estados Unidos. El xito de las etiquetas
privadas en Gran Bretaa se origina en parte por un menor nivel de publicidad de las marcas nacionales. En particular, la
negativa de la British Broadcasting Corp., de transmitir publicidad, significa que la publicidad en televisin -una estrategia
clave para el desarrollo de marcas y la lealtad a las marcas- es mucho menos importante que en Estados Unidos. El
resultado es una menor lealtad a la marca entre los consumidores. La estructura de la industria tambin es un factor para
el xito de etiquetas privadas ofrecidas por los detallistas britnicos: en tanto que Safeway representa slo una quinta
parte de las ventas de alimentos estadounidenses, las cadenas britnicas ms importantes controlan casi dos terceras
partes del negocio de alimentos.
La historia es muy parecida en Norteamrica. Por ejemplo, Cott Corp., que opera desde Toronto, est ejerciendo gran
presin en marcas grandes como Coca y Pepsi: bajo la etiqueta Sam's American Choice, Cott vende mil millones de latas
de refresco al ao en Wal-Mart. Al mismo tiempo, la compaa canadiense Loblaw Co., Ud. ha creado una lnea de
marcas privadas de alto nivel llamadas President's Choice (PC). En la actualidad, los productos PC se encuentran no
slo en todo Canad, sino en muchas tiendas de alimentos estadounidenses. Una publicidad inteligente, etiquetas
atractivas y nombres de productos exticos distinguen la lnea y llaman la atencin del consumidor hacia artculos como
mantequilla de cacahuate y galletas. El xito de PC es una razn de que la participacin en el mercado de la etiqueta
privada del negocio de refrescos canadiense haya crecido de 5 a 25% entre 1990 y 1993.

Productos genricos Los productos "sin nombre" en empaques blancos con letras negras que describen la categora del
contenido fueron introducidos por primera vez en Estados Unidos en 1977. Durante un tiempo, mientras sus bajos
precios atraan a los consumidores, los supermercados empezaron a dedicar pasillos enteros a productos genricos tales

A N T O L O G A

6 3

como toallas de papel, chcharos y hasta cerveza y cigarrillos. Sin embargo, la preocupacin por una calidad consistente
del producto ha resultado en una prdida de nfasis de los productos genricos en aos recientes.
Lealtad a la marca Las compaas que gastan grandes cantidades de dinero para desarrollar marcas buscan algo de los
consumidores: lealtad a la marca. Esto es, quieren atraer clientes que preferirn la misma marca.
Tal lealtad se mide en tres etapas:

1.

Percepcin de la marca. La compaa busca reconocimiento de la marca. Al ponerla en mltiples ocasiones


frente a los consumidores y asociarla con el tipo de producto, los comerciantes esperan que los consumidores
se harn conscientes de la existencia de la marca.

2.

Preferencia por la marca. Sin embargo, el reconocimiento no es suficiente. El propietario de la marca quiere
que los consumidores empiecen a mostrar preferencia por las marcas al hacer sus compras. La preferencia por
la misma requiere no slo una percepcin de sta, sino tambin una actitud favorable hacia la capacidad de un
producto de proporcionar los beneficios deseados.

3.

Insistencia en la marca. Ya que una marca puede no estar disponible en una tienda en algunas ocasiones, las
compaas buscan la insistencia en la marca -preferencia por una marca que sobrepase la disposicin a hacer
una sustitucin-o Aun cuando la insistencia en la marca es altamente valorada por los propietarios de la misma,
es bastante difcil de lograr. Para todos los productos de conveniencia y muchos de compra, los consumidores
sustituirn libremente sus marcas preferidas por otras cuando necesiten un producto. Por lo regular, slo los
productos especializados tienen mucho potencial para desarrollar la insistencia en la marca en un grupo de
consumidores grandes. As, una familia que quiere comprar o vender una casa, podra insistir en contratar un
corredor de bienes races de confianza de la localidad.

Empaque de productos
Con pocas excepciones -frutas y verduras frescas, acero estructural- los productos necesitan alguna forma de empaque
para poder venderse. Ms importante an, un empaque tambin sirve como publicidad dentro de la tienda que hace
atractivo el producto, resalta el nombre de la marca e identifica caractersticas y beneficios. Tambin reduce el riesgo de
daos, roturas o desperdicio e incrementa la dificultad de robo de productos pequeos. Avances recientes tanto en el uso
del producto como en los materiales disponibles para empaque, han creado tambin papeles adicionales para esta
actividad. Por ejemplo, un material elaborado a base de papel que puede ser utilizado como un contenedor de alimentos,
ha hecho de los platillos Budget Gourmet un producto de bajo precio en el mercado de productos elaborados. Botellas
con "surtidores que no escurren" han fortalecido las ventas y la lealtad a la marca para el blanqueador Clorox.
El empaque tambin produce cerca de 50 millones de toneladas de desperdicio al ao -aproximadamente una tercera
parte de todos los desperdicios de Estados Unidos-o Tambin consume recursos naturales. No es de sorprender,
entonces, que sea una fuente de constantes controversias. Los negocios, sin embargo, estn respondiendo a estas
preocupaciones --en especial los 46 miembros de un consorcio en Estados Unidos. Algunos de sus logros son:


General Motors pidi a sus proveedores que dejaran de usar divisores de espuma de estireno al embarcar sus
partes. En lugar de ello, deben de fijar las partes con tomillos o usar divisores de cartn. El desperdicio de relleno
producido por cada auto de tamao mediano de GM ha bajado de 82 a 13 libras.

Sears vende ahora tuercas y tornillos que extrae de recipientes abiertos, en lugar de usar distintos empaques de
plstico. El desperdicio de plstico se ha reducido en 166 mil libras anuales.

Digital Equipment Corp., gasta 1 dlar ms por computadora porque ha diseado un componente interno para que
sea ms fuerte. Sin embargo, las necesidades de empaque por unidad, se han reducido de 15.90 a 5.10 dlares.

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6 4

Etiquetado de productos
Cada producto tiene una etiqueta en su empaque. Como el empaque, el etiquetado puede ayudar a vender el producto.
La informacin de las etiquetas de empaque, sin embargo, es con frecuencia regulada por el gobierno federal. Por
ejemplo, las etiquetas para alimentos, medicamentos y productos para la salud y la belleza estn bajo la autoridad de la
Ley de Alimentos, Medicamentos y Cosmticos de 1938 (Food Drug and Consmetic Act), que concede facultades a la
Administracin de Alimentos y Medicamentos (Food and Drug Administration, FDA) para verificar la exactitud de los
ingredientes de un producto conforme se presentan en las etiquetas. La Ley de Empaque y Etiquetado de 1966 (Fair
Packaging and Labeling Act), tambin exige que las etiquetas incluyan el nombre del producto, el nombre y domicilio del
fabricante y/o distribuidor y la cantidad neta del producto contenido en el empaque. En vigor desde el 1 de enero de
1995, la Ley de Proteccin y Seguridad de los Nios exige que las etiquetas identifiquen juguetes que pueden
representar un peligro de asfixia. Tambin estipula criterios para claridad y colocacin (las etiquetas, por ejemplo, deben
estar en un sitio visible cuando los paquetes son exhibidos en anaqueles).
Determinacin
Determinacin de precios
En el desarrollo de un producto, los gerentes deciden qu productos ofrecer la compaa a sus clientes. Al fijar precios -el segundo componente de importancia de la mezcla de mercadotecnia-, los gerentes deciden lo que la compaa
recibir a cambio de sus productos. En esta seccin, primero analizaremos los objetivos que influyen en las decisiones
de fijacin de precios de una empresa. Luego describiremos las principales herramientas que usan las empresas para
cumplir con esos objetivos.

Fijacin de precios para cumplir los objetivos del negocio


Las compaas fijan con frecuencia el precio de sus productos para obtener la mxima utilidad. Pero otros objetivos de
precios se refieren a la variedad de metas que los vendedores buscan alcanzar al mercadear sus productos. Algunas
compaas, por ejemplo, estn ms interesadas en dominar el mercado o asegurar una alta participacin en l y no en
obtener las utilidades ms altas posibles. Las decisiones de precios tambin se ven influidas por la necesidad de
sobrevivir en un mercado competitivo, por preocupaciones sociales y ticas y hasta por la imagen corporativa.
Objetivos para maximizar las utilidades El fijar precios para maximizar las utilidades es arriesgado. Si los precios se fijan
demasiado abajo, tal vez la empresa venda muchas unidades de su producto, pero puede perder la oportunidad de
obtener utilidades adicionales en cada unidad (y hasta perder dinero en cada intercambio). A la inversa, si los precios se
fijan demasiado altos, la compaa tendr una gran utilidad en cada artculo, pero vender un menor nmero de
unidades. De nuevo, la empresa pierde dinero. Adems, puede quedarse con inventarios excesivos y tener que reducir o
hasta cerrar las operaciones de produccin. Para evitar estos problemas, las compaas tratan de fijar precios que
vendan el nmero de unidades que generen las utilidades totales ms altas posibles.
Al calcular utilidades, los gerentes sopesan ingresos contra costos de materiales y mano de obra. Sin embargo, tambin
consideran los recursos de capital (planta y equipo) que la compaa debe comprometer para generar ese nivel de
utilidades. Los costos de mercadeo (tales como el mantener un numeroso personal de ventas) tambin pueden ser
sustanciales. La preocupacin por el uso eficiente de estos recursos ha llevado a muchas empresas a fijar precios para
poder alcanzar determinado nivel de utilidad sobre las ventas o la inversin de capital.
Objetivos
Objetivos de participacin en el mercado A la larga, por supuesto, un negocio debe obtener utilidades para sobrevivir. Sin
embargo, muchas empresas fijan inicialmente precios bajos para nuevos productos. Estn dispuestos a aceptar
utilidades mnimas -hasta prdidas- para que los compradores prueben sus productos. En otras palabras, usan los
precios para establecer una participacin en el mercado: el porcentaje que tiene una compaa de las ventas totales del
mercado para un tipo de producto especfico. Aun con productos establecidos, la participacin en el mercado puede
sobrepasar las utilidades como un objetivo de fijacin de precios.

A N T O L O G A

6 5

Para un producto como el queso crema Philadelphia, dominar un mercado significa que los consumidores probablemente
lo comprarn porque estn familiarizados con un producto conocido de alta visibilidad. El dominio del mercado significa la
venta continua de ms unidades -la consecuente obtencin de utilidades ms altas incluso a un precio unitario ms bajo.
Otros objetivos de precio En algunos casos, ni la optimizacin de utilidades ni la participacin en el mercado es el mejor
objetivo. En momentos econmicos difciles, por ejemplo, el impedir prdidas y la supervivencia pueden convertirse en el
objetivo principal de una compaa. As, a mediados de la dcada de los ochenta, John Deere fij a su equipo agrcola
precios lo suficientemente bajos para asegurar la supervivencia de la compaa en una economa agrcola fuertemente
deprimida.
Un objetivo distinto podra ser un beneficio para los clientes. Para colocar sus servicios entre clientes industriales, por
ejemplo, International Graffiti Control ofreci un sistema de precio fijo -por lo regular 60 dlares al mes por edificio- a los
propietarios que necesitaban que los letreros conocidos como graffiti fueran retirados de los muros de sus edificios. Este
mtodo transfera el riesgo del cliente a IGC. ste atrae a clientes que nunca saben con seguridad cuntos letreros de
este tipo aparecern, pero que saben en cambio que sern retirados por una cuota fija.
Finalmente, las preocupaciones sociales y ticas tambin pueden afectar la fijacin de precios para algunos tipos de
productos. Consideremos el caso de una compaa farmacutica grande cuyas estrategias de precios ocuparon los
encabezados de los peridicos en todo el mundo:


En 1987, Burroughs Wellcome recibi autorizacin oficial de la FDA para empezar las ventas de AZT, el
primero -y en ese momento el nico medicamento que pareca efectivo para combatir el SIDA. La demanda de
un tratamiento para el SIDA creca, pero surgi una ola de protestas cuando Burroughs anunci que una
dotacin anual de AZT costara 10 000 dlares. La reaccin del pblico fue inmediata e inclemente. En pginas
editoriales de todo el mundo, Burroughs fue condenado como un villano voraz por los precios. Burroughs
contest que tena que recuperar las enormes sumas que haba erogado para el desarrollo de AZT. Estas
explicaciones, sin embargo, no lograron acallar a los crticos. Despus de meses de presin incesante, Burroughs estableci una serie de reducciones de precios. Una dotacin anual de AZT cuesta ahora alrededor de
3 000 dlares.

Herramientas para la fijacin de precios


Cualesquiera que sean los objetivos de una compaa, los gerentes deben medir el impacto potencial antes de decidir
sus precios finales. Con frecuencia se utilizan tres herramientas bsicas para este propsito: comparaciones econmicas

de oferta y demanda, fijacin de precios orientada a costos y anlisis del punto de equilibrio. Como regla, estas
herramientas se combinan para identificar precios que permitirn que la compaa alcance sus objetivos.
Comparaciones econmicas de oferta y demanda Como vimos en el captulo 1, la teora econmica de la oferta y la
demanda ayuda a las empresas a optimizar utilidades. Este enfoque analiza el mercado total de un producto e identifica
la cantidad que los consumidores demandarn y los productores proporcionarn a diversos precios.
Para comprender mejor el principio de fijacin de precios de la oferta y demanda, veamos el ejemplo de las entradas de
cine. En primer trmino, recuerde del captulo 1 que el clculo de la oferta y la demanda normalmente empieza con un

programa de oferta y demanda: un resumen de cuntas unidades de un producto sern vendidas a diferentes precios. El
programa siguiente muestra que conforme los precios se elevan (de 1 a 9 dlares), la demanda de boletos baja (de 108 a
10). Note, no obstante, que los propietarios de cines estarn dispuestos a proporcionar ms entradas (de 10 a 110):

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A N T O L O G A

Precio

Boletos
Boletos demandados

Boletos ofrecidos

(dlares)

(unidades de boletos)

(unidades de boletos)

1.00

108

10

3.00

80

32

5.00

60

60

7.00

35

87

9.00

10

110

Ahora veamos la figura 16.2 que de manera grfica muestra el anlisis contenido en el cuadro anterior. La curva de la
demanda la refleja decreciente a mayores precios; la curva de la oferta refleja la disposicin del vendedor de incrementar
la oferta de boletos disponibles.
Al examinar estos datos, qu podemos decir acerca de la mejor estrategia para asignar precios a los boletos de entrada
al cine bajo estas condiciones? La consideracin simultnea de ambas curvas nos dice que el mejor precio (esto es, la

optimizacin de utilidades) para los boletos de cine es de 5.00 dlares. A este precio, el nmero de boletos que se
demandan y el nmero de boletos que se ofrecen es el mismo. Segn la teora econmica, a la larga, el precio del
mercado siempre se ajustar donde las curvas de oferta y demanda se intersecan.
Fijacin de precios orientada al costo La mayor debilidad del enfoque de oferta y demanda para fijar los precios es que
se concentra exclusivamente en el esfuerzo por identificar un precio de mercado para un producto. No considera si las
compaas pueden obtener una utilidad de este precio. Tambin trata como idnticos los productos de todos los
proveedores -una situacin que pocas veces se da-. La fijacin de precios orientada a costos, por otra parte, toma en
cuenta la necesidad de cubrir los costos de produccin. Por ejemplo, el gerente de una tienda de msica, empezara por
asignar el precio de los discos compactos (CDs) mediante el clculo del costo de ponerlos a disposicin de los
compradores. Incluidos en esta cifra estaran la renta de la tienda, los sueldos de los empleados, los servicios, los
exhibidores de producto, los seguros y, por supuesto, el costo de adquirir los CDs del fabricante.

FIGURA 16.2 Curvas de oferta y demanda de boletos para el cine.

Supongamos que el costo del fabricante es de 8.00 por CD. Si la tienda vende los discos a este precio, no obtendr
utilidades. Tampoco ganar nada si los vende a 8.50 dlares cada uno -ni siquiera a 10.00 u 11.00 dlares. El gerente
debe responder por el producto y otros costos y estipular una cifra de utilidad. Juntas, estas cifras constituyen el

6 7

A N T O L O G A

sobreprecio. En este caso, un sobreprecio razonable de 7.00 dlares sobre los costos resultara en un precio de venta de
15.00 dlares.
El sobreprecio es considerado habitualmente como un porcentaje del precio de venta.
El porcentaje de sobreprecio se calcula como sigue:
Porcentaje de sobreprecio

sobreprecio
precio de venta

En el caso de nuestro vendedor de discos, el porcentaje de sobreprecio es del 46.7:


Porcentaje de sobreprecio

7.00 dlares

46.7%

precio de venta
En otras palabras, de cada dlar recibido, 46.7 centavos sern de utilidad bruta para la tienda. De esta utilidad, por
supuesto, la tienda todava debe pagar el alquiler, los servicios, los seguros y los dems costos.
El sobreprecio tambin puede ser expresado como un porcentaje del costo: el sobreprecio de 7.00 dlares es 87.5% del
costo de 8.00 dlares de un CD (7.00/8.00 dlares).
Anlisis del punto de equilibrio: Relaciones entre costo, volumen y utilidad Si utiliza la fijacin de precios orientada al
costo, una empresa cubrir sus costos variables -costos que cambian con el nmero de bienes o servicios producidos o
vendidos-.
El entorno natural

Aceptarn los consumidores precios ms altos?


La publicidad industrial proclama que el algodn es la "tela de nuestras vidas", pero para cuando el algodn
crece, es procesado y convertido en pantalones de mezclilla y un sinnmero de artculos adicionales, el impacto
ambiental puede ser severo. Puesto que las plantas de algodn son en extremo susceptibles a las hierbas ya las
pestes de insectos, los agricultores del algodn han usado por tradicin, grandes cantidades de qumicos
agrcolas para proteger sus cosechas. De hecho, la produccin de algodn representa 25% de la produccin
anual mundial de pesticidas y 10% de todos los herbicidas. Los agricultores del algodn que manejan qumicos
corren gran riesgo de desarrollar cncer, y en pases en desarrollo en los que el algodn es una cosecha
redituable, la contaminacin de las aguas subterrneas por filtraciones es un grave problema. Los qumicos
tambin son utilizados despus de la recoleccin de la cosecha. El hilo de algodn, por ejemplo, es blanqueado
con sustancias como el hipoclorito de sodio y luego coloreado con tintes basados en aceite.
Irnicamente, este problema ha creado recientemente varias oportunidades nuevas en el mercado del algodn.
Por una parte, los granjeros estn encontrando que pueden obtener precios ms altos por su cosecha si usan
mtodos orgnicos para cultivarlo. Segn estndares establecidos por la Federacin Internacional de
Movimientos Agrcolas Orgnicos (IFOAM, por sus siglas en ingls), una cosecha puede ser certificada como
orgnica slo si (1) no se usa ningn qumico en su produccin y si (2) el terreno en el que es cultivado ha estado
libre de qumicos durante al menos tres aos. Para cumplir estos estndares, los granjeros usan estircol de
pollo como fertilizante, remplazan los herbicidas con rastrillos para eliminar las hierbas y controlan las plagas con
devoradores de insectos naturales. Tales mtodos, que se remontan a tiempos anteriores a la Segunda Guerra
Mundial, han sido utilizados desde hace mucho en Estados Unidos, as como en pases productores de algodn
tan distantes como Uzbekistn y Egipto.
En Estados Unidos, unos 36 000 acres de terreno agrcola estn ahora dedicados al cultivo del algodn orgnico.

6 8

A N T O L O G A

Claude Shepherd, un agricultor californiano que cultiva 750 acres, da a conocer rendimientos de algodn
significativamente ms altos con la utilizacin de mtodos orgnicos. Lo que es ms, obtiene un precio de
alrededor de 1.25 dlares por libra de algodn orgnico -en comparacin con los .60 dlares por libra de algodn
cultivado de manera convencional-. En Arizona, Sally Fox va un paso ms all. Ella utiliza mtodos agrcolas
orgnicos y cultiva algodn coloreado por medios naturales que puede ser hilado y tejido sin tener que teirlo.
"En trminos generales, los colores que produzco son los que se encontraran en la lana", dice Fox, cuya
cosecha obtiene tres veces el precio del algodn convencional blanco. Sus clientes incluyen a Feldcrest Cannon
y L L. Bean. A pesar de los precios ms altos para el algodn registrado como marca FoxFibre, la eliminacin del
proceso de blanqueado y teido hace que L. L. Bean todava pueda vender un suter hecho de algodn con
colores naturales por alrededor de 39 dlares -un precio competitivo.

"Si tiene dos manzanas y una es ms cara. La eleccin es evidente.


evidente. Est en
los diseadores el ofrecer mejor un mango .
-Lynda Grase Diseadora de ropa para Esprit de Corps
A pesar de xitos como ste, sin embargo, el cultivo del algodn orgnico es en verdad ms la excepcin que la
regla. "En este momento", informa Marck Van Esch, miembro de un grupo europeo que promueve el cultivo
orgnico, presenta "menos de una millonsima parte de la produccin mundial". Ms an, muchos fabricantes y
vendedores al menudeo todava estn renuentes a unirse al grupo promotor orgnico. Haggar Corp., por ejemplo,
trat de lanzar una lnea de ropa de estilo vaquero de origen natural, pero detallistas rechazaron el precio de
venta de 28 dlares de un par de jeans -9 dlares ms que el precio de unos Wranglers-. De igual manera, Levi
Strauss lanz una lnea de ropa para caballeros llamada Naturals en 1991. Las ventas iniciales, promovidas por
una amplia publicidad, eran alentadoras. Sin embargo, los Naturals tenan un precio de 10 dlares ms que unos
501 estndar. En un plazo de dos aos, Levis suspendi la lnea de productos.
Robert Hamilton, un ejecutivo de Fieldcrest Can non, seala que los compradores pueden decir que quieren
productos orgnicos, pero "si el precio en la etiqueta es un dlar ms alto, no comprarn". Por tanto, Fieldcrest
vende ahora sus toallas de algodn orgnico a detallistas de prestigio como Bloomingdale's, donde los
consumidores de mayor poder adquisitivo son menos sensibles a los precios. Levi's volver a intentar una lnea
para caballeros de algodn orgnico llamada Silver Tab Elements, con un precio de slo unos 4 dlares ms que
los 50l Esprit de Corps lanz recientemente una lnea llamada ecollection. Para mantener sus costos bajos, Esprit
ignora a mayoristas de telas y contrata directamente con los agricultores. Adems, Lynda Grose, diseadora de
una lnea algodn orgnico para Esprit, cree que el di producto puede ser utilizado para incrementar la demanda
de los consumidores. La ecollection de Esprit, por ejemplo, incluye alta moda, piezas de gran calidad como
vestidos de elaborada confeccin. "Si tiene dos manzanas y una es cara admite Grose- la eleccin es evidente.
Est en los diseadores el ofrecer mango."

Tambin generar algn dinero para el pago de sus costos fijos -costos que no se ven afectados por el nmero de bienes
o servicios producidos o vendidos. Pero, cuntas unidades debe vender la compaa antes de que todos sus costos
fijos sean cubiertos y empiece a obtener una utilidad? Para determinar esta cifra se necesita un anlisis del punto de
equilibrio.

6 9

A N T O L O G A

Para seguir con nuestro ejemplo de la tienda de msica, supongamos de nuevo que el costo variable de cada CD (en
este caso el costo de comprar el CD al productor) es de 8.00 dlares. Esto significa que los costos variables anuales de
la tienda dependen del nmero de discos que se venden: el nmero de CDs vendidos multiplicados por 8.00 dlares de
costo de cada disco. Digamos que los costos fijos por mantener la tienda abierta durante un ao son de 100000 dlares.
Estos costos no se ven afectados por el nmero de discos vendidos: los costos de iluminacin, alquiler, seguros y
salarios son constantes ya sea que la tienda no venda, venda 100 o venda 100 000 discos. Por tanto, cuntos CD
deben venderse para cubrir los costos fijos y variables y generar alguna utilidad? La respuesta a esta pregunta es el
punto de equilibrio, que es igual a 14286 CDs. Llegamos a esta cifra mediante la siguiente ecuacin:
Punto de equilibrio (en unidades)

COSTOS FIJOS
TOTALES
Precio - costo variable

$ 100, 000
$ 15.00 - $ 8.00

14 286

La figura 16.3 muestra el punto de equilibrio de manera grfica. Si la tienda vende menos de 14286 discos, perder
dinero ese ao. Si las ventas exceden los 14,286 discos, las utilidades crecen en 7.00 dlares por cada CD vendido. Si la
tienda vende exactamente 14,286 discos, cubrir todos sus costos pero no obtendr ninguna utilidad.
La utilidad cero en el punto de equilibrio tambin se puede observar si se utiliza la ecuacin de utilidades:
utilidad

Ingreso total (costo total fijo + costo variable total)

[(14 286 CDs) x ($15)] [$100 000 de costo fijo

$214 290 [$100 000 + $114 288]*

+ (14 286 CDs x $8.00 de costo variable)]


$0

*redondeado a la unidad completa ms cercana


En realidad, los gerentes calculan puntos de equilibrio para cada uno de varios niveles posibles de precios. Conforme el
precio por disco se incrementa, el nmero de unidades que deben ser vendidas para llegar al punto de equilibrio decrece.
Conforme los precios se reducen, el nmero de unidades que hay que vender antes de llegar al punto de equilibrio se
incrementa. La tabla 16.2 muestra esta relacin para una variedad de precios. Los precios por debajo de 8.00 dlares no
son considerados: si el precio no excede el costo variable del artculo, el punto de equilibrio jams ser alcanzado.
Al propietario de la tienda le agradara llegar al punto de equilibrio tan pronto como fuera posible; despus de todo,
entonces sera cuando empezara a obtener utilidades. Por qu no cobrar 20.00 dlares por disco, y llegar as ms
rpidamente al punto de equilibrio? La respuesta est en la tendencia decreciente de la curva de demanda que
analizamos antes. A un precio de 20.00 dlares por disco, las ventas unitarias se vendran abajo. Al fijar un precio, el
gerente debe considerar cunto estn dispuestos a pagar los compradores por un CD (y cunto cobran los competidores
de la tienda).
Estrategias y tcticas de precios
Las herramientas para fijar precios que analizamos en la seccin anterior, son valiosas para ayudar a los gerentes a fijar
precios de productos especficos. No obstante, no ayudan a establecer filosofas de precios. En esta seccin
analizaremos la estrategia de precios -esto es, la fijacin de precios-, como una actividad de planificacin que afecta la
mezcla de mercadotecnia. Luego describiremos algunas tcticas de fijacin de precios bsicas -maneras mediante las

7 0

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cuales los gerentes ponen en prctica las estrategias de precios de una compaa. Terminaremos por examinar algunos
de los problemas y soluciones en la fijacin de precios en mercados internacionales.

TABLA 1616-2
Cantidades comparativas de punto de equilibrio
Precio ($)

Nmero de CDs para la cantidad de punto de


equilibrio *

8.00

10.00

50 000

12.00

25 000

14.00

16 667

15.00

14 286

16.00

12 500

18.00

10 000

20.00

5 000

*Resultado redondeado al siguiente nmero entero de CDs.


No existe a este precio

Estrategias de precios
Empecemos la seccin con la formulacin de dos preguntas. Primero: Puede en verdad un gerente identificar un "mejor"
precio nico para un producto? La respuesta es, tal vez, no. Por ejemplo, un estudio de precios para analgsicos
populares que no sean aspirina (tales como Tylenol y Advil) encontr variaciones de 100%. En otras palabras, en este
mercado algunos productos se venden al doble de precio de otros productos con propiedades similares. Cierto es que
tales diferencias pueden reflejar algunas diferencias en los costos del producto. El punto, sin embargo, es un poco ms
complejo. Diferencias de precios tan amplias reflejan imgenes de marca distintas que atraen a distintos tipos de clientes.
A su vez, estas imgenes muestran muy distintas filosofas y estrategias de precios.
De hecho, reflejan estrategias de mercadotecnia (incluyendo estrategia de precios) ms que realidades de productos. Al
percibir una diferencia menor entre productos que estn compitiendo, los compradores de estos medicamentos estn
volvindose hacia marcas privadas de bajo precio -que ahora cuentan con una participacin conjunta en el mercado que
ocupa el segundo lugar (slo atrs de Tylenol)-. Resulta irnico, entonces, que cuando Procter & Gamble introdujo a
Aleve en el mercado a mediados de 1994, su gente de mercadotecnia no viera ninguna ventaja al enfocarse en el precio.
Ms bien, resalt el hecho de se trataba de un producto con beneficios en verdad nicos: Aleve se deriva de una
medicina popular que requiere prescripcin para quienes padecen de artritis y su dosis que cubre de 8 a 12 horas es
suficiente para que los usuarios puedan pasar una noche entera o una jornada de trabajo sin problemas.
Esto nos lleva a la segunda pregunta: Cul es la importancia del precio como un elemento en la mezcla de
mercadotecnia? Como ya hemos visto, es un error tratar de aislar cualquier elemento de la mezcla de mercadotecnia de
los dems. No obstante, ya que el precio tiene un impacto directo y visible en los ingresos, es muy importante para los
planes de mercadotecnia generales. Ms an, es una herramienta muy flexible: es ciertamente ms fcil cambiar precios
que cambiar productos o canales de distribucin. En esta seccin examinaremos las formas mediante las cuales las
estrategias de precios, tanto para productos nuevos como para los existentes, pueden resultar en precios muy diferentes
para productos muy similares.

A N T O L O G A

7 1

Fijacin de precios de productos existentes Una compaa tiene tres opciones para asignar precios a sus productos
existentes:


Fijar precios por encima de los que prevalecen en el mercado para productos similares

Fijar precios por debajo de los del mercado

Fijar precios a los valores del mercado, o muy prximos a ellos

Fijar precios por encima de los del mercado juega con la suposicin comn de que un precio ms alto significa calidad
superior Por ejemplo, Curtis Mathes, que elabora televisores, grabadoras de video y aparatos estereofnicos, se
promueve como el aparato de televisin ms caro de Estados Unidos -"pero que lo vale". Empresas como
Bloomingdale's, Chocolates Godiva y Rolls-Royce, tambin han tenido xito con esta filosofa de precios.
En contraste, las compaas de alquiler de automviles Budget y Dollar se promueven como alternativas de bajo precio
frente a Hertz y Avis. De igual modo, los anuncios de los productos Suave para el cuidado del cabello sostienen que
"Suave hace lo que los de ellos hacen -por mucho menos". El fijar precios por debajo de los que prevalecen en el
mercado llega a tener xito si una empresa puede ofrecer un producto de calidad aceptable y mantiene sus costos por
debajo de los competidores de mayor precio.
Por ltimo, en algunas industrias, una compaa dominante llamada la lder de precio, establece precios de productos
que otras empresas siguen. Este enfoque es llamado fijacin de precios de mercado y cuando domina, existen pocas
guerras de precios en una industria. Ms an, las compaas seguidoras evitan el problema de determinar precios que
los consumidores estn dispuestos a pagar -el lder de precio ya lo ha hecho--. (No confunda este enfoque con la fijacin

de precios que ocurre cuando los productores acuerdan entre s los precios de manera ilegal.) Las compaas recurren
con frecuencia a los precios de mercado cuando los productos difieren muy poco de una empresa a otra en trminos de
calidad (por ejemplo, acero estructural, gasolina y muchos alimentos procesados). Estas empresas suelen competir a
travs de promociones, ventas personales y servicio -no a travs del precio.
Fijacin de precios de nuevos produ
productos
oductos Las empresas que introducen nuevos productos deben a menudo elegir entre
dos opciones de poltica de fijacin de precios: seleccionar precios muy altos, o muy bajos. La primera opcin es llamada

espumar precios. La segunda es llamada fijar precios de penetracin.


Espumar precios Espumar precios puede permitir a una compaa obtener una fuerte utilidad sobre cada artculo
vendido. Con frecuencia, el ingreso en efectivo es necesario para cubrir los costos de desarrollo y de introduccin. El
espumar precios funciona, sin embargo, slo si los vendedores pueden convencer a los consumidores de que el producto
es en verdad diferente a los ya disponibles en el mercado. Ms an, las utilidades inicialmente altas atraern
eventualmente a la competencia. Hornos de microondas, calculadoras, juegos de video y cmaras de video fueron
introducidos en el mercado a precios espumados relativamente altos. Naturalmente, los precios se redujeron tan pronto
como nuevas empresas entraron en el mercado. Como podr ver de las grficas que siguen, esto mismo es vlido para
los telfonos celulares. Ya que el nmero de suscriptores ha crecido enormidades en la ltima dcada, el precio original
ha descendido de conformidad. El costo promedio mensual para una suscripcin celular tuvo un precio espumado de 275
dlares en 1984 y ahora apenas sobrepasa los 70 dlares.

A N T O L O G A

7 2

Precio de penetracin En contraste, el precio de penetracin busca generar el inters del consumidor y estimular una
adquisicin de prueba de los nuevos productos. Por ejemplo, nuevos productos alimenticios alimentos de conveniencia,
galletas y bocadillos- con frecuencia son promovidos a precios bajos especiales para estimular las primeras ventas.
Los precios de penetracin, sin embargo, reditan ganancias mnimas (si las hay). De manera que pueden tener xito
slo si los vendedores pueden elevar los precios conforme la aceptacin del consumidor crece. Los incrementos, por
supuesto, deben ser administrados con todo cuidado para evitar alejar a los clientes.

Tcticas de fijacin de precios


Sin importar cual sea su estrategia de precios, una compaa puede adoptar una o ms tcticas de precios, tales como la

alineacin de precios o la fijacin de precios psicolgicos. Los gerentes deben decidir tambin si es conveniente utilizar
una tctica de descuento.
Alineacin de precios Las compaas que venden muchos artculos en una categora de productos utilizan con frecuencia
la alineacin de precios -ofrecen todos los artculos de ciertas categoras a un nmero limitado de precios-o Una tienda
de apartamentos, por ejemplo, tiene en existencia literalmente miles de productos. Obviamente, fijar precios por separado
para cada marca y estilo de traje, cristalera, o sof, requerira demasiado tiempo. Con la alineacin de precios, una
tienda determina por anticipado tres o cuatro puntos de precio a los que un producto en particular ser vendido. Para los
trajes para caballero, los puntos de precios podran ser 175,250 y 400 dlares. Esto es, todos los trajes para hombre de
la tienda tendrn un precio igual a uno de estos tres puntos. Los compradores de la tienda, por lo tanto, deben
seleccionar trajes que pueden ser adquiridos y vendidos con utilidad a uno de estos tres precios.
La alineacin de precios significa establecer cada nivel de precios con un tipo de cliente especfico en mente y luego
empacar y promover productos de conformidad. Por ejemplo, Sears ofrece tres lneas de herramientas elctricas,
bateras y aparatos. "Sears Good" (Lo bueno de Sears) es para usuarios novatos u ocasionales, "Sears Better" (Lo ms
bueno de Sears) es para usuarios vidos y "Sears Best" (Lo Mejor de Sears) es para profesionales.

A N T O L O G A

7 3

Robert F. Buchanan Analista de NatWest Securities Corp. sobre estrategias de precios en tiendas de
departamentos

"En teora, es agradable tener toda la mercanca con los precios perfectamente marcados todos los das,
pero eso no funciona cuando los competidores estn publicando
publicando anuncios de ofertas
ofertas de seis pginas cada
semana. "
Fijacin de precios psicolgicos Los compradores no son completamente racionales en sus decisiones de compra y la
fijacin de precios psicolgicos se aprovecha de este hecho. Por ejemplo, un tipo de fijacin de precios psicolgicos los
precios cerrados y desiguales, propone que los clientes prefieren precios que no estn establecidos en cantidades
cerradas a dlares. Esto es, los clientes ven los precios de 1000, 100,50 y 10 dlares como significativamente ms altos
que 999.95,99.95,49.95 Y 9.95, dlares respectivamente.
Descuentos Por supuesto, el precio que eventualmente se establece para un producto no siempre es el mismo al cual es
vendido. Con frecuencia, un vendedor debe ofrecer reducciones de precios -descuentos- para estimular las ventas. En
Filene's Basement, una cadena de tiendas al menudeo con sede en Bastan, ste es el caso ms frecuente. Filene's se ha
hecho de una redituable reputacin al hacer descuentos en ropa de diseador que van de 20 a 60% en relacin con los
precios cargados por las tiendas de departamentos. Los analistas sealan que esta tctica es la responsable del xito de
Filene's en un momento en que tiendas de mayores pretensiones, como son Macy's y Alexander's, siguen sufriendo.

DILLARD'S
DILLARD'S MEZCLA SUS SEALES DE MERCADOTECNIA. Recuerde sin embargo, una vez ms, que como estrategia
de precios, otorgar descuentos es slo un elemento de la mezcla de mercadotecnia. En el caso de Filene's, funciona
porque existe un ajuste entre estrategias de precios y de distribucin -esto es, entre los precios y el tipo de tienda al
menudeo-. Sin tal ajuste, una estrategia de precios similar ha fracasado en las tiendas de departamento Dillard's, una
empresa cuya sede est en Little Rack, Arkansas.
En lo que va de 1983 a 1993, Dillard's creci hasta convertirse en la cadena de tiendas de departamentos nmero cinco
del pas en cuanto a su tamao, triplicando el nmero de sus tiendas e incrementando sus ventas seis veces. Luego, la
empresa lanz una nueva estrategia de precios: "Precios bajos todos los das." Sin embargo, en tanto que esta estrategia
funciona bien con empresas de descuento como Wal-Mart y Filene's, los compradores de tiendas de departamentos
tienen expectativas diferentes. Como una tienda de departamentos se especializa en mercanca orientada a la moda y a
la temporada, debe hacer lugar peridicamente para nuevos productos. Esto explica la frecuencia con la que realiza
baratas --ocasiones que sus clientes siempre estn esperando- Dillard's ha descubierto que, por considerarla una tienda
de departamentos y no un centro de descuento, los compradores insisten en esperar las "baratas" e ignoran sus precios
bajos diarios. "En teora -explica un analista en inversiones- es agradable tener toda la mercanca con los precios
perfectamente marcados todos los das, pero eso no funciona cuando los competidores estn publicando anuncios de
ofertas de seis pginas cada semana."
Fijacin de precios internacionales
Cuando Procter & Gamble analiz las posibilidades de comercializar productos en nuevos mercados extranjeros, se
encontr con un hecho inquietante: como generalmente asignaba a sus productos precios que pudieran cubrir los pesados costos de investigacin y desarrollo, los artculos con precios redituables quedaban fuera del alcance de demasiados
clientes extranjeros. La solucin fue, de hecho, invertir el proceso. Ahora P&G realiza una investigacin para determinar
lo que los compradores del extranjero pueden pagar y luego desarrolla productos que ellos puedan adquirir. La estrategia
es penetrar mercados con artculos de menor precio y alentar a los clientes a "escalar" conforme se acostumbran a -y
pueden pagar- productos P&G de ms alta calidad.
Como nos demuestra la experiencia de P&G, el fijar precios a los productos para su venta en otros pases se vuelve
complicado, ya que participan factores adicionales. En primer trmino, se deben analizar las tendencias de ingresos y de
gastos del consumidor. Adems, el nmero de intermediarios vara de un pas a otro, tal como ocurre con su efecto en el

A N T O L O G A

7 4

costo de un producto. Las tasas de cambio varan a diario (vase el captulo 3), las tarifas deben ser consideradas
(captulo 4), y diferentes tipos de acuerdos de precios se permiten. P&G, por ejemplo, descubri que el ingreso per cpita
afecta los precios de costos adicionales. Esta estrategia tambin se ver afectada por costos tales como tarifas de
embarque y de importacin. Los Jeep Cherokee tienen un precio de 12000 dlares ms en Japn que en Estados
Unidos, precisamente por estos dos factores.
Un ejecutivo jubilado de Procter & Gamble cree que si la compaa alguna vez levantara un monumento a su antiguo
director general, Edwin L. Artzt, "dira: 'ste tal por cual nos volvi una empresa verdaderamente global"'. El impulso
hacia el exterior de Artzt fue de la mano con una revolucin en la filosofa de precios de P&G. En Brasil, por ejemplo,
Pampers Uni no es un paal de la misma calidad que los Pampers que se venden en Estados Unidos. Sin embargo,
tienen un precio que los brasileos pueden pagar y la calidad suficiente para generar confianza en los Pampers como
producto -quiz la confianza suficiente para alentar a los consumidores a aceptar "un aumento" la prxima vez que
compren-o La estrategia de precios ha sido diseada para crear un volumen global ms que para recuperar los costos
habitualmente altos de investigacin y desarrollo, tan rpidamente como sea posible.
Una estrategia alternativa requiere una participacin ms grande en el mercado extranjero mediante la fijacin de los
precios de los productos por debajo del costo en el mercado domstico. Como resultado de ello, un producto
determinado costara menos en un mercado extranjero que en su pas de origen. Como vimos en el captulo 4, esta
prctica es conocida como dumping (por su nombre en ingls) y es considerada tanto injusta como ilegal. En aos
recientes, por ejemplo, la Comisin de Comercio Internacional de Estados Unidos acept que motocicletas fabricadas por
Honda y Kawasaki fueran introducidas por debajo del costo en el mercado de Estados Unidos, al igual que chips de
memoria para computadora. Como resultado de ello, se impusieron tarifas especiales norteamericanas a estos
productos.
Por ltimo, los precios son a veces determinados no por las compaas en lo individual, sino por grupos de vendedores
llamados carteles, asociaciones de empresas que elaboran productos similares y que cooperan entre s para controlar su
produccin y sus precios. El crtel ms conocido es la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo OPEP, (u
OPEC, por sus siglas en ingls), que trabaja para establecer cuotas de produccin de petrleo y precios entre los
miembros. Aun cuando es considerada ilegal en Estados Unidos la fijacin de precios a travs de medidas como stas,
es aceptada en algunas naciones.

UNIDAD

A N T O L O G A

7 5

6. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y EL


PRECIO

7 6

A N T O L O G A

ANLISIS DE MERCADO

Gua para el empresario


El anlisis de mercado es un elemento sumamente importante y

destaca dentro de Gua para el un Plan de Negocios, pues en l radica la deteccin de oportunidades de negocio, la
Empresario correcta identificacin de los mercados internacionales, el diseo o adaptacin del o de los productos y/o
servicios para su exportacin, as como la generacin del pronstico de la demanda y por lo tanto de las ventas, que son
en concreto los ingresos esperados de toda empresa. Para ello es necesario evaluar y en su caso emplear la llamada
"mezcla de mercadotecnia" cuya misin es hacer realidad las ventas.
El enfoque del anlisis de mercado se basa en los elementos bsicos de la mercadotecnia internacional acorde con los
planes de exportacin deseados.
Al concluir la lectura de este captulo, usted conocer y podr realizar:

La deteccin de oportunidades de negocio para exportacin.

Una investigacin de mercados, recurriendo a las distintas fuentes de informacin para precisar las
caractersticas cuantitativas y cualitativas de la demanda del mercado objetivo o meta.

El diseo de productos y servicios acordes a las necesidades del mercado objetivo.

Proyecciones acerca de la demanda del mercado y las ventas.

Una adecuada mezcla de mercadotecnia que implica el manejo del producto o servicio, del precio, de la
promocin y de su distribucin para venta.

Deteccin de oportunidades de Exportacin


Exportacin
De hecho, la deteccin de oportunidades se inicia de dos maneras:
a. Inicio reactivo
Cuando la empresa detecta una demanda en el exterior por su producto y/o servicio por parte de un distribuidor o
intermediario (broker), a travs de distintas fuentes de informacin, que pueden ser instituciones como BANCOMEXT,
quien administra el Sistema Mexicano de Promocin Externa (SIMPEX), con apoyo de la Secretara de Economa y
Nacional Financiera, o bien por medio de Internet. (Ver en el anexo 1).
Este descubrimiento de la oportunidad de exportacin por parte de algn distribuidor o intermediario ya constituye en s
una ventaja competitiva, al emplear las facilidades de la informtica y de las telecomunicaciones en la deteccin de
negocios.
Si se est en esta posicin, sobra decir que no es necesario contar con un Plan de Negocios, a excepcin de alguna de
las partes que algunos de los pases de destino, podran solicitarle.
b. Inicio proactivo
Esto se da cuando la empresa toma la iniciativa de buscar una oportunidad de exportacin, que puede deberse a varias
causas, entre las que destacan:
i.

Contraccin del mercado interno.

ii. El empresario se percata de la importancia de ciertos mercados externos.


iii. El empresario considera importante riesgos comerciales a travs de la exportacin.
Si usted tiene este tipo de inicio lo que corresponde ahora es acercarse a las fuentes de informacin de manera muy
similar al tipo de inicio anterior, pero con la diferencia de que sabe si su producto es demandado en el exterior, o si
existen productos similares; tambin puede ocurrir que a partir de una actitud reactiva de exportar de manera casual,
ahora se interese por una actitud proactiva y vea como alternativa de negocio comerciar con el exterior.

7 7

A N T O L O G A

Al momento de informarse, debe tomar nota de algunos aspectos relevantes de los mercados que son de su inters,
adems de los que se requieren como se mencionar ms adelante:

Pas o pases en los que se encuentra su mercado objetivo.

Condiciones socioculturales de dicho mercado, tales como:


-

Idioma, con el cual deber realizar papelera como etiquetas e instrucciones, contratos, catlogos,
etc.

Formas ms favorables de realizar el comercio con el exterior: es decir, existen pases que
mantienen la preferencia y ponen atencin a productos locales y de manera secundaria a los
productos del exterior, igualmente sucede con sus normas que se permiten para hacer la promocin
y distribucin. De igual manera pueden existir condiciones sobre la presentacin y etiquetado del
producto.

Otros pases se sustentan en acuerdos comerciales por lo que se tratan como "regiones" y no como pases, tal como
sucede en la Unin Europea, en donde las condiciones para el comercio internacional con terceros pases son iguales
para los pases que son miembros. Otros pases se rigen por los acuerdos tomados por los organismos internacionales
sobre comercio, presentando menores problemas que los primeros para lograr penetrar a sus mercados.

Ejemplo
Para ilustrar lo anterior, a continuacin se presenta un ejemplo de deteccin de oportunidad de exportacin, lala y
procure tomar nota de aquellos elementos que destacan lo que se demanda y lo que se ofrece para comprobar que
efectivamente se trata de una alternativa de negocio:
La empresa "Muebles Intermax" detect una solicitud de muebles de oficina en Estados Unidos en las Naciones Unidas
para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) por va Internet (la pgina correspondiente es www.onu.org.mx). Pidi mayor
informacin sobre dicha solicitud con la finalidad de realizar negocios con la exportacin de manera reactiva. El director
general reuni y organiz la informacin de la empresa y de sus productos para identificar oportunidades ms amplias de
exportacin conforme a la mencionada solicitud. Con el personal realiz un Plan de Negocios sencillo pero que
contempla los factores de competitividad indispensables para la exportacin:
a.

Productos que elabora la empresa


empresa

Muebles Intermax produce muebles de oficina de la ms alta calidad, que permiten incorporar computadoras de escritorio
y perifricos en una oficina ejecutiva o en el hogar, con un diseo ergonmico. Combina la apariencia de un escritorio
ejecutivo, que puede usarse en una oficina de alto nivel o en el hogar, pero que a la vez permite acomodar el equipo de
cmputo que se usa actualmente, como PC, impresora, scanner, fax, etc. Su diseo permite tambin ocultar las mltiples
conexiones y cableado propias de estos equipos.
b.

Descripcin de los productos

La lnea principal de productos es un escritorio para PC que tiene distintos tamaos y caractersticas, segn sean las
necesidades de los usuarios. Al tratarse de un diseo ergonmico es clave la posibilidad de ajustar la altura y el ngulo
del monitor y del teclado. Se pueden aadir libreros, archiveros, credenzas, todos con un diseo similar y que permite un
sistema modular. A su vez este tambin se adapta a las necesidades de los clientes que pueden ir aadiendo piezas al
crecer sus actividades y necesidades.
El diseo es contemporneo, pero con un toque clsico que evita que los muebles no pasen de moda.
Tambin se elaboran estos muebles bajo pedido y diseo especial, con un costo ligeramente mayor.
Debe incorporarse una lista de productos, caractersticas, precios y plazos para surtir pedidos.

A N T O L O G A

7 8

Se presentan las ventas de los ltimos cinco aos en volumen y en trminos monetarios, divididos por principales
mercados: profesionales, empresas privadas, bancos, gobierno, instituciones educativas y de investigacin, hogar y por
mercados nacional e internacional.
c.

Comparacin con la competencia


competencia

La empresa tiene dos competidores principales en su nicho de mercado:


Diseos Toledanos y Manufacturas ABC. Diseos Toledanos es una empresa ms grande que la nuestra y vende en el
mismo nicho de mercado. Sus tcnicas de comercializacin son mejores que la calidad de su producto. En cuanto a
Manufacturas ABC, se trata de una subsidiaria de una gran empresa manufacturera de muebles que produce lneas para
el hogar y la oficina mucho ms diversificadas. La subsidiaria fue creada expresamente para competir en nuestro nicho
de mercado, que son los muebles de oficina ejecutivos de alta calidad en cuanto a diseo y material utilizado. La
competencia principal no est en el nicho sino en alternativas para los compradores de muebles de oficina. Sobre todo
los escritorios para computadoras mucho ms baratos y de menor calidad, que se venden en grandes cadenas en
nuestro pas y en los Estados Unidos, nuestro principal mercado de exportacin.
La principal ventaja de estos competidores es el precio, se refuerza con una amplia red de puntos de venta que
aprovechan. El cliente les compra un mueble ms econmico porque est elaborado con materiales de menor precio
(aglomerados por ejemplo) y de menor calidad, pero que satisfacen sus necesidades.
Otro punto a favor de la competencia es la mayor variedad de diseos que permiten abarcar una gama ms amplia de
necesidades y gustos. Muchos de estos muebles estn destinados tambin para el hogar, para los estudiantes, por lo
que no se requiere de un mueble de alta calidad o de diseo elegante.
Nuestra ventaja es el diseo y calidad que satisface las necesidades de nuestro nicho especfico: el cliente que busca
funcionalidad y buena presentacin, como parte de su imagen. Incluimos en esta categora a los profesionistas como
mdicos, abogados, etc. Una caracterstica adicional que atrae a nuestros compradores es la duracin del producto por la
calidad de la materia prima y su diseo que tiene permanencia, por lo que es atractivo para quien busca una inversin de
varios aos plazos y no satisfacer simplemente una de un plazo ms breve. En el anexo se presentan las ventas totales
por todas las empresas de este tipo de muebles en el mercado nacional y las exportaciones.
d.

Para el mercado de exportacin

Se han identificado productos que tendran una buena aceptacin y que son competitivos en precio, diseo y calidad.
Los productos de nuestra empresa utilizan maderas finas, algunas de importacin, que son de mejor calidad y precio,
pero el valor agregado de nuestro producto es el trabajo manual que lleva, que en los pases desarrollados es extremadamente caro y difcil de encontrar. Entre estos productos est toda nuestra lnea de escritorios, libreros, credenzas y
archiveros. Se han descartado las lmparas y otros accesorios, en los que no somos competitivos en precio.
e.

El perfil de nuestro cliente potencial

Es similar al del mercado nacional, con algunas diferencias. Las principales caractersticas de nuestro cliente son:
profesionales de nivel medio y medio alto, que tienen oficina propias o tienen una oficina en su propia casa (comn entre
arquitectos, diseadores y otros profesionales en Estados Unidos) en donde un porcentaje cada vez mayor del trabajo se
realiza por lo que se denomina profesionales virtuales; es decir, que no requieren estar concentrados en una oficina,
sino que realizan el trabajo en sus propias oficinas o en el hogar y se enlazan a travs de la pc e Internet. La principal
diferencia con nuestro producto nacional es el diseo. Hemos conservado algunos diseos clsicos que tienen
aceptacin internacional y eliminado uno que es especfico para el mercado nacional.

A N T O L O G A

f.

7 9

Folletos

La empresa tiene catlogos ilustrados con nuestros productos en espaol. Para la exportacin y la promocin y
comercializacin pro activa en los mercados de exportacin (Estados Unidos y Canad principalmente) se prepararn
folletos en ingls, con los productos que se piensa lanzar en esos mercados.
g.

Nuestras
Nuestras materias primas provienen
provienen tanto del exterior como del mercado nacional

El principal insumo es la madera, que se importa de Estados Unidos y Canad en lo que se refiere a maderas de climas
templados como el nogal, el roble o el cedro; mientras que de Brasil se importan maderas tropicales duras, como la
caoba, primavera, bano y cedro rojo. Tradicionalmente, las maderas ms utilizadas en los muebles de oficina son el
nogal y la caoba. Algunos herrajes de alta calidad tambin son importados. Tambin se utiliza madera de produccin
nacional y productos nacionales de vidrio, accesorios para gavetas y productos para embalaje.
Obtenemos descuentos por volumen en las compras de madera debido al volumen creciente de nuestras operaciones,
que con la exportacin se ampliarn an ms. Nuestros proveedores por esta razn son estables y tenemos una relacin
de varios aos con ellos. Tenemos varios proveedores para cada tipo de madera, por lo que no prevemos problemas con
el suministro de la materia prima.
Los acuerdos comerciales facilitan la importacin y el creciente intercambio comercial con los pases de nuestros
proveedores ha creado una red creciente de transporte y servicios asociados, lo que asegura el abastecimiento. Para
algunos de nuestros proveedores nacionales somos un cliente importante, ya que les compramos directamente. Otra
parte de su produccin la venden a travs de intermediarios y mayoristas.
h.

Tecnologa

Uno de nuestros principales activos es nuestro excelente equipo de diseadores, sin el cual las ventajas en trminos de
mano de obra no seran suficientes. Este equipo est a la vanguardia de los ltimos desarrollos en trminos de diseo
ergonmico y del diseo del equipo de cmputo que debe acomodar, as como de avances en trminos de materiales y
accesorios.
Utilizan los recursos que se anuncian disponibles actualmente, en revistas especializadas y ventas por Internet, para
mantenerse al da en cuanto a nuevas tendencias, productos y diseos, as como su aceptacin en los mercados
internacionales. Por ejemplo, ya toman en cuenta como un producto se incorpora al escritorio para computadora, el
scanner de escritorio, o bien los respaldos externos de disco duro.
Algunos de nuestros productos, al igual que los de menor calidad que se venden en las grandes cadenas de equipo y
accesorios de oficina, vienen desarmados y el cliente puede optar por ensamblarlo o pagar por ello en su domicilio y
oficina. Esta caracterstica que en el mercado local es ms reciente ha tenido buena aceptacin y en los mercados de
Estados Unidos y Canad es comn desde hace varias dcadas por razones de transporte y costo de mano de obra. As
que esto no constituye una desventaja. Algunos muebles, como archiveros y credenzas se venden ensamblados.
Se podra ilustrar la descripcin de todos estos factores, en el esquema del "diamante de competitividad", segn
documento de Bancomext3 con lo que identificara rpidamente sus ventajas y las de la competencia.

BANCOMEXT(200 1). Competitividad Internacional; su aplicacin a la Pequea y Mediana Empresa.


Documentos Tcnicos.

A N T O L O G A

8 0

Fuentes de Informacin
Actualmente son diversas las fuentes de informacin para aquellos empresarios interesados en la actividad exportadora
permanente y que deseen conocer los alcances del comercio de sus productos y/o servicios actuales o futuros.
Las fuentes de informacin en general son de dos tipos: primarias y secundarias.
Las fuentes de informacin primaria son aquellas que proporcionan datos de primera mano, basados principalmente en
entrevistas y encuestas realizadas por la empresa o subcontratadas a empresas especializadas. Se trata de realizar un
sondeo directamente a los consumidores, distribuidores e intermediarios, principalmente. Personas con experiencia en el
campo de la exportacin en productos similares al que se desea exportar tambin puede ser de mucha utilidad.
Las fuentes de informacin secundaria son variadas y ofrecen datos de diversa ndole. Se caracterizan por generar la
informacin y presentada bajo criterios propios o institucionales. Algunas de las fuentes sobre el comercio exterior son:
Los sistemas de UNCTAD (anteriormente citados), de Naciones Unidas que muestran las peticiones de productos y
servicios, o a travs de distintos servicios que ponen en contacto a exportadores e importadores, mediante corredores o
intermediarios, constituyen un primer paso que lleva al empresario a investigar ms a fondo la demanda, lo cual es una
actitud proactiva.
Para tener una visin ms completa del mercado potencial, el empresario puede encomendar la investigacin de la
demanda actual y futura, mediante una serie de mtodos conocidos llevar esto a cabo se requiere de informacin
estadstica, que se encuentra disponible en fuentes accesibles para el empresario exportador, como son:4
a)

Bancomext,
Bancomext a travs de apoyo a los exportadores, que recoge estudios e informacin de su propio personal en
la sede central as como de las consejeras comerciales en el exterior. En particular, es recomendable que el
empresario se acerque a esta institucin para que conozca las publicaciones que corresponden a la serie
"Perfiles y Estudios de Mercado" sobre productos de diversa ndole y de diversos mercados internacionales.

b)

Secretara de Economa,
Economa a cargo de las negociaciones comerciales y del manejo de los aranceles y barreras
no arancelarias, a travs de la Comisin de Aranceles y Controles al Comercio Exterior (CACCE). La pgina de
la secretara ya ofrece informacin sobre los distintos acuerdos comerciales que existen as como otros
productos y servicios. Se recomienda visitar el sitio www.secofi.gob.mx.

c)

Cmaras de comercio, industriales


industriales y patronales como: Confederacin Patronal de Mxico (COPARMEX),
Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA),Asociacin Nacional de Importadores y
Exportadores de la Repblica Mexicana (ANIERM), entre las principales. Algunas cmaras cuentan con reas
dedicadas Comercio Exterior, por lo que es importante que el empresario pregunte si la cmara cuenta con
esta rea y si ofrece servicios de informacin.

d)
e)

Agregaduras comerciales en Mxico de los pases del mercado objetivo.


Organizaciones y empresas inter
internacionales
ternacionales publicas y privadas que recopilan informacin de comercio exterior,
como son las empresas dedicadas a la investigacin de mercados con representacin en diversas partes del
mundo (como McKenzie y Arthur Andersen, entre otras).

f)

La tecnologa de computacin, de comunicaciones y la Internet,


Internet, con el acceso a una informacin ms amplia y
detallada, permiten en muchas ocasiones segmentar el mercado por zonas geogrficas, estratos
socioeconmicos y perfil demogrfico. Se describirn las principales fuentes de informacin.

g)

Otras fuentes gubernamentales:


gubernamentales: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), Banco de

h)

Organismos internacionales multiIaterales: Banco Interamericano de Desarrollo, BID, Comisin Econmica

Mxico (BANXICO), Nacional Financiera (NAFIN).


para Amrica Latina (CEPAL), Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), Organizacin Mundial de
Comercio (OMC), Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).
4

En el anexo de este documento se presentan las referencias institucionales aqu sealadas.

8 1

A N T O L O G A

Es importante que mantenga contacto con estas fuentes y procure actualizar su informacin siempre que pueda. El
conocimiento de las fuentes y la actualizacin de la informacin se conoce como Sistema de Informacin de
Mercadotecnia, por eso es trascendental que incorpore este sistema, lo conozca bien y lo haga crecer en beneficio de su
negocio actual, del que proyecta y de otros futuros.
Investigacin de Mercado
La investigacin de mercados permite obtener informacin acerca del mercado objetivo (conocido tambin como
mercado meta), a travs de datos cuantitativos y cualitativos a cerca de los actuales y futuros demandantes y su
dinmica demogrfica y econmica.
Dicha investigacin le debe decir concretamente:
a.

Ubicacin geogrfica del mercado.

b.

Tamao del mercado, es decir, el nmero de clientes potenciales, sea para consumo final (consumo de
hogares o de personas) o consumo intermedio.

c.

Consumo de empresas que requiere su producto como insumo o como parte de su produccin.

d.

La magnitud de sus negocios cuando se les venden bienes intermedios o de capital, o su ingreso cuando son

e.

El volumen (nmero de unidades) ms adecuado para ofrecerles en funcin de los puntos anteriores.

f.

Caractersticas demogrficas5 y econmicas de la poblacin susceptible de comprar el producto o artculo

bienes de consumo final.

como:

Edad o rango de edad en la cual ocurra el mayor consumo.

Nivel socioeconmico.

Escolaridad

Los dos puntos anteriores son importantes dado que los productos crean la imagen de status social que normalmente se
corresponde con el nivel educativo y socioeconmico.

Religin (puede influir en la compra del producto de manera determinante, como podra suceder en la India
conocida por su adoracin a las vacas. Ah jams podr vender un corte fino de vacuno).

Ingresos y gastos de la poblacin de inters. Las estadsticas al respecto se han generalizado en el mundo y
son disponibles. La informacin presenta el desglose de los gastos de los hogares por producto. Esta
informacin es valiosa y le permite medir con mayor exactitud el tamao del mercado objetivo.

Con esta informacin est en la posibilidad de conocer con cierta precisin el perfil del cliente:
a.

Canales de distribucin existentes. Adicionalmente debe conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo
es el transporte y cmo son los distribuidores. Tambin es importante conocer cmo se realiza la venta al
mayoreo y al menudeo.

Debe investigar acerca de los gustos y preferencias de los productos o servicios, de cmo deben ser stos y cmo le
gustara al cliente disponer de los mismos. Al respecto, procure conocer:

Existen varias bases de datos, algunas sin costo de nuestros principales socios comerciales, como Estados
Unidos o Canad que tienen informacin demogrfica, de ingreso y de ventas, en ocasiones a nivel de
condado o municipio. Una buena fuente es: www.ber.org., que ofrece informacin econmica y
demogrfica de los Estados Unidos.

8 2

A N T O L O G A

b.

Caractersticas del producto:

Tamao

Envoltura

Empaque

Calidad

Etiquetado

Precios

Productos competitivos o similares

Productos complementarios

Lugares de venta

Si son servicios observe:


1.

La frecuencia con la cual son requeridos

2.

Actividades que incluyen los servicios

3.

Servicios competitivos

4.

Precios

5.

Atencin post-servicio

6.

Otros
Tipo de promocin y publicidad requerida: folletos, anuncios en medios

electrnicos, paquetes peridicos o por temporadas (radio, televisin e internet) o en medios


impresos (revistas y peridicos), otros.
La informacin anterior debe indicarle dos aspectos muy importantes a conocer: el segmento de mercado y estratificacin
del mercado.
Ejemplo
Este ejemplo est basado en un estudio de mercado para el calzado en Europa elaborado por BANCOMEXT.6
Una empresa mexicana fabricante de calzado ubicada en Guanajuato se interesa en exportar zapato para hombre.
Decide buscar informacin por lo que visita a BANCOMEXT y algunas cedes comerciales de las embajadas residentes
en Mxico. Esta empresa se entera que el mercado europeo requiere calzado de todo tipo y particularmente Alemania.
Por lo tanto, procede a realizar su estudio de mercado y obtiene concretamente la siguiente informacin:

UBICACIN GEOGRFICA
Ubicacin geogrfica
Tamao de mercado

Caractersticas demogrficas y econmicas del


mercado de zapatos para caballero en Alemania

Alemania
En 1999 Alemania consumi 44 millones de pares para caballero con un valor de 944
millones de dlares americanos (millones de USD). De este total, 29 millones de pares fueron
importados que suman 576 millones de USD. Esto indica que este mercado importa el 66%
del producto, proveniente principalmente de Italia y con una nula participacin de Mxico. Se
observa que desde 1995 las importaciones han venido disminuyendo; sin embargo, cuando
un producto importado es aceptado y pasa las rigurosas pruebas de calidad, ello abre
muchas posibilidades a penetrar en otros mercados europeos.
A los alemanes les interesa ms la calidad que el precio. Preferentemente buscan zapatos
con la parte superior de (incluye botines y botas) con suela de caucho, plstico o PVC. Se
debe tener presente los fuertes cambios climatolgicos de la poca de primavera/verano y la
de otoo/invierno. En el primer caso prefieren zapato ms ligero, incluso con suela de piel y
diseo sport con cierta lnea elegante, mientras que en el segundo utilizan botas de hule
principalmente. El estudio determina que el consumo de pares de zapatos promedio es de
cuatro al ao, de los cuales 2.3 pares son con la parte superior de piel

Bancomext (2000) Europa, Mercado para Calzado. Estudios y Perfiles de Mercado, 503. Con objeto de
presentar el ejemplo, se consideran situaciones distintas a las planteadas en dicho documento.

