You are on page 1of 12

บทที ่ 3

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง

op
C

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

บทนี้ครอบคลุมถึงการทดลอง Hoshin อย่างที่ 2 ซึ่งทีม Hoshin เริ่มสร้างยุทธศาสตร์ระยะกลางและ Hoshin
ประจำปี ยุทธศาสตร์ระยะกลางครอบคลุมการทดลอง 2 อย่างจากทั้งหมด 7 อย่างของระบบ Hoshin โดยมีขอบเขต
การวางแผนเป็นระยะเวลา 3-5 ปี พร้อมชุดวัตถุประสงค์แบบก้าวกระโดดที่โยงเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัทเข้า
กับวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติการปกติในช่วงเวลาหลายๆ ปี ทีมจะเลือกวัตถุประสงค์แบบก้าวกระโดดขึ้นมาเพื่อลบ
ช่วงห่างระหว่างวิสัยทัศน์ของบริษัท (สถานะอุดมคติของแผนผังสายธารคุณค่าของบริษัท) และขีดความสามารถที่มีอยู่
ปัจจุบัน ทีมจะวัดช่วงห่างที่ทรัพยากรในการแข่งขัน เช่น คุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) สิทธิบัตร และทรัพย์สิน
ทางปัญญาอื่นๆ รวมถึงกระบวนการธุรกิจ เช่น การผลิตแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า นั้นเบี่ยงเบนออกจากเกณฑ์ที่นำมา
เทียบวัด

กลับไปดูผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

ในการสร้างความรู้ที่เชื่อถือได้ นักวิทยาศาสตร์ที่ดีพยายามท้าทายสมมติฐานของตนเสมอ นักวิทยาศาสตร์
แบบ Plan, Do, Check, Act (PDCA) ก็เช่นกัน สมาชิกทีมต้องกลับไปดูข้อสมมติฐานในการวางแผนที่ทำไว้และข้อมูล
ที่เก็บรวบรวมไว้ในช่วงวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในบทที่ 2 แล้วบ่งชี้ช่วงห่างเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Gap) ในด้าน
ต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกัน 7 ด้าน นั่นคือ: การวางตำแหน่งและการปรับตำแหน่งให้คู่แข่งภายใน
ส่วนตลาด ความต้องการของลูกค้าที่วิวัฒน์ไป แนวโน้มเทคโนโลยีและกระบวนการธุรกิจใหม่ แนวโน้มการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ แนวโน้มกฎระเบียบของรัฐ และแนวโน้มทางการเงิน มีอะไรที่น่าประหลาดใจจนเห็นได้ว่าทีม
Hoshin จำเป็นต้องกลับไปวิเคราะห์สภาพแวดล้อมใหม่และกลับไปดูข้อมูลใน “เอกสาร” ที่ได้เก็บรวบรวมไว้ และต้อง
ไปหาข้อมูลใหม่มาท้าทายบ้างหรือไม่?
วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 71

แผนผังสายธารคุณคาของสถานะอนาคตระยะกลางของ Cybernautx

H

IN

G

เพื่อใหเห็นภาพวา Cybernautx ควรไปไดไกลเพียงใดในชวง 3 ปถัดไป ทีม Hoshin ของ Cybernautx จึงไดสราง
แผนผังสายธารคุณคาระยะกลางขึน้ (ภาพที่ 3-1) โดยธรรมชาติแลว แผนผังสายธารคุณคาระยะกลางของ Cybernautx
ตองเปนอุดมคตินอยกวาภาพสถานะอนาคต แผนผังระยะกลางจะสมมติวาในอีก 3 ปถัดไป บริษัทยังไมสามารถยาย
ที่ทำงานเจาหนาที่ฝายการตลาดและฝายวิศวกรรมใหมได ศูนยรวมผูจัดสงวัตถุดิบในแผนผังสถานะอนาคตของพวก
เขา (ภาพที่ 2-8) ก็ยังไมมีในผังดวย แตแผนผังระยะกลางจะแสดงใหเห็นวา Cybernautx คาดหวังใหฝายการตลาด
ฝายวิศวกรรม และฝายผลิตนำหลักการพื้นฐาน แนวคิด และวิธีปฏิบัติของลีนมาใช และยังแสดงใหเห็นดวยวาผูจัดสง
วัตถุดิบหลักควรขยับเขาสูกระบวนการลีนดวยเชนกัน สุดทาย ทั้งโซอุปทานควรเริ่มดำเนินการแบบระบบดึง โดยใช
Kanban เชื่อมตอกับลูกคา ซึ่งผลที่ไดจากการปรับปรุงตามแผนเหลานี้ ทีม Hoshin ประเมินวาจะสามารถลดเวลานำ
ทัง้ ในขัน้ ตอนการพัฒนาผลิตภัณฑและการสงมอบลงไดถงึ 50% ขาวทีน่ า ตืน่ เตนก็คอื Cybernautx อาจลดรอบเวลานำใน
การพัฒนาโดยรวมตั้งแตบันทึกคำสั่งซื้อไปจนถึงสงมอบจาก 80 วันเปน 40 วันได

