You are on page 1of 12

G

IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S
fE
lo
ia
er
at
M
ed
ht
ig
yr
op
C 

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

บทนำ

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

วิธีการแบบเน้นทรัพยากร สู่ กลยุทธ์

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

กฎหมายการค้าและการเงินระหว่างประเทศ รวมถึงการสามารถติดต่อสื่อสารกันได้ด้วยความเร็วสูงนั้น

ได้ทำให้โลกของเรา “แบน” ไปเสียแล้ว คุณมีลูกค้าอยู่ทุกหนทุกแห่ง ซึ่งต้องการสินค้าคุณภาพดี ราคาถูก และมี
คุณสมบัติพิเศษที่ปรับเข้ากับวัฒนธรรมและวิถีชีวิตของตัวเอง และคุณก็มีคู่แข่งอยู่ทุกหนทุกแห่งด้วยเช่นกัน เพราะ
พวกเขามีโอกาสได้กู้เงินอัตราดอกเบี้ยต่ำเหมือนคุณและใช้เทคโนโลยีเดียวกันกับคุณ คุณจึงยิ่งต้องแข่งขันโดยใช้
ความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรพิเศษที่ (ในอุดมคติแล้ว) เลียนแบบกันได้ยากมากขึ้นไปทุกที ทรัพยากรและขีด
ความสามารถเหล่านี้ส่วนใหญ่ถือเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) ซึ่งหลักการบัญชี GAAP (Generally
Accepted Accounting Principles) มักไม่ยอมให้นำไปบันทึกในงบดุล สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นี้ รวมถึงแบรนด์ที่
แข็งแกร่ง เทคโนโลยีที่จดสิทธิบัตรและทรัพย์สินทางปัญญาอื่นๆ; กระบวนการทางธุรกิจอันทรงพลัง; ความสัมพันธ์กับ
พนักงาน ลูกค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบ; รวมถึงการพัฒนาทรัพยากรบุคคลด้วย
การผสมผสานทรัพยากรในการแข่งขันซึ่งทรงพลังที่สุดจนอยู่มาได้ตลอดช่วง 50 ปีที่ผ่านมานี้มีอยู่ 2 อย่าง
นั่นคือ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (หรือที่เรียกกันว่า การผลิตแบบลีน และเรียกกว้างๆ ว่า แนวคิดแบบลีน หรือ
วิสาหกิจแบบลีน) และ ซิกซ์ ซิกม่า (Six Sigma) วิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) เป็นหลักปรัชญาที่มุ่งเน้นไป

ที่ ก ารใช้ วิ ธี ก ารปรั บ ปรุ ง อย่ า งต่ อ เนื่ อ ง (Continuous Improvement) เพื่ อ กำจั ด กิ จ กรรมที่ ไ ม่ เ พิ่ ม คุ ณ ค่ า (Non-

value-adding Activity) ในโรงงานผลิตของบริษัทเอง และกระทั่งในโรงงานของผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักด้วย วิสาหกิจ

แบบลีนช่วยปรับปรุงการควบคุมเวลา (Control of Time) ให้กับทุกตำแหน่งหน้าที่ด้วยการกำจัดสิ่งที่เป็นอุปสรรค

ต่อการไหลของวัสดุและข้อมูลให้โดยเฉพาะ อุปสรรคที่มีชื่อเสียงโด่งดังที่สุดก็คือ “ความสูญเปล่าต้องห้าม 7 ประการ”
ซึ่งประกอบด้วยการผลิตที่มากเกินไป การขนส่ง การรอคอย สินค้าคงคลัง ของเสีย กระบวนการผลิตที่มากเกินไป และ
การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น โดยการกำจัดความสูญเปล่าเหล่านี้ออกไป เพียงครึ่งหนึ่งของแรงงาน พื้นที่ในการผลิต การ
ลงทุนกับเครื่องมือ จำนวนชั่วโมงในการทำงานทางวิศวกรรม และเวลาที่ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ พร้อมทั้งสินค้า
บทนำ 

คงคลังเพียงเศษเสี้ยวของคู่แข่งที่ทำการผลิตแบบครั้งละมากๆ (Mass Production) วิสาหกิจแบบลีนก็สามารถผลิต
ผลิตผลได้มากเท่ากับคู่แข่งของพวกเขาแล้ว

IS

H

IN

G

ซิกซ์ ซิกม่า คือ ชุดเครื่องมืออันทรงพลังที่ช่วยลดอัตราของเสียให้ไม่มากเกินกว่า 3.4 ชิ้นจากการผลิต 1 ล้าน
ชิ้น ในทางสถิติจะใช้คำว่า “Sigma” นี้เป็นตัววัดความแปรปรวน และกลยุทธ์ของซิกซ์ ซิกม่า คือจะวัดระดับที่
กระบวนการทางธุรกิจใดๆ เบี่ยงเบนออกจากเป้าหมายของมัน ซิกซ์ ซิกม่ารู้ว่าจำนวนชิ้นงานเสียและค่าใช้จ่ายในการ
ดำเนินงานที่สูญเสียไปนั้นสัมพันธ์โดยตรงกับระดับความพึงพอใจของลูกค้า ข้อมูลสถิติของซิกซ์ ซิกม่าจึงวัดขีดความ
สามารถของกระบวนการในการผลิตงานที่ไม่มีของเสีย ในหลายๆ ทางมันก็คือการปรับรูปลักษณ์ใหม่ของเทคนิคการ
บริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM) นั่นเอง ทั้งการมุ่งเน้นไปที่การลดความแปรปรวน
ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (DMAIC) วิศวกรรมคู่ขนาน (Concurrent Engineering) (การออกแบบสำหรับ ซิกซ์

ซิกม่า) และการปรับปรุงกระบวนการธุรการ (ซิกซ์ ซิกม่าที่เกี่ยวกับงานธุรกรรม) (DMAIC คือตัวย่อของขั้นตอนที่

เชื่อมต่อกัน 5 ขั้นตอน นั่นคือ Define [นิยาม] Measure [วัด] Analysis [วิเคราะห์] Improve [ปรับปรุง] และ Control

[ควบคุม] สำหรับการปรับปรุงกระบวนการที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ โดยใช้วิธีการแบบซิกซ์ ซิกม่า)

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

บริษัทที่มองการณ์ไกลไปข้างหน้าได้ผสมผสานกลยุทธ์การกำจัดความสูญเปล่า (จุดมุ่งเน้นของลีน) และ

การลดความแปรปรวน (จุ ด มุ่ ง เน้ น ของซิ ก ซ์ ซิ ก ม่ า ) เข้ า ด้ ว ยกั น จนได้ พั ฒ นาขึ้ น เป็ น โปรแกรม ลี น -ซิ ก ซ์ ซิ ก ม่ า

