You are on page 1of 11

G

IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S
fE
lo
ia
er
at
M
ed
ht
ig
yr
op
C
20

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

บทที ่ 1

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย
X-Matrix และการตั้งทีม

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

ในบทนี้ เราจะสำรวจหลักการเบื้องต้นของ Hoshin Kanri โดยตารางที่ 1-1 เป็นการแสดงแผนผังการดำเนิน
งานของ Hoshin Kanri (วิเคราะห์ วางแผน ปฏิบัติ ตรวจสอบ และดำเนินการปรับปรุง) ที่หลายๆ ทีมต้องปฏิบัติตาม
ตอนทำกิจกรรมเพื่อทำ Hoshin ดังเช่นที่ได้กล่าวไว้ในบทนำ หนังสือดำเนินเรื่องตามวงจร Plan, Do, Check, Act

(PDCA) พร้อมกับกระบวนการ Hoshin ที่จะก้าวไปทีละขั้นๆ โดย วิเคราะห์ (Scan) ก็คือ งานบางอย่างที่ทีม Hoshin
ต้องทำก่อนเคลื่อนเข้าสู่วงจร PDCA ของ Hoshin Kanri วางแผน (Plan) ประกอบด้วยการออกแบบยุทธศาสตร์ธุรกิจ
หรือการทดลอง การตั้งทีม และการมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบให้ทีมวางแผนและดำเนินการทั้ง 4 ทีม ปฏิบัติ (Do)
เป็นการพัฒนาผู้นำและการดำเนินการตามแผนงานด้วยวิธีการจัดการโครงการและการฝึกอบรม ตรวจสอบ (Check)
คือการทบทวนเป็นช่วงๆ ตามกำหนดระยะเวลา และ ดำเนินการปรับปรุง (Act) คือการทำให้ Hoshin Kanri เป็น

ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทางธุรกิจของคุณด้วยการใช้เทคนิคการทำให้เป็นมาตรฐานและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

C

แผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri ยังนำทางผู้ปฏิบัติไปสู่การตั้งทีมด้วย โดยทีมแต่ละชุดจะเป็นผู้รับ
ผิดชอบในการทำการทดลอง 1 อย่างหรือมากกว่านั้นจากทั้ง 7 การทดลองของยุทธศาสตร์ที่จะได้อธิบายต่อไปนี้ ทีม
แรกที่คุณจะตั้งคือ “ทีม Hoshin” ซึ่งปกติแล้วทีม Hoshin นี้จะเป็นทีมผู้บริหารที่รับผิดชอบในหน่วยธุรกิจหนึ่งๆ ไม่ว่า
จะเป็น บริษัท ฝ่าย แบรนด์ สายผลิตภัณฑ์ แผนก จุดปฏิบัติงาน หรือสายธารคุณค่า ดังนั้นในหนังสือเล่มนี้ ทีม

ผู้บริหารจะเป็น ทีมบริหาร Hoshin หรือทีม Hoshin จากนั้น ในบทเดียวกันนี้ คุณจะเลือกสมาชิกให้กับทีม Hoshin
ส่วนกรณีศึกษาของ Cybernautx ที่จะใช้สาธิตให้เห็นถึงกระบวนการ Hoshin นั้น เราได้เลือกทีมบริหาร
Hoshin ที่เป็นผู้รับผิดชอบสายธารคุณค่าสายหนึ่งทั้งสาย ที่จริงแล้วคุณจะเลือกจุดเริ่มต้นใดก็ได้ที่เหมาะกับสภาวะ
แวดล้อมของคุณ ตัวอย่างเช่น ทีม Hoshin อาจเป็นหุ้นส่วนของบริษัทเอกชน ซึ่งจะสร้างยุทธศาสตร์ขึ้นมาสำหรับการ
เพิ่มมูลค่าหุ้นที่มีอยู่จำนวนมากก็ได้ หรืออาจเป็นผู้จัดการโรงงานและลูกน้องของเขา ที่สร้างแผนงานสำหรับการทำ
TPM เช่น ในหนังสือ Implementing a Lean Management Systems ของผมก็ได้ หรืออาจเป็นผู้จัดการฝ่ายและ
Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 21
X-Matrix และการตั้งทีม

ตารางที่ 1-1 แผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri

แผนผังการดำเนินงาน

วางแผน
ระบุปัญหาหรือสิ่งท้าทายและออกแบบการทดลองเพื่อจัดการปัญหาเหล่านั้น
ออกแบบยุทธศาสตร์
โดยใช้ X-Matrix

ให้คนงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในการทดลอง โดยการตั้งกฎบัตรของ
ฝ่ายและทีมอย่างเป็นทางการขององค์กรทุกๆ ระดับ

22

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

IS

PU

E

AR

Q

.I.
S

fE

lo

ia

er

at

ht
ig
yr

เจ้าหน้าที่ & พนักงาน
ที่รับค่าจ้างเป็นรายชั่วโมง

หัวหน้างาน &
ผู้นำทีม

C

op

เป็นตัวเลือกในขั้นวางแผน; ไม่แนะนำสำหรับบริษัทที่เพิ่งเริ่มทำ Hoshin Kanri

เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการแต่ไม่ได้อยู่ในขั้นวางแผน

ทีมยุทธวิธี

รับส่งลูก
รอบที่ 1, 2 และ 5

1. เตรียมพร้อมสำหรับการ
ประชุม
2. แนะนำ Hoshin
3. อภิปรายแผนงาน
4. ตั้งทีมยุทธวิธี
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยันแผนยุทธวิธี

U

สร้างยุทธศาสตร์ระยะกลางและ
Hoshin ประจำปี
1. บ่งชี้โอกาสที่จะได้พัฒนา
ก้าวกระโดดในช่วง 3-5 ปี
2. พยากรณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน
3. กำหนดตัววัดของการปรับปรุง
กระบวนการ
4. ศึกษาความสัมพันธ์ที่มี
ต่อกัน
5. ระบุยุทธวิธีในช่วง 6-12 เดือน
6. จัดทำเป้าหมายประจำปี
สำหรับกระบวนการและ
ผลลัพธ์
7. ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อ
กันแบบใหม่

รับส่งลูก รอบที่ 1 และ 5

M

1. นิยามองค์ประกอบของ
เจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์
• พันธกิจ และ วิสัยทัศน์
• ยุทธศาสตร์ระยะยาว
2. วิเคราะห์สภาพแวดล้อม
โดยใช้เครื่องมือที่ดี 6 ประเภท
1. Porter Matrix
2. เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด
3. เมทริกซ์ตลาด/เทคโนโลยี
4. งบกำไรขาดทุนของ
สายธารคุณค่า
5. แผนผังสายธารคุณค่า
6. คำวินิจฉัยของประธาน

BL

ทีม Hoshin

H

IN

G

แปรยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้เป็น
รูปแบบการทดลองโดยการ
วิเคราะห์ธุรกิจซึ่งเป็นระบบที่
ซับซ้อน ระบุปัจจัยวิกฤตสำคัญ
และปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกมัน

ed

ผู้จัดการระดับกลาง

ผู้จัดการสายธารคุณค่า

วิเคราะห์

ตั้งทีมที่ประสบผลสำเร็จโดยใช้เทคนิคการแปรนโยบาย
ลงไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment)

ทีมปฏิบัติการ
รับส่งลูก
รอบ 2, 3 และ 4

1. เตรียมพร้อมสำหรับ
การประชุม
2. นำเสนอแผนงานโครงการ
ระดับยุทธวิธี
3. อภิปรายแผนปฏิบัติการ
4. ตั้งทีมปฏิบัติการ
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยันแผน
ปฏิบัติการ