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

ภาพที่ 3-1 แผนผังวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ของสถานะอนาคตระยะกลางของ Cybernautx

74

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

กิจกรรมของทีม Hoshin: จงเปรียบเทียบแผนผังสายธารคุณค่าแบบลีนของสถานะอุดมคติของคุณแบบ
เคียงข้างกับแผนผังสถานะปัจจุบันที่คุณได้สร้างขึ้นเมื่อคุณวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ระบุชัดว่าจะทำ
Kaizen Burst ที่จุดใดในแผนผังเพื่อให้เกิดความคิดและบันทึกโอกาสที่จะได้ปรับปรุงครั้งสำคัญๆ ไว้
สอบถามสมาชิกทีมว่าการปรับปรุงใดบ้างที่อาจสามารถทำสำเร็จได้ภายใน 2-3 ปี แล้วให้สร้างแผนผัง
สายธารคุณค่าระยะกลางที่ท้าทายพอสมควร ซึ่งแสดงให้เห็นภาพสถานะใหม่ตรงกลางระหว่างสถานะ
ปัจจุบันของคุณและสถานะอุดมคติของคุณ

BL

IS

H

IN

G

อีกทางหนึ่งคือ ทีม Hoshin (มักเป็นหัวหน้าฝ่ายและผู้นำทีมแบบข้ามสายงาน) ควรจัดเตรียมแผนผัง
สายธารคุณค่าระยะกลางไว้ก่อนการประชุมยุทธศาสตร์ระยะกลาง แต่ไม่ว่าอย่างไร ให้รวบรวมแผนผัง
สายธารคุณค่าทุกผัง (สถานะปัจจุบัน ระยะกลาง และอุดมคติ) และติดไว้ที่ผนังห้องประชุม ถ้าเป็นไปได้
ให้ติดอย่างถาวร เพื่อไว้ใช้อ้างอิงในการประชุมทีม Hoshin ตลอดทุกขั้นตอนของกระบวนการ Hoshin
เมื่อคุณได้ทำให้แผนการปรับปรุงเป็นจริงขึ้นมาแล้ว ต้องแน่ใจว่าได้แก้ไขแผนผังสถานะปัจจุบันของคุณให้
ทันสมัยตรงตามนั้นแล้วด้วย

PU

AR

E

ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารการพัฒนาแบบก้าวกระโดดที่น่าจะเป็นไปได้

ed

การจัดลำดับโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด
yr

ig

ht

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

บันทึกยุทธศาสตร์ก้าวกระโดดที่มีศักยภาพซึ่งคุณได้ค้นพบ โดยใช้แบบฟอร์มข้อเสนอแนะกฎบัตรทีม A3-T

(ตารางที่ 1-4 และ 1-5 และแบบฟอร์มที่ 1-3) ให้ทำ A3-T แยกกันสำหรับแต่ละยุทธศาสตร์ที่คุณได้ระบุไว้ คุณต้อง

รวม A3-T เหล่านี้เข้ากับยุทธศาสตร์ระยะกลาง Hoshin ประจำปี (บทที่ 4) หรือแผนยุทธวิธี แผนปฏิบัติการ หรือแผน
ดำเนินงาน (บทที่ 5) ของคุณ A3-T ใดที่เหลืออยู่จะถูกเก็บเข้า “ธนาคารความคิด” ของคุณ (ภาพที่ 3-10) และใน

ภาพที่ 3-2 ก็คือตัวอย่างของ A3-T ที่เสนอว่าจะลดเวลานำของผลิตภัณฑ์โดยรวมของ Cybernautx ลง 50% จาก 80
วันในปัจจุบัน ไปเป็น 40 วันที่วางแผนไว้ ใน 3 ปีถัดไป

