Estudio del Trabajo 1

Temario:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Introduccin al estudio del trabajo

Anlisis de operaciones.
Estudio de tiempos.
Estudio de movimientos.
Diagramas de procesos.
Muestreo del trabajo
Calificacin de la actuacin

Forma de evaluar
Exmenes: 40%
Practicas , tareas, avance proyecto: 60%
Avances, proyecto de aplicacin, real: (se deber
entregar cada semana el avance del proyecto), el equipo
podr ser de mximo 3 integrantes.
Todas las entregas de avance de proyecto deben ser en
forma electrnica.

Fechas:
Inicio de clases
24 de Agosto
Fin de clases
14 de Diciembre, si es que no te queda a nivelacin o
extraordinario.
1er. Examen

24 de Septiembre , Jueves

2do. Examen

05 de Noviembre , Jueves

3er. Examen

14 de Diciembre, Lunes

Primer Parcial
Unidad 1

Segundo Parcial
Unidad 2 y 3

Tercer Parcial
Unidad 4 y 5

Reprob

Aprob

Aprob

Nivelacin

Si en nivelacin repruebas esta

unidad, te vas a extraordinario de
esta unidad

Reprob

Reprob

Aprob

Nivelacin

Si en nivelacin repruebas los dos

parciales te vas a repite.
Si en nivelacin apruebas el primer
parcial y repruebas el segundo te vas
a repite.
Si en nivelacin repruebas el primer
parcial y apruebas el segundo te vas
ha extraordinario del segundo
parcial.

Aprob

Reprob

Reprob

Repite

Libros recomendados
Introduccin al estudio del trabajo, Editorial
Limusa, OIT

Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo,

Mc Graw Hill
Ingeniera Industrial: mtodos, estndares y
diseo del trabajo, Editorial Alfaomega,
Niebel

Entrega de trabajos, de preferencia de

forma electrnica
Lista de mails:
A
B
Nombre del maestro:
Ing. MII. Edgar Javier Silva.
Mail: edgar.silva1@hotmail.com

Formacin de equipos para exposicin:

Se deber entregar el trabajo de exposicin una
semana antes de exponerlo, para poder revisar y dar el
visto bueno o en su caso corregir o aumentar lo que
haga falta.
Equipos de no mas de tres personas.
Cada equipo deber traer ejemplos de aplicacin y un
ejercicio para realizarlo en clase y dejarlo de tarea.
De preferencia traer fotos y videos
Hacer participar a los compaeros en clase, realizando
los ejercicios o realizando preguntas respecto a la
exposicin.
Traer un cuestionario de 5 preguntas que debern
contestar al final los alumnos y que debern contestar
con el material visto en su exposicin.

Visita Industrial
Realizar una visita a alguna planta industrial, con
un objetivo definido.

Unidad 1
Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera
de mtodos.
Precursores:
Taylor
Gilbreth.
Otros.
Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentos
de una organizacin.
Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.
Definicin de estudio del trabajo.
Definicin de produccin y productividad.
Resistencia al cambio.

Practica 1:
Conocer los instrumentos de medicin del laboratorio de
ingeniera de mtodos.
Conocimientos previos:
Material necesario para la practica:

Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es el examen sistmico de los
Mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la
utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se estn
realizando.

Estudio del Trabajo

Definiciones y Contexto del Estudio del Trabajo:
Estudio del trabajo = Gran Bretaa
Antes: Estudio de tiempos y movimientos (EE.UU.)
Ahora: Ingeniera de Mtodos o Ingeniera del Trabajo.

Estudio de mtodos: Es el estudio del diseo detallado

de estaciones de trabajo, y en grado menor de las
relaciones entre estaciones de trabajo. Referente al diseo.
Medicin del Trabajo: referente al control.

Estudio del Trabajo

Evolucin de la Ingeniera del Trabajo (estudio del trabajo):
1. 1776 Adam Smith publica Wealth of Nations, especializacin del
trabajo, para mejorar la productividad.
2. 1800. James Watt jr. Mejoramientos organizacionales en Soho.
3. 1832. C. Babbage publica: On the Economy of Machinary and
Manufacturer. Divisin del trabajo.
4. 1886. F. Taylor. Propuso disear, medir, planear el trabajo.
5. 1903. H. Ford y su montaje progresivo de automviles.
6. 1920. Gilbreth anlisis de los movimientos fundamentales de
la actividad humana.
7. 1930. Emergen y resurgen las teoras de Fayol, Weber y Herzberg.
8. 1932. Alemania y su estandarizacin del producto.
9. 1940-45. II guerra mundial y la optimizacin de recursos.

Estudio del Trabajo

10. 1946-55. Posguerra y el boom en EUA.
11. 1960. Japn y Alemania se incorporan al mundo comercial.
12. 1965. Japn y sus tcnicas innovadoras de produccin.
13. 1970. Inicia la competitividad internacional.
14. 1973. Embargo petrolero rabe.
15. 1980. Inicio de la globalizacin y nfasis en la Calidad.
16. 1985. nfasis en la reduccin de costos.
17. 1990. Fin de la guerra fra y apertura de europa del este.
18. 1992. Fomento e impulso por los niveles de fabricacin.
19. 1993. Aplicacin de la reingeniera.
20. 1995. Aplicacin de tcnicas japonesas adaptativas y nfasis
por control de la informacin (kaizen, TQM).
21. 1997. cadena de abastecimiento
22. 2000. uso de Internet.
23. 2005. Cadenas de Valor (paradigma chino).

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Disciplinas relacionadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Administracin.
Investigacin de Operaciones.
Ingeniera de Sistemas.
Estadstica.
Ergonoma.
Ingeniera de Manufactura.

Departamentos relacionados:
1. Calidad
2. Produccin
3. Almacenes.

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Produccin:

Creacin de un producto o servicio.

Productividad:
Es la relacin entre produccin e insumo (OIT)

(terrenos, edificios, materiales, energa, mquinas, equipo, R.H.)

Hacer el mejor el trabajo con los mismos recursos

o menos (administracin de Mundel).
Eficiencia: hacer bien las cosas.
Eficacia: hacer las cosas correctas.
Exactitud vs. Precisin.

Tarea:
Para la prxima sesin: preparar una exposicin sobre, los
antecedentes de la ingeniera del trabajo, sus precursores, Taylor,
Gilbreht, Ford, etc.

Tarea:
Realizar un mapa conceptual, sobre el tema anterior, realizarlo en
hoja de rotafolio o en formato de electrnico, para su presentacin
en clase.

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
La Resistencia al Cambio
Implicaciones:
1.
2.
3.
4.
5.

Aprender nuevos mtodos.

Cambio de rutina.
Mayor esfuerzo para realizarlos y adaptarse.
Estar sujeto a nuevas evaluaciones de desempeo.
El ser humano trabajaba bajo la ley del menor
esfuerzo.

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Elementos de diseo del trabajo y mtodos de trabajo:
AMBIENTE
Mercado
Social
Legal

Metas de Organizacin y prioridades

Individual y
de grupo
Valores y nececidad

Satisfaccin del
Trabajo

Economas
De
Produccin

Productos que se generarn

y procesos que se usarn
Diseo de trabajo
metas
estndares.
Mtodos del trabajo
Ing. Del trabajo
economa de movimientos

Recursos y
Capacidad
Tcnica

Capacidades
de organizacin
y capacidad
Individual y de grupo
conocimientos
habilidades

Medicin del trabajo

Tcnicas del Diseo del Trabajo

Altamente Objetivo

diseo del trabajo

altamente cualitativo

Trabajo que se har:

nfasis

Trabajo que se har:

1. Escrito al detalle.

Descripcin del trabajo

1. Contratacin individual

2. Altamente especializado

Asignacin de trabajo

2. Ampliamente diversificado

3. Especfico y limitado

Capacitacin en el trabajo

3. General y continuo.

4. Altamente especificado

Mtodos de trabajo

4. No especificado, mucha libertad

5. Medicin objetiva inmediata

Eficiencia

5. Medicin a largo plazo.

UNIDAD 2

Diagrama de proceso de operaciones.

