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Libros de Gerencia Resumidos

Lderes inteligentes, equipos ms inteligentes


Cmo destrabar a su equipo y lograr los resultados deseados
Roger Schwarz

RESUMEN EJECUTIVO
La mayora de los lderes aseguran que consultan con sus
equipos y dicen que estn interesados en la opinin ajena.
Pero, en realidad, muchos de ellos actan como dictadores,
pues asumen que si una persona no est de acuerdo con sus
ideas, debe estar equivocada.
Hoy ms que nunca, el liderazgo efectivo requiere que trabajemos en equipo. Sin embargo, buena parte de los lderes no
consiguen los resultados buscados. Y es que es imposible
obtener resultados con solo cambiar nuestra manera de
actuar; tambin es necesario que cambiemos nuestra manera
de pensar.
El psiclogo organizacional Roger Schwarz explica por qu
algunos ejecutivos adoptan este estilo gerencial completamente autodestructivo y unilateral, y propone una mentalidad
de aprendizaje mutuo capaz de rendir mejores resultados para
todos los involucrados.

Comportamiento restrictivo
Los equipos de liderazgo corporativo a menudo se encuentran
atrapados en patrones de conducta restrictivos y son incapaces
de lograr los resultados que desean. Con frecuencia, el equipo
no resulta tan inteligente y efectivo como cada uno de sus
miembros por separado.
Para obtener los resultados deseados, debemos poner en tela de
juicio los supuestos del liderazgo y acoger algunas tcticas
simples y efectivas de trabajo en equipo.
Asimismo, debemos dejar de lado la idea tradicional de que
cada equipo debe tener un nico lder. Este principio resulta
defectuoso en la accin aun siendo universalmente aceptado.
La creencia en un nico lder produce un control unilateral del
pensamiento; es la actitud de estoy a cargo de todo que
adoptan el 98% de los lderes.
Si observamos las cosas por encima, el control unilateral
pareciera tener cierta lgica. Y es que, en general, la persona
con ms autoridad debe tomar las decisiones del equipo, dirigir
las reuniones, centrar la atencin del grupo y evaluar el
desempeo de los miembros del equipo.
Por lo general, los miembros del personal asumen que los lde-

res son los que todo lo ven y todo lo saben y todo lo hacen,
como si en un barco el lder se convirtiera en diseador, capitn, navegante e ingeniero, mientras que el resto del equipo se
sienta a jugar banca.
Este sistema impide que cada miembro del equipo tenga claras
sus responsabilidades. Si solo hay un lder, entonces este debe
ser responsable de todos los xitos o fracasos. Los miembros
del equipo caen en esta actitud porque el lder toma todas las
decisiones. El lder, a su vez, espera que los miembros acepten
su rendicin de cuentas, una paradoja que crea una desconexin disfuncional.

Control unilateral
La mayora de los jefes de equipo afirman que son abiertos y
que estn dispuestos a escuchar las ideas de los miembros del
equipo, sin darse cuenta de que en realidad mantienen un
control unilateral de la situacin.
Puede que los lderes lo reconozcan o no, pero el control unilateral es una posicin predeterminada ampliamente comn.
Bajo este concepto, el lder siempre es el que sabe ms y acta
nicamente por los motivos ms puros, como si los miembros
del equipo pudieran tener otros propsitos. Es lgico pensar
que el lder debe prevalecer en cualquier conflicto, sobre todo
cuando los miembros del equipo creen que aquel piensan de
forma lgica y que ellos rara vez piensan claramente.
El control unilateral impone de antemano una manera de pensar y comportamiento rgido, aparte de respuestas preconcebidas a cualquier situacin: Cuando estoy en la situacin X o
Y debo decir o hacer Z. Esto puede traducirse de la siguiente
manera: Si estoy en una reunin de resolucin de problemas
con mis subordinados directos y estos proponen una solucin
que creo que no va a funcionar, debo decirles por qu la idea
es errnea. Este es un control unilateral en accin; se les dice
a los miembros del equipo que tienen que hacer solo lo que el
lder requiere.
Pero incluso el lder menos consciente de esta mentalidad
dictatorial puede cambiar. Es por ello que debemos aprender a
reconocer los valores bsicos del lder que controla unilateralmente:
- Hay que ganar, nada de perder: los nicos objetivos que
cuentan son los suyos y no los del equipo. Debe lograr sus
fines a como d lugar. Quiere que los miembros del equipo