8 3

A N T O L O G A

Canales de distribucin

Elegante

Causal
Para jvenes

Calidad

Tamao

Envoltura

Empaque

Etiquetado

Productos competitivos o similares

Productos complementarios

Son diversos, que parten desde distribuidores mayoristas, cadenas comerciales,


importadores especializados mayoristas y minoristas, distribuidores independientes, hasta
ventas por catlogo, cuyos margen de comercializacin se ubica entre 300% a 350%, segn
sea el canal seleccionado
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO
La variedad de pieles para zapato es importante, considerando principalmente la piel de
vacuno, bovino y zapato elegante de vestir considera piel de reptil y cerdo en colores negro,
caf y vino en tonos opacos y la costura de la horma como de la suela puede ir al exterior. El
forro interior es de piel. Se buscan zapatos de marca en boutiques y tiendas especializadas
Se utiliza una mayor variedad de pieles con suela de una amplia gama de colores,
principalmente en varios tonos de caf.
Se buscan combinaciones diferentes en tipos de pieles colores muy llamativos y brillantes.
Particularmente se prefieren los zapatos de suela gruesa de hule PVC y ltex con canales
anchos llamados tracking
Es de la mayor exigencia. La piel no debe estar lastimada ni manchada. No debe existir una
marcada diferencia en la tonalidad del color de los zapatos, se prohbe el contenido de
ciertas sustancias txicas para la conservacin de la piel. Existen normas de control de
calidad que son verificadas por tres organismos, las cuales otorgan el smbolo "SG"
(seguridad comprobada) para garantizar que el producto cumple con las normas.
El calzado para caballero vara en medidas, dentro de un rango de 8 a 13 segn la escala de
Estados Unidos de Amrica o de 41 a 48 segn la escala francesa. Para efectos de empaque
se prefiere emplear cajas de cartn que tengan un ancho de 40 cms de largo por 2 cms de
ancho y 15 de alto, independientemente del tamao de los pares, claro est, con las
excepciones de nmeros de calzado mayores que son menos frecuentes.
Est referida a la caja de zapatos indicada anteriormente. El material debe ser reciclado y no
debe haberse elaborado con sustancias qumicas que puedan contaminar al momento de
reciclar la caja nuevamente. El espesor, color y grabados en la caja se definen segn el
cliente, as como el grabado de las especificaciones del contenido segn solicitud del cliente
Adicionalmente a la caja es requerido que el empaque sea tambin una caja de cartn con
capacidad de 10 a 48 pares de zapatos. La dureza del cartn de la caja de empaque debe
soportar una estiba de dos cajas similares y se debe sujetar con cinturones plsticos que no
daen el contenido al momento de su transportacin. Por ello, tambin se requiere que este
envase sea lo suficientemente amplio para evitar aplastamiento o rasado de los zapatos.
Cada zapato debe protegerse con fieltro o papel de seda y es posible que se requiera un
rellenado de papel en la parte delantera del zapato.
Se deben colocar impresiones respecto al tipo de piel empleado, ancho y talla del zapato en
la suela o en el forro interior y otros detalles que solicite el importador. Si se emplea forro de
tela es necesario indicarlo a travs de etiquetas adheribles o etiquetas de tela que combinen
con el color de dicho forro.
La principal competencia en calzado para caballero es Italia y a una lejana distancia de este
pas estn la India, Portugal y Espaa, adems de los productores locales. Particularmente el
zapato italiano destaca por su diseo y corte elegante de gran aceptacin entre los adultos,
en tanto que el zapato juvenil se disea en Espaa principalmente.
Dada la importancia del diseo en los zapatos, es recomendable conocer los diseos y los
diversos materiales empleados que imponen moda. El empresario debe evaluar si puede
adquirir materiales similares o definitivamente importarlos de Italia con la finalidad de
asegurar una buna calidad.

Segmento de Mercado
El segmento de mercado, conocido tambin como nicho de mercado, est referido a que cierta parte de la totalidad del
mercado, es decir, los demandantes, son los principales clientes de su producto. Existe heterogeneidad en cuanto a los
gustos y preferencias de los demandantes en funcin de su edad, y condiciones econmicas, polticas, sociales y
culturales. Sin embargo, dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porcin de la misma donde los clientes
comparten ciertos rasgos en comn, como son la edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes idneos
para adquirir los productos.
Ejemplo
Un segmento de mercado es la venta de cuadernos tamao profesional. Dichos cuadernos son consumidos pr gente que
se dedica a diversas actividades y edades: negocios, gobierno, escuelas de los distintos grados escolares, nios, jvenes
y adultos; cualquiera de ellos requiere comprar estos cuadernos para fines particulares.

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8 4

Sin embargo, el mayor consumo de los mismos sucede entre nios, adolescentes y jvenes preparatorianos y
universitarios (segmento de mercado ms consumidor), por lo que actualmente se hace hincapi en el diseo multicolor y
con presentaciones atractivas para este segmento con la finalidad de asegurar el posicionamiento del producto.
Los cuadernos profesionales para nios se distinguen fcilmente por contener en sus portadas a los personajes de las
caricaturas de moda, o cierto tipo de dibujos y materiales que los hacen ms resistentes para el trato de los infantes.
Nuevamente se trata de un segmento de mercado.
Las personas adultas preferiran en su gran mayora cuadernos con portadas ms sencillas y con materiales menos
resistentes, pues se supone que los cuadernos no estn sujetos a las mismas actividades de los jvenes o nios.
De esta manera, un cuaderno que cubre la funcin bsica de servir para la escritura, se orienta a clientes distintos dentro
de un mismo mercado ms grande. La empresa debe decidir a qu segmento de mercado desea orientar sus esfuerzos.
Este segmento de merado seleccionado se convierte en el mercado objetivo o mercad meta, en el cual desea posicionar
su producto.
Estratificacin del Mercado
La estratificacin del mercado se relaciona de manera ms directa con el tipo de producto demandado segn sea el
poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo.

Ejemplo.
El caso de la venta de automviles es muy conocido. El automvil debe cumplir con la funcin bsica de transportar a las
personas que lo poseen. Sin embargo, detrs de la compra de un auto persiste el manejo del status social.
Una persona que compra un sedn alemn o un auto compacto, se considera que posee un poder adquisitivo menor que
aquel que compra un auto coup de lujo, que incluye asientos de piel, aire acondicionado y cristales elctricos y que por
supuesto es ms caro. Ambos automviles cumplen con su funcin bsica, pero los fabricantes conocen las necesidades
de reconocimiento social, por lo que ofrecen una variedad de automviles para los distintos bolsillos y las distintas
necesidades de reconocimiento social.
Diferenciacin del producto
La combinacin del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar a la diferenciacin de producto. Esto ltimo
se entiende como los cambios realizados en la presentacin fsica del producto, en el cambio de imagen del mismo a
travs de anuncios y publicidad que muestre que el producto es distinto al de la competencia y est orientado a cierto tipo
de demandantes.
Lo anterior no implica que la empresa deje de hacer su producto tradicional necesariamente. Indica que es posible
fabricar un producto similar con caractersticas fsicas y manejo de imagen distintas con el fin de satisfacer a un
segmento del mercado que no es cubierto por el producto tradicional o que no crea la plena satisfaccin del mismo.

Ejemplo.
Las ventas de las bebidas gaseosas es un buen ejemplo. Usted habr notado que en los ltimos 15 aos las presentaciones de las bebidas han cambiado, tanto en su envase como el surgimiento de las bebidas de dieta. Las ltimas se
orientan a un segmento de mercado preocupado por el control de peso, por lo que consume pocas bebidas debido a su
contenido de azcar, en consecuencia el propsito de diferenciacin es provocar el incremento en el consumo de estas
bebidas que contienen sustituto de azcar.

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Simultneamente, se han diversificado las presentaciones de las bebidas: en lata, medio litro, un litro, dos litros, que
hacen ms cmodo y seguro la adquisicin de las presentaciones de lata y medio litro para el transporte, con materiales
ms resistentes que el vidrio empleado anteriormente. Las presentaciones de litro y dos litros en envases plsticos
nuevamente hacen seguro su transportacin y mayor rendimiento para el consumo casero. Los envases tienen la opcin
de ser desechables, lo que evita el cmulo de envases como en el pasado, los cuales al ser de vidrio representaban un
riesgo y la molestia de conservados. Aquellos que son retornables ocurren slo en las presentaciones grandes, por lo
que resulta ms fcil conservar pocos envases con materiales plsticos resistentes.
Lo ms trascendental de las ltimas tres secciones aqu presentadas para el Anlisis de Mercado es que indique de
manera clara y concisa si identific el segmento o segmentos de mercado y el estrato de mercado de su producto actual
o futuro en el exterior. Tambin indique si la informacin anterior justifica una diferenciacin de producto.
Entre mayor sea la informacin y mejor sea la calidad de la misma en cuanto a las caractersticas de los mercados y del
o de los productos, mejor ser la evaluacin que usted realice de su producto y los posibles cambios que se requieran.
Adicionalmente, debe analizar aquellos factores que pueden impactar positiva o negativamente el monto de las ventas
futuras, como son:
Factores Externos
a.

Eventos especiales en el pas o pases y en los mercados de exportacin.

b.

Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin.

c.

Competencia directa e indirecta.

d.

Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de Presupuesto y Ley de Ingresos, etc. en lo que se


refiere al mbito nacional y acontecimientos en el pas del mercado objetivo).

e.

Acontecimientos laborales, (huelgas, negociaciones de contratos laborales, etc. nacionales y en los mercados
de exportacin) .

f.

Cambios de productividad (tanto generales como de industrias especficas). Existen estadsticas de


productividad que son pblicas y es posible que las obtenga.

g.

Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo, 5 a 10 aos, en el pas del mercado de exportacin).

h.

Cambios de ingresos de los clientes, personas fsicas o empresas, en el mercado de exportacin.

Factores Internos
a.

Cambios del producto, estilo y calidad.

b.

Cambios del servicio, tipo y calidad.

c.

Problemas con proveedores, inventarios.

d.

Escasez de capital de trabajo.

e.

Cambios de precios.

f.

Cambios de costos.

g.

Cambios de mtodos de distribucin y transporte.

h.

Cambios en los gustos y preferencias.

i.

Nivel de satisfaccin de dientes.

j.

Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda.

k.

Flexibilidad para adaptar cambios tecnolgicos en la empresa.

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Esta informacin indica las tendencias de los mercados, ya sea que crezcan, se estanquen o caigan, lo cual indudablemente le afecta a su proyecto de exportacin y debe tomarse en cuenta en las proyecciones de demanda de mercado
y las ventas.
La competencia
De manera conjunta a la investigacin de mercados es necesario que investigue acerca de la competencia ms cercana,
actual y futura, de ser posible. Lo que debe conocer de su competencia:
Quines la conforman, es decir son uno o ms competidores, si los competidores son empresas grandes medianas o
pequeas.
a.

Precios.

b.

Calidad de sus bienes o servicios.

c.

Lneas de productos que manejan.

d.

Estrategias de comercializacin.

e.

Tcnicas de promocin y publicidad.

f.

Canales de distribucin.

g.

Posicionamiento en el mercado.

h.

Catlogos usados.

Comparacin con la competencia


Recuerde que usted debe estar bien informado respecto a lo que sucede en los mercados, pero sobre todo debe seguir
de cerca a la competencia en lo posible, como es el lanzamiento de novedades, diferenciacin de productos, manejo de
descuentos, cambios en canales de distribucin, entre otros.
Aqu se analiza cmo se comparan sus lneas de productos y ofertas con las de otros. Por ejemplo: si usted es un
fabricante de muebles para el hogar, si su precio es inferior al de la competencia sin afectar la calidad. O bien, usted
tiene un establecimiento que produce equipo deportivo y una cadena de tiendas que lo distribuyen y la ubicacin de estas
se ha determinado de acuerdo a una investigacin del perfil del consumidor y la localizacin de su mercado objetivo, que
le da una ventaja sobre la competencia. O puede ser un fabricante y distribuidor de una tienda de pasatiempos que
incluye modelos a escala y tiene una mayor variedad de modelos y precios que la competencia.
Lo anterior ayuda a determinar su posicionamiento en el mercado:
a.

Por qu la gente le compra a usted y no a otros en el mismo mercado?

b.

Qu ofrece? A qu precio? A quin? Cmo se compara su combinacin de productos y/o servicios con la
combinacin de la competencia?

c.

Cules son los tipos especficos de beneficios al consumidor o usuario que lo hacen diferente de la
competencia?

d.

Qu caractersticas de sus productos y/o servicios lo hacen diferente de la competencia?

e.

Qu tipos y segmentos de mercado lo hacen diferente de la competencia?

El posicionamiento del mercado es el lugar de preferencias que goza su producto o servicio en la mente de los clientes,
respecto a su competencia. Este posicionamiento repercute en la participacin del producto en el mercado (es decir, qu
porcentaje del mercado total lo posee su producto), dadas las condiciones que se observen al responder las preguntas
anteriores.

8 7

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Debe usted describir las caractersticas competitivas de sus productos y/o servicios:
a.

Vende usted mejores caractersticas?

b.

Mejor calidad?

c.

Mejor servicio?

d.

Algn otro factor?

Procure realizar un anlisis a mayor detalle acerca de la competencia. Para ello existe el anlisis de fortalezas y
debilidades que debe elaborar para su empresa como de la competencia ms cercana. Esto se explicar en el siguiente
captulo.
A continuacin se presentan varias secciones con consideraciones respecto al producto o servicio, al precio, promocin y
canales de distribucin para llegar al mercado objetivo. Todos estos elementos conforman lo que se conoce como
"mezcla de mercadotecnia". Esto debe aparecer dentro del Anlisis de Mercado.
Diseo y desarrollo del producto o servicio
Como se ha indicado anteriormente, el diseo del producto o servicio se debe realizar con base a los resultados
obtenidos sobre lo que es deseado a travs del estudio de mercado.
El trabajo de la mercadotecnia inicia con el desarrollo del producto a la luz de los resultados del estudio de mercado.
Esta es la virtud de un Anlisis de Mercado sustentado en la mercadotecnia, que difiere de la visin antigua de un plan de
ventas. Es decir, la preocupacin actual es conocer qu es lo que quieren los mercados, cmo lo quieren y si su empresa
est en capacidad de cubrir dichos mercados. Anteriormente las empresas producan y despus forzaban a los mercados
a comprar sus productos sin observar si los requieren de esta forma.
El diseo y desarrollo del producto debe cubrir diversos aspectos:
Las expectativas del cliente sobre el producto. El esfuerzo creativo de la empresa se debe demostrar en este punto. Para
ello es necesario generar prototipos en una cantidad suficiente para realizar pruebas de calidad que incluyan:
1.

Estndares tcnicos de fabricacin,

2.

Estndares de envoltura internacionales, regionales o locales (pas), segn sea lo


permitido o solicitado por el mercado objetivo.

3.

Estndares de empacado, segn condiciones internacionales, regionales o locales.

4.

Estndares de embalaje, segn condiciones internacionales, regionales o locales.

5.

Estndares ecolgicos diversos.

6.

Etiquetado adecuado, en el idioma o con la traduccin correspondiente (debe ser


cuidadoso con las diferencias lingsticas para lograr una traduccin adecuada acorde a
las normas del pas o regin a donde enva el producto y evitarse problemas).

7.

Registro de marcas y patentes. Verifique las regulaciones nacionales (de Mxico) e


internacionales que existen al respecto. Este punto requiere particular atencin, pues
implica la proteccin de sus derechos de propiedad y de invencin, si es el caso.

8.

Pruebas de mercadotecnia a travs de experimentos con clientes por medio de


cuestionarios respecto a la aceptacin o rechazo del producto, precios, as como de sus
posibles canales de distribucin.

9.

Anlisis financiero de los costos de produccin, precio de venta y utilidades.

10. Estimacin de la demanda y de las ventas.

8 8

A N T O L O G A

Posteriormente su empresa debe monitorear con cierta frecuencia el mercado, an cuando ya est exportando, para
conocer si existen cambios en tendencias de los mercados en los gustos o preferencias de los demandantes, con la
finalidad de mantener vigente los esfuerzos de desarrollo del producto y seguir generando ingresos del exterior, siempre
y cuando a usted le interese mantener la actitud proactiva en el negocio de la exportacin.
Finalmente, debe realizar las actividades de comercializacin que incluyen programas de produccin y ventas con apoyo
a las proyecciones realizadas de la demanda y las ventas. Esto implica la coordinacin entre el departamento de
produccin y el departamento de ventas o comercializacin para generar la produccin suficiente para enviarse a su o
sus destinos y/o para contar con existencias.
Ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida de un producto es la relacin del volumen de ventas del mismo en el tiempo. Dicho ciclo ocurre en cuatro
etapas:
1.

Introduccin: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas.

2.

Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo nivel.

3.

Madurez: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes, es decir, las


ventas no crecen ni decrecen, permanecen aproximadamente en el mismo monto.

4.

Declinacin: en esta etapa las ventas del producto decrecen, por lo que se debe considerar la
necesidad de retirarlo del mercado.

Dicho ciclo puede ser largo o corto, segn sea el comportamiento de las ventas en distintas etapas del producto.
Es importante considerar el ciclo de vida del producto que estamos pensando en exportar. El tiempo que existe entre la
introduccin del producto hasta el momento de la cada de las ventas es variable, segn sea la naturaleza del producto.
Si el producto est sujeto a continuos cambios tecnolgicos o a una competencia muy cercana, el ciclo de vida es corto.
Un claro ejemplo lo conforma el equipo de cmputo. Cada vez que se lanza al mercado una nueva tecnologa, sta
normalmente dura alrededor de un ao, debido al surgimiento de innovaciones tecnolgicas impulsadas por la
competencia y por las mismas empresas de la tecnologa anterior, que pretenden perfeccionar dicho equipo,
incrementando velocidad y capacidad, volviendo rpidamente obsoleta la tecnologa inmediata anterior.
En cambio, la maquinaria empleada para la produccin de papel representa un ejemplo extremo al caso anterior, pues
las innovaciones tecnolgicas ocurren por lo menos cada cinco aos y los demandantes normalmente cambiarn la
maquinaria o parte de la misma cada 10 aos, incluso, cada 20 aos, por lo que las innovaciones no tienen un efecto
notorio sobre la vida de la maquinaria actual.
En consecuencia, es importante que contemple la vida del producto con base a la investigacin de mercados y a la
proyeccin que realice, de ser posible. Ello le permite crear la perspectiva del tiempo en el cual puede generar ingresos y
preocuparse en realizar cambios en el producto o innovaciones (nuevos productos inclusive) para mantener el volumen
de ventas creciente, as como un margen de utilidad atractivo.
En la grfica que se presenta se contrasta el ejemplo anterior, ntese que cuando las ventas comienzan a decaer es
cuando entra la innovacin del producto o algn tipo de diferenciacin que impide la cada de las ventas.
Es importante tener clara la diferencia del ciclo de vida de un producto en el mercado interno y en el mercado externo. El
tiempo de ocurrencia en cada etapa vara segn sea el pas destino de las exportaciones. Esta diferencia se explica en
parte a factores culturales particulares del mercado objetivo, del grado de preferencia o indiferencia hacia el producto, y
de manera determinante, el poder adquisitivo de los consumidores potenciales.

8 9

A N T O L O G A

Un ejemplo interesante de esta distincin del mercado interno y externo para un mismo producto es el papel carbn, til
para elaborar copias de documentos mecanografiados con mquinas de escribir. Si usted se dedica a fabricar este papel
y le interesa exportar, observar, despus de un anlisis de mercado, que le conviene exportar a la India y Pakistn, en
tanto que sera un grave error exportar a Alemania o Francia. La diferencia entre los primeros mercados y los segundos
es el avance tecnolgico a travs del uso de computadoras y sistemas electrnicos de fotocopiado y reproduccin de
documentos por medio de impresoras lser.
En la India y Pakistn, el acceso a esta tecnologa es muy limitado debido a que no cuentan con suficientes recursos
financieros por lo que el uso de mquinas de escribir es comn y es de esperar que la demanda de papel carbn sea
alta. Es interesante observar que mientras en Alemania y Francia, el uso del papel carbn es cada vez menor, en la India
y Pakistn se encuentra en la etapa de madurez de su ciclo, de forma que en estos pases, el mercado es estable y
potencialmente muy grande.
Adems, debe considerar que la entrada al mercado europeo implica enfrentar mayores exigencias que en los pases
asiticos. Esto ltimo influye en el tiempo en el cual se logra introducir en el mercado el producto de exportacin que
interese. Por ello, es importante que conozca los usos y costumbres de los mercados objetivo informndose por medio de
la investigacin de mercado y preguntando en las representaciones comerciales de los pases de inters ubicadas en las
embajadas, principalmente.
Por lo dicho anteriormente, evale el ciclo de vida de su producto segn la experiencia en productos similares de la
competencia, esto debe contemplarse en las proyecciones de la demanda y evidentemente de las ventas futuras.
Ciclos de Vida comparados del Equipo de Cmputo y de la Maquinaria para la Produccin de papel
Ventas

Madurez

Maquinaria para
producir papel
Declinacin

Crecimiento

Innovacin en
maquinaria

Introduccin

Ciclos de vida en
equipo de cmputo

1 ao

Tiempo

5 aos

9 0

A N T O L O G A

Precio
A lo largo del presente captulo hemos mencionado a los precios sin destacar el papel crtico que tiene. El precio es una
prueba del mercado, el cual rechaza o acepta el producto debido al carcter determinante que tiene en la toma de
decisiones de los compradores.
Los objetivos del precio son distintos, segn sea lo que se quiere lograr:

Obtener utilidades, lo cual se entiende a su vez en dos maneras:


a)

Lograr un rendimiento adecuado y constante de la inversin realizada. En este sentido


se busca un precio que reporte una utilidad suficiente que cubra los costos incurrido s y
un nivel de utilidad uniforme.

b)

Obtener las mximas utilidades, es decir, obtener la mayor cantidad de dinero posible en
un tiempo determinado, en la cual la empresa se somete a un anlisis financiero de
costos y cmo puede minimizar stos, o decide incrementar precios. Sea cuidadoso al
respecto, pues corre el riesgo de elevar precios por arriba de la competencia (si esta
posee una calidad de producto similar) que lo puede dejar fuera del mercado.

Obtener ventas. Este objetivo debe ser de particular inters de usted, dado que desea primero

vender en el exterior. El objetivo de las ventas tiene dos aspectos.


a)

Lograr una participacin de mercado y/o mantenerse en dicha participacin. Esto es lo que primeramente debe
tener en mente: ganar mercado, por lo que lo recomendable es fijar su precio igual o por debajo de la competencia, con la probabilidad de que genere un monto de utilidad menor que en el punto anterior.

b)

Aumento del volumen de ventas, este objetivo puede usted establecerlo una vez que ha entrado al mercado y
ha medido la aceptacin del precio y tiene cierta participacin del mercado. Si desea incrementar las ventas y
por lo tanto su participacin en el mercado es posible que deba reducir sus precios y/o incrementar los gastos
en promocin. En este punto procure tener el apoyo de expertos financieros y de ventas.

Enfrentar la competencia. Al introducirse a un mercado seguramente su producto encontrar a la


competencia la cual har sus propias actividades para no perder terreno en la participacin de mercado, por lo
que puede enfrentar fluctuaciones de precios a travs de ofertas en centros comerciales, acuerdos con
distribuidores para reducir costos de distribucin, trabajo de promocin a travs de los medios de comunicacin
o una intensa labor del rea de ventas.

Al respecto procure no caer en una guerra de precios que puede resultar destructiva, lo cual se logra si usted est en un
segmento o nicho de mercado distinto al de la competencia y tiene precios estables similares a los de su competencia.
Si usted no es lder en el mercado, es recomendable que tome como referencia el precio internacional o local del pas o
pases a donde exporta y verifique su margen de utilidad.
Para efectos de proyeccin pruebe con distintos precios para conocer los probables volmenes de venta y tratar de
conocer la respuesta del mercado.
El mercado puede ser muy sensible a cambios de precio; o al contrario, el precio no afecta la demanda del producto
cuando se consideran otros factores como la calidad o la necesidad de tener el producto, ajeno al precio que tiene. Un
excelente ejemplo de esto es el mercado de zapatos de Alemania, donde se considera principalmente la calidad y el
diseo sobre el precio.
Ocasionalmente se pueden encontrar demanda de productos que se incrementan al aumentarse el precio, como ocurre
con ciertos artculos considerados de lujo, en donde influye el manejo de status social de crear la imagen de "comprar
cosas caras" es signo de solvencia econmica.

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9 1

Para la estimacin del precio es recomendable que tome todos los costos a los que se incurren desde la produccin
hasta la distribucin y promocin en el exterior, adicionalmente puede consultar bibliografa al respecto emitida por
BANCOMEXT. 7
Defina el objetivo de su precio e identifique a dicho objetivo como la "poltica de precios" de su compaa. Esta "poltica"
debe aparecer en el Plan de Negocios. Se le reitera que lo ms conveniente y lgico es que dicha poltica pretenda lograr
ventas y ganar participacin de mercado. Esto ser bien recibido por parte de sus futuros socios o inversionistas.
Promocin y publicidad
El tipo de producto define la promocin que se requiere. Un producto de consumo final requerir anuncios en la calle, en
revistas, peridicos, inclusive comerciales por medios de comunicacin electrnicos. Tambin puede regalar muestras y
realizar exhibiciones en centros comerciales o en ferias que ocurren con cierta frecuencia en diversas partes del mundo.
El objetivo de la promocin es dar a conocer el producto al mayor nmero de personas posibles que conforma el
segmento de mercado que desea entrar, as como de los distribuidores existentes en esos mercados.
La promocin amerita un plan con estrategias definidas, en el cual debe evaluar los recursos humanos y materiales
requeridos, los recursos financieros que se emplearn para la etapa de introduccin al mercado y posteriormente cuando
el mercado llegue a la madurez en el consumo del producto, as como el manejo de la fuerza de ventas para acordar con
mayoristas y/o minoristas descuentos en el manejo del volumen de ventas.
En concreto, reflexione y tome nota de lo que necesita al respecto:

Nmero de personas requeridas en ventas, as como su capacitacin y planes de estmulos segn el monto de
ventas

Recursos materiales y de cmputo para un correcto control de ventas.

Calendario de ferias de producto, de promociones con detallistas o mayoristas

Calendario para anuncios en distintos medios de comunicacin (si lo requiere)

Identificacin de catlogos para anunciar su o sus productos y/o servicios.

Estimacin de gastos y costos de la publicidad y su posible financiamiento por etapa del ciclo de vida del
producto. Cuando introduce un producto al mercado, generalmente se deben realizar mayores gastos para dar
a conocer un producto que posiblemente sea desconocido por los demandantes y no sepan de los beneficios o
ventajas que el producto les puede reportar. Los gastos iniciales tambin son altos debido al trabajo de
contactar y llegar a acuerdos con publicistas y medios de comunicacin.

En las etapas de crecimiento y madurez estos gastos se reducirn y debe usted estimados. En estas etapas el producto
es conocido y seguramente ya es consumido mayormente por el segmento de mercado seleccionado. Por ello deber
reforzar con mayor publicidad para consolidar el posicionamiento de que disfruta. Es posible que los distribuidores
detallistas compartan mayoritariamente los gastos de promocin.
En la etapa de declinacin las ventas y las utilidades disminuyen, por lo que debe reducir los gastos de promocin, a
menos que decida introducir alguna innovacin en el producto e iniciar un nuevo ciclo.
Si su producto se orienta para el consumo de empresas, puede anunciarse en revistas industriales o catlogos de
servicios e insumos para industrias.

Bancomext (2000). Formacin del Precio de Exportacin, Documentos Tcnicos, Mxico

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Tambin puede recurrir a publicistas locales en el pas destino de las exportaciones y asesorarse respecto a las mejores
alternativas o las combinaciones posibles de promocin
El uso de la Internet en el comercio
comercio electrnico
Actualmente la Internet es la herramienta de telecomunicacin que se est convirtiendo en un excelente medio para
promocionarse y buscar clientes con costos muy bajos en comparacin con la realizacin de viajes largos y costosos.
En la "red de redes" existe una inmensidad de proveedores y clientes potenciales que entran en contacto a travs de
portales dedicados al comercio electrnico conocido tambin como "e-commerce".
El empresario no debe perder de vista la oportunidad de participar en esta nueva forma de hacer negocios. Se estima
que el monto total comerciado por esta va electrnica en 1998 fue de USD 74, 000 millones, en tanto que se espera un
crecimiento espectacular para el ao 2002, de 1,600%.8 Esto indica que este comercio est en ciernes y es oportuno
introducirse en l desde ahora.
Lo anterior se enmarca con la tendencia conocida como "Business to Business" o "B2B" en el comercio electrnico, que
consiste en realizar transacciones entre los negocios a travs de las redes electrnicas pblicas y privadas que abarcan
desde transferencias financieras (si busca inversionistas), subastas, entrega de productos o materias primas, as como
servicios, actividades de cadena de insumos o otras redes que existen de negocios integrados. En particular, se afirma
que el comercio electrnico del "B2B" tendr un mercado de USD 2.7 billones para el 2004. 9
Algunas pginas web que facilitan la entrada a estos "mercados digitales" son, entre otros muchos, www.esesa.com para
maquinaria y equipo, que se ha citado anteriormente, o www.geoteam.com
www.geoteam.com que ofrece servicios de construccin de
pginas para participar en este comercio. Las cmaras de comercio de algunos pases tambin estn comunicando a los
oferentes con los demandantes de esta forma como www.iccmex.org.mx (lnternational Chamber of Commerce, Mxico) o
www.commerce.co.ar (Cmara de Comercio Exterior de Rosario, Argentina).
El uso de la Internet en realidad est cambiando los canales de distribucin y de la promocin. As, es posible afirmar que
ciertamente se requieren de distribuidores en distintas partes del mundo, pero con la ventaja de contar con un soporte
Web, que cuentan con catlogos en lnea. Las ventas directas ahora se realizan por la Internet, como es la venta de
libros, discos compactos y videos en pginas Web como www.amazon.com y www.Barnes&Noble.com. por mencionar a
los portales de este tipo ms importantes.
El portal de Bancomext contiene informacin del comercio electrnico en www.bancomext.com. por lo que se recomienda
al empresario interesado consultarla.
Canales de Distribucin
La distribucin es un tema muy amplio que requiere una labor administrativa importante y una parte tambin significativa
de costos y gastos. En este sentido debe analizar y realizar criterios respecto a la seleccin y uso de los canales de
distribucin.
Para ello se puede informar sobre la ubicacin geogrfica del mercado y la forma ms idnea de ofrecer el producto, es
decir, a travs de tiendas departamentales, supermercados, por medio de catlogos a grandes mayoristas o por medio

Bancomext 2000. Cmo participar en Ferias y Eventos Internacionales. Documentos Tcnicos, Mxico.

Cohan, Peter S. (2000). e-Profit-High Payoff Strategies for Capturing E-Commerce Edge. AMACOM,
NewYork.

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A N T O L O G A

de agentes que permitan llegan a los minoristas y finalmente a los consumidores. Debe evaluar el manejo en tiempo y
forma del producto para evitar maltrato o que caduque al momento de llegar a su destino final.
Infrmese a detalle respecto a los distintos tipos de distribuidores sobre:

Cmo es el servicio del distribuidor, si el trato hacia usted es adecuado y mostr disponibilidad para darle
informacin y apoyo respecto a sus necesidades

Trato del distribuidor con otros distribuidores detallista o con los clientes.

Tamao del distribuidor, es decir, que tenga capacidad de transportar, almacenar y entregar el producto con
eficiencia y prontitud.

Capacidad econmica. Un distribuidor con solvencia econmica evita otros intermediarios, por lo que puede
asegurar un servicio de mejor calidad y cuidado del producto.

Conocimiento y habilidad en el manejo de la distribucin. Debe buscar distribuidores que se dediquen de


manera profesional a este trabajo y sepan la importancia de su empresa en cuanto a cumplir con las entregas y
cuidados relacionados sobre el manejo de la mercadotecnia de su producto.

Contratos y cumplimiento de los mismos. La seriedad en la distribucin del o de los productos bajo las
condiciones de tiempo forma y montos debe ser permanente. Recurra al apoyo de un abogado para considerar
todas las clusulas que dejen en claro el servicio prestado y sus posibles sanciones en caso de
incumplimiento.

Cumplimiento de leyes y normas. Recuerde que para exportar debe cumplir con requisitos solicitados en
nuestro pas como en el extranjero. Las leyes y normas condicionan las formas del comercio y por lo tanto
influyen en la manera como se distribuyen los productos.

Los costos de los servicios que prestan.

Mrgenes de comercializacin. Los mrgenes son muy importantes para los distribuidores, pues es la fuente
por la que generan su utilidad por el servicio prestado. Este elemento debe ser considerado en la estimacin
del precio de exportacin, que se explica con mayor detalle en el texto anteriormente citado.10

Tipos de distribuidores. Sealamos las caractersticas que debe observa en los distribuidores, pero es
importante conocer otras clasificaciones para precisar ventajas y desventajas y seleccionar la mejor alternativa.
En general se tratan de distribuidores mayoristas y detallistas.
-

Los detallistas se componen de tiendas departamentales, tiendas de autoservicios, tiendas


pequeas, cadenas de tiendas, por medio de almacenes y entrega a domicilio, tiendas
especializadas, principalmente.

Los mayoristas, a su vez se componen de mayoristas a gran escala capaces de manejar grandes
volmenes y niveles de inversin que tiene la capacidad de comprar a los fabricantes varios lotes de
productos; los intermediarios mayoristas, conocidos como brokers o agentes slo realizan el contacto
con distribuidores mayoristas.

Existen mayoristas que ofrecen todos los servicios desde recoger la mercanca, realizar el embalaje,
almacenado, transportado y entregado a minoristas o a los clientes. Otros servicios se limitan a
entregar a estos ltimos, dejando a la empresa la labor de contratar el transporte por su cuenta.
Existen otros distribuidores con mayores limitantes en sus servicios.

Adicionalmente, procure informarse respecto a los diversos tipos de transportacin (areo, martimo, terrestre), los
costos, tiempos de entrega, lugares de entrega y calidad del servicio.

10

Bancomext, Op. cit.

9 4

A N T O L O G A

Dentro del Anlisis de Mercado seale los distribuidores que emplear y las razones para contratados. Indique los costos
y el margen de comercializacin. Explique la forma en la cual su producto es llevado hasta el consumidor.

Ejemplo
Retornando el caso de exportacin de zapato para caballero en el mercado alemn se observa una gran variedad de
canales de distribucin, lo cual corresponde a un pas con un enorme dinamismo econmico y comercial. Las opciones
incluyen a importadores mayoristas, los cuales tienen acceso a todo tipo de distribuidores; existen distribuidores
minoristas, mayoristas o directamente con cadenas comerciales o por medio de catlogo. El margen de comercializacin
que existe es elevado: de 300% a 350%.
Se recomienda colocar el producto en centros comerciales y con distribuidores especializados. Para ello es muy
importante cumplir con las indicaciones del importador o distribuidor y respetar los plazos de entrega.
Mtodos para estimar la
la demanda y proyectar las ventas
Como ya se seal anteriormente, la estimacin de los ingresos probables por venta de producto(s) y/o servicios(s)
constituye una de las etapas esenciales para la preparacin de un Plan de Negocios de una empresa exportadora. Para
esto se dispone de un conjunto de instrumentos, algunos provenientes de la evaluacin de proyectos de inversin del
sector empresarial, de la investigacin de mercados propiamente dicha y de su aplicacin a la elaboracin de los Planes
de Negocios.
El objetivo de esta seccin es que el empresario conozca los mtodos y su utilidad, para que pueda valorar e interpretar
los resultados que se le presenten.
Esta seccin presenta en su primera parte los instrumentos y mtodos estadsticos para determinar el mercado actual y
potencial de la empresa exportadora. Se presentan en primer trmino los elementos esenciales a considerar para
estudiar el mercado y a continuacin se expone de una manera sencilla y prctica los diversos mtodos para calcular la
demanda y su relacin con las principales variables que la determinan, a fin de poder proyectar alternativas.
En la segunda parte se presenta un ejemplo de la aplicacin de los conceptos y mtodos.
Se incluye un ejercicio para que lo resuelva el lector a fin de consolidar la comprensin de los mtodos expuestos.
El ejemplo y el ejercicio estn basados n casos reales de planes de negocios.

Mtodos para estimar la demanda futura

Existe una variedad considerable de mtodos para estimar la demanda futura, as como sus distintos grados. Se
presentan los tres ms tiles para las necesidades de la empresa exportadora:
a.

Proyeccin de la tendencia.

b.

Uso de coeficientes tcnicos.

c.

Estimacin de relaciones entre la demanda y la(s) principal(es) variable(s) que la determinan.

Proyeccin de la tendencia

Este es el mtodo ms sencillo y que puede usarse para tener una primera idea del probable comportamiento futuro de la
demanda. Por ejemplo, con base en una serie de datos, que pueden ser mensuales, trimestrales o anuales, de lo que
hemos llamado el consumo nacional aparente, se estima la relacin entre estos datos y el tiempo. La relacin puede ser
lineal, es decir una lnea recta.

9 5

A N T O L O G A

Este mtodo da una primera idea del comportamiento de la demanda, pero tiene limitaciones. Se basa en el supuesto de
que el comportamiento futuro de la demanda seguir la misma tendencia, y nicamente como funcin del tiempo, que se
ha observado en el pasado, que pueden ser 10,15 o 20 observaciones anuales o bien de 20 a 40 observaciones
trimestrales. Es muy arriesgado suponer que esto suceder de una manera mecnica.

Ejemplo
Considera el caso de una empresa productora de recubrimiento s de exportacin, "Recubrimientos Florentinos", para la
industria de la construccin, principalmente de viviendas. A esta empresa le interesa realizar la estimacin de las ventas
futuras para los prximos tres aos (vase el siguiente cuadro). Para ello decide estimar dichas ventas en relacin al
tiempo. De esta manera, emplea el comando "trend" de Excel para conocer las ventas de 2000 al 2002.
Ao

Ventas (miles de toneladas)

1990

400

1991

458

1992

640

1993

708

1994

1142

1995

1204

1996

1340

1997

1420

1998

1510

1999

1580

2000

2001

2002

El resultado es el siguiente:
Ao

Ventas (miles de toneladas)

Tendencia (lnea recta)

1990

400

389.96

1991

458

534.46

1992

640

678.96

1993

708

823.45

1994

1142

967.95

1995

1204

1112.45

1996

1340

1256.95

1997

1420

1401.44

1998

1510

1545.94

1999

1580

1690.44

2000

1834.93

2001

1979.43

2002

2123.93

9 6

A N T O L O G A

La tercera columna del cuadro anterior son los valores que muestran la tendencia, es decir, la lnea recta que pasa entre
los puntos que representan los datos originales de 1990 a 1999 como se observa en la siguiente grfica. Dicha lnea
recta se gener usando exclusivamente el tiempo (los aos), de tal manera que para conocer las ventas futuras, se
incluyeron los aos 2000 al 2002, obteniendo los datos que se muestran en negrilla.
En consecuencia, se entiende que las ventas futuras se obtienen a partir de conocer la tendencia (lnea recta) respecto al

Ventas

Miles de toneladas

tiempo.

2500
2000
1500
1000
500
Ventas futuras

0
1988

1998

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Aos

ventas
Tendencia (lineal recta)
Uso de coeficientes tcnicos
Otro mtodo para proyectar la demanda es el uso de coeficientes tcnicos. Estos coeficientes relacionan la demanda de
un producto con su uso en el proceso productivo. Se trata de bienes cuya utilizacin es principalmente como lo que
hemos identificado anteriormente como bienes intermedios. Retornando el caso anterior sobre los recubrimientos para la
industria de la construccin se observa que estos coeficientes se calculan relacionando la demanda con alguna unidad
de su uso intermedio. Por ejemplo, el volumen de ventas de los recubrimientos para construccin vara segn la
construccin de casas.
De esta manera los coeficientes tcnicos tienden a cambiar no slo a lo largo del tiempo, si tambin por la evolucin
probable de las actividades que utilizan al bien en cuestin (como es el nmero de casas construidas respecto a dicho
recubrimiento). Esta informacin se puede obtener de las propias empresas o de las cmaras empresariales.
Se pueden utilizar los datos del ejemplo que se presenta ms adelante en este captulo, para calcular el coeficiente
tcnico de los recubrimientos por metro cuadrado de construccin.
Estimacin de la relacin (estadstica) de la demanda
Por ltimo, el mtodo que ofrece mayor grado de confianza, es la estimacin con tcnicas estadsticas, que se base
principalmente en la proyeccin de la tendencia de la variable de inters vista anteriormente. Una relacin que muestra
con claridad esta situacin es la estimacin de la demanda a partir de la principal o principales variables que influyen
sobre ella, como es el precio y el ingreso de la gente para gastar, como tpicamente se realiza al ser la relacin ms
sencilla de comprender. Sin embargo, es posible emplear otras variables adicionales que influyen en la estimacin.

9 7

A N T O L O G A

Ejemplo
En esta ocasin es interesante conocer la relacin estadstica de la demanda de recubrimientos de exportacin para la
industria de la construccin segn la construccin de viviendas en el extranjero. Es decir, la demanda crece o disminuye
si aumenta o disminuye el nmero de viviendas construidas.
Los datos de la empresa "Recubrimientos Florentinos", se refiere a las ventas de sus productos en trminos de toneladas
(que son los mismos datos del ejemplo anterior) y el nmero de viviendas construidas en el pas al cual se exporta.
Ventas

Nmero de

(miles de

viviendas

toneladas)

(miles)

1994

400

42

1995

458

52

1996

640

112

Ao

1997

708

140

1998

1142

172

1999

1204

190

Calculamos la relacin entre las ventas y el nmero de viviendas construidas mediante el mtodo descrito en la nota
metodolgica.
Como puede observarse en el diagrama, llamado de dispersin, que presenta en el eje horizontal el nmero de viviendas
construidas, y en el eje vertical las ventas de recubrimientos expresadas en miles de toneladas, la relacin entre ventas y
nmero de viviendas construidas es muy clara. Es decir, las variaciones o crecimiento en este caso, de las ventas de
recubrimientos las explican en gran medida los cambios de las viviendas construidas. Se dice que hay una alta relacin
muy clara y fuerte entre ambas. La recta del diagrama representa la tendencia de crecimiento de las ventas de
recubrimientos como consecuencia del crecimiento del nmero de viviendas construidas.

Para obtener la demanda para los aos (2000 a 2002), se debe contar con informacin a cerca del nmero de viviendas
que se espera sean construidas en los siguientes aos.11 Lo cual es distinto al primer ejemplo donde slo se realiz la
estimacin de ventas futuras al considerar los aos sucesivos.
El contar con el nmero de casas esperado a construir, permite realizar la proyeccin de la demanda futura de
recubrimientos. En concreto, la relacin estadstica indica que las ventas de recubrimientos en el mercado de exportacin
dependen de la actividad de la construccin en el mercado externo.
A continuacin se muestra la tabla con la tendencia generada de 1990 a 1999, as como la respectiva proyeccin de
ventas para 2000 a 2001 con el nmero hipottico estimado de la construccin de viviendas en el extranjero y la grfica
de "dispersin" correspondiente.

11

La informacin respecto al nmero de viviendas puede ser investigada en fuentes oficiales como el
INFONAVIT, INEGI, empresas que manejan directorios de informacin tematizada como Intlite
(www.intelicast.net), la Cmara de la Construccin de los pases a donde se desea exportar.

9 8

A N T O L O G A

Ao

Ventas (miles de

Nmero de viviendas

toneladas)

Tendencia (lnea recta


de ventas)

1990

400

43

742.91

1991

458

35

692.94

1992

640

65

880.31

1993

708

55

817.85

1994

1142

42

736.66

1995

1204

52

799.12

1996

1340

112

1173.86

1997

1420

140

1348.74

1998

1510

172

1548.60

1999

1580

190

1661.02

2000

220

1848.39

2001

245

2004.53

2002

315

2441.73

En esta tabla se muestra con cursiva el nmero de casas que se construirn entre el 2000 y el 2002. En la cuarta
columna se muestra el valor de la tendencia de las ventas que se obtiene cada ao. Esta misma tendencia se proyecta
del 2000 al 2002 y se seala con negrilla respecto a las ventas, que se identifican como las ventas esperadas en los
prximos tres aos.
Contraste los resultados obtenidos en el ejemplo anterior y el actual. Se hace notar que con la informacin de las casas
que se construirn en el futuro las ventas en miles de toneladas de los recubrimientos son ms altas que la tendencia
obtenida respecto al tiempo y que en parte se explica por la clara relacin estadstica antes explicada en este ejemplo.
De hecho, es posible afirmar que las proyecciones son de mayor calidad si se identifica una fuerte relacin estadstica
entre dos series de datos que respecto al tiempo.
Considere este comentario cuando tenga la necesidad de proyectar, identifique la existencia de informacin de otras
variables que influyen o pueden influir determinantemente en la variable que le interese estimar en el futuro.
El uso de escenarios
Debe tener cuidado de considerar situaciones distintas sobre las ventas o demanda que pueden ocurrir en el futuro y que
le pueden afectar positiva o negativamente, segn sea el caso. Para ello es muy recomendable que considere al menos
tres situaciones probables futuras o "escenarios". Esto indica que no es suficiente con la realizacin de una sola
estimacin suponiendo solo una situacin, sino que necesita considerar otras que se pueden calificar como" escenario
bajo", "escenario medio" y "escenario alto".
Un "escenario bajo" considera la situacin probable de lograr ventas futuras ms bajas; en cambio, un "escenario alto"
considera la posibilidad de lograr las ventas ms altas. Un "escenario medio" y seguramente el ms probable, se refiere a
que las ventas futuras ocurran por arriba de las mnimas esperadas, pero por debajo de las ventas mximas posibles.
Se recomienda considerar este aspecto de los "escenarios" dentro del Plan de Negocios, indicando que las ventas
pueden ocurrir dentro de estos tres escenarios. Esta consideracin debe tenerla en cuenta para el plan de produccin, lo
cual tambin afecta al Plan de Negocios, debido a que debe tomar en cuenta la capacidad de atender las demandas
mnima y mxima posibles.

9 9

A N T O L O G A

Ejemplo
Nuevamente usaremos la informacin de los ejemplos anteriores y en esta ocasin solamente se presenta la proyeccin
de las ventas de recubrimientos para tres escenarios de 2000 a 2002.
La informacin que necesita para obtener los tres escenarios es posible obtenerla de revistas y de organismos o
empresas vinculados en el negocio de la construccin. Es posible que una revista internacional especializada indique que
la construccin de viviendas disminuya en el pas que le interesa a la empresa "Recubrimientos Florentinos" exportar,
dado que se esperan que los precios del cemento se eleven 15%; la informacin de esta revista se considera como
"escenario bajo". Por otra parte, hay informacin de la cmara de la industria de construccin ms optimista y afirma que
construccin de viviendas en dicho pas ocurrir como se muestra en el siguiente cuadro; estos datos se consideraron
como "escenario medio".
Adicionalmente la empresa asiste a una conferencia sobre "las perspectivas de la construccin de viviendas para los
prximos aos" donde un experto presenta datos que muestran que la construccin de casas crecer ms de lo
esperado por la cmara de la industria de la construccin debido a que tres plantas de automviles llegarn al pas y
pretenden apoyar la construccin de zonas habitacionales cerca de las plantas para beneficiar a los futuros empleados;
se considera esta afirmacin del experto como "escenario alto".
Los datos de esta tres fuentes de informacin se presenta a continuacin:
Nmero de Viviendas
Ao

Escenario Bajo

Escenario Medio

Escenario Alto

2000
2001

190
222

220
245

236
255

2002

295

315

338

Con esta informacin, la empresa "Recubrimientos Florentinos" estim las ventas de sus recubrimientos por medio de la
relacin estadstica usada en el ejemplo anterior. Las ventas futuras para cada escenario se muestran a continuacin:

Ventas Futuras de Recubrimientos (miles de toneladas)


Ao

Escenario Bajo

Escenario Medio

Escenario Alto

2000
2001

1661
1861

1848
2005

1948
2067

2002

2317

2442

2585

En consecuencia, la interpretacin que amerita esta proyeccin de los tres escenarios es la siguiente: "Recubrimientos
Florentinos" debe considerar que las ventas en el 2000 fluctuarn entre 1,661 miles de toneladas (mdt) hasta 1,948 mdt
de recubrimientos. Es decir, esta empresa debe prepararse para enfrentar una demanda mnima de 1,661 mdt y 287 mdt
adicionalmente si ocurre el escenario alto. Con ello debe verificar si tiene capacidad de produccin para cubrir este
requerimiento. Los aos 2001 y 2002 las ventas se elevarn, pero fluctuando entre 1,861 mdt a 2067, y de 2,317 mdt a
2,585 mdt en los aos respectivos.
En concreto, esta empresa debe trabajar para lograr un nivel de produccin que cubra la posibilidad de vender en el
escenario alto, sin perder de vista que puede ocurrir el escenario bajo y medio. La administracin se debe prever para el
adecuado manejo del negocio.

A N T O L O G A

1 0 0

Cheklist del Anlisis del Mercado


A continuacin se presenta una serie de preguntas que usted debe contestar para verificar que ha considerado los
elementos bsicos de un anlisis de mercado. Elabore usted mismo otras preguntas para su caso particular, si lo
considera necesario ...
Seleccin del mercado objetivo:


Me interesa exportar de manera ocasional (actitud reactiva) o me interesa exportar como negocio permanente de
mi empresa (actitud proactiva)?

Cul(es) y dnde est(n) el (los) mercado(s) de mi inters?

Cules son las fuentes de informacin para conocer ms a cerca de dicho(s) mercado(s)?

Cmo se realiza una investigacin de mercado?

Cul o cules son los nichos de mercado a los que se orientar la exportacin de mi producto?

Cmo es o son los nichos de mercado seleccionados?, es decir, Cul es el mercado objetivo?

Cmo es el producto que demanda el mercado?, Cules son sus caractersticas?, Lo fabric o lo puedo

Es un producto de consumo final (bien de consumo)o es un producto para el consumo de empresas (bien interme-

fabricar?, Debo cambiarlo o adaptarlo?


dio)?


Cul es el perfil del consumidor de mies) producto(s)? Cmo son los gustos? Las preferencias?

Cules son las caractersticas ms importantes de los demandantes principales (sexo, edad, escolaridad,

Cmo afecta el precio al mercado?

Cules son los canales de distribucin?, Cmo trabajan?, Qu tipo de distribuidores son? Son buenos?,

ubicacin geogrfica, nivel de ingreso)?

Existen mejores?, Cules son sus servicios?, Cunto cuestan?




Cules son los mrgenes de comercializacin?

Cules son las mejores formas de vender mi producto?, Directamente al cliente?, Por medio de intermediarios?

Dnde conviene venderlos? En Supermercados? Por medio de Mayoristas? Con agentes vendedores?

Cul es y ser la demanda del mercado objetivo? La puedo estimar? Cmo la puedo estimar?

El o los productos cumplen con los estndares y requisitos internacionales o regionales o locales de calidad, de
envoltura y embalaje?

Cules son las metas de ventas del o de los segmentos de mercado? Cules son las ventas trimestrales?,
Cules son las ventas anuales para los prximos 3 a 5 aos?

Cul es el nmero de clientes actuales, nacionales e internacionales?

Quines son los clientes que representan el 80% de las ventas?, En dnde estn?, En qu pas o pases?
Cuntos son?

Cmo determino el precio o precios de exportacin? Cul o cules son las polticas de precios que deseo

Quin o quines son la competencia? Los puedo identificar? Dnde estn?

Cules son las fortalezas y debilidades de mi empresa respecto a la competencia?

He tomado en cuenta la importancia de cada segmento de su mercado para polticas de precios diferentes para

implementar? Para qu?

cada segmento?


Ofrece descuentos especiales a clientes especiales? Por volumen? Por permanencia? Sus clientes conocen
esta poltica?

Es estacional su negocio? Cules son las fluctuaciones de la produccin y ventas por este factor?

Existe alguna regulacin gubernamental, nacional o internacional, que pueda afectar mi producto o servicio en el
futuro?

A N T O L O G A

1 0 1

Cules son la promocin y publicidad ms adecuadas para mi negocio? Cmo es o ser la promocin y la
publicidad?

Cules son los escenarios posibles de ventas para los prximos aos?

Qu factores influirn en el nivel de ventas futuras?, Existe informacin a cerca del comportamiento futuro de

Qu debe hacer mi administracin segn los posibles escenarios de las ventas futuras?

dichos factores? Dnde me puede informar al respecto?

A N T O L O G A

UNIDAD

7. ADMINISTRACIN DE VENTAS

1 0 2

1 0 3

A N T O L O G A

Buena parte de la responsabilidad de administrar el proceso de ventas

EL GERENTE DE VENTAS

descansa en el primer nivel de la administracin en la organizacin de


ventas. Los directivos de este rango, con cargos como gerente de

ventas de distrito, gerente de divisin o gerente de ventas, representan el nivel ms crtico de liderazgo y supervisin en
toda la organizacin de ventas. Ellos tienen el control directo sobre la fuerza de ventas y tienen la responsabilidad final en
reas determinadas. Su eficiencia determina el desempeo total del esfuerzo de ventas. En la tabla 1-2 se destacan los
ttulos empleados para describir a los gerentes de ventas en diversas industrias.
Las organizaciones de ventas son muy variadas. Algunas cuentan con oficinas de distrito complejas y con un
complemento total del personal de apoyo. Otras pueden estar conformadas por una oficina local con personal slo para
prestar servicio de respuesta. Como resultado, el trabajo del gerente de ventas puede abarcar un amplio espectro: en un
extremo, el gerente puede ser un ejecutivo de escritorio; en el otro, puede ser un representante territorial de ventas a
quien se le han asignado algunas responsabilidades administrativas.
Con este amplio campo de posibilidades, no sorprende mucho que con frecuencia se halle en una posicin confusa. El
gerente tiene que interactuar con personal externo a la organizacin (como clientes o grupos comerciales) y al interior
con otros departamentos de la firma. Esta situacin particular se ha calificado como un "rol de cubrimiento de lmites" de
la administracin de ventas. En la figura 1-2 se ilustra este concepto. El gerente es quien se encuentra "en el medio".
Adems de sus responsabilidades administrativas, en ocasiones los gerentes de ventas deben manejar personalmente
algunas cuentas que por estar al servicio de la administracin suelen llamarse cuentas domsticas'. El porcentaje de tiempo
que emplea un gerente de ventas en el proceso de venta personal vara de acuerdo con el tamao de la fuerza de
ventas. En la medida en que sta sea mayor, el gerente de ventas emplear menos tiempo para vender y ms en su
trabajo administrativo.
Otras denominaciones para el cargo de gerente de ventas
Industrias

Ttulos empleados para describir al gerente de ventas

Marketing petrolero

Representante de ventas de zona


Representante de cuenta
Representante de ventas al pormenor
Representante de merchandising
Gerente de zona
Gerente de rea

Laboratorios farmacuticos

Gerente de distrito
Representante de ventas

Industria editorial

Gerente de divisin
Gerente regional
Supervisor de ventas

Servicios de transporte

Supervisor de cuenta
Gerente de zona
Gerente de ventas de rea
Gerente de ventas seor
Vicepresidente de ventas de la zona norte

Equipo de oficina

Gerente de oficina
Representante de ventas
Gerente general

Sociedades annimas

Representantes de marketing
Gerente de marca o gerente de producto
Gerente de marketing

A N T O L O G A

1 0 4

La mayora de las autoridades en el campo de ventas opinan que el gerente de ventas del primer nivel es un enlace vital
con el mercado y con el personal de ventas. De hecho, es frecuente decir que "ninguna fuerza de ventas es mejor que su
primera lnea de supervisin". Adems, como se indic en una seccin anterior de este captulo, con frecuencia este nivel
del liderazgo de ventas se convierte en campo de capacitacin para los ejecutivos destinados a posiciones ms elevadas
en todas las reas de la organizacin.
Actividades del gerente de ventas
En una seccin anterior se identificaron las tareas principales de la administracin de ventas. Cuando es el gerente de
ventas quien las realiza, incluyen las siguientes actividades:

1. Analizar las condiciones de la situacin de ventas.

Revisar los registros individuales de ventas y el desempeo de los vendedores

Evaluar las tendencias y condiciones del mercado especfico

Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes

2. Planear lo pertinente para situaciones inmediatas y a largo plazo.

Establecer objetivos de ventas especficos, y desarrollar estrategias y procedimientos para alcanzados

Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes de ventas

3. Organizar el equipo de ventas de manera que alcance los objetivos propuestos.

Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes operacionales (labores)

Crear descripciones de la labor especfica para estas tareas y actividades

Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos

4. Supervisar las operaciones del equipo de ventas dirigidas a mejorar su desempeo.

Establecer las directrices y pautas necesarias

Brindar las condiciones de motivacin (incentivos) para alcanzar un alto desempeo en ventas

Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un mejor desempeo en el rea

Garantizar el alcance de niveles aceptables de conducta y comportamiento tico en ventas

5. Evaluar el desempeo en ventas.

Crear o administrar estndares y sistemas para medir el desempeo

Recopilar y analizar la informacin de desempeo para confrontada con los estndares

Tomar las acciones remediales indicadas

1 0 5

A N T O L O G A

EL ROL DE DESCUBRIMIENTO DE LMITES DEL GERENTE DE VENTAS

Cualidades para la administracin de ventas


Para ser considerados en primera instancia para una posicin de supervisin, los representantes de ventas deben haber
demostrado capacidad para manejar sus propios territorios. Deben haberse dado a conocer por su agudeza de anlisis
para revisar el potencial de sus territorios, identificar clientes potenciales y determinar con certeza sus necesidades.
Deben haber demostrado cuidado para planear sus rutas, los patrones de llamadas"; las presentaciones. Deben haber
hecho evidente la habilidad para organizar sus variadas responsabilidades y actividades de una manera eficaz, eficiente
y sistemtica. Lo anterior sin mencionar que no se les tendr en cuenta, a menos que sus resultados sean iguales o
superiores a la cuota establecida. Por ltimo, pero no menos importante, deben tener habilidad para criticar sus propios
logros, examinar los factores que contribuyeron a ellos y aprender.
Sin embargo, contar con estas cualidades no es suficiente. Ellas indican con amplitud que alguien es un buen gerente de
zona. Estas habilidades actan como prerrequisitos parciales para la administracin de ventas, pero tambin es
necesario contar con cualidades gerenciales
La administracin de ventas es, en gran medida, administracin de la gente. Al administrar la funcin de la venta personal
el punto de inters es, ante todo, una orientacin hacia la gente. Los gerentes de ventas tienen que resultar agradables a
los miembros de su propia organizacin y a los clientes, y contar con la capacidad de persuadirlos para actuar en
concordancia con los objetivos de la firma.
Jack Falvey, asesor en administracin de ventas, dice sobre el particular:
Los representantes de ventas no se administran bien a s mismos. No pueden administrarse mediante sistemas sin
considerar cun sofisticados o automatizados sean. La administracin de ventas es una actividad que se desarrolla cara
a cara y exige que usted camine sobre el terreno
La administracin de un equipo de ventas es un arte y una ciencia que requiere un delicado equilibrio entre la creatividad
subjetiva y el desinters objetivo. Los gerentes de ventas necesitan conocimiento tcnico y del producto, y la capacidad
de conceptualizar. Tambin es necesario contar con capacidad de decisin para manejar los conflictos, los problemas y

A N T O L O G A

1 0 6

las exigencias que se encuentran detrs de ellos; esta capacidad de decisin ser necesaria para obrar con paciencia y
estar dispuestos a escuchar. Adems, mediante sus acciones y opiniones los gerentes de ventas deben demostrar un
alto nivel de comportamiento tico.
En un estudio reciente se desarroll una lista de condiciones deseables para el xito en el desempeo de la
administracin de ventas. Esta lista: aparece en la tabla 1-3 y puede utilizarse como una gua para seleccionar, capacitar
y preparar gerentes de ventas de primer nivel. Como se sugiere en el anlisis previo y en la lista en mencin, los
gerentes de ventas eficientes dirigen y preparan a la gente. Ellos no venden. Por tanto, el mejor candidato para la
gerencia de ventas no siempre es el mejor vendedor. Un vendedor que no sea una superestrella puede ser el candidato
con las mejores condiciones gerenciales
Condiciones esenciales para los gerentes de ventas de primer nivel

Motivacin y entusiasmo hacia las tareas ms importantes sin mostrar ninguna

indisposicin hacia las tareas exigidas

Relaciones humanas

Energa superior al promedio

Ambicin y un fuerte deseo personal para alcanzar metas y avanzar

lnteraccin con los dems para lograr un adecuado nivel de satisfaccin al tratar con la gente

Capacidad de persuasin e inters en lograr un "compromiso persuasivo" en lugar de una tendencia hacia el

Flexibilidad en su comportamiento

Sensibilidad para percibir aspectos sociales crticos

Preparacin intelectual

Impacto personal, es decir, carisma

"confIicto"

De vender a administrar
Considerando que la mayora de los gerentes de ventas han sido vendedores antes de llegar a ese cargo, deben vivir la
transicin entre vender y administrar. Existe un viejo concepto segn el cual los mejores vendedores sern gerentes
sobresalientes, pero en repetidas ocasiones se ha demostrado que este supuesto axioma no funciona cuando en las
firmas se promueve al mejor personal de ventas hacia responsabilidades administrativas y luego se ve que fracasa.
Considrese la siguiente situacin.
Hace menos de dos aos Marty Roberts era una feliz y productiva vendedora que durante seis aos haba vendido
equipos y suministros de oficina. Siempre haba superado su cuota de ventas y haba alcanzado el tercer lugar ms alto
entre la fuerza de ventas de la compaa, y durante tres de esos seis aos haba ocupado el puesto de primer vendedor
en el distrito. Marty era la vendedora ideal a quien preferan los clientes y respetaban sus adversarios, siempre lista y
preparada con sus planes y reportes de ventas. El mes pasado, una Marty frustrada renunci al cargo en su empresa
para aceptar una posicin de ventas con una compaa competidora.
Qu sucedi? Despus de seis aos como vendedora de xito, Marty ascendi al cargo de gerente de ventas.
A primera vista, el ascenso de Marty a la gerencia de ventas fue una eleccin obvia. Se haba probado a s misma en ese
terreno y estaba lista para ascender. Su promocin fue bien aceptada por sus colegas e incluso su competidor principal
para el ascenso comprendi que Marty era la opcin lgica. Entonces, por qu fracas?
Como ocurre con frecuencia, Marty pas la transicin de vendedora de xito a gerente fracasada porque la empresa
consider que una buena vendedora se convertira en una buena gerente. La compaa fall en su obligacin de
ayudada a superar el difcil periodo de transicin entre vender y administrar. Aunque la empresa contaba con un amplio
programa de capacitacin en ventas y nunca dejaba a un vendedor nuevo sin una preparacin adecuada, esper que

1 0 7

A N T O L O G A

Marty asumiera su nueva responsabilidad como gerente de ventas sin proporcionarle la capacitacin y asistencia
administrativas que requera.
El primer reto para cualquier empleado recin ascendido es pasar por la etapa de transicin entre vender y administrar.
Como vendedora, Marty era una persona activa; tuvo xito porque fue capaz de alcanzar metas individuales al desarrollar
varias tareas de ventas. Marty, la vendedora exitosa, dependa de s misma para conseguir lo que haca.
Al contrario, como gerente de ventas, Marty no era una persona activa que haca "las cosas"; se haba convertido en la
jefe de un grupo de personas de ese tipo y se esperaba que consiguiera sus metas a travs de los dems (vase la tabla
1-4). Su nueva situacin era similar a la de la exestrella del baloncesto que se convierte en entrenador y debe sentarse
en la banca mientras un jugador sin experiencia desperdicia un lanzamiento. En verdad, Marty poda mostrar a su gente
cmo conseguir una cuenta, pero no la manera de hacer la venta misma. Al igual que el entrenador de baloncesto, Marty
tena que reclutar y seleccionar a su personal, capacitado, motivado y luego controlar si estaba cumpliendo o no su
trabajo. Comprender este cambio fundamental resulta de vital importancia si un nuevo gerente de ventas como Marty
debe superar con xito la etapa de transicin entre "hacer las cosas" y dirigidas.
Aunque los gerentes de ventas deben conservar su calidad para "hacer", tienen que aprender cmo desarrollar
actividades diferentes. Para ser ms especficos, deben aprender cmo reordenar sus prioridades, comprender que su
funcin primaria ya no es la venta personal y resistirse a la tentacin de regresar al confortable mundo de las ventas
cuando se enfrenten a las frustraciones de la administracin.
Esto le ocurri a Marty Roberts. Ella continu haciendo el mayor nfasis en ventas porque era lo que mejor saba hacer.
Al hacerlo, descuid las importantes funciones de la administracin de ventas: planear, organizar, reclutar, seleccionar,
entrenar, motivar y controlar. Simplemente no pudo ocupar el puesto del vendedor y del gerente al mismo tiempo. Al
tratar de hacer demasiado, Marty trabaj ms y ms. Al final, cuando no pudo resistir ms la presin, renunci.
Diferencias esenciales entre vender y administrar
Actividad

Representante de ventas
ventas

Gerente de ventas

Responsabilidad primaria

Desarrollar cuentas

Preparar a la gente

Trabajar las relaciones

Solo

A travs de otros

Rol

Jugador

Entrenador

Parte de la administracin?

No

S.

Debe

vender

el

plan

de

la

compaa a los representantes de


ventas
Diversidad de responsabilidades

Hacer llamadas, vender y servir

Preparar

al

personal,

reclutar,

seleccionar, entrenar, motivar, retribuir,


dirigir la sucursal, revisar las cuentas
principales,

atender

correspondencia,
departamentos

la

trabajar
como

con

publicidad,

ingeniera y crditos.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
EN LA ADMINISTRACIN DE VENTAS
Como se ha sealado en el anlisis del trabajo del gerente de ventas, los gerentes de ventas de primer nivel tienen una
importancia crucial para el xito de una organizacin de ventas. Adems, los vendedores actuales difieren bastante de
los vendedores del pasado. Es esencial que los gerentes de ventas aprendan cmo dirigir a estos vendedores mejor
educados y orientados hacia la consecucin de logros. Por tanto, adems de programas de capacitacin y desarrollo
para los vendedores, las compaas deben brindar una adecuada capacitacin a los gerentes de ventas.