รับส่งลูก
รอบ 2, 3 และ 4

1. เตรียมพร้อมสำหรับ
การประชุม
2. นำเสนอแผนปฏิบัติการ
3. อภิปรายแผนงาน
4. ตั้งทีมดำเนินการ
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยัน
แผนดำเนินการ

ของ Hoshin Kanri

ตรวจสอบ

ดำเนินการปรับปรุง

ทำการทดลองภายใต้สภาวะควบคุม

ทวนสอบการทดลอง

สร้างแนวคิดแบบลีน

เปลี่ยนแปลงองค์กรที่ทำการผลิตแบบครั้งละมากๆ ด้วยการฝึกอบรม

ตรวจเช็คความก้าวหน้าในเวลาจริง
(Real time)

ส่งเสริมงานที่เป็นมาตรฐาน

งานที่เป็นมาตรฐานทำให้มี “สภาวะควบคุม” สำหรับการดำเนินการทดลอง
หรือไม่ก็ต้องส่งเสริมการยึดมั่นด้วยการฝึกอบรมวิธีการเกี่ยวกับคุณภาพและ
ผลิตภาพอย่างเข้มงวด ก่อนริเริ่มการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มอบอำนาจให้คนงานของคุณเป็น
“นักวิทยาศาสตร์” เพื่อตรวจสอบ
ผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยนได้ใน
เวลาจริง ควบคุมดูแลกรณีพิเศษด้วย
ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจของคุณ

ทำให้ความรู้ใหม่เป็นส่วนหนึ่งของ
งานที่เป็นมาตรฐานด้วยการใช้
PDCA ที่ฝังอยู่ในการปฏิบัติการ
ประจำวัน ฝึกสอนและให้คำแนะนำ
เพื่อพัฒนาผู้นำที่ทุกๆ ระดับ

fE

lo

ia

er

at

M

ed

ht
ig
yr
op
C

AR

E

PU

1. จัดการด้วยสายตา
• OPC
• โครงการที่เห็นได้ด้วยสายตา
• Hoshin ที่เห็นได้ด้วยสายตา
2. จัดการประชุมทบทวน
อย่างชาญฉลาด
• การประชุม 5 นาที ประจำวัน
• การทบทวนของฝ่ายบริหาร
ประจำวัน
• ประจำสัปดาห์
• ประจำเดือน
• ประจำไตรมาส
• ประจำปี
3. จัดให้มีคำวินิจฉัยของประธาน
• วินิจฉัยด้วยตนเอง
• เตรียมพร้อมสำหรับคำวินิจฉัย
ของประธาน
• เยี่ยมชมสถานที่ปฏิบัติงาน
• วิเคราะห์และให้คะแนน
การพัฒนา
• ชื่นชมผลสำเร็จ

U

พัฒนาผู้นำที่สามารถสอนได้
• การฝึกหัดงาน
• Kaizen Blitz
• การอบรมผู้สอน
• กึ่งฝึกหัดงาน
• ซิกซ์ ซิกม่า

หมายเหตุ: ทีมทุกระดับเข้าร่วมใน
การพัฒนาความเป็นผู้นำ แต่หน้าที่
รับผิดชอบเป็นของผู้นำทีม Hoshin

การจะเป็นลีน
ให้ใครทำแทนไม่ได้

.I.
S

1. สรุปแผนโครงการ
2. ใช้วิธี PDCA
3. กำจัดความสูญเปล่า/
ลดความผันแปร
4. จัดการการเชื่อมต่อกับลูกค้า
ทั้งภายในและภายนอก
อย่างเห็นได้ด้วยสายตาและ
ชัดเจน
5. ใช้วิธีการและเครื่องมือ
เชิงวิทยาศาสตร์

ทีมดำเนินการ

BL

ทีม Hoshin

Q

ทีมดำเนินการ

IS

H

IN

G

ปฏิบัติ

1. ส่งเสริมการยึดมั่นต่อ
งานที่เป็นมาตรฐาน
2. พัฒนาผู้นำและจัดทำแผนงาน
ต่อเนื่อง
3. อบรม โค้ช และเป็นพี่้เลี้ยง
4. ทำวงจร Hoshin ซ้ำ

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 23
X-Matrix และการตั้งทีม

ลูกน้องของเขา ที่สร้างยุทธศาสตร์สำหรับการปรับปรุงฝ่ายก็ได้ แต่ไม่ว่าคุณจะเลือกที่จะเริ่มกระบวนการ Hoshin ตรง
จุ ด ใด ที ม บริ ห าร Hoshin ก็ ค วรต้ อ งเป็ น ตั ว แทนของผู้ ที่ มี ส่ ว นได้ ส่ ว นเสี ย ของหน่ ว ยธุ ร กิ จ ที่ จ ะนำ Hoshin หรื อ
ยุทธศาสตร์ไปใช้ ซึ่งตามปกติจะหมายถึงว่า ทีมควรต้องเป็นทีมแบบข้ามสายงาน (Cross-functional) หรือในกรณีของ
สายธารคุณค่าในกรณีศึกษาของ Cybernautx จะเป็นทีมแบบระหว่างองค์กร (นั่นคือ มีสมาชิกที่ดึงมาจากบริษัทต่างๆ)
ก่อนตั้งทีม บริษัทต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อระบุปัญหาหรือสิ่งท้าทายสำหรับยุทธศาสตร์ที่จะนำเสนอ
ทีม Hoshin จะวิเคราะห์เองหรือคุณจะมอบให้ผู้ชำนาญการทำแทนก็ได้ (สำหรับหนังสือเล่มนี้ ทีม Hoshin จะเป็น

ผู้วิเคราะห์เอง) เมื่อคุณได้ทำการวิเคราะห์แล้ว ทีม Hoshin ก็จะออกแบบยุทธศาสตร์ด้วยการใช้ X-Matrix เพื่อให้
บริษัทสามารถเปลี่ยนยุทธศาสตร์ธุรกิจของตนไปเป็นรูปแบบการทดลองได้ ซึ่งจะประกอบด้วย 7 การทดลองเพื่อ
จัดการปัญหาหรือสิ่งท้าทาย ในการออกแบบยุทธศาสตร์ ทีม Hoshin จะระบุองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธ-

ศาสตร์ (Strategic Intent) ซึ่งรวมถึงการระบุการทดลอง Hoshin อย่างแรกจากทั้ง 7 อย่างที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้

IN

G

BL

IS

H

การทดลองของ Hoshin Kanri 7 อย่าง

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

เพราะไม่มีใครจะสามารถรู้ผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์ได้ล่วงหน้า โดยเฉพาะยุทธศาสตร์เชิงพลวัตที่เกี่ยวข้องกับ
การปรับปรุงวิธีทำธุรกิจของคุณ ยุทธศาสตร์ก็คล้ายกับสมมติฐานเชิงวิทยาศาสตร์ คุณต้องลองทำเพื่อดูว่ามีอะไร
เกิดขึ้นบ้าง ตามหลักวิทยาศาสตร์ แผนของคุณต้องกลายมาเป็น “การทดลอง” ซึ่ง (ภายใต้สภาวะควบคุมของงานที่
เป็นมาตรฐาน) กระบวนการ Hoshin จะมีผู้จัดการและพนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการทดสอบสมมติฐาน

เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของบริษัทคุณ

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

การทดลองของ Hoshin จะมีเครือข่ายทีมเป็นผู้ดำเนินการ ซึ่งต้องประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงสุด ผู้บริหาร
ระดับกลาง และท้ายที่สุด ในขั้นตอนปฏิบัติของกระบวนการ Hoshin ซึ่งคือคนงานทั้งหมด การทดลอง PDCA แต่ละ
รอบในระบบ Hoshin มีจุดประสงค์ต่างกัน ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาและความสัมพันธ์ต่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กร โดย
ทั่วไป ยิ่งรอบยาวนาน ระดับความรับผิดชอบในระดับชั้นการบริหารก็ยิ่งสูงขึ้นด้วย ยิ่งกว่านั้น กระบวนการ Hoshin
Kanri ยังไม่รู้จักจบสิ้นอีกด้วย รอบการปรับปรุงเชิงยุทธศาสตร์จะทำซ้ำปีละครั้ง แต่บริษัทที่เพิ่งเริ่มการเปลี่ยนแปลง

สู่ลีนหรือซิกซ์ ซิกม่าอาจใช้เวลานานถึง 18 เดือนกว่าจะจบรอบแรกได้ บริษัทที่มีสภาพแวดล้อมที่เป็นพลวัตมากกว่า
อาจทำซ้ำปีละ 2 รอบเพื่อเร่งการเรียนรู้ขององค์กรก็ได้

C

ในตารางที่ 1-2 ได้กำหนดทีม Hoshin ไว้ 4 ประเภท และการทดลอง Hoshin 7 ประเภทของวงจร PDCA ซึ่ง
โยงใยเป็นตาข่ายต่อกัน โดยทั้ง 4 ทีมและหน้าที่รับผิดชอบเบื้องต้นเป็นดังนี้:
1. ทีม Hoshin (Hoshin Team) มีหน้าที่รับผิดชอบโดยรวมในกระบวนการวางแผนและดำเนินการเชิง
ยุทธศาสตร์ พร้อมทั้งออกแบบและแนะนำ 3 การทดลองแรก: (1) ยุทธศาสตร์ระยะยาว (2) ยุทธศาสตร์ระยะกลาง และ
(3) Hoshin ประจำปี ทั้ง 3 การทดลองนี้ปกติจะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนทางการธุรกิจของทั่วทั้งบริษัทที่จะ
ต้องมีการทำงานร่วมกันแบบข้ามสายงานหรือการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทและผู้จัดส่งวัตถุดิบ รวมถึงลูกค้าของ
บริษัท
2. ทีมยุทธวิธี (Tactical Team) ถูกตั้งขึ้นโดยทีม Hoshin มีหน้าที่รับผิดชอบในการออกแบบและแนะนำ

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 4 นั่นคือ โครงการริเริ่มดำเนินการเชิงยุทธวิธีเพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันที่
เฉพาะเจาะจง การริเริ่มดำเนินการเชิงยุทธวิธีโดยปกติจะมุ่งเน้นที่การพัฒนากระบวนการธุรกิจตามหน้าที่งาน เช่น
24

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 1-2 4 ทีม และการทดลอง 7 อย่าง

การทดลอง 7 อย่าง

yr

lo

fE

.I.
S

Q

U

er
7

BL

IS

H

IN

G

แผนการทั่วไปซึ่งตั้งเป้าไว้ไกลมาก (5-100

ปี ) เพื่ อ ทำการเปลี่ ย นแปลงหลั ก ๆ หรื อ

ปรับเปลี่ยนพันธกิจ และ/หรือ วิสัยทัศน์ของ
ธุรกิจ

แผนการดำเนิ น งานที่ ส มบู ร ณ์ บ างส่ ว นซึ่ ง
รวมถึงเป้าหมายเชิงการเงินและตัววัดของ
การปรับปรุงกระบวนการ ตั้งเป้าไว้ในช่วง

3-5 ปี เพื่อพัฒนาขีดความสามารถและปรับ
วิถีการดำเนินงานทางธุรกิจให้ไปในทิศทาง
เดียวกันกับยุทธศาสตร์ระยะยาว

แผนการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมอย่างมาก
ซึ่งตั้งเป้าไว้ในช่วง 6-18 เดือนข้างหน้า เพื่อ
พัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันและ
ปรั บ วิ ถี ก ารดำเนิ น งานทางธุ ร กิ จ ให้ เ ป็ น ไป
ตามยุทธศาสตร์ระยะกลาง

โครงการริเริ่มที่เป็นรูปธรรมที่มีระยะเวลา 618 เดือน ถูกกำหนดโดย Hoshin ประจำปี
รั บ ผิ ด ชอบพั ฒ นาขี ด ความสามารถใหม่ ที่
เฉพาะเจาะจงโดยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี
และวิธีการใหม่กับกระบวนการธุรกิจทั่วๆ ไป

โครงการริ เ ริ่ ม ที่ เ ป็ น รู ป ธรรมที่ มี ร ะยะเวลา

3-6 เดือน ถูกกำหนดโดย Hoshin ประจำปี
รับผิดชอบประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการ
ใหม่ กั บ กระบวนการที่ เ ป็ น มาตรฐานของ
หน้าที่ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

โครงการที่ เ ป็ น รู ป ธรรมที่ มี ร ะยะเวลา 1
สั ป ดาห์ - 3 เดื อ น ปกติ จ ะถู ก กำหนดขึ้ น
หลังจากการทำ Hoshin ประจำปีแล้ว เป็น

การประยุกต์ใช้เครื่องมือและเทคนิคใหม่ใน
งานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน

การแก้ไขปัญหาเกือบในเวลาจริงเพื่อจัดการ
กับข้อบกพร่อง ข้อผิดพลาด และความผิด
ปกติที่เกิดขึ้นในขั้นตอนการทำงานประจำวัน
ที่เป็นมาตรฐาน พร้อมทั้งการปรับปรุงที่ได้
มาจากการเสนอแนะของพนักงาน

PU

AR

E

ยุทธศาสตร์ระยะยาว

ยุทธศาสตร์ระยะกลาง

Hoshin ประจำปี

ยุทธวิธี

ปฏิบัติการ

Kaikaku

Kaizen

ia

1

2

3

4

5

6

at
M
ed

ig

ht

ทีม Hoshin

ทีมยุทธวิธี

ทีมปฏิบัติการ

ทีมดำเนินการ

op

1

2

3

4

4 ทีม

C

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 25
X-Matrix และการตั้งทีม

กระบวนการของฝ่ายการตลาด วิศวกรรม และการผลิต แต่ก็หยิบประเด็นองค์ประกอบใดๆ ที่สำคัญต่อการทำงาน

ร่วมกันแบบข้ามสายงานที่จำเป็นต้องมีเพื่อให้ดำเนินการได้ประสบผลสำเร็จอีกด้วย
3. ทีมปฏิบัติการ (Operational Team) ตั้งขึ้นโดยทีมยุทธวิธี มีหน้าที่รับผิดชอบในการออกแบบและแนะนำ
การทดลอง Hoshin อย่างที่ 5 นั่นคือ โครงการเชิงปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่เฉพาะเจาะจง
โครงการเชิงปฏิบัติการยังมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการธุรกิจตามหน้าที่และระบุประเด็นการทำงานร่วมกันแบบ
ข้ามสายงานซึ่งจะต้องมีเพื่อให้ดำเนินการได้ประสบผลสำเร็จด้วย
4. ทีมดำเนินการ (Action Team) ถูกตั้งขึ้นโดยทีมปฏิบัติการ มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำการทดลอง
Hoshin อย่างที่ 6 และ 7 การทดลองอย่างที่ 6 คือการทำการปรับปรุงครั้งใหญ่เป็นช่วงๆ ที่เรียกว่า KaikaKu; และการ
ทดลองอย่างที่ 7 คือการทำการปรับปรุงไปเรื่อยๆ อย่างต่อเนื่อง ที่เรียกว่า Kaizen