Diagrama de proceso de flujo.
Diagrama de proceso de recorrido.
Diagrama hombre maquina.
Diagrama de proceso de grupo.
Elaboracin de un diagrama bimanual

Diagramas de Ingeniera Industrial

Herramientas Bsicas para el estudio de mtodos:
(Tcnicas de representacin Grfica)

a) diagrama de procesos de operacin.

b) diagrama de flujo.
c) diagrama de recorrido
d) diagrama hombre-mquina
e) grfica de proceso de cuadrilla.
f) grfica de mano izquierda y derecha.
g) diagrama bimanual.

Diagramas de Ingeniera Industrial

Mtodo Actual
Retroalimentacin

Anlisis Sistemtico
de la Situacin

Mtodo Propuesto

estacin de trabajo

Diagramas de Ingeniera Industrial

Enfoques:

1. Propsito de la operacin.
2. Diseo de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricacin.
6. Preparacin y herramental.
7. Condiciones de trabajo
8. Distribucin en la planta.
9. Condiciones de seguridad.
10. Principios de la economa de
movimientos.

Por qu
(se hace
esta
operacin)

Cul
Cmo
Quin
Dnde
Cundo

Diagrama Procesos de Operacin

Caractersticas:

Configuracin de lnea de montaje basado en un

requerimiento de produccin y otros atributos
(almacenes, entregas, etc).

Flujos generales de produccin en la planta.

Visualizar con detalle el acomodo de la maquinaria.

Incluyendo todo el trabajo realizado por un

trabajador o una cuadrilla en una ubicacin y en un
momento dado.

Diagrama Procesos de Operacin

Es una representacin grfica de los puntos en
los que se introducen materiales en el proceso y
del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la
manipulacin de las operaciones; puede
adems comprender cualquier otra informacin
que se considere necesaria para el anlisis,
como puede ser el tiempo requerido, la
situacin de cada paso o si sirven los ciclos de
fabricacin.

Diagrama Procesos de Operacin

Su objetivo principal es dar una imagen clara de
toda la secuencia de los acontecimientos del
proceso, estudiando las fases del proceso en
forma sistmica.

Simbologa
INSPECCIN

OPERACIN

Diagrama de procesos

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita

en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser
archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor
convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin
que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de
operacin.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud

inquisitiva, en lo que respecta a su influencia en el costo y la
produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear
cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por
qu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son:
"Por qu es necesaria esta operacin?"
"Por qu esta operacin se efecta de esta manera?"
"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?"
"Por qu se ha especificado este material?"
"Por qu se ha asignado esta clase de operario para
ejecutar el trabajo?"

Trazar el diagrama de proceso de la operacin.

1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver
(0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspeccin del fresado.
7. Desengrasar (0.0015 hr).
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico:

10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. Inspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y
taladrar de lado para el pernete de tope. (0.020 hr).

Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en
torno revlver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de
operacin.

Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de los pasos que
se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo
con su naturaleza; incluye, adems, toda
informacin que se considera necesaria para el
anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.

Simbologa
INICIO/TERMINACIN

OPERACIN

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACENA
MIENTO

INSPECCION

Simbologa: Diagrama de
flujo de proceso.

Simbologa
OPERACIN/INSPECCIN

TOMA DE
DECISION

SE CREA UN REGISTRO

SUJETAR

SE AGREGA INFORMACIN
A UN REGISTRO

SMBOLOS NO ESTNDAR

UNA OPERACIN Y UN
TRANSPORTE SE REALIZAN
AL MISMO TIEMPO.

Simbologa: Diagrama de
flujo de proceso.

Diagrama de flujo

Ejemplo 1(Placas de acero)

En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente
para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados
y constituirn un domo.
Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los
cilindros se presentan en el siguiente archivo: placas de acero

Rolado de placa de acero, caso practico

Preguntas de comprobacin para acortar las distancias recorridas y reducir el

tiempo de manejo de material.
1.- Se est practicando la tecnologa de grupos de
productos, para reducir el nmero de preparaciones y
permitir mayores corridas o ciclos de produccin.
2.- Puede una instalacin reubicarse econmicamente
para reducir las distancias recorridas?
3.- Qu puede hacerse para reducir el manejo de
materiales?
4.- Cul es el equipo adecuado para manipulacin de
materiales?
5.- Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales
de la estacin de trabajo?
6.-Se debera considerar el agrupamiento de productos
en vez del agrupamiento de procesos?

Ejemplo 2
Realizar el diagrama de flujo, del caso practico, fabricacin de
cinturn de dama.

Ejemplo 3
Realizar el diagrama de flujo, del video, pegado de etiquetas.

7.- Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la

unidad de material manipulado a fin de reducir el
manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
8.- Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y
pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?
9.- Cul es la posicin ms apropiada en que debe
colocarse el material para reducir la cantidad de
manipulacin requerida por un operario?
10.- Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por
gravedad?

Diagrama de Recorrido
Es una representacin objetiva y topogrfica de la
distribucin de zonas y edificios, en la que se indica
la localizacin de todas las actividades registradas,
mediante un plano de la distribucin existentes de
las reas.
Complemento del Diagrama de Flujo.

Utiliza la misma simbologa.

Diagrama de
recorrido

Aunque el diagrama de flujo, suministra la mayor parte de

la informacin pertinente relacionada con el proceso de
fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano
del curso de trabajo. Algunas veces esta informacin sirve
para desarrollar un nuevo mtodo.
Por ejemplo antes de que pueda acortarse un transporte es
necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar
una instalacin o dispositivo que permita disminuir la
distancia.
Asimismo, es til considerar posibles reas de
almacenamiento temporal o permanente.

Practica software Visio/Excel/Da

Construir el diagrama de recorrido anterior con
Software

Diagrama PERT
Este diagrama es un medio de pronstico de planeacin
y control que revela grficamente el camino optimo a
seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo
general en trminos de tiempo.

Red con operaciones y tiempos, para la

produccin de cierto producto
Diagrama
E
1

F
4

D
3

A
5

C
4
Inicio
B
6

G
14
H
12

I
2

Terminacin

Determinacin del camino crtico

Empezaremos por encontrar cul es la fecha ms temprana

de inicio y cul la fecha ms tarda de inicio de todas las

actividades de la red. Supongamos que
ES=fecha ms temprana de inicio de una actividad
EF=fecha ms temprana de terminacin de una actividad
t= tiempo de actividad
La fecha ms temprana de terminacin de cualquier
actividad es
EF=ES + t

Fecha ms
temprana de
terminacin

Fecha
ms
temprana
de inicio

A 0
5

E
1

D
3

C
4

F
4

10

G
14
H 9
12

10

21

24

I
2

Terminacin

Inicio

B
6

Para la actividad H, podemos ver que tiene dos predecesoras, B y C, pero con diferente
tiempo de terminacin, entonces tomamos la ms larga, en este caso, C, que termina
en 9 das, y esta ser la fecha de ms temprana de inicio de la actividad H.

Fecha ms
temprana de
terminacin

Fecha
ms
temprana
de inicio

A 0
5

24-14

E 5
1

D 5
3

C 5
4

F
4

10

G
14
H 9
12

10

24
24

21
24

I
2

24
24

26
26

Terminacin

Inicio

B
6

LS= fecha ms tarda de inicio de una actividad

LF= fecha ms tarda de terminacin de una actividad
LS = LF - t

Fecha ms tarda
de inicio

Fecha ms
tarda de
terminacin

Fecha ms
temprana de
terminacin

Fecha
ms
temprana
de inicio

A 0
5 0

5
5

E
1

5
5

6
6

D
3

5
7

8
10

C
4

5
8

9
12

F
4

6
6

10
10
G
14

H 9
12 12

10
10

24
24

21
24

I
2

24
24

26
26

Terminacin

Inicio

B
6

0
6

6
12

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas

ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Fecha ms tarda
de inicio

Fecha ms
tarda de
terminacin

Fecha ms
temprana de
terminacin

Fecha
ms
temprana
de inicio

A
5

0
0

5
5

E
1

5
5

6
6

D
3

5
7

8
10

C
4

5
8

9
12

F
4

6
6

10
10
G
14

H
12

9
12

10
10

24
24

21
24

I
2

24
24

26
26

Terminacin

Inicio

B
6

0
6

Fecha ms
tarda de
terminacin

Fecha ms tarda
de inicio

6
12

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas

ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Actividad

Inicio ms
temprano
(ES)

Inicio ms
tardo
(LS)

Finalizacin
ms
temprana
(EF)

A
B

0
0

0
6

5
6

Finalizacin
ms tarda
(LF)

Holgura
(LS - ES)

Camino
crtico?