(Lean-Six Sigma) Toyota น่าจะรวมลีนและซิกซ์ ซิกม่าเข้าด้วยกันแล้วตั้งแต่ปี 1963 เมื่อครั้งพวกเขาได้รับรางวัล
Deming Prize จากการนำเทคนิค TQM มาประยุกต์ใช้ เพราะหากจะพูดกันทางเทคนิค ซิกซ์ ซิกม่าก็นับเป็น
ส่วนประกอบสำคัญของระบบการผลิตแบบโตโยต้าและลีนตั้งแต่ช่วงเวลานั้นแล้ว และทุกวันนี้ก็มีหลักฐานให้ได้เห็น
กันอย่างต่อเนื่องทั้งในอุตสาหกรรมยานยนต์ อากาศยาน คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุตสาหกรรมอื่นๆ หรือแม้แต่
ในการขายสินค้าปลีกแล้วว่า ไม่มีใครจะสามารถพิชิตระบบธุรกิจที่ตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานของลีนและซิกซ์ ซิกม่าที่
ผสมผสานกันนั้นได้

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

หัวใจของลีน, ซิกซ์ ซิกม่า และ ลีน-ซิกซ์ ซิกม่านั้นอยู่ที่เดียวกัน นั่นคือ ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจที่มีลักษณะ
พิเศษไม่เหมือนใคร: Hoshin Kanri ซึ่งก็คือชื่อเรื่องของหนังสือเล่มนี้นั่นเอง จากการศึกษาเมื่อไม่นานมานี้ Dan
Jones ผู้แต่งร่วมหนังสือ The Machine that Changed the World (New York, 1990: HarperCollins) และหนังสือ
Lean Thinking (New York, 1996: Simon and Schuster) และเพื่อนร่วมงานที่ศูนย์วิจัยวิสาหกิจแบบลีน (Lean
Enterprise Research Centre) ของ Cardiff University ได้กล่าวไว้ว่า คุณลักษณะพิเศษของธุรกิจที่ประสบความ
สำเร็จอย่างสูงนั้นมี 4 ประการ1 นั่นคือ
1. Hoshin Kanri (หรือที่เรียกกันว่า การแปรนโยบายสู่การปฏิบัติ : Policy Deployment)
2. การจัดการกระบวนการ (โดยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์ทางการเงิน)
3. การใช้ระบบและเครื่องมือลีน (ซึ่งรวมถึง เครื่องมือ TQM ทั่วๆ ไปของซิกซ์ ซิกม่า และเครื่องมือที่เน้นด้าน
การผลิตต่างๆ ของลีน)
4. การบูรณาการโซ่อุปทาน (ในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์และลอจิสติกส์)
Peter Hines, Dan Jones, และคณะ, Value Stream Management: Strategy and Excellence in the Supply Chain (Harlow, England, 2000:

Financial Times/Prentice Hall).
1

10

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

Hoshin Kanri อยู่ในอันดับแรกของรายการเพราะเป็นกุญแจสู่การได้มาซึ่งการเรียนรู้ขององค์กรระดับดี
เลิศ นั่นคือ มันจะเปลี่ยนองค์กรใดๆ ที่นำมันมาปฏิบัติ (อย่างถูกต้อง) ให้กลายเป็นสังคม “นักวิทยาศาสตร์” ที่มุ่งเน้น
การทดลองอันยิ่งใหญ่ กล่าวคือ การปรับปรุงอย่างเป็นระบบในการทำสิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จเพื่อให้ลูกค้าของคุณ
พอใจและเอาชนะคู่แข่งของคุณได้

ประวัติความเป็นมาของ Hoshin Kanri

PU

BL

IS

H

IN

G

Hoshin Kanri สามารถเป็นอะไรได้มากมายหลายอย่างให้กับองค์กรหนึ่งๆ จะนำไปใช้เป็นวิธีการวางแผน
เชิงกลยุทธ์และเครื่องมือบริหารโครงการที่ซับซ้อน เป็นระบบปฏิบัติการคุณภาพ (Quality Operating System) ที่
เหมาะต่อการทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะแปลง “เสียงของลูกค้า” ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ตรงตามความต้องการ
อย่างแท้จริง หรือเป็นระบบปฏิบัติการธุรกิจที่ทำให้มั่นใจได้ในการเติบโตของผลกำไรที่แน่นอนก็ได้ นอกจากนี้

ยังเป็นวิธีการสำหรับการบริหารจัดการแบบข้ามสายงาน (Cross-functional Management) และสำหรับการบูรณาการ
โซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) อีกด้วย แต่เหนือสิ่งอื่นใดแล้ว Hoshin Kanri ก็คือ วิธีการเรียนรู้ของ
องค์กร และระบบการพัฒนาทรัพยากรเพื่อการแข่งขัน นั่นเอง

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

ภาษาญี่ปุ่นคำว่า Kanri หมายถึง การบริหารจัดการ ส่วนคำว่า Hoshin นั้นคุณสามารถแปลได้ทั้ง ทิศทาง
และ เข็มที่ส่องแสง หรือรวมกันได้ว่าเป็น เข็มทิศ นั่นเอง แต่ปกติแล้วมักจะแปลคำนี้กันว่าเป็น นโยบาย ซึ่งนี่ก็คือ
เหตุผลว่าทำไมคุณมักเห็นแปล Hoshin Kanri กันว่าเป็น การบริหารจัดการนโยบาย (Policy Management) หรือการ
แปรนโยบายลงไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment) สำหรับเจ้าของภาษาอังกฤษส่วนใหญ่แล้ว คำว่า “นโยบาย” นี้
ทำให้เห็นภาพโลกแห่งระบบขั้นบังคับบัญชาแบบราชการขึ้นมาโดยทันที ซึ่งไม่น่าจะเอาเข้ามาข้องเกี่ยวกับการเรียนรู้
ขององค์กรได้เลย ดังนั้นในหนังสือเล่มนี้ เราขอคงคำว่า Hoshin Kanri ซึ่งเป็นภาษาญี่ปุ่นของแท้ดั้งเดิมเอาไว้

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

Hoshin Kanri กำเนิดขึ้นมาระหว่างช่วงทศวรรษที่ 1950 และ 1960 ขณะที่เหล่าบริษัทญี่ปุ่นต้องต่อสู้ดิ้นรน
กับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในเศรษฐกิจหลังสงครามซึ่งเป็นแบบเปิด (Open Economy)
ภายใต้อิทธิพลของเทคนิคต่างๆ ของ Peter Drucker ต่อการมุ่งเน้นที่การตลาด (Market Focus) และการวางแผน