C

op

เมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix) เป็นเครื่องมือยอดเยี่ยมสำหรับการเน้นยุทธศาสตร์
ไปเฉพาะที่มีโอกาสปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่สูงที่สุดเท่านั้น ตัวเลือกของเกณฑ์การตัดสินใจนั้นสำคัญมาก ย้อน
กลับไปที่ Cybernautx พวกเขาได้เลือกดัชนีช่วงห่างในการแข่งขัน (Competitive Gap Index) โดยยึดตามการวินิจฉัย
ของประธาน (ภาพที่ 2-9) ความพึงพอใจของลูกค้า นวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยี กระบวนการธุรกิจแบบลีน ความ

พึงพอใจของพนักงาน และผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม รวมกับการลดต้นทุนรวมเป็นเกณฑ์ที่จะจัดลำดับโอกาสใน

การปรับปรุงแบบก้าวกระโดดของบริษัท (ภาพที่ 3-3) เกณฑ์เหล่านี้ตรงกันกับแนวโน้มธุรกิจ 7 ด้านที่เครื่องมือ
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้ง 6 อย่างนำมาวิเคราะห์ (ตารางที่ 2-2) นี่ทำให้มั่นใจได้ว่าผลการศึกษาวิจัยที่เสร็จสิ้นใน

ช่วงที่ทำการวิเคราะห์ (และได้กลับไปทบทวนก่อนระดมความคิดหาโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด) จะถูกแปล
ไปเป็นกระบวนการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 75

76

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

วันที่: 15 กรกฎาคม

E

AR

U
P

แผนการ

ปีนี้
ปีนี้
ปีหน้า
ปีหน้า
ปีที่ 3
ปีที่ 3
ปีที่ 4
ปีที่ 4

วันที่

ภาพที่ 3-2 กฎบัตรทีม A3-T ของทีม Hoshin

ปีนี้

เตรียมพร้อม
สำหรับ
ลอจิสติกส์
แบบลีน

ปีหน้า

ลอจิสติกส์
Iออกแบบ
S
สำหรับ
แบบลีน,
ซิกซ์ ซิH
กม่า,
ระยะที่ 1
ระยะที่ 1 I

N
G

BL

ลอจิสติกส์
แบบลีน,
ระยะที่ 2

ปีที่ 3

ออกแบบ
สำหรับ
ซิกซ์ ซิกม่า,
ระยะที่ 2

ลอจิสติกส์
แบบลีน,
ขั้นตอนที่ 3

ปีที่ 4

ออกแบบ
สำหรับ
ซิกซ์ ซิกม่า,
ระยะที่ 3

ตรวจสอบและดำเนิ
นการ (การตรวจสอบความถูกต้องและติดตามผล)
U

• Don Makie
• Terry Niemuth
• Don Makie
• Terry Niemuth
• Don Makie
• Terry Niemuth
• Don Makie
• Terry Niemuth

ผู้รับผิดชอบ

แผนการดำเนินการ

• เตรียมพร้อมสำหรับการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า
• เตรียมพร้อมสำหรับลอจิสติกส์แบบลีน
• ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 1
• ลอจิสติกส์แบบลีน, ระยะที่ 1
• ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 2
• ลอจิสติกส์แบบลีน, ระยะที่ 2
• ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 3
• ลอจิสติกส์แบบลีน, ขั้นตอนที่ 3

เตรียมพร้อม
สำหรับการ
ออกแบบ
สำหรับ
ซิกซ์ ซิกม่า

Q

.I.
S

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

fE

lo

ia

er

แผนการที่นำเสนอ

นำเทคนิคการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า (Design for Six Sigma) มาใช้เพื่อลดการตัดสินใจภายในที่อยู่
ระหว่างกระบวนการ:
• นำ QFD และวิศวกรรมคู่ขนานแบบเป็นชุดมาใช้
• นำระบบ ERP ใหม่มาใช้; ซื้อโปรแกรมออกแบบและจำลองสถานการณ์การผลิต
• ให้ทีมออกแบบและทีมบันทึกคำสั่งซื้อมีสถานที่ทำงานในจุดเดียวกัน
นำลอจิสติกส์แบบลีนมาใช้เพื่อกำจัดชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิตตลอดทั้งโซ่อุปทาน
• ทำงานร่วมกับผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อนำลอจิสติกส์แบบลีนมาใช้และกำจัดคลังสินค้า
• เร่งดำเนินระบบ JIT ภายในบริษัทของเราโดยเร็ว