PU

BL

IS

H

IN

G

ในวิสาหกิจที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็นลีน ทั้ง 4 ทีมนี้ต้องประกอบด้วยผู้จัดการทุกคน ทุกระดับขององค์กร
และจะขยายไปถึงพนักงานทุกคนด้วย ที่จริง คุณจะกำหนดวิสาหกิจแบบลีนหนึ่งๆ ให้เป็นเครือข่ายทีม Hoshin เลย
ก็ได้ การทดลองอย่างที่ 7 ของ Hoshin นั้นคืองานจริงๆ ที่ทีมต้องทำเพื่อนำยุทธศาสตร์ทางธุรกิจที่ได้ออกแบบการ
ทดลองไว้นั้นมาดำเนินการแก้ไขปัญหาหรือสิ่งท้าทายที่กำลังเกิดขึ้น (ภาพที่ 1-1)

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

เช่นที่เราได้อธิบายไปแล้วข้างต้น ทีม Hoshin จะรับผิดชอบในการทดลอง 3 อย่างของระบบ Hoshin ใน

ขั้นวางแผน ทีม Hoshin จะช่วยกันจัดทำและส่งต่อความรับผิดชอบในการทดลอง 4 อย่างสุดท้ายไปให้อีก 3 ทีมซึ่งมี

ภาพที่ 1-1 4 ทีม และ 7 การทดลอง

26

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 1-3 กายวิภาคของ X-Matrix

ยุทธศาสตร์ก่อให้เกิดยุทธวิธี
ซึ่ ง บั น ทึ ก ไว้ ที่ ด้ า นบนของ
Matrix ยุ ท ธวิ ธี เ หล่ า นี้ คื อ
โครงการปรับปรุงเชิงยุทธวิธี
สำหรับโครงการริเริ่มดำเนินการหรื อ โครงการต่ า งๆ ใน
ช่วงเวลาปัจจุบนั (6-18 เดือน)

ยุ ท ธวิ ธี ต้ อ งการตั ว วั ด การ
ปรั บ ปรุ ง กระบวนการ ซึ่ ง
บันทึกไว้ทดี่ า้ นขวาของตัว “X”

ให้กำหนดตัววัดที่เหมาะกับ
การปรั บ ปรุ ง ซึ่ ง จะชี้ ใ ห้ เ ห็ น
ถึงการพัฒนาขอกระบวนการ
ธุ ร กิ จ และความสั ม พั น ธ์ ที่
สำคั ญ ต่ อ แบบจำลองทาง
ธุรกิจได้

คุ ณ ลั ก ษณะที่ ส ำคั ญ ที่ สุ ด
อย่างหนึ่งของ X-Matrix คือ
เป็นการบันทึกความสัมพันธ์
สำคัญๆ ระหว่างบุคคล ทีม
ฝ่าย และผู้จัดส่งวัตถุดิบของ
คุณ

IS

H

IN

G

ตัวผลักดันหลักบน Matrix ก็
คือยุทธศาสตร์ ซึ่งจะบันทึก
ไว้ด้านซ้ายของตัว “X” ที่อยู่
ตรงกลาง Matrix ยุทธศาสตร์
เหล่ า นี้ คื อ ยุ ท ธศาสตร์ ก าร
ปรั บ ปรุ ง ที่ มี ค วามสำคัญอยู่
ในระดับสูงและใช้ทวั่ ทัง้ บริษทั

หรื อ “การพั ฒ นาแบบก้ า ว
กระโดด” สำหรั บ ช่ ว งเวลา
ปัจจุบันและต่อไปอีก 2-3 ปี

ความสัมพันธ์

ภาระรับผิดชอบ

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

กระบวนการ

lo

M

at

er

ia

ยุทธศาสตร์

X

สมาชิกทีม

fE

ยุทธวิธี

C

op

yr

ig

ht

ed

ผลลัพธ์

ความสัมพันธ์กัน

เมทริ ก ซ์ ค วามสั ม พั น ธ์ ภ ายใน X-Matrix
จะบันทึกความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่าง
ปัจจัยสำคัญในยุทธศาสตร์ทางธุรกิจของ
คุณ

28

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

การจัดการกระบวนการอย่างเหมาะสมจะ
ให้ผลลัพธ์ซึ่งบันทึกไว้ด้านล่างตัว “X” ให้
ประเมิ น ผลกระทบเชิ ง การเงิ น ของการ
ลงทุนในกระบวนการธุรกิจและสินทรัพย์
อื่นๆ

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

นี่คือคนที่ทำให้ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ ตรงนี้
จะเป็ น จุ ด ที่ คุ ณ จั ด ทำรู ป แบบของการ
ร่วมมือกัน - เรียกได้ว่าเป็นการจัดให้อยู่
ในทิ ศ ทางเดี ย วกั น (Alignment) ระหว่างบุคคล ทีม แผนก และฝ่ายที่จะ
ทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้

กระดาษ A3: บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21
เมื่อผมสอนเกี่ยวกับ X-Matrix ให้ลูกค้า ผมมักพูดว่าเป็น “บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21” เสมอ ซึ่งนี่ก็เป็น
เพียงเรื่องราวส่วนหนึ่งเท่านั้น ตอนนี้หลายๆ บริษัทสนับสนุนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์และการแก้ไขปัญหาด้วย
เอกสารที่มีเอกลักษณ์เฉพาะและเรียกกันว่า A3 เพราะในญี่ปุ่น พวกเขาจะพิมพ์ออกมาบนกระดาษขนาด A3 ตาม
มาตรฐานยุโรป (เทียบเท่ากับหน้ากระดาษหนังสือพิมพ์แท็บลอยด์ของอเมริกันที่มีขนาด 11” x 7”) ซึ่ง A3 ก็คือรูปแบบ
การเขียนทางเทคนิคที่ออกแบบมาเพื่อสื่อสารเรื่องราวของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างสั้นกระชับ เห็นได้ด้วย
สายตา และในแบบที่เป็นมาตรฐาน เมื่อพิมพ์ออกมาบนกระดาษเท่าหนังสือพิมพ์แท็บลอยด์ (ซึ่งผมก็แนะนำให้ลูกค้า
ทำเช่นกัน) ตัว X-Matrix เองก็จะกลายมาเป็น A3 อย่างไรก็ตาม ยังมี A3 แบบอื่นๆ อีกด้วยเช่นกัน

BL

IS

H

IN

G

Toyota (ซึ่งเป็นผู้คิดค้นแบบฟอร์ม A3) จริงๆ แล้วใช้แบบฟอร์มในหลากหลายประเภทมาก ซึ่งเราอาจเรียก

ว่าเป็นแบบฟอร์มแสดงเรื่องราว A3 “แบบคลาสสิก” ซึ่งจะมีแบบนำเสนอกฎบัตรทีม รายงานข้อมูลสารสนเทศ รายงาน
การแก้ไขปัญหา และ A3 รายงานสถานะ แบบฟอร์ม A3 ของ Toyota ส่วนใหญ่ (อย่างน้อยก็ฉบับที่ถูกตีพิมพ์) มี
องค์ประกอบทั่วไป 9 อย่างที่สำคัญต่อการจัดการโครงการได้ดี

PU

1. หัวข้อเรื่อง (ชื่อเรื่องที่อยู่ด้านบนสุดของแบบฟอร์มซึ่งจะบอกถึงปัญหาหรือสิ่งท้าทาย)

AR

E

2. ประโยคปัญหา (ซึ่งรวมถึงสถานะปัจจุบันเบื้องต้น) ซึ่งจะระบุถึงเหตุจูงใจของโครงการ

