You are on page 1of 13

G

IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S
fE
lo
ia
er
at
M
ed
ht
ig
yr
op
C
44

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

บทที ่ 2

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด

ig
yr

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 1:
การพัฒนาองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์
C

op

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

ในกระบวนการที่ต้องทำต่อเนื่องส่วนใหญ่ (เช่น Hoshin Kanri) การรู้ว่าจะเริ่มที่จุดใดคือสิ่งท้าทายเสมอ
อย่างไรก็ตาม Hoshin นั้นต้องการชุดปัจจัยนำเข้าหรืออินพุตที่ระบุชัดเจน ดังนั้นเราจะเริ่มกันจากสิ่งเหล่านี้ เมื่อทีม
ดำเนินผ่านไปตามกระบวนการ Hoshin ปัจจัยนำเข้าทั้งหลายเหล่านี้จะกลายผลลัพธ์ที่ได้มาตามปกติของการทบทวน
ประจำปี (Annual Review) ซึ่งเราจะได้อธิบายกันต่อไปในบทที่ 7 และ 8 ตอนนี้ ให้พิจารณาที่การทดลอง Hoshin
อย่างที่ 1 ซึ่งอยู่ในส่วนของการวิเคราะห์ในแผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri (ตารางที่ 1-1) ซึ่งทีม Hoshin
ต้องทำงานในขั้นก่อนวางแผนพวกนี้ให้เสร็จก่อนเข้าสู่ขั้นตอนวงจร Plan, Do, Check, Act (PDCA) ของ Hoshin
Kanri

สิ่งแรกที่ทีม Hoshin ต้องพัฒนาคือแนวคิดที่นิยามอย่างชัดเจนของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัท โดยมี
องค์ประกอบคือ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ระยะยาว พร้อมทั้งกำหนดการทดลองที่ 1 จาก 7 การทดลองของ
Hoshin Kanri แต่การจัดทำองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์นั้นอยู่นอกขอบเขตหนังสือเล่มนี้ ซึ่งแหล่ง
ทรัพยากรที่ดีเยี่ยมสำหรับเรื่องนี้ก็คือบทความของ Harvard Business Review โดย Gary Hamel และ C.K.
Prahalad ชื่อ “Strategic Intent (HBR Classic)’’, Harvard Business Review, July 2005 และ Strategy Maps:
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Harvard Business School Press, 2003) ของ Robert S.
Kaplan และ David P. Norton ซึ่งเป็นไปได้มากว่าบริษัทของคุณมีองค์ประกอบส่วนใหญ่อยู่แล้ว แต่ถึงอย่างนั้นก็ตาม
ทีม Hoshin ก็ยังจำเป็นต้องทบทวนทุกองค์ประกอบเหล่านี้:
วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 45

พันธกิจ (Mission) พันธกิจของคุณคือเหตุผลของการมีอยู่ของคุณ ซึ่งจะเป็นสิ่งกำหนดทรัพยากรและ

ความสามารถของคุณ รวมทั้งกำหนดชนิดผลิตภัณฑ์ที่คุณจะขายและสิ่งที่คุณจะให้บริการ และจะขาย

และให้บริการแก่ลูกค้าประเภทใด

วิสัยทัศน์ (Vision) วิสัยทัศน์ของคุณคือภาพสถานะอุดมคติที่คุณคาดหวังว่าจะเป็นจากสิ่งที่คุณทำ วิสัย-

ทัศน์เป็นมาตรฐานสำคัญสำหรับการวัดช่วงห่างเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Gap) ที่คุณต้องการปิดลง

ด้วยกระบวนการ Hoshin ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ (Vision Statement) คือสิ่งจำเป็นยิ่งในการสร้างจุดมุ่งเน้น

ขององค์กร เช่นเดียวกันกับถ้อยแถลงพันธกิจ (Mission Statement)

G

IN

H

IS

BL

PU

E

AR

ยุทธศาสตร์ระยะยาว ยุทธศาสตร์ก็คือการกำหนดวิธีการที่คุณจะทำเพื่อให้บรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์

ของคุณ ยุทธศาสตร์ระยะยาวของคุณต้องพิจารณาถึงคู่แข่งของคุณและสิ่งที่คุณตั้งใจดำเนินการกับพวก

เขา ปกติสิ่งที่คุณทำต้องเป็นสิ่งที่แตกต่าง นั่นคือ คุณต้องทำให้ตนเองแตกต่างจากคู่แข่ง อาจโดยการ

แข่งขันในเซกเมนต์ตลาด (Market Segment) ที่แตกต่างออกไป ตั้งราคาผลิตภัณฑ์ของคุณต่ำกว่า (หรือ

สูงกว่า) หรือไม่ก็เพิ่มฟังก์ชั่นหรือคุณสมบัติพิเศษเข้าไป เพียงแต่ยุทธศาสตร์ระยะยาวนี้จะอธิบายพวก

เซกเมนต์ตลาด ราคา และคุณสมบัติที่คุณจะเพิ่มเข้าไปนี้ละเอียดขึ้น พร้อมทั้งบอกด้วยว่าเมื่อใด อย่างไร

และทำไม ที่สำคัญคือยุทธศาสตร์ระยะยาวต้องอธิบายด้วยว่าคุณจะพัฒนาหรือได้ทรัพยากรและขีด

ความสามารถที่จะต้องมีเพื่อให้แตกต่างนี้อย่างไร ตัวอย่างเช่น อะไรที่จะทำให้คุณกลายเป็นผู้ผลิตต้นทุน

ต่ำได้? อะไรที่จะทำให้คุณกลายเป็นผู้ผลิตสินค้าหรูระดับ High-end ได้? เป็นต้น

U

yr
op

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

จากมุมมองของ Hoshin Kanri องค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์นี้เป็นเพียงเส้นฐาน (Baseline)
เท่านั้น ตรงนี้คือประเด็นสำคัญ เจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์เป็นเส้นฐานเพราะมี การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ทำให้
เจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์เป็นตัววัดความเร็วที่วัดว่าบริษัทตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้เร็วเพียงใด เช่น พัฒนาหรือ
ได้และใช้ทรัพยากรที่จำเป็นต้องมีเพื่อให้แข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผลเร็วเพียงใด เมื่อสภาวะของอุปทานและอุปสงค์
เปลี่ยนก็ทำให้ผลิตภัณฑ์หรือแม้แต่ขีดความสามารถของคุณนั้นด้อยค่าลงกว่าที่คุณประเมินไว้ได้ Hoshin Kanri ช่วย
ให้บริษัทก้าวต่อไปสู่เป้าหมายของตนได้ ซึ่งอาจหมายถึงการต้องเปลี่ยนเป้าหมายด้วย หากจำเป็น แม้ว่าบริษัทจะต้อง
ถอยหลังกลับไปที่ศูนย์ และคิดหาเหตุผลของตนใหม่ก็ตาม