ระยะยาว ในปี 1958 สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น (Japanese Union of Scientists and
Engineers : JUSE) จึงได้เพิ่ม “นโยบายและการวางแผน” เข้าไว้ในรายการตรวจสอบของรางวัล Deming ด้วย
หลังจากนั้น ผู้สมัครขอรับรางวัล Deming ทุกรายก็จะต้องจัด “นโยบายและการวางแผน” ไว้เป็นส่วนหนึ่งของการ
ประยุกต์ใช้เทคนิคการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management) ของพวกเขาด้วย ในปี1964 บริษัท
Bridgestone Tire ได้คิดคำว่า Hoshin Kanri ขึ้นมา และในปี 1965 ก็ได้จัดพิมพ์ คู่มือ Hoshin Kanri ของตนเองขึ้น
ซึ่งเป็นการประมวลหลักการพื้นฐานต่างๆ ของ Hoshin โดยยึดหลักตามผลการวิเคราะห์จากสิ่งที่ผู้ได้รับรางวัล
Deming เคยปฏิบัติ Toyota และ Komatsu ผสมผสาน Hoshin เวอร์ชั่นของ Bridgestone เข้ากับการประยุกต์

ใช้เทคนิคการจัดการแบบข้ามสายงานและการควบคุมคุณภาพ (Quality) ต้นทุน (Cost) และการส่งมอบ (Delivery)

(หรือที่เรียกกันว่า QCDs) ประจำวัน ซึ่งเป็นนวัตกรรมใหม่ของตนได้เป็นผลสำเร็จ และตั้งแต่นั้นมา Hoshin ก็กลาย
เป็นเครื่องหมายรับรองคุณภาพของการผลิตแบบลีนและการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร และรวมถึงซิกซ์ ซิกม่า ซึ่ง
เป็น “อนุพันธ์” ของมันด้วย

บทนำ 11

Hoshin Kanri การบริหารผลกำไร และการบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

Hoshin Kanri ยังเป็นแกนหลักของวิธีปฏิบัติในการบริหารจัดการผลกำไรและเทคนิคการคิดต้นทุนเป้าหมาย

(Target Costing) และต้นทุนไคเซ็น (Kaizen Costing) ที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกันของ Toyata อีกด้วย ซึ่งเป็น

เคล็ดลับสมรรถนะด้านผลกำไรที่เที่ยงแท้แน่นอนของจริงของ Toyota2 Hoshin ได้รวมกระบวนการตั้งงบประมาณแบบ
ดั้งเดิมเข้าไว้ภายในโครงสร้างแผนกำไรระยะยาว ดังจะได้เห็นในหนังสือเล่มนี้ ด้วยการใช้กระบวนการเจรจาต่อรอง
แบบใหม่ที่เรียกกันว่า การรับส่งลูก (Catchball) (เนื้อหาในบทที่ 5) Hoshin จึงต้องเกี่ยวข้องกับทีมบริหารขององค์กร
ทุกๆ ระดับในการจัดหาข้อมูลคุณภาพสูงทางด้านการเงินที่เกี่ยวกับการดำเนินการในปัจจุบันและอนาคตก่อนการ

จัดทำงบประมาณประจำปีจะเสร็จสมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน ก็ได้เชื่อมโยงเป้าหมายทางด้านการเงินกับตัวผลักดัน
ต้นทุนที่เฉพาะเจาะจงและการปรับปรุงกระบวนการเข้าด้วยกันอย่างระมัดระวัง จนทำให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถบรรลุ
เป้าหมายเหล่านั้นได้ ตามหลักแล้ว Hoshin Kanri ได้รวมการบริหารแบบ “เปิดเผย” (Open Book Management) เข้า
ไว้แล้วเป็นทศวรรษก่อนที่จะมีการคิดคำนี้ขึ้นในตะวันตกเพื่ออธิบายถึงการร่วมแบ่งปันข้อมูลทางด้านการเงินกับ
พนักงานแถวหน้าระดับปฏิบัติการเสียอีก เนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารจัดการผลกำไรจะมีอยู่ทั่วหนังสือในรูปแบบของงบ
กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่า (จะได้กล่าวถึงในบทที่ 2) ซึ่งเราจะปรับปรุงข้อมูลเป็นช่วงๆ ไป ตามข้อมูลที่ได้เรียน
รู้มากขึ้นเกี่ยวกับบริษัท 2 บริษัทที่แสดงอยู่ในกรณีศึกษาของเรา คือ บริษัท Cybernautx และบริษัท Nonesuch
Casting ผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักของ Cybernautx

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

ผลกำไรคือผลลัพธ์ของวิธีการบริหารอย่างถูกต้องเหมาะสมอย่างแท้จริง เราจะเรียก Hoshin ว่า “การบริหาร
โดยมีจุดมุ่งหมาย” (Management by Means) ก็น่าจะได้ เพราะว่ามันมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาขีดความสามารถในการ
แข่งขันซึ่งมีจุดมุ่งหมายอยู่ที่ผลกำไรนั่นเอง ความจริงแล้ว Hoshin ไม่ได้มุ่งเฉพาะที่การจัดการแบบ “เปิดเผย” เพียง
อย่างเดียว แต่ลักษณะสำคัญของมันอย่างหนึ่งคือเป็น “Balanced Scorecard” ของเป้าหมายในการปรับปรุง
กระบวนการผลิตที่กำหนดขึ้นมาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้นทุนและผลกำไรโดยเฉพาะอยู่เสมอ เราสามารถใช้ Hoshin
Kanri บริหารสิ่งที่มีการเคลื่อนย้ายได้แทบทุกสิ่ง ตัวอย่างเช่น คุณอาจใช้เพื่อ:
บูรณาการกิจกรรมต่างๆ ของสายธารคุณค่าที่อยู่ภายในโรงงานหนึ่ง สำนักงานหนึ่ง หรือโรงพยาบาล

หนึ่งเข้าด้วยกัน

12

C

สำหรับการอธิบายอย่างละเอียดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการคิดต้นทุนเป้าหมายและไคเซ็นกับการบริหารจัดการผลกำไร ให้ดู Robin Cooper

and Regine Slagmulder. Target costing and Value Engineering (Portland, OR: Productivity Press, 1997). และในหนังสือ Toyota

Management System: Linking the seven Key Functional Areas (Portland, OR: Productivity Press, 1993), หน้า 47-50 ของ Yosuhiro

Monden ซึ่งแม้จะไม่ได้เน้นถึงบทบาทของ Hoshin ในการบริหารจัดการผลกำไรมากนัก แต่ก็มีการอ้างอิงถึงชัดเจน ในหนังสือ Profit Beyond

Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People (New York, NY: Free Press, 2000) ของ H. Thomas Johnson

and Anders Bröms ซึ่งเป็นหนังสือที่ได้รับรางวัล Shingo ได้กล่าวถึงกระบวนการหนึ่งไว้ว่าถ้าไม่เป็น Hoshin ก็ต้องมีฐานจาก Hoshin อย่าง

แน่นอน ซึ่งพวกเขาเรียกว่า “การบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย” ความจริงคือ Toyota นั้นบริหารทุกสิ่งทุกอย่างด้วย Hoshin Kanri รวมถึงเรื่อง

คุณภาพและเวลานำในการส่งมอบ พร้อมทั้งต้นทุนและกำไรด้วย เช่นเดียวกับเครื่องมือในการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรทุกตัว Hoshin กำจัด

ความแปรปรวนในกระบวนการต่างๆ ที่ได้นำมันมาประยุกต์ใช้ ในกรณีนี้ก็คือกระบวนการสร้างผลกำไรให้กับผู้ถือหุ้น ความสามารถในการทำกำไร

ของ Toyota นั้นคงที่อย่างมากและแสนจะน่าเบื่อ คือไม่มีเรื่องอะไรที่น่าประหลาดใจเลย ทั้งทางบวกหรือทางลบ จนราคาหุ้นใน Wall Street ของ

บริษัทยักษ์ใหญ่นี้อาจต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงไปเลย ดู Miki Tanikawa, “Toyota / Many unhappy returns: Can this stock price be saved?”