A N T O L O G A

1 0 8

Un estudio de especialistas en recursos humanos identific la capacitacin creciente para los gerentes y supervisores de
primer nivel como una las necesidades ms imperiosas de la industria. La razn de mayor importancia para este
concepto es que las compaas comprenden que la capacitacin es necesaria para mantenerse en un apropiado nivel de
competitividad. Adems, la preparacin administrativa se considera una forma para conservar a los buenos elementos.
Para los gerentes de primer nivel las cualidades de comunicacin, configuracin de equipos y administracin del
desempeo se calificaron como las tres necesidades de entrenamiento ms importantes. Capacitar a los subalternos
remplaz a la administracin del desempeo como la tercera necesidad en importancia en el caso de los gerentes de
nivel medio, en tanto que presentar y dirigir el cambio se consider como la primera necesidad para los gerentes de nivel
senior.
Un estudio de capacitacin en ventas llevado a cabo por la firma Princeton Research and Consulting Center concluy
que existe una "gran necesidad" de entrenamiento en la administracin de ventas. Las reas consideradas de mayor
relevancia fueron: aprender cmo motivar al personal, cmo administrar el tiempo de manera eficaz, cmo entrenar y
capacitar a los vendedores, cmo escuchar para entender, cmo superar la transicin a gerente de ventas, cmo ser
eficiente en el cargo de gerente de ventas, cmo hacer una presentacin y cmo dirigir el proceso de negociacin.
Tambin existe una creciente necesidad de capacitacin en la administracin de ventas en industrias como la banca, que
est tratando de desarrollar una cultura de ventas. En concreto, algunos bancos han comenzado a reconocer la
necesidad de avanzar en este terreno en el caso de los gerentes de las sucursales. Los bancos estn tratando de
desarrollar habilidades en capacitacin y otras destrezas necesarias para estimular y recompensar las ventas en sus
sucursales. Adems, la gerencia general tambin necesita capacitacin para comprender el rol de las ventas y de la
administracin de ventas en la banca.
La razn ms importante para brindar capacitacin en administracin de ventas es ampliar el desarrollo de la carrera en
este campo; en especial, porque es la clave para ayudar a un vendedor a superar la difcil transicin de vender a
administrar. Como se revel en la situacin que involucr a Marty Roberts, los gerentes de ventas nuevos deben
aprender cmo reordenar sus prioridades para concentrarse en dirigir a la gente que vende, antes que en realizar las
ventas por su propia cuenta. La mejor forma de preparar vendedores para que se conviertan en gerentes es tener un
programa total de desarrollo de la carrera.
Infortunadamente, muchas compaas no proporcionan capacitacin formal cuando ascienden al vendedor a una
posicin de primer nivel en administracin de ventas, sino que tienden a enfocarse slo en el desarrollo de las destrezas
que una persona necesita para el trabajo que desempea en el momento y no para posiciones futuras. Un programa de
capacitacin y desarrollo en administracin de ventas tambin debe ir ms all del nivel de habilidad tcnica y buscar el
aumento de las habilidades conceptuales y humanas.
Aparte de la transicin entre vender y la administracin de ventas de primer nivel, existen otros cambios en la carrera de
ventas que tambin requieren capacitacin. Bruce Bastoky, presidente del January Management Group, llama a los
diferentes niveles de avance en la carrera de una persona "cambios de estacin" e identifica tres niveles de transicin en
la administracin: 1) de contribuyente individual a gerente funcional, 2) de gerente funcional a gerente general y 3) de
gerente general a gerente institucional. Bastoky recomienda que las compaas hagan un nfasis mayor en las
habilidades institucionales fundamentales que darn a la organizacin la capacidad de ejecutar una estrategia.
PERSPECTIVA GLOBAL
En la actualidad, cada vez ms gerentes de ventas deben tratar con vendedores y clientes en mercados extranjeros.
Importantes, y en ocasiones desconcertantes, diferencias culturales, costumbres sociales, prcticas comerciales, normas
polticas y restricciones legales hacen que el trabajo de los gerentes de ventas internacionales difiera bastante del que

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desarrollan sus colegas nacionales. Algunos de los problemas ms representativos en las ventas internacionales son los
siguientes:

En muchos pases, vender se considera una ocupacin con un status bajo. Como resultado, puede ser ms
difcil atraer y conservar vendedores extranjeros calificados.

Los costos de mantener una fuerza de ventas en el exterior son ms altos que los costos de una fuerza de
ventas local, y en ellos se incluyen los viajes, los gastos de vivienda, la necesidad de intrpretes y la menor
eficiencia en el uso del tiempo.

Las diferencias culturales e idiomticas pueden retrasar la capacitacin en el exterior, y las condiciones
econmicas y culturales pueden limitar el impacto de muchas formas de incentivos de ventas.

Diferentes sistemas de valores y conceptos ticos pueden afectar las prcticas de ventas. Por ejemplo, para
garantizar un negocio, en algunos pases se consideran prcticas comerciales habituales ciertas situaciones
que para los norteamericanos son sobornos.

Las naciones varan ampliamente en su grado de ventas y en la sofisticacin de su mercado.

Un gerente de ventas que trata con vendedores y clientes internacionales debe estar muy consciente de stos
y otros problemas y condiciones. En el mercado nacional, los supervisores de ventas y los vendedores adaptan
con creatividad sus productos a las necesidades y condiciones especficas de los clientes para lograr la venta.
Ocurre lo mismo al dirigir una fuerza de ventas en el extranjero; sin embargo, las tcnicas y procedimientos de
administracin de ventas deben adaptarse a las necesidades, los procedimientos y las condiciones especficas
de los mercados globales. An ms importante es que los gerentes de ventas deben ser sensibles a las
diferencias culturales entre naciones.

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UNIDAD

8. EL PROCESO DE DISTRIBUCIN

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DISTRIBUCIN DE

AVON SIGUE LLAMANDO


LLAMANDO VENTAS

PRODUCTOS

cosmticos para las mujeres norteamericanas a travs de una organizacin

Durante ms de un siglo, Avon Products Inc,. ha prosperado al comercializar


de ventas directas. Actualmente, aun cuando la mayora de los consumidores

norteamericanos adquieren cosmticos a travs de canales tradicionales detallistas como son farmacias y tiendas departamentales, Avon sigue atrayendo 4 mil millones de dlares en ventas cada ao.
Cul es el motivo de un xito tan continuado? Por una parte, Avon utiliza una amplia investigacin para mantenerse al
da respecto a los cambiantes gustos del consumidor. Por ejemplo, consideremos la respuesta de la compaa cuando a
mediados de los ochenta descubri que (1) su reputacin declinaba y (2) muchas mujeres consideraban la lnea de
productos de Avon no slo "sosa", sino con frecuencia de precio excesivo. Avon adopt medidas rpidas para corregir
estos problemas.
En primer lugar, dobl sus gastos en publicidad para apuntalar su imagen. Luego, para volver a posicionar su lnea de
productos en la mente de las compradoras, no slo actualiz una variedad de lpices labiales y barnices para uas, sino
que tambin modific sus precios.
A pesar de tales cambios, Avon sigue enfrentando retos fundamentales en el negocio de la belleza. Conforme ms
mujeres estadounidenses ingresan en la fuerza de trabajo, por ejemplo, menos son las que estn en casa para abrir la
puerta cuando la representante de Avon "llama". As, mientras unas pocas de las principales representantes de ventas
ganan hasta 1 00 000 dlares anuales en comisiones que van de 10 a 50%, la mayora gana mucho menos. No es de
sorprender que cada vez sea mayor el nmero de mujeres que buscan medios ms lucrativos para ganar dinero. A Avon
le ha sido difcil reclutar nuevas representantes de ventas. La empresa ha descubierto tambin que el mercado masivo
homogneo norteamericano -el mercado de igualdad de necesidades y deseos- est desapareciendo con rapidez. Entre
otras cosas, las familias de doble ingreso significan una poblacin ms acomodada y una creciente diversidad de gustos.
Por ltimo, la compaa no siempre ha respondido al cambio como en los ltimos aos.
"Durante 108 aos -reconoce James E. Preston director general-, hemos hecho negocios de una manera. Avon es una
compaa humana y una empresa muy paternalista. Debido a esta cultura, el cambio es todava ms difcil." Pero, agrega
Preston, "hemos cambiado, debemos cambiar y cambiaremos". A partir de 1993, por lo tanto, Preston hizo sus primeros
movimientos tentativos para hacer frente a la cultura corporativa de su empresa. Reconoci, por ejemplo, que si tiene
menos representantes de ventas disponibles, las existentes tendran que ser ms productivas. De hecho, en un
momento, Avon hasta trat de hacer completamente a un lado a las representantes de ventas al lanzar Avon Select, un
programa basado en catlogos de correo directo y lneas telefnicas de larga distancia sin cargo para el usuario. En un
esfuerzo por vender a las clientes de tiendas departamentales -que por lo regular disfrutan de una mejor posicin econmica que la cliente tradicional de Avon- la empresa tambin lanz una fragancia desarrollada con la actriz del cine
francs Catherine Deneuve, y hasta adquiri, una lnea de fragancias del diseador Giorgio Beverly Hills.
Lamentablemente, los resultados de estos esfuerzos han sido mixtos. El programa Avon Select, por ejemplo, slo rindi
45 millones de dlares en ventas en 1993. Tampoco obtuvo mejores resultados con su fuerza de ventas rediseada. Al
recortar las comisiones de ventas para reducir costos, por ejemplo, tanto la moral como los ingresos se vinieron abajo.
As, cuando Christina Gold se hizo cargo de las operaciones en Estados Unidos en noviembre de 1993, rpidamente
restaur las condiciones plenas. La moral y -an ms importante- las ventas, al fin han resurgido. En 1994, Avon vendi
Giorgio a Procter & Gamble.
Bajo la direccin de Gold, Avon ha afinado su enfoque en su esfuerzo central de ventas directas en Estados Unidos. Al
mismo tiempo, sin embargo, tambin se mueve con rapidez para aprovechar las oportunidades de crecimiento en un
mercado global.
Por ejemplo, aun cuando los bajos ingresos limitan los gastos en cosmticos y artculos de belleza, las ventas en pases
emergentes como son Brasil y Mxico totalizan ahora 1.3 mil millones de dlares anuales.

A N T O L O G A

1 1 2

"Nuestro sistema de distribucin -seala Preston- es perfecto para pases cuya infraestructura de detallistas es dbil." En
1990, por ejemplo, Avon estableci una empresa conjunta con la fbrica de cosmticos Guangzhou en la provincia china
del viejo Cantn. As, Avon se convirti en la primera compaa que recibi autorizacin oficial para vender en China de
puerta en puerta, y actualmente su fuerza de ventas china totaliza 25 000 representantes. En 1993, las ventas sumaron
15 millones de dlares. Avon tambin se ha instalado en Alemania Oriental, Hungra y Checoslovaquia.
Como la historia de Avon lo ilustra, ms all de su experiencia en desarrollo de productos, fijacin de precios y
promocin, ninguna compaa puede tener xito sin colocar sus productos -esto es, sin hacerlos llegar a sus clientes-o
Como vimos en el captulo 15, la plaza es la cuarta P en la mezcla de mercadotecnia, y la eleccin de mtodos de
distribucin es una decisin de mercadotecnia bsica. Debe la compaa vender directamente a los clientes como en el
caso de Avon? Por otra parte, tal vez llegara a ms clientes a travs de detallistas. De ser as, en qu tipo de puntos de
venta? Adems, una vez que se eligen las tiendas, se deben seleccionar los mtodos de transportacin. Por ejemplo,
cmo se mover la mercanca de la fbrica al detallista? Al concentrarse en los objetivos de aprendizaje de este captulo,
usted considerar preguntas como stas y comprender mejor la importancia de la distribucin en el proceso de
mercadotecnia. Despus de leer este captulo, usted deber ser capaz de:
1.

Identificar los diferentes canales de distribucin y explicar distintas estrategias de distribucin.

2.

Explicar las diferencias entre mayoristas y agentes/corredores (brokers).

3.

Identificar los distintos tipos de tiendas detallistas y explicar el concepto de rueda de ventas detallistas.

4.

Describir las principales actividades del proceso de distribucin fsica.

5.

Comparar las cinco formas bsicas de transportacin e identificar los tipos de empresas que las proporcionan

La mezcla de distribucin
Ya hemos visto que una empresa necesita una mezcla de productos apropiada. Pero el xito de cualquier producto
tambin depende en parte de su mezcla de distribucin: la combinacin de canales de distribucin que una empresa
selecciona para hacer llegar un producto al usuario final. En esta seccin, consideraremos algunos de los muchos
factores que participan en la mezcla de distribucin. En primer lugar, veremos el papel del pblico meta y explicaremos la
necesidad de intermediarios. Luego analizaremos las estrategias de distribucin bsicas. Por ltimo, consideraremos
algunos problemas especiales en las relaciones entre canales -denominados conflictos y liderazgos.

Intermediarios y canales de distribucin


Alguna vez llamados los de en medio, los intermediarios son individuos y empresas que ayudan a distribuir los bienes de
un productor. Normalmente son clasificados como mayoristas o detallistas. Los mayoristas venden productos a otros
negocios quienes los revenden a los consumidores finales. Los detallistas venden productos directamente al consumidor.
Si bien algunas empresas dependen de intermediarios independientes, otros utilizan sus propias redes de distribucin y
fuerza de ventas. La decisin depende normalmente de tres factores:


Los mercados meta de la compaa

La naturaleza de sus productos

Los costos de mantener las redes de distribucin y venta

En esta seccin examinaremos estos factores con ms detalle, al describir algunas de las decisiones de distribucin que
forman parte de la mercadotecnia de productos de consumo.

A N T O L O G A

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Distribucin de productos
productos de consumo. Un canal de distribucin es la ruta que sigue un producto del fabricante al usuario
final. La figura 18.1 muestra cmo los seis canales de distribucin primarios pueden ser identificados de acuerdo con el
tipo de miembros del canal que participan para hacer llegar los productos a su destino final. Conforme avancemos en
este anlisis, observar en primer trmino que todos los canales empiezan con un fabricante y terminan con un
consumidor o usuario industrial. Los canales 1 a 4 son los utilizados con mayor frecuencia para la distribucin de bienes y
servicios de consumo.

Canal 1: Distribucin directa de productos de consumo En un canal directo, el producto viaja del fabricante al consumidor
sin intermediarios. Por ejemplo, las almendras de la Ta Sally son enviadas directamente de Nueva Orlens a clientes
que las han ordenado por telfono o mediante formas de pedido incluidas en anuncios impresos. Por intermedio de su
propia fuerza de ventas, empresas tales como Avon, Fuller Brush y Tupperware tambin utilizan este canal. La
distribucin de canal 1 tambin es popular entre artesanos que venden sus productos por medio de la palabra hablada o
la exhibicin en estantes de mercados ambulantes o ferias de artesanas.

Canal 2: Distribucin mediante


mediante detallistas de productos
productos de consumo En el canal 2, los fabricantes distribuyen productos a
travs de detallistas. Empresas como Goodyear y The Limited, mantienen sus propios sistemas de detallistas. Liz
Clairborne, por otra parte, depende de ms de 9 300 detallistas para vender su ropa a nivel mundial. De manera similar,
la mayor parte de las empresas de la industria de la perfumera y las fragancias utilizan fuerzas de ventas para vender
sus productos a detallistas, quienes los hacen llegar a sus clientes a travs de ventas de mostrador.

Canal 3: Distribucin mediante mayoristas de productos de consumo Hasta mediados de los sesenta, el canal 2 era el
mtodo ms utilizado de distribucin no directa. Requiere una gran cantidad de espacio, tanto para almacenar la
mercanca como para exhibirla en las tiendas detallistas. Enfrentados con el creciente costo del espacio de los detallistas,
muchos de ellos descubrieron que no podan sufragar los costos de espacio de ventas y de almacenamiento. As, los
mayoristas entraron en la red de distribucin para asumir cada vez ms el servicio de almacenamiento. Un ejemplo del
canal 3 es la combinacin de estaciones de servicio o gasolineras con tiendas de conveniencia. Aproximadamente 90%
del espacio de estas tiendas es necesario para exhibir mercanca; slo el 10% queda para almacenamiento y/o espacio
de oficina.
Al mismo tiempo, los canales mayoristas siempre han desempeado un papel en la distribucin de algunos productos.
Muchos fabricantes, por ejemplo, distribuyen productos slo en grandes cantidades. As, los negocios pequeos que no

1 1 4

A N T O L O G A

pueden permitirse la compra de grandes cantidades, con frecuencia dependen de mayoristas para que almacenen y
surtan sus inventarios a corto plazo. Por ejemplo, una tienda de vveres familiar que anualmente slo vende 100 cajas de
espinaca enlatada, no puede hacer un pedido de un camin completo de 500 cajas. En lugar de ello, ordenar unas
cuantas cajas cada mes a un mayorista local que compra y almacena grandes cantidades para revender en montos
pequeos.

Canal 4: Distribucin a travs de agentes de ventas o corredores (brokers) El complejo canal 4 usa agentes de ventas, o
corredores quienes representan a los fabricantes y venden a mayoristas, detallistas, o, a ambos. Reciben comisiones
basadas en el precio de los bienes que venden. Los agentes manejan normalmente las lneas de productos relacionados
de algunos productores, sirviendo como sus representantes de ventas sobre una base ms o menos permanente. Los
agentes de viajes, por ejemplo, representan a lneas areas, compaas de alquiler de autos y hoteles. En contraste, los
corredores son contratados para asistir en la compra y venta temporal enlazando a vendedores y compradores conforme
sea necesario. Este canal es usado con frecuencia en las industrias de alimentos y vestido. La industria de los bienes
races tambin depende de corredores para enlazar compradores y vendedores de propiedades.
Los pros y contras de la distribucin no directa Finalmente, por supuesto, cada enlace en la cadena de distribucin
obtiene una utilidad al cargar un sobreprecio o comisin. As, los canales de distribucin no directos significan precios
ms elevados para el usuario final: cuantos ms miembros intervienen en el canal -ms intermediarios- ms alto ser el
precio final. Calculado como un porcentaje del costo, el margen o sobreprecio es aplicado cada vez que se vende un
producto.
Al mismo tiempo, sin embargo, los intermediarios pueden ahorrar a los consumidores tanto tiempo como dinero. De
hecho, si usted recuerda nuestro anlisis de utilizacin de forma, plaza y tiempo en el captulo 12, ver que los
intermediarios pueden agregar uno o ms tipos de utilidad al tener las cantidades de productos correctas donde y cuando
usted los necesita. Por ejemplo, considere la figura 18.3 que ilustra el problema de elaborar el popular guisado de carne,
chile y frijoles sin el beneficio de un intermediario comn: el supermercado. Obviamente, usted perdera mucho ms tiempo, dinero y energa mental si tratara de reunir todos los ingredientes usted mismo. Ms an, si eliminramos los
intermediarios, no eliminaramos sus funciones ni los costos vinculados con lo que hacen. Los intermediarios existen,
entonces, porque desarrollan funciones necesarias de una manera eficiente en relacin con el costo.
FIGURA 18.3 EL VALOR AGREGADO DEL INTERMEDIARIO
Productor
de
tomates

Productor
de frijol

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1 1 5

Distribucin
Distribucin de productos industriales Los canales industriales son importantes porque cada compaa es en s misma un
cliente que compra los productos de otra empresa. La Compaa Kelloggs, por ejemplo, compra granos para hacer
cereales para el desayuno y Lawless Container Corp., compra rollos de papel y grandes recipientes de pegamento para
elaborar cajas de cartn corrugado. Humana, una cadena nacional de hospitales lucrativos, compra medicinas y otras
provisiones para proporcionar servicios mdicos. La distribucin industrial, por lo tanto, se refiere a la red de miembros de
un canal que participan en el flujo de bienes manufacturados para clientes industriales. A diferencia de los productos de
consumo, los productos industriales son tradicionalmente distribuidos a travs de los canales 5 o 6 ilustrados en la figura
18.1

Canal 5: Distribucin directa de productos industriales La mayor parte de los bienes industriales son vendidos
directamente por el fabricante al comprador industrial. Lawless Container Corp., por ejemplo, produce empaques
contenedores que son vendidos directamente a clientes como Fisher-Price (juguetes), Dirt Devil (aspiradoras de mano),
Peak Anti Freez y Mr. Coffee (cafeteras). Como puntos de contacto con sus clientes, los fabricantes mantienen oficinas
de ventas. Estas oficinas proporcionan todos los servicios para los clientes de la compaa y sirven como base de
operaciones para su personal de ventas.
Otros productos distribuidos a travs del canal 5 incluyen acero, transistores y transportadores. Los intermediarios son a
menudo innecesarios porque tales bienes son normalmente adquiridos en grandes cantidades. En algunos casos, sin
embargo, corredores o agentes pueden participar en la cadena de distribucin entre fabricantes y compradores.

Canal 6: Distribucin mediante mayoristas de productos industriales Los mayoristas funcionan como intermediarios entre
fabricantes y usuarios finales en un muy pequeo porcentaje de los canales industriales. Los corredores y agentes son
todava ms escasos. El canal 6 es utilizado con mayor frecuencia para equipo accesorio (terminales de computadora,
equipo de oficina) y suministros (disquetes, papel para copiadora). En tanto que los fabricantes producen estos artculos
en grandes cantidades, las compaas los adquieren en pequeos volmenes. Pocas compaas, por ejemplo, ordenan
camiones completos de broches para papel. Como con los bienes de consumo, entonces, los intermediarios ayudan a los
usuarios finales al representar a los fabricantes o al descomponer grandes cantidades en pequeas unidades de ventas.
En algunas reas, sin embargo, las relaciones estn cambiando. En la industria de productos de oficina, por ejemplo, el
canal 6 est siendo desplazado por el surgimiento de un nuevo canal muy parecido al canal 3 para productos al
consumidor; en lugar de comprar artculos de oficina a los mayoristas (canal 6), muchos usuarios estn haciendo sus
compras en tiendas de descuento de productos de oficina como

DE DIRECTO A SUPERDIRECTO EN VENTAS DE PC. A la edad de 19 aos, Michael Dell abandon la Universidad de
Texas para probar un enfoque ms radical en la distribucin de un producto: Dell elimin distribuidores y comerciantes
por entero y opt por vender computadoras personales por telfono. Funcion: En la actualidad, Dell Computer es un
negocio de 2.6 mil millones de dlares al ao y el cuarto fabricante ms importante de PCs en Estados Unidos. Al vender
directamente, Dell y su rival Gateway 2000 han capturado cerca de 20% del mercado de 45 mil millones de dlares de las
PC. Juntas, las dos compaas dominan cerca de 50% del mercado total de pedidos por correo.
Dell administra una operacin con personal mnimo en Austin, Texas, en donde los empleados ensamblan componentes
que toman de un anaquel para elaborar PCs, conforme se reciben los pedidos. Este sistema evita la sobrecarga
administrativa requerida para almacenar inventarios o productos terminados. Ms an, la compaa ahorra dinero al
mantener un inventario reducido de componentes para 35 das. Es cierto que en ocasiones Dell se ha visto en problemas
para cumplir su promesa de entregar computadoras ensambladas en un plazo de seis das. De hecho, dice Jeff
Margolies, quien compra hasta 100 computadoras diarias para Al Credit Corp., Dell cumple con su compromiso de seis

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das slo el 50% de las veces. "Las mquinas son buenas -reconoce Margolies- pero la idea que tiene Dell sobre el justo
a tiempo no es la misma que la nuestra."
No obstante, compradores de computadoras que hacen sus pedidos por correo tienden a ser consumidores
experimentados y conocedores, que estn dispuestos a gastar ms para obtener la tecnologa ms actualizada. Ese
hecho ha alentado a otras empresas a desafiar a Dell en el negocio de las ventas de computadoras de respuesta directa.
Aun cuando Apple e IBM han tenido xito en sus esfuerzos por las ventas directas, Gateway 2000 Inc., con sede en
Dakota del Sur, ha superado a Dell como el lder del mercado de los pedidos por correo. La compaa juega con sus
races agrcolas del Medio Oeste al embarcar sus computadoras en cajas con diseos de "piel de ternera" en blanco y
negro.

"No es tan fcil como tener un par de lneas


lneas telefnicas que aceptan llamadas por cobrar y una serie de
mesas para salir a almorzar al campo. "
El emprendedor Michael Dell sobre su aventura de mercadotecnia directa de computadoras
La ubicacin de Gateway, sin embargo, ha hecho difcil que la empresa encuentre y capacite al personal tcnico y de
ensamble que necesita para cumplir con la demanda creciente -una falla que ha llevado a los consumidores a quejarse
por demora en las entregas y por el congestionamiento de las lneas telefnicas de servicio al cliente. En respuesta,
Gateway ha abierto un centro de servicio al cliente en Kansas City. Los gastos elevarn los costos de Gateway, pero su
director ejecutivo, Theodore W. Waitt, los justifica con predicciones de que el mercado directo de las computadoras
personales pronto crecer ms rpidamente que el mercado detallista.
A pesar de la competencia creciente, Michael Dell manifiesta sin embargo no estar preocupado. Como primer
emprendedor en vender computadoras por correo, est confiado en que conoce su mercado mejor que nadie. "Tendra
dificultad", sostiene, "para encontrar una compaa de xito que haya triunfado al copiar la estrategia de un innovador, a
menos que el innovador sea un mal ejecutor. No creo que Dell haya sido un mal ejecutor". La experiencia de Dell tambin
le ha enseado que las ventas directas son ms difciles de lo que parecen: "No es tan fcil como tener un par de lneas
telefnicas que aceptan llamadas por cobrar y una serie de mesas para salir a almorzar al campo", advierte.
Sin embargo, al mismo tiempo, especialistas en ventas directas como son Dell y Gateway enfrentan ahora una
competencia hbrida: empresas tales como Micro Warehouse y PC Compleat son distribuidores que venden marcas de
computadoras del tipo de Compaq AST y otras famosas a compradores corporativos -precisamente los clientes que
representan la mitad del negocio de Michael Dell-. "Digo que somos superdirectos", explica el director de Compleat,
Gordon B. Hoffstein. "Ofrecemos la opcin de una supertienda con el servicio de Dell.

Estrategias de distribucin
El seleccionar una red de distribucin apropiada es una consideracin vital. En particular, la estrategia de distribucin
determina no slo la cantidad de exposicin de mercado que un producto recibe, sino tambin el costo de obtenerlo.
En trminos generales, la estrategia de distribucin depende de la clase de producto y del grado de exposicin de
mercado que sea ms efectivo para que el producto obtenga el mayor nmero de clientes posible. La meta es hacer un
producto accesible en las ubicaciones suficientes para satisfacer las necesidades del cliente. As, si bien la leche puede
ser comprada en numerosos puntos de venta detallista, slo hay un distribuidor Rolls-Royce en una ciudad, una regin o
hasta en el estado. Diferentes grados de exposicin de mercado estn disponibles a travs de estrategias de distribucin

intensiva, exclusiva y selectiva.

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Distribucin intensiva. La distribucin intensiva requiere la distribucin de un producto a travs de tantos canales y
miembros de canales como sea posible (tanto mayoristas como detallistas). Normalmente es utilizada para bienes de
consumo de bajo costo con amplio atractivo -digamos, dulces y revistas-o As, los dulces M&M entran en el mercado a
travs de todos los puntos de venta detallistas apropiados -supermercados, mquinas expendedoras automticas,
farmacias, etc-. Varios detallistas son aprovisionados por muchos mayoristas distintos.
Distribucin exclusiva. Con la distribucin exclusiva, un fabricante otorga el derecho exclusivo de distribuir o vender un
producto a un nmero limitado de mayoristas o detallistas, normalmente en un rea geogrfica determinada. Tales
acuerdos son ms comunes para productos de prestigio y de costo elevado. Los relojes Rolex, por ejemplo, son vendidos
slo en joyeras selectas. Los automviles Jaguar son vendidos por un nmero limitado de distribuidores que atienden
reas metropolitanas grandes, regiones o estados.
Distribucin selectiva. Por ltimo, la distribucin
distribucin selectiva se coloca entre la distribucin intensiva y la exclusiva. Al utilizar
esta estrategia, un productor selecciona slo mayoristas y detallistas que darn a un producto atencin especial en el
esfuerzo de ventas, ventaja en la exhibicin, etc. Las polticas de distribucin selectivas son utilizadas con mayor
frecuencia para productos de consumo como muebles y aparatos elctricos. Una compaa como General Electric utiliza
la distribucin selectiva para sus aparatos porque puede establecer buenas relaciones con mayoristas selectos que darn
ms nfasis a la marca GE que a otras. Al tratar con menos, pero dedicados miembros del canal, los costos de
distribucin de GE son ms bajos, pero sus productos todava disfrutan de una buena cobertura de mercado.

Conflicto y liderazgo de canales


Los fabricantes, por supuesto, pueden decidir distribuir a travs de ms de un canal o mayorista. Tambin pueden decidir
hacer nuevos usos de los canales existentes. De igual manera, la mayora de los detallistas (por ejemplo, las farmacias
RiteAid) estn en libertad de celebrar acuerdos con tantos productores (los fabricantes de Tylenol, Advil y Bayer) como
su capacidad les permita. En tales casos, pueden surgir conflictos de canal. Los conflictos se resuelven cuando los
esfuerzos de los miembros se coordinan mejor.
Un factor clave en la coordinacin de las actividades de organizaciones independientes es el liderazgo de canal. Otra
estrategia para mejorar la coordinacin es conocida como sistema de mercadotecnia vertical.
Conflicto de canal. El conflicto de canal ocurre cuando los miembros del mismo estn en desacuerdo acerca del papel
que logran desempear o la recompensa que deben recibir. John Deere, por ejemplo, no dudara en objetar que sus
distribuidores empiecen a comercializar tractores rusos y japoneses. De igual manera, cuando una tienda que es
propiedad de un fabricante, hace descuentos en los artculos de la compaa, corre el riesgo de enemistarse con las
cuentas detallistas del fabricante. El conflicto de canal puede surgir tambin si uno de los miembros tiene ms poder que
los dems, o se considera que recibe un trato preferencial. No est por dems decir que tales conflictos traicionan el
propsito del sistema al interrumpir el flujo de bienes a sus destinos.
Consideremos el caso de IBM, que tiene ventas no directas a travs de mayoristas y detallistas y ventas directas a
empresas importantes. Cuando IBM hace una venta directa, sus distribuidores sealan que han perdido la oportunidad de
ganar dinero al hacer la venta ellos mismos. Si este patrn provoca frustracin de manera repetida en un distribuidor
particular, ese distribuidor puede tomar alguna medida -cambiar, por ejemplo, de los productos IBM a los de Apple.
Otro ejemplo puede encontrarse en la industria farmacutica. El surgimiento de medicamentos genricos en aos
recientes ha llevado a conflictos de canal y ticos en el mercado de los medicamentos por prescripcin. La mayor parte
de las farmacias promueve tanto los nombres de marca como los equivalentes genricos que se venden hasta por una
tercera parte del precio de un producto de marca. Al considerar una sustitucin genrica, los clientes piden la asesora

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del farmacutico. ticamente, el encargado de la farmacia se coloca en la posicin de equilibrar los beneficios para los
clientes (precios ms bajos) con los beneficios para la tienda (mayores utilidades). El conflicto surge porque el
intermediario puede vender menos productos de marca al recomendar el medicamento genrico de otro.
Liderazgo de canal. Por lo general, un miembro de un canal es ms poderoso cuando determina el papel y la
recompensa de los otros miembros. Ese miembro es el capitn de canal. Con frecuencia, el capitn de canal es un
fabricante. Por ejemplo, la joyera hecha por el artesano Thomas Mann de Nueva Orlens es tan atesorada, que los mayoristas y detallistas tienen que esperar aos para tener la oportunidad de distribuir sus productos. Mann selecciona los
miembros del canal, establece precios y determina la disponibilidad del producto. En otras industrias, el vendedor
influyente o un detallista grande como son Wal-Mart o Sears pueden fungir como capitn de canal por el enorme volumen
de ventas que manejan.
Sistema de mercadotecnia vertical. Para superar problemas planteados por conflictos de canal y cuestiones de liderazgo
del mismo, ha surgido el sistema de mercadotecnia vertical (VMS, por sus siglas en ingls). En un VMS se unen negocios
distintos para formar un canal de distribucin unificado, teniendo a uno de sus miembros como coordinador de las
actividades de todo el canal. Existen tres tipos de acuerdos VMS:
-

En un VMS corporativo, todas las etapas del canal estn bajo un mismo propietario. The
Limited, por ejemplo, es el propietario de las instalaciones que elaboran sus prendas de vestir y
de los detallistas que los venden.

En un VMS contractual, los miembros del canal firman contratos aceptando deberes y
recompensas especficas. La Alianza de Abarroteros Independientes (IGA, por sus siglas en
ingls), por ejemplo, est formada por abarroteros detallistas independientes unidos por un
mayorista que actualmente dirige -pero no es el propietario- el VMS.

En un VMS administrado, los miembros del canal estn coordinados con menos formalidad que
en un VMS corporativo o contractual. A diferencia de stos, uno o ms de los miembros
emerge(n) como lder(es) y mantienen el control como resultado de su poder e influencia. Aun
cuando el VMS administrado es ms frgil que las formas corporativa o contractual, est ms
unificado que los canales que dependen de miembros independientes.

Ventas al mayoreo
Ahora que ya sabe algo acerca de los canales de distribucin, podemos considerar con mayor detalle el papel que
desempean los intermediarios. Los mayoristas proporcionan una variedad de servicios al cliente que est adquiriendo
productos para su reventa o para usar en su negocio. Por ejemplo, adems de almacenar y proporcionar una variedad de
productos, los mayoristas ofrecen entrega, crdito e informacin del producto. No todos los mayoristas, por supuesto,
desempean todas estas funciones. Los servicios ofrecidos dependen del tipo de intermediario participante: mayoristas

comerciantes o agentes/corredores.
Mayoristas comerciantes
La mayor parte de los mayoristas realizan operaciones independientes que venden diversos bienes de consumo o
industriales, producidos por una variedad de fabricantes. El grupo de mayoristas ms grande, los mayoristas
comerciantes, desempean un doble papel, comprando productos de los fabricantes y vendindolos a otros negocios.
Los mayoristas comerciantes compran y son propietarios de los bienes que revenden. Por lo general, tambin
proporcionan almacenamiento y entrega. En Estados Unidos, la industria de mayoristas comerciantes tiene a su servicio
5 millones de personas con una nmina total anual de 140 mil millones de dlares.
Un mayorista comerciante con todos los servicios tambin proporciona servicios de crdito, mercadotecnia y
comercializacin. Aproximadamente, 80% de todos los mayoristas comerciantes son mayoristas con todos los servicios.

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La Fleming Companies Inc., por ejemplo, es uno de los principales distribuidores mayoristas estadounidenses de alimentos y
productos relacionados con detallistas de alimentos. Sus ventas anuales son ahora de 13 mil millones de dlares y da servicio
a alrededor de 2 900 tiendas de alimentos, tales como IGA, Piggly Wiggly, Thriftway y Big Bear, con abarrotes, carnes,
alimentos congelados y mercanca en general. Con frecuencia invisibles para el pblico, los servicios adicionales de Fleming
pueden incluir apoyo publicitario, programas de capacitacin a empleados, asistencia a los abarroteros para desarrollar planes
de mercadotecnia, estudios para ayudarlas a asignar mejor el espacio de sus anaqueles y hasta estudios demogrficos de los
clientes de un punto de venta. Uno de los ltimos servicios de Fleming es una red de radio interna que proporciona a 750
supermercados noticias e informacin -por ejemplo, anuncios sobre descuentos especiales y excedentes de compras y bienes
perecederos que permiten a los clientes colocar pedidos inmediatos a precios de oferta.

Los mayoristas comerciantes con funciones limitadas proporcionan slo algunos servicios, en ocasiones simplemente
almacenaje. Sus clientes normalmente realizan pequeas operaciones en las que pagan en efectivo y transportan sus
propios bienes. Un mayorista de este tipo, el mayorista a cuentagotas ni siquiera maneja inventarios o el producto mismo.
Estos mayoristas reciben pedidos de los clientes, negocian con los productores el suministro de los bienes, toman
posesin de ellos y disponen su embarque a los clientes. El comerciante a cuentagotas asume los riesgos de la
transaccin hasta que el cliente toma posesin de los bienes.
Otros mayoristas de funciones limitadas conocidos como anaquelistas, mercadean bienes de consumo -en su mayor
parte artculos no alimenticios- directamente con las tiendas detallistas. Procter & Gamble, por ejemplo, utiliza
anaquelistas para distribuir productos tales como los paales Pampers. Despus de marcar precios, montar los
anaqueles y exhibir los paales en una tienda, el anaquelista va a otro punto de venta para verificar inventarios y colocar
los productos en los anaqueles.

Agentes y corredores
Los agentes y corredores sirven como fuerza de venta para varios fabricantes. Son representantes independientes de los
productos de muchas compaas. Trabajan a comisin, habitualmente de 4 a 5% de las ventas netas. A diferencia de los
mayoristas comerciantes, no tienen posesin -esto es, no son los propietarios- de la mercanca que venden. Ms bien
sirven como brazos de ventas y comercializacin de fabricantes que no cuentan con su propia fuerza de ventas.
El valor de los agentes y corredores est bsicamente en su conocimiento de los mercados y su experiencia comercial.
Tambin proporcionan una amplia gama de servicios, incluidos el surtido de los anaqueles y la exhibicin de mercanca y
material publicitario. Por ltimo, mantienen la posibilidad de venta del producto al retirar paquetes abiertos, rotos o sucios,
ordenar la mercanca y, por regla general, manteniendo una exhibicin agradable del producto. Muchos bienes de
supermercado son manejados a travs de corredores.

Tendencias en las relaciones clientecliente-intermediario


Como muchas relaciones en el actual entorno de negocios, las relaciones cliente-intermediario estn sufriendo una
variedad de cambios. Dos tendencias emergentes son el empleo de menos intermediarios y ms sociedades clienteproveedor. En algunas industrias, los intermediarios estn perdiendo ventas porque los clientes con acceso a nuevas
fuentes de informacin estn ubicando nuevos canales para los productos que desean. Las agencias de viaje, por
ejemplo, todava venden cerca de cuatro quintas partes de todos los boletos para viajes por avin en Estados Unidos (un
servicio por el cual les pagan las compaas de aviacin). Este servicio, sin embargo, est ahora amenazado por los
clientes que cuentan con servicios como Prodigy y CompuServe, que les proporcionan acceso directo por computadora a
los sistemas de reservaciones de las lneas areas.
De igual manera, los lectores pueden ordenar libros directamente de fbrica por fax o lneas telefnicas sin cargo. Los
compradores de productos electrnicos, ahora tambin tienen acceso directo a vendedores a travs de lneas telefnicas
libres de cargo y del correo electrnico. Los pedidos recibidos por va electrnica pueden ser transmitidos a la fbrica
donde cada unidad puede ser realmente destinada a un cliente especfico. En su planta de Erskine, Escocia, por ejemplo,

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Compaq Computer est probando un sistema de resurtida de inventarios automtico. Para algunos clientes, Compaq
construir sobre pedido en lugar de producir por anticipado y colocar los productos en inventario en espera de la
demanda del comprador. De igual modo, los pedidos telefnicos de los auxiliares de Motorola pueden ser tramitados
sobre pedido para los clientes, como ocurre con las computadoras en la Operacin Directa de PC de IBM en Carolina del
Norte.

NUEVAS DIMENSIONES EN CANALES ACOGEDORES. Hasta en industrias en las que los intermediarios todava
florecen, las nuevas tecnologas de la informacin estn alterando las relaciones con los clientes industriales. Por
ejemplo, Bailey Controls, un fabricante de Ohio de sistemas de control para fbricas, tiene una muy estrecha relacin de
equipo con dos distribuidores que le proporcionan partes. Un distribuidor, Future Electronics de Montreal, est conectado
electrnicamente con Bailey: cuando la dotacin de partes de este ltimo cae por abajo de un cierto nivel, un lector lser
notifica a Future al instante para que enve repuestos. Como Bailey slo tiene en inventario lo suficiente para cumplir con
sus necesidades inmediatas, depende de un rpido servicio de Future.
Otro distribuidor ha llevado el concepto de la cercana con el cliente un paso ms all. Arrow Electronics, mantiene un
almacn dentro de la fbrica de Bailey, donde guarda suficiente cantidad de partes para los pronsticos quincenales de
Bailey. Bailey proporciona el espacio de almacn, en tanto que Arrow proporciona el personal y los inventarios. Este
acuerdo representa inventarios ms bajos para Bailey y transfiere el costo de administracin de los mismos al
distribuidor. A cambio, ste obtiene un mayor volumen de ventas como proveedor exclusivo del comprador.
Ventas al detalle
Existen ms de 2.5 millones de establecimientos detallistas en Estados Unidos. La mayor parte de ellos son operaciones
pequeas, que con frecuencia constan de propietarios y mano de obra de tiempo parcial. En verdad, ms de la mitad de
los detallistas del pas representan menos de 10% de todas las ventas detallistas. Por otra parte, por supuesto, existen
enormes operaciones de detallistas como Wal-Mart y Sears. Aun cuando existen grandes detallistas en muchos pases Kaufhof en Alemania, Carrefour en Francia y Daiei en Japn- la mayora de los detallistas ms grandes del mundo tienen
sus operaciones en Estados Unidos, ms que en cualquier otro pas. La tabla 18.1 presenta los 20 detallistas ms
grandes del mundo y el volumen de ventas generado por cada uno de ellos.
En esta seccin, empezaremos por describir en profundidad los diferentes tipos de puntos de ventas -tanto en tiendas
como fuera de ellas- que representan el panorama de las ventas al detalle en Estados Unidos. Tambin analizaremos el
concepto de cmo las tiendas y las cadenas evolucionan en la llamada rueda de ventas detallistas. Por ltimo,
analizaremos algunos de los factores clave involucrados en la estrategia detallista de una compaa, especialmente, la
ubicacin y el tipo de punto de venta.

Tipos de puntos de venta detallista


Las operaciones detallistas estadounidenses varan tanto por tamao como por tipo. Pueden ser clasificadas de varias
maneras: por estrategia de precios, ubicacin, rango de

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Tabla 18. 1
Los detallistas ms grandes del mundo
Compaa

Pas

Venta
(millones de dlares)

Wal Mart

EE.UU.

67 345

Sears Roebuck

EE.UU.

54 873

Kmart

EE.UU.

34 156

Ito-Yokado

Japn

26 488

Daiei

Japn

24 369

Kroger

EE.UU.

22 384

Carrefour

Francia

21 751

J. C. Penney

EE.UU.

19 578

Dayton Hudson

EE.UU.

19 233

American Stores

EE.UU.

18 763

Japn

16 130

Jusco
Promodes

Francia

15 998

Gran Bretaa

15 919

Safeway

EE.UU.

15 212

Price / Costco

EE.UU.

15 155

Koninklijke Ahold

J. Sainsbury

Holanda

14 588

Nichii

Japn

13 034

Tesco

Gran Bretaa

12 915

Seiyu

Japn

11 990

Alemania

11 558

kaufhof

servicios o rango de lneas de productos. No est de ms decir que el elegir los tipos correctos de puntos de venta
detallistas es un aspecto crucial de la estrategia de distribucin de cada vendedor. Consideremos, por ejemplo, la
experiencia de Sara Lee Corp., cuyo nombre normalmente conjura imgenes de pastel de queso y panecillos de
chocolate. El Sara Lee de los noventa, sin embargo, tiene tanto que ver con medias para damas como con pasteles. Para
lograr una amplia distribucin de su lnea de medias, Sara Lee tuvo que disear productos que fueran atractivos para una
amplia gama de detallistas. Por tanto, mientras que L'Eggs y Just My Size se pueden encontrar ahora en tiendas de
abarrotes, Hanes y Donna Karan se distribuyen con mayor frecuencia a travs de tiendas de departamento de lujo. En
esta seccin, describiremos a los detallistas de Estados Unidos mediante la utilizacin de dos categoras: detallistas de

productos de lnea y detallistas de ofertas.


Detallistas de productos de lnea. Los detallistas que cuentan con diversos productos de lnea incluyen tiendas de

departamentos, supermercados e hipermercados; las tiendas especializadas representan productos de lneas reducidas.
Tiendas de departamentos. Como su nombre indica, las tiendas de departamentos estn organizadas por departamentos
especializados -calzado, muebles, tallas pequeas para damas, etc-. Por lo regular, las tiendas de departamentos tienen
un buen tamao y manejan una amplia gama de bienes. Adems, habitualmente ofrecen una variedad de servicios tales
como generosas polticas de devoluciones, planes de crdito y entrega.
En el pasado, las tiendas de departamentos se haban diferenciado por su comercializacin -por lo que vendan y los
precios que cobraban-o En la actualidad, sin embargo, los consumidores afirman que el ambiente y los niveles de
servicio difieren ms que la comercializacin- y as se dividen las preferencias de los compradores entre las tiendas. En

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Nueva York, por ejemplo, Lord & Taylor est asociada con la tradicin y la seguridad, Barney's con la innovacin, la
creatividad y la masculinidad. Los neoyorkinos relacionan a Abraham & Straus con calidad, a Bergdorf Goodman con
sofisticacin y a Macy's con patriotismo. Con el aumento de importancia de la imagen, las tiendas de Nueva York y de
otras partes contratan ahora ejecutivos de mercadotecnia cuyo "producto" es la tienda misma.

HASTA QU PUNTO ES MEJOR SER MS GRANDE? La tabla 18.2 presenta las diez principales cadenas de tiendas
de departamentos en Estados Unidos. Como podr ver, la fusin de Federated Department Stores Inc., y R. H. Macy &
CO., en 1995 cre la cadena de tiendas de departamentos ms grande de Estados Unidos. Allen Questrom, director
general de Federated preside ahora un imperio de detallistas de costa a costa con ms de 350 tiendas distribuidas en
once divisiones y generando ingresos totales de 14.5 mil millones de dlares. Una nueva estructura organizacional
dividir estas tiendas en tres grupos. En el extremo superior, Bloomingdale's seguir teniendo como objetivo a los
compradores de altos ingresos; en el nivel inferior, Sterns se enfocar en los consumidores conscientes de los precios.
Macy's compartir el terreno intermedio con cadenas menos conocidas como Bon Marche y Burdines.
En un esfuerzo por traducir el tamao de su compaa en costos ms bajos, Questrom tambin se propone reorganizar
sus operaciones internas. "La pregunta que debemos hacernos constantemente -explica Questrom- es cmo bajar el
costo de nuestras operaciones para poder ofrecer mejor valor a nuestros clientes." Su estrategia requiere consolidar
ciertas funciones, incluyendo sistemas de informacin, operaciones de crdito y mercadotecnia. Empero, algunos
observadores de la industria previenen contra una consolidacin excesiva. "El riesgo de estas combinaciones -dice un
consultor en ventas al detalle- es convertirse inexorablemente en vainilla. El volverse ms grande y ms estandarizado
proporciona beneficios de costos, pero hay que tener salvaguardas importantes para preservar la creatividad y la
diferenciacin."
La tarea de establecer identidades distintas para las muchas divisiones de Federated caer bsicamente en el jefe de
comercializacin, Terry J. Lundgren. Antes de que Lundgren se incorporara a Federated, gran parte de las compras
estaban centralizadas y eran controladas por ms de 100 equipos integrados por ejecutivos divisionales y corporativos.

Tabla 18. 2
Las 10 cadenas principales de tiendas de departamento
Cadena

Ventas
(millones de dlares)

J. C. Penney

14 056

(Dallas)
May Departament Stores

9 054

(St. Louis)
Federated

7 229

(Cincinnati)
R. H. Macy

6 300

(Nueva York)
Dillard

5 130

(Litle Rock AR)


Mervyns

4 436

(Hayward, CA)
Nordstrom

3 589

(Seatle)
Dayton Hudson

3 054

1 2 3

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(Minnepolis)
Mercantiles Stores

2 729

(Fairfield, OH)
Carter Hawley Hale

2 092

(Los ngeles)
Un equipo, por ejemplo, recibira la responsabilidad de una categora particular de bienes -digamos, prendas de vestir
para mujer- que comprara para toda la organizacin. Como resultado de ello, tiendas de diferentes partes del pas
terminaban con frecuencia con la misma mercanca que otras tiendas -aun cuando ciertos artculos no tenan
evidentemente ningn atractivo para los clientes de algunas reas. Por tanto, Lundgren redujo el nmero de equipos y
est orientando a toda la organizacin Federated hacia un sistema en el que la mezcla de productos de cada tienda
responde mejor a los gustos locales.
Mientras tanto, muchos de los proveedores de Federated mantienen un ojo avizor en las nuevas estrategias de la
compaa. Algunos de ellos temen, por ejemplo, que Federated reduzca sus pedidos al cerrar algunas tiendas. Todava
ms importante, les preocupa que Federated trate de utilizar su tamao y poder de compra para negociar precios ms
bajos. Tales preocupaciones pueden estar bien fundadas: en un esfuerzo por reducir el nmero de proveedores,
Federated ya ha lanzado lo que llama su Programa de Intensificacin de Proveedores.

Supermercados. El cambio de la pequea tienda de abarrotes de la esquina al supermercado se inici en la segunda


mitad de la dcada de los treinta. Como las tiendas departamentales, los supermercados estn divididos en
departamentos de productos relacionados -productos alimenticios, productos para el hogar, etc-. El nfasis est puesto
en los precios bajos, el autoservicio y una amplia seleccin de productos. Los supermercados ms grandes son cadenas
tales como Safeway, Kroger, Lucky Stores, Winn-Dixie, A&P y Albertson's.

Hipermercados.
hipermercados son mucho ms grandes
Hipermercados Un fenmeno iniciado a finales de la dcada de los setenta, los hipermercados
que los supermercados (los hay hasta de 70 000 metros cuadrados) y venden una variedad mucho mayor de productos.
Tambin practican la comercializacin mezclada: presentar cualquier producto -similar o no a la oferta de productos
original de la tienda- que promete venderse. En Dallas, por ejemplo, HypermartU.S.A. vende una amplia gama de
artculos de alimentos y abarrotes, incluyendo alimentos especializados y pan recin horneado. Tambin ofrece receptores de televisin, accesorios para autos y servicios de tintorera.

"Queremos exhibir nuestros artculos para ver cmo se comportan, qu tipo de inters
inters
crean y, casi, tratar el punto de venta detallista como un laboratorio. "
Rani Quirk Portavoz de OshKosh B'Gosh
Wal-Mart experiment con los hipermercados en la dcada de los ochenta, pero modific el concepto y produjo
Supercentros ms pequeos -combinacin de tiendas de descuento y de abarrotes- en la dcada de los noventa. La
empresa proyecta usar los Supercentros para entrar -y dominar- el negocio de los abarrotes, que vale ms de 380 mil
millones de dlares anuales. Kmart hizo su aparicin con los Super Kmarts, y otras cadenas como Fred Mayer, con sede
en Oregon, y Meijer lnc., con sede en Michigan, tambin estn abriendo grandes tiendas con combinaciones de una sola
escala.
Mientras tanto, cadenas de abarrotes como Kroger y Supermarkets General Corp., contraatacan con la expansin de sus
propios puntos de venta, convirtindolos en tiendas comparables a supercentros. Tanto Wal-Mart como Kmart tienen
confianza en su posicin financiera y en sus sistemas de distribucin. Sin embargo, los escpticos sealan que no hay
verdaderas cadenas de supermercados nacionales en Estados Unidos, porque nadie ha logrado distribuir y atender la
enorme variedad de preferencias de alimentos locales y regionales.

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Tiendas de especialidades. Las tiendas de especialidades son tiendas pequeas que ofrecen una lnea de productos
relacionados. Atienden un segmento del mercado claramente definido al ofrecer una gama de productos de una sola
lnea y con frecuencia son administrados por personal de ventas conocedor del tema. Por ejemplo, la mayor parte de los
campos de golf tienen tiendas que venden bastones de golf y ropa, calzado y otros accesorios. Algunas tiendas de
especialidades como Waldenbooks, son grandes cadenas nacionales de tiendas idnticas que ofrecen lneas de
productos estandarizadas.
En la industria del vestido principalmente, la dcada de los ochenta fue la de las tiendas especializadas. Entre 1980 y
1990, detallistas como The Gap, The Limited y Ann Taylor encabezaron el crecimiento del brote de una industria de 100
mil millones de dlares en ropa de moda de alto precio. A partir de 1985, las acciones de The Limited han triplicado su
valor y entre 1985 y 1993, los valores de The Gap se incrementaron 60 veces. En consecuencia, ms fabricantes de ropa
estn entrando en la industria de la venta detallista. Compaas como Timberland (ropa para exteriores), Tommy Hilfiger
(ropa casual), OshKosh B'Gosh (ropa para nios) y Speedo (ropa para nadar y practicar el atletismo) han abierto puntos
de venta de exhibicin en centros especializados y grandes centros comerciales (malls). En particular, los fabricantes
quieren ms independencia de sus detallistas tradicionales y un mayor contacto directo con los clientes. "Queremos
exhibir nuestros artculos -explica un funcionario de OshKosh- para ver cmo se comportan, qu tipo de inters crean y,
casi, tratar [el punto de venta al menudeo] como un laboratorio."
"A lo que se reduce todo -agrega Richard Echikson, del Retail Consultants lnc.,- es a abrir formas alternativas de
distribucin. El nmero de tiendas de departamentos es menor; las que sobreviven son -ms difciles de tratar." En
verdad, desde principios de los ochenta, algunas de las ms celebres tiendas de departamento del pas -B. Altman,
Ohrbach's, Stix, Baer & Fuller- se han declarado en bancarrota. Otras, incluyendo a Macy's se han fundido o consolidado
con otras operaciones. En cuanto a la ropa especializada, los analistas sealan que el crecimiento se ha ido reduciendo
en los noventa. Entre otros factores, la competencia se intensifica entre centros comerciales, vendedores por correo
como Land's End, y hasta vendedores de alto nivel que venden su posicin con productos de Chanel, Hermes, y Donna
Karan.
En los aos ochenta, The Gap se convirti en la marca de ropa nmero 2 del pas (despus de Levi's). Luego fue golpeada desde ambos
extremos competitivos: tanto las tiendas de descuento como las departamentales empezaron a vender "saldos" ms baratos del tipo de
ropa en la que The Gap se haba especializado. Ahora, con una nueva cadena llamada Old Navy Clothing Co., Gap Inc., contraataca: en
un entorno muy parecido al de una tienda de descuento, los clientes en las tiendas Old Navy pueden obtener la calidad y estilo Gap, ms
una mayor seleccin a menores precios. Old Navy tiene como objetivo compradores quiz menos pudientes que los que acudan a sus
tiendas especializadas en la dcada de los ochenta. A un analista de Goldman Sachs le agrada la idea. "El mercado intermedio masivo sostiene- ha cado entre la brecha de una tienda de departamentos y una de descuento." Ese segmento, agrega, puede valer 75 mil
millones de dlares.

Vendedores de ofertas. Los vendedores de ofertas ofrecen una amplia gama de productos y lo hacen de muchas
maneras. Incluidas en esta categora estn casas de descuento, tiendas de precios bajos, salas de exhibicin por

catlogo, tiendas de fbrica, clubes de almacn y tiendas de conveniencia.


Casas de descuento. Despus de la Segunda Guerra Mundial, algunos de los detallistas estadounidenses empezaron a
ofrecer descuentos a ciertos clientes. Estas casas de descuento iniciales vendan grandes cantidades de artculos tales
como televisores y otros aparatos al ofrecer reducciones de precio sustanciales. Conforme los artculos con nombre de
marca se hicieron ms abundantes a principios de los cincuenta, los promotores de descuento presentaron un mayor
surtido de productos, todava sosteniendo una poltica de ventas con pago en efectivo, realizadas en instalaciones por las
que se pagan bajos alquileres. Conforme se hicieron ms fuertes, empezaron a instalarse en mejores locales, cuidando
el decorado y promoviendo mercanca de mejor calidad a ms altos precios. Tambin empezaron a ofrecer algunos
servicios de tienda de departamentos, tales como planes de crdito y ventas no en efectivo. La tabla 18.3 presenta las

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diez principales cadenas de descuento de Estados Unidos. Las tres ms grandes -Wal-Mart, Kmart y Target- representan
casi tres cuartas partes de las ventas totales de las tiendas de descuento.
Entre los gigantes del descuento, el crecimiento de Home Depot representa una de las historias de detallistas de mayor
xito en la dcada de los ochenta y en la de los noventa. Empezando con una tienda modesta en 1980, la compaa
tiene ahora 175 tiendas en 15 estados y ventas anuales de 5.1 mil millones de dlares. El xito de la cadena depende de
una combinacin de lneas de productos y precios: en cada tienda se encuentra virtualmente cualquier producto que un
propietario de casa o un aficionado a hacer las cosas l mismo pueda necesitar, y casi cada artculo est a un precio
sustancialmente inferior que el que tendra en las ferreteras locales.
Tabla 18.3
Las ms grandes cadenas de descuento en Estados Unidos
Cadena

Ventas
(millones de dlares)

Wal Mart

67 345

(Bentonville, AR)
Kmart

34 156

(Troy, MI)
Target

11 743

(Minnepolis, MN)
Meijer

3 400

(Grand Rapids, MI)


Fred Meyer

2 979

(Portland, OR)
Caldor

2 414

(Norwalk, CT)
Ames

2 123

(Rocky Hill, CT)


Bradlees

1 880

(Braintree, MA)
Venture

1 862

(OFallon, MO)
Hills

1 765

(Canton, MA)

Tiendas de precios bajos. Los aos ochenta fueron testigos del crecimiento de una variacin de la casa de descuento
conocida como tienda de precios bajos. Las tiendas de precios bajos compran los excesos de inventario de fabricantes
reconocidos por su alta calidad y venden esos productos a precios que estn hasta 60% por debajo de los precios de las
tiendas de departamentos regulares. Con frecuencia se les prohbe usar el nombre del fabricante en su publicidad, por
temor a que el valor y el prestigio de un producto en el mercado se vea comprometido. Una de las cadenas de precio
bajo de mayor xito es Marshall's, que reduce precios en prendas de vestir con nombre de marca para caballeros, damas
y nios.

Salas de exhibicin por catlogo. Otra forma de tienda de ofertas que ha tenido un crecimiento dramtico en aos
recientes es la sala de exhibicin por catlogo. Estas compaas envan catlogos por correo con fotografas a color,
descripcin del producto y precios que atraen a los clientes a sus salas de exhibicin. Una vez ah, los clientes observan

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muestras que estn en exhibicin, colocan sus pedidos y esperan un poco mientras el personal obtiene los productos de
almacenes anexos. Service Merchandise, Best Products y LaBelle's son importantes vendedores de salas de exhibicin
por catlogo.

Tiendas de fbrica.
fbrica. Las tiendas de fbrica son tiendas propiedad del fabricante que evitan a los mayoristas y a los
detallistas mediante la venta de su mercanca directamente de la fbrica al consumidor. Las primeras tiendas de fbrica
incluan prendas de vestir, blancos, alimentos y muebles. Como normalmente estaban ubicadas en instalaciones tipo
almacn prximos a la fbrica, los costos de distribucin eran bastante bajos. Estos costos bajos eran transmitidos a los
clientes como precios reducidos.
Actualmente, los puntos de venta de fbrica tambin incluyen artculos de poco movimiento que son regresados a la
fbrica por otros detallistas. Algunos se ubican hasta en reas de ventas de alto movimiento. Productores de bienes de
consumo importantes, incluidos Liz Clairborne y los fabricantes de Corning Wear, ahora estn entre los ms de 10000
puntos de venta de fbrica que existen en Estados Unidos. Con sede en Greensboro, Carolina del Norte, los centros
Tanger Factory Outlet se especializan en la operacin de centros comerciales de punto de venta de fbrica. La clave del
xito, dice Stanley Tanger, su director, es llevar al centro comercial de punto de venta de fbrica lo que los compradores
han llegado a esperar de los centros comerciales tradicionales: "una gran mezcla de productores".
Clubes de almacn. El club de almacn (o club de mayoreo) ofrece grandes descuentos en ropa, alimentos, aparatos,
partes de repuesto para automvil y otras mercancas con nombre de marca. A diferencia de los clientes de las casas de
descuento y los puntos de venta de fbrica, los clientes de los clubes pagan una cuota de membresa anual. El Club
Sam's Wholesale, otra de las empresas del desaparecido Sam Walton, combina compras al mayoreo y ventas detallistas
con descuento al ofrecer mercancas en grandes cantidades sobre la base de pagos en efectivo y "llvelo usted mismo".

Tiendas de conveniencia. Las tiendas de detallistas de alimentos en vecindarios, como son 7Eleven y CircleK, son
cadenas de tiendas de conveniencia exitosas. Como su nombre lo indica, las tiendas de conveniencia ofrecen facilidad
de compra: estn ubicadas en sitios de fcil acceso, con estacionamiento, prolongados horarios de atencin al cliente (en
muchos casos las 24 horas del da) y servicio rpido. Difieren de la mayora de los vendedores de ofertas en que no
ofrecen precios bajos. Sin embargo, como los vendedores de ofertas, controlan los precios al mantener los niveles de
servicio de la tienda a un mnimo.
Los centros de conveniencia -o minimarts, como se les conoce en Estados Unidos-se vuelven cada vez ms atractivos
para empresas que ya cuentan con puntos de venta compatibles. Texaco, por ejemplo, ha lanzado un programa para
ampliar y mejorar sus operaciones de ventas en ms de 14 000 estaciones de servicio y gasolineras. La empresa calcula
que sus Texaco Star Marts, inaugurados en 1991, han incrementado las ventas de gasolina en alrededor de 30% en
algunas ubicaciones. Piensa ampliar su oferta de mercancas en las tiendas de conveniencia para incluir alquiler de
videocintas, y actualmente alquila espacio para franquicias de comida rpida y de cambio de aceite express.
Detallistas que no son tiendas
Por supuesto, no todos los bienes y servicios se expenden en las tiendas. De hecho, algunos de los detallistas ms
grandes del pas venden parte o casi todos sus productos sin contar con tiendas. Por ejemplo, ciertos tipos de bienes de
consumo -refrescos, dulces, cigarrillos- se prestan para su distribucin en mquinas expendedoras. A pesar de sus 30 mil
millones de dlares anuales, las ventas de mquinas expendedoras todava representan menos de 5% de todas las
ventas detallistas en Estados Unidos.
Principales tipos de ventas sin utilizar tiendas En esta seccin, examinaremos algunas de las formas ms importantes de
ventas sin utilizar la tienda. En particular, analizaremos las ventas al detalle de respuesta directa: ventas en las cuales las
compaas hacen contacto directo con los clientes tanto para informarles de sus productos como para recibir pedidos de

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ventas. Este tipo de ventas incluye ventas por correo, ventas por video, telemercadeo y compras electrnicas. Otra forma
de ventas sin utilizar la tienda es la venta directa.

Mercadotecnia por correo. El correo directo y los pedidos por correo son mtodos de mercadotecnia que resultan en
miles de millones de dlares en ventas anuales, tanto en las ventas detallistas como en las industriales. Consideremos la
experiencia de un pequeo, pero creciente negocio en BrookIyn:


Fundado en 1978, Facelifters contrata para disear, construir e instalar gabinetes y muebles de cocina. Su ventaja competitiva
siempre ha sido el rea de precios: un costo de 3 000 a 7 000 dlares, una renovacin Facelifter es mucho ms econmica que
los trabajos de remodelacin de la regin. Durante diez aos, sin embargo, el negocio, aun cuando estable, se negaba a
crecer. En 1988, por lo tanto, la compaa elimin su red de distribuidores y vendedores. En lugar de ello, recurri a una
estrategia de promocin que combina el telemercadeo con el correo directo. Desde 1991, el crecimiento ha sido mucho ms
saludable. Por ejemplo, los ingresos netos por el ao fiscal que termin en marzo de 1995, fueron de 1.9 millones de dlares un incremento de 81%. En la actualidad, las acciones de Facelifter se comercian a 11 veces por encima de su propio estimado
de 1995.

Compaas como Facelifters han descubierto que el correo directo es efectivo porque se dirige a pblicos especficos que
han sido identificados de listas de investigacin que indican inters en productos concretos. Por una parte, los correos
sencillos enviados por compaas de seguros, editores de revistas y libros y tiendas de ropa y de muebles son
promociones de correo directo costosas. Por otra parte, estos folletos diversos, cartas, panfletos y formas de pedido
convenientes resultan en altos ndices de respuesta de venta. Las instituciones de beneficencia tambin dependen del
correo directo como el mtodo principal para recaudar fondos. Aun cuando las respuestas de pedidos por correo se
incrementan tanto para las organizaciones lucrativas como para las no lucrativas, la industria enfrenta algunas
dificultades resultantes de tarifas postales ms elevadas y la respuesta negativa de los clientes cuyos buzones se llenan
de correspondencia de catlogos no solicitados.
Las empresas que venden con el sistema de pedidos por correo (o mercadotecnia por catlogo) envan catlogos llenos
de color describiendo una variedad de artculos. La actriz y cantante Cher llama al suyo "un libro para la mesa del caf
del cual se pueden hacer pedidos". Llamado Sanctuary, ilustra un tema medieval -lmparas con pantallas de cota de
malla, cabeceras de cama de hierro forjado, almohadas de terciopelo con diseos de iglesia gtica. Promoviendo todo
desde queso, hasta libros y desde cota de malla hasta botas, ms de 10 000 catlogos de especialidades como

Sanctuary generan ahora ventas que van desde 45 mil millones de dlares hasta 60 mil millones en Estados Unidos cada
ao. L. L. Bean embarca anualmente ms de 10 millones de paquetes a clientes por correo.
Compaas como Spiegel's y The Unen Closet venden nicamente por correo. Otras empresas como J. C. Penney,
Neiman Marcus y Land's End, distribuyen tanto por el sistema de ventas por catlogo como por el de detallistas. Neiman
Marcus, por ejemplo, emite 40 catlogos diferentes incluyendo su famoso Christmas Book, a travs de NM Direct, su
divisin de pedidos por correo. Durante el turno diurno, 150 agentes se hacen cargo de un promedio de 3 500 llamadas
por hora, y el negocio adquiere dimensiones especiales en las semanas entre el Da de Gracias y la Navidad -en ocasiones se registran hasta 20 000 llamadas diarias-. Como un todo, el valiente nuevo mundo del comercio interactivo es un
mercado increblemente ocupado: cada ao, por ejemplo, la unidad de lneas libre de cargo de AT&T genera 13 mil

millones de llamadas -y la competencia se hace cargo de otros 9 mil millones.