C

กิจกรรมของทีม Hoshin: คุณต้องเข้าใจเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์อย่างชัดเจนเพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมอย่างละเอียดถี่ถ้วน ให้ทบทวนเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัท ว่าพันธกิจ วิสัยทัศน์ และ
ยุทธศาสตร์ระยะยาวเป็นไปในแนวเดียวกัน ทันสมัย สอดคล้องกัน หรือแม้แต่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์
อักษรอย่างดีแล้วหรือไม่? ทีมงานเห็นด้วยกับเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ หรือตีความไปในทางเดียวกัน
หรือไม่? การมีคนไม่เห็นด้วยในตลาดที่คุณต้องการเข้าร่วม ผลิตภัณฑ์ที่คุณควรขายให้แก่ลูกค้า หรือจุด
แข็งของคู่แข่งนั้น ชี้ได้ว่าถึงเวลาแล้วที่ต้องกลับไปดูรากฐานของธุรกิจของบริษัทคุณใหม่อีกครั้ง หาก
ย้อนกลับไปดูเอกสารแล้ว ดูท่าไม่น่าให้คำตอบได้ ผลจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมก็ควรให้ข้อมูลที่
จำเป็ น ต้ อ งใช้ ใ นการปรั บ เพิ่ ม ยุ ท ธศาสตร์ ร ะยะกลางและ Hoshin ประจำปี เ พื่ อ ตอบสนองต่ อ การ
เปลี่ยนแปลงใดๆ ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแก่คุณ

46

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

เครื่องมือ 6 อย่าง สำหรับการตรวจสอบสภาพแวดล้อม
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในธุรกิจ (เช่นเดียวกับในชีวิตประจำวัน) คงเป็นการดีถ้าได้มองซ้ายมองขวา
ก่อนข้ามถนนอันพลุกพล่าน ในธุรกิจ นี่หมายถึงว่าคุณควรเข้าใจสภาวะของอุปทานและอุปสงค์อย่างถ่องแท้ โดย
เฉพาะอย่างยิ่ง คุณควรต้องมีความคิดชัดเจนว่าทรัพยากรหรือขีดความสามารถในการแข่งขันของคุณสามารถเทียบกับ
ของคู่แข่งได้อย่างไร ซึ่งหมายถึงการรู้จักคู่แข่งและรู้ความสามารถของพวกเขา พร้อมทั้งแนวโน้มเทคโนโลยีที่สำคัญๆ
และเงื่อนไขทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของการผลิตและการกระจายสินค้า และยังรวมถึงการรู้จักลูกค้าของคุณและ
แนวโน้มสังคมและเทคโนโลยีที่มีอิทธิพลต่อวิถีการใช้ชีวิตของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาต้องการซื้อด้วย

G

ในบทนี้ ทีม Hoshin จะได้เรียนรู้และทำกิจกรรมเกี่ยวกับการใช้เครื่องมือ 6 อย่างที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุน
การวางแผนยุทธศาสตร์ระยะกลางและการวางแผน Hoshin ประจำปีของคุณ (อยู่ในบทที่ 3) พร้อมกันนั้น เครื่องมือ
ทั้ง 6 อย่างนี้ยังให้มุมมองที่สมบูรณ์เกี่ยวกับตลาดและทรัพยากรในการแข่งขันอีกด้วย ซึ่งเครื่องมือที่ว่านั้นคือ:

H

IN

1. Porter Matrix

BL

IS

2. เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด

PU

3. เมทริกซ์ตลาด/เทคโนโลยี

AR

E

4. งบกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่า

Q

U

5. แผนผังสายธารคุณค่า

.I.
S

6. การวินิจฉัยของประธาน

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

ถ้าบริษัทของคุณยังไม่ได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทีม Hoshin ต้องฝึกใช้เครื่องมือเหล่านี้อย่างน้อยก็ 5 อย่าง
เพื่อดูว่าอย่างใดใช้การได้ดีที่สุดสำหรับตนในการทำความเข้าใจในบริษัท ตลาด และการแข่งขัน เครื่องมือทั้ง 6 อย่างนี้
มีจุดประสงค์เพื่อจัดการกับแนวโน้มสภาพแวดล้อม 7 ด้านที่ส่งผลต่อยุทธศาสตร์ที่เราจะใช้ต่อมาในการจัดลำดับ

การพัฒนาครั้งใหญ่ที่น่าจะเป็นไปได้ซึ่งสามารถทำให้บริษัทของคุณเป็นผู้นำในการแข่งขันได้ แนวโน้มที่ว่านี้คือ
แนวโน้มการกำหนดตำแหน่งในการแข่งขันในกลุ่มบริษัทธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ในเซกเมนต์ตลาดเดียวกัน แนวโน้มความ
ต้องการของลูกค้า แนวโน้มนวัตกรรมกระบวนการทางเทคโนโลยีและธุรกิจ แนวโน้มการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
แนวโน้มกฎระเบียบของรัฐ (ระดับท้องถิ่น ระดับชาติ และระดับระหว่างประเทศ) และแนวโน้มข้อกำหนดความต้องการ
ทางการเงินของผู้ถือหุ้น ให้ดูตาราง 2-1 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงระดับความแข็งแกร่งของความสัมพันธ์ระหว่างแนวโน้ม
เหล่านี้กับเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้ง 6 อย่าง1