Q

U

3. ประโยคเป้าหมาย (หรือ สถานะในอนาคต) ซึ่งจะระบุถึงขอบเขตของโครงการ

.I.
S

4. กระบวนการเชิงวิทยาศาสตร์ (PDCA ก็เป็นตามหลักวิทยาศาสตร์) เป็นกระบวนการสำรวจปัญหา

ia

lo

fE

5. การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ (5 Whys การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ แผนภาพเหตุและผล การ
ออกแบบการทดลอง [Design of Experiments] เป็นต้น)

M

at

er

6. วิธีแก้ไขที่นำเสนอ (ซึ่งรวมถึงการใช้ทรัพยากรร่วมกันแบบข้ามสายงาน)

ed

7. ระยะเวลาการดำเนินงาน (ซึ่งรวมถึงการดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ และวันที่สามารถส่งมอบงานได้)

ig

ht

8. ภาพกราฟิกเพื่อสื่อสารข้อมูลได้โดยการมองเพียงแวบเดียว

C

A3 นี้)

op

yr

9. วันที่และหน่วยงานที่เป็นผู้รายงานหรือเจ้าของที่อยู่ด้านล่างแบบฟอร์ม (บุคคลหรือทีมที่รับผิดชอบทำ

แบบฟอร์ม A3 ช่วยลับความคิดให้คมขึ้น บังคับให้ผู้จัดการรู้จักผู้ฟังของพวกเขา และดำเนินเรื่องราวตาม

หลักตรรกะเพื่อให้สามารถเขียนสิ่งที่พวกเขาต้องบอกได้สั้นกระชับพอดีกับ 1 หน้ากระดาษ ปรมาจารย์ด้านคุณภาพ
และผลิตภาพ Ryuji Fukuda และที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นที่มีใจเอนเอียงไปทางปฏิบัตินิยม (Pragmatically) อื่นๆ แนะนำ

วิธีปฏิบัตินี้เช่นกัน
หนังสือเล่มนี้นำเสนอเอกสาร A3 6 แบบแตกต่างกัน (ตารางที่ 1-4) โดย 4 แบบแรกยึดหลักตามแบบฟอร์ม

A3 4 แบบดั้งเดิมของ Toyota A3 แบบที่ 5 จะยึดตาม X-Matrix ของ Fukuda [หนังสือ Building Organizational
Fitness (Productivity Press) ของ Fukuda; และหนั ง สื อ Implementing A Lean Management System

(Productivity Press) ของผม]; และ A3 แบบที่ 6 จะยึดสรุปรายงานสถานะที่พบได้ในหนังสือ Implementing A

Lean Management System (Productivity Press) ของผม แบบฟอร์ม A3 แต่ละแบบมีวิธีการกรอกข้อมูลที่แตก-

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 29
X-Matrix และการตั้งทีม

ตารางที่ 1-4 ชุดเริ่มต้น A3 ในการทำ Hoshin Kanri

ตัวอย่าง
A3-i

ความหมายโดยนัยสำหรับธุรกิจ
1. บริษัทที่อยู่ในประเทศกำลังพัฒนาแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาองค์กรในระดับที่ไม่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะใน
บริษัทที่มีความรู้ทางวิศวกรรมระดับต่ำ (Low-end) หรือมีการผลิตแบบครั้งละมากๆ อย่างไรก็ตาม มีวิศวกร
ต่างชาติที่มีพรสวรรค์จำนวนมาก และธุรกิจระดับสูง (High-end) ของ Cybernautx อาจมีความเสี่ยงได้ใน
อนาคต ถ้าบริษัทในประเทศที่กำลังพัฒนายังคงพัฒนาปรับเปลี่ยนต่อไป ซึ่งพวกเขาจะต้องทำเช่นนั้นแน่
2. คู่แข่งที่อยู่ในประเทศพัฒนาแล้วกำลังสร้างขีดความสามารถใหม่ในด้านที่ตามประวัติแล้วเคยเป็นรอง
Cybernautx (การผลิต, โซ่อุปทาน) พวกเขาอาจใช้ขีดความสามารถขั้นสูงเหล่านี้เพื่อวางรากฐานสำหรับการ
โค่นความเหนือชั้นทางด้านวิศวกรรมของ Cybernautx ลง
3. ผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีนัยสำคัญ (สิทธิบัตร และ/หรือ ความลับทางการค้า) ก็มี
โอกาสที่ไม่สามารถแข่งขันอยู่ได้มาก Cybernautx ต้องเพิ่มความแกร่งให้กับขีดความสามารถทางด้าน
วิศวกรรมขั้นสูงซึ่งเลียนแบบได้ยาก และยังต้องสร้างการผลิตและขีดความสามารถด้านอื่นๆ อีกด้วย เพื่อตอบ
สนองความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้น ซึ่งคู่แข่งอาจมีคุณสมบัติที่จะตอบสนองได้ดีกว่า

H

IN

G

การวิเคราะห์
การวิเคราะห์รูปแบบของ Porter: Porter Matrix ของ Cybernautx แสดงว่าพวกเขากำลังดำเนิน
ยุทธศาสตร์การสร้างความแตกต่างแบบเน้นเฉพาะกลุ่ม (Focused Differentiation) ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดการ
บิน ซึ่งตรงข้ามกับการให้บริการหลายๆ ตลาด ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขายังสร้างความแตกต่างอย่างมากให้กับ
ผลิตภัณฑ์ของตนโดยการสร้างตามคำสั่งซื้อ (Engineer-to-Order) ให้กับลูกค้า ในเซกเมนต์เฉพาะกลุ่ม
Cybernautx มีคู่แข่งที่ใกล้ชิดอย่างน้อย 1 ราย คือ Archenemy มีคู่แข่งหลายรายที่มียุทธศาสตร์แบบเน้น
เฉพาะกลุ่มและสร้างความแตกต่างน้อยกว่า มีคู่แข่งใหญ่ 2 รายใหม่ที่ปรากฎอยู่บน Porter Matrix ของ
Cybernautx เป็นครั้งแรกในปีนี้ รายหนึ่งอยู่ในเมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย และอีกรายหนึ่งอยู่ในเมือง

เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าของบริษัทเหล่านี้ พวกเขาก็สามารถเสนอผลิตภัณฑ์
ในตลาดอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนต่างกำไรสูง ยากที่จะรักษาไว้ได้

การวิเคราะห์แบบเรดาร์: ข้อมูลเป็นเอกสารไม่มี แต่ทีม Hoshin ได้พยายามอย่างที่สุดเพื่อรวบรวมข้อมูล
ข่าวกรองเชิงการแข่งขันไว้ให้ได้มากพอที่จะประเมินพัฒนาการของคู่แข่งทั้ง 11 จุดควบคุมในโครงสร้าง

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

PU

BL

IS

วันที่: 16 มิถุนายน 2006

A3-X

หัวข้อ: รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วไปกำลังคาดฝัน
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

AR

E

    ฟังเสียงของลูกค้าชัดขึ้นโดยใช้ QFD

     


      

       


     
 

ผลลัพธ์



   รายได้

$55,000,000
$35,000
$0
$0
$55,035,000

  

25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%
0% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5%

   
0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

    กำไรของสายธารคุณค่า

   

ความสัมพันธ์กัน
วันที่: 30 กันยายน

     




     
  

  



  

        

        