Aun cuando las compaas de pedidos por correo han existido desde hace mucho tiempo, la tecnologa de cmputo y las
transacciones de cargo por telfono han hecho de sta, una industria floreciente en aos recientes. Los adelantos en la
tecnologa de la comunicacin permiten que los vendedores por catlogo y los pedidos por correo puedan extenderse
mediante la bsqueda de clientes en el extranjero. Armados con lneas telefnicas internacionales libres de cargo y
disponibles las 24 horas del da, entrega de la noche a la maana, mquinas de fax nada costosas y ofertas de tarjetas

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de crdito, la mercadotecnia por catlogo en Estados Unidos es ahora conveniente y rpida para consumidores que
estn en Canad, Japn, Europa e Inglaterra.

Mercadotecnia por video.


video Cada vez ms empresas han empezado a usar la televisin para vender productos de consumo
tales como joyera y accesorios de cocina. Muchos sistemas por cable ofrecen ahora la mercadotecnia por video a travs
de canales de compra desde el hogar que exhiben y demuestran productos y permiten a los espectadores colocar
pedidos por telfono. En un fin de semana de 1993, por ejemplo, la presentacin de Ivana Trump en el Home Shopping
Club recaud 2 millones de dlares en pedidos de su vestuario de alta moda. El trfico telefnico fue tan intenso, que
parte del programa de dos das tuvo que ser recortado porque los inventarios se agotaron.

"Puedo ignorar las limitaciones


limitaciones geogrficas para mis compras. Cambia la naturaleza
naturaleza
de la competencia. Si usted cree en los mercados
mercados- esto
mercados -y me encantan los mercadoses algo bueno. " Bill Gates D. G. de Microsoft sobre las posibilidades de compras de
alta tecnologa
Mientras tanto, QVC, otra red de compras desde el hogar, ha celebrado acuerdos con la britnica Sky Broadcasting para
llegar a Inglaterra, Irlanda y partes de Europa, y con el grupo Televisa de Mxico, para enviar transmisiones en vivo a
Mxico, Espaa, Portugal y Sudamrica. Observadores optimistas creen que las compras desde el hogar estn
finalmente preparadas para lanzarse al futuro digital, interactivo y de multimedia de las ventas. Bill Gates, de Microsoft,
se encuentra entre ellos: "Puedo ignorar las limitaciones geogrficas para mis compras -explica Gates-. Cambia la
naturaleza de la competencia, que se vuelve pura porque ya no puede uno beneficiarse de la ignorancia de los clientes.
Si usted cree en los mercados -y me encantan los mercados- esto es algo bueno. Hace que todos los mercados
funcionen de manera ms eficiente."
Esta actitud es compartida cada vez ms por muchos de los detallistas de renombre que hasta hace poco despreciaban
la mercadotecnia por video porque les pareca un medio "de menor nivel". Pero desde 1986, cuando se estableci QVC,
las ventas de mercadotecnia por video han crecido de 0.5 mil millones a ms de 2 mil millones de dlares. En la
primavera de 1993, Saks Fifth Avenue se present en QVC para vender su coleccin de ropa de etiqueta privada -y
registr ventas por un milln de dlares. No es extrao, que otros comerciantes sigan su ejemplo. General Motors, por
mencionar uno, proyecta probar su TV Car Showroom en la red Home Shopping, R. H. Macy's tambin presentar su
propio canal de televisin con 24 horas de transmisin, T. V. Macy's y NBC ya experimentan con un programa de
compras por televisin de una hora llamado Mall of America.

Telemercadeo. El telemercadeo es el uso del telfono para vender directamente a los consumidores. Lneas WATS
(Wide Area Telephone Service, Servicio Telefnico de rea Amplia), que pueden ser utilizadas para recibir llamadas
libres de cargo de clientes que responden a anuncios por televisin y radio. Al ofrecer un llamado en vivo o automatizado,
la entrega de mensajes y la toma de pedidos, los promotores del telemercadeo tambin pueden usar lneas WATS para
llamar a los clientes para promover productos y servicios. El telemercadeo es utilizado no slo para bienes de consumo,
sino para bienes industriales, seguros y contabilidad. En la actualidad, el telemercadeo experimenta un crecimiento
excepcional en Estados Unidos, Canad y Gran Bretaa. Con ventas superiores a los 300 mil millones de dlares en
1992, se espera que la industria contrate cerca de 5 millones de personas adicionales para el ao 2000.

Compras electrnicas. Las compras electrnicas se han hecho posibles al utilizar sistemas de informacin por
computadora que permiten a los vendedores conectarse con las computadoras de los consumidores para transmitirles
informacin acerca de sus productos. Con ms de un milln de miembros, Prodigy, una empresa conjunta de IBM y
Sears, es la mayor de las redes para el hogar. El monitor de video de la computadora del cliente muestra los productos

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disponibles que van desde reservaciones de avin hasta bienes de consumo. El espectador puede examinar
descripciones detalladas, comparar marcas y pedir informacin gratuita, o comprar a travs de su tarjeta de crdito -todo
desde su hogar.

Ventas directas. Tal vez la forma ms antigua de vender al detalle, las ventas directas, sigue siendo utilizada por ms de
600 compaas norteamericanas que venden de puerta en puerta o travs de reuniones de venta en el hogar. Algunos de
nosotros, por ejemplo, hemos asistido a reuniones Tupperware en casas de amistades. Mary Kay Cosmetics ha
dependido exclusivamente de las ventas directas para crecer de 198 000 dlares en ventas de 1983 a 600 millones en
1993. Las ventas directas de oficina en oficina tambin son comunes en la venta al mayoreo de bienes industriales tales
como equipo de copiado comercial. Aun cuando las ventas directas son convenientes y dan a los clientes una atencin
personalizada, los precios se ven por lo regular impulsados hacia arriba por costos de mano de obra (los representantes
de ventas reciben comisiones de 40 a 50 centavos por cada dlar de ventas). Aun as, existen alrededor de 3.5 millones
de personas en ventas directas en Estados Unidos (el 80% son mujeres). En el nivel mundial, 9 millones de personas que
trabajan en ventas directas generan ahora ventas anuales de 35 mil millones de dlares. Slo en Japn, por ejemplo, 1.2
millones de distribuidores han hecho de Amway Corp., la segunda empresa ms redituable que vende al menudeo al
extranjero, ubicada slo atrs de Coca-Cola como el detallista extranjero ms lucrativo.
La rueda de las ventas detallistas
Como vimos antes, muchas formas de detallistas son relativamente nuevas. Por ejemplo, las tiendas de variedad -que
alguna vez vendieron una amplia gama de mercancas a precios de "cinco y diez"- han dado lugar a las tiendas de
descuento y a las tiendas de precios bajos. Estos cambios reflejan la evolucin de los detallistas descritas por un
concepto conocido como la rueda de las ventas detallistas.
Segn esta teora, surgen nuevos detallistas bsicamente porque las tiendas existentes han subido demasiado sus
precios. Por lo general, los vendedores establecidos ofrecen una ms amplia gama de servicios en instalaciones de
mejor calidad. Naturalmente, cubren costos crecientes al cargar precios ms altos. As, existen nuevas oportunidades
para otro tipo de tiendas que puedan ofrecer precios bajos. Estas tiendas mantienen al principio sus precios bajos al
proporcionar menos servicios, vender marcas desconocidas o ubicarse en instalaciones poco costosas.
Si logra abrirse paso, la nueva tienda empieza a evolucionar para adoptar el molde tradicional. Conforme trata de
incrementar su participacin del mercado, por ejemplo, ofrece ms servicios, mercanca de marca y locales mejor
dispuestos. Cuando la nueva tienda tambin eleva sus precios para cubrir sus costos incrementados, la rueda completa
el crculo. Mientras tanto, a medida que una compaa avanza en el incremento de precios y ofrecimientos, nuevos
detallistas aparecen para llenar el hueco en el mercado de precios bajos.
Kmart es tal vez el mejor ejemplo de la rueda de las ventas detallistas en accin.
Inicialmente, Kmart ofreca una variedad de productos de bajo costo en almacenes adaptados. Actualmente, por
supuesto, la compaa ha remodelado sus instalaciones y ha construido otras nuevas. Kmart ofrece ahora una amplia
gama de mercanca de mejor calidad en un entorno ms agradable. Como respuesta, sin embargo, un gran nmero de
"graneros de ofertas" y otros vendedores independientes locales, han llenado el hueco dejado por el concepto original de
Kmart.
Distribucin fsica
La distribucin fsica se refiere a las actividades necesarias para mover los productos del fabricante al consumidor con
eficiencia. Las metas de la distribucin fsica son: mantener a los clientes satisfechos, tener bienes disponibles cuando y
donde los consumidores los quieren y mantener los costos bajos. As, la distribucin fsica incluye operaciones de

servicio al cliente como es el procesamiento de pedidos, tanto como almacenamiento y operaciones de transporte.

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Operaciones de servicio al cliente


En ocasiones, los compradores establecen contacto directo con los vendedores slo al colocar pedidos. As, el
procesamiento de pedidos -surtir pedidos conforme se reciben- afecta el punto de vista del comprador respecto de la
eficiencia del vendedor. Entonces, a su vez, el comportamiento del personal de procesamiento de pedidos es con
frecuencia crtico para la reputacin del vendedor.
Las empresas que satisfacen a los clientes y disfrutan de compras repetitivas se esfuerzan entonces para garantizar un
servicio rpido, conveniente (y corts). Por ejemplo, Bass Pro Shops (que vende equipo para pesca y otras actividades
recreativas) mantiene una lnea telefnica libre de cargo atendida por representantes conocedores y corteses. Estos
representantes de ventas atienden preguntas relacionadas con pedidos que van desde mtodos de pago hasta fechas y
disposiciones de embarque.
De igual manera, muchas empresas establecen estndares de tiempos para el ciclo del pedido: el tiempo total
transcurrido entre la colocacin y la recepcin de pedidos. Ya que los clientes, evidentemente, prefieren entregas ms
rpidas -y ms previsibles- la rapidez en los tiempos del ciclo del pedido puede ser una ventaja competitiva clara. Muchas
empresas han descubierto que la clave para mejorar los tiempos del ciclo de los pedidos est dada por la informacin
computarizada y los sistemas de almacenamiento.

Operaciones de almacenamiento
El resguardo, o almacenamiento de productos es una parte importante de administrar la distribucin. Al seleccionar una
estrategia, los gerentes deben tener en mente tanto las caractersticas diferentes como los costos de operacin de
almacenamiento.
Tipos de almacenes Existen dos tipos bsicos de almacenes: privados y pblicos. Las instalaciones pueden ser
subdivididas de acuerdo con su uso en bodegas de almacenamiento y centros de distribucin.

Almacenes pblicos y privados. Los almacenes privados pertenecen y son utilizados por una compaa, ya sea sta un
fabricante, un mayorista o un vendedor detallista. La mayor parte son operados por grandes empresas que manejan
cantidades masivas y necesitan almacenamiento sobre bases regulares. J. C. Penney, por ejemplo, facilita el movimiento
de productos hacia las tiendas mediante el mantenimiento de sus propios almacenes.
Los almacenes pblicos
pblicos son de propiedad y operacin independiente. Las empresas alquilan slo el espacio que
necesitan. Los almacenes pblicos son populares en empresas que necesitan espacio de almacenamiento slo durante
pocas crticas. Tambin son utilizados por los fabricantes que necesitan mltiples lugares de almacenamiento para
hacer llegar sus productos a numerosos mercados.

Bodegas de almacenamiento y centros de distribucin. Las bodegas de almacenamiento


almacenamiento proporcionan espacio durante
largos perodos de tiempo. Los productores de artculos de temporada tales como cosechas agrcolas, usan este tipo de
bodega. Los centros de distribucin almacenan productos cuya demanda de mercado es constante y elevada. Son
utilizados por cadenas de detallistas, mayoristas y fabricantes que necesitan dividir grandes cantidades de mercanca en
los grupos ms pequeos que demandan las tiendas o los clientes.
Los centros de distribucin son comunes en la industria de los abarrotes y los alimentos. Kellogg, por ejemplo,
prcticamente no almacena productos en sus plantas. En lugar de ello, enva sus cereales directamente desde las
fbricas hacia los centros de distribucin regionales. Conforme los mayoristas hacen pedidos de una combinacin de
productos, los almacenes los llenan y los embarcan. Como los almacenes son regionales, los mayoristas reciben sus
pedidos con rapidez.

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Sistemas y servicios totales. Para muchas empresas, varios almacenes pueden operar de manera independiente en
diferentes etapas del canal de aprovisionamiento. Otros, sin embargo, prefieren almacenadores que se especializan en
proporcionar sistemas y servicios totales. Tales servicios tienen una importancia especial para mercados con diferencias
culturales. Exel Logistics Ltd., por ejemplo, opera centros de distribucin regionales para importantes cadenas de
abarrotes y fabricantes de alimentos en Gran Bretaa, Norteamrica y Europa Continental. La industria alimenticia
europea es difcil debido a grupos tnicos y hbitos de compra diversos. Al almacenar todo, desde materias primas hasta
productos terminados, Exel ayuda a las compaas a hacer negocios en estos mercados complejos. Los servicios de Exel
incluyen almacenamiento de fbrica, rempaque, distribucin y almacenamiento regional y surtido de mercanca en las
tiendas.
Costos de almacenamiento
Los costos de almacenamiento tpicos incluyen gastos evidentes como son el alquiler de espacio de almacenamiento o
los pagos por hipotecas (casi siempre calculados sobre una base de metro cuadrado), los seguros y los sueldos.
Tambin incluyen los costos de control de inventarios y manejo de materiales.

Control de inventarios. El control de inventarios va ms all de mantener un registro de lo que se tiene disponible en
cualquier momento. Con frecuencia incluye un equilibrio delicado para asegurar que se tenga una provisin adecuada de
un producto en cualquier momento a la vez que se eviten los excesos.

Manejo de materiales. No obstante, la mayor parte del personal de almacn es utilizado en el manejo de materiales:
transportacin, arreglo y retiro ordenado de bienes en inventario. Al mantener bajos los costos del manejo de materiales,
se logra el desarrollo de una estrategia de almacenamiento de productos que toma en cuenta la ubicacin de los
productos dentro del almacn. Otras consideraciones incluyen decisiones de empaque tales como si debe almacenarse
un producto como unidades individuales, en paquetes mltiples o en envases sellados.
Una estrategia para el manejo de materiales es el manejo de unidades, que vuelve el almacenamiento y su manejo
mucho ms sistemtico al estandarizar el peso y la forma de los materiales. Por ejemplo, el almacn de General Electric
de Louisville, Kentucky, recibe de Europa refrigeradores para el hogar en contenedores de 56 refrigeradores. El utilizar
los enormes contenedores y no las cajas individuales no slo facilita su manejo, sino tambin reduce los hurtos y los
daos. Optimiza adems el espacio de embarques y facilita un resurtido ms rpido.
Operaciones de transporte
transporte
La transportacin, tanto para pasajeros como para carga, es un gran negocio. En verdad, las 50 empresas de
transportacin ms grandes del mundo tuvieron ingresos que ascendieron a alrededor de 381 mil millones de dlares en
1993. Los ingresos de las 10 compaas de transportacin principales se muestran en la tabla 18.4.
Tabla 18.4
Las empresas de trasportacin ms grandes del mundo
Compaa

Pas

Ingresos
(millones de dlares)

East Japan Railway

Japn

21 717

United Parcel Service

EE.UU.

17 782

AMR

EE.UU.

15 816

Nippon Express

Japn

15 352

UAL

EE. UU.

14 511

Delta Air Lines

EE. UU.

11 997

Japan Airlines

Japn

11 646

1 3 2

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Air France Group

Francia

11 087

Lufthansa Group

Alemania

10 722

Central Japan Railway

Japn

10 322

Figura 18.4 clasificacin de modos de transportacin


POSICIN

COSTO

VELOCIDAD DE
ENTREGA

CONFIABILIDAD DE
TIEMPO DE
ENTREGA

RIESGO DE
PRDIDAS Y DAOS

NMERO DE PUNTOS
ATENDIDOS

Aire

Agua

Ferrocarril

Ductos

Camin

(Mejor)
1

5
(Peor)

Leyenda

El costo ms elevado que enfrentan muchos fabricantes es el relativo al movimiento fsico de un producto. As, el costo
es ciertamente un factor importante en la eleccin de un mtodo de transportacin. Pero los fabricantes tambin deben
considerar otros factores: la naturaleza del producto, la distancia a recorrer, la velocidad con la que debe ser recibido y,
por supuesto, los deseos y necesidades del cliente.
Modos de transportacin La figura 18.4 compara los aspectos importantes relativos a los medios de transporte
principales: camin, ferrocarril, avin, transporte por agua y ductos. No es extrao, que las diferencias de costos estn
bsicamente relacionadas con la velocidad de entrega.

Camin. Las ventajas del camin incluyen flexibilidad, servicio rpido y confiabilidad. Casi todos los sectores de Estados
Unidos se pueden alcanzar por camin. Ya que ocurren menos daos que en el transporte por ferrocarril, los bienes
enviados por camin necesitan menos empaque -un importante ahorro en costos.
El camin es una buena eleccin, en especial para la distribucin a corta distancia y para productos costosos. Por
ejemplo, los vendedores de muebles y aparatos elctricos, usan los camiones para hacer entregas y para mover
mercanca entre tiendas urbanas. En verdad, los camiones transportan ms carga que cualquier otro vehculo, excepto el
ferrocarril. Sin embargo, pueden demorarse por mal tiempo y estn limitados por volmenes de carga nica.

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Ferrocarril.
Ferrocarril. El ferrocarril ha sido la columna vertebral del sistema de transporte norteamericano desde finales del siglo
XIX. Hasta la dcada de los sesenta, cuando las empresas camioneras atrajeron a muchos de sus clientes con tarifas
ms bajas, los ferrocarriles tambin eran bastante redituables. No obstante, ahora son utilizados bsicamente para
transportar artculos pesados y voluminosos tales como automviles, acero y carbn. Para recuperar su participacin en
el mercado, los ferrocarriles han ampliado sus servicios para incluir tiempos de entrega ms cortos y el llamado setvicio

piggyback en el que se colocan remolques de camin en carros de ferrocarril. Este servicio puede ahorrar a quien hace
un embarque hasta la mitad de los costos de embarcar por camin.

Avin La transportacin por aire es el medio ms rpido disponible. Otras ventajas incluyen fuertes reducciones de
costos en el manejo de empaque y desempaque, en comparacin con otros medios. Los costos de acarreo de inventario
tambin pueden reducirse para los bienes que ya no necesitan ser almacenados. Por ejemplo, los embarques de
pescado fresco pueden ser recogidos por los restaurantes cada da, evitando as el riesgo de desperdicio por empaque y
almacenamiento. Empero, la carga area es el modo de transportacin ms costoso.
En aos recientes, por supuesto, se ha desarrollado una nueva industria para hacer frente a la necesidad de entrega de
la noche a la maana. El resonado xito de Federal Express en este mercado enfrenta una intensa y creciente
competencia. En la actualidad, muchas compaas privadas y el servicio postal norteamericano compiten por el negocio
de transportacin de una variedad de productos, en especial partes industriales y artculos ligeros y de alto valor.

Transportacin martima.
martima. De todos los medios de transporte, el martimo es el menos costoso. Las redes de vas internas
por agua, canales, ros y lagos permiten que los transportistas martimos lleguen a muchos puntos de Estados Unidos y
de todo el mundo. Lamentablemente, la transportacin martima es tambin la ms lenta. As, barcos y barcazas son
utilizados bsicamente para mover materiales y productos pesados y voluminosos (tales como arena, grava, petrleo y
acero), para los cuales el tiempo de entrega carece de importancia. En la actualidad, los fabricantes usan transportes por
agua porque muchas embarcaciones son construidas especialmente para transportar contenedores estandarizados
grandes.

Ductos. Como la transportacin por agua, los ductos son lentos. Construidos para viajar por una ruta en un solo sentido,
el ducto tambin es inflexible. Pero los ductos proporcionan un flujo de producto constante y no se ven afectados por las
condiciones climatolgicas. Por tradicin, siempre han transportado lquidos y gases; el Ducto Alaska, por ejemplo,
transporta petrleo por el estado de Alaska en su ruta a los otros 48 estados continentales de la Unin Americana. No
obstante, su falta de adaptabilidad para otros productos hace de los ductos un mtodo de transporte carente de
importancia para la mayor parte de las industrias.
Cambios en las operaciones de transporte
Durante muchos aos, las compaas de transporte estadounidenses se especializaron en un medio u otro. Sin embargo,
a partir de la desregulacin de 1980, este patrn ha cambiado. Nuevos desarrollos en la eficiencia de costos y la
competitividad incluyen la transportacin intermodal y el uso de contenedores.

Transportacin intermodal. La transportacin intermodal-el uso combinado de diferentes medios de transporte- tiene un
uso cada vez ms amplio. Por ejemplo, el embarcar mediante una combinacin de aire y ferrocarril o camin es llamado
en ocasiones birdyback, en ingls. Grandes compaas ferrocarrileras tales como Burlington Northern y Union Pacific, se
estn asociando con lneas de camiones, areas y martimas. La meta es ofrecer una entrega simplificada de la fuente al
destino mediante cualquier combinacin de mtodos que sea necesaria.

Contenedores. Para hacer ms eficiente la transportacin intermodal, los contenedores utilizan grandes cajas
estandarizadas de uso rudo en las que muchos artculos son sellados en el punto de embarque y slo son abiertos al
llegar a su destino final.

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Durante el recorrido, los contenedores pueden ser cargados en barcos para trnsito ocenico, transferidos a camiones,
cargados en carros de ferrocarril (servicio Piggyback) y entregados en sus destinos finales por otros camiones. Los
contenedores sellados son descargados y devueltos para un uso futuro.
Compaas especializadas
especializadas en transportacin
Los principales medios de transporte estn disponibles a partir de cuatro diferentes tipos de empresas:
Los transportistas comunes trasladan mercanca para cualquier remitente -fabricantes, mayoristas, detallistas y hasta
individuos-. Mantienen programas regulares y cobran precios competitivos. Las lneas de camiones y los ferrocarriles son
transportistas comunes.
Los intermediarios de carga son transportistas comunes que alquilan espacio en volumen de otros transportistas, tales
como ferrocarriles o lneas areas. Ellos a su vez revenden partes de ese espacio a remitentes ms pequeos. Una vez
que cuenta con suficientes contratos para llenar volumen de espacio alquilado, el intermediario de carga recoge la
mercanca que se debe embarcar. Transporta los bienes hasta el transportista de volumen, hace entregas en destinos
especficos y se encarga de la facturacin y de cualquier aclaracin.
Los transportistas por contrato transportan productos para cualquier empresa por un precio y tiempo contratados. Por lo
regular son operadores independientes, propietarios de sus propios vehculos. Una vez que han entregado los
embarques contratados, tratan habitualmente de contratar otro embarque (con frecuencia con un fabricante distinto) para
el viaje de regreso. Los transportistas por contrato con frecuencia proporcionan servicios sobre pedido para clientes con
necesidades especiales. Los tanques para lcteos, por ejemplo, a menudo son transportistas por contrato con equipo y
habilidades especializadas.
Algunos fabricantes y detallistas son transportistas privados que mantienen sus propios sistemas de transporte -casi
siempre flotillas de camiones- para trasladar sus propios productos. Por lo regular se trata de fabricantes grandes y
cadenas de detallistas como Kraft General Foods y Kroger.
La distribucin como estrategia de mercadotecnia
La distribucin es un medio cada vez ms importante para competir por las ventas. En lugar de slo ofrecer ventajas en
las caractersticas y la calidad del producto, su precio y promocin, muchas empresas han recurrido a la distribucin
como una piedra angular de sus estrategias de negocios. Este enfoque significa evaluar y mejorar el sistema de
actividades en su totalidad -ventas al mayoreo, almacenamiento, transportacin incluido el hacer llegar los productos al
consumidor. Su importancia queda ilustrada por Compaq Computer, que registr una prdida de casi mil millones de
dlares en ventas en 1994, por no tener productos disponibles cundo y dnde los clientes los queran. Para corregir el
problema, Compaq ha colocado la distribucin al principio de la lista como la estrategia competitiva para el futuro. Este
compromiso incluye una reorganizacin de la cadena de distribuidores y transportistas de toda la compaa.
Una herramienta clave en la estrategia de distribucin contempornea es la tecnologa. Las computadoras, por ejemplo,
permiten que los fabricantes se conecten por va telefnica con clientes especficos. Aun estando en produccin, cada
unidad de la fbrica puede estar destinada a un cliente especfico. Este procedimiento adelgaza la cadena de
aprovisionamiento y le permite ser ms eficiente. El proceso para surtir cada pedido del cliente puede ser adaptado en lo
individual y se eliminan los pasos innecesarios con mayor facilidad. Las esperas se reducen y en algunos casos, la
necesidad de intermediarios en la red de distribucin tambin se elimina. Como acelera los tiempos de entrega, los
clientes no van a otra parte en busca de productos. Por ltimo, baja los volmenes de inventario en la cadena de
aprovisionamiento, reduciendo as los costos de almacenamiento, y libera fondos para otros usos.
El uso de centros
Otro enfoque para adelgazar las actividades de distribucin es el uso de centros -puntos de distribucin centrales que
controlan todas o la mayor parte de las actividades de distribucin de una empresa-o Este enfoque que ha surgido en el
sector de la manufactura, ve la distribucin desde una perspectiva de sistemas, en vez de poner el acento en los pasos

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separados en la red de distribucin. Han surgido tres tipos de centros de distribucin bajo este enfoque: centros por el
lado del proveedor y de "preparacin previa", centros coordinados por el proveedor y centros por el lado de distribucin.
Centros por el lado del proveedor y de "programacin previa". Los centros por el lado del proveedor tienen sentido
cuando grandes embarques de provisiones fluyen con regularidad a un mismo usuario industrial, como es un gran
fabricante. Son utilizados, por ejemplo, por las fbricas de automviles, donde miles de provisiones pueden llegar por
tren, camin y aire. Evidentemente, tal sistema puede crear una pesadilla de congestionamientos de trnsito en patios de
carga y descarga, complicaciones de papeleo y enormes requerimientos de almacenamiento.
Para resolver este problema, algunas compaas operan centros de "preparacin previa". Satum, por ejemplo, mantiene
una organizacin como sta -administrado por Ryder System- ubicado a unos tres kilmetros de su fbrica. Todos los
programas de transportacin y abastecimiento de entrada son manejados por Ryder para responder a un requerimiento:
satisfacer los programas de produccin de Satum. Los enormes tractores de los remolques son desconectados de las
cajas en el centro y enviados de regreso a cualquiera de los 339 proveedores ubicados en 39 estados. Respondiendo al
minuto a las necesidades de Saturn, la administracin del centro dispone que la transportacin a la fbrica de materiales
clasificados e inspeccionados con anterioridad se haga mediante su carga en tractores de diseo especial.
La principal tarea del centro, por tanto, es la de coordinar las necesidades de materiales del cliente con la cadena de
transportacin de partes. Si el centro tiene xito, los inventarios de la fbrica quedan prcticamente eliminados, se
reducen los requerimientos de espacio de almacenamiento, y en lugar de que los grandes camiones tengan que formar
fila en el rea de recepcin de carga del cliente, se mantienen en movimiento. Mientras, estas actividades son guiadas
por flujos de informacin electrnica instantneos, que permiten saber en cualquier etapa de la cadena de abastecimiento
qu es lo que ocurre, sin demoras de tiempo. Al dar en concesin al centro las actividades de distribucin, Satum puede
dar nfasis a lo que hace mejor: la manufactura. Mientras, Ryder, la compaa de administracin de logstica ms grande
del pas, es retribuida por su especialidad: su experiencia en el manejo de flujos de transportacin.

Centros coordinados por el proveedor. La prctica inversa ocurre cuando los proveedores de una fbrica, ms que la
fbrica misma, establecen su propio centro coordinado. Este es el sistema que proporciona todos los componentes para
las fbricas de Compaq Computer en Houston. Treinta y cinco proveedores almacenan partes en una bodega a 18
kilmetros de distancia y coordinan sus transportes para que las partes lleguen a su destino justo cuando Compaq las
necesita. Este arreglo adelgaza la afluencia de partes a Compaq y mantiene los inventarios no necesarios fuera de la
planta de la fbrica. A su vez, ya que los proveedores reciben una mejor informacin acerca de los planes de produccin
de Compaq, pueden controlar mejor su propia produccin y sus inventarios. Compaq estima que este sistema de centro
administrado por los proveedores le ahorra 600 millones de dlares al ao en costos.

Centros controlados por el lado de distribucin. En tanto que los centros por el lado del proveedor estn ubicados cerca
de los clientes industriales, los centros por el lado de distribucin pueden estar ubicados a distancias mucho mayores -en
especial si los clientes estn muy dispersos geogrficamente-. National Semiconductor, uno de los fabricantes de chips
ms grandes del mundo, es un ejemplo. Los productos terminados de National, microchips de silicn, son producidos en
plantas de todo el mundo y enviados a clientes como IBM, Toshiba, Siemens, Ford y Compaq en instalaciones de fbrica
ubicadas en todo el globo. En el recorrido del productor al cliente, los chips permanecan originalmente en espera, en una
ubicacin tras otra -en las fbricas, en aduanas, en instalaciones del distribuidor y en los almacenes de los clientes-o Por
lo regular recorran 20 000 rutas diferentes en unas 12 compaas areas y esperaban en 10 almacenes antes de llegar a
su destino final. Sin embargo, National ha adelgazado su sistema de entregas al cerrar seis almacenes en todo el mundo.
Ahora embarca por carga area los microchips para todo el mundo desde un centro de distribucin nico en Singapur.
Todas sus actividades -almacenamiento, clasificacin, embarques- son operadas por Federal Express. Como resultado

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de ello, los costos de distribucin han disminuido, los tiempos de entrega se han reducido a la mitad, y las ventas se han
incrementado.

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UNIDAD

9. LA CALIDAD DEL PRODUCTO

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1 3 8

A N T O L O G A

MANUFACTURA GLOBAL Y GESTIN

La mezcla correcta hace un buen cemento.


Proverbio ingls

DE LA CADENA DE ABASTO
CASO
Cadena de abasto
abasto global de Samsonite
Samsonite Corporation es una empresa estadounidense que manufactura y distribuye equipaje en todo el mundo.
En el ao fiscal 2002, Samsonite gener 736,300 millones de dlares en ingresos, pero incurri en prdidas
iguales a 3.59 dlares por accin en 2002, 2.01 dlares en 2001 y 2.53 dlares en 2000. Samsonite estaba en la
lista del mercado de acciones NASDAQ, pero fue eliminada de ella en enero de 2002 por no cumplir con sus
normas. Samsonite se inici en 1910 en Denver, Colorado, y le tom muchos aos convertirse en una empresa
global. En 1963, estableci su primera operacin europea en Holanda y, en 1965, inici su produccin en
Blgica. Poco tiempo despus, construy una fbrica en Mxico bajo el rgimen de empresa conjunta para dar
servicio al creciente, pero excesivamente protegido, mercado mexicano. Para finales de 1960, Samsonite
tambin manufacturaba equipaje en Espaa y Japn. Adems de sus operaciones de manufactura, Samsonite
venda equipaje en todo el mundo a travs de diversos distribuidores.
En la dcada de 1970, el negocio comenz a despegar en Europa. En 1974, Samsonite desarroll su primer
producto europeo real, denominado el Prestige Attach, y el negocio comenz a expandirse en Italia, pas que se
convirti en el rival de Alemania como el mercado ms grande de Samsonite en Europa. Aunque el mercado
estadounidense comenz a preferir equipaje blando en la dcada de 1980, el europeo an demandaba equipaje
rgido, as que Samsonite desarroll una nueva maleta rgida denominada Oyster (Ostra). Entonces, el equipaje
blando comenz a aumentar en importancia, aunque el mercado de Europa todava era considerado como un
mercado que prefera el rgido. En la misma dcada, Samsonite abri una nueva fbrica en Francia para
manufacturar el Prestige Attach y otros productos clave.
Con la cada de la Cortina de Hierro a principios de la dcada de 1990, Samsonite adquiri una empresa de
manufactura de equipaje hngara y comenz a expandirse a travs de Europa Oriental. Durante este mismo
periodo, estableci varias empresas conjuntas en Asia, incluyendo a China, para extender su alcance en esa
regin.
Para establecer productos de excelente calidad, Samsonite emprendi dos programas diferentes. El primero fue
un programa interno en el que Samsonite efectu pruebas de impacto, cada y rodamiento para determinar si los
productos eran lo suficientemente fuertes y de la calidad requerida por los clientes. El segundo programa
consisti en dos pruebas de aseguramiento de la calidad independientes y distintas.
La certificacin ISO 9002 europea (que este captulo analizar ms adelante) demuestra cmo las empresas
implantan la calidad en sus operaciones.
La Marca GS es la prueba de productos ms importante realizada por una compaa independiente y regulada
por el gobierno de Alemania.
La Marca GS, Gepruefte Sicherheit (traducido "seguridad comprobada"), est diseada para ayudar a las
empresas a cumplir con las leyes europeas de confiabilidad, as como con otras disposiciones de calidad y
seguridad. Para mejorar la calidad, Samsonite introdujo maquinaria CAD-CAM de vanguardia en sus fbricas,
adems de una tcnica de manufactura en la que equipos autnomos de aproximadamente una docena de
empleados ensamblaban un producto de principio a fin.
Como se observa en el mapa 18.1, en 2002, Samsonite tena seis instalaciones de produccin de propiedad de la
empresa y una instalacin de produccin en empresa conjunta en Europa. Adems, tiene subsidiarias, empresas
conjuntas, franquicias de menudeo, distribuidores y agentes establecidos para dar servicio al mercado europeo.
Aunque Samsonite atendi inicialmente a los mercados europeos por medio de exportaciones, los costos de
transporte eran altos y la demanda de equipaje aument mucho en Europa, por lo que Samsonite decidi iniciar
la produccin en Blgica en 1965. Durante sus primeros aos, tena una cadena de abasto descentralizada,

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como se muestra en la figura 18.1, por la cual operaba a travs de diferentes niveles de venta al mayoreo antes
de que el producto llegara finalmente a los detallistas. Conforme creca el negocio de Samsonite, y con el fin de
prescindir de los mayoristas, la gerencia decidi centralizar su cadena de abasto, de tal forma que los productos
fueran fabricados y enviados a una bodega central europea, que abasteca directamente a los detallistas segn lo
solicitaran (ver la figura 18.2). Samsonite deba ocuparse de transportar los productos manufacturados a la
bodega, almacenarlos y enviarlos a los detallistas de los distintos mercados europeos. Por otro lado, la empresa
invirti considerablemente en tecnologa de la informacin para vincular a los detallistas con la bodega y as
manejar su sistema de distribucin europeo con mayor eficiencia. Ahora, los detallistas solicitan un pedido a un
vendedor o a la oficina local de Samsonite de su rea, y el pedido se transmite a la bodega y a la empresa de
envos por mdem. Con el cambio de siglo, el mercado de ventas al detalle de Europa comenz a cambiar, as
que Samsonite respondi abriendo franquicias de ventas al detalle en octubre de 2002, comenzando en Amberes
y expandindose a otras regiones. Como lo expres el vicepresidente de marketing y ventas; "estamos
anticipando un cambio en el mercado, en el que el canal tradicional de venta de equipaje ya no ser el mismo y
surgir una nueva y amplia oportunidad de ventas al detalle:
Como se mencion anteriormente, Samsonite venda dos tipos bsicos de maletas: rgidas y blandas. Inicialmente, la mayor parte de la lyD se realizaba en Estados Unidos, pero la necesidad de desarrollar productos
para el mercado europeo condujo a la empresa a establecer instalaciones de lyD en Europa. Samsonite hizo una
fuerte inversin en este ramo y en la manufactura de maquinaria especializada con el fin de sostener una ventaja
competitiva. Para facilitar el transporte y el almacenamiento de maletas, Samsonite ubic sus instalaciones de
produccin cerca de la bodega centralizada. El equipaje blando es menos complejo tecnolgicamente y
Samsonite compr Oda, la empresa belga de equipajes blandos, para ingresar a ese mercado. Despus, licenci
su tecnologa a otras empresas europeas. Para mediados de la dcada de 1990, el 48 por ciento de las ventas
de Samsonite correspondan al equipaje rgido, el 22 por ciento al equipaje blando y el 30 por ciento a maletines
y bolsas de viaje, algunos de los cuales eran rgidos y otros blandos. Sin embargo, la tendencia hacia el equipaje
rgido en Europa est cambiando. Para el ao fiscal 2000, el equipaje blando constitua el 51 por ciento de las
ventas europeas. En 2001 y 2002, el porcentaje de las ventas de equipaje blando sigui aumentando y
disminuyeron las ventas de equipaje rgido.
Conforme Samsonite se expanda en todo el mundo, segua manufacturando sus propios productos y
concediendo la licencia de su produccin a otros fabricantes. Despus, Samsonite estableci acuerdos con
subcontratistas en Asia y Europa Oriental. En Europa, los subcontratistas proporcionan productos finales, as
como las partes que se usan en las fbricas de Samsonite, la figura 18.3 ilustra la coordinacin de las partes
abastecidas externamente y los productos terminados, junto con su propia produccin.
Samsonite es un buen ejemplo de los retos que una empresa enfrenta al determinar la mejor manera de
administrar la cadena de abasto del proveedor al consumidor. Cuanto mayor sea el alcance geogrfico de la
empresa, ms desafiante se volver la administracin de la cadena de abasto.

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MAPA 18.1 INSTALACIONES DE PRODUCCIN DE SAMSONITE EN EUROPA

FIGURA 18.1 CADENA DE ABASTO DESCENTRALIZADA DE SAMSONITE (1965-1974)

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FIGURA 18.2 CADENA DE ABASTO CENTRALIZADA DE SAMSONITE (DE 1975 A MEDIADOS DE LA DCADA DE
1990)

FIGURA 18.3 CADENA DE ABASTO GLOBAL DE SAMSONITE (DE 1996 HASTA AHORA)

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INTRODUCCIN
El caso de Samsonite ilustra diversas dimensiones de las redes de la cadena de abasto que vinculan a los proveedores
con los fabricantes y los clientes. El objeto de este captulo es examinar estas redes y la forma en qe una empresa
puede manejar los vnculos con mayor eficacia para alcanzar a los clientes. Como la figura 18.4 lo muestra, la gerencia
de la manufactura y la cadena de abasto a nivel global es importante en las estrategias de negocios internacionales de
las empresas. Empezaremos analizando la estrategia de manufactura global y despus examinaremos los asuntos
relacionados con la administracin de la cadena de abasto. Con respecto a la administracin de la cadena de abasto
global, revisaremos las redes de proveedores, el manejo de inventario y las redes de transporte.

FIGURA 18.4 GERENCIA DE MANUFACTURA Y LA CADENA DE ABASTO A NIVEL GLOBAL EN NEGOCIOS


INTERNACIONALES
La cadena de abasto de una empresa abarca la coordinacin de materiales, informacin y fondos desde el proveedor
inicial de materias primas hasta el cliente final. Es la gestin del proceso de valor agregado desde el proveedor de los
proveedores hasta el cliente de los clientes.
Los proveedores directos tambin tienen sus redes. En un contexto global, los proveedores se pueden ubicar en el pas
donde se lleva a cabo la manufactura o el ensamblaje o se pueden ubicar en un pas y enviar los materiales al pas de
manufactura o ensamblaje. La produccin de los proveedores se enva directamente a la fbrica o a un lugar de
almacenamiento intermedio. La produccin del proceso de manufactura se enva directamente a los clientes o a una red
de bodegas, como en el caso de Samsonite.
La produccin se puede vender directamente al consumidor final o a un distribuidor, mayorista o minorista quien despus
vende los productos al consumidor final. Al igual que en el caso de la red de proveedores, la produccin se puede vender
domstica o internacionalmente."
Un aspecto importante de la cadena de abasto es la logstica, denominada en ocasiones manejo de materiales. De
acuerdo con el Consejo de Gestin Logstica con sede en Estados Unidos, "la logstica es la parte del proceso de la
cadena de abasto que planea, implanta y controla el flujo," y el almacenamiento eficiente y eficaz de bienes, servicios e
informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer las
necesidades de los clientes", el manejo de materiales es la logstica interna o el desplazamiento y la gestin de
materiales y productos desde la compra hasta la produccin. La diferencia entre la gestin de la cadena de abasto y la
logstica es de grado. La logstica se centra mucho ms en el transporte y almacenamiento de materiales y productos

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finales, en tanto que la gestin de la cadena de abasto abarca ms e incluye el manejo de las relaciones entre
proveedores y clientes.
Las empresas que estudiaremos en este captulo forman parte de la red global que vincula a diseadores, proveedores,
subcontratistas, fabricantes y clientes. La red de la cadena de abasto es bastante amplia y la coordinacin de la red se
lleva a cabo a travs de interacciones entre las empresas de las redes.
ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA GLOBAL
En el caso introductorio, Samsonite exportaba inicialmente a Europa, pero, a la larga, estableci instalaciones de
manufactura en diferentes pases. Samsonite invirti en Europa debido a las ventajas especficas de ubicacin del
mercado europeo (demanda grande). Ingres por medio de la inversin extranjera directa porque deseaba aprovechar los
activos especficos de la empresa (una excelente lnea de productos y un proceso de manufactura slido) e internalizar
esas ventajas en lugar de venderlas a un fabricante externo. Aunque Samsonite estableci algunos acuerdos de licencia
y subcontrat parte de la manufactura, la mayor parte de su produccin, especialmente de su equipaje rgido de
tecnologa de vanguardia, se mantuvo bajo el control de la red de la empresa.
Aunque Samsonite llev a cabo gran parte de su propia manufactura, tambin subcontrat o se abasteci externamente
de la manufactura de otras empresas. El 27 por ciento de las empresas Fortune 1000 subcontratan la logstica y la
distribucin. Nike, por ejemplo, no es propietaria de muchas instalaciones de manufactura, pero subcontrata la
manufactura de otras empresas. Por lo tanto, Nike es bsicamente una empresa de diseo y marketing. Mattel no posee
instalaciones de manufactura propias en China para manufacturar muecas Barbie, pero subcontrata la manufactura a
una empresa con sede en Hong Kong que posee inversiones en China. Algunos de los juguetes de las cajitas felices de
McDonald's o de los paquetes de Burger King tambin estn subcontratados a un fabricante ubicado en Hong Kong que
produce los juguetes en China.
El xito de una estrategia de manufactura global depende de cuatro factores clave: 1) compatibilidad, 2) configuracin, 3)
coordinacin y 4) control.
Compatibilidad de la manufactura
La compatibilidad en este contexto es el grado de congruencia entre la decisin de inversin extranjera y la estrategia
competitiva de la empresa. La manufactura directa tena sentido en el caso de Samsonite, pero no en el de Nike. Las
estrategias empresariales que los gerentes deben tomar en cuenta son:


Eficiencia en costos: reduccin de los costos de manufactura.

Confiabilidad: grado de confianza en los productos de una empresa, su entrega y las promesas de precios.

Calidad: confiabilidad de rendimiento, calidad del servicio, velocidad de entrega y mantenimiento de la calidad
de los productos.

Flexibilidad: capacidad del proceso de produccin para fabricar diferentes tipos de productos y ajustar el

Innovacin: capacidad para desarrollar nuevos productos e ideas.

volumen de la produccin.

Las estrategias de minimizacin de costos y la orientacin hacia las eficiencias globales obligan a las empresas a
establecer economas de escala en la manufactura, produciendo con frecuencia en regiones geogrficas con mano de
obra barata. sta es una de las razones principales por las que muchas EMN establecieron instalaciones de manufactura
en Asia, Mxico y Europa Oriental. Este tipo de inversin extranjera directa se conoce como manufactura "en el exterior",
pero evidentemente cualquier manufactura que se lleva a cabo fuera del pas de origen de la empresa se realiza "en el
exterior". La manufactura en el exterior aument abruptamente en las dcadas de 1960 y 1970 en la industria electrnica,
ya que infinidad de empresas establecieron instalaciones de produccin en el Lejano Oriente, sobre todo en Taiwn y
Singapur. Esas ubicaciones eran atractivas debido a los costos bajos de la mano de obra, la disponibilidad de materiales

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y componentes baratos, y la proximidad a los mercados. Incluso el mercado de zapatos deportivos dej Estados Unidos
para establecerse en Taiwn y Corea. Sin embargo, conforme los salarios aumentaron en Corea, la manufactura
comenz a desplazarse a otros pases de costo ms bajo, como China, Indonesia, Malasia, Tailandia y Vietnam.
En particular, China se ha convertido en el centro principal de la manufactura y ha sido denominada por el Wall Street

Journal como "la fbrica del mundo". Su produccin es tan grande y amplia que ejerce una presin deflacionaria en todo
el orbe en productos como los textiles, los televisores y los telfonos. China es ahora la cuarta base industrial ms
grande del mundo, despus de Estados Unidos, Japn y Alemania. Muchas EMN establecieron operaciones en China en
la dcada de 1980 para aprovechar la gran poblacin y la demanda creciente de China. Las empresas han descubierto
ahora que logran una mayor eficiencia en costos si fabrican productos en China, no slo para el mercado local, sino
tambin para exportar al resto del mundo. Las empresas extranjeras que poseen instalaciones de manufactura en China,
como General Electric, Toshiba, Siemens, Samsung y General Motors, han expandido su enfoque del mercado local a las
exportaciones. Philips Electronics produce algunos de sus productos nicamente en China y planea convertir a China en
su base de suministro global, desde donde exportar sus productos a todo el mundo.
A pesar de la popularidad de la manufactura en una ubicacin de bajo costo, la necesidad de respuesta o flexibilidad
debido a las diferencias de los mercados nacionales pueden dar origen a la manufactura regional para servir a los
mercados locales. Conforme cambian las estrategias competitivas de una empresa, lo mismo sucede con sus estrategias
de manufactura. Adems, las EMN pueden adoptar diferentes estrategias para distintas lneas de productos,
dependiendo de las prioridades competitivas de estos productos.
Configuracin de la manufactura
A continuacin, los gerentes de la empresa necesitan determinar la configuracin de las instalaciones e manufactura.
Existen tres configuraciones bsicas que las EMN consideran al establecer una estrategia de manufactura global. La
primera es tener una manufactura centralizada y ofrecer una seleccin de productos estandarizados de precio bajo a
diferentes mercados. Esa es bsicamente una estrategia de manufactura y exportacin. Es comn que las empresas que
comienzan a exportar usen esta estrategia, generalmente a travs de sus instalaciones de manufactura de su pas de
origen. La segunda configuracin es el uso de instalaciones de manufactura regional para dar servicio a los clientes de
una regin especfica. Eso es lo que Samsonite hizo inicialmente en Europa con sus instalaciones de produccin en
Blgica. En tercer lugar, la expansin de mercado en pases individuales, sobre todo cuando la demanda en esos pases
se vuelve importante, podra exigir un enfoque multidomstico en el que las empresas manufacturan sus productos cerca
de sus clientes, usando instalaciones de manufactura en cada pas para satisfacer las necesidades locales.
Aunque Samsonite no manufacturaba en cada pas donde venda sus productos, dividi su amplia estrategia regional
europea en reas ms pequeas, estableciendo siete fbricas para manufacturar productos para el mercado europeo. A
menos que la empresa posea instalaciones de manufactura en cada pas donde lleva a cabo sus negocios, debe
combinar la exportacin con la manufactura. En realidad, las EMN eligen una combinacin de estos enfoques,
dependiendo de sus estrategias de productos.
Con frecuencia, los pases tambin se especializan en la produccin de partes o productos finales, un proceso descrito
en el captulo 8 como racionalizacin. Cuando Samsonite abri una nueva fbrica en Hnin-Beaumont, Francia, en la
dcada de 1980, manufactur la maleta Prestige Attach y la maleta Beauty. Esto le permiti interrumpir la produccin de
esos productos en Oudenaarde, Blgica, para concentrarse en la nueva lnea de productos Oyster en este pas. Gracias
a esto, Samsonite pudo especializarse en la manufactura de ciertos productos en determinadas fbricas. Despus
exportaba su produccin a la bodega europea centralizada para distribuirla a los detallistas de toda Europa.

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Coordinacin y control
La coordinacin y el control van de la mano. La coordinacin es la relacin o integracin de las actividades en un sistema
unificado. Estas actividades incluyen todo lo relacionado con la cadena de abasto global, desde la compra hasta el
almacenamiento y el envo. Es difcil coordinar las relaciones de los proveedores y las actividades logsticas si estos
aspectos no se toman en cuenta cuando se establece la configuracin de la manufactura. Samsonite consider la
configuracin y la coordinacin cuando estableci su segunda instalacin de manufactura en Europa. Conforme la
demanda aument en Europa y se agregaron nuevas lneas de productos, Samsonite se dio cuenta de que necesitaba
abrir una segunda fbrica. Sin embargo, deseaba mantener el concepto de bodega central europea, as que identific
una ubicacin que le permitira coordinar el transporte y el almacenamiento con relativa facilidad y rapidez.
Una vez que la empresa determina la configuracin de manufactura que usar, debe adoptar un sistema de control y
cerciorarse de que las estrategias de la empresa se implantarn. El control es la medicin del rendimiento para que las
empresas respondan adecuadamente a las condiciones cambiantes. Otro aspecto de la estructura de control es la
estructura organizacional y Samsonite estableci una oficina general europea en Oudenaarde, Blgica, para coordinar
todas sus actividades en Europa.
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTO GLOBAL
Al inicio del captulo, definimos la gestin de la cadena de abasto global y ofrecimos una perspectiva simplificada de esta
cadena en la figura 18.5. Una estrategia de cadena de abasto integral debe incluir los elementos siguientes:
1)

Necesidades de servicio al cliente,

2)

Diseo de redes de fbricas y centros de distribucin,

3)

Manejo de inventario,

4)

Abastecimiento externo y relaciones de logstica con terceras partes,

5)

Relaciones con clientes y proveedores clave,

6)

Procesos de negocios,

7)

Sistemas de informacin,

8)

Diseo organizacional y necesidades de capacitacin,

9)

Medicin del rendimiento y

10) Objetivos de rendimiento.


En esta seccin, analizaremos los sistemas de informacin como una parte clave del sistema de gestin de la cadena de
abasto global. En el resto de este captulo, analizaremos la gestin de la calidad total, el manejo de inventario y dos
redes clave: las redes de proveedores y las redes de transporte. La gestin de la cadena de abasto global integra estas
redes ms all de la empresa misma para mejorar los niveles de satisfaccin del cliente y aumentar la rentabilidad.
La clave para que funcione un sistema de informacin global es la informacin. Como se observ anteriormente en este
captulo, Samsonite invirti considerablemente en tecnologa de la informacin que le permiti acelerar el tiempo de
entrega a los detallistas. El detallista poda transmitir la informacin a la bodega directamente o a travs de un vendedor,
quien dispona que el pedido se enviara inmediatamente. Muchas empresas utilizan el intercambio de datos electrnicos
(EDI) para vincular a proveedores, fabricantes, clientes e intermediarios, sobre todo en industrias de preparacin de
alimentos y manufactura de automviles, en las que los proveedores abastecen grandes volmenes. En un contexto
global, el intercambio de datos electrnicos se ha utilizado para relacionar a los exportadores con las aduanas para
facilitar el procesamiento rpido de las formas aduanales, acelerando as la entrega de productos a travs de las
fronteras. Wal-Mart es reconocida por su uso revolucionario del EDI para conectar a sus proveedores con su sistema de
pedido de inventario. Wal-Mart cuenta con 14,000 proveedores en todo el mundo que procesan transacciones con un
valor de 217,000 millones de dlares anualmente. Sin embargo, el EDI tiene algunas desventajas. Es relativamente
limitado y poco flexible. Proporciona informacin bsica, pero no se adapta fcilmente a las condiciones de mercado

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rpidamente cambiantes, una condicin necesaria en el mercado global. Su implantacin es relativamente costosa, por lo
que muchas empresas pequeas y medianas no pueden costeado. Adems, se basa en normas patentadas ms que en
normas ampliamente aceptadas, as que los sistemas tienden slo a vincular a los proveedores con sus clientes.
Adems, se enfoca ms en la cadena de valor de empresa a empresa y no es eficaz para usado con los clientes finales.
La siguiente ola de tecnologa que afect la cadena de abasto global fue la implantacin de paquetes de tecnologa de la
informacin conocidos como planeacin de recursos empresariales (ERP). Empresas como el gigante alemn de
software SAP, Oracle, Baan y PeopleSoft introdujeron software para integrar todo en el rea de administracin de la
empresa, es decir, la parte del negocio que trata con la empresa misma, pero no con el cliente (conocido como rea de
atencin). Alrededor del 67 por ciento de las empresas grandes y medianas de Estados Unidos usan alguna forma de
ERP y el 15 por ciento ms planean implantar la ERP para 2004. La ERP es esencial para reunir la informacin del
interior de la empresa y de diferentes reas geogrficas, aunque su incapacidad para vinculada con el cliente y
aprovechar el comercio electrnico ha sido un problema.
La siguiente ola tecnolgica que relaciona las partes de la cadena de abasto global es el comercio electrnico. Como un
ejemplo, Dell Computer Corporation posee una fbrica en Irlanda que suministra computadoras personales a la medida
en toda Europa. Los clientes pueden transmitir sus pedidos a Dell a travs de centros de atencin o del sitio Web de la
empresa. La empresa transmite la demanda de componentes a sus proveedores; los camiones entregan los
componentes a la fbrica y transportan las computadoras terminadas en cuestin de horas. Dell ha establecido una
extranet para sus proveedores, es decir, un vnculo con el sistema de informacin de Dell a travs de Internet, de tal
manera que puedan organizar la produccin y la entrega de partes a Dell cuando lo requieran. Dell usa Internet para
conectar a sus proveedores con su base de datos de clientes para poder estar al tanto de los cambios en la demanda.
Tambin utiliza Internet para conectar a sus clientes con el proceso de pedidos y les permite rastrear el progreso de su
pedido desde la fbrica hasta la puerta de su casa. En octubre de 2002, Wal-Mart anunci que estaba cambiando su
infraestructura basada en el EDI de las redes de valor agregado (VAN), tradicionales aunque costosas, a Internet. Estas
son buenas noticias para muchos de sus 14,000 vendedores que realizan transacciones con Wal-Mart, a travs del EDI,
con un valor mayor de 217,000 millones de dlares anuales. Todas sus transacciones con Wal-Mart sern ahora a travs
de Internet, lo que representa un ahorro considerable en costos, con relacin a las VAN, para Wal-Mart y sus
vendedores.
A pesar del estallido de la burbuja de las empresas punto com en 2000, la mayora de los expertos coinciden en que
Internet revolucionar las comunicaciones a travs de todos los niveles de la cadena de abasto global, pero ocurrir a
diferentes velocidades en distintas reas. El nmero de usuarios de Internet a nivel mundial est aumentando, 48 por
ciento en 2000 y 27 por ciento en 2001; el comercio por Internet entre empresas aument en 73 por ciento en 2001 y el
gasto en el comercio al menudeo en lnea aument en 56 por ciento. El atractivo real de Internet en la gestin de la
cadena de abasto global reside en que no slo ayuda a automatizar y acelerar los procesos internos de una empresa,
sino tambin disemina las ganancias de eficiencia a los sistemas de negocios de sus clientes y proveedores. La nueva
ola de tecnologa por medio de Internet es el intercambio de tecnologa privada (PTX), que es un modelo de colaboracin
en lnea que rene a fabricantes, distribuidores, revendedores de valor agregado y clientes para efectuar transacciones
comerciales y compartir informacin sobre la demanda, la produccin, la disponibilidad y otros aspectos. Los PTX
aumentarn la eficiencia de la cadena de abasto y reducirn los costos para los participantes. Algunas de las empresas
que llevan el liderazgo en los PTX son Ace Hardware, Cisco y Ford Motor Company. La tecnologa es nueva todava, as
que no muchas empresas han adoptado el modelo.

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El reto en la gestin de la cadena de abasto global es que algunas redes se pueden manejar a travs de Internet, pero no
es posible hacerlo con otras (sobre todo las de mercados emergentes) debido a la falta de tecnologa. Aunque las cifras
de crecimiento de Internet son impresionantes, comercio electrnico slo representa el 2 por ciento de todo el comercio.
El uso de Internet vara por ubicacin e industria. Amrica del Norte va por lo menos cinco aos por delante de algunos
pases europeos, especialmente de Europa Oriental. Las industrias de cmputo y electrnica, aeroespacial, defensa y
automotores estn a la delantera, en tanto que el equipo industrial, los alimentos y la agricultura, las industrias pesadas y
los bienes de consumo se rezagan. No es coincidencia que los lderes del comercio electrnico sean quienes, con el
paso de los aos, han invertido cantidades importantes de dinero en tecnologa de la informacin, particularmente en las
industrias de la defensa y de automotores.
CALIDAD
Un aspecto importante en todos los niveles de la cadena de abasto global es la gestin de la calidad total. La calidad se
define como la satisfaccin o la superacin de las expectativas del cliente. En; forma ms especfica, es el cumplimiento
de las especificaciones, el valor, la propiedad del uso, el apoyo (proporcionado por la empresa) y las impresiones
psicolgicas (imagen). Por ejemplo, nadie desea comprar software con imperfecciones; sin embargo, la necesidad de
contar con un producto de software para venderlo rpidamente puede implicar lanzar al mercado un producto con.
imperfecciones y corregir los errores despus. En la industria de las lneas areas, el servicio es una clave. Algunas
lneas areas, como Singapore Airlines, han desarrollado una reputacin mundial de excelencia en el servicio. sa es
una ventaja competitiva, especialmente cuando tratan de atraer al viajero de negocios.
La calidad (o la falta de ella) puede tener repercusiones graves para una empresa. Ford Motor Company perdi alrededor
de 1,000 millones de dlares en 2001 debido a las llantas Firestone defectuosas colocadas en sus camionetas Ford
Explorer. Debido a este y otros problemas relacionados con la calidad, Ford, junto con General Motors y Daimler Chrysler
estn conociendo la manera en que los fabricantes de automviles japoneses manufacturan sus automviles con mayor
eficiencia y menos defectos. Como lo expresa Daimler Chrysler: "estamos asaltando a Toyota Motor Corporation en
cuanto a sus destrezas en la calidad". Consumer Reports considera que la calidad de los automviles estadounidenses
de 2002 corresponde al nivel de calidad de los automviles japoneses de 1985. Las empresas automotrices
estadounidenses estn aprendiendo a eliminar los problemas antes del ensamblaje e incluir al proveedor en una etapa
ms temprana del proceso de diseo, con la esperanza de detectar ms pronto los problemas de los componentes. Han
tenido cierto xito, particularmente en sus fbricas internacionales. La fbrica de Brasil de Ford obtiene ms resultados
en mejor calidad que cualquiera de sus dems fbricas.
La calidad puede significar cero defectos, una idea perfeccionada por los fabricantes japoneses que se niegan a tolerar
defectos de cualquier tipo. Antes de que hubiera un fuerte inters en producir con cero defectos, las empresas
estadounidenses operaban de acuerdo con la premisa del nivel de calidad aceptable (AQL, acceptable quality level). Esta
premisa permita un nivel aceptable de calidad deficiente. Sostena que los productos inaceptables se manejaran a
travs de instalaciones de reparacin y garantas de servicio. Este tipo de ambiente operativo y manufactura requera
inventarios de reserva, estaciones de reparacin y envo. El objetivo era vender los productos tan rpido como fuera
posible y arreglar los errores posteriormente. Sin embargo, es cada vez ms evidente que el AQL es inferior a la
produccin con cero defectos y que las empresas globales que tomen la calidad con mayor seriedad derrotarn a la
competencia.

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1 4 8

Gestin de la calidad total


El enfoque japons de la calidad es la administracin de la calidad total (TQM, total quality management). La TQM es un
proceso que destaca tres principios:
1)

Satisfaccin del cliente,

2)

Participacin del empleado y

3)

Mejoras continuas de la calidad.

El objetivo de la TQM es eliminar todos los defectos. Generalmente, la TQM se concentra en estndares mundiales para
la Evaluacin de Indicadores de Competitividad (benchmarking), el diseo de productos y servicios, el diseo de
procesos y la compra.
En cualquier caso, el objetivo de todo el proceso es la satisfaccin del cliente, cuyo logro puede aumentar los costos de
produccin. La diferencia entre el AQL y la TQM se basa en la actitud hacia la calidad. En el AQL, la calidad es una
caracterstica de un producto que satisface o supera las normas de ingeniera; en la TQM, la calidad implica que un
producto es "tan bueno que el cliente no considere comprarle a nadie ms".
La TQM es un proceso de mejora continua en todos los niveles de la organizacin, desde la sala de correos hasta el
saln de juntas. Implica que la empresa hace todo lo que puede para lograr la calidad en todas las etapas del proceso,
desde los requerimientos de los clientes, hasta el diseo de productos y la ingeniera. Por ejemplo, si los sistemas
contables gerenciales se enfocan estrictamente en el costo, podran ocultar medidas con potencial para conducir a una
mejor calidad. La clave es comprender la estrategia general de la empresa. La TQM no usa ninguna filosofa de
produccin especfica ni requiere el uso de otras tcnicas, como un sistema justo a tiempo para la entrega de inventario.
La TQM es una estrategia de accin. Aunque la evaluacin de indicadores de competitividad (la determinacin de los
mejores procesos usados por las mejores empresas) es una parte importante de la TQM, el objetivo no es el uso de las
mejores prcticas de otras empresas. La TQM implica que una empresa intentar superar a la mejor.
Los ejecutivos que han adoptado la filosofa de cero defectos de la TQM argumentan que los costos de produccin de
largo plazo disminuyen conforme los defectos disminuyen. El proceso de mejoramiento continuo se conoce tambin
como kaizen, que denomina a la identificacin de problemas y la participacin de los empleados en todos los niveles de
la organizacin para ayudar a eliminados. La clave es que las mejoras continuas sean una parte del trabajo diario de
cada empleado. La TQM en un ambiente global es desafiante debido a las diferencias culturales y ambientales. En 1987,
Samsonite estableci un acuerdo de cooperacin con un fabricante de equipajes de Hungra que produca y abasteca
equipaje blando de bajo costo para Samsonite, pero no fabricaba productos de suficiente calidad debido a la falta de
tecnologa avanzada. Samsonite se vio obligado a invertir fuertemente en el socio hngaro para que ste alcanzara las
normas de clase mundial. Finalmente, sus esfuerzos fueron exitosos.
Una nueva herramienta gerencial, Six Sigma, est empezando a desplazar a la TQM como la herramienta de reingeniera
corporativa preferida. Six Sigma es un sistema altamente concentrado de control de calidad que examina todo el sistema
de produccin de una empresa, y tiene como objetivo eliminar defectos, reducir tiempos de produccin y recortar costos
generales. Fue introducido por Motorola en la dcada de 1980 y ha sido adoptado por muchas EMN, incluyendo a General Electric, GlaxoSmithKline y Lockheed Martin. Se desconoce si Six Sigma eliminar el uso de la TQM, pero, por ahora,
es importante que las empresas exploren ambas herramientas para determinar cul ser la que mejorar la calidad en la
organizacin.

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Normas de calidad
Existen tres niveles diferentes de normas de calidad:
1)

Un nivel general,

2)

Un nivel especfico para la industria y

3)

Un nivel de empresas. El primer nivel est constituido por un reconocimiento general, como el Premio Deming,
que se entrega a las empresas que demuestran excelencia en la calidad, y el Premio Malcolm Baldrige a la
Calidad, que se entrega anualmente a las empresas que demuestran estrategias y logros de calidad. La
certificacin de la calidad, en cualquier caso, es ms importante que los premios. Como parte del esfuerzo para
establecer el mercado nico europeo, la UE, a travs de la Organizacin Internacional para la Normatizacin
(ISO) ubicada en Ginebra, estableci la certificacin ISO9000, que entr en vigor en 1987. La ISO9000 es un
conjunto de cinco normas universales para un sistema de Aseguramiento de la Calidad que se acepta en todo
el mundo. Las normas se aplican de manera uniforme a las empresas de cualquier industria y tamao. La
ISO9000 tiene el objetivo de fomentar la idea de calidad para todos los niveles de una organizacin.
Originalmente, fue diseada para armonizar las normas tcnicas en la UE. Ahora, es una parte importante de
las operaciones de negocios en toda Europa y ha sido adoptada en 161 pases de todo el mundo. En 2000, la
ISO revis las normas; actualmente las denomina ISO9000:2000.