International Herald Tribune, Saturday, March 6, 2004. คำอธิบายเดียวที่ฟังเข้าทีสำหรับการประเมินต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงนี้คงเป็นว่า เพราะ

มีเงินสดอยู่แล้วถึง 13.8 พันล้านเหรียญสหรัฐ (ในงบดุลปี 2005) Toyota เลยไม่สน Wall Street

2

op

yr

ig

ht

ed

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

บูรณาการสายธารคุณค่าทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดส่งวัสดุหลายๆ รายเข้าด้วยกัน

เปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่

บริหารจัดการแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์และสายธารคุณค่าที่เกี่ยวข้องกัน

บริหารจัดการโปรแกรมเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

บริหารจัดการการนำการผลิตแบบลีนหรือซิกซ์ ซิกม่ามาประยุกต์ใช้

บริหารจัดการโครงการที่ซับซ้อนใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันแบบข้ามสายงาน

บริหารจัดการกองทุนรวมตราสารทุน (Equity Fund Portfolio) ของบริษัทเพื่อปรับปรุงความสามารถใน

การทำกำไรอย่างเป็นระบบ

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

จะเห็นได้ว่า เราสามารถนำ Hoshin Kanri มาใช้ประโยชน์ได้หลายทาง แต่ในหนังสือคู่มือเล่มนี้จะเน้นเป็น
พิเศษที่การใช้ Hoshin Kanri เพื่อบูรณาการสายธารคุณค่าโดยรวม (Total Value Stream) ที่ซึ่ง Hoshin Kanri และ
“การบัญชีแบบลีน” (Lean Accounting) คือกระบวนการที่บูรณาการกัน สายธารคุณค่าโดยรวมคือทุกสิ่งที่คุณทำ
ตั้งแต่เป็น “แนวคิด” ไปจนถึง “รับเงิน” เพื่อให้ได้แนวความคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อให้มีเงินทุนและวัตถุดิบ เพื่อแปลงให้
เป็นผลิตภัณฑ์และบริการ และเพื่อส่งมอบต่อให้แก่ลูกค้าของคุณ (เราจะกล่าวถึงเรื่องสายธารคุณค่าตอนวิเคราะห์
กรณีศึกษาของบริษัท Cybernautx ในหนังสือเล่มนี้)

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

เรามีเหตุผลที่เรียบเรียงหนังสือโดยเน้นที่สายธารคุณค่า ข้อแรก จะช่วยให้นำเสนอ Hoshin Kanri ได้ง่ายขึ้น
ข้อที่ 2 สายธารคุณค่าสะท้อนให้เห็นวิธีที่บริษัทแบบลีนอย่าง Toyota และบริษัทแบบซิกซ์ ซิกม่า อย่าง GE และ

Allied Signal บริหารจัดการต้นทุนผลิตภัณฑ์และกำไรของพวกเขา ข้อที่ 3 ผู้อ่านจำนวนมากคุ้นเคยอยู่แล้วกับการ

วาดแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Mapping) วิธีสร้างภาพการไหลของวัสดุและข้อมูลที่นำไปสู่ความ

พึงพอใจของลูกค้าที่เป็นที่นิยม ข้อที่ 4 การบูรณาการสายธารคุณค่าโดยรวมคือเรื่องท้าทายต่อมาที่จะเกิดขึ้นในไม่ช้า
ของเหล่าบริษัทที่กำลังทำการผลิตแบบลีน และซิกซ์ ซิกม่า

yr

ig

ht

ed

เราจะใช้หนังสือเล่มนี้แสดงให้คุณได้เห็นกลไกในการใช้ Hoshin Kanri ไปพร้อมๆ กันกับการบูรณาการ

สายธารคุณค่าโดยรวมด้วย เพื่อว่าหากมีความจำเป็น บริษัทของคุณจะสามารถ:
ปรับปรุงคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) ได้อย่างเป็นระบบ

จดสิทธิบัตรเทคโนโลยีใหม่และจดลิขสิทธิ์แนวความคิดใหม่

ทำการผลิตแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

บูรณาการผู้จัดส่งวัตถุดิบเข้าเป็นองค์กรแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

C

op

สิ่งเหล่านี้ทั้งหมดจะช่วยพัฒนาขีดความสามารถที่จำเป็นต้องมีเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและนำพวกมัน
เข้าสู่ตลาดได้เร็วขึ้น เป็นการส่งเสริมงานที่มีรายได้ดีโดยไม่ต้องมีข้อจำกัดทางการค้าที่ทำร้ายตัวเอง (ดังที่บริษัท
ตะวันตกมักชอบทำ) เพื่อให้บริษัทของคุณสามารถแข่งขันในเศรษฐกิจโลกได้

บทนำ 13

ภาพที่ I-1 วงจรเดมมิ่งที่โยงใยเป็นตาข่าย

IN

G

Hosin Kanri, PDCA, และการเรียนรู้ขององค์กร

E

PU

BL

IS

H

กุญแจสู่การเรียนรู้ขององค์กร คือ การค้นพบปัญหาและแก้ไขปัญหานั้น3 Hoshin Kanri สนองความ
ต้องการนี้ได้ โดยการใช้วงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) ที่จะมีการวางแผน ปฏิบัติ ตรวจสอบ ดำเนินการปรับปรุง (Plan
Do Check Act : PDCA) กับการจัดการและการปรับปรุงทุกๆ รายละเอียดของธุรกิจของคุณ PDCA คือ ตัวย่อทาง
ด้านการบริหารจัดการสำหรับวิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้:
วางแผน (สร้างสมมติฐานและออกแบบการทดลอง)

ปฏิบัติ (ทดสอบสมมติฐาน)

ตรวจสอบ (ตรวจสอบการสามารถทำซ้ำได้ของการทดลอง)

fE

.I.
S

Q

U

AR

lo

ดำเนินการปรับปรุง (ทำให้สมมติฐานที่ได้ทดสอบแล้วเป็นมาตรฐานในฐานะส่วนหนึ่งของมาตรฐานการ

ทำงานใหม่)

at

er

ia

op

yr

ig

ht

ed

M

ด้วยการทำ PDCA อย่างเป็นระบบ Hoshin จึงบูรณาการการวางแผนและการดำเนินการขององค์กรทุก