5
12

0
6

SI

Programacin de proyectos con tiempos inciertos de

actividades.
En esta parte discutiremos los detalles de la

programacin de proyectos para un problema que

involucra investigacin y desarrollo de nuevos
productos. Dado que muchas de las actividades de
este proyecto nunca se han intentado, el
administrador del proyecto desea tomar en
consideracin la incertidumbre en los tiempos de las
actividades.

LISTA DE ACTIVIDADES PARA EL PROYECTO PORTA-VAC

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Descripcin
Desarrollar diseo del producto
Planeacin de la investigacin de mercado
Prepare encaminamiento(ingeniera de ma
nufactura)
Construir modelo prototipo
Preparar folletos de mercadeo
Preparar estimaciones de costo (ingeniera
industrial)
Efectuar pruebas preliminares del producto
Finalizar la investigacin de mercado
Preparar el informe de precios y de pronsticos
Preparar informe final

Predecesor
inmediato
*
*
A
A
A
C
D
B, E
H
F, G, I

Estimaciones de tiempo de actividades optimista, ms probable y

pesimista (en semanas) del proyecto porta-vac

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Optimista (a)
4
1
2
3
2
1.5
1.5
2.5
1.5
1

Ms probable (m)
5
1.5
3
4
3
2
3
3.5
2
2

t = (a + 4m + b) / 6

Pesimista (b)
12
5
4
11
4
2.5
4.5
7.5
2.5
3

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b)

4
5
12
1
1.5
5
2
3
4
3
4
11
2
3
4
1.5
2
2.5
1.5
3
4.5
2.5
3.5
7.5
1.5
2
2.5
1
2
3

Tiempo esperado
6

Varianza
1.78

2 = ((b a) /6)2
t =(a +
4m+b)/6
Tiempo
esperado

Varianza
Aqu primero realizas b-a, despus lo
divides entre 6 y despus este resultado
lo elevas al cuadrado

A
6

C
3

F
2

D
5

G
3

E
3

Inicio

B
2

Completa la siguiente tabla, esta red,

pertenece al problema planteado de
PORVAC

11

J
2
I
2

Terminacin

Actividad

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Inicio ms
temprano
(ES)

Terminacin
Inicio ms
ms
Terminacin
tardo
temprana ms tarda
(LS)
(EF)
(LF)

Holgura
(LS - ES)

Camino
crtico?

S
7

12

17
Completa la siguiente tabla con los datos del
problema de PORVAC

Tiempo esperado, varianza y desviacin Standard

Hagamos que T represente el tiempo total
requerido para terminar el proyecto. El valor
esperado de T, es la suma de los tiempos esperados
de las actividades crticas.
E(T) = ta+te+th+ti+tj
son 17 semanas?
La varianza en el tiempo de terminacin del
proyecto es la suma de las varianzas de las

actividades del camino crtico:

1.78+0.11+0.69+0.03+0.11=2.72
La desviacin estndar es la raz cuadrada de la
varianza esto es la raz de 2.72 es 1.65

Cul es la probabilidad de que el producto se termine

en 20 semanas?
Z = ( X - )/
= 1.65
Z = (20-17)/1.65 = 1.82

Media = 17
Buscando este valor en la tabla de distribucin normal z, encontramos que le
corresponde un valor de 0.4656 y a esto le agregamos 0.5 que corresponde a
la otra mitad de la campana nos da una valor de 0.9656, esto quiere decir que
existe un 96.56% de probabilidad de que el proyecto se termine en 20
semanas.

Construccin del diagrama de Pareto

Ejemplo:
Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos
estructurales en puertas. Durante una jornada laboral el equipo de
control de calidad decidi hacer un conteo de los defectos que se
presentaban en los elementos estructurales para puertas que se
manufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientes
datos:

Pasos:

1.- Ordenar de mayor a menor.

2.- Obtener los porcentajes de los defectos con respecto al total
3.- Obtener el porcentaje acumulado.
4.- Realizar la grafica de lneas, donde el eje x, sean los defectos y
en el eje y, se pongan los porcentajes acumulados.

Obsrvese cmo el diagrama de Pareto pone de relieve que

relativamente pocos defectos son responsables de la mayor parte
de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es
una parte importante de un programa de mejoramiento de la
calidad porque permite que administradores e ingenieros
enfoquen su atencin a los defectos crticos en un producto o
proceso. Una vez que se identifican estos defectos crticos, deben
desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir o
estimar dichos defectos.
Lo anterior es ms fcil de hacer cuando nos aseguramos de estar
atacando un problema legtimo, pues es mucho ms sencillo
reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que
aquellos que se presentan en raras ocasiones

UNIDAD 3
Anlisis de las operaciones
Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin.
Finalidad de la operacin
Diseo de la pieza
Tolerancias
Materiales
Proceso de manufactura
Preparacin herramental
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin de equipo

Anlisis de las operaciones

El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la
operacin. En este caso se parte de la base de que
en ella intervienen los siguientes elementos.
1. El hombre
2. La mquina
3. Las herramientas
4. El lugar de trabajo.
Se puede decir que el objeto de analizar las operaciones
es racionalizar el uso de dichos elementos y elevar el
nivel de eficiencia del trabajo desarrollado.

Diagrama Hombre-Mquina
Diagrama empleado para estudiar, analizar y
mejorar slo una estacin de trabajo a la vez.
Indicando la relacin exacta en tiempo entre el
ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operacin de su mquina.

Diagrama de proceso hombre-mquina

Este diagrama, que es la representacin grfica de la

secuencia de elementos que componen las operaciones

en que intervienen hombres y maquinas, permite
conocer el tiempo empleado por cada uno; es decir,
saber el tiempo invertido por los hombres y el utilizado
por las mquinas.

Diagrama hombre-maquina, permite conocer el tiempo empleado por cada uno

de ellos, de tal manera de optimizar los tiempos.

Pasos para la construccin de un diagrama hombre-mquina.

1.- Se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se

recomienda elegir aquellas importantes que puedan ser

costosas, repetitivas y que causen dificultades en el
proceso.
2.- Se debe determinar dnde empieza y dnde termina el
ciclo que se quiere diagramar.
3.- Es necesario observar varias veces la operacin para
dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.

Construccin del diagrama hombre-mquina

1.

2.

Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos

represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabo
debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre
a escala. Por ejemplo un centmetro puede representar un centsimo
de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin; es decir
mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin, menor
debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.
A la izquierda del papel se debe hacer una descripcin de los
elementos que integran la operacin. En el extremo de lo hoja se
colocan las operaciones y tiempos del hombre y sus tiempos
inactivos

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea

vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de
ocio, se representa con una lnea discontinua. Un poco ms
hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas,
que es igual a la anterior. Los tiempos de preparacin y descarga
de las maquinas se representan por una lnea punteada, pues las
maquinas no estn en operacin pero tampoco inactivas.
Obtener los porcentajes de utilizacin:

3.

4.

a)
b)
c)
d)
e)
f)

g)

Ciclo total del operador= preparar +hacer+retirar

Ciclo total de la maquina=preparar+hacer+retirar
Tiempo productivo de la mquina=hacer
Tiempo improductivo del operador= espera
Tiempo improductivo de la mquina=ocio
Porcentaje de utilizacin del operador= Tiempo productivo del
operador/tiempo de ciclo total
Porcentaje de la mquina=Tiempo productivo de la
mquina/tiempo de ciclo total

Caso practico, diagrama hombre-mquina

Desarrolle el diagrama hombre-mquina del siguiente caso, realizarlo

en Excel.
Un operador tiene a su cargo dos taladros. El taladro 1 tiene una sola
broca para efectuar el proceso de barrenado y el taladro 2 es de doble
broca. La actividad que realiza el operador es:
Carga y descarga del taladro1 : 0.53 min
Carga y descarga del taladro2 : 0.78 min
Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa: 0.07 min
Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro: 0.10 min

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 minutos y

el taladro doble tarda 0.63 minutos para efectuar la operacin; los

taladros se levantan automticamente al fin del ciclo.