หมายเหตุการวางแผน: เครื่องมือ (ซึ่งมีบางเครื่องมืออยู่ในไฟล์ประกอบ) จะถูกใช้เป็นเครื่องช่วยฝึกอบรม
บันทึกช่วยจำ และบันทึกในการประชุมวางแผนอันยุ่งวุ่นวายที่คุณจะใช้งานง่ายขึ้นโดยโบกมือลากระดาษแผ่น
ใหญ่ๆ ไป เราสนับสนุนอย่างยิ่งให้ทีมแปลเครื่องมือทั้งหมดเหล่านี้ไปติดไว้ที่ผนังด้วยการใช้กระดาษโน้ตกาว
ด้วยวิธีนี้ แทนที่สมาชิกทีมจะเอาแต่จ้องคอมพิวเตอร์ พวกเขาก็จะกระตือรือร้นมาเข้าร่วมในกระบวนการ
วางแผน
อีกวิธีหนึ่ง คุณอาจใช้ “มุมมอง” 4 ด้านของเครื่องมือที่เรียกกันว่า “Balanced Scorecard’’ 4 มุมมองที่ว่านี้คือ การเงิน ลูกค้า

กระบวนการภายใน/ทางธุรกิจ และมุมมองทางด้านการเรียนรู้และเติบโต
1

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 47

ตารางที่ 2-2 กายวิภาคของกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่า

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ )
ต้นทุนในการพัฒนา (Development Cost) คือ ต้นทุนในการ
ต้นทุนในการพัฒนา
วิจัยและพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เจาะจง บางครั้ง
ต้นทุนวัสดุ
อาจแสดงต้นทุนในการพัฒนาในงบกำไรขาดทุนของสายธาร
คุณค่าที่แยกออกไปอีกสายหนึ่ง
ต้นทุนในการแปลงสภาพ (Conversion Cost) ประกอบด้วย
ต้นทุนแรงงานทั้งทางตรงและทางอ้อมทุกอย่าง รวมถึง ค่าเช่า
ค่าเสื่อมราคา พลังงาน ฯลฯ

$50,000,000
($1 ,400,000)
($40,000,000)

ต้นทุนในการแปลงสภาพ

($8,000,000)

กำไรของสายธารคุณค่า

$600,000

H

IN

G

กำไรของสายธารคุณค่านี้ไม่ได้นำต้นทุนการบริหาร/ธุรการและค่าโสหุ้ยที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับสายธารคุณค่าโดยตรงมาหักด้วย กำไร
ขาดทุนของฝ่ายหรือบริษัทที่มีสายธารคุณค่ามากกว่า 1 สายจะสะท้อนให้เห็นถึงต้นทุนการบริหาร/ธุรการและค่าโสหุ้ย รวมถึงการ
เปลี่ยนแปลงในสินค้าคงคลังด้วย

BL

IS

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

ตารางที่ 2-3 เป็นข้อมูลกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าของ Cybernautx ในที่นี้เราใช้กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าเพื่อสาธิตวิธีการผสมผสาน Hoshin เข้ากับการทำงบประมาณ (Budgeting) และการจัดการการเงิน
เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่ตำราเกี่ยวกับการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่า และเนื่องจาก
ความสลับซับซ้อนของเรื่องนี้จึงไม่มีกิจกรรมสำหรับทีม สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการบัญชีสายธารคุณค่า ให้ดู
ภาคผนวก ในหัวข้อการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่า จุดเริ่มต้นที่ดีคือ Brian Maskell

and Bruce Baggaley, Practical Lean Accounting (New York: Productivity Press, 2004) (ฉบับภาษาไทยโดย

อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์)

ปีต่อไป
100,000
$5,000
10.0%
10,000

ปีที่ 2
100,000
$5,000
10.0%
10,000

ปีที่ 3
100,000
$5,000
10.0%
10,000

ปีที่ 4
100,000
$5,000
10.0%
10,000

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ )
ต้นทุนในการพัฒนา
ต้นทุนวัสดุ
ต้นทุนในการแปลงสภาพ
กำไรของสายธารคุณค่า

$50,000,000
$1,400,000
$40,000,000
$8,000,000
$600,000

$50,000,000
$1,400,000
$38,000,000
$7,600,000
$3,000,000

$50,000,000
$1,400,000
$36,100,000
$7,220,000
$5,280,000

$50,000,000
$1,400,000
$34,295,000
$6,859,000
$7,446,000

$50,000,000
$1,400,000
$32,580,250
$6,516,050
$9,503,700

ผลตอบแทนต่อยอดขายประจำปี

1.2%

6.0%

10.6%

14.9%

19.0%

op

yr

ig

ht

ed

M

ปีนี้
100,000
$5,000
10.0%
10,000

C

ขนาดตลาด (หน่วย)
ราคาขายโดยเฉลี่ย
ส่วนแบ่งตลาด
จำนวนหน่วยที่ขาย

at

er

ตารางที่ 2-3 กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าหลายๆ ปีที่เป็นเส้นฐานของ Cybernautx

ยอดขายสะสม
ต้นทุนในการพัฒนาสะสม
ต้นทุนวัสดุสะสม
ต้นทุนในการแปลงสภาพสะสม

กำไรสายธารคุณค่าสะสม
% ผลตอบแทนต่อยอดขายโดยเฉลี่ย

$250,000,000
7,000,000
180,975,250
36,195,050
$25,826,700
10.3%
วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 55

ผลการวิเคราะหกำไรขาดทุนของสายธารคุณคาของ Cybernautx
ดังที่แสดงในตารางที่ 2-3 Cybernautx ไดทำผลการวิเคราะหความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณคาของ
บริษัทในอีก 4 ปถัดไป เพื่อใหงาย การวิเคราะหจะสมมติวามีตลาดที่คงที่สำหรับระบบนำทางอิเล็กทรอนิกสที่
100,000 หนวย/ป สวนแบงตลาดของ Cybernautx คงที่อยูที่ 10% และคาดวาไมมีแรงกดดันเรื่องราคาดวยเพราะวา
มีการเปดตัวรุนใหมๆ ออกมาอยางตอเนื่อง Cybernautx สันนิษฐานวาดวยโปรแกรมลีนของตน ฝายวิศวกรรมและ
ฝายผลิตจะตองสามารถลดไดทั้งตนทุนวัสดุและตนทุนแปลงสภาพที่อัตรา 5% ตอปตลอด 4 ปถัดไป ทั้งหมดนี้เทากับ
ผลตอบแทนตอยอดขาย (Return on Sales : ROS) โดยเฉลี่ยที่ประมาณ 10.3% ซึ่งเหตุผลของ CFO ของ
Cybernautx นั้นเพียงพอที่ทำใหตลาดหุนและผูถือหุนของบริษัทพึงพอใจอยูได อยางนอยก็สำหรับตอนนี้

H

IN

G

ทำไมต้องระบบบัÞชีแบบใหม่?