FIGURA 18.6 CERTIFICACIN ISO 9000: UNA VENTAJA IMPORTANTE?


Bsicamente, bajo la ISO9000:2000, las empresas deben documentar cmo los trabajadores realizan cada funcin que
afecta la calidad e instalar mecanismos para garantizar que sigan la rutina documentada. La certificacin ISO9000:2000
abarca un anlisis complejo de los sistemas y procedimientos gerenciales, no slo de las normas de control de calidad.
Ms que juzgar la calidad de un producto en particular, la ISO9000:2000 evala la gestin del proceso de manufactura de
acuerdo con las normas que ha creado en 20 dominios, desde la compra hasta el diseo y la capacitacin. Una empresa
que desea tener la certificacin ISO debe llenar un informe y despus ser certificada por un equipo de auditores
independientes. El proceso puede ser costoso y prolongado. Cada sitio de una empresa se debe certificar por separado,
y la certificacin de un sitio no cubre a toda la empresa. Aunque la certificacin ISO se est convirtiendo en un requisito
importante para las empresas que esperan efectuar negocios en la UE, no es la solucin para todos los asuntos de
calidad, como se observa en la figura 18.6. Sin embargo, a los proveedores, la certificacin ISO les ayudar a obtener
ms contratos, y especialmente con las empresas europeas.
Las empresas estadounidenses que operan en Europa estn adquiriendo la certificacin ISO para conservar el acceso al
mercado europeo. Cuando DuPont perdi un importante contrato en Europa frente a una empresa europea certificada en
ISO, decidi adquirir la certificacin. Al hacerlo, DuPont no slo pudo posicionarse mejor en el mercado de aquella
regin, sino que tambin se benefici de la experiencia de pasar por el proceso de certificacin para concentrarse en la
calidad de la organizacin. Algunas empresas europeas son tan fanticas de la certificacin ISO que no hacen negocios

1 5 0

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con un proveedor certificado cuyos proveedores no lo estn, ya que desean cerciorarse de que la calidad fluya en cada
nivel de la cadena de abasto.
Adems de las normas generales descritas anteriormente, existen normas de calidad para industrias especficas, en
especial para que las sigan los proveedores. Adems, cada empresa establece sus propias normas para que los
proveedores las cumplan si desean seguirlas abasteciendo. Las inquietudes de Samsonite en Europa Oriental y sus
esfuerzos con los proveedores de esa regin para cumplir con sus requisitos de calidad son un ejemplo de cmo las
empresas establecen estndares propios y trabajan con los proveedores para que stos los cumplan.
REDES DE PROVEEDORES
El abastecimiento global y las estrategias de produccin pueden entenderse mejor al observar la figura 18.7. El
abastecimiento es el proceso por el que la empresa se provee de insumos (materias primas y partes) para el proceso de
produccin. La figura 18.7 ilustra las opciones bsicas del ambiente operativo (el pas de origen o cualquier pas
extranjero) por etapas en el proceso de produccin (abastecimiento de materias primas y partes, manufactura y
ensamblaje de los productos finales). El abastecimiento global es el primer paso del proceso de manejo de materiales,
tambin denominado logstica, que incluye el abastecimiento, el manejo de inventario y el transporte entre proveedores,
fabricantes y clientes.

Etapa de produccin y
ventas

Ubicacin del
abastecimiento, la
produccin y las
ventas

FIGURA 18.7 Abastecimiento global y estrategia de produccin


Por ejemplo, Ford ensambla automviles en Hermosillo, Mxico y los enva a Estados Unidos para venderlos a los
consumidores finales. Los automviles son diseados por Mazda, una empresa japonesa, y usan algunas partes
japonesas. Ford puede comprar partes manufacturadas en Japn y enviarlas a Estados Unidos para su ensamblaje final
y venta, o puede enviar partes japonesas y estadounidenses a Mxico para su ensamblaje final y venta en Estados
Unidos y Mxico. Para el ensamblaje mexicano, algunas de las partes proceden de Estados Unidos, otras de Japn y un
pequeo porcentaje de Mxico. Cuando Ford decidi manufacturar el Escort en Europa, us el abastecimiento global de
parte de 15 pases diferentes para su ensamblaje final en el Reino Unido y Alemania, como lo ilustra la figura 18.8.

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1 5 1

Las empresas pueden manufacturar partes internamente o comprarlas a fabricantes independientes. Samsonite
manufacturaba casi todas las partes para su equipaje, pero algunas eran suministradas por proveedores independientes
(como las ruedas de las maletas eran abastecidas por proveedores checos). Como se mencion anteriormente,
Samsonite compraba partes blandas parcialmente terminadas a subcontratistas de Europa Oriental para usarlas en sus
propias fbricas. Las empresas tambin pueden ensamblar sus propios productos internamente o subcontratar a
empresas externas, como se observ anteriormente en los ejemplos de Nike, Mattel y los juguetes de las cajitas felices
de McDonald's. La manufactura de partes y el ensamblaje final se pueden llevar a cabo en el pas de origen de la
empresa, en el pas donde la empresa trata de vender el producto o en un tercero.
El abastecimiento en el pas de origen permite a las empresas evitar muchos problemas, incluyendo los derivados de
diferencias de idioma, grandes distancias y largas lneas de suministro, fluctuaciones del tipo de cambio, guerras e
insurrecciones, huelgas, poltica, aranceles y canales de transporte complejos. Sin embargo, para muchas empresas, las
fuentes domsticas no estn disponibles o pueden ser ms costosas que las extranjeras. En Japn, la adquisicin
extranjera es bsica, porque casi todo el uranio, la bauxita, el nquel, el petrleo crudo, el mineral de hierro, el cobre, el
carbn de coque y alrededor del 30 por ciento de sus productos agrcolas son importados. Las comercializadoras
japonesas se formaron expresamente para adquirir las materias primas necesarias para abastecer la manufactura de
Japn.
Las empresas siguen estrategias de abastecimiento global por diversas razones:
1.

Reducir los costos, debido a la mano de obra menos costosa, las reglas laborales menos restrictivas y los
costos de terrenos e instalaciones ms bajos.

2.

Mejorar la calidad.

FIGURA 18.8 RED GLOBAL DE COMPONENTES DE LA MANUFACTURA EUROPEA DEL ESCORT DE FORD

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1 5 2

3.

Aumentar la exposicin a la tecnologa mundial.

4.

Mejorar el proceso de entrega de provisiones.

5.

Aumentar la confiabilidad del abasto complementando a los proveedores domsticos con proveedores
extranjeros.

6.

Ganar acceso a materiales que slo estn disponibles en el extranjero, quiz debido a especificaciones
tcnicas o a capacidades de produccin.

7.

Establecer una presencia en un mercado extranjero.

8.

Satisfacer requisitos de comercio de contrapartida (como se analiz en el captulo 17).

9.

Reaccionar a las prcticas de abastecimiento externo de los competidores.

De alguna manera, el abastecimiento global es ms costoso que el domstico. Por ejemplo, el transporte y las
comunicaciones son ms caros, y las empresas pueden tener que pagar honorarios a corredores y agentes. Dada la
mayor longitud de las lneas de suministro, se requiere ms tiempo para obtener componentes del extranjero y las fechas
de entrega son menos seguras. Este problema aumenta los costos de mantenimiento de inventario y dificulta el envo de
las partes al sitio de produccin de manera oportuna. Si los componentes importados vienen con defectos y necesitan ser
reparados, el costo por unidad aumentar y en algunos componentes tendrn que ser enviados de vuelta al proveedor.
Existen tres configuraciones importantes de abastecimiento externo:
1.

Integracin vertical.

2.

Compras independientes a proveedores externos.

3.

Relaciones de keiretsus japoneses con proveedores.

La integracin vertical ocurre cuando la empresa es propietaria de toda la red de suministro o, por lo menos, de una gran
parte de ella. La empresa compra materias primas a proveedores externos, pero produce las partes ms costosas. Las
compras independientes son iguales al abastecimiento externo. Los keiretsus japoneses, analizados en el captulo 15,
son un grupo de empresas independientes que trabajan juntas para manejar el flujo de bienes y servicios a lo largo de
toda la cadena del valor agregado.
Decisin de fabricar o comprar
Los gerentes de las EMNs se enfrentan a un dilema: qu actividades de produccin se llevarn a cabo internamente y
cules deben darse en subcontrato a empresas independientes, un proceso conocido tambin como abastecimiento
externo o outsourcing. Esa es la decisin de fabricar o comprar. En el ltimo caso, tambin deben decidir si las
actividades se realizarn en el mercado domstico o en el extranjero. Una encuesta reciente sobre el uso que hacen las
empresas del abastecimiento externo revela la importancia de las medidas de control. Accenture llev a cabo una
encuesta en 2002, preguntando a 150 ejecutivos de empresas Fortune 1000 sobre las principales barreras para expandir
su uso del abastecimiento externo. Casi la mitad (48 por ciento) inform que la prdida del control operativo era la
principal barrera. Otras barreras eran las de ndole cultural en la organizacin (19 por ciento), los costos (14 por ciento) y
la dependencia de largo plazo en una organizacin externa (11 por ciento).
Para decidir si fabrican o compran, las EMN se concentran en las partes importantes para el producto y para cuya
fabricacin son distintivamente buenas. Se abastecen de partes cuando los proveedores tienen una ventaja comparativa
distintiva, como mayor escala, estructura de costos ms bajos o mayores incentivos de rendimiento. Tambin pueden
usar el abastecimiento externo como una amenaza implcita a los empleados con bajo desempeo de que si no mejoran,
la empresa cambiar su negocio a otro lado.
Al decidir si fabrican o compran, las EMN necesitan determinar las capacidades de diseo y manufactura de los
proveedores potenciales comparndolos con sus propias capacidades. Si el proveedor posee una clara ventaja, la

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gerencia debe decidir cunto le costara alcanzar el mismo nivel que los mejores proveedores y si tendra sentido
hacerlo.
Relaciones con los proveedores
El sitio Web de Ford Motor Company afirma que:
Trabajamos de cerca [con nuestros proveedores] en la manufactura y ensamble de productos. Por ejemplo, en el nuevo
Complejo Industrial Ford Nordeste, ubicado en Baha, Brasil, 29 proveedores estarn trabajando con Ford para lanzar un
proceso innovador que llevar a Ford y a sus proveedores a nuevos niveles de cooperacin. Los proveedores
proporcionan niveles ms altos de valor agregado [actividades], incluyendo la destreza en el diseo y la gestin de la
cadena de valor. Ford y sus proveedores compartirn el sitio, los servicios y la gerencia de la fbrica.
Si una EMN decide que debe usar el abastecimiento externo en vez de integrarse verticalmente, debe determinar cmo
trabajar con los proveedores. Toyota lanz el Sistema de Produccin Toyota para trabajar con proveedores
independientes. Toyota enva un equipo de expertos en manufactura a cada uno de sus proveedores clave para observar
cmo el proveedor organiza su fbrica y manufactura sus partes. Despus, el equipo los asesora sobre la manera de
reducir los costos y mejorar la calidad. Por ejemplo, Toyota contact a Bumper Works, una pequea fbrica de 100
personas ubicada en Illinois, y le pidi a su gerencia que diseara y manufacturara una defensa que cumpliera con las
rgidas especificaciones de Toyota. Despus de demostrar que poda satisfacer a Toyota, Bumper Works se convirti en
el nico proveedor para las instalaciones estadounidenses de esa empresa. Sin embargo, Toyota esperaba reducciones
de precios anualmente, defensas de mejor calidad y entregas a tiempo. Toyota ayud a Bumper Works a determinar
cmo cambiar los troqueles en su proceso de moldeado de metal, de tal manera que pudiera proporcionar la flexibilidad
que Toyota requera para sus diferentes tipos de defensa.
Tambin es comn para Toyota identificar a dos proveedores para cada parte y hacer que stos compitan fuertemente
entre s. El proveedor que tiene el mejor desempeo obtiene la mayor parte del negocio. Sin embargo, ambos
proveedores saben que tendrn una relacin continua con Toyota y que no sern desechados fcilmente.
ste es un buen ejemplo de las estrechas relaciones que las empresas japonesas desarrollan con sus proveedores, las
cuales son muy diferentes de las distantes relaciones que las empresas estadounidenses acostumbran tener con sus
proveedores. Adems, Toyota ha podido reducir el nmero de relaciones que establece con proveedores, lo que le
permite concentrarse en algunos proveedores clave, prometindoles hacer con ellos muchos negocios si su desempeo
cumple con sus normas. Por ejemplo, para sus operaciones britnicas, Toyota depende de 150 proveedores de partes,
en comparacin con los 500 a 1,000 proveedores tpicos de los fabricantes de automviles europeos.
La funcin de compra
El agente de compras es el vnculo entre la decisin de abastecimiento externo de la empresa y sus proveedores. Del
mismo modo que las empresas pasan a travs de etapas de globalizacin, lo mismo sucede con el alcance de las
responsabilidades del agente de compras. Comnmente, las compras pasan a travs de cuatro etapas antes de volverse
"globales".
1.

Compras domsticas nicamente.

2.

Compras extranjeras basadas en la necesidad.

3.

Compras extranjeras como parte de la estrategia de aprovisionamiento.

4.

Integracin de la estrategia de adquisicin global.

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La etapa 4 ocurre cuando la empresa se da cuenta de los beneficios que se obtienen por la integracin y coordinacin de
las compras a nivel global, y se aplica con mayor frecuencia a la EMN que al exportador. Cuando las compras se vuelven
globales, las EMN enfrentan con frecuencia el dilema de la centralizacin o descentralizacin. Deben permitir que cada
subsidiaria tome todas las decisiones de compra o deben centralizar todas o algunas de las decisiones de compra? Los
principales beneficios de la descentralizacin incluyen un mayor control de las compras por la instalacin de produccin,
mejor respuesta a las necesidades de la instalacin y un uso ms eficaz de los proveedores locales. Los beneficios
principales de la centralizacin son una mayor influencia con los proveedores, mejores precios, eliminacin de la
duplicacin administrativa, permitir a los compradores desarrollar un conocimiento especializado en tcnicas de compras,
reduccin del nmero de pedidos procesados y permitir al personal de compras crear relaciones slidas con los
proveedores.
Las empresas siguen cinco estrategias de abastecimiento principales conforme pasan a las etapas 3 y 4 de la lista
anterior (compras extranjeras como parte de la estrategia de adquisicin e integracin de la estrategia de adquisicin
global).
1.

Asignar compradores domsticos a las compras internacionales.

2.

Usar subsidiarias extranjeras o agentes de negocios.

3.

Establecer oficinas de compras internacionales.

4.

Asignar la responsabilidad del abastecimiento global a una unidad de negocios especfica o a varias unidades.

5.

Integrar y coordinar el abastecimiento mundial.

Estas estrategias van de sencillas a complejas, de manera similar al concepto ilustrado en la figura 1.7 sobre los patrones
comunes de internacionalizacin. Las empresas empiezan usando un comprador domstico y avanzan hacia la
integracin y coordinacin del abastecimiento mundial en las decisiones de compra de la empresa, de tal manera que no
haya diferencia entre las fuentes domsticas y las extranjeras. Algunas empresas van an ms all que la etapa final y
estn coordinando las compras a nivel mundial con empresas competidoras. En junio de 2003, Hyundai Motor Co.,
Daimler Chrysler AG y Mitsubishi Motors Corp. realizaron compras conjuntas de autopartes a nivel mundial con un valor
de 13,000 millones de dlares. Las compras conjuntas ayudaron a las empresas a reducir los costos de adquisicin y a
establecer cadenas de abastecimiento de autopartes ubicadas en el mercado global.

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FIGURA 18.9 EVALUACIN DE LAS NECESIDADES Y LA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO GLOBAL DE LA


ORGANIZACIN
La figura 18.9 resume algunos de los conceptos clave del anlisis anterior en cuanto a la seleccin del mejor proveedor.
La clave para los gerentes es seleccionar al mejor proveedor, establecer una relacin slida y evaluar continuamente su
desempeo para cerciorarse de recibir el mejor precio y calidad y una entrega oportuna.
El uso de Internet en las compras (denominado abastecimiento electrnico) aumenta en popularidad. Un estudio basado
en las respuestas de empresas estadounidenses y europeas descubri que las empresas que usan el abastecimiento
electrnico negocian con los proveedores una reduccin del 14.3 por ciento en los costos de bienes y servicios, ya que
recortan los ciclos de abastecimiento a la mitad, se disminuyen los costos administrativos del abastecimiento en 60 por
ciento y por otro lado acortan los ciclos de abastecimiento de 10 a 15 por ciento.
MANEJO DE INVENTARIO
Una empresa debe manejar el flujo y el almacenamiento del inventario, tanto si decide abastecerse dentro o fuera de la
empresa como si desea hacerla de fuentes domsticas o extranjeras. Esto cierto para las materias primas y partes
suministradas por proveedores, el trabajo en proceso y el inventario de productos terminados dentro de la fbrica, y los
productos terminados almacenados en un centro de distribucin, como la bodega europea centralizada de Samsonite.
Si la empresa recibe las partes de diversos proveedores de todo el mundo, la distancia, el tiempo y la incertidumbre del
ambiente poltico y econmico internacional puede dificultar a los gerentes determinar los sitios de reorganizacin
correctos para el proceso de manufactura. Por ejemplo, en octubre de 2002, los puertos de la costa occidental de
Estados Unidos cerraron durante 10 das debido a una disputa laboral. Este acontecimiento estremeci las cadenas de

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1 5 6

abasto global de muchas empresas. Playmates Toys Inc., la subsidiaria estadounidense de una empresa de Hong Kong,
retras su programa de entregas 14 das debido al paro. Barcos llenos de su inventario de Navidad (desde muecos de
Disney, figuras de los Simpson y juguetes Water Babies) hacan fila en el mar. El paro perjudic a Playmates Toys en su
da de mayor venta en el ao (el da siguiente al da de Accin de Gracias), cuando genera el 45 por ciento de sus
utilidades. Playmates Toys y cientos de otras empresas encontraron rutas alternativas para enviarle a sus clientes los
productos, como costosos fletes areos y envos a la costa oriental. Como seal Wall Street Journal, "el paro de los
puertos ofrece un ejemplo claro de la fragilidad de la cadena de abasto global moderna. Incluso un pequeo problema en
el flujo normalmente suave de los bienes puede afectar los trabajos de las fbricas que estn a medio mundo de
distancia y stas pueden requerir semanas para corregirlos"
Sistemas justo a tiempo
En el captulo 8, mencionamos brevemente los sistemas de inventario justo a tiempo como una razn para que las
empresas duden al decidir si recurren a proveedores extranjeros para abastecerse de partes. "El sistema JAT se
concentra en reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo en el proceso de produccin para mejorarlo continuamente,
adems de incrementar la calidad del producto o servicio". El sistema JAT lleva las materias primas, las partes y los
componentes "justo a tiempo" al comprador para su uso, ahorrando a las empresas el costo de almacenar grandes
inventarios. Esto es lo que Dell esperaba lograr en su fbrica irlandesa, es decir, que las partes se entregaran justo en el
momento en que deban entrar al proceso de produccin y despus llegar a las puertas de los consumidores tan pronto
como se ensamblaran las computadoras. Sin embargo, el uso del sistema JAT implica que las partes deben tener pocos
defectos y llegar a tiempo. Por este motivo, las empresas necesitan desarrollar relaciones slidas con sus proveedores,
para garantizar una calidad y tiempos de entrega adecuados si desean que el sistema justo a tiempo funcione.
El abastecimiento extranjero puede originar grandes riesgos para las empresas que usan el sistema JAT, porque las
interrupciones de la lnea de suministro pueden causar estragos. Muchas minoristas experimentaron esto directamente,
segn lo describimos anteriormente en el ejemplo del cierre portuario de la costa occidental de Estados Unidos. Las
empresas extranjeras se estn volviendo expertas en cumplir los requisitos del sistema JAT (como los barcos que toman
dos semanas en atravesar el Pacfico y llegan una hora antes de lo programado, y las fbricas que pueden surtir con
mayor facilidad pedidos pequeos). No obstante, debido nicamente a las distancias, la cadena de abasto est expuesta
a ms problemas y retrasos. Empresas, como Toyota, que han establecido instalaciones de manufactura y ensamblaje
en el extranjero para dar servicio a los mercados locales, han obligado prcticamente a sus proveedores domsticos de
partes a desplazarse tambin al extranjero para que Toyota contine con la manufactura JAT. sta es la razn por la que
muchos proveedores de partes japoneses, como DENSO, un proveedor importante de Toyota, se han desplazado a
Estados Unidos y Mxico para estar cerca de sus clientes principales (ver el caso de la pgina 559).
La estrategia de manejo de inventario de una empresa, sobre todo en cuanto a los tamaos de las existencias y as se
usar o no el sistema JAT, determina la frecuencia de los envos requeridos. Cuanto menos frecuente sea la entrega,
mayor ser la necesidad de almacenar inventario en alguna parte. Como el sistema JAT requiere una entrega justo
cuando el inventario se usar, es necesario hacer algunas concesiones para los pedidos de proveedores extranjeros. En
ocasiones, eso implica ajustar el tiempo de llegada de los productos a unos cuantos das de su uso, ms que a algunas
horas. Kawasaki Motors Corp., de Estados Unidos, mantiene un inventario mnimo de tres das de partes que vienen
desde Japn, con un inventario promedio de cinco das.
La calidad del inventario es importante, porque un inventario con muchos defectos crear problemas para el sistema JAT.
Si el comprador tiene que adquirir ms inventario debido a los defectos esperados, no slo habr desperdicio, sino
tambin costos de mantenimiento ms altos. Nike contrata la manufactura de zapatos a China, pero tambin tiene un
equipo Nike a la mano en las fbricas de China para garantizar una manufactura de excelente calidad. La distancia

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geogrfica entre el comprador y el proveedor, los idiomas distintos y las diferencias culturales pueden aumentar el tiempo
que se requiere para entrenar a los proveedores sobre la manera de abastecer productos de excelente calidad.
Generalmente, el sistema JAT implica el abastecimiento exclusivo de partes especficas para hacer que el proveedor se
comprometa con la entrega y los requisitos de calidad estrictos que son inherentes al sistema JAT. Sin embargo, si el
proveedor exclusivo es un proveedor extranjero, sera demasiado riesgoso tener slo uno. Esto significa que debe
desarrollar a mltiples proveedores y por lo menos uno de ellos puede ser un proveedor extranjero. El problema es que el
uso de proveedores mltiples puede impedir al comprador obtener del proveedor un precio por volumen. Una estrategia
es que los compradores usen un solo proveedor para todos los insumos, con excepcin de los insumos crticos.
Entonces, es mejor desarrollar proveedores secundarios slidos.
Zonas de comercio exterior
En aos recientes, las zonas de comercio exterior (ZCE) se han vuelto ms populares como un paso intermedio en el
proceso entre la importacin y el uso final. Las ZCE son reas en las que la mercanca domstica e importada se puede
almacenar, inspeccionar y manufacturar sin pasar por los procedimientos aduanales formales hasta que los productos
salgan de las zonas. Las ZCE tienen el objetivo de alentar a las empresas a ubicarse en el pas, permitindoles diferir,
pagar menos o evitar los aranceles. A veces, el inventario se almacena en una ZCE hasta que se usa para su
manufactura domstica. Como se observ anteriormente, uno de los problemas del JAT es la longitud de la lnea de
suministro cuando depende del abastecimiento global, quiz obligando al comprador o proveedor almacenar inventario
en algn otro lado hasta que se requiera en el proceso de manufactura. Un sitio para almacenar inventario es una
bodega ubicada en una ZCE.
Las ZCE se dividen en zonas de propsito general y subzonas. Una zona, de propsito general se establece
generalmente cerca de un puerto de entrada, como un puerto martimo, un cruce fronterizo o un aeropuerto, y
generalmente consiste en una instalacin de distribucin o un parque industrial. Comnmente, una subzona est
separada fsicamente de una zona de propsito general, pero est bajo la misma estructura administrativa. Desde 1982,
el mayor crecimiento de las ZCE ha sido de las subzonas ms que de las zonas de propsito general, porque las
empresas han tratado de diferir los aranceles de partes abastecidas en el extranjero hasta que se usen en el proceso de
produccin. Por ejemplo, el mayor crecimiento de las subzonas en Estados Unidos ha sido en la industria automotriz,
especialmente en el Medio Oeste. La actividad de las subzonas se disemina a otras industrias, sobre todo las de
astilleros, productos farmacuticos y aparatos electrodomsticos, y se orienta cada vez ms hacia la manufactura y el
ensamblaje de lo que originalmente se previ.
Las ZCE se usan a nivel mundial. En Japn, se estn estableciendo para beneficiar a las empresas extranjeras que
exportan productos a ese pas. Las zonas japonesas sirven como bodegas e instalaciones de reempaque donde las
empresas pueden exhibir los bienes de consumo para mostrados a los compradores japoneses.
En Estados Unidos, 50 estados tienen proyectos de ZCE, se manejan 240,000 millones de dlares al ao en mercanca
en las ZCE y 15,000 millones de dlares se exportan desde estas zonas anualmente. 50 Las ZCE de Estados Unidos se
han usado principalmente como un medio para proporcionar mayor flexibilidad en cuanto al momento y la manera de
pagar los aranceles aduanales. Sin embargo, su uso en el negocio de las exportaciones se ha expandido. Las
exportaciones para las que se usan estas ZCE pertenecen a una de las siguientes categoras:


Productos extranjeros enviados a travs de zonas estadounidenses a otros pases.

Productos extranjeros procesados en zonas estadounidenses y despus enviados al extranjero. Productos


extranjeros procesados o ensamblados en zonas estadounidenses con algunos materiales y componentes
domsticos, y despus reexportados.

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Productos producidos con un contenido totalmente extranjero en zonas estadounidenses y despus


exportados.

Productos domsticos enviados a una zona estadounidense para alcanzar un nivel de exportacin antes de su
exportacin real.

Redes de transporte
Para una empresa, el transporte de bienes en un contexto internacional es muy complicado en cuanto a la
documentacin, la seleccin de la empresa de transporte (areo o martimo) y la decisin de establecer su propio
departamento de transporte o utilizar el abastecimiento externo de un intermediario. El transporte es uno de los
elementos clave del sistema logstico. La clave es vincular a los proveedores y fabricantes por un lado, y a los fabricantes
y consumidores finales por el otro. Al mismo tiempo, la empresa debe determinar cul ser su configuracin de
almacenamiento. Por ejemplo, McDonald's proporciona alimentos a sus franquicias de todo el mundo. Posee bodegas en
diferentes pases para dar servicio a distintas reas geogrficas. En el caso de Samsonite, no haba ninguna dificultad
con los asuntos relacionados con el transporte y el almacenamiento desde los proveedores hasta las fbricas de
Samsonite, pero el transporte de los bienes desde las fbricas hasta los detallistas era un problema importante.
Los intermediarios son un elemento esencial en las redes de transporte. Por ejemplo, Emery Worldwide es una divisin
del grupo Menlo Worldwide, una empresa especializada en dar soluciones de transporte y logstica a las empresas. Es
una empresa de transporte integrada con un valor de 2,900 millones de dlares que proporciona transporte areo y
martimo de embarques, manejo de logstica, corretaje aduanal y servicios expeditos a clientes de manufactura, industriales, de menudeo y gubernamentales. Con sede en Redwood City, California, Emery proporciona servicio a 200 pases a
travs de una red de ms de 600 centros de servicio y agencias en todo el mundo. Uno de los clientes de Emery es
lomega, la empresa de San Diego, California que manufactura la unidad Zip, una solucin de almacenamiento de datos
que ayuda a proteger, asegurar, capturar y compartir informacin digital. lomega estableci un acuerdo con Emery para
usar los servicios de transporte de embarques y las instalaciones de almacenamiento de esta empresa en Singapur, con
el fin de almacenar inventario y abastecer con productos terminados a sus clientes de toda Asia. lomega disea el
producto en sus instalaciones de San Diego y Utah y subcontrata partes fabricadas por proveedores de este continente.
Por lo general, las partes que Iomega utiliza son pequeas y estn hechas principalmente de plstico y metal. Algunas
partes son abastecidas por ms de un proveedor. Emery maneja el envo de partes desde los proveedores hasta el
centro de distribucin en Singapur. Una seccin del centro de distribucin est dedicada a los productos de lomega. En
esta seccin hay una lnea de montaje en la que el personal de lomega, que en su mayora son llevados a Singapur
desde Sri Lanka como trabajadores invitados, se dedica a "recoger y empacar", una operacin de ensamblaje en la que
recogen las partes que pasan por una banda transportadora y las empacan para los clientes. Despus, Emery empaca y
almacena los productos finales hasta que son enviados por camin al Centro de Flete Areo del Aeropuerto de Changi
para transportarlos por avin, camin o barco a los clientes asiticos. En este ejemplo, usted puede ver todos los
elementos de las redes de transporte que son esenciales en la logstica internacional.
Singapur tiene uno de los puertos ms grandes del mundo para contenedores. La mayora de los bienes se transportan
internacionalmente por este medio. Los productos se cargan en contenedores y se envan a los puertos por ferrocarril o
camin. Despus, se envan al extranjero por flete areo o martimo. La empresa de transporte, como Emery, puede
llenar un contenedor nicamente con los productos de la empresa, o compartir el espacio con los de otra.
El manejo de la logstica en el que participan empresas como Emery es muy detallado y requiere la habilidad para reunir,
rastrear y procesar grandes cantidades de informacin. Para ser eficaces, las empresas dedicadas a la logstica deben
implantar tecnologas clave, incluyendo tecnologas de las comunicaciones, sistemas de rastreo por satlite, aplicaciones
de cdigos de barra y sistemas automatizados para manejo de materiales. Emery emplea todas estas tecnologas en sus
instalaciones de Singapur para ayudar a las empresas como Iomega a enviar sus productos a todo el mundo.

UNIDAD

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10

10. LA COMERCIALIZACIN DEL


PRODUCTO

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PROMOCIN DE

An cuando Intel Corp., es el fabricante de chips de computadora ms grande

PRODUCTOS

empresa. Al fin y al cabo, Intel es, primero y ante todo, un negocio orientado a la

del mundo, el consumidor promedio podra no estar familiarizado con la


mercadotecnia. Vende chips a fabricantes como Compaq, Dell e IBM, quienes

los usan en las computadoras que venden bajo su propia marca. Sin embargo, al gastar cientos de millones de dlares
en publicidad para el consumidor, Intel ha creado con xito una amplia percepcin del consumidor, tanto de s misma
como de su producto estrella, el poderoso chip Pentium. Al impulsar el mensaje de "Intel Inside" (Intel dentro) el anuncio
ha sido diseado para persuadir a los compradores de computadoras personales de que busquen modelos que
contengan microprocesadoras Intel. Como un observador de la industria seala, la campaa "Intel Inside" ha
transformado a Intel de un "productor de chips poco conocido, en un nombre de marca de liga mayor".
En el otoo de 1994, sin embargo, Intel enfrent una crisis cuando un profesor universitario descubri en el chip Pentium
un defecto que poda llevar a errores computacionales. Cuando Thomas Nicely llam a Intel y pidi un chip de remplazo,
su solicitud fue rechazada. Intel reconoci que Pentium tena una falla, pero insista en que producira un error de
cmputo slo una vez cada 27 000 aos. Un frustrado Nicely expres su insatisfaccin a travs de Internet. La noticia
acerca de la falla de Pentium - y la respuesta de Intel se difundi rpidamente. Ms an, result que Intel saba de la falla
de Pentium desde haca meses, pero no hizo declaracin pblica alguna a pesar de que las ventas continuaban. Andrew
Grove, director ejecutivo de Intel, emiti finalmente una disculpa pblica por Internet el 27 de noviembre de 1994.
Sealando que "ningn chip es perfecto", Grove ofreci remplazar los chips defectuosos, -pero slo si los clientes
asuman la obligacin de demostrar que usaban sus computadoras para desarrollar clculos matemticos complejos.
Lejos de calmar la creciente controversia, la respuesta de Grove pareci a muchas personas una arrogancia.
La historia tom un nuevo rumbo el 12 de diciembre, cuando IBM anunci que de inmediato dejara de embarcar modelos
PC que contenan chips Pentium -nueve en total -. El motivo: IBM afirmaba que las posibilidades de errores de clculo
eran mucho ms altas que las que Intel haba estimado. Un ejecutivo de IBM resumi la posicin de su compaa en
trminos simples: "Si usted se siente incmodo con lo que est embarcando por una cuestin de calidad, debe hacer lo
que es correcto para el cliente." Es cierto que algunos observadores de la industria sospechaban que la accin de IBM
tena menos que ver con cuidar a sus clientes que con explotar una oportunidad para promover su propio PowerPC chip,
un microprocesador diseado para competir frente a frente con Pentium.
Conforme los problemas de relaciones pblicas de Intel crecan, la temporada de compras navideas de 1994 entr en
pleno apogeo. Para poder hacer frente a las preguntas de los consumidores acerca de Pentium, Gateway 2000 y otros
fabricantes de computadoras se vieron obligados a agregar turnos en sus servicios de telemercadeo y apoyo tcnico
telefnico. Un funcionario de una importante empresa distribuidora de computadoras, predijo que la confusin en el
mercado hara inevitable que las ventas de computadoras basadas en Pentium lo resintieran. "Las personas no tienen
tiempo para investigar o comprender los defectos de un producto", dijo. "Solamente ven algo malo en l y ya no quieren
saber nada." "No estoy seguro de que la falla sea el problema", coment otro analista de la industria, quien consider que
el principal dolor de cabeza de Intel se origin en otra parte: "Creo que la forma como manejaron el asunto puede tener
un impacto negativo". Otros observadores advirtieron sobre el dao potencial a largo plazo: "Desde un punto de vista de
las relaciones pblicas", sugiri un profesional de este campo, "el tren parti de la estacin y se est saliendo del control
de Intel."
El 21 de diciembre, Intel finalmente tom la medida que los expertos en administracin de crisis recomendaban desde
que surgi la controversia. El director Grove anunci que Intel proporcionara un chip Pentium actualizado "a cualquier
propietario que lo solicite, libre de cargo durante la vida de su computadora". Ms an, hizo su ofrecimiento de manera
dramtica: en anuncios de pgina entera en el Wall Street Joumal y otros peridicos. Los expertos estiman que para

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febrero de 1995 entre 4 y 5 millones de chip s defectuosos haban sido despachados. El satisfacer todas las solicitudes
de los clientes podra representar un costo de mil millones de dlares para Intel. La mayora de los expertos estn de
acuerdo en que el costo hubiera sido significativamente inferior si Intel hubiese asumido otro enfoque: a saber, lanzar un
inmediato llamado de regreso de Pentium a la fbrica, en conjuncin con un anuncio diseado para sealar con precisin
por qu la mayora de los usuarios de computadoras no necesitaban los nuevos chips. Al reflexionar sobre el costoso
error de relaciones pblicas de Intel, Grove reconoci que quiz "tenemos que aprender algunas habilidades que son
como una segunda naturaleza para otros".
No es ningn secreto para alguien que ve televisin, lee revistas o hasta estudia el panorama urbano, que los negocios
dependen de la publicidad y otras tcnicas en la batalla por atraer la atencin de los clientes y retener su lealtad. En
muchos negocios, las promociones pueden ser la clave para establecer un nuevo producto o mantener un producto ya
establecido ante la mirada pblica. Como demuestra el incidente Pentium, las promociones tambin deben ser utilizadas
de manera adecuada cuando una empresa enfrenta una crisis. Al concentrarse en los objetivos de aprendizaje de este
captulo, usted se familiarizar con los diversos enfoques de la estrategia promocional y comprender mejor cundo y por
qu las empresas eligen estrategias y herramientas particulares. Despus de leer este captulo, usted deber ser capaz
de:
-

Identificar los objetivos importantes de la promocin y analizar las consideraciones involucradas en la

Analizar las estrategias publicitarias ms importantes y describir los medios publicitarios clave.

Delinear las tareas incluidas en las ventas personales y enlistar los pasos del proceso de ventas

Describir los diversos tipos de promociones de ventas.

Describir el desarrollo de estrategias promocionales internacionales.

Demostrar cmo las empresas pequeas usan actividades promocionales.

seleccin de una mezcla promocional.

personales.

La importancia
importancia de la promocin
promocin
Empecemos por ver la manera como una empresa bien conocida respondi a amenazas a su entorno de mercadotecnia:


Durante aos, Burger King haba declinado seguir a McDonald's y Wendy's, los lderes de la industria en la introduccin de
productos con descuento como "comidas de valor". Como muchos dueos de franquicias, BK teman que el otorgar descuentos
recortara sus mrgenes de utilidad. Pero las utilidades languidecan de todas maneras y en octubre de 1993, el nuevo director
general, James B. Adamson, introdujo el "men de valor" que ofrece especialidades para el desayuno, el almuerzo y la cena
por 99, 1.99 y 2.99 dlares. Tambin inform a la agencia de publicidad de la compaa que colocaba la cuenta en situacin de
revisin y que buscaba una nueva campaa para remplazar los anuncios de "BK Tee Vee" modelados por MTV, que haban
alejado a antiguos clientes fieles. Finalmente, Adamson hizo una nueva distribucin de los gastos de publicidad de BK: en tanto
que la compaa acostumbraba gastar alrededor de 180 millones de dlares de su presupuesto anual de mercadotecnia -250
millones de dlares- en anuncios de televisin y radio, Adamson redujo la cantidad en 40% y asign el resto a descuentos
nacionales y promociones de mercados locales.

Burger King percibi que sus problemas estaban en su mezcla de comunicaciones -el mensaje total que enviaba a los
consumidores acerca de su producto -. En particular, la compaa reaccion a presiones de la competencia al ajustar sus
prcticas promocionales, dependiendo menos de la publicidad y ms de dos elementos adicionales de la estrategia de
mercadotecnia: precios y promociones de ventas.
Como sealamos en el captulo 15, la promocin es cualquier tcnica diseada para vender un producto. Como parte de
las mezclas de comunicaciones diseadas para los productos, las tcnicas promocionales -en especial la publicidad debe comunicar los usos, caractersticas y beneficios de los productos. Las promociones de ventas, sin embargo,
tambin incluyen varios programas que dan un valor adicional ms all de los beneficios inherentes en el producto. Es

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agradable, por ejemplo, obtener un producto de alta calidad a un precio razonable, pero es todava mejor cuando el
vendedor ofrece, digamos, una devolucin en efectivo o un paquete de descuento con "un 20% adicional GRATIS". Al
promover productos, entonces, el personal de mercadotecnia cuenta con una amplia gama de herramientas a su
disposicin.
En este captulo veremos los diferentes objetivos y enfoques de la promocin.
Demostraremos cundo y por qu las compaas usan estrategias y herramientas particulares y luego describiremos los
problemas promocionales especiales que enfrentan las empresas tanto internacionales como pequeas. Primero, sin
embargo, explicaremos los dos valores generales que se busca obtener de cualquier actividad promociona!, sin tomar en
cuenta la estrategia o las herramientas particulares utilizadas: comunicacin de informacin y creacin de intercambios
ms satisfactorios.

Valores de informacin
informacin e intercambio
En los sistemas de mercado libre, una empresa utiliza los mtodos promocionales para comunicar informacin acerca de
s mismo y de sus productos a los consumidores, compradores industriales, o ambos. El propsito, por supuesto, es
influir en las decisiones de compra. Desde un punto de vista de informacin, las promociones buscan lograr cuatro
objetivos con los clientes potenciales:
-

Hacerlos conscientes de los productos

Hacerlos conocedores de los productos

Persuadirlos de que los productos les agraden

Convencerlos de comprar los productos

En trminos de relacin de intercambio, la compaa espera que las promociones de mercadotecnia hagan su producto
ms atractivo. El comprador, por lo tanto, gana ms del intercambio (un producto ms atractivo), al igual que el vendedor
(ms ventas unitarias o precios ms altos).
Las promociones de xito, entonces, proporcionan comunicaciones acerca del producto y crean intercambios que
satisfacen los objetivos tanto del cliente como de la organizacin. No obstante, al mismo tiempo, como las promociones
son costosas, la eleccin de la mejor mezcla promocional se vuelve crtica. El programa promocional, entonces, ya sea
en la etapa de introduccin (promover la percepcin de un nuevo producto) o en la etapa de madurez (promover los
beneficios y la lealtad de los clientes a la marca), puede determinar el xito o fracaso de cualquier negocio o producto.
Objetivos, estrategias y herramientas promocionales
Al desarrollar un plan promocional, el personal de mercadotecnia debe considerar los objetivos promocionales bsicos de
la empresa y luego desarrollar estrategias promocionales para lograrlos. Para poner en prctica sus estrategias, debe
escoger entre varias herramientas promocionales -herramientas que pueden usarse solas o en combinacin con las
dems-o En la actualidad, muchos de los mejores especialistas en mercadotecnia buscan lo que es conocido como
comunicaciones integradas de mercadotecnia: programas que controlan todos sus mensajes a los clientes al coordinar el
total de sus comunicaciones, incluyendo actividades promocionales. La figura 17.1 muestra las relaciones entre los
canales ms importantes para enviar estos mensajes: objetivos, estrategias y mezclas promocionales.
Objetivos promocionales
promocionales
Obviamente, el objetivo final de cualquier promocin es incrementar las ventas. Adicionalmente, sin embargo, como
tambin nos muestra la figura 17.1, el personal de mercadotecnia puede usar la promocin para comunicar informacin,

posicionar los productos, agregar valor y controlar el volumen de ventas.

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Comunicar informacin.
informacin. La promocin es efectiva para comunicar informacin de una persona u organizacin, a otra. Los
consumidores, por supuesto, no pueden comprar productos a menos que hayan sido informados de su existencia. As, la
informacin puede avisar a los clientes que un producto existe o ensearles sus caractersticas. Por ejemplo, poco
despus de las festividades de ao nuevo, un aviso de Physicians' Weight Loss Centers, en USA Today no slo anuncia
la disponibilidad del programa, sino que ensea tambin al pblico sus ventajas para la salud sobre las dietas. La
informacin puede ser comunicada por escrito (en peridicos y revistas), verbalmente (en persona o por telfono), o
visualmente (por televisin, carteritas de fsforos o anuncios espectaculares). Actualmente, de hecho, la comunicacin
de la informacin acerca de los bienes o servicios de una compaa es tan importante que los elementos de
mercadotecnia tratan de colocarla en cualquier parte donde los consumidores pueden encontrarla. Los expertos estiman

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

MEZCLA

Promocionales

Promocionales

Promocional

Alternativas

Elementos del Plan

que el consumidor promedio est en contacto con unas 1 500 piezas de informacin promocional cada da.

Buscar comunicacin
de la informacin?
y/ o
Buscar
posicionamiento del
producto?
y/ o
Buscar agregar valor?
y/ o
Buscar controlar el
volumen de ventas?

Usar una estrategia


de empujar?
y/o
Usar una estrategia
de jalar?

Usar publicidad?
y/o
Usar ventas
personales?
y/o
Usar promocionales
de ventas?
y/o
Usar publicidad?

FIGURA 17.1 DESARROLLAR EL PLAN NACIONAL


Posicionamiento
Posicionamiento de productos Como vimos en el captulo 15, el posicionamiento es el proceso de establecer una imagen
de producto fcilmente identificable en la mente de los consumidores. Posicionar un producto es difcil porque la
compaa trata de llamar la atencin de un segmento especfico del mercado ms que del mercado como un todo. Por lo
tanto, en primer trmino debe identificar qu segmentos es probable que adquieran sus productos y quines son sus
competidores. Slo entonces puede dirigir su estrategia para diferenciar su producto del de la competencia, mientras
sigue atrayendo al pblico que constituye su objetivo.
Consideremos el mercado de los tintes para el cabello de las damas. Clairol promueve productos dirigidos a diferentes
porciones de este mercado. Para quienes tienen canas, ofrece Silk y Silver, destinado a mujeres que quieren conservar
su cabello gris, y Loving Care para aquellas que quieren cubrirlo. Nice and Easy est dirigido a la mujer ocupada que
quiere cambiar su color por completo. Las promociones Ultresse presentan a la actriz Linda Evans tal como en la serie de
televisin Dynasty, que fij su imagen como un smbolo de elegante belleza -precisamente la imagen que Clairol buscaba
para desafiar a L'Oral en el extremo de lujo del mercado.
Valor agregado Los clientes conscientes del valor obtienen beneficios cuando la mezcla promocional cambia y cuando
comunica productos de valor incrementado. Un poco antes vimos en el captulo, por ejemplo, cmo Burger King cambi
su mezcla promocional al recortar los dlares de publicidad y us esos fondos para otorgar descuentos a los clientes. De
igual manera, en 1991 y 1992, Compaq Computer contraatac una presin creciente de sus competidores de bajo precio
con la introduccin de sus propias computadoras de escritorio de bajo precio con capacidades crecientes. Al norte del
estado de Nueva York, Lawless Container Corp., cuyos clientes son empresas que adquieren cajas de cartn y material

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de empaque, ha trasladado su nfasis hacia ciertos servicios nicos -trminos de crdito especiales, almacenamiento y
tiempos de entregas- que son apreciados por clientes individuales. Como los nuevos descuentos de BK y las nuevas
computadoras de Compaq, los nuevos servicios de Lawless agregan un mayor valor por cada dlar.
Adems del valor agregado, sin embargo, la promocin es ante todo el medio principal para establecer el valor percibido
de un producto. Significa crear comunicaciones y dirigirlas a clientes conscientes del valor. Hagan llamados emocionales
o no, por lo tanto, las promociones publicitarias efectivas tambin son claras y apegadas a los hechos. Los clientes, por
ejemplo, deben recibir informacin sobre las caractersticas que agregan valor --digamos, garantas, contratos de
reparacin y servicio despus de la compra- por las cuales un producto proporciona un mayor valor que el de sus
competidores. Lexus, por ejemplo, se siente orgulloso de agregar valor al proporcionar un trato superior a los clientes.
Los representantes de ventas no son insistentes, solcitos, ni atosigan a los compradores en las salas de exhibicin. Los
dos primeros trabajos de mantenimiento programados son gratuitos. Los clientes que esperan pueden usar oficinas,
escritorios o telfonos y pueden tomar autos prestados o hacer que los lleven a su destino. "Tratamos de hacerle difcil el
irse, -explica George Borst, su gerente general-o Cuando usted compra un Lexus, no compra un producto. Compra un
paquete de lujo."
Control del volumen de ventas Muchas compaas, como las tarjetas Hallmark, experimentan patrones de ventas por
temporada. Al incrementar las actividades promocionales en los periodos bajos, estas compaas pueden lograr un
volumen de ventas ms estable a lo largo del ao. De esta manera, pueden mantener sus sistemas de produccin y
distribucin funcionando de manera uniforme. Las promociones pueden hasta convertir las temporadas bajas en periodos
de ventas altas. Por ejemplo, las compaas de tarjetas de felicitacin junto con floreras han hecho mucho para
promover el da de los Abuelos. El resultado ha sido una demanda creciente de tarjetas y flores por parte de los
consumidores en medio de lo que antes fuera una temporada baja para ambas industrias.

Estrategias promocionales
Una vez que sus principales objetivos de mercadotecnia estn claros, una compaa debe desarrollar una estrategia
promocional para alcanzarlos. Consideremos la relacin entre los objetivos de mercadotecnia y la estrategia actual en el
siguiente caso:


Como vimos al principio del captulo 16, Procter & Gamble anunci en el verano de 1993 planes para reducir sus precios hasta
en un 15%, en artculos principales como son detergentes de lavandera y paales desechables. La estrategia estaba dirigida
tanto a las marcas de etiqueta privada como a los competidores importantes con nombre de marca, y fue de la mano con una
reduccin significativa de las actividades promocionales. Mientras, competidores como Kimberly-Clark, Unilever y ColgatePalmolive respondieron mediante el gasto de ms dinero en promociones especiales para los consumidores y, en especial,
para los comerciantes minoristas. Vendedores tales como Rite Aid Corp., y Dug Emporium Inc., aprovecharon la oportunidad
para utilizar promociones para bajar los precios y mover marcas de menor venta. Fabricantes de esas marcas tales como Dial
Corp., --cuyos detergentes Purex y Mule Team Borax van detrs de lderes del mercado como son los Tide y Cheer de P&Gtambin empezaron a redistribuir sus recursos de mercadotecnia, ofreciendo ms descuentos mediante cupones y otras
promociones.

En este caso, en tanto que los objetivos de P&G dictaban primeramente una estrategia de jalar, la respuesta de sus
competidores y muchos vendedores al menudeo reflejaron la eleccin de una estrategia de empujar:
Una estrategia de jalar se disea para llamar la atencin directa de los clientes que exigirn los productos a los
detallistas. stos a su vez, exigirn el producto a los mayoristas. Al publicar una novela de Stephen King, por ejemplo,
Doubleday dirige sus promociones a los aficionados a las historias de horror. Si la librera no tiene el libro en existencia,
las solicitudes de los lectores le harn ordenar ejemplares de Doubleday.
Al usar una estrategia de empujar, una empresa promueve sus productos con agresividad ante mayoristas y detallistas,
quienes a su vez convencen a los clientes de comprar. Brunswick Corp., por ejemplo, emplea una estrategia de empuje

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1 6 5

para promover sus botes Bayliner, al dirigir sus promociones a los distribuidores y persuadirlos de ordenar mayores
inventarios. As, los distribuidores son responsables de estimular la demanda entre los clientes en sus respectivos
distritos.
Muchas empresas grandes utilizan por supuesto, una combinacin de estrategias de jalar y de empujar. Por ejemplo,
General Foods emplea la publicidad para crear demanda del consumidor (jalar) por sus cereales. Al mismo tiempo,

empuja a mayoristas y vendedores al menudeo a tenerlos en existencia.


La mezcla promocional
Como sealamos en el captulo 15, existen cuatro tipos de herramientas promocionales: publicidad, ventas personales,

promociones de venta, y propaganda y relaciones pblicas. La mejor combinacin de estas herramientas -esto es, la
mejor mezcla promocional- depende de los fabricantes. El producto de la compaa, los costos de distintas herramientas
y las caractersticas del pblico objetivo, son todos importantes. Una vez que hayamos analizado estos tres factores
clave para determinar la mezcla promocional, describiremos dos factores importantes en las decisiones que el personal
de mercadotecnia debe adoptar para desarrollarla: presupuesto y ciclo de vida del producto.
El producto. Obviamente, la naturaleza del producto que se promueve afecta la mezcla promocional en grado muy
importante. Por ejemplo, la publicidad puede llegar a un gran nmero de consumidores muy dispersos. Por tanto, es la
herramienta promocional utilizada por fabricantes de productos de gran demanda, como son anteojos para el sol, radios,
bocadillos y miles ms. Las empresas que introducen nuevos productos tambin favorecen la publicidad, porque llega a
un mayor nmero de personas con gran rapidez y pueden repetir un mensaje muchas veces. Las ventas personales, por
otra parte, son importantes cuando el producto atrae a un pblico muy especfico, por ejemplo, una empresa industrial
que necesita equipo altamente especializado. (Analizaremos las ventas personales con mayor detalle ms adelante en
este captulo.)
Costo de las herramientas. Como la venta personal es una herramienta costosa, resulta ms eficiente en costos en el
mercadeo de bienes de alto precio como son las computadoras en red (para clientes industriales) y en hogares (para los
consumidores). En contraste, la publicidad llega a muchos ms clientes por cada dlar gastado. Naturalmente, una
mezcla promocional que es buena para una empresa podra no serlo para otra. Frito-Lay, por ejemplo, pude darse el lujo
de gastarse millones de dlares en publicidad y promociones para el consumidor con el objeto de promover las papas
fritas "Ruffles" sabor cajun, a nivel nacional. Pero Zapps Potato Chips de Gramercy, Louisiana, el innovador de las papas
fritas con sabor cajun, debe depender de las ventas personales y la propaganda para promover sus cajun Craw- Taters a
nivel local.
El pblico meta: La promocin y el proceso de decisin del comprador.
comprador. Otra consideracin para establecer la mezcla
promocional es igualar la herramienta promocional con la etapa relevante en el proceso de decisin del comprador.
Como sealamos en el captulo 15, este proceso puede ser dividido en cinco pasos:
1.

Los compradores deben reconocer primero la necesidad de hacer una compra. En esta etapa, los vendedores
deben asegurarse de que el comprador est consciente de que sus productos existen. As, la publicidad y la
propaganda, que pueden llegar a un gran nmero de personas con rapidez, son muy importantes.

2.

Los compradores tambin quieren saber ms acerca de los productos disponibles. La publicidad y las ventas
personales son importantes en esta etapa porque ambas pueden ser utilizadas para educar al cliente.

3.

Los compradores evalan y comparan los productos en competencia. Las ventas personales pueden ser vitales
en este punto: los representantes de ventas pueden demostrar la calidad y el desempeo de su producto en
relacin directa con los productos del competidor.

A N T O L O G A

4.

1 6 6

Los compradores deciden sobre productos especficos y los adquieren. La promocin de ventas es efectiva en
esta etapa porque puede dar a los consumidores un incentivo para comprar. Las ventas personales tambin
pueden ayudar al llevar los productos a puntos de compra convenientes.

5.

Por ltimo, los compradores evalan los productos despus de comprados. La publicidad, o hasta las ventas
personales, son utilizadas en ocasiones despus de la venta para recordar al cliente que hicieron una
adquisicin prudente.

La figura 17.2 resume las herramientas promocionales efectivas para cada etapa del proceso de compra del consumidor.
ETAPAS
PROCESO
COMPRA

DEL
DE
DEL

CONSUMIDOR

HERRAMIENTA
PROMOCIONAL
MS EFECTIVA
FIGURA 17.2 EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR Y LA MEZCLA PROMOCIONAL
La decisin de la mezcla
mezcla promocional La eleccin de la mezcla promocional empieza por determinar el presupuesto
promocional -una de las decisiones ms difciles del gerente de mercadotecnia-o El presupuesto especifica cuntos de
los recursos totales de la empresa sern gastados en promocin. Los costos combinados de las ventas personales,
publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas deben caer dentro de la cifra presupuestada. Ms an, los
elementos de la mezcla, colectivamente, deben estar equilibrados si han de tener los efectos deseados en actitudes y
decisiones de compra.
Como vimos en el captulo 16, las estrategias promocionales tambin cambian de una etapa a otra en el ciclo de vida de
un producto. El ciclo de vida, entonces, influye para determinar un equilibrio promocional apropiado. Las presentaciones
de nuevos productos, por ejemplo, pueden requerir costosas promociones de ventas personales concentradas en un
pblico limitado de primeros clientes y distribuidores. Las ventas personales tambin pueden combinarse con correo
directo para introducir la percepcin del producto en un pblico selecto. La etapa de madurez, por otra parte, puede
requerir una publicidad en medios masivos que ponga el acento en las caractersticas de la marca y los precios bajos. La
publicidad puede ser utilizada con las promociones de ventas, por ejemplo, cupones para que los compradores prueben
el producto del vendedor en vez de el del competidor.

1 6 7

A N T O L O G A

$2600
2400

2398

2200
1800

1844

762
Chrysler

Jhonson

762
Johmson &

200

794

Nestl

400

812

AT&T

600

958

Ford

800

1039

PepsiCo

1000

1311

Sears, Roebuck

1200

1539

Phillip Morris

1400

Procter & Gamble

1600

General Motors

Gastos en publicidad (millones)

2000

FIGURA 17.3. PROMOCIONES PUBLICITARIAS POR EMPRESAS NORTEAMERICANAS IMPORTANTES


Promociones publicitarias
La publicidad es una comunicacin pagada no personal utilizada por un patrocinador identificado para informar a un
pblico acerca de un producto. La figura 17.3 muestra los gastos en publicidad erogados por algunas empresas
norteamericanas importantes en 1993. El total del ao fue de 138 mil millones de dlares, -de los cuales, 38 mil millones
fueron erogados por slo 100 empresas.
En esta seccin, empezaremos por describir algunos elementos clave de la estrategia publicitaria. Luego analizaremos
cada uno de los diferentes tipos de medios publicitarios, sealando las ventajas y las limitaciones de cada uno. Tambin
identificaremos tres tipos principales de publicidad, segn el tipo y propsito del producto, y analizaremos algunas de las
formas mediante las cuales el personal de mercadotecnia dirige su publicidad a mercados especficos. Ms adelante
describiremos la campaa publicitaria y el papel de la agencia de publicidad para diseada. Por ltimo, tocaremos
algunos de los puntos clave en la regulacin de la publicidad.

Estrategias publicitarias
Las estrategias publicitarias para un producto dependen con mucha frecuencia de la etapa del ciclo de vida en que se
encuentra el mismo (vase captulo 16). Durante la etapa de introduccin, la publicidad informativa puede ayudar a crear
la percepcin de la compaa y su producto entre los compradores y tambin ayudar a establecer una demanda del
producto. As, cuando se publica un nuevo libro de texto, los instructores reciben anuncios informativos por correo directo
notificndoles el contenido del libro y su disponibilidad.


"ME CONOCE?" Considere el caso de Philips Electronics, una empresa holandesa que es poco conocida en Estados Unidos,
a pesar de comercializar productos que van desde focos hasta el aparato para juegos de video interactivos CD-I. A ltimas fechas, Philips ha adoptado algunas medidas poco acostumbradas para elevar su perfil general en Estados Unidos e incrementar
las ventas del CD-I en particular. En el otoo de 1993, por ejemplo, Philips levant olas al gastar 20 millones de dlares en un
infomercial (anuncio informativo) para instruir a los consumidores acerca del equipo CD-I. Este infomercial en particular fue
inusual debido a que su debut en televisin se present en horario preferente, no muy tarde por la noche, o en fines de
semana. En Filadelfia, por ejemplo, pas al aire en la estacin local de la cadena CBS despus de un juego de bisbol entre

A N T O L O G A

1 6 8

los Piratas y los Phillies. La tctica result: miles de consumidores interesados llamaron a un nmero de larga distancia libre de
cargo para solicitar ms informacin.

En 1994, Philips decidi invertir en otro acontecimiento publicitario especial que tena el potencial para llegar a un pblico
mucho ms amplio que cualquier infomercial. Philips se comprometi en un patrocinio de 20 millones de dlares de la
Copa Mundial de 1994 -el primer torneo de ftbol soccer que se celebrara en Estados Unidos-. Fue una decisin
bastante arriesgada. Algunos observadores dudaban de que los norteamericanos -no muy considerados como
aficionados al soccer profesional- miraran el torneo en nmero suficiente para hacer redituable un patrocinio. "Poco
antes de la Copa Mundial", seal un consultor en publicidad, "existan serias dudas acerca del valor (que los
patrocinadores) obtendran por el poco inters que haba en el acontecimiento."
Bajos ndices de audiencia significaran que pocas personas veran el nombre de los patrocinadores exhibidos en lugar
destacado en los tableros que rodeaban la cancha de juego. Los patrocinadores tambin deban enfrentar el hecho de
que ABC y ESPN no interrumpiran los juegos para transmitir anuncios. Ms bien, los anuncios pasaran al aire slo
durante el medio tiempo y despus de cada juego. Sin embargo, los nombres de los patrocinadores apareceran en
pequeos recuadros en la pantalla alternando con el tiempo transcurrido de cada etapa del juego y el marcador en ese
momento.
A pesar de los impedimentos potenciales, los ejecutivos de Philips saban qu podran ganar con su patrocinio, de una
manera que los otros patrocinadores no lo haran. "El patrocinio", explic Peter Verest, el coordinador de patrocinios
deportivos de Philips, "debe empezar con su problema u oportunidad de mercadotecnia". Como el problema de Philips
era la carencia de percepcin de marca en Estados Unidos, vio la oportunidad de cubrir parte de su compromiso de 20
millones de dlares con la donacin productos Philips en lugar de pagar solamente con dinero. As, la divisin de
iluminacin de la compaa instal luces para estadio Arena Vision en el estadio Soldier Field en ocasin del juego
inaugural entre Alemania y Bolivia en Chicago. Otros productos Philips considerados pagos "en especie" incluyeron
cmaras de televisin y exhibidores de video. Hasta el equipo CD-I tuvo un papel que desempear: cargado con discos
que contenan estadsticas de soccer y datos interesantes, estaba a disposicin en los estadios para que los fanticos lo
usaran en todo el pas. Lo mismo que su infomercial, la aventura de Philips en el ftbol soccer reditu: los ndices de
audiencia por televisin durante la Copa Mundial excedieron las expectativas de la industria, y para principios de 1995,
Philips inform que las ventas del CD-I en 1994 duplicaron casi las del ao anterior.
Conforme los productos se establecen y la competencia crece, las estrategias de publicidad deben cambiar. Durante las
etapas de crecimiento y madurez de un producto, por ejemplo, los comerciantes pueden elegir uno de tres enfoques
comunes:

La publicidad persuasiva busca influir en los consumidores para que compren los productos de la compaa y
no los de sus rivales. Este enfoque normalmente se enfoca en la calidad de los bienes o servicios de la
compaa. Las ms importantes compaas de seguros, como New York Life, usan la publicidad persuasiva
cuando da nfasis a la seguridad de los tenedores de plizas.

Otra estrategia til durante la etapa de madurez es la publicidad comparativ


comparativa,
parativa, en la que dos o ms productos
son comparados directamente; hablando claramente, la meta es robarle ventas a la competencia.

Durante la ltima parte de la etapa de madurez y a lo largo de toda la etapa de declinacin, la publicidad de
recordatorio puede ayudar a mantener el nombre del producto en la mente del consumidor. As, Atari sigue
anunciando juegos de video para el hogar aun cuando la atencin del mercado se ha ido a nuevos
competidores como Nintendo, Sega y Genesis.

A N T O L O G A

1 6 9

Finalmente, cualquiera que sea la etapa del ciclo de vida del producto, las estrategias publicitarias deben considerar la
oportunidad. Debera la organizacin anunciarse a lo largo del ao sobre una base continua, o slo en temporada? Por
ejemplo, en tanto que los bancos comerciales distribuyen sus anuncios de igual manera a lo largo del ao, H&R Block
publica anuncios en un solo momento importante: durante la temporada de presentacin de declaraciones de impuestos.

Medios publicitarios
Existe, por supuesto, otro aspecto de la publicidad: bombardeados con miles de anuncios, los consumidores tienden a
ignorar el grueso de los anuncios que ven o escuchan. Por tanto, el personal de mercadotecnia debe encontrar quines
son sus clientes, qu medios atienden, qu mensajes les llamarn la atencin y cmo pueden capturar la misma. Los
comerciantes usan diversos medios publicitarios, es decir, dispositivos de comunicacin especficos para transmitir el
mensaje de un vendedor a los clientes potenciales. IBM, por ejemplo, utiliza anuncios de televisin para mantener su
nombre fresco en la mente de los consumidores. Sin embargo, utiliza anuncios en peridicos y revistas para instruir a los
consumidores sobre las caractersticas de sus productos, y las publicaciones especializadas para presentar nuevos
programas de software. Los siguientes son los medios publicitarios ms comunes. Cada medio, por supuesto, tiene sus
propias ventajas y desventajas.
Peridicos.
Peridicos.- Los peridicos son el medio de mayor utilizacin: representan aproximadamente 25% de todos los gastos en
publicidad. Como cada mercado local tiene al menos una publicacin diaria, los peridicos proporcionan una cobertura
excelente. Cada da, llegan a ms de 113 millones de adultos estadounidenses.
La ventaja principal de la publicidad en peridicos es su cobertura flexible y rpida: los anuncios pueden cambiar con
facilidad de un da a otro. Sin embargo, los peridicos son desechados despus de un da, en su mayor parte no estn
impresos en color y tienen mala calidad de reproduccin. Ms an, los peridicos no permiten por lo regular que los
anunciantes enfoquen su pblico meta muy bien.
Televisin.
Televisin.- La televisin representa cerca de 22% de los gastos publicitarios. La figura 17.4 muestra los gastos de
publicidad por televisin en cadena de algunas de las ms importantes empresas estadounidenses. Observe, sin
embargo, que en adicin a las cadenas ms importantes, la televisin por cable se convierte rpidamente en un medio de
publicidad importante. Los ingresos de anuncios de televisin por cable han crecido de 58 millones de dlares en 1980 a
2.3 mil millones en 1993 y se proyecta que superen los 3 mil millones para 1995.
Al combinar visin, sonido y movimiento, la televisin apela a un complemento total de los sentidos del televidente.
Adems, la informacin de tipo demogrfico sobre el espectador para un programa en particular, permite a los
anunciantes dirigir su atencin a pblicos especficos. Por ltimo, la televisin llega a mucho ms gente que cualquier
otro medio. Por ejemplo, los juegos recientes del Super Tazn han atrado consistentemente a ms de 40 millones de
hogares y 115 millones de espectadores.
Lamentablemente, el hecho de que haya tantos comerciales en televisin, ocasiona a menudo que los espectadores
confundan los productos. La mayora de las personas, por ejemplo, no puede recordar si un anuncio de neumticos
promova los productos de Firestone, Goodyear o B F. Goodrich. Adems, los espectadores de grabaciones en video
avanzan con frecuencia la cinta ms all de los anuncios en los programas de televisin que han grabado. Como los
"espacios comerciales" tienen una corta duracin (por lo regular de 30 segundos), el impacto del anuncio se pierde si el
espectador no le presta atencin. (La brevedad de los anuncios por televisin tambin hace del medio un mal conducto
para instruir al auditorio acerca de productos complejos,) Por ltimo, la televisin es el medio ms costoso para
anunciarse. Empresas tales como McDonald's, Pepsi, Frito-Lay, Anheuser-Busch y Quaker State ahora pagan alrededor
de un milln de dlares por anuncios de 30 segundos durante el Super Tazn.