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digan que apoyan sus conceptos y sus objetivos.
- Ser correcto: todo sale bien si somos correctos. Su lema
es: Te lo dije.
- Minimizar la expresin de sentimientos negativos: ignorar
cualquier sentimiento desagradable entre los miembros del
equipo, que pueda tener efecto sobre las decisiones.
- Un acto racional: una vez que se presentan los hechos de
manera intachable, la gente razonable sucumbir a su lgica.
El lder unilateral hace estas suposiciones incorrectas:
- Entiendo la situacin pero aquellos en desacuerdo no la
entienden: la evaluacin del lder debe de ser la correcta ya
que la gente que ve las cosas de manera diferente no pueden
entender.
- Me siento en lo correcto y quienes estn en desacuerdo se
equivocan: un miembro del equipo que desafa los supuestos solo demuestra que no est razonando adecuadamente.
- Mis motivos son puros: pero solo los mos; se puede confiar en m, pero no se puede confiar en los dems.
- Mis sentimientos y comportamientos estn justificados:
recuerde, yo siempre tengo la razn.

Comportamientos improductivos
Tales actitudes y suposiciones conducen a conductas restrictivas e improductivas. Se les dice a los miembros del equipo lo
que deben pensar, pero no se les pide su opinin; solo se
comparte aquella informacin que promueva un punto de vista
determinado.
Nunca se esgrimen razonamientos sino que se dicen generalidades confusas y se hacen suposiciones errneas que conducen
a malas decisiones. A veces, las decisiones difciles crean
incomodidad, por eso se evitan.
El control unilateral conduce a: un rendimiento pobre del equipo, el fin de las relaciones productivas y una disminucin
general del bienestar de los miembros del equipo.
Por lo general, los miembros del equipo admiten el enfoque
unilateral del lder, a pesar de que esto les pueda generar cierta
frustracin. El lder de siente bien porque su enfoque representa la sabidura aceptada. Los miembros del equipo lo aceptan automticamente y refuerzan el control unilateral, aunque
este pueda limitar el xito del grupo. En consecuencia, tanto el
lder como el equipo se atascan en un comportamiento unilateral completamente estril.
Los jefes de equipo deben renunciar a tener siempre la razn y
promover la idea de que cada miembro puede ser el jefe del
equipo. Los equipos pueden y deben reorganizarse para tratar
de que sus miembros se sientan responsables unos de los otros.
En el proceso, a pesar de que no es fcil, los lderes pueden
cambiar sus propias actitudes y comportamientos. El cambio
en la manera de dirigir comienza con un cambio de la manera
de pensar.

El aprendizaje mutuo
Hay que tratar de desenvolverse en un ambiente de aprendizaje
mutuo. La mayora de los lderes afirman que prefieren este
punto de vista superior, pero pocos lo ponen en prctica. El
principio fundamental del aprendizaje mutuo para un lder es:
Yo entiendo algunas cosas y ustedes entienden otras, as que
vamos a aprender y avanzar juntos.
Los valores del aprendizaje mutuo son: transparencia, curiosidad, eleccin informada, responsabilidad y compasin. "Transparencia" significa compartir toda la informacin que el equipo necesita para tomar decisiones inteligentes. La curiosidad
implica el aprendizaje de lo que piensan los miembros del
equipo. La eleccin informada emerge de la transparencia y la
curiosidad. Se toman decisiones inteligentes porque todo el
mundo tiene la informacin correcta.
En este ambiente, todos los miembros del equipo son responsables de tomar decisiones inteligentes. La compasin, que
vincula los cinco valores anteriores, permite reconocer los
sentimientos de otras personas.
Algunas premisas del aprendizaje mutuo:
- Tengo buena informacin y tambin la tienen los dems:
todo el mundo puede hacer una contribucin valiosa.
- Cada uno de nosotros ve cosas que otros no: cada persona
trae experiencia nica y otra visin a la mesa.
- Las diferencias son oportunidades de aprendizaje: los
desacuerdos ayudan a apreciar y comprender puntos de vista
entre los compaeros de equipo.
- La gente puede estar en desacuerdo conmigo y aun as
tener motivos puros: las personas ven las cosas de manera
diferente. Tener una variedad de puntos de vista ayuda a que
el equipo consiga mejores resultados. El que haya diferentes
puntos de vista no significa que haya motivos diferentes.