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่าทำให้เห็นเจตนาของวิธีการบริหารจัดการผล
กำไรของญี่ปุ่น ที่เรียกกันว่า การคิดต้นทุนเป้าหมาย (Target Costing) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตแบบโตโยต้า
อั น โด่ ง ดั ง บริ ษั ท แบบลี น จะใช้ ก ารคิ ด ต้ น ทุ น เป้ า หมายในช่ ว งขั้ น ตอนออกแบบของวงจรชี วิ ต ผลิ ต ภั ณ ฑ์ นี่ คื อ
กระบวนการจัดการต้นทุนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Cost Management Process) ซึ่งเน้นที่การทำงานร่วมกันของ
ฝ่ายในบริษัทที่สัมพันธ์กันทุกฝ่าย เช่น ฝ่ายตลาด ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายการผลิต และฝ่ายบัญชี รวมถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบที่
เกี่ยวข้อง เพื่อลดต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ การบริการ และเครื่องจักรอุปกรณ์ตั้งแต่ขั้นตอนวางแผนและออกแบบ คุณ
อาจมองการคิดต้นทุนเป้าหมายเป็นเครื่องมือการคิดบัญชีการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีนก็ได้ มีวิธีที่สัมพันธ์กันอย่าง
มากๆ กับการคิดต้นทุนเป้าหมาย นั่นคือวิธีปฏิบัติของการคิดต้นทุน Kaizen (Kaizen Costing) ซึ่งเป็นเทคนิคการ
จัดการต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิม วัตถุประสงค์ของการคิดต้นทุน Kaizen คือเพื่อลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์โดยการ
ทำให้กระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเพื่อให้แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์แต่ละตัวได้กำไรเพียงพอตลอดวงจรชีวิต
ของผลิตภัณฑ์ คุณอาจมองการคิดต้นทุน Kaizen เป็นวิธีการคิดต้นทุนของการผลิตแบบลีนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม
การลดต้นทุนเพื่อให้บรรลุต้นทุนเป้าหมายของแต่ละผลิตภัณฑ์และกิจกรรมการลดต้นทุนในแต่ละช่วงเวลาก็ได้ ซึ่งการ
บรรลุต้นทุนเป้าหมายและเป้าหมายของต้นทุน Kaizen นี้เป็นสิ่งที่ต้องทำให้ได้ก่อน จึงจะบรรลุกำไรที่ตั้งเป้าไว้ได้

C

การบริหารจัดการผลกำไร การคิดต้นทุนเป้าหมาย และการคิดต้นทุน Kaizen เป็นการกลับทางกับการบวก
เพิ่มจากต้นทุน (Cost-plus) ซึ่งคือเทคนิคการตั้งราคาที่เริ่มต้นจากต้นทุนของผู้ผลิต (C) บวกกับผลกำไรที่ต้องการ (II)
และคิดเป็นราคา (P):
C + II = P
สมมติฐานที่ซ่อนอยู่ในวิธีปฏิบัตินี้ก็คือ ผู้ซื้อเต็มใจจ่ายที่ราคา P วิธีคิดแบบบวกเพิ่มจากต้นทุนใช้กันเป็นปกติ
ในสัญญาของรัฐบาล และมีอิทธิพลต่อมุมมองของหลายๆ อุตสาหกรรมเช่นกัน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่บริษัทใหญ่มี
อำนาจต่อรองในตลาดมากๆ การบริหารจัดการผลกำไร (Profit Management) เริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่แตกต่างออก
ไป ผู้ซื้อ (ไม่ใช่ผู้ขาย) ถูกสมมติว่ามีอำนาจกว่า ดังนั้นจึงไม่มีประเด็นที่จะตั้งราคา (P) เพราะอย่างไรตลาดเป็นผู้ตั้ง
ราคาอยู่ดี และการบริหารจัดการผลกำไรจะเริ่มต้นจากกำไรเป้าหมายของผู้ผลิต (II) แทน ซึ่งอาจเป็นได้ว่าผู้ลงทุนของ
บริษัทเป็นผู้กำหนด จากนั้นนำกำไรเป้าหมายหักออกจากราคาตลาด (P) และได้ผลลัพธ์เป็นต้นทุนเป้าหมาย (C)
56

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

P - II = C
เพื่อให้แน่ใจได้ว่าจะทำกำไรได้ตามกำไรเป้าหมาย ต้นทุนเป้าหมายจะผลักดันกระบวนการจัดทำงบประมาณ
พร้อมทั้ง Hoshin ประจำปีและการปรับปรุงกระบวนการในทุกหน่วยงาน รวมถึงฝ่ายการตลาด ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์
และฝ่ายผลิต การบริหารจัดการผลกำไรใช้ Hoshin Kanri เพื่อบูรณาการต้นทุนเป้าหมายและเป้าหมายของต้นทุน
Kaizen (และวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายผลกำไร) เข้าสู่แผนยุทธศาสตร์ของบริษัท ยุทธศาสตร์มีบทบาทแทนการจัด

ทำงบประมาณ และไม่ใช่งบประมาณที่มีบทบาทมากกว่ายุทธศาสตร์ (อย่างที่พบได้บ่อยๆ ) ด้วยการทำ Hoshin
Kanri หน่วยธุรกิจทุกหน่วยต้องทำงานร่วมกันเพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายต้นทุนและผลกำไรได้

G

เครื่องมือที่ 5: แผนผังสายธารคุณค่า

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

เทคนิคที่ทรงพลังที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับทำความเข้าใจสถานะปัจจุบันของคุณก็คือแผนผังสายธารคุณค่า

(Value Stream Map) การวาดแผนผังสายธารคุณค่า (ซึ่งเป็นเทคนิคที่พัฒนาขึ้นภายในบริษัท Toyota Motor
Company) เริ่มได้รับความนิยมอย่างสุดๆ เนื่องจากการตีพิมพ์หนังสือ Learning to See (Brookline, MA: Lean
Enterprise Institute, 1998) หนังสือที่โด่งดังของ John Shook และ Mike Rother เดิมทีบริษัทต่างๆ ใช้เทคนิคนี้กับ