Diagrama hombre-mquina
Operacin
Maquina tipo
Departamento
Operador

Descripcin

Maquina1

Escala
linea Tiempo

Cargar y descargar M1
0.53

0.53

Camino a mquina2 (0.07)

0.07

Limpia la pieza(0.10)

0.1

Cargar y descargar M2
0.78

0.78

Camino a mquina1 (0.07)

0.07

Limpia la pieza(0.10)

0.1

Cargar y descargar M1
0.53

Mquina2

Descripcin

linea

Cargar y descargar M1
0.53

0.53

Taladro1
(0.5)

0.5

Descripcin

linea

Cargar y descargar M2
0.78

0.78

Taladro 2
(0.63)

0.63

Cargar y descargar M1
0.53

1.65

1.03

1.41

Diagrama hombre mquina (observacin)

El analista debe tener cuidado de no engaarse con lo que

parezca ser una cantidad apreciable de tiempo muerto de

hombre. En muchos casos es mucho ms conveniente o
econmico que un operario est inactivo durante una parte
sustancial de un ciclo, que lo est un costoso equipo o
proceso, an durante una pequea porcin de ciclo. Con
objeto de estar seguro de que su propuesta es la mejor
solucin, el analista debe conocer el costo de la inactividad
de una mquina, as como el de la inactividad de un obrero.

Diagrama de Cuadrilla
Es la ilustracin de la forma de cmo las
actividades elementales de los trabajadores que
actan en cuadrilla o equipo se pueden analizar
para determinar un tiempo de ciclo mnimo para
una unidad de produccin.

Es un Diagrama Hombre Mquina con dos o

ms trabajadores interactuando entre s.

Diagrama de cuadrilla(diagrama de proceso de grupo)

El diagrama de proceso de grupo se define como la
representacin grfica de la secuencia de los
elementos que componen una operacin en la que
interviene un grupo de personas. Se registran cada uno
de los elementos de la operacin y sus tiempos de
ocio. Adems, se conocen los tiempos de actividad y de
ocio de la mquina. Luego de conocer esos datos
podemos hacer un balanceo que nos permita
aprovechar al mximo las personas y las mquinas.

Pasos para la construccin, diagrama de proceso de grupo.

Paso 1: se selecciona una mquina de gran magnitud
donde se sospeche que los operadores son ms de los
necesarios para manejarla con eficiencia.
Paso 2: se determina dnde empieza y dnde termina el
ciclo de la operacin.
Paso 3: se observa varias veces la operacin para
descomponerla en cada uno de sus elementos y se
registran todas las actividades de cada uno de los
operadores y ayudantes.
Paso 4: una vez descompuesta la operacin y registradas
todas las actividades de los operadores, se procede a
medir el tiempo empleado.
Finalmente con los datos anteriores se procede a la
construccin del diagrama.
La elaboracin del diagrama se lleva a cabo de la misma
manera que el diagrama hombre-mquina.

Anlisis de movimientos
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de
los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para
poder realizar un trabajo de la forma ms eficiente.
Para poder lograr este propsito es preciso dividir un trabajo en
todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos
tratando de eliminar o, si esto no es posible, de simplificar sus
movimientos.
Herramientas para lograr esto:
Diagrama bimanual de trabajo
Anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa
de movimientos.

Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos
los movimientos y pausas realizadas por la mano izquierda y
derecha, y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas
de la ejecucin de trabajo realizada por las manos. Su
objetivo es poner de manifiesto una operacin dada con los
detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante
un anlisis.

Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Objetivos:
1) Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la
fatiga.

2) Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.

3) Acortar la duracin de los movimientos productivos.
4) Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal.
5) Lograr que se acepte el mtodo propuesto.

Diagrama Bimanual
Diagrama igual al de mano izquierda/mano derecha
pero con la caracterstica de incluir tiempos de
ejecucin y dividido en micromovimientos.

Diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la
mano izquierda y por la mano derecha y la relacin que existe
entre ellos. El diagrama bimanual sirve principalmente para
estudiar operaciones repetitivas, en cuyo caso se registra un solo
ciclo completo de trabajo.
Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos
que se utilizan en los diagramas de proceso, pero se les atribuye
un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.

Smbolos del diagrama bimanual

Actividad

Definicin

Operacin

Se emplea para los actos de asir,

sujetar, utilizar, soltar, etc., una
herramienta-pieza o material

Transporte

Se emplea para representar el

movimiento de la mano hasta el
trabajo, herramienta o material o
desde uno de ellos

Demora

Se emplea para indicar el tiempo

en que la mano no trabaja
(aunque quiz trabaje la otra)

Sostenimiento o
almacenamiento

Con los diagramas bimanuales no

se emplea el trmino
almacenamiento, y el smbolo
que le corresponda se utiliza
para indicar el acto de sostener
alguna pieza, herramienta o
material con la mano cuya
actividad se est consignando.

Smbolo

Guas para elaborar los diagramas bimanuales

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de
comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano a la vez
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un
ciclo de trabajo, se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la

que ejecuta ms trabajo.
Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que se elija,
ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe
fijarse con claridad
Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que
realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando se realizan

al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse
en reglones distintos. Es necesario verificar si en el diagrama la
sincronizacin en las dos manos corresponde a la realidad.

Nota: Procure registrar todo lo que hace el operador y evtese combinar las
operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al
mismo tiempo.

Ejemplo:
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utiliza una serie de
operaciones. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y
balas. Los fulminantes estn en una caja, los casquillos en otra y
las balas en otra. La plvora se encuentra en un recipiente y es
necesario pesarla antes de introducirla en el cartucho.
1.
2.
3.
4.
5.

Fulminante
Casquillo
Bala
Plvora
Pesadora

Recargado de cartuchos
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:
1. La mano izquierda agarra el fulminante y la mano derecha el casquillo
(0.5 s ).
2. La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la mano
derecha sostiene el casquillo (0.8 s)
3. La mano izquierda agarra la plvora y la mano derecha coloca el
casquillo.
4. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y la derecha
espera (1s).
5. La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo,
mientras la izquierda sostiene el casquillo (2s)
6. La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y la mano derecha
agarra la bala (0.5s).
7. La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha coloca la
bala y presiona (1.5s)
Elabore el diagrama bimanual actual.

Practica:
Formen equipos de 5 personas.
1.-Tomar las piezas de lego
2.-Armar una pieza con tres sub-ensambles, cada sub-ensamble con
por lo menos 4 piezas.
3.-Realizar completas 5 secuencias de la pieza anterior (arma 5
piezas como la del paso 2)
4.-Tomar fotos a las piezas, para el reporte de la practica.
5.-Realizar la secuencia de 5 veces, otra vez, (arma las piezas como
las del paso 2) y realiza el diagrama mano izquierda y mano
derecha, en Excel.
Cada integrante del equipo deber enviar su propio reporte de
practica, con el diagrama de proceso y el diagrama mano izquierda y
mano derecha, con las fotos respectivas.

UNIDAD 4
Definicin de los movimientos fundamentales Therblings.
Clasificacin de los therblings.
Efectivo.
Inefectivo.
Principios de economa de movimiento.
Relativos al uso del cuerpo humano.
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.
Diseo de las herramientas y el equipo.
Anlisis del diagrama bimanual.
Anlisis de Therblings inefectivos.
Diseo de la estacin de trabajo

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Estudio de Movimientos
El estudio de mtodos (movimientos) es el registro y
examen crtico Sistemtico de los modos de realizar las
actividades en una estacin de trabajo con el fin de
efectuar mejoras.

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Estudio de Movimientos
a) Estudio visual de movimientos .- Uso ms amplio
debido a que no necesita justificar econmicamente su
empleo. Comprende la observacin cuidadosa de la
operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso
del operario considerando las leyes de economa de
movimientos.
b) Mtodo de estudio de Micromovimientos .- aplica
a trabajos de mucha actividad, cuya duracin y
repeticin son grandes.