ระดับเข้าด้วยกันได้ ซึ่งคุณสามารถบรรลุผลสำเร็จนี้ก็ได้ด้วยกระบวนการแปรผลอย่างละเอียด ที่เรียกว่า การรับส่งลูก

ซึ่งเราจะได้สำรวจเรื่องนี้กันในบทที่ 5 ผลลัพธ์ของกระบวนการส่งลูกนี้คือ วงจร PDCA ที่ “โยงใย” กันเป็นวงๆ
เหมือนกับเป็นแผนเชิงกลยุทธ์ที่ลดหลั่นต่อเนื่องกันไปตามลำดับขั้นการบริหาร

C

ในภาพที่ I-1 ทางด้านซ้ายแสดงให้เห็นวงจร PDCA แบบปกติ ที่สมาชิกของผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้คิดและ
ดำเนินกลยุทธ์ โดยคนที่อยู่ในระดับต่ำกว่าพวกเขาไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วม ผู้บริหารระดับกลางและคนงานที่รับค่าแรง
เป็นรายชั่วโมงจะเพียงถูก “บอกว่าต้องทำอะไร” ผลก็คือ การไม่ค่อยจะเข้าใจ (หรือ “เห็นร่วม”) ในเป้าหมายเชิง

กลยุทธ์ ซึ่งส่งผลให้ดำเนินการขั้นปฏิบัติของ PDCA ได้ไม่ดีนัก แถมพอไม่สามารถดำเนินการตามเป้าหมายได้

ผู้บริหารระดับสูงก็มักยังไปตำหนิผู้บริหารระดับกลางและคนงานเสียอีก

ดู Chris Argyris and Donald ShÖn, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. (Reading, Mass: Addison Wesley, 1978).

1 ทศวรรษหลังจาก Bridgestone Tire ได้รับรางวัล Deming จากการประมวล Hoshin Kanri, Argyris และ ShÖn ก็ได้ให้คำนิยาม การ

เรียนรู้ขององค์กร ว่าเป็น “การตรวจจับและการแก้ไขความผิดพลาด”
3

14

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ I-1 การเปรียบเทียบวิธีการการแก้ไขปัญหาแบบ PDCA, DMAIC และ CEDAC

PDCA

DMAIC

PLAN วางแผน
วางแผนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
หรือผลิตภัณฑ์ บริการ วิธีแก้ไขปัญหา
หรือการปรับปรุงกระบวนการ

Define นิยาม
• นิยามปัญหา
Measure วัด
• เลือกลักษณะ CTQ
• กำหนดมาตรฐานสมรรถนะการปฏิบตั งิ าน
• ตรวจสอบระบบการวัด
Analyze วิเคราะห์
• จัดทำขีดความสามารถของผลิตภัณฑ์
• กำหนดจุดประสงค์ด้านสมรรถนะ
• บ่งชี้แหล่งกำเนิดความแปรปรวน
Implement ดำเนินการ
• กลั่นกรองสาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้
• เปิดเผยความสัมพันธ์ของตัวแปร
• จัดทำค่าความคลาดเคลื่อนของการ
ปฏิบัติการ

Control ควบคุม
• ตรวจสอบระบบการวัด
• กำหนดขีดความสามารถของกระบวนการ
• จัดทำการควบคุมกระบวนการ

1. นิยามปัญหาอย่างระมัดระวัง
2. กำหนดตัววัดของการปรับปรุง
3. ตั้งเป้าหมายในการปรับปรุงและตั้งทีม

IN

G

4. รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์สารสนเทศ
อย่างเป็นระบบ
5. สร้างและจัดลำดับความสำคัญของ
แนวความคิดในการปรับปรุง

7. ตรวจสอบการสามารถทำซ้ำได้ของ
วิธีการปฏิบัติใหม่ และจัดทำมาตรฐาน

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

6. ทดสอบวิธีการแก้ไขภายใต้สภาวะ
ควบคุม

8. ใช้มาตรฐานใหม่กับกระบวนการและ
ปัญหาที่สัมพันธ์กัน
9. ทำให้มั่นใจว่ามีการยึดมั่นตาม
มาตรฐาน

C

op

yr

ig

ht

ed

DO ปฏิบัติ
ลงมือทำกิจกรรมที่ได้วางแผนไว้
ทำการทดลอง หรือนำร่อง
เปลี่ยนแปลงองค์กร

CHECK ตรวจสอบ
ตรวจสอบผลลัพธ์หรือผลกระทบจาก
การเปลี่ยนแปลง; ศึกษาข้อมูลเชิง
ปริมาณและเชิงคุณภาพที่เกิดจาก
การเปลี่ยนแปลง
ACT ดำเนินการปรับปรุง
ทำตามบทเรียนที่ได้เรียนรู้มา
ตัดสินใจว่าจะทำการสร้างผลผลิต
หรือการดำเนินโครงการขนาดใหญ่
ยกเลิก หรือทำกิจกรรม หรือทำขั้น
ตอนต่างๆ ในวงจร PDCA ซ้ำเพื่อจะ
ได้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

CEDAC

แล้ว Hoshin Kanri ทำให้ต่างได้อย่างไร! ที่ด้านขวา เราจะเห็นระบบของวงจร PDCA ที่โยงใยเป็นตาข่าย ที่

ผู้บริหารระดับสูงจะใช้แผนเชิงกลยุทธ์โดยการให้ผู้บริหารระดับกลางและคนงานได้เข้ามีส่วนร่วมทั้งในการวางแผน

และการดำเนินกลยุทธ์ ผลลัพธ์ก็คือการควบคุมตนเองตามความเข้าใจและความเห็นร่วมที่มากยิ่งขึ้นของผู้บริหาร
และคนงานทุกระดับขององค์กรรูปแบบใหม่อันทรงพลัง Hoshin Kanri ต้องการให้ผู้บริหาร (และแม้กระทั่งพนักงาน
แต่ละคน) ในบริษัทของคุณทุกคนกลายเป็นผู้ปฏิบัติการใช้วิธีการ PDCA เชิงวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระและได้รับรอง

ดังที่คุณจะได้เห็นตลอดหนังสือเล่มนี้ ซึ่งการที่จะบรรลุรูปแบบขององค์กรแบบนี้ได้ บริษัทต้องฝึกอบรมและให้ความรู้ที่
ครอบคลุมกว้างขวางเพื่อพัฒนาวิธีการควบคุมตนเองซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก

บทนำ 15

ในไม่ ช้ า องค์ ก รที่ ค วบคุ ม ตนเองได้ จ ะกลายเป็ น องค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู้ ที่ มี ค วามยื ด หยุ่ น ทำไมน่ ะ หรื อ ?