การปฏิบัติการผลิต แต่ในขณะนี้ถูกนำมาปรับใช้กับหลากหลายสถานการณ์ ซึ่งรวมถึงกระบวนการธุรการ การพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ใหม่ และสายธารคุณค่าทั้งสายด้วย

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

การวาดแผนผังสายธารคุณค่าเป็นกิจกรรมแรกๆ กิจกรรมหนึ่งที่บริษัทต้องทำก่อนจะเริ่มต้นเดินทางสู่ลีน และ
เป็นเครื่องมือสำคัญในการบ่งชี้โอกาสครั้งใหญ่ในขั้นวางแผนของ Hoshin (จะกล่าวถึงในบทถัดไป) การวาดแผนผัง
สายธารคุณค่าไม่เพียงแต่ช่วยแสดงสายธารคุณค่าสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ และ/หรือ แต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ของ
บริษัท แต่ยังแสดงให้เห็นถึงสถานะปัจจุบัน (Current State) และความสูญเปล่าที่เกิดจากกิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า
ทั้งหลาย รวมถึงพัฒนาสถานะอนาคต (Future State) เพื่อกำจัดความสูญเปล่าเหล่านี้อีกด้วย หนังสือเล่มนี้ไม่ลงราย
ละเอียดในเรื่องการวาดแผนผังนี้ และด้วยเหตุนี้ ถ้าบริษัทของคุณยังไม่เคยใช้เทคนิคนี้เลย และ/หรือ ยังไม่คุ้นเคยกับ
แนวคิดการวาดแผนผังนี้ ก็คงจำเป็นต้องอ้างอิงจากหนังสือและทรัพยากรอื่น (ดูหัวข้อ “การวาดแผนผังสายธารคุณค่า”
ในหนังสือแนะนำ)

C

op

สำหรับจุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้ ผมได้กำหนดกิจกรรมของทีมให้วาดแผนผังสายธารคุณค่า สร้างทีม
จัดการสายธารคุณค่าและคัดเลือกผู้จัดการ/ผู้นำสายธารคุณค่า (หมายเหตุ: ผู้จัดการหรือผู้นำสายธารคุณค่าเป็นคน
เดียวกับผู้นำทีม Hoshin) อย่างไรก็ตาม คุณอาจไม่ทำกิจกรรมนี้ก็ได้เพราะหนังสือเล่มนี้ใช้การวาดแผนผังสายธาร
คุณค่าเป็นเครื่องมือ “วิเคราะห์” เพื่อช่วยทีมหาสภาวะตลาดและลูกค้าของบริษัท แม้ว่าคุณไม่ได้ทำกิจกรรมนี้ ก็ไม่มี
ผลกับความสามารถในการประยุกต์ใช้หรือการทำ Hoshin Kanri ของคุณ
ในส่วนต่อไป เราใช้กรณีศึกษาของ Cybennautx เพื่อพาคุณดำเนินผ่านกระบวนการวาดแผนผังสายธาร
คุณค่า ซึ่งแสดงให้คุณเห็นถึงความสำคัญและพลังของแผนผังนี้ โดยเริ่มต้นจากสถานะปัจจุบันของ Cybernautx

(ภาพที่ 2.4) หมายเหตุ: เพื่อให้ง่ายขึ้น แผนผังสายธารคุณค่าเหล่านี้ไม่รวมการจัดซื้อไว้ด้วย

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 57

กำไรขาดทุนของสายธารคุณคาแบบลีนของ Cybernautx

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

Cybernautx สนใจเกี่ยวกับการวาดแผนผังสายธารคุณคา ที่จริงแลว Cybernautx ไดใชเทคนิคนี้วาดวงจรชีวิต
ผลิตภัณฑทั้งวงจรเลยดวย เราเรียกสิ่งนี้วาแผนผังสายธารคุณคาแบบลีนโดยรวม เพราะวาแผนผังไดรวมการไหล
ของสารสนเทศและวัสดุที่ผานฝายการตลาดและฝายวิศวกรรม (จุดสำคัญของการออกแบบสำหรับซิกซ ซิกมา) และ
โซอปุ ทานการผลิต (จุดสำคัญของการผลิตแบบลีน) เขาดวยกัน แผนผังจะใหภาพของ Cybernautx จากมุมสูง (ภาพรวม)
ในชัว่ ขณะหนึง่ ที่องคกรมีความพยายามอยางที่สุด: คือชวงการคิดพิจารณาและการสงมอบผลิตภัณฑใหมใหแกลูกคา
ในการวาดแบบของจริงของกรณีศกึ ษา เราจะนำเสนอแผนผังสถานะปจจุบนั ทัง้ หมด 3 ภาพ ภาพหนึง่ เปนกระบวนการ
บันทึกคำสั่งซื้อ ภาพหนึ่งเปนงานวิศวกรรม และภาพหนึ่งเปนโซอุปทานการผลิต (ภาพที่ 2-5, 2-6 และ 2-7)

58

ภาพที่ 2-4 แผนผังสายธารคุณค่าแบบลีนของ Cybernautx: สถานะปจจุบัน

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 2-4 ความสูญเปล่า 11 ประการของวัสดุและข้อมูลสารสนเทศระหว่างกระบวนการผลิต

ประเภท
คำจำกัดความ
1. การผลิตมากเกินไป
การผลิตมากกว่า ก่อน หรือเร็วกว่าที่
กระบวนการถัดไปต้องการ
2. การรอคอย
เวลาล่าช้า เวลาที่กระบวนการ
ว่างงาน

ตัวอย่ าง

ความสูญเปล่าของวัสดุ
ความสูญเปล่าของข้อมูลสารสนเทศ

การผลิตวัสดุ ชิ้นส่วน ส่วนประกอบ
หรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่จำเป็น ก่อน
ต้องการใช้พวกมัน

การพิมพ์หรือทำรายงาน อีเมล์ หรือ
สารสนเทศอื่นๆ ก่อนต้องการใช้พวกมัน
การแจกจ่ายรายงานมากเกินไป ฯลฯ