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม
ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานการผลิตของ Cybernautx

yr

op

A3-T

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

หัวข้อ: : ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่ล่าช้า

กฎบัตรทีมที่เสนอ

ประโยคของปัญหา

แผนการที่นำเสนอ

• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วัน เพื่อนำหลักการ DFSS (การออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่า) มาใช้ โดย:
- กำจัดขั้นตอนในกระบวนการทางวิศวกรรมแบบที่ทำอยู่ในปัจจุบันลง 50%
- ใช้เทคนิคชุด (Batch) ละ “1” ชิ้น เพื่อเพิ่มการไหลของงานและเอกสารและไม่กองสะสมอยู่ในกล่อง

เอกสารขาเข้า
- ใช้หลักทำให้มีคุณภาพตั้งแต่แรก เพื่อกำจัดข้อผิดพลาดและการแก้ไขงาน
- เชื่อมกระบวนการบันทึกคำสั่งซื้อเข้ากับกระบวนการทางวิศวกรรมโดยใช้วิธีการของระบบ Kanban
แบบมองเห็นได้ด้วยสายตา
• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ไม่จำเป็นออกจากแค็ตตาล็อก
• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดชิ้นส่วนที่ไม่จำเป็นออกจากผลิตภัณฑ์ที่คงเหลืออยู่
• เปลี่ยนแบบที่มีอยู่ในแค็ตตาล็อกไปใช้โปรแกรมเทคโนโลยีฐานทางด้าน CAD (CAD Platform) เดียวกัน

ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา กระบวนการทางวิศวกรรม
ของเรามีหลายขั้นตอน มีการแก้ไขงาน และล่าช้า
ซึ่ ง ส่ ง ผลให้ เ วลานำในการทำงานด้ า นวิ ศ วกรรม
โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 32 วันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ทำให้
มีค่าใช้จ่ายเกินงบไปมากกว่า 1,000,000 เหรียญ
สหรัฐฯ

ประโยคเป้าหมาย
ลดเวลานำของกระบวนการทางวิศวกรรมลงเหลือ
24 วัน ภายในช่วงสิ้นปีงบประมาณต่อไป

แผนการดำเนินการ

แผนการ

ผู้รับผิดชอบ

• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับงานวิศวกรรม
• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดผลิตภัณฑ์
• ซื้อโปรแกรม CAD
• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดชิ้นส่วน
• จัดฝึกอบรมการใช้ CAD
• เริ่มเปลี่ยนไปใช้โปรแกรม CAD

• Tom Jackson
• Don Makie
• Dave Niemann
• Don Makie
• CAD vendor
• Dave Niemann

วันที่
15 ม.ค.
30 ม.ค.
03 ก.พ.
24 ก.พ.
15 มี.ค.
15 เม.ย.

ตรวจสอบและดำเนินการ (การตรวจสอบความถูกต้องและติดตามผล)

การวิเคราะห์
ยังคงมีการเดินไปทั่วและขับรถไปๆ มาๆ กับโรงงานอยู่มาก และเดินทางโดยเครื่องบินมากขึ้นอีกมาก บางครั้ง
ฝ่ายวิศวกรรมต้องเดินทางโดยเครื่องบินไปหาลูกค้าเพื่อยืนยันแบบ; ถ้าแบบผิด บางครั้งฝ่ายการตลาดก็ต้อง
เดินทางโดยเครื่องบินเพื่อตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจข้อกำหนดของลูกค้าถูกต้องหรือไม่ ขณะสร้าง
ต้นแบบ ฝ่ายผลิตก็อาจต้องเดินทางไปด้วย ถ้ามีปัญหาด้านคุณภาพเกิดขึ้น ทั้งกระบวนการตั้งแต่ต้นจบจบ
ต้องใช้เวลาโดยเฉลี่ย 32 วัน

ทำ Kaizen ที่
เกี่ยวกับงาน
วิศวกรรม

ทำ Kaizen ที่
เกี่ยวกับการ
ลดผลิตภัณฑ์

ม.ค.

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin งานวิศวกรรม

ซื้อโปรแกรม
CAD

ทำ Kaizen ที่
เกี่ยวกับการ
ลดชิ้นส่วน

ก.พ.

จัดฝึกอบรม
การใช้ CAD

มี.ค.

เริ่มเปลี่ยนไป
ใช้โปรแกรม
CAD

เม.ย.

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 2

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 1

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

เจ้าหน้าที่วิศวกรรมของ Nonesuch 1

เจ้าหน้าที่การตลาด 1
เจ้าหน้าที่การตลาด 2

เจ้าหน้าที่การตลาด 3

ผู้นำทีมยุทธวิธีของงานการตลาด

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่องงเดือน

เพิ่ม OSE ของ Cybernautx เป็น 80%

สร้างคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3
ปรับปรุงมาตรวัด QFD ระหว่างกระบวนการผลิต

X

กระบวนการ

ยุทธศาสตร์

ภาระรับผิดชอบ

สมาชิกทีม

ยุทธวิธ ี

ปรับปรุงความมีประสิทธิผลของการตลาด

U
Q

.I.
S

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

    นำกระบวนการเสนอราคาแบบ DFSS มาใช้

เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเป็น 95%

X-Matrix
ความสัมพันธ์

เพิ่มส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15%

ia

er

at

M

ed

การวิเคราะห์ (ต่อ)

การวินิจฉัยสำหรับบริษัท Archenemy และ Shanghai ได้ แผนภาพเรดาร์ชี้ให้เห็นว่า เมื่อเปรียบเทียบกับ
Archenemy และ Shanghai แล้ว Cybernautx พัฒนาไปได้พอๆ กัน (ภาพที่ 2-9) เห็นได้ว่าบริษัทมีจุดแข็ง
ที่โดดเด่นในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่ยังตามหลัง Archenemy คู่แข่งของพวกเขาในด้านระบบการ
ปฏิบัติการผลิตและขีดความสามารถในการผลิต และแม้ Shanghai คู่แข่งชาวเอเชียจะล้าหลังในด้านการคิด
เชิงระบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่ด้านอื่นที่เหลือก็แสดงให้เห็นว่ามีจุดแข็งอย่างคาดไม่ถึง
โลกาภิวัตน์ได้สร้างสถานการณ์ซึ่งค่าใช้จ่ายในอบรมและตอบแทนวิศวกรที่มีพรสวรรค์กำลังตกลงในประเทศ
กำลังพัฒนา โดยเฉพาะอินเดียและจีน ขณะที่ในประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกากำลังสูงขึ้น

ig

ht

การสังเกต

วันที่: 1 กันยายน

32

หัวข้อ: ตำแหน่งในการแข่งขันระดับโลกของบริษัทเริ่มสั่นคลอน

รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน

รายงานข้อมูลข่าวกรอง
(Intelligence Report)
มีจุดประสงค์เพื่อสร้าง
ฉันทามติเกี่ยวกับสภาวะของ
อุปสงค์และอุปทานที่เปลี่ยน-

แปลงไปก่อนการจัดทำ A3-X
โดยใช้ในขั้น “วิเคราะห์” ของ
กระบวนการ Hoshin

X-Matrix
มีจุดประสงค์เพื่อรวมหลายๆ
A3-T เข้าไว้ด้วยกัน สำรวจ
ความสัมพันธ์ที่มีต่อกัน และ
ความสัมพันธ์ของพวกมัน
ทั้งหมดกับผลลัพธ์ที่ได้ โดยจะ
ใช้ในขั้น “วางแผน” ของ
กระบวนการ Hoshin

กฎบัตรทีม (Team Charter)
ข้อเสนอการทำการทดลอง
Hoshin เชิงยุทธศาสตร์
เชิงยุทธวิธี หรือเชิงปฏิบัติการ;
A3-T ก็คอื “ยุทธวิธ”ี (Tactical)