Principios de la economa de movimientos:

Existen principios de economa de movimientos, los cuales
fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Barnes,
estas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se
agrupan en tres subdivisiones:
1. Aplicacin y uso del cuerpo humano.
2. Arreglo del rea de trabajo
3. Diseo de herramientas y equipo

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

1) Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al
mismo tiempo.
2) Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo excepto
durante perodos de descanso.
3) Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones
opuestas y simtricas, y se deben hacer simultneamente.
4) Los movimientos de manos y cuerpo deben confinarse a la
clasificacin ms baja en la cual sea posible realizar el trabajo bien.
5) El impulso se debe aprovechar para ayudar al trabajador cuando sea
posible y se debe reducir al mnimo si es necesario superarlo con
esfuerzo muscular.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

6) Los movimientos curvados, continuos y uniformes de las manos

son preferibles a movimientos en lnea recta que impliquen
cambios repentinos y abruptos de direccin.
7) Los movimientos de envi son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los movimientos restringidos o controlados.
8) El trabajo debe disponerse de tal modo que permita un ritmo fcil
y natural siempre que resulte posible.
9) Las fijaciones a la altura de la vista deben ser contadas y estar
juntas unas de otras como sea posible.
10) Debe haber un lugar expreso y fijo para colocar todas las
herramientas y materiales.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

11) herramientas, materiales y controles debern estar ubicados
cerca del punto de uso.
12) Se debe usar alimentadores y recipientes accionados por
gravedad para entregar el material cerca del punto de uso.
13) Se deben usar entregas por cada cuando sea posible.
14) Los materiales y las herramientas deben estar ubicados para
permitir la mejor secuencia de movimientos.
15) Se deben procurar condiciones buenas de visibilidad. La buena
iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual
satisfactoria.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

16) De preferencia la altura del lugar de trabajo y de la silla debe

Ajustarse de modo que sea posible sentarse y permanecer de pie
alternativamente.
17) A cada trabajador se le debe proporcionar una silla del tipo y
altura que permita una buena postura.
18) Las manos deben estar libres de todo trabajo que se pueda hacer
ventajosamente mediante un soporte, una instalacin fija o un
dispositivo operado con pedal.
19) Dos o ms herramientas deben combinarse cuando sea posible.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

20) Las herramientas y los materiales deben proporcionarse de

antemano cuando sea posible.
21) Cuando cada dedo realice algn movimiento especfico, como
en un teclado, la carga debe distribuirse de acuerdo con las
capacidades inherentes de los dedos.
22) Palancas, volantes y otros controles deben ubicarse en
posiciones tales que el operador pueda manipularlos con el
cambio mnimo en la posicin corporal y con la mayor
velocidad y facilidad.

Movimiento

Smbolo

Productivos

Alcanzar

Mover la mano hacia un

destino o lugar general

Mover

Transportar un objeto a un
destino

Coger

Conseguir suficiente control

sobre un objeto con los
dedos de la mano

Posicionar

Alinear, orientar y montar

un objeto en otro.

Desmontar

Romper el contacto entre

dos objetos.

Soltar

SC

Abandonar el control que

los dedos de la mano ejercen
sobre un objeto.

Examinar

Identificar o inspeccionar un
objeto empleando cualquier
sentido.

Hacer

Efectuar total o
parcialmente los fines de la
operacin.

Movimiento

Smbolo

Retardantes

Cambiar direccin

CD

Cambiar la lnea o plano a travs

del cual se realiza un A o un M

Posicin previa

PP

Preparar el objeto transportado

para el elemento bsico
siguiente.

Buscar

Localizar cualquier objeto

Seleccionar

SE

Escoger entre varios objetos.

Planear

PL

Retraso o vacilacin para decidir

el mtodo a seguir.

Retraso nivelador

RN

Una parte del cuerpo se retrasa

por la lentitud de la obra con la
que debe realizar una operacin
simultnea.

Movimiento

Smbolo

Improductivos

Sostener

Mantener con la mano un

control esttico sobre el
objeto mientras se ejecuta
un trabajo sobre l.

Retraso evitable

RE

Atribuible a la desidia o
pereza del trabajador.

Retraso inevitable

RI

Atribuido al mtodo

Retraso por fatiga

Descanso para vencer la

fatiga.

Diseo de herramientas y equipo

Siempre que sea posible deben usarse guas, sostenes o pedales
para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se
debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y
que junto con los materiales queden en posicin de ser utilizados
fcilmente.

Diseo de herramientas y equipo

En un trabajo tal como escribir a mquina, en que cada dedo
efecta un movimiento especfico, la carga debe ser distribuida
de acuerdo con la capacidad inherente a cada uno

Diseo de herramientas y equipo

Ciertos mangos, como los usados en desarmadores grandes y
manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en
contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es
importante ya que al usarlo se ejerce fuerza.
Las palancas, los travesaos y manivelas deben colocarse en una
posicin que permita manejarlas con el menor cambio de postura del
cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.

Las cinco clases generales de movimientos.

Debe considerarse que, para lograr el mximo aprovechamiento del
lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por
el operador sean los que menos lo fatigan.
Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de trabajos
normales y mximas con las siguientes clases de movimientos:
1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimiento en los que slo se emplean los dedos y la mueca
3. Movimiento en los que slo se emplean los dedos, la mueca y
el antebrazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca,
el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el
antebrazo, el brazo y el cuerpo.

Descansa la
mueca y el
antebrazo

Mujer
Talla: 1.59 m
Peso: 54 kg

Hombre
Talla: 1.68 m
Peso: 68 kg

0.480

0.550

0.300

0.335

0.200

0.240

1.370

1.550

1.100

1.350

0.640

0.720

0.550

0.600

0.200

0.240

Mujer
Talla: 1.59 m
Peso: 54 kg

Hombre
Talla: 1.68
Peso: 68 kg

1.400

1.550

1.100

1.350

0.680

0.770

0.720

0.880

0.630

0.700

1.260

1.400

0.730

0.800

0.430

0.500

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Estudio de Movimientos
1
2
3
4
5
6
7
8

Seleccionar
Registrar

Examinar
Establecer
Evaluar
Definir
Implantar
Controlar

Errores de diseo de
la estacin de
trabajo. Cules son?

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.

2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy
agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo
recto.

10. La mquina obstaculiza el paso.

11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el
derecho, lo que produce una posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma
de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe
ser de 25 a 30 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea
normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.

Diseo de plantillas y dispositivos.

Los dispositivos de produccin se caracterizan por ser
sencillos y relativamente baratos. Constituyen el fundamento
para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es
comn que sean ideas originales; es decir que aunque estn
compuestos por elementos conocidos como tornillos, placas
de acero, etc., en conjunto son innovaciones.
Alguna clasificacin:
1. Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.
2. Gua o plantillas.
3. Dispositivos para depsito y alimentacin de material
4. Conjuntos de cambio rpido.
5. Pedales
6. Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad)
7. Dispositivos especiales.

Dispositivo para soldadura a tope con lser de

chapas metlicas, que comprende: dos tableros
substancialmente coplanares (13, 14), para
soportar dos tableros respectivos (A, B) que se
deben soldar a tope, una plantilla de posicionado
(29) para situar las chapas metlicas con precisin

Dispositivo para ensamblar.

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Movimientos fundamentales de las manos (Therblig):
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Buscar (search)
Seleccionar (select)
Tomar {asir} (grasp).
Alcanzar (reach)
Mover (move)
Sostener (hold)
Soltar (release)
Colocar en posicin (position)
Pre-Colocar en posicin (pre-position)

Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa
Movimientos fundamentales de las manos (Therblig) cont:
10) Inspeccionar (inspect)
11) Ensamblar (assemble)
12) Desensamblar (disassemble)
13) Usar (use)
14) Demora inevitable (unavoidable delay).
15) Demora evitable (avoidable delay)
16) Planear (plan)
17) Descansar (rest to overcome fatigue)

Estandarizacin de operaciones mediante, la aplicacin de la hoja

de mtodo de trabajo.
La hoja de trabajo pretende servir como base para:
1. Cumplir y mejorar las operaciones
2. Facilitar la capacitacin de los operadores.
3. Servir como fuente de consulta durante la realizacin de las
operaciones
4. Ser la base de la auditoras del proceso para elevar la eficiencia de la
operacin y de la lnea de trabajo.

De la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo las

actividades por parte de los generadores de un producto surge la
estandarizacin, cuya finalidad es evitar desviaciones que
puedan ocasionar problemas en las actividades diarias.