1 7 0

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654

600
550
500

224
209

206
Unilever

50

229

AT&T

100

278

McDonalds

150

299

Kellogg

200

310

Jhonson & Jhonson

250

377

Ford

300

PepsiCo

350

454

Phillip Morris

400

General Motors

450
Procter & Gamble

Gastos en anuncios por televisin (millones)

$650

FIGURA 17.4 LOS 10 GRANDES ANUNCIANTES DE LA TV POR CABLE


Correo directo.directo.- Los anuncios por correo directo representan 18% de los gastos en publicidad. El correo directo incluye
volantes y otro tipo de publicidad impresa enviada directamente al hogar o centro de trabajo de los consumidores.
Permite que la compaa seleccione su pblico y personalice su mensaje. Adems, aun cuando muchas personas
desechan el correo chatarra, los anunciantes pueden predecir por anticipado cuntos receptores tomarn en serio un
envo postal: estos individuos tienen un inters mayor en el producto anunciado y ser ms probable que adquieran el
artculo promovido.
Por ltimo, aun cuando el correo directo implica la mayor erogacin por anticipado que una tcnica publicitaria puede
requerir, parece tener la eficacia de costos ms elevada. Muy eficaces han resultado los "ataques por fax" en los que los
anunciantes envan mensajes por "correo" electrnico a travs de las mquinas de fax. Este enfoque normalmente
obtiene ndices de respuesta ms altos que los envos a travs del servicio postal regular o algn servicio de mensajera
privado.
El surgimiento de las listas de direcciones a las que se enva informacin peridicamente por correo y el alto costo de
desarrollarlas han promovido una creciente industria en Estados Unidos: el intercambio y la venta de listas de correo y
datos sobre los consumidores para utilizar en campaas de publicidad por correo directo. Cierto, tales prcticas
presentan un dilema tico para los negocios cuyos clientes resienten que sus nombres y domicilios sean comprados y
vendidos, o que sus mquinas de fax sean enlazadas. Debido a las protestas de los consumidores, muchas empresas
prometen ahora cumplir la solicitud de los clientes de que sus nombres y sus nmeros no sean vendidos.
Radio.Radio.- Alrededor de 7% de los gastos en publicidad son para los anuncios en la radio. Ms de 180 millones de personas
en Estados Unidos escuchan la radio cada da y los anuncios por radio son relativamente baratos. Por ejemplo, un
negocio pequeo en una poblacin del Medio Oeste estadounidense de 100000 habitantes, paga slo alrededor de 20
dlares por un anuncio de radio local de 30 segundos. (Un anuncio por televisin en la misma regin cuesta ms de 250
dlares.) Adems, normalmente las estaciones estn segmentadas en categoras como; rock and roll, country y western,
jazz, programas de comentarios, noticias y programacin religiosa. As, su pblico est segmentado en grandes sectores.
Lamentablemente, los anuncios por radio, como los de televisin, terminan muy rpidamente. Ms an, slo
proporcionan presentaciones de audio y las personas tienden a usar la radio como "fondo" mientras hacen otras cosas.

1 7 1

A N T O L O G A

Revistas.Revistas.- Los anuncios en revistas representan alrededor de 5% de toda la publicidad. La enorme variedad de revistas
proporciona un alto nivel de segmentacin del mercado ya dispuesto. Por ejemplo, la persona que lee Popular

Photography estar probablemente ms interesada en los ltimos lentes especializados de Canon que un suscriptor de la
revista como Gourmet. De igual manera, las empresas de computadoras personales utilizan revistas tales como PC

World y PC para dirigirse a sus clientes potenciales. Pero tambin estn utilizando revistas femeninas del tipo de Working
Woman y Savvy para llegar a clientes potenciales que tal vez no compren revistas de computadoras.
Las revistas tambin permiten espacio suficiente a los anunciantes para presentar informacin detallada sobre sus
productos. Adems, permiten una excelente reproduccin de fotografas y trabajo artstico. Una buena reproduccin no
slo atrae la atencin del comprador, sino que puede tambin convencerlo del valor de un producto. Por ltimo, ya que
las revistas tienen una larga vida y tienden a circular de una persona a otra, los anuncios tienen una exposicin cada vez
mayor. Los anuncios deben ser presentados con mucha anticipacin, sin embargo, y con frecuencia no hay ninguna
garanta sobre la ubicacin que tendr un anuncio dentro de una revista. La mayor parte de las empresas, por ejemplo,
preferiran que sus anuncios aparecieran al principio de la revista o dentro de uno de los artculos principales.
Publicidad en exteriores.exteriores.- La publicidad en exteriores -carteleras, anuncios y publicidad en autobuses, taxis y en el metrointegra alrededor de 1% de la publicidad total. Estos anuncios son relativamente baratos, enfrentan poca competencia
por la atencin del consumidor y estn sujetos a una muy alta exposicin repetitiva. Lamentablemente, presentan una
cantidad muy limitada de informacin y los vendedores tienen poco control de su pblico.
Otros canales de publicidad.publicidad.- Una combinacin de muchos medios adicionales que incluye catlogos, volantes
entregados en la calle, la Seccin amarilla, escritura en el cielo, llamadas telefnicas, acontecimientos especiales y
comunicaciones de puerta en puerta integran el restante 22% del total de la publicidad en Estados Unidos. Cada uno de
estos medios es especializado y lo utilizan de manera selectiva, con frecuencia a nivel local, negocios pequeos,
candidatos a puestos polticos y grupos especiales de inters.
La combinacin de medios que una empresa elige para anunciar sus productos se conoce como su mezcla de medios.
Como la tabla 17.1 sugiere, aun cuando distintas industrias utilizan muy diferentes mezclas, deben depender de una
variedad de medios distintos.

Tabla 1717-1
Mezcla de medios por industria

Industria

Revista

Peridico

Exteriores

Televisin

Radio

Tiendas detallistas

4.2%

61.1%

1.9%

27.8%

5.0%

Materiales
industriales
Seguros y
bienes races
Alimentos

29.3

7.8

0.3

52.8

9.8

11.1
14.9

53.5
0.7

2.2
0.3

29.3
80.5

3.9
3.6

Ropa

50.5

1.8

0.5

45.8

1.4

Tipos de publicidad
Sin tomar en cuenta el medio utilizado, los anuncios en una de las siguientes categoras:

La publicidad de marca.marca.- promueve una marca especfica, por ejemplo zapatos para baloncesto Nike Air
Jordan, pantalones de mezclilla Lee Light BIast Denim y patines con ruedas en lnea Rollerblade. (Una
variacin de la publicidad de marca, la publicidad de producto, promueve un bien o un servicio general como
son la leche o los servicios dentales.)

A N T O L O G A

1 7 2

La publicidad de abogaca promueve una causa particular, un punto de vista o un candidato. Durante el verano
de 1994, por ejemplo, grupos a favor y en contra del plan de cuidado de la salud de la administracin Clinton
publicaron anuncios donde pudieran ser vistos por congresistas indecisos. En tanto que la Asociacin
Norteamericana de Personas Jubiladas (American Association of Retired Persons, AARP) argumentaba que
"cada familia est en riesgo", los Ciudadanos a Favor de una Economa Sana advertan en contra de
incrementos de impuestos, lneas de espera y "Prdida de Capacidad de Eleccin" al seleccionar mdicos.

La publicidad institucional promueve la imagen a largo plazo de una empresa. La Lotera de Nueva York
emprende una campaa de publicidad institucional cuando recuerda a jugadores potenciales: "Hey, usted
nunca sabe." Lo mismo hacen American Express y Anita Roddick, la fundadora de Body Shop cuando aparece
en televisin, no para promover sus productos, sino para asegurar a los clientes de ambas firmas que ella
personalmente "prefiere promover los derechos humanos ... que promover un bao de espuma".

Publicidad para mercados especficos


Los anuncios difieren en su direccin; en otras palabras, los tipos de anuncios utiliza dos por una compaa dependen de
su objetivo de mercado. En mercados de consumo por ejemplo, las tiendas locales concentran habitualmente su
publicidad al menudeo geogrficamente para alentar a los consumidores locales a utilizar la tienda. Los vendedores al
menudeo de mayor tamao, como Sears y J C. Penney, utilizan la publicidad a menudeo para llegar a consumidores
geogrficamente ms dispersos, tanto en nivele locales como nacionales.
Los anuncios tambin son diseados para llegar a un pblico especfico en trminos de su demografa: sexo, edad, nivel
de ingresos u origen tnico. Naturalmente, las decisiones de publicidad en cuanto al tono de un anuncio, el tipo de medio
(digamos, revista frente a televisin) y el vehculo de medio especfico (People frente a Cosmopolitan) son tomadas,
teniendo a grupos meta en mente.


EMPIECEN
DAMAS Y CABALLEROS, EMP
IECEN SU PUBLICIDAD! Qu segmento de mercado incluye a clientes potenciales que
hayan sido considerados meta para vendedores tan diferentes como los son cigarros Winston, Canon, Eastman Kodak, Gillette
y McDonald's? La respuesta: los aficionados de la Asociacin Nacional de Carreras de Autos de Fbrica (NASCAR, por sus
siglas en ingls). La herramienta elegida para llegar a estos consumidores es el patrocinio corporativo tanto a travs de
contribuciones a las bolsas de premios como de una forma de publicidad en exteriores conocida para cualquiera que haya visto
los anuncios corporativos en los Fords y los Chevys y en algunos modelos de fabricacin norteamericana supercargados, en
una vuelta de una carrera NASCAR.
"Los tipos de NASCAR -dice Steven M. Bomstein, director ejecutivo de ESPN- son los vendedores ms brillantes que haya
conocido.
Comprenden a quin tratan de impresionar." Los patrocinios cuestan tanto como 5 millones de dlares, pero los amplios
mercados de objetivo los valen. No slo los aficionados a los autos de produccin normal tienen ingresos sorprendentes, sino
que son en extremo leales a su deporte y a las personas que lo patrocinan. Por ejemplo, 64% dice que es ms probable que
compren productos de un patrocinador NASCAR que los de sus competidores, y 70% informa que siempre, o con frecuencia,
adquieren productos asociados con el deporte, en especial los recuerdos. As, las ventas de mercancas que estaban en un
nivel de 80 millones de dlares en el ao 1988, sobrepasaron los 600 millones en 1994 y podran superar los mil millones de
dlares en 1996.

Los mercados meta para anunciar productos industriales son con frecuencia ms fciles de identificar que aquellos
buscados para los bienes de consumo. La existencia de compradores profesionales, grupos industriales bien definidos y
asociaciones comerciales es, en efecto, la base demogrfica para definir el pblico meta. Para llegar a los agentes
profesionales de compras y a los gerentes de empresas que adquieren materias primas o componentes, las empresas
usan la publicidad industrial. Por ejemplo, American Standard, que elabora muebles de bao y otros artculos de
plomera, se anuncia en Hardware Retailer para convencer a las grandes tiendas de ferretera de ofrecer sus productos.
De igual manera, Chaparral Steel llega a su mercado meta de fabricantes y distribuidores de acero al anunciarse en
ferias comerciales, revistas industriales y correo directo. Finalmente, la ubicacin geogrfica se simplifica en la

A N T O L O G A

1 7 3

mercadotecnia industrial porque el mercado meta profesional tiene un nmero limitado de compradores cuya ubicacin
es bien conocida dentro de la industria.
Sin embargo, estos canales estn cambiando en algunas industrias, en especial en aquellas que experimentan o esperan
un cambio en sus relaciones comprador-vendedor. En la industria farmacutica, por ejemplo, la publicidad directa a los
consumidores -ms que a travs de doctores y farmacuticos- se increment de 48 millones de dlares en 1990 a 190
millones en 1994. Funcionarios de la industria informan que el incremento se debe a una creciente percepcin del
consumidor respecto al cuidado personal de la salud y al deseo de informacin sobre el mismo. "Los dos objetivos de
esta publicidad -explica un investigador de mercado- son informarle sobre el medicamento y alentarlo a consultar con su
mdico acerca del mismo." Como los reglamentos federales exigen que la publicidad de los medicamentos cuya venta es
regulada slo por prescripcin, incluya informacin extensa, los medios impresos han sido los beneficiarios de la mayor
parte del cambio de direccin en cuanto a ingresos publicitarios.

Preparacin de la campaa con una agencia de publicidad


Una campaa de publicidad es la colocacin de anuncios en medios seleccionados para llegar al pblico meta. Incluye
varias actividades que, en conjunto, constituyen un programa para alcanzar un objetivo de mercadotecnia; digamos, la
introduccin de un nuevo producto, o cambiar la imagen de una compaa en la mente del pblico. Por regla general, una
campaa incluye seis pasos:


Identificar el pblico meta

Establecer el presupuesto publicitario

Definir los objetivos de los mensajes publicitarios

Crear los mensajes publicitarios

Seleccionar los medios adecuados

Evaluar la eficacia de la publicidad

Las agencias de publicidad ayudan en el desarrollo de las campaas al proporcionar servicios especializados. Son
empresas independientes que proporcionan parte o todos los servicios publicitarios a sus clientes. La agencia trabaja con
la compaa cliente para determinar el mensaje central de la campaa, crear un contenido de mensaje detallado,
identificar los medios publicitarios y negociar con los medios.
La ventaja que las agencias ofrecen es la experiencia que muchos clientes no poseen entre su propio personalexperiencia para desarrollar temas publicitarios, contenido del mensaje y trabajo de arte, as como la experiencia en la
coordinacin de la produccin de anuncios y en la asesora sobre cuestiones legales relevantes-o En la actualidad, han
surgido agencias cada vez ms especializadas para atender a clientes con metas muy especficas en industrias
especficas o segmentos de mercado. Por ejemplo, Medicus Consumer/D.M.B.&.B., Kallir Phillips Ross y Sudler &
Hennessey, se especializan en mercadotecnia de productos farmacuticos. Burrell Advertising se enfoca en
consumidores afroamericanos para sus clientes, Conhill Advertising en consumidores hispanos.
Como pago por sus servicios, la agencia normalmente recibe un porcentaje -por tradicin, de 15%- del costo de los
medios comprados. Si, por ejemplo, una agencia compra un compromiso de televisin de un milln de dlares para la
campaa de un cliente, recibira 150 000 dlares por sus servicios.


NO TIENE HAMBRE DE UNA CAMPAA PUBLICITARIA EXITOSA? Valen las agencias, el dinero
invertido? Obviamente, casi todo anunciante importante del mundo as lo cree. Esto no siempre significa, sin
embargo, que el curso de las verdaderas relaciones de agencia-cliente siempre funcionan sin problemas.
Regresemos al ejemplo de Burger King. La grfica de la derecha ilustra la participacin en dlares de BK en el
mercado total de comida rpida estadounidense de 1983 a 1993. Las cifras corresponden a algunos puntos
sobresalientes en la historia publicitaria de la compaa:

1 7 4

A N T O L O G A

10
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

"No tiene hambre de Burger King


ahora?"
La campaa "Bsqueda de hierba"
"El mejor alimento para tiempos
de prisa"
"La hacemos como a usted le
gustara hacerla"
"En ocasiones hay que romper las
reglas"
"A su manera, de inmediato"
"Me encanta este lugar"

Dollar Share of the Total Fast Food Market

8
7

4
3
2
1
0

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Tal vez usted recuerda la nmero 7: fue la campaa "BK Tee Vee" modelada por MTV, cuyo xito consisti bsicamente
en alinear a clientes fieles de mayor edad.
Los problemas para la cadena de restaurantes de hamburguesas nmero dos de Estados Unidos eran numerosos. En
primer lugar, Burger King cre alguno de esos problemas por s mismo al tomar una serie de malas decisiones de
producto. Por ejemplo, redujo la calidad de su emparedado Whopper tradicional: un mal empaque y pan y pepinillos ms
baratos lastimaron la imagen de los Whoppers y dieron a los consumidores un motivo para comer en otra parte. Ms an,
desde que fue asediado por recin llegados de bajo costo como Checkers y Rally's, la participacin en el mercado de BK
ha cado un punto porcentual completo. Finalmente, aun cuando el nmero de expendios BK creci un 6.3% en 1993, las
ventas apenas crecieron 1.5 por ciento.
Habiendo tomado las medidas para resolver sus problemas de calidad, BK espera que una campaa de publicidad
triunfadora lleve el mensaje a los consumidores y vuelva a hacer que la compaa vuelva a encausarse.
Lamentablemente, BK no es muy popular en algunos crculos publicitarios, y por buenas razones: ha cambiado de
agencia y director de mercadotecnia varias veces en aos recientes. El inestable esfuerzo de mercadotecnia reflejado en
la grfica es otro motivo por el cual la marca Burger King se ha estado erosionando. La campaa nmero 7, por ejemplo,
fue creada por la agencia D'Arcy, Masius Benton & Bowles. Lanzada en el otoo de 1992, presentaba a Dan Cortese de
MTV, en una edicin frentica y con acercamientos frenticos. Cuando tanto las cifras de ventas como los observadores
de la industria sealaron que los anuncios eran atractivos para adolescentes masculinos, BK anunci que buscaba una
nueva agencia -la sptima a partir de 1974-.
"Si yo fuera una agencia grande -apunt un consultor de la industria- no tocara esa cuenta ni con un tenedor; pues
consumira todos los recursos de una agencia."
A pesar de tales advertencias, algunas agencias de publicidad contemplaron la posibilidad de ganar la cuenta nacional de
publicidad de BK, quitndosela a D'Arcy. Mientras tanto, dos de las otras agencias de BK disearon alguna publicidad
para llenar el hueco. Su agencia para publicidad a grupos minoritarios, el Grupo Uniworld, desarroll una campaa que
pona el acento en el precio de valor. Saatchi & Saatchi, que maneja la publicidad infantil de BK, cre anuncios ligando a
Burger King con el xito flmico de Disney en el verano de 1994, El Rey Len. En el otoo de 1994, la nueva agencia de
BK, Ammirati & Puris/Lintas, revel una nueva campaa ligada al tema: "Obtenga el valor de su hamburguesa." James
Adamson, director ejecutivo de BK, declar: "Hemos dado nfasis a lo que los consumidores buscan y lo que es nuestra
misin. El consumidor all afuera quiere un valor verdadero. Si podemos entregarle eso a diario, es posible ganar la
participacin en el mercado." Slo el tiempo, por supuesto, dir si tena razn.

Regulacin de la publicidad
No es extrao que la publicidad afecte a casi cualquier persona en Estados Unidos. Como puede ser utilizada tanto para
engaar como para informar a los compradores, desde hace mucho ha sido tema de algn tipo de reglamentos. Las
primeras actividades reguladoras surgieron en 1914 con la aprobacin de la Ley de la Comisin Federal de Comercio
(Federal Trade Commission Act). Como vimos en el captulo 4, esta ley estableci la Comisin Federal de Comercio

A N T O L O G A

1 7 5

(Federal Trade Ccommission, FTC por sus siglas en ingls) para proteger a la competencia de prcticas comerciales
desleales. En 1938, la ley Wheeler-Lea otorg poder a la FTC para proteger a los consumidores contra publicidad que
haga afirmaciones o sugerencias engaosas. En 1971, la FTC instituy un programa que requiere a las compaas
presentar evidencia de que sus afirmaciones publicitarias son verdaderas.
Hasta cierto grado, los miembros de la industria publicitaria tambin se regulan a s mismos. Por ejemplo, los medios
publicitarios, incluidos las redes de televisin y estaciones locales, las revistas y los peridicos, con frecuencia rechazan
anuncios que consideran falsos o de mal gusto. As, muchos peridicos no permitirn anuncios clasificados que ofrezcan
o pidan los servicios de soldados mercenarios. La National Advetising Review Board (NARB) fue establecida por un
consejo de publicistas profesionales para investigar quejas contra sus miembros. Si la NARB falla a favor de la parte
quejosa, el anunciante debe modificar o retirar su afirmacin.
En trminos generales, la autorregulacin ha tenido xito. La NARB atiende ms de 400 casos al ao, en su mayor parte
iniciados por negocios en contra de afirmaciones de la competencia. Los casos atendidos por la NARB son manejados
con rapidez y a un costo menor que los atendidos por la FTC. No obstante, si un publicista rechaza una determinacin de
la NARB, el consejo en realidad puede hacer poco, excepto referir el asunto a la FTC .
Promociones de ventas personales
En las ventas personales un representante de ventas se comunica frente a frente con los clientes potenciales para
identificar sus necesidades y para alinearlos con los productos del vendedor. Es la manera ms antigua de vender,
proporciona el enlace personal entre el vendedor y el comprador y contribuye a la credibilidad de la empresa porque
permite que los compradores interacten con el vendedor y puedan hacerle preguntas.
Empero, como incluye una interaccin personal, las ventas personales requieren de cierto nivel de confianza entre el
comprador y el vendedor -una relacin que con frecuencia debe establecerse a lo largo del tiempo-. Ms an, puesto que
las presentaciones casi siempre se hacen solamente a uno o dos individuos por vez, las ventas personales constituyen la
forma ms costosa de una promocin por contacto. Los gastos pueden incluir la compensacin del representante de
ventas y sus gastos administrativos, consistentes por lo regular en viajes, alimentos y alojamiento. En verdad, el costo
promedio de una sola venta industrial ha sido estimada en, aproximadamente, 290 dlares.
Costos tan altos han impulsado a muchas compaas a recurrir al telemercadeo: utilizacin de ofrecimientos telefnicos
para desarrollar el procedimiento de ventas personales. El telemercadeo puede ser utilizado para manejar cualquier
etapa del proceso de ventas personales o establecer citas para personal de ventas externo. Por ejemplo, ahorra el costo
de las visitas de ventas personales a clientes industriales. Cada comprador industrial requiere un promedio de casi cuatro
visitas para completar una venta; as, algunas empresas han logrado ahorros en sus visitas de ventas de 1 000 dlares o
ms. No es extrao que, tales ahorros estn estimulando el notable crecimiento del telemercadeo, que vendi ms de
300 mil millones de dlares en bienes y servicios en 1993. Los expertos esperan que casi 5 millones de personas ms
sean contratadas para actividades de telemercadeo para el ao 2000.
Promociones de ventas personales
Los gerentes de personal de ventas de telemercadeo y tradicionales, siempre deben considerar de qu manera las
ventas personales son afectadas por las diferencias entre productos de consumo e industriales:

Las ventas al detalle implican vender un producto de consumo para el uso personal del comprador o para su
hogar.

Las ventas industriales implican vender productos a otros negocios, ya sea para el propsito de elaborar otros
productos o para revenderlos.

A N T O L O G A

1 7 6

Por ejemplo, Levi's vende pantalones de mezclilla a la operacin de ropa al menudeo conocida como The Gap (venta
industrial). A su vez, los consumidores adquieren los pantalones Levi's en una de las tiendas de The Gap (venta al
detalle).
Cada una de estas situaciones tiene caractersticas distintas. En las ventas al detalle, por ejemplo, el comprador acude
por lo regular al vendedor. En contraste, el representante de ventas industrial casi siempre debe acudir al centro de
negocios del posible comprador. El proceso industrial de toma de decisiones industrial puede demorar ms que una
decisin al menudeo porque involucra ms dinero, tomadores de decisiones, y sopesar alternativas. Adems, como
vimos en el captulo 15, los compradores industriales son agentes de compras profesionales acostumbrados a tratar con
representantes de ventas. Los consumidores en las tiendas al detalle, por otra parte, pueden hasta sentirse intimidados
por el personal de ventas.

Administracin de la fuerza de ventas


Administrar la fuerza de ventas significa establecer metas en los niveles superiores de la organizacin, establecer
objetivos prcticos para el personal de ventas, organizar una fuerza de ventas que pueda cumplir esos objetivos y poner
en prctica y evaluar el xito del plan de ventas general. Es evidente, entonces, que la gerencia de ventas es un factor
importante para cumplir los objetivos de mercadotecnia de cualquier compaa grande.
La fuerza de ventas industrial de IBM en Estados Unidos, por ejemplo, est integrada por 40 000 elementos. Por tradicin
ha estado organizada geogrficamente. En 1993, sin embargo, IBM anunci que cambiara la organizacin de su
personal al presentar especialistas que estuvieran mejor capacitados para ayudar a industrias especficas, compradores
y usuarios respecto a las caractersticas y aplicaciones de productos IBM especficos. La fuerza de ventas britnica de la
compaa de 12000 personas ya ha sido organizada en unidades de ventas que se concentran en productos especficos
-desde unidades centrales hasta minicomputadoras- para industrias especficas. De igual manera, IBM quiere reorganizar
su fuerza de ventas norteamericana para reflejar una nueva estrategia en el conjunto de la compaa: se propone
convertirse en un proveedor y consultor en sistemas de informacin general para industrias tales como la banca y los
seguros.

Tareas de las ventas personales


Un aspecto importante de la administracin de la fuerza de ventas es el supervisar a los representantes mientras
desempeen tres tareas bsicas, asociadas habitualmente con las ventas personales: procesamiento de rdenes, ventas

creativas y ventas misioneras.


Dependiendo del producto y de la compaa, los puestos de ventas casi siempre quieren que los individuos desempeen
las tres tareas hasta cierto grado.
Procesamientos de rdenes
rdenes.
enes. En el procesamiento de rdenes, una persona de ventas recibe un pedido y le da
seguimiento en cuanto a su manejo y entrega. El personal de ventas de ruta, que visita con regularidad a los clientes
para verificar sus existencias, hace con frecuencia el procesamiento de las rdenes: con el consentimiento del cliente, los
vendedores pueden determinar el tamao del resurtido, encargarse de reponer los inventarios directamente desde sus
vehculos y hasta llegar a distribuir los productos en los anaqueles del cliente.
Ventas creativas. Cuando los beneficios de un producto no son totalmente claros, las ventas creativas pueden ayudar a
convencer a los compradores. La mayor parte de los productos industriales incluye ventas creativas, en especial cuando
un comprador no est familiarizado con un producto o las caractersticas y usos de una marca especfica. Las ventas
personales tambin son cruciales para productos de consumo de alto precio, tales como casas y autos, en las cuales los
compradores realizan comparaciones. Cualquier producto puede beneficiarse con las ventas creativas que operan para
diferenciado de los competidores.
Ventas misioneras. Tambin las compaas pueden utilizar las ventas misioneras cuando el propsito de promoverse a s
mismas y a sus productos, ms que simplemente cerrar una venta. Por ejemplo, los representantes de compaas

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medicinales promueven sus productos entre los doctores, quienes a su vez los prescriben a sus pacientes. La venta,
entonces, se hace en realidad en la farmacia. En este caso, la meta de la venta misionera puede ser la de promover la
imagen a largo plazo de la compaa tanto como un producto determinado. Otra forma de ventas misioneras es la
asistencia tcnica proporcionada despus de la venta para productos complejos. Por ejemplo, IBM utiliza las ventas
misioneras despus de la venta, tanto para asegurarse de que el cliente sabe cmo usar el equipo IBM como para
promover buena voluntad.

El proceso de ventas personales


Aun cuando las tres tareas de venta son importantes para una organizacin que practica las ventas personales, quiz la
ms compleja sea la venta creativa: quien la realiza es responsable de emprender y dar seguimiento a la mayor parte de
los pasos del proceso de ventas personales.
1.

Prospeccin y calificacin. Para poder vender, un representante primero debe tener un cliente potencial o
prospecto. Prospectar es el proceso de identificar clientes potenciales. Los representantes de ventas
encuentran prospectos al revisar los registros anteriores de la compaa, clientes, amigos, familiares, personal
de la empresa y compaeros de negocios. Los prospectos entonces deben ser calificados para determinar si
tienen o no la autoridad para comprar y la capacidad para pagar.

2.

Aproximacin. Los primeros minutos del contacto de una persona de ventas con un prospecto calificado
constituyen la aproximacin. Como sta afecta la credibilidad del representante de ventas, el xito de etapas
posteriores del proceso depende de la primera impresin que el prospecto tenga de ese representante de
ventas. Por este motivo, el vendedor debe mostrar una apariencia limpia y profesional y saludar a los
prospectos de una manera firme y confiada.

3.

Presentacin y demostracin. Despus de la aproximacin, el representante de ventas debe presentar el


mensaje promocional al candidato. Una presentacin es una explicacin completa del producto, sus
caractersticas y sus usos. Ms importante an, enlaza los beneficios del producto con las necesidades del
prospecto. Una presentacin puede incluir o no una demostracin del producto. Sin embargo, ya que muchas
personas tienen problemas para apreciar de lleno lo que se les ha dicho verbalmente acerca del desempeo de
un producto, un vendedor experimentado tratar de demostrarlo cuando sea posible.

4.

Manejo de objeciones. No importa cul sea el producto, los prospectos tendrn algunas objeciones. Cuando
menos, buscarn un descuento al objetar el precio. Las objeciones, sin embargo, no slo muestran al vendedor
que el comprador est interesado, sino sealan tambin esas partes de la presentacin en la que el comprador
tiene un problema. Obviamente, el vendedor deber trabajar para superar esas objeciones.

5.

Cierre. La parte ms crtica del proceso de ventas es el cierre, en el cual el representante de ventas pide al
cliente prospecto que adquiera el producto. Los vendedores de xito reconocen los signos de que el cliente
est listo para comprar. Por ejemplo, los prospectos que empiezan a calcular sus pagos mensuales por el
producto demuestran claramente una disposicin a comprar. El representante de ventas debe entonces
intentar cerrar la venta. El representante de ventas puede pedir la venta directamente o insinuar el cierre
indirectamente. Preguntas como: "Podemos entregarle el martes?" y "Por qu no empezamos por un pedido
inicial de diez cajas?", son cierres implcitos. De nuevo el vendedor experimentado sabe que los cierres
indirectos colocan la carga del rechazo de la venta en el prospecto, a quien tal vez le sea difcil decir no.

6.

Seguimiento. El proceso de ventas no termina con el cierre de la venta. La mayor parte de las compaas
quieren que sus clientes regresen una y otra vez. As, exigen seguimientos de ventas que incluyen un
procesamiento rpido de la orden del cliente y entregas puntuales. El entrenamiento en el cuidado adecuado y
el uso de lo comprado adems de un pronto servicio de reparaciones tambin pueden ser parte del
seguimiento.

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Promociones de ventas
Las promociones de ventas son actividades promocionales de corta duracin diseadas para estimular las compras del
consumidor o la cooperacin de los distribuidores, agentes de ventas u otros miembros de la actividad comercial. Son
importantes porque incrementan la posibilidad de que los compradores estn dispuestos a probar producto. Tambin
fortalecen el reconocimiento del producto y pueden incrementar tamao y la cantidad de la compra. Por ejemplo, el jabn
es presentado en ocasiones en paquetes de cuatro con la promocin: "Compre tres y obtenga uno gratis."
Para tener xito, las promociones de ventas deben ser convenientes y accesibles cuando se presenta la decisin de
comprar. Por ejemplo, si Harley-Davidson tiene una promocin de motocicletas que dura una semana y no se cuenta con
un distribuidor en la localidad, la promocin no es conveniente ni accesible para usted, y no comprar. Por otra parte, si
Folgers ofrece un cupn de descuento de un dlar que usted puede guardar para su uso posterior, la promocin es tanto
conveniente como accesible.

Tipos de promocin de ventas


Las formas de promocin ms conocidas son cupones, exhibiciones en el punto de venta, diversos incentivos de compra
(en especial muestras gratis y premios), ferias comerciales, concursos y sorteos.
Cupones. Un certificado que autoriza al portador a un ahorro en el precio regular, es un cupn. Los cupones pueden ser
utilizados para alentar a los clientes a usar nuevos productos, atraer clientes de la competencia o inducir a los clientes
actuales a comprar ms de un producto determinado. Aparecen en peridicos y revistas, se incluyen en otros productos y
con frecuencia son enviados a travs de correo directo. Alrededor de 300 mil millones de cupones fueron distribuidos por
los fabricantes en 1993. Esta cifra se traduce en 1100 cupones por cada individuo en Estados Unidos. Un 2.3% de ellos,
o 7 mil millones, fueron redimidos, ahorrando a los consumidores norteamericanos alrededor de unos 3 mil millones de
dlares.

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CHAPARRAL STEEL

VIAJE AL CAMPO DE NEGOCIOS

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Exhibiciones en el punto de venta.


venta. Para capturar la atencin de los clientes mientras deambulan por las tiendas, algunas
compaas utilizan exhibiciones en el punto de venta (POP, por sus siglas en ingls). Localizados en los extremos de
pasillos, o cerca de las cajas registradoras, las exhibiciones POP facilitan que el cliente encuentre productos y exhibicin
en el punto de venta Tcnica de promocin de ventas en la que se ubican exhibiciones del producto en ciertas reas del
local para estimular las compras es ms fcil para los vendedores eliminar a los competidores de la decisin de compra.
Se estima que en Estados Unidos, 59% de las compras de bebidas se hacen por impulso en exhibidores POP.
En el Reino Unido, la exitosa estrategia POP de Revlon se combina con muestras (distribucin de un producto en forma
gratuita o por una cantidad mnima) que permiten a los consumidores probar los ms recientes productos de la compaa
en exhibidores de cosmticos en la tienda al menudeo. De hecho, investigaciones realizadas por la industria de los
exhibidores revela que la venta POP es mucho ms efectiva cuando se integra con otros tipos de publicidad y
promociones. En 1995, por ejemplo, la Liga Nacional de Ftbol estadounidense (NFL, por sus siglas en ingls), lanz su
Red de Pase y Jugada NFL en tiendas al menudeo. Estantes especiales permiten a los usuarios ganar premios al
participar en uno de cuatro juegos. Los premios son pagados por los anunciantes participantes que instalan los estantes
y van desde cupones por mercanca, hasta entradas gratuitas para el Super Tazn. La combinacin de POP, publicidad y
obsequios ha sido diseada para despertar el inters tanto en la NFL, como en los productos de los anunciantes que
patrocinan los estantes.
Incentivos de compra. Las muestras gratuitas y los premios son incentivos de compra. Las muestras gratis permiten a los
clientes probar productos sin correr riesgos. Pueden ser distribuidas mediante detallistas locales, o enviadas por los
fabricantes a los consumidores por correo directo. Los premios son obsequios, como plumas, lpices, calendarios y tazas
para el caf que se regalan a los consumidores a cambio de adquirir un producto especfico. Los detallistas y los
mayoristas tambin reciben premios por promover algunos productos.
Aun cuando el empleo de muestras gratuitas es algo comn en Estados Unidos, es bastante desacostumbrado en otros
pases, en especial en aquellos que estn cambiando a economas de libre mercado. Un equipo de mercadotecnia de
Procter & Gamble recibi expresiones de agradecimiento, y en algunos casos con lgrimas, cuando distribuy muestras
gratuitas de champ a compradores polacos que estaban sorprendidos por recibir un producto valioso sin tener que
pagarlo o hasta sin tener que formar una larga fila.
Ferias comerciales.
comerciales. Con cierta periodicidad, las industrias patrocinan ferias comerciales para miembros y clientes. Las
ferias comerciales permiten que las compaas alquilen estantes para exhibir y hacer demostraciones de sus productos a
los clientes que tienen un inters especial en ellos o que estn dispuestos a comprar. Las ferias comerciales son
relativamente baratas y, como el comprador acude al vendedor ya interesado en un tipo de producto, son bastante
efectivas. En algunas industrias, las ferias comerciales se estn volviendo esenciales para la mercadotecnia
internacional. El Departamento de Comercio de Estados Unidos informa, por ejemplo, que las ferias internacionales son
la mejor manera para que los astilleros norteamericanos vendan sus productos en el extranjero.
Concursos y sorteos. Por medio de concursos, se puede convencer de incrementar las ventas a clientes, distribuidores y
representantes de ventas. Por ejemplo, se puede pedir a los consumidores que inscriban a sus gatos en el Concurso de
Calendario Purina Cat Chow mediante la presentacin de formas de inscripcin tomadas de las cajas de empaque de
alimento para gatos. Los distribuidores pueden ganarse viajes a Hawai por vender la mayor cantidad de ciertos productos
en un mes especfico. Aun cuando los sorteos no pueden legalmente exigir que los consumidores adquieran un producto
para participar, pueden incrementar sus ventas al estimular el inters del comprador en su producto.

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Propaganda y relaciones pblicas


Para beneplcito de los gerentes de mercadotecnia con presupuestos restringidos, la propaganda es gratuita. Ms an,
por ser presentada en un formato noticioso, los consumidores con frecuencia la consideran objetiva y de gran
credibilidad. As, es una parte muy importante de la mezcla promocional. En 1991, por ejemplo, la cobertura de prensa
que tuvo el lanzamiento del videotelfono de AT&T para mercados de consumo, fue una promocin de propaganda
favorable que produjo una amplia difusin del nuevo producto. Lamentablemente, el personal de mercadotecnia tiene con
frecuencia poco control sobre la propaganda. Domino's Pizza, por ejemplo, recibi una amplia propaganda cuando se vio
obligado a descontinuar su garanta de "entrega en 30 minutos", despus de un juicio de 70 millones de dlares por un
accidente fatal en el que se vio envuelto un vehculo de entrega de la empresa.
En contraste, las relaciones pblicas son una propaganda incluida por la compaa. Procuran establecer buena voluntad
con los clientes (y clientes potenciales) al desempear y publicitar las actividades de servicio pblico de una empresa. En
1993, por ejemplo, Anheuser-Busch proporcion agua enlatada para quienes levantaban diques durante las inundaciones
en el Medio Oeste. La compaa tambin don millones de dlares para apoyo a las vctimas y los esfuerzos de limpieza.
El departamento de relaciones pblicas.
pblicas La mayor parte de las empresas tienen personal o departamentos para
administrar sus relaciones con el pblico y presentar la imagen deseada de la compaa. Los departamentos de
relaciones pblicas (RP) a menudo trabajan con los medios para comunicar informacin acerca de su empresa, y el
personal exterior que busca informacin sobre la compaa normalmente la obtiene en los departamentos de relaciones
pblicas.
Los mtodos de RP adquieren una gran variedad de formas. Los ejecutivos, por ejemplo, hacen presentaciones en
calidad de oradores huspedes, al representar a sus empresas en reuniones profesionales y eventos cvicos. Tambin se
desempean como dirigentes en actividades cvicas tales como la campaa United Way y la recaudacin de fondos para
las universidades. Por medio de las oficinas de RP, muchas empresas producen materiales audiovisuales sobre las
actividades de la compaa y los ponen a disposicin de grupos interesados, otras compaas o el pblico en general.
Las compaas tambin pueden adoptar medidas para ejercer algn control sobre la propaganda. Un boletn de prensa
por ejemplo, es un anuncio escrito enviado a las agencias de noticias para presentar un nuevo producto, anunciar un
acontecimiento o proporcionar informacin sobre la compaa que puede ser de inters para el pblico en general. En
una conferencia de prensa, el representante de una compaa se rene frente a frente con la prensa para comunicar
informacin que los medios podrn publicar o transmitir a travs de sus canales.
Estrategias internacionales de promocin
Como vimos en el captulo 3, las dcadas recientes han presenciado un cambio profundo de la mercadotecnia de "pas
de origen" a la mercadotecnia de "pases mltiples" y, actualmente, a una mercadotecnia "global". En ninguna parte es
esta creciente orientacin global ms evidente que en las promociones de mercadotecnia, especialmente las
publicitarias.

Crecimiento de la publicidad mundial


A mediados del siglo xx, las compaas empezaron a exportar a otros pases cuando sus ventas domsticas se
estancaron. La publicidad desempe un papel clave en estos esfuerzos porque era la mejor herramienta para crear una
percepcin del producto en cada pas -es decir para estimular las ventas mediante la explicacin de los beneficios de un
producto a nuevos consumidores.
Actualmente, la publicidad mundial consume gran parte de los gastos promocionales de muchas empresas. En conjunto,
los 50 principales anunciantes gastan ms de 15 mil millones de dlares anuales en publicidad mundial. Por ejemplo,
aprovechando el gran alcance de la publicidad entre las culturas, la compaa anglo-holandesa Unilever anuncia jabones
y productos para el cuidado de la salud en ms de 25 pases del Medio Oriente, Sudamrica, Europa, Norteamrica,

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Asia, Centroamrica y Sudfrica. Incluidas en la lista de los 50 anunciantes globales ms importantes se hallan 29
compaas japonesas (por ejemplo NEC Corp., Hitachi, Mitsubishi) y 10 de Estados Unidos

Tabla 17. 2
10 principales inversionistas mundiales en publicidad
Gasto no

Posicin
mundial
1

Anunciantes

Sede

Procter &

EE.UU.

Gamble

Negocio

Gasto
mundial
(millones

estadounidense
como %
del gasto

principal

de dlares)

mundial

productos de

2713.3

34.4

consumo

Philip Morris

EE.UU.

alimentos

2502.1

17.2

Unilever

Holanda /

productos de

1744.2

65.4

Inglaterra

consumo

General Motors

EE. UU.

automotriz

1687.7

19.2

Nestl

Suiza

alimentos

1143.0

46.8

McDonald's

EE. UU

restaurantes

934.1

17.1

PepsiCo

EE.UU.

alimentos

913.8

14.0

Ford

EE.UU.

automotriz

870.7

30.9

Kellogg

EE.UU.

alimentos

823.7

25.7

10

Toyota

Japn

automotriz

739.8

43.6

(Por ejemplos, Coca-Cola, Mars, Colgate-Palmolive) al igual que varias compaas europeas (Fiat, Peugeot-Citren,
Renault). Las principales industrias anunciantes en el nivel mundial son la automotriz (12 de las 50 compaas), seguida
por las productoras de alimentos (9), las compaas electrnicas (8), y las fabricantes de jabones (6). Tambin incluyen
vendedores al menudeo y fabricantes de cerveza, computadoras y cosmticos. Los 10 principales anunciantes globales
aparecen en la tabla 17.2. Las compaas estadounidenses de la lista gastan en promedio 24% de su presupuesto
publicitario para llegar a pblicos no estadounidenses.

Surgimiento de la perspectiva global


Cada compaa que vende sus productos en varios pases enfrenta una eleccin bsica: usar un enfoque

descentralizado con administracin de mercadotecnia separada para cada pas, o adoptar una perspectiva global con un
programa de mercadotecnia coordinado dirigido a un pblico mundial nico. La perspectiva global, por tanto, es en
realidad una filosofa empresarial que dirige la mercadotecnia hacia un mercado global ms que hacia uno local o
regional. Empresas norteamericanas como IBM, Shell y el buffet de contadores Arthur Anderson, estn al frente de la
orientacin global de la publicidad. Recuerde, sin embargo que aun cuando el movimiento va en direccin global, el
"mercado mundial nico" sigue siendo ms un concepto que una realidad.
Movimiento hacia una publicidad global. Como vimos en el captulo 16, la perspectiva verdaderamente global significa
concebir productos que tengan un atractivo multinacional; -es decir, productos globales genuinos. Marcas como CocaCola, McDonald's, Revlon, Rolex y Xerox, que se acercan a un reconocimiento global en una amplia variedad de pases y
culturas, se convierten as en verdaderas marcas globales. No es extrao, entonces, que la globalizacin est afectando
muchas actividades promocionales de empresas. De hecho, han planteado la pregunta: "Es posible desarrollar la
publicidad global? Ciertamente un programa de publicidad universal sera ms eficiente y efectivo en costos que el
desarrollar programas distintos para cada uno de muchos pases. Por diversos motivos, sin embargo, la publicidad global
no es factible para la mayor parte de las compaas. Aqu, trataremos cuatro factores que hacen de la publicidad global
una promocin difcil: variaciones de productos, diferencias de idiomas, receptividad cultural y diferencias de imagen.

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Variaciones del producto.


producto. Primero, aun si un producto bsico tiene atractivo universal, diferentes culturas prefieren
habitualmente aunque sean modestas variaciones del producto -productos ligeramente diferentes. Con el fin de
comunicar las variaciones del producto y sus caractersticas (y, por supuesto, sus ventajas) la publicidad debe reflejar
estas diferencias. Por ejemplo, MasterCard International ha creado un anuncio de televisin mundial con "ventanas" de
video colocadas en tres puntos estratgicos en los que los encargados regionales de mercadotecnia pueden insertar
tomas atractivas para los gustos locales sobre acuerdos de tarjetas de crdito.

Diferencias de idiomas. Tal vez la barrera ms evidente para el anuncio global es el idioma. Comparados con los de otros
idiomas, por ejemplo, los anuncios en ingls requieren menos espacio para impresin y menos tiempo al aire porque el
ingls es un idioma eficiente, con una gran precisin de significado. Ms importante, las traducciones de un idioma a otro
con frecuencia son inexactas y llevan a confusiones o malentendidos.

Receptividad cultural. Otra variable es la receptividad cultural a ideas y productos extranjeros. Por ejemplo, existe una
diferencia considerable entre naciones en relacin con la aceptabilidad de la publicidad masiva de productos "sensibles"
o de aquellos que causan incomodidad social (por ejemplo, ropa interior, condones, productos para la higiene femenina),
sin mencionar aquellos para los que la publicidad puede estar legalmente restringida (farmacuticos, alcohol, cigarrillos).
En trminos generales, los pases europeos tienen entornos publicitarios ms liberales que los pases de Norteamrica,
Asia, el Medio Oriente y Amrica Latina.
Tratndose de una publicidad mundial, las revistas constituyen el medio ms popular para productos sensibles, porque
se pueden dirigir mensajes claros demogrficamente. Revistas como Cosmopolitan y Harper's Bazaar son populares
porque se publican en un formato consistente para el mismo pblico meta en muchos pases.

Diferencias de imagen. La imagen general de cada compaa puede variar de un pas a otro, sin importar los atractivos
publicitarios a favor de un reconocimiento y aceptacin universales. Por ejemplo, un estudio reciente que compara
marcas globales bien conocidas en Estados Unidos y Gran Bretaa, descubri que American Express, IBM y Nestl
tenan imgenes de mayor nivel en Estados Unidos que en Gran Bretaa. En contraste, Heinz, Coca-Cola y Ford tenan
imgenes ms elevadas en el Reino Unido.
Las compaas que se preocupan por su imagen y visibilidad utilizan la publicidad para presentar imgenes corporativas
deseables y promover su percepcin pblica. Por ejemplo, Philips Electronics, la empresa holandesa cuyas marcas
estadounidenses incluyen Norelco y Magnavox, ha emprendido una campaa mundial para establecer una relacin ms
notoria entre sus marcas de producto y su nombre corporativo. De igual manera, despus de dos aos de investigacin
de mercados, Texas Instruments Inc., decidi emprender una campaa de actualizacin de imagen. Con el fin de
informar a sus clientes acerca de sus operaciones y productos diversificados, y superar su imagen tradicional de
fabricante de chips semiconductores, TI lanz una campaa de publicidad mundial de 10 millones de dlares en siete
idiomas.
Mensajes universales y habilidades publicitarias regionales. Al reconocer las diferencias nacionales, muchos empresarios
globales tratan de construir un tema publicitario universal que, sin embargo, permita variaciones. Al hacerlo, dependen de
la ayuda de diversas agencias publicitarias en varias regiones geogrficas. Por ejemplo, KFC gasta 80 millones de
dlares al ao en publicidad fuera de Estados Unidos y est lanzando su primera campaa de marca global. KFC quiere
crear un mensaje nico que pueda ser utilizado en el mundo entero. No obstante, al mismo tiempo recurrir a variaciones
que estn siendo desarrolladas por diversas agencias publicitarias en diferentes pases. KFC utiliza los servicios de
Ogilvy & Mather Worldwide (Europa, Canad, Mxico, Singapur, China, Irlanda) como su agencia internacional, de John
Singleton Advertising para sus actividades en Australia y Nueva Zelanda, y de Young & Rubicam en Estados Unidos,
Latinoamrica, Hong Kong y Tailandia.

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Prcticas promocionales
promocionales en pequeas empresas
Por lo que hemos visto hasta ahora, tal vez usted pensar que slo las compaas grandes pueden darse el lujo de
promover sus productos. Aun cuando la pequea empresa cuenta por lo regular con menores recursos, las promociones
de costos eficaces pueden mejorar las ventas y permitir a las pequeas empresas competir con empresas mucho ms
grandes.

Publicidad en negocios pequeos


El tipo de publicidad elegida por las pequeas empresas depende del mercado al que la compaa trata de llegar: local,
nacional, o intemacional.
Mercados locales. La publicidad en tiempos no estelares en la televisin local o en la televisin por cable, ofrece un gran
impacto a un costo que muchas pequeas empresas pueden sufragar. No obstante, las pequeas empresas con
mercados locales utilizan peridicos, radio y, con mayor frecuencia, el correo directo. Aun cuando las carteleras
exteriores estn ms all de los medios de muchas pequeas empresas, los anuncios afuera de la tienda pueden atraer
fuertes respuestas de los transentes.
La oportunidad de la publicidad puede ser tan crtica como el medio para las pequeas empresas. Para una publicidad de
todo el ao, la Seccin amarilla es un medio popular de promover tanto productos industriales como para el consumidor
en mercados locales. Sin embargo, muchos negocios pequeos, en especial aquellos que venden a mercados para el
consumo, dependen ms de la publicidad por temporada. Las tiendas al menudeo, por ejemplo, hacen publicidad en los
das festivos y los anuncios para el cuidado del jardn y el mantenimiento del hogar aparecen a principios de la primavera.
Mercados nacionales. Muchos negocios han crecido al utilizar el correo directo, en especial los catlogos. Sears &
Roebuck fue una vez una pequea empresa de pedidos por correo, como lo fue L L. Bean. Al adquirir directorios de otras
compaas, una pequea empresa puede reducir sus costos al dirigir sus envos por correo a sus clientes y los de otras
compaas.
La capacidad para dirigirse a un pblico meta tambin hace atractivas las revistas especializadas para las pequeas
empresas. Por ejemplo, Tumquist Lumber Co., de Foster, Rhode Island, anuncia su especialidad, la exportacin de cedro
rojo de calidad, en Southern Lumberman, una revista especializada para la industria maderera. De igual manera, las
Galeras Georgetown, de Bethesda, Maryland y Filetes Omaha, de Omaha, Nebraska, buscan pblicos nacionales al
anunciarse en la revista Smithsonian.
Mercados internacionales La televisin, la radio y los peridicos pocas veces son opciones promocionales viables para
llegar a los mercados internacionales. Por una parte, son costosos. Por ejemplo, la investigacin de mercados necesaria
para determinar el mejor mensaje y estilo para llegar al pblico meta es costosa. Costos adicionales incluyen el desarrollo
de anuncios para su transmisin o para imprimir, con las variaciones necesarias en cuanto a idioma y atractivo cultural.
Otro problema es la disponibilidad limitada -lo inaccesible del pblico que se busca-. Este es un problema que existe en
naciones con medios masivos subdesarrollados o altos ndices de analfabetismo, y en aquellas que imponen
restricciones severas a la publicidad de compaas privadas. En estas situaciones, los medios transmitidos o impresos no
sern opciones factibles para la mezcla publicitaria internacional. En lugar de ello, las pequeas empresas encontrarn
en el correo directo y en los anuncios en revistas cuidadosamente seleccionadas sus herramientas ms efectivas.

El papel de las ventas personales en pequeas empresas


Como en la publicidad, las estrategias de ventas personales utilizadas por las pequeas empresas dependen de sus
mercados meta.
Mercados locales Algunas pequeas empresas mantienen fuerzas de ventas para promover y vender sus productos
localmente. Los peridicos y las estaciones de televisin y radio locales, por ejemplo, utilizan las ventas personales para
atraer anuncios tanto de individuos como de negocios. Como parte del proceso de ventas personal, proporcionan

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informacin completa acerca del pblico al que sus anuncios llegarn. Las pequeas empresas que prefieren no hacer
sus propias ventas, pueden contratar agencias de ventas --compaas que manejan los productos de varios clientespara que acten en su nombre. Tales agencias incluyen vendedores de seguros que representan a varias compaas
distintas.
Mercados nacionales. Dados los altos costos de operacin de una fuerza de ventas nacional, muchas compaas
pequeas han establecido grupos de personal de telemercadeo. Al combinar el telemercadeo con catlogos u otra
literatura sobre el producto, pueden competir con empresas mucho ms grandes a escala nacional. Por ejemplo,
Syncsort Inc., ha combinado personal de telemercadeo con ocho representantes de ventas nacionales para convertirse
en el diseador nmero uno de programas de cmputo para clasificar datos en formatos convenientes. La nmero dos es
IBM.
Mercados internacionales. Obviamente, pocas compaas pequeas pueden darse el lujo de establecer oficinas
internacionales. Una alternativa cada vez ms popular es la de establecer alianzas e inversiones conjuntas. Por ejemplo,
Megatrends Ltd., una compaa de investigacin con sede en Telluride, Colorado, ha establecido no menos de 57
inversiones conjuntas en 42 pases. Como resultado de ello, Megatrends ha incrementado su alcance global aun cuando
en palabras de su propietario, John Naisbitt's, "slo somos cuatro personas".
Para la mayor parte de los pequeos negocios, hasta enviar representantes de ventas al extranjero es costoso. As,
muchas compaas pequeas como son Robert Lotscher's en Schwyz, Suiza, y Katie Fasnacht's en las Indias
Occidentales, han combinado el telemercadeo con el correo directo con el fin de extenderse en un plano internacional.
Los exquisitos relojes cuc de Lotscher's estn dirigidos a vendedores al menudeo selectos en Estados Unidos y en
Europa, al igual que la joyera de porcelana elaborada a mano de Fasnacht.

Promociones en pequeas empresas


Las compaas pequeas utilizan los mismos incentivos promocionales de ventas que las grandes empresas. Sin
embargo, las compaas grandes tienden a usar ms cupones, exhibidores POP y concursos de ventas. Como estas
herramientas son costosas y difciles de manejar, las pequeas empresas dependen de premios y ventas especiales. Por
ejemplo, un distribuidor de automviles podra ofrecerle a usted una caa para pescar a precio de ganga si slo "viene a
visitamos y prueba" un nuevo vehculo de traccin en las cuatro ruedas. Las estaciones de gasolina usan premios
cuando ofrecen lavados gratuitos del auto al llenar el tanque. Los precios de venta especiales los ofrecen comnmente
compaas de servicio que van desde centros de artes marciales hasta remodeladores y tintoreras.

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UNIDAD

1 8 7

11

11. LAS VENTAJAS COMPARATIVAS

1 8 8

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LA VENTAJA

Dentro del fascinante mundo de los negocios internacionales, las empresas obtienen

COMPARATIVA

un producto y otro, con la permanente iniciativa de saber qu le da ms por el precio

puntos de diferenciacin a partir de las ventajas. El consumidor siempre compara entre


que paga; as las empresas comienzan a esforzarse por trabajar en un mejor precio,

con mejor calidad y mejor servicio; los programas de mejora continua, de certificacin y de atencin al cliente son una
prueba fehaciente de los esfuerzos que las industrias hacen por volverse competitivas.
Sin embargo, gracias a la tecnologa, la carrera en la competitividad cada vez se hace ms justa, as las empresas se
desarrollan, crecen y buscan nuevos mercados.
Hace un par de siglos era impensable que Mxico podra exportar tulipanes al mismo nivel que lo hace Holanda, o que
Alemania podra comenzar a producir el mango ms delicioso en todo el mundo, la pregunta obligada es Esto es
posible?.
Para poder responder este cuestionamiento, es primero importante establecer que gracias a su ubicacin geogrfica,
litografa, orografa, clima y un gran listado de variantes de orden natural, los pases tienen ventajas de orden
comparativo; para todos es bien sabido que en el estado de Guerrero producir mango no es una tarea para nada
compleja pues tiene la humedad, altitud, suelo y el clima perfectos para que el fruto se d en ptimas condiciones, sin
embargo, en el mismo nivel de anlisis resultara imposible pensar que en el territorio alemn se puede lograr este fruto
ya que ni el suelo, ni el clima, ni la temperatura el favorecen; a menos que se construyeran enormes invernaderos y en
una atmsfera controlada con un suelo especialmente enriquecido el objetivo s se puede lograr; el fin ltimo es el reducir
las limitaciones naturales que en trminos de comparatividad se dan para explotar nichos de oportunidad y con ello
integrar mayor competitividad en diferentes sectores.
Con el progreso de la tecnologa las ventajas comparativas disminuyen, as Mxico tambin puede producir tulipanes
incluso a un costo inferior del que podra lograrse en Holanda, el fin es satisfacer el mercado y obtener utilidades por
esto.
Sin embargo, falta mucho camino por recorrer, ya que en trminos de comparatividad la produccin slo se da a muy
baja escala, lo que implica un excesivo costo para produccin extensiva e intensiva; es por ello que debe impulsarse en
trminos de competitividad y ya no depender slo de las ventajas comparativas pues el camino hacia la autosuficiencia
de las naciones es recorrido rpidamente por aquellos pases con ms recursos tanto econmicos como tecnolgicos y
ya la comparatividad comienza a ser poco importante cuando el costo del producto es pagado por los consumidores.
Se recomienda a los alumnos adentrarse ms en este tema, combinando el anlisis de la comparatividad con la revisin
de un Atlas en donde pueda observar cmo se han venido moviendo las bases de la produccin, sobre todo durante el
siglo pasado y lo poco que se ha vivido del presente.
El costo de oportunidad es un costo relativo que en trminos de comparatividad adquiere una especial importancia,
porque implica comprar el producto en el momento mismo en el que se requiere, sin observar cun tan caro resulta sino
ms bien que en ese momento se dispone de l. No tiene relacin directa con el costo marginal sino ms bien se refiere
a aprovechar el recurso cuando es disponible.

UNIDAD

1 8 9

A N T O L O G A

12

12. LOS CONTRATOS DE VENTA


VENTA Y
SERVICIO

1 9 0

A N T O L O G A

CONTRATOS INTERNACIONALES

Introduccin

Y SOLUCIN DE CONTROVERSIAS

desarrollar

Hay

diversas

formas

contractuales

actividades

de

para

comercio

internacional. Para efectuar exportaciones e

importaciones de mercaderas se suelen emplear los siguientes contratos:


-

de compraventa, que comprende una sola transaccin,

de suministro, que puede incluir entregas repetidas de un producto, en el marco de un solo contrato,

de comisin, representacin o distribucin mercantil,

de licencia para el uso o explotacin de una patente o una marca,

de prestacin de servicios.

Estos contratos se pueden realizar por medio de un acuerdo verbal, de un intercambio de correspondencia, o de un
contrato por escrito, que es lo ms aconsejable.
En Mxico es una prctica comn que las exportaciones se manejen mediante el intercambio de determinados
documentos y que con un pedido en firme, el envo de cartas, faxes, etc., se consideren concretadas las operaciones.
Esto presenta constantemente un sinnmero de riesgos de controversias entre las empresas nacionales y extranjeras.
La Convencin de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderas, 74 de la que
Mxico es signatario (como se seala en el Diario Oficial de la Federacin el 17 de marzo de 1988), reglamenta los
derechos y las obligaciones de compradores y vendedores de acuerdo con las prcticas y los usos internacionales. En
esa Convencin se establece que la compraventa de mercaderas podr celebrarse de manera verbal entre compradores
y vendedores. Esto, a todas luces, implica altos riesgos.
Ante tales expectativas y la complejidad que reviste una relacin de comercio exterior, se sugiere el uso de contratos
internacionales. Dan ms certidumbre a las operaciones mercantiles tanto a los compradores como a los vendedores y
sobre todo ofrecen la seguridad jurdica que debe tener toda transaccin internacional.
Antes de realizar una transaccin comercial internacional, el exportador mexicano debe negociar los trminos y las
condiciones contenidas en un contrato y consignarlos por escrito, ya que es importante considerar que existen clusulas
de mucha importancia y trascendencia que jams se mencionan en otros documentos, como un pedido en firme, una
factura, un conocimiento de embarque (bill of lading), las cartas de crdito y otros papeles tradicionales.
La negociacin de los trminos y las condiciones de todo contrato internacional debe partir del principio general de que
en ella prevalezca la "autonoma de la voluntad de las partes", cuidando siempre que la voluntad del exportador
mexicano se vea reflejada y respetada en el contenido del contrato que se negoci.
Clusulas del contrato de compraventa
Objeto
En un contrato de compraventa es importante que el objeto del mismo (mercadera o producto) se especifique y
determine con suficiente claridad, pormenorizando sus caractersticas. De esa manera se evitan errores en el objeto del
contrato y conflictos derivados de ello.
Es necesario manejar una clusula que cubra la posible renegociacin a futuro del precio del producto objeto del
contrato. Esto es conveniente porque a menudo los contratos se firman antes de realizar la exportacin y al llegar el
momento de efectuar la operacin el precio del producto en el mercado internacional ha cambiado. De esta manera, si el
contrato no incluye la clusula en cuestin, el exportador tendr que respetar el precio fijado al momento de firmar aqul.

A N T O L O G A

1 9 1

Forma de Pago
En muchas ocasiones el exportador mexicano desconoce los mecanismos para garantizar el pago de su exportacin. Por
ello se sugiere que se busque la asesora para elegir y negociar la mejor forma de obtener los pagos correspondientes.
En la actualidad se cuenta con diversos mecanismos para efectuar los pagos en el comercio internacional; sin embargo,
la mejor forma de asegurarlos es la carta de crdito, de la cual hay varias modalidades. Es recomendable obtener una
amplia explicacin sobre su operacin, en Bancomex o en las reas correspondientes de la banca comercial.
Una vez acordada la forma en que se pagarn las mercancas que se exportan, se deber consignar en una clusula del
contrato.
Empaque y embalaje
Las partes deben especificar el tipo de envase y embalaje seleccionado para proteger el producto o la mercadera y
garantizar que lleguen a su destino sin haber alterado su estado fsico natural.
Se recomienda que el exportador mexicano se capacite y asesore en el manejo de varios tipos de envase y embalaje a
fin de conservar y proteger su producto conforme a los cnones internacionales. Se debe tomar en cuenta que las
mercancas tienen que transportarse por trayectos muy largos, lo que las expone a riesgos por manipulaciones
descuidadas o temperaturas extremosas.
Para ello, el exportador mexicano puede acudir a los diversos centros de diseo, donde recibir la asesora y la
capacitacin en la materia.
Entrega de la mercanca
En esta clusula es conveniente negociar tanto la fecha de entrega de la mercanca como el punto especfico en la cual
surtir efecto. Este punto depender del tipo de cotizacin que se haya negociado (INCOTERMS 1990), ya que dicho
concepto determinar las responsabilidades de los vendedores y los compradores. Por tanto, es de vital importancia
sealar con precisin el punto de entrega de la mercanca.
Responsabilidad cobol sobre el producto
En algunos pases desarrollados, como Estados Unidos, rigen disposiciones legales relativas a la responsabilidad civil. El
fabricante o vendedor de ciertos bienes, principalmente alimentos enlatados o artculos electrodomsticos, incurre en tal
responsabilidad cuando, por defectos de fabricacin, algn producto cause daos (lesiones o muerte) a quien los usa o
consume.
Sobre este particular, el fabricante puede transferir total o parcialmente, mediante estipulaciones expresas en un
contrato, el riesgo de responsabilidad civil que, segn esta figura, son imputables al fabricante, vendedor o distribuidor.
Otra forma de eliminar o atenuar los efectos de una demanda es contratar un seguro.
Patentes y marcas
Los exportadores mexicanos que cuentan con una marca, un diseo o una patente propios se encuentran en riesgo
constante de que stos les sean plagiados, lo cual es frecuente en el comercio internacional. Una forma de evitar este
riesgo es incluir en el contrato una clusula en la que la contraparte extranjera se obligue a registrar ante sus autoridades
y a nombre de la empresa mexicana la marca, el diseo o la patente industrial del producto.
Otra manera de evitar plagios es que la empresa mexicana, mediante un despacho de abogados del pas de destino,
registre en ste su marca, diseo o patente.