การส่งมอบวัตถุดิบหรือชิ้นงาน
ระหว่างกระบวนการผลิตล่าช้า การ
ค้นหากำหนดการผลิต เครื่องมือและ
เครื่องมือวัด การรอให้ซ่อมอุปกรณ์

การสืบค้นข้อมูลสารสนเทศ การรอ
คอยการตอบสนองของระบสารสนเทศ
การรอคอยการอนุมัติจาก
ผู้บังคับบัญชา

IN

H

IS

BL

PU

E

AR

U

Q

.I.
S

fE

lo

ia

er

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

ความสูญเปล่าต้องห้าม 7 ประการของ Toyota

G

3. การขนย้าย
การขนถ่ายหลายๆ ครั้ง การล่าช้าใน การโอนถ่ายไฟล์ข้อมูลระหว่างระบบ
การขนถ่ายหรือการขนส่งที่ไม่จำเป็น; การขนถ่ายวัสดุ การขนถ่ายหรือการ คอมพิวเตอร์หรือแพ็กเกจโปรแกรมที่ไม่
การขนถ่ายหลายๆ ครั้ง
ขนส่งที่ไม่จำเป็น
เข้ากัน (Incompatible) การแจกจ่าย
รายงานมากเกินไป ฯลฯ
4. การดำเนินการผลิตมากเกิน
การให้ความร้อนนานเกินความ
การป้อนข้อมูลซ้ำ การทำสำเนามาก
ความจำเป็น
จำเป็น การเคลือบสีมากเกินไป
เกิน;
การดำเนินการผลิต ขั้นตอน หรือ
การตรวจสอบที่ไม่จำเป็น
การเปลี่ยนแบบฟอร์มใหม่ หรือการทำ
องค์ประกอบงาน/ขั้นตอนการปฏิบัติ
แบบฟอร์มหลายแบบเกินไป/ทำเฉพาะ
งานที่ไม่จำเป็น
เป็นพิเศษ
5. สินค้าคงคลัง
การผลิต การจัดเก็บหรือการจัดซื้อ
การตัดสินใจที่อยู่ระหว่างกระบวนการ
การผลิต การจัดเก็บหรือการจัดซื้อ
วัตถุดิบ ชิ้นงานระหว่างกระบวนการ ข้อมูลที่ล้าสมัยและเลิกใช้แล้วในตู้
สินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็น
ผลิต สินค้าสำเร็จรูป หรือวัสดุ MRO เอกสารหรือที่จัดเก็บไว้ในฐานข้อมูล
ที่ไม่จำเป็น
6. การเคลื่อนไหว
การยกของหนักเกิน 35 ปอนด์; การ การบาดเจ็บจากการทำซ้ำๆ ซึ่งเป็นผล
การหยิบจับเกินความจำเป็น ขั้นตอน เดินโดยไม่จำเป็นเพื่อไปหยิบ
มาจากคีย์บอร์ดที่ออกแบบมาไม่ดี การ
ที่ไม่จำเป็น การเคลื่อนไหวที่ผิดหลัก เครื่องมือที่สามารถเก็บไว้ที่จุดใช้งาน เดินโดยไม่จำเป็นไปมาระหว่างเครื่อง
การยศาสตร์ (Nonergonomic)
ได้
พิมพ์ที่มีจุดตั้งห่างไกล
7. ความผิดพลาดในการผลิต
การผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง
การป้อนคำสั่งซื้อผิดพลาด การ
การแก้ไขงาน การแก้ไขข้อผิดพลาด ความผิดพลาดที่เกิดจากมนุษย์
ออกแบบผิดพลาดและคำสั่ง
ปัญหาด้านคุณภาพ ปัญหาเกี่ยวกับ ความผิดพลาดของอุปกรณ์ และเวลา เปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม การออกใบ
อุปกรณ์
หยุดทำงานของเครื่องจักร
แจ้งหนี้ผิดพลาด เวลาที่ระบบ
(Downtime)
สารสนเทศหยุดทำงาน (Downtime)

64

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 2-4 ความสูญเปล่า 11 ประการของวัสดุและข้อมูลสารสนเทศระหว่างกระบวนการผลิต (ต่อ)

ตัวอย่ าง

ความสูญเปล่าของวัสดุ
ความสูญเปล่าของข้อมูลสารสนเทศ

ประเภท
คำจำกัดความ
8. งานบริหาร/ธุรการ
เวลาและแรงงานทางตรง ทางอ้อม
และแรงงานโสหุ้ยที่มากเกินไป

การทำรายงานหรือขั้นตอนการทบทวน
ที่ไม่จำเป็นหรือไม่มีประสิทธิภาพ

9. เทคโนโลยี
ใช้เทคโนโลยีมากเกินไปเมื่อทำแบบ
เรียบง่ายได้

อุปกรณ์ความเร็วสูงที่เดินเครื่องเร็ว
กว่าค่า Takt Time

ระบบเก็บรวบรวมข้อมูลด้วย
คอมพิวเตอร์ในสถานที่ปฏิบัติงานที่
ไม่จำเป็นต้องมี การใช้อินเทอร์เน็ตใน
การพัฒนาผลิตภัณฑ์มากเกินไป
แทนการให้สมาชิกนั่งทำงานร่วมกัน

10. ความคิดสร้างสรรค์
การจำกัดความคิดสร้างสรรค์โดยการ
ไม่ให้อำนาจ
11. พื้นที่
การไม่ใช้ผังโรงงานเพื่อช่วยลด
ความสูญเปล่าหมวดอื่นๆ

การตัดสินใจโดยหัวหน้างาน โดย
ปราศจากการฟังข้อมูลจากคนงาน

G

งานเอกสารที่ทำเพื่อทวนสอบขั้น
ตอนมากเกินไป การติดตามสถานะ
ชิ้นส่วนมากเกินไป การติดตาม
สถานะแรงงานทางตรง ขั้นตอนการ
ตรวจสอบไม่มีประสิทธิภาพ

IS

H

IN

ความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้น 4 ประการ

E

PU

BL

การตัดสินใจโดยผู้นำโครงการ โดย
ปราศจากการฟังข้อมูลจากสมาชิกทีม
ยังคงใช้ “คอก” ทำงานที่ล้าสมัยในการ
จัดผังสำนักงานอยู่ ผนังห้องประชุมติด
แต่ภาพสวยๆ แทนที่จะติดแผนภูมิการ
แก้ไขปัญหา