Influencia de las actividades de tiempos y

mtodos en las operaciones
Ventas: el costo est determinado principalmente por los
Mtodos de fabricacin.
Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares

Produccin, los estndares proporcionan bases para medir la

Actuacin de los departamentos de produccin.
Compras, el tiempo es comn denominador para comparar
equipos y suministros competitivos.

Influencia
Personal, se mantienen buenas relaciones laborales

haciendo uso de estndares equitativos y tasas justas

de salarios.
Los mtodos y los procesos influyen en los diseos de
los productos.
Los estndares establecen la base del mantenimiento
preventivo.

Influencia
Los estndares dan fuerza a la calidad
La programacin de produccin, se basa en los

estndares de tiempo.
Produccin, los mtodos y los estndares dicen como
hay que hacer el trabajo y en qu tiempo se har.

Cmo examinar o analizar una operacin

Objetivos del anlisis del trabajo
1. Perfeccionar el mtodo de trabajo
2. Instruccin en el trabajo.
3. Diseo de tiles y herramientas
4. Documentacin del mtodo de trabajo.

Tcnicas para el anlisis del trabajo

Principales tcnicas:
La tcnica de la actitud interrogante.
La lista de comprobacin de anlisis.
Tcnica de la actitud interrogante
Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analista
siempre debe preguntarse: es necesaria la operacin? puede
eliminarse? , puede combinarse con otra?, puede cambiarse el
orden? , puede simplificarse?

 Lista de comprobacin de anlisis

La siguiente gua es muy importante para apoyar la
tcnica de la actitud interrogante:

Comprenda

Analice

Qu se logra?

Es necesario?

Dnde se hace?

Por qu ah?

Quin lo hace?

Por qu esa persona?

Cmo se hace?

Por qu de esa manera?

 Existen diversas formas de analizar una operacin, pero en

todas ellas es necesario:

1.
2.

Ser cautelosos con lo que se ve.

Colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y que se
justifique de la siguiente forma:
S

No

Con hechos

Con palabras

Con causas

Con efectos

Con razones

Con excusas

Datos

Preguntas

Intencin

Qu se hace?

Por qu se hace?
Es necesario hacerlo?
Cul es la finalidad?
Qu otra cosa podra hacerse para alcanzar el mismo
resultado?

Eliminar

Dnde se
hace?

Por qu se hace ah?

Se conseguiran ventajas hacindolo en otro lado?
Podra combinarse con otro elemento?
Dnde podra hacerse mejor?

Cundo se
hace?

Por qu se hace en ese momento?

Sera mejor realizarlo en otro momento?
El orden de las acciones es el apropiado?
Se conseguirn ventajas cambiando el orden?

Quin lo
hace?

Tiene las calificaciones apropiadas?

Qu calificaciones requiere el trabajo?
Quin podra hacerlo mejor?

Cmo se
hace?

Por qu se hace as?

Es preciso hacerlo as?
Cmo podramos hacerlo mejor?

Combinar y
reordenar

Simplificar

Requisitos para simplificar el trabajo

Tener una mente abierta. Un paracadas solo

funciona cuando se mantiene abierta.

Continuacin
Mantener una actitud interrogativa. La
interrogacin en la simplificacin del trabajo, es
una de las herramientas mas tiles.

Requisitos
Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos.
No se conforme con ver como la gente hace su
trabajo: analcelo y estdielo para simplificarlo.

Requisitos
Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Mucha

gente cree que un trabajo se hace de determinada

manera porque desde muchos aos antes se ha hecho
as, lo cual es slo una opinin, de ningn modo un
hecho.

Requisitos
Acepte las razones, no las escusas, pueseste. La

razn es sta.

Requisitos
Elimine el miedo a la critica. Despjese de su
amor propio y de su pereza mental, pues solo
as lograra cambios que valgan la pena.

Requisitos
Logre vencer la resistencia la cambio. Todos, por
naturaleza, nos oponemos al cambio, pero l es
el requisito necesario para el progreso.

Procedimientos del estudio de mtodos

1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.
2. Registrar los detalles del trabajo.

3. Analizar los detalles del trabajo.

4. Desarrollar un nuevo mtodo para hacer el
trabajo.

5. Adiestrar a los operarios en el nuevo mtodo de

trabajo.
6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.

1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

A. Desde el punto de vista humano.
B. Desde el punto de vista econmico.
C. Desde el punto de vista funcional del trabajo.

Desde el punto de vista humano

Los primeros trabajos cuyo mtodo debe mejorarse, son

los de mayor riesgo de accidentes; por ejemplo, aquellos

en los que se manejan sustancias toxicas, en donde haya
prensas, mquinas de corte e instalaciones elctricas.

Desde el punto de vista econmico

En segundo lugar, se debe dar preferencia a los
trabajos cuyo valor represente un alto
porcentaje del costo del producto terminado.

Desde el punto de vista funcional del

trabajo.
Cuellos de botella
Ruta critica (PERT/CPM)

Registrar los detalles del trabajo.

Para poder mejorar un trabajo, debemos saber
exactamente en qu consiste.
Para registrar el proceso de fabricacin se utilizan
los diagramas de proceso de operaciones, de
proceso de flujo de recorrido y de hilos.

Analizar los detalles del trabajo.

Para poder analizar un trabajo de forma completa, el

estudio de mtodos utiliza una serie de preguntas que

deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de
justificar existencia, lugar, orden, persona y forma en
que se ejecuta.
Por qu existe cada detalle?
Para que sirve cada uno de ellos?

Si contestamos afirmativamente, las anteriores

preguntas, entonces.
Dnde debe hacerse el detalle?
Cundo debe ejecutarse el detalle?
Quin debe hacer el detalle?

Procedimiento sugerido para

desarrollar un centro de trabajo.
1.

2.
3.

Recopilar todos los hechos relacionados con el

diseo, como planos y dibujos, cantidades
requeridas y plazos de entrega.
Se recomienda la elaboracin de diagramas de
proceso.
Efectuar un anlisis, considerando los enfoques
primarios del anlisis de operaciones y los
principios del estudio de movimientos.

Procedimiento
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Idear un mtodo.
Presentar o formular ste.
Instalar el centro de trabajo.
Llevar a cabo un anlisis de trabajos en dicho centro.
Establecer estndares de tiempo.
Seguir el mtodo.

Cmo aplicar el nuevo mtodo

Esta fase del procedimiento, fundamental para simplificar

el trabajo, quiz sea la ms difcil. Para llevarla a cabo se

necesita por igual del respaldo activo de la direccin y del
sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o
analista ponga en juego todas sus cualidades personales.

La aplicacin del nuevo mtodo puede dividirse en cinco

etapas:
Vender las ideas propias relacionadas con el fin del
estudio y las aportaciones y sugerencias de los
trabajadores relacionadas con el tema.

1.

Durante el periodo de estudio pedir a los supervisores que

emitan los puntos de vista propios. Dejar que el trabajador
desempee un papel lo ms amplio posible en la creacin y
desarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tambin lo
considere como obras suya.

Preparar un informe que contenga:

2.

El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin

El costo de materiales, mano de obra y gastos generales de los mtodos.
Las economas esperadas.
El aumento de produccin.
La reduccin de desperdicios
El aumento de la calidad y la seguridad industrial
Necesidades de inversin
El costo de implantar el nuevo mtodo.
La accin ejecutiva que se necesitar para implantar el nuevo mtodo.
El calendario de su implantacin

3.
4.
5.

Examinar el informe juntos con el supervisor y la direccin en su

caso.
Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la
direccin.
Preparar las normas de ejecucin por escrito. En esta fase se deben
elaborar hojas con instrucciones para el operador y carta de
descripcin del mtodo, o carta de fabricacin con objeto de:

Registrar todos los detalles del nuevo mtodo.

Explicar el mtodo a los afectados.
Preparar el equipo necesario.
Ayudar al adiestramiento o readiestramiento.
Tener la base para el estudio de tiempos.

Carta de descripcin del mtodo

Este importante documento, imprescindible para la

aplicacin del mtodo, rene las siguientes caractersticas y

funciones:
Es una gua para indicar los procedimientos por seguir en el
perfeccionamiento de mtodos.
2. Es una ayuda para el anlisis y el estudio de tiempos y
movimientos.
3. Puede emplearse para organizar la distribucin de planta.
4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del mtodo
que se sigue en cada operacin. Un libro que contenga todas
las cartas de descripcin de mtodos formara el Manual de
Operacin de Instruccin (M.O)
1.