ใน A3-X โดยจะใช้ในขั้น
“วางแผน” ของกระบวนการ
Hoshin

fE

A3-i

A3-X

A3-T

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

คำอธิบาย

lo

เอกสาร

C

ตารางที่ 1-4 ชุดเริ่มต้น A3 ในการทำ Hoshin Kanri (ต่อ)

ตัวอย่าง
A3-SR
หัวข้อ: การดำเนินการทำ DFSS เป็นไปตามแผน

รายงานสถานะ

ความเป็นมา
ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา กระบวนการทางวิศวกรรมของเรามีหลายขั้นตอน มีการแก้ไขงาน และล่าช้า ซึ่งส่งผลให้
เวลานำในการทำงานด้านวิศวกรรมโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 32 วันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ทำให้มีค่าใช้จ่ายเกินงบไป
มากกว่า 1,000,000 เหรียญสหรัฐฯ เพื่อจัดการกับปัญหานี้ ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมจึงได้วางแผนทำ

เวิร์คชอป 3 ครั้งเพื่อส่งเสริมการไหลในกระบวนการวิศวกรรมและลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และชิ้น
ส่วน รวมถึงความซับซ้อนของชิ้นส่วนด้วย นอกจากนี้ ยังได้รวมแพลตฟอร์มเทคโนโลยีด้าน CAD ทั้งหลาย
ของบริษัทให้เป็นแพลตฟอร์มเดียวด้วย

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์

ความซับซ้อนของชิ้นส่วน

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ลดลง
ประมาณ 40% ตามที่ผลิตภัณฑ์ที่
เสนออยู่ในแคตตาล็อก ขณะนี้ยังมี
อีกจำนวนหนึ่งที่ยังซับซ้อนอยู่

ความซับซ้อนของชิ้นส่วนลดลงไป
ประมาณ 55% เนื่องจากจำนวน
ชิ้นส่วนทั้งหมดที่จะถูกใช้เพื่อ
ออกแบบและผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลจากเวิร์คชอปทางวิศวกรรม

ประโยคเป้าหมาย
ลดเวลานำของกระบวนการทางวิศวกรรมลงเหลือ 24 วัน
ภายในช่วงสิ้นปีงบประมาณต่อไป

120,000

10,000

100,000

8,000

80,000

6,000

60,000

ก่อน

20,000

0

หลัง

ก่อน

0

หลัง

ก่อน

หลัง

ประเด็นที่ยังไม่ได้แก้ไข

• Tom Jackson
• Don Makie
• Dave Niemann
• Don Makie
• CAD vender
• Dave Niemann

15 ม.ค. /
30 ม.ค.
03 ก.พ.
24 ก.พ.
15 มี.ค.
15 เม.ย.

15 ม.ค. /
30 ม.ค.
03 ก.พ.
24 ก.พ

1. ไม่ รู้ ป ฏิ กิ ริ ย าของลู ก ค้ า ต่ อ การลดจำนวนผลิ ต ภั ณ ฑ์ / ชิ้ น ส่ ว น ไม่ รู้ ป ฏิ กิ ริ ย าต่ อ การลดจำนวน
ผลิตภัณฑ์/ชิ้นส่วน ปฏิกิริยาของพนักงานขายภาคสนามคือ “การมองในแง่บวกอย่างระมัดระวัง”
2. การติดตามผลหลังจากทำ Kaizen Workshop ช้า มีรายการ “หัวข้อที่ต้องทำซึ่งถูกเขียนขึ้นตอนทำ
Engineering Kaizen Workshop ทั้ง 3 ครั้ง อยู่ยาวเหยียด แชมเปี้ยนลีนของฝ่ายการผลิตเริ่มได้เข้ามา
เกี่ยวข้องเพื่อสร้างความมั่นใจว่าหัวข้อการดำเนินงานจะเสร็จได้ตรงเวลา
3. ข้อจำกัดด้านพื้นที่ที่อาจเป็นไปได้ หลังจากที่ย้ายทีมวิศวกรรมไปยังโรงงานของ Cybernautx เป็นไป
ได้ว่าอาจไม่มีพื้นที่พอที่จะรวมเซลล์บันทึกคำสั่งซื้อของทีมการตลาดเข้าไว้ด้วยได้
4. การฝึกใช้ CAD และการแปลงแบบ แม้จะได้ซื้อโปรแกรม Pro-E CAD โปรแกรมใหม่มาแล้ว การฝึกใช้
CAD ให้เจ้าหน้าที่ก็เพิ่งเริ่มเท่านั้น แต่คาดว่าไม่น่ามีปัญหา เจ้าหน้าที่วิศวกรรมสนใจที่จะเข้ารับการฝึกอบรม
และเข้ารับการรับรอง และเริ่มงานแปลงเป็นไฟล์ CAD

G

เสร็จ

IN

กำหนด

H

ผู้รับผิดชอบ

IS

วัน ที่: 17 เมษายน

PU

BL

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

E

รายงานการแก้ไขปัญหา

A3-P

หัวข้อ: การไม่สามารถย้ายทีมการตลาดไปยังโรงงาน Cybernautx

AR

ประโยคปัญหา

U

Q

.I.
S

มาตรการแก้ไข

• ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดได้แก้ไขตารางเวลาการทำ Kaizen รวมกันเป็นหนึ่งเดียวนั้นใหม่
• เฟอร์นิเจอร์ใหม่ของ Herman Miller ถูกสั่งซื้อเข้ามาแทนเฟอร์นิเจอร์เก่าๆ คุณสมบัติต่อไปนี้ของเฟอร์นิเจอร์
ใหม่ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมกันอย่างใกล้ชิด:
- ใช้พื้นที่น้อยลง 40% และมี “ท่อ” อ่อนเหนือศีรษะ เพื่อช่วยให้ติดตั้งง่ายขึ้น
- มีพื้นที่แนวตั้งมากสำหรับการแสดงให้เห็นด้วยสายตา (Visual Display) และเครื่องมือบริหารจัดการ

โครงการ
- ช่วยให้มองเห็นในแนวสายตาและพูดจาสื่อสารกันแบบไม่ได้เตรียมการล่วงหน้าได้
- มีหลังคาครอบ “กันเสียงรบกวน” สำหรับผู้จัดการ
• ฝ่ายผลิตจะทำ MRO Kaizen เพื่อกำจัดวัสดุที่ไม่จำเป็นและรวมที่เหลือเข้าด้วยกันให้มีประสิทธิภาพมาก

ยิ่งขึ้น

ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดไม่สามารถนำงาน
ปฏิ บั ติ ก ารบั น ทึ ก คำสั่ ง ซื้ อ ไปไว้ ร วมกั น ที่ โ รงงานผลิ ต ของ
Cybernautx ได้ตามแผนการดำเนินงาน ผลก็คือ เวลานำ
ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยรวมปัจจุบันอยู่ที่ 30 วัน - นาน
กว่าเป้าหมายดั้งเดิมที่ 20 วัน อยู่ 10 วัน

ประโยคเป้าหมาย

ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดยังคงเชื่อว่าเป็นไป
ได้ที่จะย้ายงานปฏิบัติการบันทึกคำสั่งซื้อไป และบรรลุเวลา
นำ 20 วั น ที่ ว างไว้ ไ ด้ ใ นเร็ ว วั น นี้ ทั น พอที่ จ ะไม่ ต้ อ งแก้ ไ ข
ตัวเลขการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดและประมาณการกำไร

หัวข้อ

แผนการดำเนินการ

ผู้รับผิดชอบ

• ออกแบบแผนผังสำนักงานเบื้องต้นใหม่
• สั่งซื้อเฟอร์นิเจอร์ใหม่
• ทำ Kaizen เกี่ยวกับ MRO
• ทำ Kaizen เกี่ยวกับการบันทึกคำสั่งซื้อ, รอบ 2

ia

er

at

M

40,000

2,000

วันที่
Xx/xx/xx
Xx/xx/xx
Xx/xx/xx
Xx/xx/xx

• G.Peurasasri
• M.Sinnochi
• M.May
• R.Cooper

การตรวจสอบและติดตามผลในขั้นตอน ตรวจสอบ และดำเนินการ

การวิเคราะห์
ออกแบบ
เบื้องต้น

ทำไม? ไม่มีพื้นที่เพียงพอที่จะจัดวางเฟอร์นิเจอร์ที่จะย้ายมาจากสำนักงานเดิม
ทำไม? เฟอร์นิเจอร์เก่าใช้งานมานาน 20 ปี ถูกใช้สำหรับการปฏิบัติการตามหน้าที่
ทำไม? พื้นที่สำนักงานชั้นบนถูกใช้ไปกับวัสดุ MRO ของฝ่ายผลิต

สั่งซื้อ
เฟอร์นิเจอร์

พ.ค.

เฟอร์นิเจอร์
มาถึง

Kaizen เกี่ยว
กับ MRO

มิ.ย.

วันที่: 19 มิถุนายน

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาด

รายงานสรุปสถานะ

หัวข้อ: การดำเนินการของทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมเป็นไปตามแผน

Kaizen
เกี่ยวกับการ
ตลาด

เริ่มการเสนอ
ราคา 20 วัน

ก.ค.

yr

ig

ht

ed

4,000

• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับงานวิศวกรรม
• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดผลิตภัณฑ์
• ซื้อโปรแกรม CAD
• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดชิ้นส่วน
• จัดฝึกอบรมการใช้ CAD
• เริ่มเปลี่ยนไปใช้โปรแกรม CAD

ความซับซ้อนของชิ้นส่วน

12,000

30
25
20

สถานะการดำเนินงาน

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์

35

15
10
5
0

หัวข้อ

ผลกระทบ
Kaizen งานวิศวกรรม

เวลานำในการทำงานด้านวิศวกรรม
ลดลงเป็นโครงการ 24 วันแล้ว
สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ 3 ชนิด
ที่สั่งซื้อตั้งแต่ 15 มกราคม

lo

รายงานสถานะ
(Status Report)
รายงานความก้าวหน้าเชิง
ปริมาณเกี่ยวกับการสำรวจ
แบบ PDCA ที่เชื่อมโยงกับ
A3-T และ A3-P โดยใช้ในขั้น
“ตรวจสอบ” ของกระบวนการ
Hoshin

รายงานปัญหา
(Problem Report)
ข้อเสนอการจัดตั้งทีมเพื่อแก้ไข
ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหัน
และไม่ได้ถูกนำไปพิจารณาใน
Hoshin ประจำปี โดยจะใช้ใน
ขั้น “ตรวจสอบ” ของ
กระบวนการ Hoshin

รายงานสรุปสถานะ
(Summary Status Report)
รายงานสรุปสถานะความ
ก้าวหน้าของ A3-T เป็นช่วงๆ
ที่ถูกรวบรวมไว้ใน A3-X (และ
A3-P ที่สัมพันธ์กันด้วย) เป็น
ระยะๆ ตามกำหนดเวลา (ยึด
ตาม A3-R) โดยจะใช้ในขั้น
“ตรวจสอบ” ของกระบวนการ
Hoshin

op

A3-SR

A3-P

A3SSR

คำอธิบาย

fE

เอกสาร

C

A3-SSR

เรื่อง

1. กระบวนการออกแบบ

2. เทคนิคการบริหารความเสี่ยง

3. การสำรวจก่อนการผลิต
(Preproduction Pioneering:
3P)

ช่ว งทบทวน: ไตรมาสที่ 3

ขั้นตอนที่ได้ทำแล้ว
1. วาดแผนผังสายธารคุณค่าของกระบวนการออกแบบ
โดยให้ฝ่ายการตลาดและการผลิตได้เข้ามามีส่วนร่วม
2. มีการเขียนขั้นตอนการทำงานมาตรฐานขึ้นมาและมี
การนำไปใช้
3. ทีมวิศวกรรมทำงานอยู่ที่เดียวกันกับทีมของฝ่ายการ
ตลาดในโรงงานผลิตของ Cybernautx

1. ทั้งฝ่ายวิศวกรรมได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิค
การวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (FMEA)
2. ใช้ FMEA กับผลิตภัณฑ์ใหม่ชนิดแรก
3. มีการจัดทำตัวเลขความน่าจะเป็นของความเสี่ยง
(RPN) และพัฒนาแผนควบคุมขึ้นสำหรับรายการที่มี
ความเสี่ยงสูง

1. ฝ่ายการตลาด วิศวกรรม และการผลิตได้รับการ
ฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือ 3P ซึ่งรวมถึงตัวเลือกทั้ง
เจ็ดด้วย
2. ใช้เครื่องมือ 3P ในการตลาดและขั้นตอนออกแบบ
ของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลลัพธ์ ประวัติ 3 ปี (เฉลี่ยต่อปี)

วัด
เวลาในการออกสู่ตลาด
การยึดมั่นต่อต้นทุนเป้าหมาย
ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความล่าช้า
จำนวนการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมต่อการออก
ผลิตภัณฑ์ใหม่ 1 ครั้ง
จำนวนกิจกรรม Kaizen
อุปกรณ์ Poka Yoke ต่อการออกผลิตภัณฑ์ใหม่
1 ครั้ง
กระดานควบคุมโครงการ

3 ปีก่อน
4 เดือน
ไม่วัด
ไม่วัด
100

0
0

0

ช่วงไตรมาสนี้

วัด
เวลาในการออกสู่ตลาด
การยึดมั่นต่อต้นทุนเป้าหมาย
ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความล่าช้า
จำนวนการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมต่อการออก
ผลิตภัณฑ์ใหม่ 1 ครั้ง
จำนวนกิจกรรม Kaizen
อุปกรณ์ Poka Yoke ต่อการออกผลิตภัณฑ์ใหม่
1 ครั้ง

เป้าหมาย
11 วัน
75%
$10,000
20

3
10

2 ปีก่อน
4 เดือน
ไม่วัด
ไม่วัด
80

0
0

0

ปีที่แล้ว
2 เดือน
15%
$200,000
75

1
3

0

ผลงาน
30 วัน
50%
$25,000
15

4
11

ข้อคิดเห็น
กระบวนการใหม่
กระบวนการใหม่
กระบวนการใหม่
พวกเขารับฟัง

ทำงานอย่างหนัก
การอบรมได้ดี

สภาวะปัจจุบัน
การจัดทำกระบวนการวิศวกรรมคู่ขนานแบบการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า (DFSS) เป็นไปตามแผน

ภาพอนาคตในช่วงต่อไป
1. จะมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสามารถประกอบและผลิตได้ง่าย
2. กระบวนการสำรวจก่อนการผลิต (3P) จะถูกใช้อีกครั้งในการวางผังกระบวนการผลิตใหม่ และอีกครั้งในช่วงเริ่ม

การผลิต เพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถทำได้ตามคุณภาพเป้าหมาย ต้นทุนเป้าหมาย และ Takt Time
3. บุคลากรฝ่ายวิศวกรรมและการผลิตจะได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับ Poka Yoke (การป้องกันความผิดพลาด)

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 33
X-Matrix และการตั้งทีม