หัวข้อ: กำจัด DIP และ WIP ตลอดทั้งโซ่อุปทาน

at

M

อะไรที่ทำให้การออกแบบ ผลิต และจัดส่งผลิตภัณฑ์ต้องใช้เวลานานมาก?
• ความสูญเปล่าหมายเลข 1: มีการตัดสินใจอยู่ระหว่างกระบวนการตลอดทั้งโซ่อุปทาน
• ความสูญเปล่าหมายเลข 2: การตัดสินใจที่ผิดพลาดและต้องปรับแก้ใหม่
• ความสูญเปล่าหมายเลข 3: ชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิต
สาเหตุรากเหง้า: เข้าใจและสื่อสารความต้องการของลูกค้าผิด

การวิเคราะห์

ลดเวลานำโดยรวมของผลิตภัณฑ์ (ตั้งแต่สั่งซื้อ ไป
จนถึงส่งมอบ) ลงเหลือ 40 วัน ในช่วง 3 ปีถัดไป

ประโยคเป้าหมาย

ed

ht

ig

yr

op

C

ประโยคปัญหา

ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เวลานำโดยรวมของผลิตภัณฑ์เฉลี่ยอยู่ที่
80 วั น นั บ จากแรกสุ ด ที่ ลู ก ค้ า ติ ด ต่ อ ไปจนถึ ง วั น ที่ ส่ ง มอบ
ผลิตภัณฑ์ บริษัท Archscape สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่
คล้ายๆ กันนี้ได้ในเวลาเพียง 60 วัน เวลานำอันยาวนานของเรา
ไม่เพียงเพิ่มต้นทุน แต่ยังทำให้เราเสียเปรียบในการแข่งขันด้วย

กฎบัตรทีมที่เสนอ

A3-T

วิเคราะห์โอกาสที่มีหวัง
ก่อนมุ่งมั่นตามขั้นตอนการดำเนินการเชิงยุทธศาสตร์ ทีม Hoshin จะต้องวาดภาพว่าการปรับปรุงซึ่งระบุไว้ใน
เมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญนั้นจะก่อให้เกิดผลเชิงยุทธศาสตร์ตามต้องการที่กำหนดโดยวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ
ยุทธศาสตร์ระยะยาวของบริษัทได้อย่างไร โดยสามารถทำได้ด้วยการพัฒนา A3-T ขึ้นมา ซึ่งเป็นการจัดทำเอกสาร
แผนงานโครงการอย่างคร่าวๆ 1 แผนต่อ 1 การปรับปรุงก้าวกระโดด มีการใช้เครื่องมือด้านคุณภาพ 2 ตัวที่ขั้นนี้ คือ:

แผนภาพ “การไหลแบบบล็อก” (Block Flow Diagram) แบบง่ายๆ หรือแผนผังการดำเนินงาน (Im-
plementation Roadmap) ทำให้เข้าใจขั้นตอนเบื้องต้นและทรัพยากรที่จะต้องใช้ในการทำการปรับปรุง
แบบก้าวกระโดดนี้

IN

วิธีการแก้ไขปัญหาแบบมาตรฐาน เช่น CEDAC® (Cause-and-Effect Diagram with the Addition of
Cards: แผนภาพเหตุและผลที่มีการติดบัตรเพิ่ม) หรือ DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
และ Control: นิยาม วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง และควบคุม ในซิกซ์ ซิกม่า) ทำให้เข้าใจธรรมชาติของการ
ปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่ดูมีหวังแต่ละอย่างซึ่งได้ระบุไว้บนเมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญ และวิธีที่
แนวทางเหล่านี้สามารถช่วยปรับปรุงความสามารถเชิงการแข่งขันของบริษัทได้

G

IS

BL

PU

H

.I.
S

Q

U

AR

E

การเขียนประโยคปัญหาคือขั้นตอนแรกในการกำหนดขอบเขตของการปรับปรุงเชิงยุทธศาสตร์ให้กับการ
ปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่กำหนดให้นี้ และด้านล่างนี้ Cybernautx จะใช้กระบวนการ CEDAC® เพื่อเขียนประโยค
ปัญหาที่บอกถึงปัญหาอย่างชัดเจน ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่ระบุไว้ว่า “ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยไม่ล่าช้า’’ (ภาพที่ 3-3)

lo

fE

er

ia

ประโยคปญหาสำหรับ “การออกแบบและสรางผลิตภัณฑโดยไมลาชา” ของ Cybernautx

ig
yr
op
C

ht

ed

M

at

ชวงที่ Cybernautx ออกผลิตภัณฑใหมเมื่อ 5 ปที่แลว มีความลาชาเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการเปนเรื่อง
ปกติ มักสงมอบไมทันและตนทุนบานปลายมาก ในชวง 12 เดือนที่ผานมา ลูกคาหลักของเราไมพอใจอยางมากและ
ตนทุนบานปลายถึง 1,000,000 เหรียญสหรัฐฯ