El M.O. ser la base para capacitar a todo el personal.

6. El M.O. ser la norma que regular las operaciones
para facilitar la labor de supervisin y la normalizacin
de los procedimientos, es decir, ser la base para exigir
que se cumplan los mtodos establecidos.
7. Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de trabajo, se
har inmediatamente la carta de descripcin del
mismo y se colocar en el M.O. en sustitucin de la
carta de descripcin antigua, si existe.
5.

Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:

Informar con anticipacin al personal sobre los cambios que le

afectarn.
Tratar al personal con la dignidad que se merece por su calidad
humana.
Promover que todos aporten sugerencias.
Reconocer la participacin de quien lo merezca.
Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas.
Explicar las razones del rechazo de una idea sugerida.
Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comn por
mejorar las condiciones de trabajo de la fbrica.
Capacitar al trabajador que va ha aplicar el nuevo mtodo.

Simplificacin del trabajo y relaciones humanas.

Principios bsicos de las relaciones humanas:
1. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo a
travs de los hombres. Los resultados sern malos si los
trabajadores no cooperan con l y sern excelentes si el
grupo colabora de manera entusiasta.

2.

Cada persona debe ser tratada como individuo, es

decir, considerando ciertas caractersticas que lo hacen
diferente a de los dems.

Resistencia al cambio
Son pocos los individuos que no perciben la necesidad de

mejorar los mtodos. Muy pocos desaprobarn los

objetivos. Sin embargo, ellos pueden ver en esta tcnica un
peligro para su status quo, razn por la cual resistirn con
determinacin a cualquier cambio.

Causas de la resistencia al cambio

Temor a lo desconocido.
Inercia de los viejos mtodos.
Incertidumbre.
No entender lo nuevo.
Sentimiento de obsolescencia.
Por diferencias personales entre quien cambia y quien

debe ser afectado por el cambio.

Rechazo a la ayuda exterior
Por falta de tacto de quien hace la proposicin.

Causas de la resistencia al cambio

Falta de confianza de quien propone el cambio.
Inoportunidad de los cambios.
Por relaciones sociales.
Resentimiento contra las rdenes nuevas y contra un

mayor control de las actividades.

Por actitudes sindicales.
Por factores econmicos.

Disminucin de la resistencia a los cambios.

Alicientes econmicas.
Comunicacin en ambos sentidos.
Acuerdos tomados en grupo.
Actitudes para romper el hielo.
Negociaciones.
Hacer cambios por va de ensayo.

Cmo mantener el nuevo mtodo.

Se debe mantener un estrecho contacto con los

adelantos logrados en el trabajo, hasta comprobar que

marcha tal como se haba pensado. Es necesario
evaluar los resultados del mtodo mejorado y
retroceder si es necesario.

Normalizacin
Una vez que el mtodo de trabajo ha sido decidido, es

esencial que se asegure la normalizacin no slo de l

sino tambin de los materiales, del equipo y de las
condiciones de trabajo.
A menos de que se d la importancia que merecen
todos estos factores, ser imposible establecer que con
slo llenar adecuadamente los formatos se va ha
ejecutar eficientemente determinada tarea.

UNIDAD 5

Definicin del estudio de tiempos.

Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.
Tanteo
Datos estadsticos
Cronometro.
Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen
estudio del tiempo.
Estudio de movimientos..
Gerencia.
Sindicatos.
Supervisor.
Operario
Anlisis de tiempos.

Equipo para el estudio de tiempos.

Tablas.
Cronometro.
Tcnicas de cronometracin.
Lectura de vuelta a cero.
Lectura continua.

Divisin de la operacin en sus elementos.

Ciclo
Elementos y su clasificacin.

Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo

basado en la aplicacin de diversas tcnicas para

determinar el contenido en una tarea definida fijando
el tiempo que un trabajador calificado invierte en
llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecida.

Objetivos de la medicin del trabajo.

Incrementar la eficiencia del trabajo.
2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de
informacin a otros sistemas de la empresa, como el
de costos de programacin de la produccin,
supervisin, etc.
1.

Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la

simplificacin del trabajo.
Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las bases del

sistema actual de la medicin del trabajo, l sigui el

siguiente orden.
Anlisis de todas las operaciones con el objeto de
eliminar aquellas que fueran innecesarias.
2. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin.
3. Estandarizacin de los mtodos, materiales,
herramientas, equipo y condiciones de trabajo.
4. Exacta determinacin del tiempo que un operador
calificado como normal necesita para ejecutar un
trabajo.
1.

Procedimiento para medir el trabajo.

Para medir los tiempos de trabajo existen dos premisas

fundamentales.
Las medidas deben tomarse con la mas escrupulosa
justicia, es decir, con las mayores garantas de que est
perfectamente realizada.
2. Las medidas deben tomarse con el grado de exactitud
estrictamente necesario, de acuerdo con la
importancia de lo que se pide.
1.

Cmo mantener el nuevo mtodo.

Es importante que una vez que se ha implantado un

mtodo se le mantenga en la forma especificada, es

decir, no debe permitirse que los trabajadores
reinstalen el mtodo antiguo o introduzcan elementos
no permitidos, a menos de que exista un motivo
fundamentado.

Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado

en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el

contenido de una manera definida fijando el tiempo que un
trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo
a una norma de rendimiento preestablecida.

Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal

El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo

medio representativo de una operacin se determina mediante los

siguientes procedimientos:
1.
Frmulas estadsticas.
2.
baco de Lifson.
3.
Tabla Westinghouse.
4.
Criterio de la General Electric.

Frmulas estadsticas:
Por medio de estas frmulas se determina el nmero N de

observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj

representativo con un error e %, con riesgo fijado de R %.
Se aplica la siguiente formula:

k
N
1
ex
2

K=coeficiente de riesgo
valores.
K=1 riesgo de error de
K=2 riesgo de error de
K=3 riesgo de error de

cuyos
32%
5%
0.3%

f Xi x
n

Xi = valores obtenidos de reloj

= media de los tiempos de reloj
N = frecuencia de cada tiempo de reloj
tomado.
n = nmero de mediciones efectuadas.
e = error expresado en forma decimal

 Ejercicio: Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5 , 6, 7, 7, 6, 8, 5,

en centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de

observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un
error de 4% y un riesgo de 5%
Valores Xi

Frecuencia f

Xi - x

(Xi x )2

f. (Xi x )2

Objetivos de la medicin del trabajo:

Incrementar la eficiencia del trabajo.
2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de
informacin a otros sistemas de la empresa, como el de
costos de programacin de la produccin, supervisin,
etc.
1.

Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la

simplificacin del trabajo.
Anlisis de todas las operaciones con el objeto de
eliminar aquellas que fueran innecesarias.
2. Determinar el mejor mtodo de ejecucin.
3. Estandarizacin
de
los
mtodos,
materiales,
herramientas, equipo y condiciones de trabajo.
4. Exacta determinacin del tiempo que un operador
calificado como normal necesita para ejecutar el trabajo.
1.

Tcnicas de medicin del trabajo.

(principales tcnicas)
1.
2.
3.
4.
5.

Por estimacin de datos histricos.

Estudio de tiempos con cronmetro.
Por descomposicin en micromovimientos de tiempos
predeterminados. (MTM, MODAPTS, tcnica MOST).
Mtodo de las observaciones instantneas (muestreo del
trabajo)
Datos estndar y frmulas de tiempo.

El estndar de tiempos y sus componentes

Tiempo valorado al ritmo normal

Suplementos
P

P= personal
D= descanso (fatiga)
S = suplementario

Estudio de tiempos con cronmetro.

Pasos bsicos para su realizacin:
1.

Preparacin
1.
2.
3.

4.

2.

Seleccin de la operacin
Seleccin del trabajador
Actitud frente al trabajador
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo

Ejecucin
1.
2.

3.
4.

Obtener y registrar la operacin

Descomponer la tarea en elementos.
Cronometrar.
Calcular el tiempo observado.

3.

Valoracin
1.
2.
3.

4.