A N T O L O G A

1 9 2

Impuestos
En las operaciones de compraventa internacional de mercaderas, las partes deben acordar, con base en los
INCOTERMS, el punto especfico en el que se entregarn los productos. Dependiendo del trmino elegido, cada una
pagar los gastos y efectuar los trmites que le correspondan. As por ejemplo, si el trmino de venta convenido es FOB
en el puerto de Veracruz, el vendedor deber cubrir todos los gastos, incluidos, cuando corresponda, los impuestos de
exportacin, hasta poner la mercanca a bordo del buque en el puerto.
Cesin de derechos y obligaciones
La compraventa se perfecciona mediante la entrega de la mercanca y el pago de sta, por lo que no se debe aceptar la
cesin de derechos a un tercero mientras no se haya firmado un contrato donde se estipulen las obligaciones del tercero.
Si no se toma esta precaucin, jurdicamente no se puede obligar a ese tercero a cumplir con su compromiso.
Clusula
Clusula compromisoria
Para la interpretacin, la ejecucin y el cumplimiento de las clusulas del contrato, as como para solucionar cualquier
controversia que se derive del mismo, es conveniente que las partes convengan en someterse a la conciliacin o el
arbitraje comercial internacional. Se sugiere para ello a la Comisin para la Proteccin del Comercio Exterior de Mxico
(Compromex), pero estn en libertad de elegir libremente el tribunal u organismo arbitral que ms convenga a sus
intereses.
Clusulas del contrato
contrato de representacin y distribucin mercantil
A continuacin se presentan algunas clusulas bsicas que se deben negociar para incluirlas en todo tipo de contrato de
representacin y distribucin mercantil. Es frecuente que los exportadores mexicanos, con el fin de incrementar las
exportaciones de sus productos, establezcan vnculos de carcter comercial con empresas o personas fsicas que, por el
conocimiento que stas tienen de los mercados del pas en el que radican, hacen atractiva su contratacin como
representantes o distribuidores.
Sin embargo, es aconsejable que, antes de suscribir un contrato de esta naturaleza, se consulten las disposiciones
legales vigentes en los pases en los que se pretende contratar con agentes o distribuidores; ello es especialmente
necesario si se desea operar en pases del rea centroamericana, debido a que en algunos casos las regulaciones
internas de esos pases protegen en forma exagerada a sus nacionales.
Objeto
Es necesario especificar el tipo de encargo que la empresa mexicana otorga a la persona fsica o moral del extranjero.
De preferencia hay que optar por la comisin, la representacin o la distribucin de sus productos en el pas respectivo.
Conviene que los productos se describan de manera pormenorizada para evitar errores.
Zona de exclusividad
Es importante que la empresa mexicana determine el territorio de exclusividad que otorga a la persona fsica o moral del
extranjero para la promocin, la representacin o la distribucin de sus productos. Se sugiere que la zona de exclusividad
sea un territorio limitado, que bien puede ser una ciudad o un pas, pero no un rea mayor.
Obligaciones de la comitente
El exportador mexicano est obligado, por regla general, a considerar las solicitudes o los pedidos formulados por los
clientes finales y a hacrselos llegar con oportunidad al representante o distribuidor acreditado en otro pas. De esta
forma, puede seleccionar los pedidos que pueda cumplir y surtir los confirmados, sin comprometerse a enviar remesas
que excedan su capacidad y que pueden ocasionarle un conflicto legal por incumplimiento.

A N T O L O G A

1 9 3

El exportador mexicano est obligado a pagar la comisin convenida a su representante o distribuidor en el extranjero de
acuerdo con las ventas realizadas por ste.
Otra obligacin es proporcionar a su representante o distribuidor una lista pormenorizada de los productos que desea
comercializar, as como sus precios, condiciones de venta y calidad. Tambin debe comunicarle con oportunidad todo
cambio en estos renglones.
Puede considerarse tambin obligacin del exportador incluir, a partir de la fecha de la firma del contrato, la exclusividad
que otorga a su representante o distribuidor para ejecutar el encargo encomendado en la zona o territorio determinado.
Por ltimo, es importante que en esta relacin contractual el exportador se comprometa a tener un inventario o stock
permanente de mercancas, dependiendo del producto, en el establecimiento del representante o distribuidor, en virtud
de que los compradores finales suelen solicitar una prueba o una demostracin para conocer bien la operatividad o
calidad del producto.
Exclusividad sobre el producto
El exportador mexicano puede incluir una clusula en que se seale que su representante o distribuidor en otro pas se
obliga a realizar sus actividades nica y exclusivamente con los productos de la empresa mexicana, por lo que se le
prohbe mediar con otras empresas para aceptar la representacin de otros productos similares. Con ello se pretende
que el representante o distribuidor en otro pas no distraiga su atencin con otras actividades y descuide el objeto
primordial para el que se le contrat.
Monto de la comisin
Para determinar el porcentaje de comisin que ha de pagar a su representante o distribuidor en otro pas, el exportador
debe realizar un estudio de mercado para conocer las demandas y los precios de los productos que pretende introducir
en los mercados de destino. As estar en condiciones de fijar el porcentaje que asignar a su representante o
distribuidor.
Forma de pago
El exportador debe incluir en el contrato una clusula que lo autorice a enviar la mercanca directamente al cliente
conseguido por su representante o distribuidor. En este caso el cliente establecer directamente con la empresa
mexicana una carta de crdito confirmada e irrevocable. Una vez que el exportador haya recibido el pago, debe liquidar la
comisin respectiva a su representante o distribuidor.
Otra modalidad consiste en que el representante o distribuidor cubra pedidos con las mercancas que obran en su poder
en calidad de stock. Cuando recibe el pago debe, en un plazo no mayor de tres das, enviar el importe al exportador,
pudiendo retener nica y exclusivamente la parte de su comisin.
Rendicin de cuentas
El exportador mexicano deber incluir una clusula en la que el representante o distribuidor se obligue a rendir cuentas,
transcurrido un periodo convenido (un mes, un trimestre, un semestre, etc.), sobre las actividades realizadas y el
comportamiento del producto en ese mercado.
Representacin y publicidad
Es conveniente que el exportador estipule en el contrato su autorizacin para que el representante o distribuidor
promueva los productos en su pas. Para ello, deber emplear el medio publicitario ms conveniente (a mayor publicidad
mayor posibilidad de venta). En vista de lo anterior, se sugiere incluir una clusula mediante la cual el representante o

A N T O L O G A

1 9 4

distribuidor en otro pas se obligue a utilizar los medios de publicidad previo acuerdo de los costos ms adecuados para
el productor mexicano.
La zona o el territorio de exclusividad
Tanto el exportador mexicano como el representante o distribuidor en el extranjero se obligan, mediante una clusula, a
respetar la zona o territorio de exclusividad, es decir, el exportador mexicano no puede vender directamente ni nombrar a
otro representante o distribuidor en la zona o territorio que en forma exclusiva hubiera otorgado en el contrato. De igual
manera, el representante o distribuidor queda obligado a no vender fuera de la zona o territorio de exclusividad que le
haya sido encomendado por el exportador mexicano.
Vigencia del contrato
Es recomendable que la vigencia del contrato sea de seis meses a un ao, suficiente para determinar la conveniencia de
sostener a un representante o distribuidor en el extranjero, de acuerdo con sus resultados. En cambio, si originalmente se
fij una vigencia prolongada, habr que esperar a que sta concluya para poder cambiar de representante o distribuidor.
Patentes y marcas
Para obtener informacin sobre los mecanismos ms apropiados para proteger los derechos de una patente o marca
registrada en otro pas, vanse los comentarios vertidos, pginas atrs, sobre el contrato de compraventa internacional
de mercaderas.
Solucin de controversias
controversias
Controversias de comercio exterior
El arbitraje internacional ha probado su utilidad para acabar con diferendos no resueltos satisfactoriamente mediante los
mecanismos tradicionales del derecho internacional privado. Para tal arbitraje se escogen uno o varios sistemas jurdicos
nacionales a fin de recurrir a ellos para determinar tanto el derecho aplicable al fondo de la controversia, como el foro en
donde se ventilar.
Cuando las partes entran en controversia, es comn que cada una prefiera acogerse al derecho que rige en su pas y a
sus tribunales nacionales. En principio, se acepta y se otorga plena validez al acuerdo de los interesados.
Sin embargo, es frecuente que las partes hayan sido omisas o que, a pesar de que hayan estipulado el tribunal y el
derecho aplicables, prevalezca la incertidumbre acerca de cul ser el foro competente y cul el derecho que se aplicar,
en razn de lo que establecen los sistemas jurdicos de cada una de las partes contratantes. Es aqu cuando los
compromisos arbitrales incluidos en los contratos internacionales comerciales muestran su utilidad para resolver estos
problemas. Por ello se sugiere utilizar este recurso para solucionar las controversias en materia de comercio
internacional.
El arbitraje comercial internacional
internacional
El acuerdo de arbitraje podr adoptar la forma de una clusula compromisoria incluida en el propio contrato, o bien
constituirse como un acuerdo independiente. No obstante, se recomienda la primera opcin, ya que una vez que surgen
los conflictos es difcil que las partes se pongan de acuerdo para someterse a la decisin de un rbitro.

A N T O L O G A

1 9 5

Funciones de la Compromex
La Comisin para la Proteccin del Comercio Exterior de Mxico (Compromex), es un rgano mixto y colegiado,
integrado por representantes de los sectores pblico y privado, y fue creado por decreto publicado en el Diario Oficial de

la Federacin el 31 de diciembre de 1956, su Secretara Ejecutiva queda a cargo del representante del Banco Nacional
de Comercio Exterior, S.N.C.
Las principales funciones de la Compromex consisten en intervenir como conciliador y rbitro de comercio internacional
en controversias en que intervengan empresas mexicanas y extranjeras. Como servicio adicional, cuando no se resuelve
la controversia, Compromex est facultada para emitir un "dictamen" a peticin de la parte interesada, el cual versar
sobre el conflicto planteado y podr utilizarse como prueba documental ante cualquier organismo o autoridad nacional o
extranjera.
Adems, la Compromex ofrece asesora jurdica especializada a la comunidad exportadora e importadora de Mxico
sobre los trminos legales de negociacin internacional, as como los distintos tipos de contratos internacionales y otros
aspectos jurdicos de comercio exterior.

UNIDAD

1 9 6

A N T O L O G A

13

13. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y EL


PRECIO

1 9 7

A N T O L O G A

POLTICA DE

Los elementos que intervienen en la fijacin del precio de venta son:

PRECIOS DE VENTA

Los costes del vendedor,

Los precios de la competencia,

La demanda del mercado,

y de ellos uno, el primero, est en la rbita de quien vende; otro, el tercero, est en la de quien compra, mientras que el
segundo es ajeno a ambas, pero influye sobre las dos.
Por lo tanto, para seguir una poltica de precios de venta, que sea capaz de generar la mxima demanda para nuestra
oferta, es preciso partir del conocimiento ms profundo posible de aquellos tres componentes, sin cualquiera de los
cuales no podemos decidir de modo adecuado.
Tan slo en la rara coyuntura de una fuerte demanda, y en ausencia de competencia, podra ser cierta la ecuacin:
Precio de venta = Coste + Beneficio
y como consecuencia de ella basarse en el supuesto de que, conociendo los propios costes, para fijar el precio de venta
bastar aadirle el margen de beneficio que se ha de alcanzar, para que quede determinado el ms adecuado.
Una situacin que ante tal planteamiento respondiera con la mxima demanda, podra ser considerada como de absoluto
dominio por parte del vendedor y, por tanto, de tendencia al alza de precios. Pero estos casos son poco corrientes, y
sobre todo muy raramente alcanzan un desarrollo extremo y prolongado, porque aparecen desviaciones de la demanda
hacia otros artculos de sustitucin, o se crean grandes zonas de abstencin que la limitan, retornando al equilibrio
dinmico de fuerzas entre la oferta y la demanda.
La situacin real, que ha de ser punto de partida en todos los casos, es que la ecuacin ha de ser planteada as:
Beneficio = Precio de mercado - Coste
porque slo tiene sentido hablar de precio de venta, si ste es aplicado a una transaccin realizada o posible, puesto que
si se quedara en precio de oferta, sin llegar a perfeccionarse en operaciones de venta, el precio no tendra significado
vlido, no siendo esperable que el mercado acepte pagar un precio superior al que est dispuesto a dar, y menos todava
al que ofrecen otros competidores.
Una poltica de precios es una especie de competicin en la que entran vendedor y comprador, para disputarse el
beneficio, y ste depende de:


Precio de la venta,

Mezcla de los productos vendidos,

Volumen de las operaciones de venta.

Tres factores que decide el comprador, y que por tanto ste puede o no aceptar, haciendo que la operacin se realice o
fracase.
Por su parte el vendedor est influido por otros tres factores, que son:


Costes,

Uso de la maquinaria,

Instalaciones y equipo, e

Intereses del capital invertido,

los cuales pueden "convertir en interesante o no, la oferta que el mercado estara dispuesto a admitirle.

1 9 8

A N T O L O G A

El vendedor que se prepara a seguir una poltica de precios tiene como objetivo final alcanzar la mxima rentabilidad
global, pero debe darse perfecta cuenta de que, de los seis factores que intervienen en la formacin del beneficio, slo
tres estn a su alcance, y puede intervenir en ellos, pero los otros tres, que tienen al parecer una influencia mucho ms
importante, quedan al arbitrio del comprador, y estn sujetos a la presin que sin duda, la competencia ejercer sobre
ellos.
CONOCER LOS PROPIOS COSTES
COSTES
El conocimiento muy preciso de los propios costes est en la base de toda poltica de precios, porque slo con l se
puede establecer a ciencia cierta el punto mnimo del que no hay que descender sin entrar en el terreno de la prdida
segura o bien, aun en el caso de que se admita hacer alguna operacin con prdida, se pueda valorar exactamente su
cuanta.
Sin embargo en la constitucin del coste intervienen dos componentes heterogneos cuya mezcla puede dar resultados
muy distintos segn sean las condiciones en que se haga. Nos referimos a los costes proporcionales y a los gastos fijos.
Los costes proporcionales son sensiblemente semejantes para todos los que intervienen en un mercado y las diferencias
que se producen muchas veces son compensadas por las de los gastos fijos. As una gran empresa puede tener
menores costes en salarios directos, gracias a poseer una maquinaria muy poderosa, y probablemente tendr en cambio
unos gastos de estructura de personal, de intereses de capital y de amortizaciones superiores a los de su competidora
ms humilde cuyos salarios directos son ms altos a causa de su tecnologa menos desarrollada.
Dos empresas que tuvieran los mismos costes directos para la produccin, el mismo volumen e incluso la misma
estructura y cifra de gastos fijos por tanto dos empresas que en cuanto a coste total podemos admitir que son idnticas,
pueden llegar a considerar costes totalmente distintos, a causa de su mtodo de clculo, sin que podamos tildar de
errneo a ninguno de los que emplean:

Producto A

Producto B

la materia:
Coste directo unitario de
la mano de obra:
Coste directo unitario. Total:

60

30

30

60

90

90

Capacidad de produccin:

10.000

20.000

600.000

600.000

300.000

1.200.000

Coste directo unitario de

Consumo

total

de

Mate-

rias
Consumo
de obra:

total

de

mano

Gastos fijos:

600.000

1 9 9

A N T O L O G A

La empresa que calcule su coste total prorrateando los gastos fijos sobre el consumo de materias, obtendr:
Producto A

Producto B

90

90

Coste directo unitario total


600.000 X 60
1.200.000

30

Prorrateo
600.000 X 30
1.200.000

______

15

120

105

Coste total unitario

En cambio, la empresa que quiera prorratear los gastos fijos sobre el consumo de mano de obra, llegar a los siguientes
costos totales:
Coste directo unitario total

Producto A

Producto B

90

90

600.000 X 30
1.500.000

12

Prorrateo
600.000 X 60
1.500.000
Coste unitario total:

______

24

102

114

Si la lgica que siguen es la de prorratear los gastos fijos sobre el coste directo total, el coste final para ambos productos
resultar:
Coste directo unitario total

Producto A

Producto B

90

90

600.000
Prorrateo

30.000

Coste unitario total

20

20

110

110

Como puede comprobarse, los tres planteamientos cubren el objetivo de repartir con toda exactitud los gastos fijos entre
ambas producciones, pero cada uno de los tres obtiene costes totales distintos, de suerte que si son tres competidores
los que parten de estos estudios de coste para establecer sus ofertas de precios de venta, ya puede observarse la
incongruencia que resultar de ello: oscilaciones de casi el 20% en los precios para el producto A, y superiores al 13% en
el producto B.
Con este ejemplo se demuestran dos cosas. La primera, es que se pueden seguir polticas muy distintas para aplicar los
mismos costes, llegando a precios de base muy diferentes entre s, para los mismos productos, como consecuencia de
distintos criterios en el prorrateo de los gastos fijos.
La segunda, y todava ms importante. consecuencia que podemos extraer de este ejemplo, es que los prorrateos
hechos para acumular los gastos fijos al coste total, slo pueden ser acertados si se cumplen con exactitud las cifras de
produccin y de consumo previstas en la frmula de prorrateo. Efectivamente, si la capacidad es elstica, y dentro de
ciertos lmites siempre lo es, la empresa que en vez de lograr unas cifras de 10.000 piezas del producto A y 20.000
piezas del producto B, alcance una desviacin en ms o en menos de dichas cifras, conservando los mismos gastos fijos,

2 0 0

A N T O L O G A

ver desviado en la misma proporcin y sentido el prorrateo realizado y as resultarn nuevas diferencias, como
consecuencia de la supra o la infra-utilizacin de la capacidad como sigue:
Empresa 1

Empresa 2

90

90

20

20

110

110

+ 10%

- 10%

90

90

Prorrateo de los costos fijos sobre el coste directo total


Coste directo total
600.000
Prorrateo

30.000

Coste unitario total


Desviacin de la cifra de negocio
Coste directo unitario total
600.000
33.000

18.20

600.000

________

22.20

27.000

108.20

112.20

Prorrateo

Resulta evidente que si hemos de llevar adelante una poltica de precios, la primera cosa que debemos conocer con
certeza es nuestro propio coste, y para ello hemos de eliminar de l la incertidumbre que introduce el concepto variable
de la cifra de negocio, que en realidad habr de ser un resultado, y no el punto de partida de la poltica mencionada.
COSTE DIRECTO, GASTOS FIJOS Y CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La informacin de base para conducir una poltica de precios, est formada por los siguientes conceptos:
a)

Precio de coste directo. (Mano de obra, materias y gastos hechos para la obtencin del producto.)

b)

Precio de venta, que el mercado est dispuesto a aceptar, como consecuencia de las acciones de ofertademanda a que est sometido.

c)

Margen bruto de beneficio: Diferencia entre a) y b).

d)

Volumen de los gastos fijos propios.

e)

Tope mximo de la capacidad de produccin.

f)

Capacidad de absorcin del mercado.

De todos ellos slo a), d) y e) estn sujetos a la accin del vendedor y, por tanto, en alguna medida pueden ser
modificados por l, pero los otros tres slo puede moverlos en el sentido que le interese, mediante actuaciones que a su
vez lleguen a interesar a los compradores, a cuya decisin estn sometidos.
El coste directo no siempre es el mnimo posible, tanto por parte de los industriales, como por parte de los comerciantes.
Depende de la gestin de compra bien organizada, de la limitacin en los costes de produccin, de la planificacin bien
hecha, de tantos y tantos factores a los que se pueden ir arrancando cntimos, que resulta una tarea nunca completada,
y siempre merecedora de los esfuerzos que se hagan.
Un buen vendedor sabe que el xito de la venta depende en gran parte del acierto en la compra, y una porcin
importante de este acierto est siempre en lograr un precio interesante. Esta verdad, que es aplicable al comercio, lo es
en igual o mayor grado en la Industria, en la cual, si hay que cuidar la calidad, el diseo y todos los dems factores que
hacen referencia al producto, no debe olvidarse tampoco el precio, del que depender en parte importante el xito de
venta. Si compramos o producimos barato, estamos en condiciones de competir en precios cuando haga falta, por tanto
con ms probabilidades de alcanzar la venta si sta se pone difcil.

2 0 1

A N T O L O G A

La poltica de precios supone, pues, un esfuerzo continuado por lograr unos costes de aprovisionamiento o de produccin
lo ms reducidos posible, y adems el exacto conocimiento de estos costes para cada uno de los productos. Si el
objetivo de nuestra poltica de precios es alcanzar la mxima rentabilidad, y hemos admitido que la situacin real equivale
a la ecuacin:
Beneficio = Precio de mercado - Coste
para despejar la incgnita de las ganancias, hemos de conocer los valores de los otros dos factores, y en cuanto al de los
costes, que es el que ahora nos ocupa, ya hemos visto que estn compuestos por dos partes heterogneas, una de las
cuales, el coste directo, es fcil de determinar y conocer con precisin, e, insistimos en ello, debe ser precisado sin la
inclusin de la segunda parte, formada por cualquier mtodo de prorrateo de los gastos fijos.
Este segundo componente del coste, los gastos fijos, tambin merece todo el esfuerzo que se haga para mantenerlos en
el mnimo posible, y este esfuerzo igualmente forma parte de la poltica de precios. Cuantos menos gastos fijos
tengamos, menos porcin de nuestro margen bruto se consumir para atenderlos, y por tanto mayor beneficio sobrar.
En este concepto, lo que al responsable de la poltica de precios le importa conocer es la cantidad total a que ascienden
estos gastos fijos en cada perodo de tiempo, y en principio no es importante prorratear estos gastos fijos en el coste
directo, para conocer un coste total, ya que como hemos demostrado en el sencillo ejemplo desarrollado, cualquier
mtodo que sigamos proporciona una informacin muy voluble e insegura.
Con el conocimiento de los componentes del coste mencionado, estamos en posesin de dos elementos heterogneos,
que es preciso unir, y el factor de correccin para lograr la homogeneidad lo proporciona la capacidad utilizada. Toda
empresa tiene uno o varios lmites en su capacidad de volumen de negocio. Lmites de produccin, de financiacin, de
aprovisionamiento o de cualquier otro tipo. Segn sea la proporcin que se alcance de este lmite variarn tanto la cifra
absoluta como la relativa de los resultados que podr esperar.
En poltica de precios es preciso partir de un esfuerzo dinmico para ir ensanchando en lo posible estos lmites, y para
aprovecharlos al mximo. En cuanto a la informacin, debemos poseerla muy completa acerca de la naturaleza y la
cuanta de estos lmites, que en cierta medida forman la barrera de nuestro objetivo de rentabilidad, adems de
proporcionar el factor de correccin que necesitamos para homogeneizar ambos componentes del coste total.
PRECIOS
PRECIOS DE MERCADO, MARGEN BRUTO Y CAPACIDAD DE DEMANDA
A sabiendas de que sus posibilidades de influencia sobre estos tres elementos son menores, y en todo caso indirectas, el
responsable de la poltica de precios de venta necesita poseer toda la informacin que sea capaz de alcanzar acerca de
ellos.
En cuanto a los precios del mercado para cada producto, de hecho el conocer los precios a que ser posible realizar el
volumen de operaciones que se necesita alcanzar, es una labor de investigacin de mercado, que debe hacerse por los
mtodos ms fiables, porque nunca se podr estar totalmente seguro de su exactitud, y que deber confirmarse con
asiduidad, porque la virtud que menos poseern estas investigaciones es la estabilidad.
Habrn de averiguarse a travs de distintas fuentes, los precios de la competencia, y la aceptacin que el mercado hace
de los mismos. Tantear, por medio de zonas y ofertas piloto propias, cules son las posibilidades de distintos precios de
venta, con encuestas a clientes, vendedores y consumidores; en una palabra, discurrir y trabajar, para aproximarse al
conocimiento del precio que ser aceptado en el mercado para cada uno de nuestros productos.
La diferencia entre el precio de mercado que hayamos podido averiguar y el coste directo que ya conocemos, es el
margen bruto, que no es todava beneficio, puesto que primero ha de cubrir los gastos fijos, pero es la fuente de donde
han de proceder las ganancias, supuesto un caudal de mrgenes brutos globales, que superen a los gastos fijos de cada
perodo.

2 0 2

A N T O L O G A

Que este caudal de mrgenes brutos sea suficiente para compensar el volumen total de gastos fijos, depende por
supuesto de la cuanta de ambos, pero es funcin tambin de que el mercado tenga mayor o menor capacidad de
demanda, y sin duda alguna ste es otro factor que se debe conocer para poder moverse dentro del campo de la poltica
de precios.
Llamamos elasticidad de la demanda a la reaccin que se produce en el volumen de venta de un producto, ante las
variaciones que se introducen en los precios a que se ofrece.
As, de un producto con precio unitario 100 y venta normal de 100 piezas, que ante una variacin de precio de ms 10 o
de menos 10 reacciona con una bajada o subida, respectivamente, de 30 piezas vendidas, diremos que tiene una
demanda elstica, con un alto coeficiente de elasticidad:
Ratio de elasticidad de la demanda igual a:
% Variacin de la venta

30

% Variacin del precio

10

Un ratio inferior a 1 sealar una demanda inelstica, que el buen vendedor tendr ocasin de valorar y tratar
adecuadamente, cuando le sea conocido, puesto que en los productos que lo presentan, la cuestin precio tiene una
importancia muy diferente a la que tiene en los de alta elasticidad.
Hemos de saber que este factor de elasticidad de la demanda sera de importancia decisiva si tal relacin entre precio y
volumen de venta fuera constante y se produjera siempre de modo previsible, pero el mercado est formado por
competidores que reaccionan ante estmulos variables no del todo previsibles.
No obstante, la demanda elstica permite conseguir el aumento de los beneficios con precios ms bajos y menores
mrgenes unitarios, a base de aumentar el volumen de ventas, mientras que en aquellos productos de demanda
inelstica, los aumentos de ganancias han de lograrse con precios ms caros, y mayor margen unitario, aun a costa de
disminuir algo las cifras de ventas.
RATIO DE MARGINALlDAD
El margen bruto que aporta una venta no es lo mismo que su ratio, y son preferibles las operaciones de ratio ms
elevado. Veamos el siguiente ejemplo de cinco productos diferentes con el mismo margen bruto:
Precio de venta:
Coste directo:
Margen bruto:
Ratio de marginalidad:
Margen bruto

6
4
2

7
5
2

8
6
2

9
7
2

10
8
2

0,33

0,28

0,25

0,22

0,20

Precio venta
Las operaciones ms apetecibles son aquellas en las que coincide una alta cifra absoluta de margen bruto, con un
elevado ratio de marginalidad, pero como ya veremos ms adelante, no siempre es posible guiarse por este nico criterio
tan simplista.
OCUPACIN DEL FACTOR LlMITATIVO
Hemos dicho que en casi todas las empresas hay uno o ms factores que determinan el lmite de la capacidad operativa.
El caso ms clsico es la capacidad de produccin de una mquina o equipo determinados, que frenan la expansin que
permitiran los dems elementos de que dispone la empresa.

2 0 3

A N T O L O G A

Dado un lmite cualquiera, por ejemplo, la capacidad de produccin de una mquina, para cada producto se puede saber
el consumo que habr que hacer en su produccin, y como consecuencia el ratio de margen por consumo del lmite,
como sigue:
Lmite de produccin: 200 horas de trabajo mensuales.
Produccin posible para el artculo X: 2 pesetas
Ratio de margen por consumo del lmite:
Margen bruto por pieza

Consumo unitario del factor lmite

20

0.10

RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO


El objetivo de mxima rentabilidad, implica tener en cuenta el concepto de inversin necesaria para cada operacin.
Aunque se obtenga el mismo margen, y el mismo ratio de marginalidad en dos operaciones del mismo volumen, ambas
no son idnticas si una de ellas requiere una inversin de capital superior a la otra, puesto que el dinero ganar un
premio ms alto en aquella operacin de las dos que ha requerido una inversin ms pequea.
A

Precio de mercado:

Producto:

100

150

200

250

Coste directo:

80

110

140

160

Margen bruto:

20

40

60

Ratio de marginalidad

.020

90

0.27

Cantidad consumida del factor lmite (horas):

Ratio de margen por consumo del lmite (por hora):

20

18

Capital invertido por unidad de produccin:

100

180

0.30

1.5

Capacidad mxima de horas de produccin en el mes:

0.36

1.2

1.6

25

22

190

305

50.000

Gastos fijos en el mes:

1.000.000

POLTICA DE MXIMO
MXIMO BENEFICIO ANTE UNA DEMANDA QUE SUPERA LA CAPACIDAD
Cuando la demanda supera la capacidad posible, la seleccin de las operaciones puede ser la poltica adecuada, y en
este caso un simple listado de las propuestas recibidas bastar para elegir a las que respondan a las condiciones de
mxima rentabilidad de la unidad del factor lmite (horas), hasta completar el tope de capacidad:
Pedidos de los artculos
Cantidad:
Cantidad unitaria del factor lmite (horas):

26.000

12.000

16.000

4.500
1.6

1.5

1.2

Pedidos aceptados:

20

18

25

22

Pedidos aceptados:

23.000

16.000

4.500

23.600

19.200

7.200

472.000

960.000

405.000

Consumo total del factor lmite (horas):


Margen bruto total:
Margen bruto global:

1.837.000

Gastos fijos:

1.000.000

Beneficio neto:
Beneficio neto por hora de capacidad:

837.000
16.74

2 0 4

A N T O L O G A

RESUMEN DE LA INFORMACIN NECESARIA


Para poder llevar una eficaz poltica de precios de venta, se ha de poseer para cada artculo un haz de informacin que
contenga:
Precio de mercado.
Coste directo.
Margen bruto.
Ratio de marginalidad.
Cantidad consumida del factor lmite.
Ratio de margen por consumo del lmite.
Capital invertido en la produccin.
Capacidad mxima de produccin.
Como dato de tipo general que se debe conocer est la cifra global de gastos fijos que la empresa debe compensar con
el margen bruto antes de comenzar a generar su primer beneficio.
Como ejemplo del planteamiento de esta informacin, que a la vez nos sirve de base para el desarrollo de los casos de
aplicacin de polticas de precios de venta que siguen a continuacin, detallamos la lista que se refiere a un programa de
cuatro productos:
Con esta poltica se habr aprovechado toda la- demanda de los productos C y D, los de mayor rentabilidad horaria, y se
habr completado la capacidad con una parte de la demanda del producto A, que les sigue en orden del ratio de margen
por hora, cancelndose el resto de los pedidos de este ltimo producto y todos los del producto B.
La poltica que acabamos de describir abandona la ecuacin que se plantea normalmente:
Precio de venta = Coste directo + Margen bruto
y se rige por la siguiente, nica capaz de elegir las operaciones ms productivas:
Precio de venta = Coste directo + Unidad del factor lmite X Ratio de margen por unidad
Puede considerarse el inconveniente de tipo comercial que supone el rechazo de pedidos, discriminando los productos, y
para evitar esta dificultad, que podra crear situaciones conflictivas con algunos clientes, puede matizarse la poltica
mencionada a base de igualar el ratio de marginalidad por hora, de modo que si se han de producir rechazos por exceso
de demanda sobre la capacidad global posible, sean sin distincin de producto, y slo ligados a la prioridad de las fechas
de demanda.
Dado tal caso ser preciso modificar los precios de venta de los productos de ratio inferior, aumentndolos hasta que
tengan todos el mismo ratio, de modo que resulte indiferente la eleccin de cualquiera de ellos.
Los aumentos de los precios de venta sern calculados fcilmente como sigue:
Ratio de margen horario del producto ms caro- Ratio de margen horario de cada uno de los dems X Cantidad de horas
consumidas en la fabricacin de cada producto.
Como resultado de estas operaciones tendremos unos aumentos de:
Producto:

Aumento de precio

5. ------------

10.50

4.80

Y a partir de su aplicacin, todos los productos tendrn el mismo ratio horario de marginalidad de 25 y, por tanto, ser en
este aspecto indiferente la seleccin de cualquiera de ellos.

2 0 5

A N T O L O G A

POLTICA DE MXIMO BENEFICIO ANTE UNA DEMANDA TOTAL QUE NO COMPLETE LA CAPACIDAD
La misma clase de informacin es til para este caso, pero en l se trata de no rehusar ninguna de las operaciones, con
tal de que tengan ratio de marginalidad. Naturalmente siempre son ms de desear las operaciones de ratio alto pero an
los que lo tengan bajo, sobre todo si son de gran volumen, pueden ser interesantes, porque su aportacin de margen
supone aumentar el caudal de donde han de quedar fijos.
Si en el ejemplo anterior se admitiera toda la demanda por no completarse toda la capacidad (75.000 en vez de 50.000
horas), un listado dara:
Pedidos del artculo
Cantidad:

26.000

12.000

16.000

4.500

1.5

1.2

1.6

26.000

18.000

19.200

7.200

20

40

60

90

520.000

480.000

960.000

405.000

Cantidad unitaria del factor lmite (horas):


Consumo total del factor lmite (horas):
Margen bruto unitario:
Margen total:
Margen global:

2.365.000

Gastos fijos:

1.000.000

Beneficio por hora de capacidad:

19.39

Horas sobrantes: 75.000 70.400:

4.600

Se habr obtenido un resultado horario neto superior al del caso anterior, aun a pesar de tener ms horas que retribuir, y
de aprovechar las operaciones de menor tasa de marginalidad por hora, que en aquella se rechazaban.
POLTICA DE PRECIOS BUSCANDO LA RETRIBUCIN DEL CAPITAL INVERTIDO
Cuando hay marcadas diferencias en el capital que se necesita para las distintas operaciones, a causa de las
inversiones, amortizaciones, plazos de pago, stocks, o cualquier otra causa, puede ser conveniente basar la poltica de
precios en la consecucin de un inters determinado para las sumas inmovilizadas.
Entre los datos del resumen de informacin que proponemos est el del capital necesario para fabricar una unidad de
cada producto ( o para venderla) y en ella suponemos Incluidos todos los mencionados conceptos.
Si desarrollamos desde este nuevo punto de vista el ejemplo que nos ocupa, se presentar as:
Pedidos del producto
Cantidad:
Capital invertido por unidad producida:
Capital total invertido (miles de ptas.):
Margen total:
Margen por 100 ptas. de capital invertido:

26.0000

12.000

16.000

4.500

100

180

190

305

2.600

2.160

3.040

1.373

520.000

480.000

960.000

405.000

31.57%

29.49%

20%

22.22%

Si existe un factor lmite, y ms todava si es el propio capital necesario el que constituye la limitacin, ya se ve cul ha
de ser el criterio de seleccin de las operaciones que han de aceptarse o rechazarse, admitiendo primero las de mayor
margen por cien pesetas de capital invertido.
Tambin se puede adoptar la posicin de igualar a los distintos productos, para no tener que hacer discriminaciones
entre ellos. En este caso el clculo del nuevo precio para el producto B, para igualarlo a la rentabilidad de capital
invertido, que proporciona el producto C, sera:

2 0 6

A N T O L O G A

Margen del producto C - Margen del producto B = 9,35%


9,35 X Capital invertido por unidad producida de B:
:100 = 16,83 ptas. de aumento en el precio del producto B.
Aplicando el mismo procedimiento a los dems, tendremos como resultado los siguientes aumentos de precio:
Producto:
Aumento de ptas.

11.57

16.83

6.35

y as quedar igualada en la cota ms alta la retribucin a obtener para el capital. Del mismo modo se podra aplicar el
procedimiento para alcanzar cualquier cota distinta.
Productos:
Precio de venta:
Margen bruto:

100

150

200

250

20

40

60

90

Ratio de marginalidad:

0.20

0.27

0.30

0.36

Precio aumentado de un 5%:

105

157.5

210

262.5

Nuevo margen bruto:


Aumento del ratio de marginalidad:
Nuevo ratio de marginalidad:
Nuevo margen total:

25

47.5

70

102.5

0.238

0.301

0.333

0.390

19%
650.000

11.1%

11%

570.000

Nuevo margen global:

1.120.000
2.801.250

Gastos fijos:

1.000.000

Beneficio:

1.801.250

Beneficio al precio normal:

1.365.000

% de aumento del beneficio:

8.3%
461.250

31.95%

Hemos intentado resumir la prctica de polticas de precios de venta, detallando los casos ms corrientes que suponen
alternativas de conducta, para resaltar la importancia que tiene el disponer de una informacin que permita seguir los
acontecimientos, pero sobre todo que d bases para tomar decisiones con conocimiento de causa suficiente y vlido.
Consideramos muy importante el desmenuzamiento de los datos, y la renuncia al intil conocimiento del coste completo,
que no permite en ningn caso realizar polticas de precios de venta.
Por otra parte creemos que la posesin de los componentes del resumen de informacin propuesto para cada producto,
inducir por s sola a matizar mucho ms las lneas de conducta propuestas en los ejemplos, y a descubrir otras polticas
adecuadas a casos especiales.
Confesamos que no tenemos la pretensin de haber dado una leccin sobre el difcil arte de la poltica de precios de
venta. Tan slo hemos descrito las herramientas que pueden usarse para ejercer este arte. Esperamos que el lector vea
claramente su utilidad, y que despus de manejarlas con soltura obtenga magnficos resultados, que sern siempre obra
suya, porque en todo arte, no con los instrumentos, sino con la inspiracin se alcanzan las obras maestras.

UNIDAD

2 0 7

A N T O L O G A

14

14. EVALUACIN DEL PROYECTO


EMPRESARIAL

2 0 8

A N T O L O G A

PLAN ADMINISTRATIVO / OPERATIVO

Gua para el empresario


En

el

presente

capitulo

el

empresario

encontrar los elementos ms importantes que conforman un plan administrativo /operativo.


Una vez que concluya la lectura de sobre el plan administrativo, usted podr realizar:

Un organigrama de su empresa, indicando las reas administrativas y operativas, as como la identificacin del
personal responsable de las mismas.

Una sntesis curricular del personal clave para el proyecto de exportacin (opcional).

Polticas de la administracin en distintos rubros: remuneraciones, compensaciones, control de calidad,


criterios a favor de la ecologa y de produccin, principalmente.

Para ello, se parte de entender los pilares de la administracin, su efecto en la organizacin de la empresa y su utilidad
en la planeacin. Con estos elementos ser capaz de realizar los puntos arriba indicados. Incluso, es recomendable que
elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinacin del trabajo de la empresa, a partir de planear y
dirigir las actividades. Cabe hacer la observacin que este manual no debe incluirse en el Plan de Negocios, pero es
correcto que mencione que lo posee, lo que le favorece a crear en el lector que existe formalidad en las actividades de la
empresa.
De igual importancia es el plan operativo, pues en l corresponde la programacin de la produccin o de los servicios. Al
terminar la seccin correspondiente usted podr realizar:

Identificar el tipo de produccin que requiere, en caso de ser una empresa manufacturera o agrcola,
dependiendo del tipo de demanda que enfrente.

Seleccionar, modificar o adaptar adecuadamente el tipo de tecnologa para el tipo de produccin


correspondiente, ya sea con base a la maquinaria y equipo que posee actualmente o definitivamente requiera
invertir en una nueva compra de este tipo, o adquirir componentes que se adapten a las instalaciones actuales.

Elaborar el flujo de produccin de su empresa. Al presentarlo en el plan permite al lector mayor claridad de
cmo ocurre la produccin.

Adicionalmente (opcional) puede considerar una grfica de Gantt que muestre el nmero de actividades y la
simultaneidad de los mismos para llevar con xito un da de produccin promedio.

Un mapa de la planta o del rea de produccin, que muestre la organizacin de la maquinaria, equipo,
depsitos, almacenes, entrada de insumos y salida de productos. Al incluirlo, permite que el lector tenga
mayores elementos acerca de cmo ocurre la produccin fsicamente y las operaciones que implica.

Estimar inventarios. De igual importancia y de manera paralela la administracin de inventario s debe entrar en
coordinacin con las actividades de produccin, debido a que los inventarios intervienen en todo el proceso
productivo.

Cabe hacer notar que debido a la amplitud y cierto nivel de complejidad, no es necesario que presente una
amplia exposicin respecto al manejo de inventario s a detalle. Indique los puntos ms generales (volumen y
costos) y siempre tenga la asesora de un experto.

Plan Administrativo
Este plan consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa, pues a partir de ellos
se planean las actividades a desarrollar en el negocio.
Para ello, en un negocio de exportacin, el instrumento clave es la administracin y las tcnicas que se han desarrollado
en ella en bsqueda de mayor eficiencia y eficacia.
La administracin se apoya principalmente en cinco pilares: organizar, coordinar, controlar, dirigir y planear.

Organizar. Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos empleados lo que garantiza un buen desempeo de
los mismos en provecho de la empresa. La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles,

A N T O L O G A

2 0 9

enfatizando particularmente en aquellos aspectos en los cuales muestra mayor rendimiento. El administrador o
empresario enfrenta un enorme reto para saber cmo disponer de los mismos, de tal manera que el buen
aprovechamiento en alguno de los recursos no implique el detrimento de otros recursos. La organizacin implica una
distribucin lgica de los recursos y la asignacin de las tareas a desarrollar por los mismos.

Coordinar.
Coordinar. Este segundo pilar guarda estrecha relacin con el anterior. La coordinacin implica el correcto acoplamiento
entre los diversos recursos disponibles, es decir, en el establecimiento de una vinculacin coherente de unos recursos
respecto a otros, lo cual resulta en un efecto positivo que multiplique las capacidades de los recursos. La coordinacin se
diferencia de la organizacin en cuanto a que la primera reconoce y ubica a los recursos, mientras que la segunda se
refiere a instrumentar la mejor manera de relacionar los recursos.

Controlar. La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia del control. Controlar es una
actividad dinmica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar
las actividades realizadas en la empresa o, en su caso, para recomendar cambios en la coordinacin y organizacin.
Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad, manejo de procesos y procedimientos. El control implica
ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice entonces que lo que se puede medir es administrable, en
consecuencia, lo que es administrable es controlable.
Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en el cual se indican los formatos que deben
ser llenados y entregados a las reas de la empresa que deben conocer de las actividades desarrolladas por otras reas.
El uso de la informtica actualmente ayuda a esta funcin, como se reiterar en el rea de informacin comunicacin que
se describe ms adelante.

Planear. Hacer un plan significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en un lapso de tiempo determinado.
Para ello, es importante reconocer la condicin actual de los recursos con los que se cuenta, la misin y visin de la
empresa, as como el conocimiento del negocio. Con ello, es posible orientar los esfuerzos realizados en la organizacin,
coordinacin y control. Los objetivos que generalmente se plantean tienen que ver con un mayor monto esperado de
ventas y de produccin, incremento en la participacin de mercado, o en un incremento en el margen de ganancia.

Dirigir.
Dirigir Una vez definido el plan, corresponde ahora realizar el esfuerzo de direccin, que consiste en cmo, cundo y
dnde realizar las actividades que llevan al xito en los negocios negocio.
Direccin y planeacin es un binomio inseparable para el proceso de toma de decisiones. Este binomio se sucede una
vez que se ha realizado el autodiagnstico de la empresa que le permite precisar su nivel de competitividad actual y/o
futura, en el cual la empresa se conoce as misma y a su propio entorno12
Renuncia
Como se observa, un Plan de Negocios, y particularmente en el plan administrativo, es necesario indicar cmo realiza la
organizacin y cmo es sta; cmo se coordina el personal y las distintas reas. Tambin se debe indicar cmo se ejerce
el control y la direccin13

12

Para la elaboracin del autodiagnstico vase: Bancomext (2001). Competitividad Internacional. Su


aplicacin a la pequea y mediana empresa (PYMES). Documentos Tcnicos.
13

Es recomendable que adicionalmente elabore un registro o auditora acerca de la relacin de todos


aquellos recursos que sirven de apoyo al personal y que dotan de informacin adicional respecto a la
organizacin de la empresa en su totalidad y las actividades que existen para mejorar la relacin entre los
recursos. Algunos ejemplos son: nmero de empleados por computadora, nmero de empleados por lnea

A N T O L O G A

2 1 0

Para lograr mostrar lo anterior, se debe recurrir a un organigrama, el cual consiste en sealar grficamente cmo estn
establecidas las relaciones entre las distintas reas que conforman a la administracin de la empresa y el personal
involucrado.
reas administrativas
administrativas
El Plan de Negocios debe contemplar todas las reas de administracin de una empresa.
En general, la administracin se compone de las siguientes reas administrativas:

Contabilidad y Finanzas. Las funciones de esta rea parten desde las bsicas de contabilidad y finanzas, hasta
aspectos ms tcnicos, como el anlisis de proyectos o la generacin de modelos y estimacin de ventas
futuras. Las funciones se extienden a realizar actividad bancaria que incluye desde el control y supervisin de
cuentas bancarias hasta estudios de rentabilidad de proyectos de inversin, que exigen una formacin tcnica
especializada. De manera adicional existen las funciones de apoyo que se ocupan bsicamente de la
obtencin y registro de informacin contable y financiera. La variedad de funciones en esta rea es muy
amplia, y su complejidad y cantidad de funciones depende del tamao y actividad de la empresa.

Administracin de Personal. Las funciones bsicas en la administracin de personal son: el pago de sueldos,
salarios y prestaciones, y reclutamiento y seleccin de personal.
Las actividades orientadas al desarrollo de la organizacin se realizan en funcin del tamao de la empresa, de
tal manera que entre ms grande sea una empresa, existir mayor separacin funcional del personal, esto es,
existe una mayor delimitacin en las tareas que cada persona debe cumplir en su mbito laboral.
Existen otras funciones como organizar cursos y mantener sistemas de seguimiento y evaluacin, las cuales
son ms comunes en empresas medianas o grandes, en las que tareas especficas de seleccin y reclutamiento del personal son muy importantes y requieren de mayor especializacin por parte del personal
involucrado en esta rea.

Comercializacin. Esta funcin es de particular importancia, pues a partir de su ejecucin sistemtica y


organizada dependen los ingresos de la empresa (ventas). El manejo de informacin en esta rea incluye el
registro de datos de clientes, las especificaciones para los contratos y las transacciones, envo y recepcin de
mercanca, con los cuales se procesan bases de datos y estadsticas, que facilitan la elaboracin de carpetas e
informes sobre la evolucin de las negociaciones, las ventas y los ingresos.
Tambin existen tareas de anlisis y planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la empresa y de la
disponibilidad de tcnicas propias para estas tareas. Entre ellas podemos destacar el anlisis de inventarios de
productos y de materias primas, la rotacin de los mismos, el estudio sobre el comportamiento de la demanda,
la oferta, de los precios y de la competencia en los mercados. Con esta informacin, los encargados de esta
rea toman decisiones y planean las actividades de comercializacin en conjunto con el rea de produccin.
Otras funciones importantes en esta rea son el seguimiento a las citas con clientes para negociar tiempos de
entrega, cantidades y precios (negociaciones), as como el establecimiento de crditos y su cobro.

Produccin-Servicios. Esta rea se entiende como la administracin de la produccin (o servicios), por lo que
se distingue de las actividades tcnicas de produccin (o servicios) ajenas a la mera administracin.

telefnica/telfono, nmero de personas que saben cmputo respecto al total, personal capacitado en
actividades administrativas/gerenciales respecto al total, entre otras. Este registro es muy recomendable que
lo realice, pero no es necesario que lo presente en el Plan de Negocios.

A N T O L O G A

2 1 1

Particularmente, la administracin de esta rea depende de la actividad productiva que se realice, por lo que el
empresario debe conocer con precisin los requerimientos de administracin para su actividad productiva. Sin embargo,
en general la administracin correspondiente cubre dos funciones importantes:
1. Gestin de la produccin, cuyo objetivo es hacer ms eficientes los procesos de produccin y asegurar la calidad de
los productos dentro de las condiciones de seguridad necesarias tanto para las plantas como para los trabajadores.
Dentro de los procesos de produccin se utilizan diversos mtodos: de numeracin e identificacin de personas
requeridas, piezas, inventarios y maquinaria, as como de otras opciones de produccin.
Se emplean algunos mtodos con el propsito de estimar los costos de produccin y almacenamiento, as como el
manejo de los presupuestos. Tambin se desarrollan mtodos para la planeacin de la produccin, mediante el anlisis
de la capacidad de las plantas, de los inventarios y del comportamiento de los mercados, de manera similar a las tareas
de comercializacin.
2. Funciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras, en las que se requiere de informacin acerca de
las materias primas y producto terminado, as como el conocimiento detallado de los proveedores y otros criterios de
compra y formas de pago. El uso de proyecciones respecto a las ventas (generadas en el rea de comercializacin) es
til en este grupo, as como los sistemas de control de inventarios.

Direccin General. Esta rea tiene las funciones de planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los
criterios generales o polticas de la empresa, as como la determinacin de los objetivos a lograr en el negocio,
la difusin y fortalecimiento de la misin y visin. Tambin le corresponde de manera directa ejercer el control
sobre la administracin de las distintas reas de la empresa a travs de la designacin de gerentes o directores
para cada rea. La delegacin de las responsabilidades de la direccin nuevamente depende del tamao de la
empresa, de manera que entre ms grande sea, mayor es el nmero de personas dedicadas a las actividades
de direccin.

Informacin-comunicacin. Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las reas
anteriores y se le define como informacin-comunicacin, la cual ha crecido a pasos agigantados gracias a las
tecnologas de la informacin y comunicacin como es el Internet, la intranet y servicios telefnicos
inalmbricos, principalmente.

En esta rea interviene especficamente la informtica mezclada con la actividad administrativa del flujo de informacin
por otros medios, como son formatos, oficios, memoranda, inclusive juntas con los empleados. Es recomendable que se
lleve un control de registro de todo lo sucedido en la empresa y supervisar que el manual de procedimientos contemple
mecanismos de registro y de su correcta difusin a las reas y personas interesadas que les compete lo sucedido en
otras reas.
Organigrama de la empresa
Empresa agrcola manufacturera
manufacturera
La existencia de las reas en una empresa depende del tamao de la misma, as como de su actividad productiva.
Por ello es relevante representar la existencia y organizacin de las mismas a travs de un organigrama, es decir, a
travs de un esquema que represente la distribucin de las reas y cmo se encuentran conectadas entre s, y si es el
caso, la conformacin de nuevas reas y puestos. Lo anterior facilita la identificacin de los puestos del personal, as
como las relaciones entre ellos, es decir, las lneas de mando existentes de manera vertical y horizontal.

2 1 2

A N T O L O G A

Un organigrama puede ser tan sencillo o tan complejo segn lo requiera el tamao de la empresa y de sus actividades.
A continuacin se muestra el posible organigrama que existe en una empresa del sector que produce bienes, ya sean
agrcolas o manufactureros, segn sea su tamao. Esta no necesariamente coincide con la que el empresario tiene, por
lo que los organigramas que se presentan deben ser tomados como referencias.
Organigrama de una Micro y pequea empresa Agrcola/Manufacturera

Direccin General

Produccin

Administracin
Pago de nmina
Contabilidad y Finanzas
Compras /ventas
Planeacin

Oficina

Tcnico
Contable

Informacin Comunicacin
Pago de nmina
Contabilidad y Finanzas
Compras / Ventas
Planeacin

Secretara
Administrativa

En este organigrama se observa que por el reducido nmero de personal, las actividades desarrolladas se concentren en
dos grandes reas. Esto se explica porque el personal encargado tiene responsabilidades multifuncionales. No es posible
separar las actividades por cada puesto, por lo que es frecuente observar que una persona realice varias de las
funciones de las reas descritas.
A nivel de puestos, se cuenta con un director general, un gerente administrativo y un gerente de produccin. Los apoyos
administrativos principales se componen de personal tcnico contable y de una secretaria administrativa, ms el personal
tcnico requerido para la produccin.
De esta manera se observa que el director general junto con el personal administrativo se involucren desde la planeacin
del negocio hasta realizar actividades de compras, ventas, comercializacin y pago de nmina.

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2 1 3

En la organizacin de una mediana empresa es posible encontrar reas mejor definidas como es la de produccin y la de
comercializacin y el nmero de personal de apoyo es mayor. De hecho, los puestos del personal se encuentran mejor
definidos e incluso desarrollan actividades de manera especializada.
En este sentido, el director general dedica mayor parte de su tiempo a realizar actividades de planeacin, direccin y a la
informacin-comunicacin, en tanto que existe personal administrativo con apoyo secretarial dedicado a la
presupuestacin, a la contabilidad y finanzas, administracin del personal, as como a compras y ventas.
Realice el esfuerzo de ubicar a su personal en el organigrama. Esto le ayudar a precisar las funciones del puesto que
cada participante tiene dentro de la empresa. Indique el nombre del colaborador en el puesto correspondiente y realice
una breve explicacin de las tareas desarrolladas en las reas. Las lneas que unen a los recuadros en los que se
sealan las reas y personas permiten conocer cmo son las lneas de mando y cmo se reportan las actividades al
personal directivo.
Haga hincapi en aquellas reas crticas que se involucren de manera ms directa con el propsito de la exportacin.
Esto es, seguramente requerir explicar el aspecto administrativo de las reas de produccin y comercializacin en
cuanto a cmo estn organizadas las reas y quienes las conforman. No olvide indicar si realiza algn proceso
administrativo original que represente una ventaja para la empresa, como pueden ser procesos de control de calidad o de
comercializacin.
Empresa de Servicios
En un Plan de Negocios, la presentacin del organigrama significa que existe orden y control al interior de la empresa y
que el cumplimiento de las funciones est definido y asegura una correcta administracin del negocio.

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2 1 4

Este organigrama es ms sencillo que en el caso de produccin de bienes. El director general tiene el deber de coordinar
a los equipos de profesionales encargados de dar los servicios. Generalmente slo se cuenta con una secretaria
administrativa que mantiene la comunicacin e informacin entre la direccin general y el rea de administracin, en el
cual es posible encontrar una o dos personas tcnicas contables y a un contador, quienes realizan inclusive las funciones
de control de los ingresos y egresos de la empresa. Esta misma secretaria tambin mantiene la comunicacin-infomacin
con los clientes e instituciones que son sujetos de los servicios prestados, as como las relaciones que ocurran
internamente que sirven de apoyo para los profesionales prestadores de servicios, ejerciendo la organizacin,
coordinacin y control de los mismos, as como del personal y el material de soporte para los primeros. Es posible que en
esta rea exista por lo menos una secretaria de apoyo, adems de la intervencin directa del director de la empresa.

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2 1 5

En una pequea empresa es posible encontrar distintas reas segn sea el personal tcnico profesional requerido. La
funcin de la direccin general sigue siendo bsicamente la coordinacin de dicho personal. Es posible que en este
tamao de empresa existe un encargado de cada rea tcnica, que puede ser llamado gerente o director.
Es comn que en estas reas exista personal de apoyo que por lo general se conforma de secretarias que se encargan
de una funcin vital en la prestacin de servicios: la informacin-comunicacin, la cual no solamente ocurre al interior de
la empresa, sino con los clientes, dado que al ofrecer un servicio es prioritario que exista una comunicacin eficiente y
permanente con estos ltimos.
Observe que no se consideraron lneas que enlacen a las reas tcnicas-profesionales con las secretarias, dado que es
factible que las secretarias atiendan a ms de una. Si usted considera necesario trazar lneas entre las reas y el
personal de apoyo, no dude en hacerlo, siempre y cuando exista esa relacin entre el personal.
Note que el cuadro vaco a nivel secretarial, implica la posibilidad de incrementar la contratacin de personal.
Por otra parte, la secretaria de la direccin mantiene el control de la direccin general con el personal tcnico dedicado a
la administracin del negocio y con el contador, que abarca desde la contabilidad, contratacin de personal y el control de
ingresos (ventas) y egresos.

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2 1 6

La empresa mediana requiere indudablemente de una correcta separacin de puestos a travs de la distincin de las
distintas reas administrativas. Por ello, el director general debe delegar responsabilidades a las distintas reas por
medio de gerentes (O si prefiere llamarlos directores) de las reas ms relevantes. Si usted es el director general es muy
recomendable que delegue responsabilidades a las reas especializadas en servicios tcnico-profesionales.
Cada rea se conforma de personal administrativo de apoyo (secretarias y tcnicos administrativo-contables) que se
recomienda est especializado en el rea en el cual se desenvuelve.
De nuevo observe la importancia de la informacin-comunicacin que incumbe a todos y cada uno de los participantes en
al empresa, tanto al interior como al exterior.
Los cuadros vacos detrs de otros, significa la posibilidad de incrementar los recursos humanos.
Sntesis curricular personal
Adicionalmente agregue una sntesis curricular del personal a nivel gerencial o que realice una actividad de toma de
decisiones, destacando su experiencia y aportes a la empresa. Mencione su formacin profesional, aos de experiencia,
su contribucin a la empresa y lo que se espera que realice en la empresa en su propsito de exportar.
Procure no escribir ms de media cuartilla por cada colaborador que incluya.
Algunos de los lectores de su propuesta de exportacin pueden interesarse saber sobre las habilidades y destrezas del
personal clave. Inclyalas y destaque aquellas en las que son ms significativas para el esfuerzo de exportacin.
Aqu mismo introduzca la currcula de los socios o accionistas y la aportacin monetaria o intelectual que han realizado a
la empresa si es el caso.

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2 1 7

Polticas
Polticas de la administracin
administracin
Una vez que presente el organigrama y la currcula del personal clave, es muy recomendable que en el Plan de Negocios
explique las polticas o criterios que sigue la empresa para mantener una correcta administracin en conjunto o seguir
para el caso de exportar, si requiere cambios.
Las polticas a considerar en el plan son:

Poltica sobre la administracin del personal. Debe incluir la explicacin de cmo es la seleccin, capacitacin (si es el
caso) y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles de puesto, indquelo.

Poltica sobre remuneraciones. Si cuenta con su sistema de remuneraciones, compensaciones y estmulos, explique
cmo es realizado ste y cmo se implementan los estmulos de puntualidad, productividad y creatividad.
Si no cuenta con un sistema de este tipo es oportuno que lo contemple, pues ello le permitir contar con una mayor
lealtad de su personal y mayor compromiso con el proyecto de exportacin, al estimular el esfuerzo que realicen para
llevarlo al xito dicho proyecto. Los programas de capacitacin y actualizacin deben ser contemplados aqu mismo y
conformarse como una parte del sistema de compensaciones y estmulos. Siempre tenga presente que los recursos
humanos son lo ms valioso de la empresa, por lo que requiere de particular atencin y ello se debe reflejar en su Plan
de Negocios.

Poltica de aseguramiento de calidad. Esta poltica se refiere a diversos aspectos de la empresa, pues involucran la
calidad en el trabajo administrativo y tcnico hasta la calidad en insumos, en los procesos de produccin y de los
productos, as como de la comercializacin. Si su empresa cuenta con certificaciones de calidad o est en proceso de
alguno ellos, indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo genera mayor confianza hacia la empresa de parte
de quienes lean el plan.
Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de certificacin de procesos de
produccin, laborales, ecolgicos, sobre todo de aquellos certificados ISO-9000 e ISO-14000, si su empresa esta
involucrada en estas actividades.
Los reconocimientos a su empresa deben ser listados en esta seccin.

Poltica sobre la produccin. Adicionalmente a la poltica de aseguramiento de calidad, es importante que indique en el
Plan de Negocios las caractersticas que se solicitan a los proveedores sobre los insumos, los criterios sobre las formas
de proceder en la produccin, las normas de seguridad del personal y sobre los estndares de calidad del producto.
Indique si estas caractersticas cambian para el caso de la exportacin y contraste, si es posible, con los estndares
internacionales evaluando esta comparacin y si se realizan actividades para lograr la calidad deseada o para
mantenerla.

Poltica sobre atencin a clientes.


Contar con esta poltica es seal de que su negocio se preocupa por lograr la satisfaccin en los clientes. Para el caso de
la exportacin, indique si tiene polticas elaboradas sobre cambios, reparaciones, reclamos y seguimiento a clientes y
cmo lo har, si es el caso.
Esta polticas deben contemplarse en el manual de procedimientos antes comentado. Si usted lo tiene, haga mencin de
la existencia del mismo.

2 1 8

A N T O L O G A

Anlisis Interno: fortalezas y debilidades


Este tipo de anlisis evala los factores internos de la empresa y son del inters particular para los futuros socios o
debilidades.
Cmo se elabora este anlisis?
anlisis?
En una hoja de Excel o Word dibuje un cuadro de cuatro columnas. En la primera columna, de izquierda a derecha, anote
la palabra factores. A lo largo de esta columna escriba los factores que representan fortalezas y aquellos que representan
riesgos indicando la separacin entre unos y otros con los ttulos respectivos. La siguiente columna a la derecha
nmbrela "ponderacin". En esta columna debe anotar un valor para todos y cada unos de los factores que identific
como fortalezas y debilidades, de tal manera que la suma de estos valores, conocidos como "ponderaciones" sumen 1.
Esto indica que cada valor o ponderacin debe ser mayor a cero, pero menor a uno. La ponderacin de cada factor debe
tomar en cuenta las ponderaciones de los factores anteriores, que asegure una suma igual a uno. El criterio de
asignacin de ponderaciones depende de la importancia de cada factor respecto a los restantes, por ello es importante
que precise qu factores son los ms importantes y qu valor les corresponde.
En la siguiente columna se anota la calificacin que se le asigne a cada factor de la empresa. La calificacin es un valor
entre 0 y 4 cuya interpretacin es la siguiente:
Calificacin
Calificacin

Interpretacin

Nulo, si no posee dicho factor

Bajo

Regular

Bueno

Excelente o muy bien

De esta manera usted califica cada uno de los factores, segn perciba su situacin, apoyada en la informacin que
obtenga del estudio de mercado y otras fuentes, respecto a la competencia. Por ejemplo, una debilidad es que no cumpla
con los estndares de calidad del producto dado que no cuenta con la maquinaria adecuada, en este sentido la
ponderacin del factor debe ser alta, dada la importancia de la calidad; pero su calificacin debe ser baja, cero o uno
posiblemente, al no cumplir con lo requerido.
En la ltima columna va la evaluacin, que resulta de la multiplicacin de la ponderacin por la calificacin de cada factor.
Realice todas las multiplicaciones y los resultados smelos. La suma debe ser un valor menor o igual a cuatro. Una
evaluacin de cuatro es el ideal de cualquier empresa, pues indicara que es altamente competitiva. Si obtiene de esta
suma un valor mayor a 2.5, indica que su empresa se encuentra por arriba del promedio convencional sealado por los
especialistas en planeacin estratgica.
Vase el siguiente ejemplo:
Factores
1. Buen sistema de informacin
2. Posee ms del 50% del
mercado
3. Adecuada administracin
4. Precio bajo respecto a
importaciones
5. Recursos humanos capaces
6. Buen sistema de distribucin
del producto
7. Amplia cartera de clientes
8. Utiliza material de reciclaje

Peso
Calificacin
FORTALEZAS
0.015
2
0.10
4

Evaluacin
0.03
0.40

0.07
0.07

3
3

0.21
0.21

0.09
0.03

4
3

0.36
0.09

0.04
0.06

2
3

0.08
0.18

2 1 9

A N T O L O G A

9.
Gran
capacidad
de
negociacin
10. Planta multiproceso
11. Suficiente materia prima
renovable
DEBILIDADES
12. Cultura de personal de
planta
13. Calidad del producto debajo
competencia
14. Fallas en el cumplimiento
requisitos a clientes del producto
15.
Capacidad
instalada
inutilizada
16. Maquinaria vieja y obsoleta
17. Produce slo un tipo de
producto principalmente
18. No exporta
19. Acumulacin de stocks
20. Escasa promocin y/o
marketing
21. Deuda en dlares

0.07

0.21

0.06
0.01

3
3

0.18
0.03

0.05

0.05

0.08

0.16

0.08

0.16

0.03

0.03

0.04
0.03

1
1

0.04
0.03

0.02
0.02
0.02

1
1
1

0.02
0.02
0.02

0.01
1.00

0.01
2.52

En general, se muestra que la empresa se encuentra ligeramente por arriba de la media recomendada. Las fortalezas
importantes son la participacin de mercado y los recursos humanos, en tanto que las mayores debilidades es la baja
calidad de los productos y las fallas en el cumplimiento en los requisitos del producto.
De esta manera, la empresa a detectado internamente los factores que determinan su actividad, por lo que corresponde
ahora crear estrategias para lograr elevar y uniformar la calidad de los productos. Algunas de las actividades que debe
realizar es verificar la calidad de los insumos con la finalidad de cambiar de proveedores, si es el caso. Tambin debe
revisar los problemas en la lnea de produccin para precisar la forma de resolverlos y garantizar una buena calidad.
Simultneamente esta empresa debe consolidar sus fortalezas como implementar un mejor sistema de atencin a
clientes que le permita mantener la lealtad de los mismos para evitar perder participacin del mercado y mantener una
capacitacin constante del personal para elevar su eficiencia y eficacia.
Procure hacer este anlisis para su propia empresa.
Anlisis
Anlisis de los Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
En este caso la metodologa es muy similar a la primera, pero debe identificar aquellos factores que representan
oportunidades como amenazas para el adecuado manejo de la empresa.
La forma de ponderar y evaluar es la misma que la explicada en la seccin anterior; cuyo ejemplo aparece a
continuacin.
Factores

Peso
OPORTUNIDADES
1. NAFTA y globalizacin (exportacin)
0.14
2. Tipo de cambio subvaluado
0.13
3. Requerimientos de otros tipos de
0.10
productos

Calificacin Evaluacin
4

0.56

4
3

0.52
0.3

0.11

0.22

0.08
0.12

2
2

0.16
0.24

0.08

0.16

0.03

0.03

AMENAZAS
4. Eliminacin de aranceles en el
sector en el 2000
5. Devaluaciones repentinas
6. Sector industrial en recesin a
nivel mundial
7. Recuperacin de la crisis
econmica nacional
8. Incertidumbre ante posible

2 2 0

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privatizacin
9. Altas tasas de inters
10. Competencias de EUA y Canad
11. Cambios de tendencia en las
preferencias de los clientes

0.08
0.09
0.04

2
2
2

1.00

0.16
0.18
0.08
2.61

La interpretacin del cuadro es el siguiente: esta empresa enfrenta ms amenazas que oportunidades, por lo que debe
hacer un mayor esfuerzo para incrementar sus capacidades internas para que estas sean los factores ms slidos de la
empresa en su crecimiento y no sustentarse en situaciones fortuitas como la que est viviendo actualmente que
nuevamente la sometan crisis, como la posibilidad de una nueva devaluacin.
Plan operativo
Elementos bsicos
bsicos de un plan
plan operativo
El plan operativo se corresponde con la administracin de operaciones de empresas, sean agrcolas, manufactureras,
principalmente, en la cual se deben contemplar la planeacin de dos aspectos relevantes de la produccin:
Proceso de produccin
Inventarios
Proceso de produccin: implica la seleccin del proceso productivo ms adecuado para obtener el producto que ser
sujeto de exportacin. Recuerde que la decisin del producto a exportar se seleccion a partir del estudio de mercado
que se discuti en el captulo 2.
En el plan correspondiente, usted debe sealar cmo ser el flujo de la produccin, segn sea el volumen de produccin
estimado dentro de un tiempo determinado segn sean los requerimientos del mercado. Adjunto a esta decisin debe
aparecer el requerimiento del nmero de trabajadores, los requerimientos de capacitacin, si se debe despedir o
contratar personal, si requiere modificar acuerdos con los proveedores o requerir de otros segn sean las caractersticas
de los insumos, o si requiere subcontratar empresas maquiladoras o realizar contratos con empresas que fabriquen
productos complementarios a los de la empresa (por ejemplo, la fabricacin de bicicletas requiere de llantas y de piezas
de plsticos requeridos para su armado).
Destaca particularmente el tipo de flujo de produccin, pues este puede ocurrir de varias formas:
1.