กิจกรรมของทีม Hoshin: ให้เลือกวิธีแก้ไขปัญหาแบบมาตรฐานมาใช้วิธีหนึ่ง เช่น CEDAC® หรือ
DMAIC และให้ใช้วิธีการแก้ไขปัญหานี้เขียนประโยคปัญหาและกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายของการ
ปรับปรุงสำหรับแต่ละโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่ทีมได้ระบุไว้
จากเมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญ สมาชิกทีม Hoshin แต่ละคนควรบ่งชี้ว่าโอกาสในการปรับปรุง
แบบก้าวกระโดดที่มีความสำคัญอยู่ในระดับสูงใดที่อยู่ในความรับผิดชอบของตน และระบุ “ผลกระทบของ
ปัญหา” ต่างๆ สำหรับโอกาสนั้นๆ ซึ่งก็คือ สภาวะสำคัญๆ ที่จำเป็นต้องปรับปรุงนั่นเอง ผลกระทบของ
ปัญหาต้องถูกกล่าวถึงในฐานะ “ปัญหา” หรือ “สถานการณ์ซึ่งไม่น่าพึงพอใจ” เช่นกัน ผลกระทบเหล่านี้
อาจรวมถึงยอดขายไม่ดีหรือผลตอบรับในการทำตลาดทางตรงได้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย เวลานำ (Lead Time)

78

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

A3-X
หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร

ยุทธวิธี

IN
H
IS
BL

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

ผลลัพธ์

G

กระบวนการ

X

ยุทธศาสตร์

ผลิตผลิตภัณฑ์แบบ JIT ที่ดีขึ้นที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยไม่ล่าช้า

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคิด

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

X-Matrix

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

er

ia

lo

ความสัมพันธ์กัน
วันที่: 30 มิถุนายน

M

at

ภาพที่ 3-9 บันทึกยุทธศาสตร์แบบก้าวกระโดดบน A3-X

C

op

yr

ig

ht

ed

เหล่านี้ ซึ่งเขียนไว้รอบๆ ควอแดรนต์ชื่อ ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี กระบวนการ และผลลัพธ์ แต่ก่อนที่คุณจะเขียนกฎบัตร
ทีมและสรุปแผนงานโครงการได้ คุณต้องออกแบบการทดลองของยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และกระบวนการหรือการ
ปฏิบัติการก่อน การออกแบบยุทธศาสตร์ในช่วงขั้นวางแผนมีจุดประสงค์เพื่อให้มีสมรรถนะของระบบโดยรวม
เหมาะสมที่สุดและบรรลุผลลัพธ์เชิงการเงินที่ดี
ยุทธศาสตร์ที่คุณบันทึกไว้ที่ด้านซ้ายของอักษร “X” จะสื่อสารเป็นคำกว้างๆ ว่าตำแหน่งของบริษัทกำลัง
เปลี่ยนไปอย่างไร และสร้างบริบทสำหรับการอภิปรายถึงอนาคต ภาพที่ 3-9 แสดงยุทธศาสตร์ของ Cybernautx

เคล็ดลับลีน: K.I.S.S. (Keep it Simple, Stupid) พยายามให้การปรับปรุงแบบก้าวกระโดดในยุทธศาสตร์ระยะ
กลางและ Hoshin มีจำนวนไม่มาก ระหว่าง 3-5 อย่าง พยายามไม่ทำมากตามที่ใจอยาก มิฉะนั้น โครงการ
ปรับปรุงจำนวนมากที่คุณต้องจัดการจะไม่สามารถควบคุมได้ ที่จริงแล้วจำนวนโครงการปรับปรุงที่คุณต้อง
จัดการจะเพิ่มขึ้นแบบเอกซ์โพเนนเชียลไม่มากก็น้อย โดยที่จำนวนโครงการจะเพิ่มเป็นทวีคูณตามจำนวน
ลำดับขั้นการบริหารของคุณ
วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 85