Diseo, comportamiento y resultados


Un enfoque de aprendizaje mutuo significa mejores resultados,
rendimiento superior en equipo, mejores decisiones, ms innovacin, disminucin de costos, aumento de la confianza, mejores relaciones de equipo, mayor bienestar y mayor compromiso de cada persona para con el equipo y sus objetivos.
Hay que integrar el equipo en base al aprendizaje mutuo. En
este sentido, es importante establecer metas que todo el mundo
pueda entender, establecer roles claros para todos los miembros del equipo y proporcionar un plan de trabajo para la
gestin de conflictos.
Todos deben estar al tanto de la estructura y caractersticas del
equipo, ser conscientes del proceso, de cmo se hacen las
cosas en equipo y del contexto en el que se est operando; es
decir, los factores externos que afectan al equipo. El equipo
necesita una misin clara y alineada con la visin, una cultura
positiva, roles bien definidos para cada miembro, toma de

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decisiones productivas, comunicacin equilibrada, mecanismos de retroalimentacin eficaces y un buen sistema de gestin de conflictos. El entorno fsico tambin es importante.
El logro de resultados superiores depende de los comportamientos de aprendizaje mutuo. Todos los miembros del equipo
deben decir lo que piensan y hacer preguntas para aprender de
los dems. Asimismo, es importante intercambiar conocimientos para evitar confusiones y alcanzar un consenso sobre el
significado de palabras poco claras. Tambin se debe conversar de los razonamientos y las intenciones. Hay que concentrarse en lo que importa, en la consecucin de los objetivos del
equipo y no en las posiciones individuales. Tambin es importante poner a prueba las hiptesis y trabajar juntos para
planificar acciones futuras.

Los tpicos desafos


Trabajar juntos bajo los auspicios de un sistema de aprendizaje
mutuo es una forma de trabajar muy distinta a la que estamos
acostumbrados. Las principales diferencias giran en torno a la
forma de organizar y llevar a cabo reuniones y cmo proporcionar retroalimentacin.
Hay que pensar con cuidado sobre la informacin que se
comunicar a los miembros del equipo en una reunin. Debemos determinar exactamente por qu queremos reunirnos.
Tambin debemos poner a prueba todos los supuestos operativos e inferencias. Es importante conversar abiertamente en
todas las reuniones: solicitar la opinin de todos los miembros
del equipo antes de hablar en detalle. Es importante establecer
de antemano el mecanismo que se usar para dar y recibir
retroalimentacin. Los comentarios negativos primero?
Cronolgicamente? Los comentarios positivos primero?
Al trabajar con un equipo virtual, debemos presentar las
opiniones de cualquier persona que no est presente durante la

discusin. Los miembros del equipo virtual querrn comunicarse a travs de correo electrnico; sin embargo, este no
comunica matices, as que, cuando sea posible, es mejor hacer
una llamada telefnica.

El viaje de lderes a equipos inteligentes


Es importante comenzar por establecer objetivos personales de
liderazgo y luego desarrollar un plan de accin. Todos los
miembros del equipo deben conocer y trabajar en estos elementos. Hay que explicar el aprendizaje mutuo y discutir la
forma en que algunas actitudes predeterminan la conducta.
Tambin debemos analizar por qu el enfoque de aprendizaje
mutuo genera mejores resultados. Al comenzar el programa de
cambio, debemos comparar los resultados actuales con los que
se han logrado anteriormente. Asimismo, debemos tener cuidado con los factores que puedan revertir los logros iniciales.
Por tal motivo, es importante pedir y escuchar los comentarios
de los miembros del equipo.
Para cambiar el equipo, debemos pedirles a los miembros que
experimenten con el aprendizaje mutuo y el liderazgo compartido. El enfoque de aprendizaje mutuo representa un gran cambio ante el enfoque de control unilateral. La comunicacin
entre todos los miembros del equipo ser ms lineal que en el
pasado. Se necesitar ms tiempo para resolver los problemas,
a medida que los miembros del equipo se esfuerzan por llegar
a acuerdos mutuos acerca de los resultados especficos que
esperan alcanzar. Por esto es importante involucrar a todos en
el rediseo del equipo: contexto, estructura y procesos.
La posibilidad de abandonar el enfoque de control unilateral
depender del desarrollo de habilidades de aprendizaje mutuo
que los miembros del equipo puedan desarrollar de forma
natural. Se puede consultar a un tercero que ayude a los
miembros del equipo a identificar y reconocer los procesos.

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Ttulo original: Smart Leaders Smarter Teams


Editorial: Jossey-Bass
Publicado en: Febrero de 2013

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