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

พื้นที่ถูกใช้ไปกับชั้นวางสินค้าคงคลัง
เครื่องจักรถูกแยกออกไปอยู่ตามฝ่าย
หรืออาคารต่างๆ ซึ่งที่จริงแล้ว
สามารถย้ายมารวมกันในเซลล์แบบ
JIT ได้

ig
yr
C

op

ht

ed

M

at

er

หมายเหตุแผนผังสายธารคุณค่า: คุณจะได้ใช้แผนผังสายธารคุณค่าของคุณในบทต่อไปเพื่อเปรียบเทียบ
แผนผังสถานะอุดมคติและระยะกลางกับแผนผังสถานะปัจจุบันแบบเคียงข้างกัน เพื่อเน้นให้เห็นถึงความ
สูญเปล่า 11 ประการในแต่ละกระบวนการธุรกิจของคุณ และตั้งเป้าเพื่อกำจัดความสูญเปล่าเหล่านั้น

เครื่องมือที่ 6: การวินิจฉัยของประธาน

การวินิจฉัยของประธาน (President’s Diagnosis) เป็นวิธีการทบทวนอันทรงพลังที่ได้รับการพัฒนาขึ้นครั้ง
แรกในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นส่วนที่บูรณาการของระบบธุรกิจแบบ Hoshin Kanri การวินิจฉัยของประธาน คือ สุดยอด
แห่งรางวัลคุณภาพและผลิตภาพทั้งปวง และเป็นข้อมูลสำคัญอย่างที่สุดในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ เพราะว่าการ
วินิจฉัยของประธานจะเน้นเรื่องความก้าวหน้าในการพัฒนาขีดความสามารถภายในทั้งหลายของคุณที่จะต้องมีเพื่อให้
กลายเป็นวิสาหกิจแบบลีนให้ได้
การวินิจฉัยเริ่มต้นจากเกณฑ์การตัดสินใจเลือกการพัฒนาทรัพยากร ขีดความสามารถ หรือสินทรัพย์ที่จับ

ต้องไม่ได้อื่นๆ ที่คุณได้บ่งชี้ไว้ว่าเป็นสิ่งสำคัญต่อการรักษาองค์กรไว้ในตลาดที่กำลังแข่งขันอยู่ ถ้าในวันนี้คุณใช้รางวัล
Shingo หรือรางวัล Baldrige หรือเกณฑ์อื่นในบริษัทของคุณเอง คุณอาจได้ทำการวินิจฉัยของประธานอยู่แล้ว การ
วินิจฉัยของประธานเวอร์ชั่นที่แสดงในหนังสือเล่มนี้ สร้างขึ้นตามไม้วัดการแปลงสภาพ (Transformation Ruler)

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 65

68

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

C = Cybernautx A = Archenemy S = Shanghai

ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจ

ระบบการเงินและการบัญชี

ระบบทรัพยากรมนุษย์

ระบบโซ่อุปทาน

ระบบสารสนเทศ

ระบบคุณภาพ

ระบบการขายและการตลาด

ระบบวิศวกรรม

ระบบการดำเนินการผลิต

ระบบซ่อมบำรุง

ระบบวัสดุและลอจิสติกส์

rig

1

ed

ht

S

fE

lo

ia

S

S

Q

2

.I.
S

วางแผน (P)

er

at

M

แบบครัง้ ละมากๆ (MASS)

Cวิเคราะห์
o

py

ตารางที่ 2-6 โครงสร้างที่ใช้ในการวินิจฉัยของการวินิจฉัยของประธาน

C
C

C

C
A
A

A

A

C
C

S
S

A

A

G

IN

U S C A
AR
E C A
PU
S BA
LI
S
S C H

S

S

S

C

ปฏิบัติ (D)

โครงสร้างการวินิจฉัย

3

A

C

A

ตรวจสอบ (C)

4

แบบลีน (LEAN)

ดำเนินการปรับปรุง (A)

5

G
IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S

lo

ใช้ A3-i เพื่อจัดทำเอกสารการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
at

er

ia

fE

ภาพที่ 2-9 ผลการวิเคราะห์การพัฒนาทรัพยากรเชิงเปรียบเทียบกับ Archenemy และ Shanghai ของ Cybernautx

C

op

yr

ig

ht

ed

M

คุณควรใช้แบบฟอร์ม A3-i ที่ได้แนะนำไปแล้วในบทที่ 1 (ตารางที่ 1-4) เพื่อจัดทำเอกสารผลการวิเคราะห์
สภาวะตลาดและอุตสาหกรรมของคุณ (ภาพที่ 2-10 และแบบฟอร์มที่ 1-1) A3-i เป็นมากกว่าการสังเกตการณ์และ
การวิเคราะห์ที่เรียบง่าย เพื่อที่สรุปผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงและวิธีที่บริษัทควรปรับใช้มัน ที่จริงแล้ว ตามปกติ

A3-i จะต้องถูกแจกจ่ายกันดูก่อนสรุปผลการวิเคราะห์ เพื่อให้ได้ฉันทามติของเหล่าผู้นำของบริษัทเกี่ยวกับความหมาย
ของพัฒนาการและแนวโน้มของสภาพแวดล้อมในการแข่งขันด้วย รายงาน A3-i อาจต้องแก้ไขและอธิบายกันหลาย
ครั้งก่อนถูกยอมรับให้เป็นผลสรุปอย่างเป็นทางการสำหรับตำแหน่งของบริษัท
เมื่อได้วิเคราะห์แล้ว ทีม Hoshin ก็พร้อมที่จะก้าวไปสู่ขั้นวางแผนของวงจร PDCA และการทดลองที่ 2 และ 3
ของ Hoshin ซึ่งคือการออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลางและยุทธศาสตร์ประจำปี ที่จะได้อธิบายในบทที่ 3 และ 4 โดย
ในบทที่ 4 ทีม Hoshin จะได้กำหนดสมาชิกทีมยุทธวิธีด้วย และในบทที่ 5 ทีม Hoshin จะได้เริ่มการทดลองที่ 4 โดยการ
เข้าร่วมกับอีก 3 ทีมในกระบวนการแปรนโยบายที่เรียกกันว่าการรับส่งลูก (Catchball) ที่เรียกชื่อเช่นนี้ก็เพราะมีการ
เจรจาต่อรองกันกลับไปกลับมาหลายครั้งในการจัดทำรายงาน A3-T และ A3-X (กฎบัตรทีมและ X-Matrix) ระดับ
ยุทธวิธีและระดับปฏิบัติการ 4 รอบหลักๆ โดยทีม Hoshin จะเข้าร่วมในกระบวนการรับส่งลูกด้วยในรอบแรกและรอบ
สุดท้าย