ก็เพราะว่าการทดลอง PDCA ทุกอย่างของ Hoshin (วงจรการแก้ไขปัญหา) ถูกโยงใยเป็นตาข่ายหรือเชื่อมโยงเข้า

ด้วยกัน ดังนั้นเมื่อคุณเปลี่ยนแปลงอะไรในวงจรหนึ่ง มันก็จะพาให้วงอื่นทุกวงเปลี่ยนแปลงไปด้วยอย่างรวดเร็วนั่นเอง
เมื่อองค์กรฝัง PDCA ไว้ใน DNA ได้แล้ว องค์กรนั้นก็จะสามารถเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ของตนเองได้ตาม

ความต้องการ เพราะว่าเราสามารถทำตามข้อมูลใหม่ได้เลย ไม่ว่ามันจะมาจากสถานที่ปฏิบัติงานหรือว่าห้องประชุม
คณะกรรมการ และนี่ก็คือเหตุผลว่าทำไม Hoshin Kanri จึงได้เน้นย้ำถึงความจำเป็นที่จะต้องนำวิธีการแก้ไขปัญหาที่
ได้รับการพัฒนามาอย่างดีแล้วนั้นมาใช้

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

วิธีการแก้ไขปัญหาหลักๆ สำหรับวิสาหกิจแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่าทั้งหมดจะถูกจำแนกออกตามการใช้วิธีการ
เชิงวิทยาศาสตร์ของพวกมัน ดังแสดงในตาราง I-1 ทั้ง PDCA (วิธีการแก้ไขปัญหาที่ Toyota ใช้) และ DMAIC (วิธีการ
แก้ไขปัญหาแบบซิกซ์ ซิกม่า) นั้นเป็น วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ฉบับกระเป๋า และมีพื้นฐานเหมือนกัน ตารางที่ I-1 ยังได้
เปรียบเทียบ 2 วิธีการนี้กับวิธีการแก้ไขปัญหายอดนิยมอีกวิธีหนึ่งด้วย นั่นคือ CEDAC (Cause-and-Effect Diagram
with the Addition of Card) ซึ่งได้รับรางวัล Deming ในปี 1979 CEDAC พัฒนาขึ้นโดย Ryuji Fukuda และใช้
แผนผังก้างปลาแสดงเหตุและผลแบบดั้งเดิม โดยจะมีการติดบัตรเพิ่ม (เมื่อเร็วๆ นี้ใช้ติดกระดาษโน้ตกาว) เพื่อจับความ
คิดของทีมและแยกประเภทไว้บนกระดาน CEDAC สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมของพนักงาน CEDAC เป็นกระบวน-

การสนทนาร่วมกันระหว่างสมาชิกอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมของการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งไม่เหมือน

กับการวิเคราะห์เหตุและผลทั่วไป ในสภาพแวดล้อมเช่นนั้น คุณจะสามารถจับความคิดได้หลากหลายมากมายขึ้น

จากมุมมองที่แตกต่างกันไป ซึ่งช่วยให้ทีมสามารถพิจารณาถึงสาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้ทุกประการได้มากยิ่งขึ้นกว่าเดิม

fE

ia

lo

ใครใช้หนังสือเล่มนี้ได้บ้าง

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

หนังสือเล่มนี้มีเป้าหมายเพื่อช่วยเหลือทีมในการทำ Hoshin Kanri ทั้งในองค์กรแบบลีนที่พัฒนามีวุฒิภาวะ
แล้วและยังไม่มีวุฒิภาวะ แน่นอนว่าตารางเวลาในการทำ Hoshin Kanri ของบริษัทคุณนั้นจะต้องขึ้นอยู่กับระดับ
ประสบการณ์กับแนวคิดแบบลีน, ซิกซ์ ซิกม่า, Hoshin Kanri และเครื่องมือที่จำเป็นๆ ขององค์กร แม้ว่าจะใช้เป็น
หนังสือแนะนำการประยุกต์ใช้เบื้องต้นเพื่อให้บริษัทแบบลีนที่ยังไม่มีวุฒิภาวะนักนำไปใช้ หนังสือเล่มนี้ก็ยังคงเป็น
ประโยชน์อย่างมากสำหรับบริษัทที่ได้ทำหรืออยู่ระหว่างกระบวนการทำลีนหรือซิกซ์ ซิกม่า และต้องการบูรณาการ

สายธารคุณค่าโดยรวมของตน สุดท้าย ผู้อ่านจะใช้หนังสือเล่มนี้และแบบฝึกหัดของทีมเพื่อสร้างแบบจำลองการนำ

มาประยุกต์ใช้เพื่อตนเอง และพนักงานของตนเองจะได้ศึกษากระบวนการ Hoshin Kanri ก็ได้ ถ้าคุณจะใช้วิธีการนี้

ทีมของคุณก็จะต้องมีสมาชิกไม่มากนัก และอย่างน้อยที่สุด หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้คนทำลีนและซิกซ์ ซิกม่าทุกคน
เข้าใจได้ว่า Hoshin Kanri จะสามารถสัมฤทธิ์ผลได้เพียงใด และเครื่องมือ กระบวนการและข้อตกลงร่วมกันที่จำเป็น
ต้องมีเพื่อให้บรรลุได้อย่างมีประสิทธิผลนั้นคืออะไร แม้หนังสือเล่มนี้จะให้คำจำกัดความและอธิบายถึงหลักการ
พื้นฐานของลีนและซิกซ์ ซิกม่า พร้อมทั้งเครื่องมือหลายๆ อย่างที่ต้องใช้ร่วมด้วยแล้ว แต่เราก็หวังว่าผู้อ่านคงจะมี

ความรู้ในการปฏิบัติงานของระบบและเครื่องมือเหล่านี้อยู่บ้างแล้ว

16

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

มีอะไรในหนังสือเล่มนี้
หนังสือเล่มนี้จะเลือกใช้รูปแบบของ PDCA โดยจะติดตามตรรกะของกระบวนการ Hoshin ไปทีละขั้นๆ
พร้อมๆ กับมีกิจกรรมของทีมที่เหมาะกันให้ทำด้วย ตลอดทั้งเล่ม จะมีตัวอย่างแบบฟอร์มและเครื่องมือจำนวนมาก
และอธิบายถึงแนวคิดเบื้องต้นที่ทีมต้องรู้เพื่อจะได้ทำแบบฝึกหัดและนำกลยุทธ์ Hoshin ไปใช้ปฏิบัติ ผู้อ่านสามารถ
ดาวน์โหลดแบบฟอร์มเปล่า เอกสารและคำแนะนำวิธีใช้ที่จำเป็นได้จากเว็บไซต์ http://publishing.eisquare.com/
download (ผู้ใช้ = 7062044 รหัสผ่าน = EI-0057) เพื่อให้ทีมต่างๆ สามารถทำ Hoshin ที่ตนได้รับมอบหมายได้

กรณีศึกษาของ Cybernautx จะโยงเข้ากับการทดลองและหลักการของ PDCA โดยตลอด ซึ่งจะแสดงให้เห็นว่า

พวกเขานำ Hoshin มาใช้ในการบูรณาการหน้าที่ทางธุรกิจทุกอย่างและโซ่อุปทาน (Supply Chain) ได้อย่างไร เราจะ
ดำเนินเนื้อหาหนังสือในทิศทางเดียวกับกรณีศึกษาของ Cybernautx ด้วยเพื่อให้ช่วยทีมทำกิจกรรมในการพัฒนาและ
นำ Hoshin Kanri ไปใช้ได้