Ritmo normal del trabajador promedio

Tcnicas de valoracin
Calculo del tiempo base o valorado.

Suplementos
1.
2.

3.

Anlisis de demoras
Estudio de fatiga.
Clculo de suplementos y sus tolerancias.

Requisitos de un buen sistema de valoracin

La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de

calificacin es su exactitud; sin embargo, no se puede esperar una

coherencia perfecta en el mtodo de calificar, ya que las tcnicas para
hacerlo se basan esencialmente en el juicio del analista de tiempos.
No obstante, hay que considerar los procedimientos que permitan, a los
distintos analistas, dentro de una misma organizacin, el estudio de
operadores diferentes, empleando el mismo mtodo, para llegar a
factores de calificacin que no se desven en ms o menos 5% de
tolerancia.

Mtodo de calificacin
Nivelacin
Cuando se utiliza este mtodo, al evaluar la actuacin del operador se

consideran cuatro factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y

consistencia
Habilidad
+0.15

A1

+0.13

A2

+0.11

B1

+0.08

B2

+0.06

C1

+0.03

C2

Bueno

0.00

Promedio

-0.05

E1

-0.10

E2

-0.15

F1

-0.22

F2

Habilsimo
Excelente

Regular
Deficiente

La habilidad se define como el

aprovechamiento al seguir un
mtodo dado

Esfuerzo
+0.13

A1

+0.12

A2

+0.10

B1

+0.08

B2

+0.05

C1

+0.02

C2

Bueno

0.00

Promedio

-0.04

E1

-0.08

E2

-0.12

F1

-0.17

F2

Excesivo
Excelente

Regular
Deficiente

El esfuerzo se define como

una demostracin de la
voluntad, para trabajar con
eficiencia. El esfuerzo es
representativo de la velocidad
con que se aplica la habilidad
y puede ser controlada en un
alto grado por el operador.

Condiciones

Consistencia

+0.06

Ideales

+0.04

Perfecto

+0.04

Excelente

+0.03

Excelente

+0.02

Buena

+0.01

Buena

0.00

Promedio

0.00

Promedio

-0.03

Regulares

-0.02

Regulares

-0.07

Malas

-0.04

Deficientes

Las condiciones son aquellas

circunstancias que afectan slo al
operador y no a la operacin. Los
elementos que pueden afectar las
condiciones de trabajo incluyen
temperatura,
ventilacin,
alumbrado, ruido, etc.

Consistencia: Es el grado de
variacin
en
los
tiempos
transcurridos,
mnimos
y
mximos, en relacin con la
media, juzgado con arreglo a la
naturaleza de las operaciones y
a la habilidad y esfuerzo del
trabajador.

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo como tcnica de la Ingeniera de

mtodos puede aplicarse con xito para resolver una gran

variedad de problemas de todas clases sobre actividades
relacionadas con grupos de personas o equipos.

Metodologa del muestreo del trabajo.

Pasos preliminares

1.

Definicin de los objetivos, incluyendo especificacin de las categoras

de actividad por observar.
Diseo del procedimiento de muestreo, lo que implica:

1.
2.
1.
2.
3.

2.
3.
4.

Estimacin del nmero satisfactorio de observaciones que deben hacerse.

Seleccin de la longitud del trabajo
Determinacin de los detalles del procedimiento de muestreo, tales como
programacin de las observaciones, mtodo exacto de observaciones, diseo de la
hoja de observaciones y rutas a seguir.

Recopilacin de datos mediante la ejecucin de un plan de muestreo

previamente diseado.
Procesamiento de clculos.
Presentacin de resultados.

Tcnicas del muestreo por atributos:

La desviacin tpica en el muestreo por atributos se

calcula de la siguiente manera:

p (1 p )
N

p=m/n
m= nmero total de actividades indeseables.
n= nmero total de actividades controladas.

Determinacin del nmero de observaciones para realizar un

estudio de muestreo de trabajo.
1.

2.

3.

Hacer un calculo aproximado del porcentaje que representa un

elemento cualquiera con relacin al total de actividades:
p= Actividades de mayor inters/nmero total de actividades
Determinar los lmites aceptables de tolerancia, es decir, decidir qu
aproximacin se desea tener en los resultados en relacin con los
valores reales. Una tolerancia aceptable es de +/- 5%
Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza que se
deseen. Por exactitud se entiende el nmero de veces que se tendr la
seguridad de que el resultado obtenido est dentro de los lmites de
tolerancia fijados.

z 2 (1 p)
N 2
s ( p)

N= tamao de la muestra
Z= nivel de confianza
S = precisin deseada
P= probabilidad de la presencia de elemento o proporcin de
la actividad de inters expresada como decimal.
Z=1, representa una probabilidad de 68.27%
Z=2, representa una probabilidad de 95.45%
Z=3, representa una probabilidad del 99.73%
El nivel z=2 se utiliza en la industria en general, y el k=3 en la
industria farmacutica y de alimentos.

Ejemplo:
Se requiere determinar el porcentaje de inactividad de unas maquinas.

Supngase que se desea un nivel de confianza de 95.45% y una

precisin de +/- 5%, un primer muestreo nos dio los siguientes
resultados:
Mquinas activas 140
Mquinas inactivas 60

Z=2, s=0.05 y p = 0.30

N=

Aplicacin 2
En la limpieza de ciertas partes metlicas es necesario el uso de un gas.

Se procedi a realizar un estudio de muestreo de trabajo con el

propsito de determinar el tiempo que el operador est expuesto al gas.
El estudio se inici analizando los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.

Cargar piezas metlicas con ganchos.

Meter ganchos a tinas.
Esperar tiempo de proceso.
Sacar ganchos de tinas.
Inspeccionar.

Durante los elementos 1,2 y 4 los operarios se exponen a los gases, no

as durante los elementos 3 y 5.

Se tomaron 80 observaciones diarias y se obtuvieron los siguientes
datos que seala la siguiente tabla.

Da

Elemento

20

28

15

22

21

16

18

21

17

17

25

22

28

23

25

13

10

12

12

Totales

80

80

80

80

80

Para una precisin de s=8% y un nivel de confianza de z=95.45%,

Determinar si el numero de observaciones es suficiente:

Nmero de veces que s se exponen

Nmero de veces que no se exponen
P=
S=

Datos estndar:
Los datos estndar son, en su mayor parte, tiempos elementales

estndar tomados de estudios de tiempo que han probado ser

satisfactorios
Obtencin de datos de tiempo estndar:
Para obtener estos datos es preciso distinguir los elementos
constantes de los elementos variables.

Elemento constante: es aquel donde el tiempo asignado

permanecer aproximadamente igual para cualquier pieza dentro
de un trabajo especfico.
Elemento variable: es aquel donde el tiempo asignado cambia
dentro de una variedad especfica de trabajo.

 Algunas veces, debido a la brevedad de los elementos

individuales es imposible medir su duracin por separado,

como por ejemplo al tratar de tomar el tiempo a una
secretaria competente, lo que se sugiere es en este caso,
cronometrar grupos de elementos y resolver usando
ecuaciones.

Ejemplo
El analista de una compaa est acumulando datos estndar del

departamento de prensas. A causa de la brevedad de los elementos ha

decidido medir grupos de tiempos, agrupndolos para luego
determinar el valor de cada elemento.
Sus datos son:
a.- Alcanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra el tope.
b.- Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa, sujetarla y
moverla.
c.- Mover el pie para operar el pedal.
d.- Alcanzar la pieza, sujetarla y quitarla del troquel.
e.- Mover la pieza hasta la caja y soltarla.

Los datos anteriores se cronometraron de la siguiente

manera:
a + b + c =0.048
b + c +d =0.062
c+ d + e =0.050
d + e + a =0.055
e + a + b =0.049
Resolver este sistema de ecuaciones a fin de determinar
el tiempo de cada actividad:

Tiempos predeterminados
Los tiempos predeterminados, son una coleccin de tiempos vlidos

asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no

pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del
estudio cronomtrico de tiempos.
Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de
operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal
como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos.
Principales sistemas de tiempos predeterminados:
1.-MTM
2.-WORK FACTOR
3.-GPD (General Purpose Data-Basado en MTM)
4.-BMT (Basic Motion Timestudy)
5.-MODADPTS
6.- TECNICA MOST