Produccin en serie: esto implica que la produccin es continua y la lnea de produccin requiere de procesos
muy bien definidos y estandarizados. Lo mismo sucede con el producto, con caractersticas estandarizadas
dando lugar a una uniformidad en los productos. Generalmente este primer tipo se trata de produccin en
masa.

2.

Produccin intermitente o discontinua: se refiere a que la produccin se realiza por lotes y no requiere emplear
la totalidad de los recursos disponibles en la planta todo el tiempo. En este caso se debe contar con equipo y
maquinaria que se puede adaptar a los requerimientos especficos del o de los productos que requieren de
este flujo intermitente. Lo anterior requiere contar con una lnea de produccin adaptable y con personal
capacitado para realizar los cambios oportunos en la lnea de produccin.

Este tipo de produccin se requiere cuando el mercado, y especficamente los clientes, demandan disponibilidad de
producto en almacn o que slo se demanda cada cierto tiempo o tenga una vida de anaquel determinada como es el
caso de productos agrcolas.
Un excelente ejemplo de la produccin intermitente es la demanda de plumas atmicas. Sus ventas ms altas se
registran entre fines de julio y principios de septiembre debido al regreso a clases de nios y jvenes Las ventas son
masivas a tal grado que la produccin de plumas en el mes de julio dedicando exclusivamente las plantas de produccin
a esta labor no es capaz de cubrir el 20% de la demanda. Por ello, la produccin se inicia de manera masiva a inicios de
Mayo. La produccin se conserva como inventario o se coloca con grandes distribuidores, de tal manera que el mercado

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2 2 1

no se vea en desabasto al momento de las compras masivas. Una vez pasada esta etapa, las plantas se dedican a
producir artculos similares.
3.

Produccin por proyecto. Est referido a la obtencin de un producto nico, como es la construccin de un
edificio o la prestacin de servicios a un cliente cuyos requerimientos son particulares y que no se reproducen
de igual manera para otros clientes. Las obras de arte es un claro ejemplo de este tipo de produccin. No
requiere de una lnea de produccin, pero en cambio se emplea un orden lgico en las actividades productivas.

Tambin es frecuente que el tipo de produccin est sujeto a la forma de pedido o demanda de los clientes. Estos
pueden definir ciertos montos y fechas de entrega del producto. El rea de produccin debe entonces programar la
produccin para cumplir con la entrega en tiempo o generar las suficientes existencias en inventario para ser enviadas al
cliente en el momento requerido.
Lo anterior debe ser observado por la empresa para decidir adecuadamente cul proceso de produccin emplear.
Seleccin de Tecnologa
El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de la tecnologa a emplear. Esto ltimo
est sujeto al tipo de proceso de produccin que requiera.
La tecnologa que se necesita parte desde la produccin manual, en la cual requiere trabajadores capacitados para este
tipo de trabajo, hasta llegar a una tecnologa de produccin automatizada, como es el caso de produccin en serie donde
la uniformidad del producto es importante.
Si requiere fabricar ms de un producto es recomendable estudiar la maquinaria y equipo dedicado al multiproducto. En
cambio, si lo nico que requiere son pequeos cambios (variaciones en los procesos) o utiliza como base a la misma
tecnologa, es recomendable observar el equipo y maquinaria de multiproceso.
El tipo de tecnologa a emplear no necesariamente implica la adquisicin de aquella denominada de "punta". Depende de
la produccin requerida y de la calidad de la misma, de tal modo que debe evaluar si con la tecnologa que actualmente
dispone es capaz de satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere de hacer algunas adaptaciones o definitivamente
requiere adquirir equipo y maquinaria (nuevo o usado, lo cual depende del financiamiento disponible).
La decisin sobre la tecnologa que usted realice debe indicarse en el plan explicando los motivos. Es importante que
conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversin inicial y los posibles gastos corrientes que implique la
produccin.
Como apoyo a al evaluacin y seleccin de la tecnologa, conteste las siguientes preguntas:


La tecnologa con la que dispongo actualmente, es posible fabricar el producto para exportacin?

Si es as, la tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? cules?, cunto cuesta?

Si requiero de una tecnologa distinta, cul es la ms conveniente, segn la produccin esperada y la calidad

requerida?


Slo requiero cambiar algunos pasos del proceso de produccin o su totalidad? Cules?

Cules son las necesidades de capacitacin del personal?

Quines pueden dar la capacitacin requerida?

Requiero de nuevo personal? requiero despedir personal? por qu?

La maquinaria y equipo requerirn cambios futuros? se pueden planificar dichos cambios?

A N T O L O G A

2 2 2

Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible hgase a usted mismo otras preguntas
relacionadas que le proporcionen informacin ms precisa.
Actualmente la flexibilidad en la produccin manufacturera es una ventaja competitiva que le permite adaptarse a los
cambios que ocurran en los mercados, por ello es trascendental que al momento de evaluar su tecnologa actual o lo que
adquiera para exportar verifique que el equipo y maquinaria sea actualizable o por lo menos puede recibir adaptaciones
tanto para modificar procesos de produccin como productos.
Tambin se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de nuevas tecnologas,
poniendo particular atencin en la deteccin de necesidades de capacitacin acordes con la tecnologa a emplear.
En el plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a su personal para el correcto manejo de
la primera.
Debe indicar las caractersticas generales de produccin como son:

Tiempo que lleva la elaboracin de un producto: para ello cronometre los distintos pasos requeridos en la
produccin, desde el desempaque y/o colocacin de los insumos, hasta el empaque del producto final para
destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta estimacin observe si existen pasos que se pueden
mejorar en tiempo o si se pueden elimina. Esto favorece a la reduccin de costos.
Existencia de merma: Es decir, se refiere a la materia prima o producto que se deshecha. Verifique si esta
merma es posible reutilizarla o venderla para evitar desperdicios.
Produccin total de un da y de un mes: se refiere a las unidades producidas en un da en promedio.
Similarmente ocurre con la produccin mensual promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el
correcto clculo. La produccin que estime debe considerar la satisfaccin del mercado de exportacin. Si
produce distintos productos, procure hacer la distincin correspondiente e indique los tiempos designados para
el o los productos de exportacin, as como sus montos.
Fallas y posibles soluciones: en el proceso de produccin y si es posible sus costos y requerimientos de
material, de personal y de capacitacin.
Mantenimiento: con relacin al prrafo anterior incluya os tipos de mantenimiento que necesitar:
mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo, de ser posible. Para cubrir este punto y el anterior es
recomendable que se apoye en el gerente o encargado del rea de produccin, con el cual debe precisar los
momentos en los que se requiere el mantenimiento preventivo y como se puede anticipar para realizar
mantenimientos correctivo y predictivo adecuados, as como sus costos.
Costos fijos y costos variables de produccin: nuevamente requiera el apoyo de un contador. Recuerde que los
costos fijos son aquellos a los que se incurre independientemente de que produzca o no. Ejemplos de este tipo
de costos son: pago de salarios, pago de renta de instalaciones o plantas, depreciacin de la maquinaria y
equipo. Los costos variables son aquellos que ocurren cuando se produce. Algunos ejemplos son: corriente
elctrica consumida, el costo de los insumos empleados, contratacin de personal adicional para incrementar
produccin.
Capacidad instalada y anlisis de produccin ptima: adicionalmente considere en su Plan de Negocios cul es
el nivel de produccin en el cual logra minimizar sus costos totales. Para ello estime cul es la produccin
mxima (capacidad instalada) que puede lograr con su maquinaria y equipo. Estime los costos variables a cada
incremento en la produccin a partir de la primera unidad. Observe que es posible identificar un nivel de
produccin en el cual los costos totales (la suma de costos fijos y costos variables) alcanzar un mnimo,

2 2 3

A N T O L O G A

conocido como nivel ptimo de produccin, el cual representa un porcentaje menor a la capacidad instalada.
Para mayores detalles en la estimacin de costos de produccin cuenta con la asesora de un contador o de un
experto en el rea de produccin y consulte el documento de Bancomext Formacin del Precio de Exportacin
.14
En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar una estimacin de tres a cinco aos
con informacin desglosada de manera mensual, o si prefiere agregarla para presentarla de manera trimestral.

Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin


Presente el flujo del proceso de produccin en el Plan de Negocios del o de los productos a exportar.
Este flujo se representa a travs de un diagrama en el cual con algunas figuras geomtricas se muestra el seguimiento a
todo el proceso de produccin.
Dicho anlisis debe contener los siguiente elementos del proceso productivo:


Manejo de la materia prima (para manufactura, principalmente)

Distribucin de la fuerza laboral. Es decir, el nmero de empleados designados en cada paso del proceso.

Los pasos o etapas requeridos en la produccin.

Equipo, maquinaria y herramienta requeridos.

Control administrativo sobre la produccin. Generalmente esta ltima ocurre por medio de formatos en los
cuales se sealan los distintos pasos de la produccin, incluyendo el tiempo requerido en los mismos y las
observaciones que ameriten por parte del supervisor de produccin. Adems, es un medio recomendable para
lograr el control de calidad.

Figuras empleadas para el flujo de produccin. Las siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el
rea de produccin:
Figura

Significado
Indica actividad, realizacin de una tarea o funcin

Indica la labor de inspeccin, verificacin o control de la


calidad de la produccin
Indica la direccin del flujo de la produccin. Tambin
significa transportacin de la materia prima de un paso
de la produccin a otro
Indica el almacenamiento en espera al siguiente paso.
Sirve para indicar el almacenamiento inventario de
materias primas y del producto final
Indica la existencia de un retraso en la produccin, ya
sea por falta en un paso de la produccin anterior o un
retraso programado

14

La referencia completa es la siguiente: Bancomext (2000) Formacin del Precio de Exportacin.


Documentos Tcnicos. Mxico.

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2 2 4

En la pgina 64 se muestra un ejemplo de flujo de produccin de una empresa manufacturera dedicada a la fabricacin
de papel:
Adems del anlisis del flujo de produccin (y de manera opcional para ser presentado en el Plan de Negocios), se
recomienda emplear la llamada "Grfica de Gantt" que consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades
desarrolladas en el tiempo, sobre todo si se trata de produccin por proyecto en el cual slo se dispone de un tiempo
determinado. El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de la produccin. Para ello
se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad.
La misma grfica permite llevar el control de otras actividades de manera simultnea. En esta misma grfica usted puede
indicar una seal respecto al tiempo mximo requerido para cada actividad para ejercer un mejor control sobre la
produccin. La grfica abarca el tiempo de inicio hasta la terminacin de la produccin.

A continuacin se ofrece una grfica de Gantt para el caso de la produccin de dos tipos de papel que se fabrican
simultneamente
En dicha grfica se detectan fcilmente las actividades que se deben realizar simultneamente, como es el caso de las
actividades 8 a 14 para ambos productos.
Tambin se observa que las actividades 1 a 7 se realizan una vez para ambos productos. Es decir, existen actividades
que se repiten en la elaboracin de un producto como en otro, por lo que es recomendable realizarlas de una sola vez
para la elaboracin posterior de los productos.
Como observa, esta grfica permite conocer el proceso secuencial y simultneo de las actividades en el tiempo, lo cual
dota de informacin para sugerir cambios o evaluar algunas actividades o pasos, ya sea para su mejora o para su
eliminacin.

A N T O L O G A

2 2 5

Por ello es importante considerar en esta grfica una seccin de observaciones, lo cual permite el registro de las
alteraciones positivas o negativas que se suceden en el proceso de produccin.
En el presente caso se indica con una barra vertical negra el tiempo lmite designado para cada actividad, la cual se
contrasta con la barra gris horizontal que muestra el tiempo que realmente se invirti. Tambin se indica el personal que
participa en cada etapa, la cual permite conocer los tiempos en los cuales los trabajadores no tienen mayor carga con el
fin de prepararlos para intervenir en otras etapas e incrementar la productividad.
El tiempo representado por una barra negra es una estimacin del rea de produccin que debe cumplirse para
garantizar la mejor calidad posible de los productos resultantes.
Este mtodo de control del tiempo de produccin favorece a mejorar la productividad de la planta.

A N T O L O G A

2 2 6

A N T O L O G A

2 2 7

MAPA DE LA PLANTA O REA DE PRODUCCIN


De ser posible, incluya un mapa que muestre la distribucin fsica del rea de produccin, indicando las dimensiones de
la planta o rea. Esta informacin es complementaria y favorece para generar en el lector (futuro socio) mayor
certidumbre acerca de la propuesta de negocio.
Si usted ya tiene tiempo haciendo negocios, seguramente ya cuenta con dicho mapa. Si realiza modificaciones debido a
la introduccin de maquinaria y equipo procure contar con el mapa con la futura distribucin de la planta o rea de
produccin.
En caso de que usted sea agricultor, lo recomendable es contar de la zona de cultivo, indicando sus dimensiones y
caractersticas generales del suelo (tipo de suelo, minerales y otras sustancias que contiene, su rendimiento por cada
siembra, indique si se trata de cultivo con riego o de temporal ente otras).
A continuacin se incluye de un mapa de una planta de produccin de papel.

Prestacin de servicios
En el caso de que se dedique a la prestacin de servicios, presente la descripcin de los mismos explicando cmo se
realiza o realizar el servicio. Es decir, si su servicio es o ser a domicilio o da la atencin en sus instalaciones. El
nmero de personas que intervienen en cada servicio y el total de personal disponible, el tiempo promedio que se lleva
en realizado, el nmero de servicios que se realizan semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos
procure hacer la descripcin para cada uno. Tambin indique los posibles costos a los que se incurrirn.

A N T O L O G A

2 2 8

Inventarios
La administracin de inventarios y su planeacin a futuro requiere la misma atencin que el proceso de produccin, dado
que ocurren de manera conjunta.
El inventario tiene las funciones bsicas: proveer los materiales o materias primas para la produccin, resguardar
productos en proceso y resguardar y proveer productos finales a los clientes. Es as como los inventarios intervienen en
todo el proceso productivo.
Con lo dicho anteriormente, se entiende que el propsito esencial de los inventarios es ser puente o conexin entre las
distintas etapas de la produccin, a partir de los proveedores de materia prima hasta la provisin de productos a los
clientes para su entera satisfaccin. El propsito tambin es entendido en cuatro puntos:

1.

Anticiparse ante problemas de desabasto de materiales o materia prima a travs de un adecuado sistema de
seguridad que implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte de los proveedores a solicitud de
la empresa.

2.

Reducir los costos de produccin. Cuando se fabrica ms de un producto, es recomendable producir por lotes
para consumir la materia prima existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto. Esto implica
programacin de la produccin y por lo tanto de contar con los materiales necesarios llegado el momento de la
produccin del nuevo lote.

3.

Anticiparse a cambios en la demanda u oferta. Este punto implica una actitud de seguridad por parte de la
empresa ante cambios posibles, como es el incremento de precio de materias primas, que lleva a realizar
compras mayores previo al incremento. El incremento de la demanda como es el caso de las compras
decembrinas, obligan a las empresas a acumular un mayor nmero de inventarios para evitar desabastos. Esta
ltimas se conocen como variaciones estacionales.

Existen dos tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del producto:
Inventario de demanda independiente. Ocurre cuando la produccin y venta del o de los productos est(n) sujeto(s) a la
demanda del mercado. En consecuencia es importante hacer pronstico sobre las futuras ventas y las necesidades de
produccin para cubrir los requerimientos de materias primas como de productos con antelacin.
Inventario de demanda dependiente. Ocurre cuando el producto de la empresa depende de la demanda de otro producto.
Por ejemplo, la venta de llantas de automvil depende de la venta de automviles. En este sentido, los inventarios se
planean con mayor certidumbre que en el caso anterior.
Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del producto respecto al
ritmo de provisin de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el
producto final lleguen en buenas condiciones para su consumo.
Lo anterior es particularmente importante en el manejo de alimentos, los cuales tienen un tiempo de vida en estante, por
lo que resulta crtico el correcto manejo de inventarios.
Los costos relacionados con los inventarios llegan ser elevados y requieren inversin de capital en ocasiones muy
importante, en los cuales se debe considera la adquisicin de programas computacionales que apoyen en el registro y
control de las existencias con la finalidad de que aseguren que la cantidad demandada se surta en el momento adecuado
y con las caractersticas adecuadas del producto, al mnimo costo posible de almacenamiento.

A N T O L O G A

2 2 9

Tome nota de todos los posibles costos que enfrente en el manejo de inventarios de su producto o productos de
exportacin:

1.

Costo de produccin del artculo. Se estima como el costo unitario de fabricarlo multiplicado por el nmero total
de artculos en inventario.

2.

Costo de almacenaje. Es el costo de mantener bajo resguardo los productos o artculos en un tiempo
determinado. Este costo ocurre como el pago de renta de la bodega o almacn, pago de seguro sobre los
artculos e impuestos, tambin incluye costos administrativos que implican el registro en formatos por escrito o
por computadora y de los movimientos que implique de entradas y salidas de los mismos. Existen otros costos
llamados de obsolescencia, deterioro y prdida que se refiere a productos generalmente perecederos o que
rpidamente se vuelven obsoletos en el mercado, como es el caso de las computadoras, en el cual es
surgimiento de nuevos modelos provocan una depreciacin en el valor de modelos anteriores. Tambin se
considera el costo por robo o daos causados en el almacn.

Dada la amplitud y complejidad del manejo de los diversos costos, es recomendable que se asesore con un contador,
con el cual debe estimar los requerimientos de inventarios futuros sobre sus productos de exportacin y los costos que
impliquen.
Por otra parte, la estimacin de inventarios de producto disponibles, sobre todo si enfrenta condiciones de demanda
independiente, esta se logra de diversas formas, en las cuales requiere conocimientos matemticos y el apoyo de un
especialista. El uso de programas computacionales como SAE incluyen algunas tcnicas que le sirven para la correcta
administracin de inventarios.
Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP) que es muy til cuando se trata de una
demanda dependiente, por lo que sta tcnica se basa en la certidumbre de los montos y tiempos de pedidos de
materiales y envo de productos con mayor exactitud, de tal manera que la logstica implicada permite una mayor
coordinacin de las distintas etapas del proceso de produccin con las necesidades de inventarios.
La explicacin de estas tcnicas est fuera del alcance del presente documento, por lo que es recomienda consultar
bibliografa15especto a estos temas y contar, como ya se ha reiterado, con el consejo de un especialista (contador).
Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o trimestral para los
prximos tres a cinco aos, segn sean las condiciones de demanda que enfrente.
Es importante que slo incluya el volumen y valor de los inventarios que requerir. No es necesario que realice una
amplia explicacin acerca de la estimacin de los inventarios, slo seale lo necesario que justifique el volumen y el valor
correspondientes.

15

Algunas tcnicas bsicas que debe conocer son: La frmula de lote econmico de Wilson, Sistema Q o
sistema de cantidad fija de reorden, sistema P de inventarios o sistema de revisin peridica, entre otros.
Existen otras tcnicas sobre la Planeacin de Requerimientos Materiales (MRP) que generalmente estn
tambin disponibles en programas de cmputo. No dude en investigar y seleccionar el que ms le
convenga. Existe amplia bibliografa respecto a la administracin de inventarios. Particularmente se
recomienda la siguiente: Schroeder R., (1987), Administracin de Operaciones, Tomo II de la Biblioteca
Prctica de Negocios, Mc Graw Hill, Mxico.

A N T O L O G A

2 3 0

PLAN FINANCIERO
GUA PARA EL EMPRESARIO
Con la informacin obtenida en los captulos anteriores, usted dispone ya de:
a.

Las ventas para el primer ao desglosadas mensualmente y para 3 a 5 aos, en forma trimestral o semestral,

b.

Los costos y gastos de operacin, desglosados de la misma forma, que se obtuvieron del Plan de Operaciones,

que provienen del Plan de Identificacin y Estimacin del Mercado, en particular del mercado de exportacin.
Administrativo y de Comercializacin.
Al terminar de ver este captulo, usted podr calcular:
a.

El flujo de efectivo proyectado mensualmente para el primer ao y trimestral o semestralmente para los aos 2
a 5, que se deriva de llevar a cabo el proyecto de exportacin.

b.

Las utilidades proyectadas de la misma manera.

c.

El punto de equilibrio del proyecto de exportacin, en donde son iguales los ingresos y los costos totales y
cundo ocurre, calculado con ecuacin y con anlisis de contribucin.

d.

Los indicadores de rendimiento financiero y econmico de la exportacin: Valor Presente Neto (VPN) y Tasa
Interna de Retorno (TIR), a fin de comparar la expansin con alternativas.

e.

Las razones financieras de la empresa, para la exportacin y/o en general con la exportacin incluida, que
permiten analizada desde el punto de vista financiero.

f.

La composicin del financiamiento de la expansin o inicio de operaciones: financiamiento bancario, capital de


riesgo y fondos de los propietarios de la empresa.

g.

Decidir llevar a cabo la expansin o inicio de exportacin y determinar su magnitud y modalidades.

CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS Y UTILIDAD DEL PLAN FINANCIERO
En los captulos anteriores se:
a)

Identificaron la(s) oportunidad(es) de negocio(s) de exportacin

b)

Estimaron los segmentos y nichos de mercado de las oportunidades de negocios y se proyectaron las ventas
para cada uno.

c)

Prepar el Plan de operaciones, administrativo y de comercializacin.

Este captulo contiene experiencias de casos reales, en ideas y mtodos de Rich, Gumpert y Sahlman, citados en la
bibliografa.
Con todos estos elementos, es ahora posible integrar y organizar en este captulo la informacin expresada en cifras que
permitan ver la viabilidad y el rendimiento financiero y econmico de la exportacin (o de la expansin de las actividades
nacionales e internacionales) de la empresa. Es decir, ver si es un buen negocio, cmo se compara con alternativas de
inversin o expansin, cunto capital se necesita para llevarla a cabo antes de que empiece a cubrir los costos y a dar
utilidades y el periodo para recuperar la inversin y cmo se financiar.
Uno de los aspectos cruciales de cualquier expansin de las actividades de una empresa, como iniciar o ampliar una
exportacin, es tener una visin lo mejor fundamentada posible de lo que representa en trminos de pesos o de dlares y
centavos. Las fases previas del Plan de Negocios nos permitieron identificar las oportunidades de negocios,
posteriormente se cuantific el mercado y se proyectaron las ventas y ms adelante, de los Planes de Administracin,
Operacin y de Comercializacin, se derivaron los costos que implica llevar a cabo la exportacin.

2 3 1

A N T O L O G A

Se obtuvieron as los rubros y la probable evolucin de b) y c) para los siguientes 3 a 5 aos;


a.

Inversin inicial

b.

Ingresos

c.

Gastos

Con esta informacin, el empresario podr saber cuntos recursos necesita para llevarla a cabo, cunto le costarn y
cunto tiempo le llevar equilibrar ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversin. Sobre todo, un aspecto
que es crtico: el flujo de efectivo para cubrir gastos de operacin.
Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo, haciendo a un lado circunstancias
excepcionales como las crisis de 1982-85 y la de 1994-95, orillar a la empresa a la peor situacin posible: la bsqueda
de recursos, va crdito o aportaciones de capital, en el ltimo momento. El Plan Financiero permite anticipar estas
situaciones. Como parte del Plan de Negocios, es tambin una herramienta flexible, que tiene que irse actualizando con
los datos reales o con circunstancias cambiantes.
Es comn que al realizar los primeros clculos del Plan Financiero, se regrese a los Planes de Comercializacin,
Operacin y Administrativo, para realizar cambios y ajustes y poder comparar los resultados financieros al variar los
supuestos usados para proyectar ventas, o bajo varias opciones de expansin, de tecnologa o de comercializacin.
El Plan Financiero nos ofrece un sistema en donde ya tenemos incorporada la informacin16 y se puede modificar para
llevar a cabo lo que se conoce como un anlisis de sensibilidad; es decir, qu tan sensible es alguna cifra a cambios
de supuestos. Por ejemplo, se puede modificar la tasa de crecimiento de las ventas, un cambio de calidad o presentacin
del producto que implique una variacin de costos, un sistema distinto de comercializacin, una diferente distribucin por
segmentos de mercado, etc. Con los resultados as obtenidos es posible decidir las caractersticas comerciales, tcnicas,
administrativas, operativas y financieras de la exportacin.
Definicin de anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras
Inversin inicial
Se refiere a las inversiones necesarias para iniciar o expandir la exportacin. Puede consistir de instalaciones, equipo de
cmputo, de comunicaciones, de transporte, de oficina, entre otros. 17 Es importante hacer un sealamiento: en el caso
de una empresa ya en operacin, que inicia o expande sus exportaciones, y que para exportar utilice en parte
instalaciones que ya tiene, en sentido estricto tendra que asignarse la parte proporcional de la inversin, adems de que
sera la forma de asignar costos y conocer el verdadero costo de produccin de la exportacin. Sin embargo, es comn a
nivel internacional, incluir slo las inversiones adicionales necesarias para iniciar o expandir la exportacin. Cuando una
empresa dedicar una planta o plantas exclusivamente a la exportacin, toda la inversin se asignar a sta ltima (y se
amortizar como veremos ms adelante, con los ingresos provenientes de la exportacin).
La magnitud e importancia de inversiones para la exportacin, ya sea que se trate de expansin o de inicio, depender
de la naturaleza de la industria. En el caso sealado en la nota al pie de pgina se trata de una industria que requiere
inversiones especficas en diseo, presentacin, embalaje y transporte. En otros casos quizs se requiere establecer, de
inmediato o en el futuro cuando el nivel de operaciones lo justifique, oficinas de representacin en el exterior para
16

Con los programas de Excel se pueden elaborar cuadros con funciones incorporadas para realizar
cambios en algunos renglones y ver los cambios resultantes en el resto de los renglones.
17

Un ejemplo concreto es el de una empresa grande que a partir de la crisis de 1982, ante la contraccin de
sus ventas nacionales, orient su produccin al mercado de EE.UU. Tuvo que invertir en laboratorios de
control de calidad, equipo para diseo de sus productos e instalaciones especiales para lavar los furgones de
ferrocarril, ya que FCNM los enviaba sucios y contaminaban los productos, que eran rechazados por los
clientes.

A N T O L O G A

2 3 2

comercializar el producto o productos. Habr situaciones en las que no se requieran cambios en ninguno o algunos de
los conceptos sealados antes.
Para una empresa mediana y an pequea, puede requerirse tambin de:
a.

Organizacin de una oficina o unidad encargada de la exportacin, con su equipamiento (pero no los gastos de
operacin de la unidad)

b.

Los gastos de identificacin e investigacin de mercado, estudios tcnicos y en general elaboracin del Plan de
Negocios de la exportacin

c.

Licencias (de produccin, de programas de cmputo, entre otros)

d.

Inversiones en el rea de produccin (maquinaria) y de transporte

El financiamiento para el inicio o expansin de la exportacin puede y provenir de diversas fuentes, cada una de las
cuales tiene caractersticas especficas y responde a necesidades distintas de la empresa y del contexto de la industria,
de la economa nacional e internacional, como son:
e.

Tasas de inters

f.

Disponibilidad de crdito bancario.

g.

Situacin en los mercados de capitales, nacional e internacional.

h.

Inflacin.

i.

Tipo de cambio.

j.

Expectativas de cada una de estas variables.

Trataremos las tres principales fuentes de financiamiento, que se pueden combinar en diferentes proporciones y tambin
las alianzas estratgicas como una forma de fortalecer a la empresa para la exportacin:
Crdito Bancario
Su utilizacin y la medida en que va a financiar la exportacin, depender de varios factores:
k.

El riesgo inherente a la exportacin. El inicio de una nueva operacin de una empresa existente tiene ms
riesgo generalmente que una expansin. Una nueva empresa conlleva mayor riesgo que una establecida. Un
producto que no ha sido probado an en el mercado de exportacin representa mayor riesgo que uno que ya
ha sido aceptado. Un mercado con muchos competidores, ya establecido, es ms arriesgado que un mercado
nuevo con poca competencia. Y as sucesivamente. Medir este riesgo es ms un arte que una ciencia, pero
hay herramientas que ayudan a hacerlo.

l.

El contexto macroeconmico nacional e internacional. Hay pocas en la que se prev una expansin general o
de algunos mercados, como ha ocurrido en los ltimos diez aos en EE.UU., con la expansin ms prolongada
de que se tenga memoria. Las oportunidades de negocio existen en un contexto, es una afirmacin comn de
los especialistas en Planes de Negocios.18 Se incluye el contexto macroeconmico, el del marco regulador,
(desde el rgimen fiscal hasta las reglas para recaudar capital) y factores como la tecnologa. Habr menor
riesgo en pocas de expansin que cuando se prev un estancamiento e incluso una recesin, definida en
EE.UU. como dos trimestres de baja en trminos reales del Producto Interno Bruto (PIB) o nivel de actividad
econmica.

m.

El nivel de apalancamiento, o utilizacin del crdito, de la empresa. A mayor nivel de apalancamiento, mayor

n.

Fuente nacional o internacional del crdito bancario y moneda en la que est denominado. Los ingresos de

vulnerabilidad a las fluctuaciones de la tasa de inters.


exportacin respaldan la amortizacin e intereses de la deuda. El financiamiento de BANCOMEXT y de
18

Sahlman, William A. Op. cit.

A N T O L O G A

2 3 3

bancos y entidades del exterior, con lneas de crdito para el financiamiento de importaciones que se
incorporarn en exportaciones, disminuyen este riesgo.
Adems de responder a los planteamientos anteriores, tendr que determinarse lo siguientes puntos, en el proceso de
elaboracin de las proyecciones financieras y ver todos los ingresos y gastos conjuntamente y el punto de equilibrio y las
necesidades de efectivo:
o.

Cunto crdito se necesita?

p.

Qu plazo necesitar para pagar la deuda?

q.

Cul es el peso del costo de la deuda en relacin a otros costos y a las ventas?

r.

No pone en riesgo la viabilidad de la empresa el costo financiero y la amortizacin del prstamo?

Capital de Riesgo
Esta forma de allegarse recursos es mediante una aportacin directa al capital de la empresa, que convierte a los
inversionistas en accionistas de la empresa. En general es mayor el riesgo de esta inversin, pero como siempre ocurre,
a mayor riesgo es mayor la recompensa.
Puede adoptar las siguientes formas:
s.

Acciones comunes. Representa el valor en libros de la empresa.

t.

Acciones preferentes. Una categora especial de acciones que tiene preferencia o trato especial respecto de
las acciones comunes, como dividendos garantizados o derechos prioritarios en caso de liquidacin de la
empresa.

u.

Deuda con warrants. Cuando los prstamos tienen un riesgo alto, se aaden warrants de acciones, que dan el
derecho a comprar acciones comunes a un precio fijo en un plazo predeterminado. Si el precio de la accin
comn es superior en el plazo preestablecido, al precio predeterminado del warrant , quien lo posee puede
ejercer la opcin de comprado. Si el warrant era a $3 por accin y la accin se negocia a $5, quien tenga 1000

warrants puede comprar acciones por $3000 y revenderlas en $5000, menos comisiones. Por tanto, un warrant
es como una opcin de acciones y tiene valor, que se realiza cuando se ejerce el warrant y se venden las
acciones.
v.

Obligaciones convertibles. Una obligacin es un prstamo y una clase de deuda. Permite al que tiene la deuda
elegir entre convertir o no la deuda a pagar en acciones. La diferencia con deuda con warrants, es que en el
caso de obligaciones convertibles no es necesario esperar a que se cumpla el plazo preestablecido y se haya
pagado la deuda.

w.

Deuda subordinada convertible. La deuda subordinada tiene prioridad respecto de las acciones, pero despus
de otras deudas, en caso de liquidacin. La caracterstica de convertible es igual a la descrita en el inciso d).

Naturaleza del arreglo o negociacin con los inversionistas del capital de riesgo
La clase de acuerdo a la que se llegue con los inversionistas depender de varios factores. Generalmente los
inversionistas, como las empresas de capital de riesgo, prefieren por razones de riesgo precisamente, deuda convertible
(o deuda con warrants) que acciones. Se necesitar proporcionar la siguiente informacin para los posibles
inversionistas:
x.

Cmo se compara el precio por accin de la presente colocacin con el precio por accin de los fundadores
de la compaa?

y.

Estn reinvirtiendo los fundadores en la presente colocacin?

z.

Cul era el valor de la compaa en la anterior colocacin y porqu ha cambiado?

A N T O L O G A

2 3 4

aa. Para qu se usarn los nuevos fondos: para pagar deuda o para emprender nuevas actividades que pueden
aumentar la rentabilidad de la compaa, como exportaciones?
Tambin se recomienda proporcionar, adems de incluida en esta parte, la siguiente informacin en el resumen ejecutivo
y que se refiere a lo que se ofrece a los posibles inversionistas de capital de riesgo. Esta informacin debe presentarse
de la manera ms clara posible y ser accesible:
bb. Qu parte (porcentaje) de la compaa se est ofreciendo
cc. El precio total de este porcentaje (incluir cifras por accin)
dd. El monto de la inversin mnima y el nmero de inversionistas que se pretende atraer.
ee. El valor total (despus de la colocacin) de la compaa
Una vez que la empresa ha presentado de manera convincente que lograr penetrar o ampliar su participacin en el
mercado de exportacin puede entonces elaborar las proyecciones financieras que ayudan a determinar si los
inversionistas se interesarn en el proyecto de exportacin y cunto comprometern y a qu precio.
Los inversionistas determinan no slo si aportarn dinero, sino tambin cmo y cundo se retirarn del negocio. Las
compaas pequeas y medianas, aun cuando estn creciendo, generalmente tienen poco efectivo para pagar
dividendos y la manera como los inversionistas se beneficiarn es mediante la venta de su tenencia, ya sea cuando la
empresa salga a Bolsa, se bursatilice, o se venda a otra empresa. Generalmente las compaas de capital de riesgo
buscan liquidar sus inversiones en pequeas compaas en un plazo que va de 3 a y 7 aos, para pagar ganancias y
tener fondos para nuevas inversiones. Tambin buscan una apreciacin o ganancia de capital considerable.
Por tanto, en el Plan de Negocios, debe informarse a los inversionistas cmo se lograr esto. Es decir, se espera:
ff.

Salida a Bolsa

gg. Vender la compaa


hh. Comprar la parte de los inversionistas en la compaa
ii.

Este proceso Proporcionar a los inversionistas con un rendimiento sobre el capital (return on equity, ROE) de
acuerdo al riesgo de la inversin, en el intervalo de 35 por ciento a 60 por ciento, compuesto y ajustado por
inflacin?

Es frecuente que los Planes de Negocio no digan en qu forma y cundo los inversionistas podrn liquidar sus
inversiones.19 Las proyecciones financieras deben mostrar las utilidades durante cinco aos futuros, porque dichas
proyecciones representan una pauta para medir el desempeo de la empresa. Debe evitarse a toda costa que las cifras
financieras sean superficiales o excesivamente o incluso moderadamente optimistas. Hay casos en los que se
subestiman los costos.
Algunos empresarios piensan que el Plan Financiero es el Plan de Negocios y se concentran en jugar con las cifras y con
alternativas. Los inversionistas desconfan de este tipo de presentacin porque saben que an cuando las proyecciones
financieras tengan una base slida, generalmente las compaas novatas pocas veces logran sus pronsticos de
utilidades.

19

Una compaa de software quera USD1.5 millones para expandirse. Pero alguien calcul que para
satisfacer las metas de los inversionistas tendran que ser totalmente dueos de la compaa.

A N T O L O G A

2 3 5

Funcionarios de cinco compaas de capital de riesgo dijeron que se consideran satisfechos cuando las ampliaciones o
inicio de actividades de empresas alcanzan el 50 por ciento de sus metas financieras. En las negociaciones de los
inversionistas se considera ya este factor de descuento de las proyecciones. Es decir, reducen en un 50 por ciento en
promedio las proyecciones para negociar.
Cuando se trata de financiamiento bancario, en particular de la banca de desarrollo, hay metodologa para evaluar el
riesgo. Un factor importante para allegarse este tipo de financiamiento, es que el propio proyecto de exportacin, al
generar divisas para la empresa, directa o indirectamente, es una garanta de que se dispondr de las divisas para
liquidar el prstamo. Esto no reduce otros elementos de riesgo inherentes a cualquier proyecto de exportacin, como
puede ser factores totalmente ajenos a la situacin econmica de Mxico y que la afectan, como es la evolucin de los
principales mercados de exportacin y en especial el de Estados Unidos. Estos factores se incluyen en el anlisis del
contexto mencionado anteriormente.
Los inversionistas tambin evalan el riesgo, porque quieren reducirlo. ste depende del estado del producto y del
equipo de gerencia que maneja la empresa. El riesgo disminuye conforme ms avanzado se encuentre cada uno de
estos dos elementos.
Cuando se trata de conseguir recursos de capital de riesgo, una vez que los inversionistas han captado lo que representa
la empresa o compaa en trminos cualitativos pasan a realizar un anlisis cuantitativo. Un mtodo usual es calcular el
valor de la compaa con base en los resultados esperados para el quinto ao despus de la inversin.
Debido a la estrecha relacin entre riesgo y recompensa, los inversionistas piensan que las compaas con productos
plenamente desarrollados y un equipo de gerencia ya probado, deben rendir entre 35 por ciento y 40 por ciento sobre su
inversin. En cambio, las compaas con productos que no han sido plenamente desarrollados y con equipos de gerencia
an no probados, deben rendir 60 por ciento anual.
En el caso de financiamiento bancario las tasas de rendimiento que asegurarn la viabilidad del proyecto, alcanzando el
punto de equilibrio normalmente en un plazo menor a tres o cuatro aos, las tasas de rendimiento necesarias sern
menores.
Los inversionistas calculan el valor potencial de una compaa despus de cinco aos para determinar que porcentaje
deben poseer para obtener un rendimiento adecuado. Una compaa bien desarrollada, se espera rinda 35 por ciento
anual y los inversionistas esperan obtener 4.5 veces su inversin inicial, antes de inflacin, durante el perodo de cinco
aos.
Despus de tomar en cuenta el factor de descuento de las proyecciones, los inversionistas pueden plantear que la
compaa obtendr ingresos anuales de $20 millones y una utilidad neta de $1.5 millones. Si utilizamos el factor
comnmente usado en las adquisiciones, de un mltiplo de diez de las utilidades, la compaa valdra $15 millones. Si la
compaa quiere $1 milln de financiamiento, deber crecer a $4.5 millones despus de cinco aos para satisfacer a los
inversionistas. Para obtener ese rendimiento de una compaa que vale $15 millones, los inversionistas debern ser
dueos de un poco menos de una tercera parte de la compaa.
Nota del clculo de la inversin necesaria para logra el rendimiento deseado.
Rendimiento esperado por los inversionistas: 4.5 veces la inversin inicial
Inversin inicial: $1 milln
Rendimiento esperado $4.5 millones
Valor de la compaa: 10 veces las utilidades anuales, factor usado en las adquisiciones
Utilidades anuales: $1.5 millones

A N T O L O G A

2 3 6

Valor de la compaa: $15 millones


Para obtener un rendimiento de $ 4.5 millones de un valor de $15 millones, (30 por ciento), los inversionistas
deben ser dueos del 30 por ciento de la compaa.
Si la inflacin es de 7.5 por ciento anual, las inversionistas necesitarn una cifra de $6.46 millones como
rendimiento razonable en los cinco aos, o 43 por ciento del valor de la compaa.
Capital de los propietarios
Es muy comn que se pase por alto un inversionista potencial muy importante: los fundadores y propietarios de la
empresa. Ya estn comprometidos al fundar y manejar la empresa, a aos de esfuerzo. Deben ver la idea y oportunidad
de negocios de la manera ms objetiva posible. Es posible que al evaluar con el Plan de Negocios la oportunidad, se
encuentre que el rendimiento sera inferior a lo que podra ganar el empresario con un empleo y se ahorrara todo el
riesgo y esfuerzo adicional. Por otro lado, si el rendimiento esperado es satisfactorio, pueden considerar invertir adicionalmente.
Todas las fuentes de financiamiento, como se seal, no son excluyentes y pueden combinarse, tomando en
consideracin los factores mencionados para cada una de ellas.
Otra forma de allegarse recursos es celebrar alianzas estratgicas internacionales con otras empresas para llevar a cabo
la exportacin. En vez de invertir en ampliar los recursos de la empresa, se recurre a los recursos de otra(s) empresa(s).
Para esto deber determinarse lo siguiente:
jj.

Una alianza con una empresa nacional o internacional.

kk. Tipo de empresa.


ll.

Distribucin del capital, utilidades y prdidas.

mm. Responsabilidades, compromisos o restricciones de cada socio.


Ingresos, gastos y costos de operacin y estados financieros pro forma
Proyeccin de ingresos
ingresos
En esta parte se incluir las proyecciones de ventas y de ingresos, derivadas del Plan de Mercado, en el que se indican
los volmenes de ventas que se espera mensualmente para el primer ao y trimestralmente para los aos 2 a 5. Los
precios se obtienen del Plan de Comercializacin, en el que se dise la estrategia de precios.
Proyecciones de gastos y costos de operacin y estados financieros pro forma
Como se seal al principio del captulo, pueden considerarse nicamente los costos y gastos de operacin directamente
atribuibles a la exportacin. Sin embargo, las proyecciones financieras deben elaborarse con sumo cuidado y con el
detalle necesario para asegurarse que se estn considerando todos los elementos que pudieran afectar al proyecto. Por
lo general las cifras del primer ao se presentan desglosadas mes a mes y para los aos posteriores en forma semestral
o an mejor, trimestralmente. Ya hemos visto los rubros de la inversin inicial y ahora veremos los gastos y costos de
operacin de la empresa para la exportacin o bien, operaciones internacionales.
Si la empresa ya ha estado operando, nacional y/o internacionalmente, existirn estados financieros histricos y
evolucin de cada uno de los rubros, lo que da un punto de partido para elaborar sus proyecciones y los estados
financieros pro forma.

2 3 7

A N T O L O G A

Estos rubros incluyen costo de ventas, gastos operativos, de comercializacin y administrativos. La informacin para
determinar estos rubros se desprende de los Planes de Operacin, Administrativo y de Comercializacin, del captulo
anterior en los que se estimaron las necesidades de recursos humanos y su costo, as como los gastos que implica el
Plan de Comercializacin y de Operacin. Con todos estos rubros y las proyecciones de ingresos por ventas, que se
derivan del Plan de Mercado, se preparan Estado de Resultados Proforma para los primeros cinco aos de operacin de
las actividades de exportacin.
Tambin se prepara un estado de flujo de efectivo o de caja, para tener un cuadro de las necesidades financieras
conforme a las proyecciones de ingresos y gastos y poder enfrentar las necesidades de efectivo segn el flujo de
ingresos y de egresos.
Deber elaborarse un Balance inicial y pro forma para cada uno de los cinco aos, con una explicacin del mtodo de
valuaciones de inventarios y de depreciacin incluido en todas las proyecciones financieras. El primer ao sera mensual
y trimestral para los aos subsiguientes.
(Posteriormente se presentar despus el anlisis del punto de equilibrio, cuando los ingresos y egresos son iguales y a
partir del punto en que empieza a arrojar utilidades. Y por ltimo se presentar el anlisis de razones financieras con los
estados financieros pro forma preparados.)
Estimacin de rubros de costos y gastos y estimacin
estimacin de necesidades de efectivo
Se presenta un cuadro para preparar las proyecciones de los rubros de gastos y ( costos de operacin y las estimaciones
( de necesidades de efectivo, que indican los principales rubros y el mtodo para ( el efectivo:

Formato de Clculo de Reserva Mnima para Gastos Mensuales y de Necesidades de efectivo (pesos)
Rubro

Columna 1
Estimacin de gasto mensual
basada en Planes Operativo,
Administrativo y de Anlisis y de
Mercado

Columna 2
Estimacin de efectivo

Salario del dueo


Resto de salarios y sueldos
Renta
Publicidad
Gastos de distribucin
Suministros
Telfono y comunicaciones
Otros servicios
Seguros
Impuestos, cuotas al IMSS, Infonavit,
etc.
Intereses
Mantenimiento
Gastos legales y otros honorarios
profesionales (contador)
Varios

Columna 3
Veces por las que se debe
multiplicar la columna 1 y colocar
la cantidad resultantes en la
columna 2
2 veces columna 1
3 veces
3 veces
3 veces
3 veces
3 veces
3 veces
3 veces
Prima establecida
4 veces
3 veces
3 veces
3 veces
3 veces

INVERSIN Y GASTOS POR NICA VEZ


Equipo y accesorios de oficina
Remodelacin y acondicionamiento
Inventario inicial
Depsitos con compaas de luz,
telfono, internet, etc.
Honorarios profesionales
Licencias y permisos
Publicidad y promocin iniciales
Cuentas por cobrar

Efectivo
Otros
Efectivo
empezar

total

necesario

para

Estimacin separada
Presupuesto
Estimacin con apoyo de proveedores
Definido por las empresas
Hablarlo con abogados, contadores,
etc.
Averiguarlo en oficinas
Presupuesto de planes
Lo que se necesita para tener ms
existencias hasta que los clientes a
crdito paguen
Para imprevistos, prdidas, compras
especiales, etc.
Preparar lista por separado y aadir
Sumar todas las cantidades de la
columna 2

A N T O L O G A

2 3 8

Lista de comprobacin para elaborar las proyecciones financieras


Lista de comprobacin de los elementos necesarios para elaborar las proyecciones financieras
Antes de elaborar las proyecciones financieras, se debe revisar de acuerdo a la siguiente lista, los elementos de que se
dispone. Estos rubros deben haberse elaborado al preparar el dossier de la empresa, la identificacin de oportunidades
de negocios, el anlisis de mercado y los planes administrativo, operativo y de marco regulador. Como en otros casos en
esta gua de elaboracin de un Plan de Negocios, se presenta una lista lo ms amplia posible, por lo que no todos los
rubros se aplicarn a cada empresa en particular.
Definicin del mercado

Definir (caracterizar) el producto o servicio exportable.

Definir el mercado externo objetivo con la justificacin de su seleccin.

Describir si es un segmento de mercado con argumentos.

Definir las barreras de entrada al mercado y/o su segmento. Especifica requerimientos de presentacin y
calidad del producto demandado.

Analizar los canales de comercializacin de entrada al mercado. Mrgenes de ganancia, sensibilizarlo para
introducir esquemas modernos de transacciones. Posibilidades de localizar un punto de venta.

Definir cartera de clientes, historia de su nivel de compras y pagos.

Estudiar la competencia. Analizar ventajas competitivas de los oferentes en el mercado. Resolverlo mediante
una matriz de posicionamiento de fortalezas y debilidades.

Definir precios de los canales de transaccin. Precio en almacn, transporte terrestre, martimo y areo,
derechos aduaneros, operaciones de muelle o paso de frontera, seguro, fumigacin, maniobra y acarreos,
trmites, demoras y condiciones de entrega.

Ubicar la fraccin arancelaria ara investigar si el producto est considerado en acuerdos regionales de la
Organizacin Mundial de Comercio. Prever alguna reaccin contra el producto, por parte de competidores que
se vean afectados.

Definicin de capacidad de oferta

Definir la capacidad instalada para el mercado de exportacin, considerando corto y largo plazo.

Realizar control de los procesos de produccin, tiempo. Movimientos, calidad total, incentivos y contribuciones
en lnea.

Evaluar la posicin tecnolgica de la planta en el mbito internacional, con referencia a costos y a calidad.

Realizar el anlisis de relocalizacin de la planta, como nueva o ampliacin.

Definir la asistencia tecnolgica.

Analizar el proceso de empaque, embalaje y almacenaje del producto.

Proponer una estructura administrativa ptima para operar el negocio de exportacin.

Definiciones del mercado financiero

Observar tendencias de globalizacin que permitan esquemas de fusiones, adquisiciones, franquicias o


alianzas estratgicas.

Seguimiento de los recursos de los organismos multilaterales y gubernamentales de apoyo al comercio


exterior.

2 3 9

A N T O L O G A

Seguimiento de las tendencias de modernizacin de la banca, cuyas transformaciones crean instrumentos


competitivos, de convivencia para fijar mejores posiciones del subprestatario.

El empresario exportador deber estar ms informado por los impactos sistemticos del mundo global. Los
grandes temas por la inestabilidad por movimientos de flujos de capital, blindaje financiero que ampara la
estabilidad de los mercados y los conatos de convertibilidad de la moneda local.

Prestar atencin a las posiciones de deuda y su modo de refinanciarla. La experiencia del mercado de ttulos
es un referente del texto, para suavizar participaciones en ese portafolio.

Definiciones del flujo de efectivo

Recurrir a fuentes de informaciones que la generen con valor agregado.

Recurrir a proyecciones ya existentes de agregados econmicos del pas local y de destino.

Elaborar escenarios de pronstico de venta en cuento a volmenes y precios, conforme a lo indicado en el


captulo 2 sobre la proyeccin de la demanda o ventas futuras.

Definir las inversiones requeridas en monto y tiempo.

Establecer la estructura de capital, en trminos de capital propio y externo.

Formular los escenarios proyectados en trminos de costos y gastos de operacin.

Realizar un corte en aos seleccionados y calcular indicadores contables como retorno de la inversin y
rendimiento de la inversin.

Formular los estados financieros, de resultados, de origen y aplicacin y balance proforma.

Proyectar el flujo de efectivo, descontado, a nivel de Valor Presente Neto (VPN) y de Tasa Interna de Retorno

Sensibilizar el modelo de descuento a condiciones de incertidumbre.

Ajustar las estrategias a las conclusiones del Plan de Negocios.

(TIR).

Utilizacin de Razones Financieras


Las razones financieras son de uso comn en el anlisis de estados financieros y se presentan aqu en forma resumida
como una de las herramientas para poder evaluar desde el punto de vista financiero a la empresa cuando ya se tienen
contempladas las actividades de exportacin, e incluidas en las cifras.
En el contexto de un Plan de Negocios para la exportacin, se tiene las opciones de presentar las cifras referentes
nicamente a las operaciones de exportacin o el de la empresa en su conjunto. Debido a que las necesidades de
liquidez de una actividad nueva o en expansin generalmente son mayores que el de las actividades tradicionales o ya
existentes, se recomienda incluir las cifras globales de la empresa.
Esto significa que las actividades ya existentes estarn apoyando en este sentido a las de exportacin.
La razn se define como:
Razn circulante = Activo circulante
Pasivo circulante
Esta razn nos dice cul es la capacidad de la empresa de hacer frente a sus pasivos u obligaciones a corto plazo.
Ejemplo:
Activo circulante
Efectivo

$ 50 000

Cuentas por cobrar

$ 20 000

2 4 0

A N T O L O G A

Inventarios

$ 250 000

Total de activo circulante

$ 500 000

Pasivo circulante
Cuentas por pagar

$ 250 000

Documentos por pagar a plazo menor a un ao

Gastos devengados (principalmente sueldos)

$ 100 000

Impuestos por pagar

Total de pasivo circulante

$ 450 000

Capital de trabajo:

$500 000 - $450 000 = $50 000

Razn de liquidez:

$500 000 / $450 000 = 1.1

75 000
25 000

El capital de trabajo debe ser positivo y la razn de liquidez debe ser > 1, (mayor que 1). Una razn ms cerca de 2
indica una empresa financieramente estable. Una forma de comprobar un nivel adecuado de liquidez y de capital de
trabajo es comparar la nmina de la empresa con el efectivo o capital de trabajo. Con los datos del ejemplo anterior, si la
nmina es de $100000 mensuales, significa que su efectivo slo le alcanza para una quincena de nmina y su capital de
trabajo es slo una quincena de nmina. Este anlisis indica que la empresa necesita ms efectivo.
Una variante de la anterior. Ya que los inventarios son menos lquidos, se les excluye Prueba del activo circulante y el
empresario sabra su capacidad de hacer frente a los pasivos del cido a corto plazo.
La razn se define como:
Razn rpida o prueba del cido = activo circulante- inventarios
Pasivo circulante
Con los datos del ejemplo anterior:
Razn rpida o prueba del cido = $250000 = 0.55
$450000
Esta es, como su nombre lo indica, una razn ms rigurosa para expresar la capacidad de enfrentar los pasivos a corto
plazo.
Razones
Razones de apalancamiento financiero
La razn de apalancamiento financiero es igual a la deuda total dividida entre los activos totales.
Razn de apalancamiento o endeudamiento = Deuda total
Activos totales
Esta razn nos indica cunto crdito ha otorgado a la empresa una fuente de financiamiento, como un banco. Adems,
nos muestra cul es la capacidad de endeudamiento que le resta a la empresa. Se considera como un lmite una razn
de apalancamiento de 400 por ciento; es decir, que el acreedor ha otorgado $3 por cada $1 de activo. Pocas veces los
acreedores rebasarn este lmite. Es decir, una razn de apalancamiento de 3:1 es rara, en tanto que una razn de 1:1
indica que la empresa tiene todava capacidad de endeudamiento.

2 4 1

A N T O L O G A

En la parte de deuda, el numerador, generalmente se incluye deuda a largo plazo, como bonos, hipotecas y nunca
incluye pasivo circulante, con plazo menor a un ao, como las cuentas por pagar. En el denominador se tiene el valor
neto o capital del propietario en el momento de la colocacin (de acciones). Es diferente a la inversin inicial de los
propietarios. Es comn que las empresas medianas y pequeas tengan razones de apalancamiento >1 (mayores que 1).
Es posible que activos que no estn en el balance de la empresa garantizan la deuda o parte de ella. Un propietario
acaudalado puede haber dado en garanta un activo para obtener la deuda.
Razones de rentabilidad
Margen de utilidad sobre ventas = Ingreso neto despus de impuestos
Ventas netas
Indica la utilidad por cada peso de ventas
Rendimiento sobre los activos totales = Ingreso neto
Activos totales
Conocido tambin por sus siglas en ingls: ROE (Return on equity)
Indica el rendimiento sobre la inversin de los accionistas
Valor neto (net worth)
Del balance se obtiene la cantidad de dinero invertida inicialmente en la empresa, que es la capitalizacin inicial de los
fundadores. Las utilidades (o prdidas) acumuladas contenidas en las utilidades retenidas son otro indicador del
desempeo de la empresa a la fecha, y del que se espera con la exportacin. Estos dos rubros determinan el valor neto
de la empresa.
Deuda a largo plazo
(la parte que vence este ao se presenta en activo
circulante)

$ 100 000

Rengln 1
Capital accionario (capitalizacin inicial)

+ $ 250 000

Rengln 2
Utilidades retenidas, utilidades o (prdidas) a la fecha

( 100 000 )

Rengln 3
*Capital del propietario, capitalizacin y utilidades
retenidas

150 000

Rengln 4
*El capital del propietario es lo que inicialmente se aporta para el arranque de la empresa, a lo que se suma o resta, las
utilidades o prdidas a la fecha, lo que es igual al rengln 2 + rengln 3
Rengln 1
Rengln 2 + rengln 3

= Deuda = $ 100 = .667 = 2/3


Capital $ 150

Las cifras anteriores indican que la empresa se fund con un capital de $250 000 y que desde entonces ha perdido $100
000. La empresa tiene un documento a largo plazo que paga intereses, que probablemente fue otorgado cuando se
fund la empresa y con base en el capital inicial de $250 000. Para averiguar si esta deuda a largo plazo tiene alguna

2 4 2

A N T O L O G A

garanta, debern verse las notas o comentarios al balance. Debido a las prdidas incurridas a la fecha, a esta empresa
le queda poca capacidad de endeudamiento.
Sin embargo, esta razn de deuda a capital, es slo una de las formas de ver la capacidad de endeudamiento de una
empresa. Los otros tres rubros son:
a. Capacidad de pago, que a su vez es funcin de otros dos conceptos: (i) La fortaleza de respaldos personales y (ii) la
rentabilidad de las empresas
El siguiente cuadro nos muestra las relaciones entre endeudamiento y activos:
COLUMNA 1

COLUMNA 2

Tal como aparece en el balance

Porcentaje del concepto de balance que puede

Efectivo o valores negociables

100 por ciento

Cuentas por cobrar

75 - 85 por ciento de aquellos de plazo menor a 90

garantizar deuda

das
Inventarios

20 30 por ciento. (El porcentaje depender del


valor de mercado, no del valor en libros)

Activos fijos

75 por ciento. (El porcentaje depender del valor de


mercado, no del valor en libros)

Ejemplo de proyecciones financieras


Elaboracin de proyecciones financieras, uso de la tasa de descuento, Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno.
Se presenta el ejemplo de un proyecto de inversin para la ampliacin de una empresa productora de recubrimientos
para la construccin, con la finalidad de exportar la nueva produccin. Se utilizan los datos de mercados presentados en
el Captulo 2 y los elementos reunidos con las listas de comprobacin de definicin de producto o servicios, planes y
estrategias de comercializacin, estudio de la competencia, determinacin de recursos humanos y de costos fijos y
variables.
Este ejemplo es de una empresa industrial productora de recubrimiento s para la construccin. La empresa formul un
proyecto de ampliacin de su capacidad de produccin orientado principalmente al mercado de exportacin, ya que en el
segundo ao de operacin espera colocar el 85 por ciento de su produccin en el mercado de exportacin.
La inversin inicial en equipo asciende a $987,226. En el tercer trimestre se alcanza el punto de equilibrio(ver nota al final
del captulo) y aparece una utilidad de $184,054.
Todas las variables estn en trminos reales y se obtuvo el VPN con una tasa de descuento del 4% real. Lo anterior
significa que se descont el flujo neto, la diferencia entre ingresos y gastos totales, con una tasa del 4 por ciento real.
Debido a que los flujos, se vuelven positivos en el tercer trimestre, la tasa interna de retorno, aquella que hace que el
valor presente neto sea igual a cero, es relativamente alta, de 33%. Esto significa que el proyecto de exportacin es
altamente rentable, ya que la TIR es superior a la tasa de descuento. Este criterio es vlido para proyectos con flujos de
efectivo iniciales negativos y con slo un cambio de signo de los flujos. Se puede utilizar una tasa de descuento superior
al4 por ciento (real) si se considera un grado mayor de riesgo del proyecto.
Se puede ver que las exportaciones crecen a un ritmo muy elevado en este caso, debido a varios factores:
a.

El mercado de exportacin es mayor que el mercado interno

b.

La empresa identific una oportunidad de negocio, diseo un producto apropiado y una estrategia de
comercializacin adecuada.

A N T O L O G A

2 4 3

En consecuencia en el primer ao, las exportaciones crecen ms de 16 veces del primer al cuarto trimestre, al partir de
una base sumamente baja. En tanto que las ventas nacionales aumentan 47 por ciento, la que es una buena tasa de
crecimiento para el mercado interno. Se considera en este caso que parte de las ventas nacionales incluyen lneas de
productos diseados para la exportacin. En el segundo ao, despus de la fuerte expansin del primero, las
exportaciones aumentan 134 por ciento por ciento, al crecer pero sin mantener el ritmo inicial y las ventas nacionales 133
por ciento, al seguir expandindose por la buena aceptacin de los nuevos productos originalmente diseados para la
exportacin.
Los gastos variables crecen rpidamente, al estar vinculados con el crecimiento de las exportaciones y pasan de $29,985
en el primer trimestre a $269,095 en el cuarto trimestre. El total del segundo ao es de $2,143,328 comparado con
$640,598 del primero. Es decir, aumentan del 12 por ciento al 25 por ciento de los gastos totales. Los gastos de
operacin representan el 44.6 por ciento de los gastos totales en el segundo ao despus de representar el 52 por ciento
en el primero. Debe sealarse que los gastos totales son superiores a los ingresos en el primer ao de operacin, ya que
las utilidades aparecen en el tercer trimestre. Al final del segundo ao los gastos fijos son el 62.8 por ciento del total de
gastos.
Al final del primer ao de operacin, las exportaciones llegan a representar el 84.5 por ciento del total de ingresos,
proporcin que se mantiene hasta el final del segundo ao, debido a la disminucin de la tasa de crecimiento de las
exportaciones en el segundo ao y al aumento de la tasa de crecimiento de las ventas internas. An as,
as, las
exportaciones se convierten
estrategia
a a
convierten en el principal soporte
soporte de ventas, operativo y financiero de la empresa. Una estrategi
seguir, dada la alta dependencia de un solo mercado de exportacin, seria buscar la diversificacin de los mercados, con
base en los acuerdos comerciales con la Unin Europea, pases latinoame
latinoamericanos
noamericanos y centroamericanos.
En este ejemplo, deliberadamente, se han asignado gastos de operacin constantes, lo que no es supuesto realista.
Se plantea como ejercicio para el lector, asignar una cifra relacionada con el nivel de ventas, de acuerdo a la experiencia
de su propia empresa. Esto reducir el nivel de utilidades, que al final del periodo de dos aos, llegan a constituir las
utilidades acumuladas el 30 por ciento del total de ingresos. La asignacin de una cifra ms elevada para los gastos de
operacin y un reajuste de la tasa de crecimiento de las exportaciones en el primer ao, seran alternativas ms cercanas
a la realidad y daran un margen de variacin de los resultados financieros de las exportaciones. Estos cambian
retrasaran la fecha en que se alcanzara el punto de equilibrio; es decir, el nivel de ventas para el cual son iguales los
ingresos y los gastos. (Ver notas metodolgicas de este captulo, del captulo 2 y de los ejercicios correspondientes a
dichos captulos para una explicacin e interpretacin detallada de la forma de clculo del punto de equilibrio por
ecuacin y por anlisis de contribucin).
A continuacin se presenta el cuadro de Proyecciones Financieras de un Proyecto de Recubrimientos (miles de pesos):

2 4 4

A N T O L O G A

Trimestre
Ingresos
Exportaciones
Ventas nacionales
Gastos fijos
Renta mensual
Servicio telefnico
Luz
Agua
Consumibles
Publicidad
Viajes
Impresos y papelera
Vigilancia
Seguros
Gastos de operacin
Amortizacin
Gastos relacionados
con la planta
Gastos variables
Gastos de transporte y
ventas
Comisiones bancarias
Total gastos
Utilidades
Utilidades
acumuladas
Flujo
de
efectivo
acumulado

1
249.900
99.900
150.000
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

2
849.900
699.900
150.000
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

3
1.535.380
1.359.900
175.480
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

4
1.867.655
1.646.600
221.055
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

Ao 1
4.502.835
3.806.300
696.535
3.728.780
300.000
150.000
13.800
2.400
69.000
50.000
27.600
360.000
93.600
29.580
2.686.800
123.251
463.140

5
2.135.065
1.856.600
278.465
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

6
2.437.386
2.086.600
350.786
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

7
2.790.089
2.348.200
441.889
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

8
3.198.253
2.641.600
556.653
983.195
75.000
37.500
3.450
600
17.250
50.000
6.900
90.000
23.400
7.395
671.700
30.813
115.785

Ao 2
10.560.793
8.933.000
1.627.793
3.782.780
300.000
150.000
13.800
2.400
69.000
50.000
27.600
360.000
93.600
29.580
2.686.800
123.251
463.140

Acumulado
15.063.628
12.739.300
2.324.328
7.565.560
600.000
300.000
27.600
4.800
138.000
50.000
55.200
720.000
187.200
59.160
5.373.600
246.502
926.280

29.985
24.990

119.985
84.990

221.533
153.538

269.095
186.765

640.598
450.283

306.337
213.507

384.069
243.739

396.419
279.009

451.905
319.825

1.502.729
1.056.079

2.143.328
1.506.363

4.995
1.159.778
(987.226)
(987.226)

34.994
1.249.778
(399.878)
(1.387.104)

67.995
1.351.326
184.054
(1.203.049)

82.330
1.398.888
468.766
(734.283)

190.315
5.159.770

104.330
1.477.861
959.524
924.177

117.410
1.526.212
1.263.877
2.188.054

132.080
1.581.698
1.616.555
3.804.609

446.650
6.021.901
4.538.892

636.965
11.181.670
4.538.892

(656.935)

92.830
1.436.129
698.936
(35.347)

(987.226)

(1.943.639)

(2.312.704)

(2.097.837)

()1.598.258)

(1.520.910)

(868.510)

121.828

1.416.518

3.063.885

Inversin inicial
Equipo
Equipo de seguridad
Infraestructura interna comunicacin
Software
Software seguridad
Servicios, desarrollo, capc.
Instalacin, comunicaciones
Cargo nico por instalacin y enl. Dig.
Total otros
Equipo de oficina
Total

127.559
49.755
24.874
120.053
34.215
364.904
14.136
56.730
792.226
195.000
987.226

2 4 5

A N T O L O G A

BIBLIOGRAFA

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