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

บทที่ 1 จะครอบคลุมพื้นฐานของ Hoshin Kanri ซึ่งรวมถึงหลักการเบื้องต้นของ X-Matrix และการตั้งทีม

(ตารางที่ 1-3 และ 1-4) ในบทนี้คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับทีมแรกที่คุณจะตั้งขึ้นมา นั่นก็คือ “ทีม Hoshin” ซึ่งปกติจะเป็น
ทีมผู้บริหารที่ต้องรับผิดชอบบริษัท ทีม Hoshin มีหน้าที่รับผิดชอบโดยรวมในเรื่องกระบวนการวางแผนและดำเนินการ
เชิงกลยุทธ์ และออกแบบพร้อมทั้งนำทำการทดลอง 3 อย่างแรก นั่นคือ: (1) กลยุทธ์ระยะยาว (2) กลยุทธ์ระยะกลาง

(3) Hoshin ประจำปี ทีมนี้ควรต้องเป็นตัวแทนของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียจากหน่วยธุรกิจที่จะนำ Hoshin หรือกลยุทธ์

ไปใช้ด้วย และคุณยังจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับการตั้งทีมอีก 3 แบบด้วย นั่นคือ ทีมยุทธวิธี ทีมปฏิบัติการ และทีม

ดำเนินการ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะเป็นผู้ที่ทำ 7 การทดลองของกลยุทธ์ Hoshin Kanri ต่อไป (ตารางที่ 1-2) โดยการใช้
กิจกรรมในหนังสือเล่มนี้

ht

ed

M

at

er

ia

lo

บทที่ 2 จะมีเครื่องมือ 6 อย่างให้ทีม Hoshin ไว้ตรวจสอบสภาพแวดล้อมของบริษัทเพื่อสร้างจุดแข็งใน

พันธกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ระยะยาว และเริ่มบรรจุ X-Matrix เข้าไปในกระบวนการ PDCA บทที่ 3 และ 4 จะ
ครอบคลุมขั้นวางแผนของ PDCA โดยในบทที่ 3 ทีม Hoshin จะออกแบบกลยุทธ์ระยะกลาง และในบทที่ 4 จะเป็น
Hoshin ประจำปี ซึ่งจะเป็นการบ่งชี้โครงการปรับปรุงระดับยุทธวิธีไปจนถึงการติดต่อสื่อสารกับทีมที่เกี่ยวข้องใน

การดำเนินการทั้งหมด

C

op

yr

ig

เริ่มต้นตั้งแต่ในบทที่ 5 ด้วยการใช้กระบวนการที่เรียกว่า การรับส่งลูก (Catchball) ทีม Hoshin จะแปลง
กลยุทธ์ด้วยการให้ทีมดำเนินการได้เข้ามามีส่วนร่วม แต่ละคนจะสร้างกฎบัตรของทีม (Team Charter) ขึ้นมาและ

จัดทำ X-Matrix ทีม Hoshin จะค่อยๆ คิดแนวทางการแปรผลออกมาร่วมกับหลายๆ ทีมเพื่อจะได้ระบุจุดเริ่มต้นและ

จุดสิ้นสุดของกระบวนการ Hoshin ทั้งในแนวตั้ง (จากบนลงล่าง) และในแนวนอน (หน้าที่ทางธุรกิจทุกหน้าที่ และอาจ
รวมถึงสมาชิกในโซ่อุปทานด้วย) และทีมยังต้องตัดสินใจด้วยว่าจะใช้เอกสาร Hoshin ใดกับขั้นตอนใด ด้านล่างนี้คือ
ทีมที่ต้องรับผิดชอบในการทำ 3 การทดลองถัดไปของระบบ Hoshin นั่นคือ การทดลองที่ 4 ทีมยุทธวิธีและโครงการ
ริเริ่ม; การทดลองที่ 5 ทีมปฏิบัติการและโครงการ; และการทดลองที่ 6 และ 7 ทีมดำเนินการและการปรับปรุงครั้งใหญ่
หรือ Kaikaku และการปรับปรุงงานประจำอย่างต่อเนื่อง หรือ Kaizen
ทีมยุทธวิธี: รับผิดชอบในโครงการริเริ่มการปรับปรุงแบบกว้างๆ เพื่อรองรับกลยุทธ์ของทีม Hoshin

พร้อมทั้งพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันเป็นพิเศษด้วย

ทีมปฏิบัติการ: รับผิดชอบในการปรับปรุงแต่ละโครงการปรับปรุงและกระบวนการที่ทำให้เกิดการริเริ่ม

ระดับยุทธวิธีแต่ละอย่าง

บทนำ 17

ทีมดำเนินการ: รับผิดชอบในการทำกิจกรรมการปรับปรุงแบบมุ่งเน้นเฉพาะ (Kaikaku และ Kaizen) ไป

จนถึงงานที่เป็นมาตรฐาน

บทที่ 5 จะจบขั้นวางแผนและกระบวนการแปรนโยบายของ Hoshin Kanri บทที่ 6 จะครอบคลุมขั้น

ปฏิบัติ ซึ่งทีมจะทบทวนและสรุปแผนโครงการ ใช้แผนผังการดำเนินงาน (Roadmap) จัดทำแผนการอย่างละเอียด
และกำหนดวิธีการพัฒนาผู้นำที่สามารถใช้วิธีการ PDCA ที่เชื่อถือได้ (การคิดเชิงวิทยาศาสตร์) เพื่อให้มาฝึกอบรม

และมีส่วนร่วมในทีมดำเนินการของคุณ การใช้วิธีคิดเชิงวิทยาศาสตร์และการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรคือจุดประสงค์หลักของ Hoshin Kanri บทที่ 7 จะครอบคลุมถึงขั้นตรวจสอบ และทำให้มั่นใจได้ว่าคุณได้สร้างสภาพ
แวดล้อมการคิดแบบลีนเพื่อรักษาแนวทางในการทำทั้ง 7 การทดลองของคุณไว้ได้ ที่ตรงนี้ทีมของคุณจะได้เรียนรู้

เกี่ยวกับการทำรายงานความก้าวหน้าประจำเดือน การประชุมทบทวนประจำ และการทบทวนประจำปี

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

บทที่ 8 ยังคงเป็นการขั้นตรวจสอบ และจะอุทิศให้เฉพาะกับเครื่องมือหนึ่งจากทั้ง 6 เครื่องมือที่ได้แนะนำ

ไปในบทที่ 2 นั่นคือ การวินิจฉัยของประธาน (The President’s Diagnosis) ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรืออินพุต

ที่สำคัญยิ่งในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพราะทำให้เห็นความก้าวหน้าในการพัฒนาขีดความสามารถภายในทั้งหลายที่
จำเป็นต่อการกลายเป็นวิสาหกิจแบบลีนได้ นอกจากนี้ คุณยังจะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการแปลรหัส PDCA ของ
DNA ลีน และระบบแบบใหม่ที่ครอบคลุมถึงประเภทการวินิจฉัยและเกณฑ์การสนับสนุน ซึ่งแสดงอยู่ในรูปแบบของ
ตารางความก้าวหน้า (เพื่อวินิจฉัยองค์ประกอบทั้งหมดของวิสาหกิจลีนแบบบูรณาการ) ทั้งระบบนี้เรียกว่า ไม้วัด
การแปลงสภาพ (Transformation Ruler) ไม่เพียงแต่คุณจะสามารถใช้การวินิจฉัยของประธานและไม้วัดการแปลง
สภาพเพื่อจัดทำสถานะทรัพยากรและขีดความสามารถในการแข่งขันของตัวคุณและเหล่าผู้ส่งวัตถุดิบของคุณ คุณยัง
สามารถใช้เป็นระบบสำหรับการตรวจสอบการพัฒนาทรัพยากรเหล่านั้นอย่างเป็นระบบ สำหรับการทำงานไปพร้อมๆ
กั บ การทำ Hoshin Kanri เพื่ อ โค้ ช และเป็ น พี่ เ ลี้ ย ง (Mentor) ในการพั ฒ นาทรั พ ยากรลี น อย่ า งถู ก ต้ อ งให้ กั บ

ทั้งองค์กรของคุณด้วยก็ได้

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

บทที่ 9 จะกล่าวถึงขั้นดำเนินการ โดยจะแสดงให้คุณได้เห็นถึงวิธีการจัดทำตัวระบบ Hoshin ขึ้นมา พร้อม
ด้วยวิธีการใหม่หลักๆ เช่น ลีน, ซิกซ์ ซิกม่า และการจัดการโซ่อุปทาน กุญแจสำคัญที่จะทำให้เข้าใจรอบดำเนินการ
ของ Hoshin Kanri มีอยู่ในแนวคิดของงานที่เป็นมาตรฐาน พื้นฐานของทั้งลีนและซิกซ์ ซิกม่า แม้หลายๆ บริษัท

จะมีมาตรฐานบันทึกเป็นเอกสารอยู่แล้ว แต่ก็ไม่ค่อยยึดมั่นในมาตรฐานเหล่านั้นเท่าใดนัก ก้าวแรกที่จะนำไปสู่

การจัดทำกระบวนการการปรับปรุงใดๆ ก็คือ การต้องยึดมั่นต่อมาตรฐานใหม่ที่ได้กำหนดขึ้นมา ในบทที่ 9 นี้จะได้
อธิบายถึงการทำให้กระบวนการเป็นมาตรฐานที่แตกต่างกัน 3 ระดับ: (1) การทำให้กระบวนการทางธุรกิจแบบข้าม

สายงานและของโซ่อุปทานเป็นมาตรฐานทั่วทั้งบริษัท (2) การทำให้กระบวนการทางธุรกิจตามหน้าที่งานเป็นมาตรฐาน
และ (3) การทำให้กระบวนการย่อยและภารกิจแต่ละอย่างของงานประจำวันเป็นมาตรฐาน
และในบทที่ 9 นี้ยังจะได้เจาะลึกลงไปในงานที่เป็นมาตรฐานเข้าไปอีก คือการทดลองที่ 7 ของ Hoshin Kanri :
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ Kaizen แม้การยึดมั่นต่อมาตรฐานอาจเพียงพอที่จะทำให้แน่ใจได้ว่าจะมีการจัดทำการ
ปรับปรุงที่เฉพาะเจาะจง แต่ก็ไม่เพียงพอที่จะสร้างระบบ Hoshin Kanri ได้ การทำ Hoshin ไม่ใช่แค่การ “หยุดนิ่ง”; แต่
เป็นการใช้วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ให้เหมาะกับความท้าทายในการแข่งขัน จากมุมมองของ Hoshin Kanri งานที่เป็น
มาตรฐานเพียงให้ขอบข่ายของสภาวะควบคุมที่จำเป็นสำหรับการตรวจสอบเชิงวิทยาศาสตร์ แน่นอนว่า งานที่เป็น
มาตรฐานทำให้แน่ใจได้ว่ามีคุณภาพสูง แต่ก็เฉพาะกับขอบเขตของความรู้ในปัจจุบันเท่านั้น Kaizen ซึ่งเป็นแนวความ
คิดในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (หรือ “การมุ่งแสวงหาความสมบูรณ์แบบอย่างไม่ลดละ”) ซึ่งก็คือจิตวิญญาณ

18

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ในแบบวิทยาศาสตร์ที่มุ่งค้นหาความรู้ใหม่อย่างไม่หยุดหย่อน และสุดท้าย ในบทที่ 9 จะเผยให้เห็นรากฐานที่เป็น
เอกลักษณ์ของวัฒนธรรมแบบลีนในระบบช่วงเวลาที่เหมาะจะสอน ซึ่งเป็นระบบพิเศษของ Hoshin Kanri นั่นคือ

ช่วงเวลาที่ผู้นำกลายเป็นอาจารย์ โค้ช และพี่เลี้ยงเกี่ยวกับคุณค่าขององค์กร หลักปรัชญา และวิธีการต่างๆ

คำเตือน

PU

BL

IS

H

IN

G

Hoshin คือ เทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงชีวิต โดยเฉพาะถ้าคุณเป็นผู้บริหารที่ผ่านการเรียนรู้มาจากระบบ
ปฏิบัติการแบบ “ควบคุมและสั่งการ” (Command and Control) ของการผลิตแบบครั้งละมากๆ ที่ล้าสมัยไปแล้ว
เหมือนกับระบบทุนนิยม Hoshin, ลีน และซิกซ์ ซิกม่านั้นล้วนเป็นการมองธรรมชาติของมนุษย์และความสามารถใน
การแก้ไขปัญหาทั้งด้วยตนเองและการทำร่วมกันในทางที่ดี ถ้าคุณไม่เห็นพ้องไปกับการมองโลกในแง่ดีเช่นนี้ คุณก็

อาจลงท้ า ยด้ วยสร้างชุด X-Matrix และกฎบัตรของทีมอันสวยงาม แต่คุณจะไม่ได้ปล่อยศักยภาพของ Hoshin

ออกมาหรือกลายเป็นองค์กรแบบลีนได้ ขณะที่ผู้จัดการต่างๆ อ่านหนังสือเล่มนี้ ควรพยายามมุ่งเน้นที่แหล่งที่จะทำให้
เกิดข้อได้เปรียบเชิงการแข่งขันและพิจารณาถึงธรรมชาติของพี่น้องร่วมบริษัทของท่านไปด้วย จงทำเช่นนี้ และผม

เชื่อว่าคุณจะทำ Hoshin Kanri ได้สำเร็จ

E

U

AR

.I.
S

Q

fE

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

บทนำ 19