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 69

70

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

การวิเคราะห์

ed

ht

ig

yr

op

C

การสังเกต

fE

lo

ia

er

at

M

วันที่: 16 มิถุนายน 2006

ภาพที่ 2-10 รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน A3-I ของทีม Hoshin

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

ความหมายโดยนัยสำหรับธุรกิจ

Q 1. บริษัทที่อยู่ในประเทศกำลังพัฒนาแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาองค์กรในระดับที่ไม่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะใน
Uบริษัทที่มีความรู้ทางวิศวกรรมระดับต่ำ (Low-end) หรือมีการผลิตแบบครั้งละมากๆ อย่างไรก็ตาม มีวิศวกร
ต่าA
งชาติที่มีพรสวรรค์จำนวนมาก และธุรกิจระดับสูง (High-end) ของ Cybernautx อาจมีความเสี่ยงได้ใน
R าบริษัทในประเทศที่กำลังพัฒนายังคงพัฒนาปรับเปลี่ยนต่อไป ซึ่งพวกเขาจะต้องทำเช่นนั้นแน่
อนาคต ถ้E
2. คู่แข่งที่อยู่P
ในประเทศพัฒนาแล้วกำลังสร้างขีดความสามารถใหม่ในด้านที่ตามประวัติแล้วเคยเป็นรอง
Cybernautx (การผลิ
ทาน) พวกเขาอาจใช้ขีดความสามารถขั้นสูงเหล่านี้เพื่อวางรากฐานสำหรับการ
U ต, าโซ่นวิอศุปวกรรมของ
โค่นความเหนือชั้นทางด้
Cybernautx ลง
BL
3. ผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีนัยสำคัญ (สิทธิบัตร และ/หรือ ความลับทางการค้า) ก็มี
IS่ได้มาก Cybernautx ต้องเพิ่มความแกร่งให้กับขีดความสามารถทางด้าน
โอกาสที่ไม่สามารถแข่งขันอยู
วิศวกรรมขั้นสูงซึ่งเลียนแบบได้ยH
ากIและยังต้องสร้างการผลิตและขีดความสามารถด้านอื่นๆ อีกด้วย เพื่อตอบ
สนองความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้นNซึ่งคู่แข่งอาจมีคุณสมบัติที่จะตอบสนองได้ดีกว่า
G

.I.
S

การวิเคราะห์ (ต่อ)

การวินิจฉัยสำหรับบริษัท Archenemy และ Shanghai ได้ แผนภาพเรดาร์ชี้ให้เห็นว่า เมื่อเปรียบเทียบกับ
Archenemy และ Shanghai แล้ว Cybernautx พัฒนาไปได้พอๆ กัน (ภาพที่ 2-9) เห็นได้ว่าบริษัทมีจุดแข็งที่
โดดเด่ น ในด้ า นการพั ฒ นาผลิ ต ภั ณ ฑ์ แต่ ยั ง ตามหลั ง Archenemy คู่ แ ข่ ง ของพวกเขาในด้ า นระบบการ
ปฏิบัติการผลิตและขีดความสามารถในการผลิต และแม้ Shanghai คู่แข่งชาวเอเชียจะล้าหลังในด้านการคิด
เชิงระบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่ด้านอื่นที่เหลือก็แสดงให้เห็นว่ามีจุดแข็งอย่างคาดไม่ถึง
โลกาภิวัตน์ได้สร้างสถานการณ์ซึ่งค่าใช้จ่ายในอบรมและตอบแทนวิศวกรที่มีพรสวรรค์กำลังตกลงในประเทศ
กำลังพัฒนา โดยเฉพาะอินเดียและจีน ขณะที่ในประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกากำลังสูงขึ้น

หัวข้อ: ตำแหน่งในการแข่งขันระดับโลกของบริษัทเริ่มสั่นคลอน

การวิ เ คราะห์ รู ป แบบของ Porter: Porter Matrix ของ Cybernautx แสดงว่าพวกเขากำลังดำเนิน
ยุทธศาสตร์การสร้างความแตกต่างแบบเน้นเฉพาะกลุ่ม (Focused Differentiation) ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดการ
บิน ซึ่งตรงข้ามกับการให้บริการหลายๆ ตลาด ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขายังสร้างความแตกต่างอย่างมากให้กับ
ผลิตภัณฑ์ของตนโดยการสร้างตามคำสั่งซื้อ (Engineer-to-Order) ให้กับลูกค้า ในเซกเมนต์เฉพาะกลุ่ม
Cybernautx มีคู่แข่งที่ใกล้ชิดอย่างน้อย 1 ราย คือ Archenemy มีคู่แข่งหลายรายที่มียุทธศาสตร์แบบเน้น
เฉพาะกลุ่มและสร้างความแตกต่างน้อยกว่า มีคู่แข่งใหญ่ 2 รายใหม่ที่ปรากฎอยู่บน Porter Matrix ของ
Cybernautx เป็นครั้งแรกในปีนี้ รายหนึ่งอยู่ในเมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย และอีกรายหนึ่งอยู่ในเมือง

เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าของบริษัทเหล่านี้ พวกเขาก็สามารถเสนอผลิตภัณฑ์ใน
ตลาดอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนต่างกำไรสูง ยากที่จะรักษาไว้ได้

การวิเคราะห์แบบเรดาร์: ข้อมูลเป็นเอกสารไม่มี แต่ทีม Hoshin ได้พยายามอย่างที่สุดเพื่อรวบรวมข้อมูล
ข่าวกรองเชิงการแข่งขันไว้ให้ได้มากพอที่จะประเมินพัฒนาการของคู่แข่งทั้ง 11 จุดควบคุมในโครงสร้าง

รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน

A3-i