วัสดุ

เครื่องจักร

วิธีการ
มาตรวัด

ประชุมตอนเช้า ทำการวินิจฉัย
กับเจ้าหน้าที่
ของประธาน
สำนักงาน

ข้อมูล

สร้างธนาคาร
ความคิด

การเงินและ
การบัญชี

การพัฒนา
ทรัพยากร
มนุษย์

ให้ Keith เข้า
ร่วมในการ
ทำความสะอาด
เบื้องต้น

อบรมผู้สอน
(Train-the-
trainer)

การจัดการ
โซ่อุปทาน

คุณภาพของ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

จัดโปรแกรม
ผลิตร่วมกัน
(Co-maker
ship)

การจัดการ
สารสนเทศ

หนังสือจาก
สำนักพิมพ์
Productivity
Press และ
อี.ไอ.สแควร์

PU

BL

IS

H

CEO เป็นผู้รับ
ผิดชอบพื้นฐาน

ผู้บริหาร

G

คน

IN

ใช้วิธี
Poka-yoke

จ้างที่ปรึกษา

ลูกค้าของเรา
กำลังคิดอะไร?

ใช้อัลลอยด์
แบบใหม่เพื่อให้
ชิ้นส่วนเบาขึ้น
แข็งแรงขึ้น

สำนักงานของ
ฝ่ายวิศวกรรม
ตรงสถานที่
ปฏิบัติงาน

เวลาออกสู่ตลาด ศึกษาวิศวกรรม
(Time to Market) คูข่ นานแบบเป็น
ของเราเป็นเท่าไร ชุด

การดำเนินงาน
ด้านการผลิต

ติดตั้งตัวยึดที่
ปรับเปลี่ยนได้
อย่างรวดเร็ว

ใช้หลัก 3P

เก็บข้อมูล OEE
ไว้ทุกชั่วโมง

การดำเนินงาน
ด้านการซ่อม
บำรุง

การบริหาร
วัสดุ

ig

E

AR
U
Q
.I.
S

fE

lo
er
at
M

ht

ed

yr
op
C

การดำเนินงาน

ด้านวิศวกรรม

ia

การรับประกัน พนักงานมี
คุณภาพ
ส่วนร่วมมาก

ขึ้น
การตลาดและ กำหนดวันไป
การขาย
เยี่ยมลูกค้า

นำระบบ ERP
ใหม่มาใช้

ใช้อินเทอร์เน็ต
เพื่อไม่ให้ขาด
การติดต่อ

ภาพที่ 3-10 ระบบการจัดแบ่งประเภทของธนาคารความคิด
วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 87

พยากรณ์ผลลัพธ์ใน A3-X
วิธีที่ดีที่สุดในการพิจารณาส่วน “ผลลัพธ์” ที่ด้านล่าง A3-X ก็คือพิจารณาเป็นงบกำไรขาดทุนของสายธาร
คุณค่า (Value Stream P&L) งบกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าจะวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไร (Profitability)

ของตระกูลผลิตภัณฑ์ตระกูลหนึ่งๆ โดยการเชื่อมโยงรายได้ของผลิตภัณฑ์กับต้นทุนที่สัมพันธ์โดยตรงกับการออกแบบ
และการผลิตของผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ผู้บริหารสูงสุดด้านการเงิน (CFO) หรือผู้ควบคุมการเงินของคุณ (ผู้ที่อยู่ในทีม
Hoshin ด้วยอย่างแน่นอน) สามารถช่วยคุณคำนวณงบกำไรขาดทุนนี้ได้หากคุณไม่มีผู้จัดการสายธารคุณค่า การ
วิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่าหลายๆ ปีเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการตัดสินใจเรื่องการลงทุน
เทคโนโลยีใหม่ (ทั้งแบบ Hard และ Soft) ได้ในมุมมองที่ถูกต้องสำหรับยุทธศาสตร์ระยะกลาง ตัวเลขในยุทธศาสตร์
ระยะกลางของ Cybernautx ได้มาจากผลการวิเคราะห์หลายๆ ปีในภาพที่ 3-11

IS

H

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR
กระบวนการ E P

U

X

BL

ยุทธวิธี

ยุทธศาสตร์

ผลิตผลิตภัณฑ์แบบ JIT ที่ดีขึ้นที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยไม่ล่าช้า

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคิด

IN

หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร

X-Matrix

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

G

A3-X

ผลลัพธ์

C

op

yr

ig

    รายได้
ต้นทุนในการพัฒนา

   
ต้นทุนวัสดุ

   
ต้นทุนในการแปลงสภาพ

   

    กำไรของสายธารคุณค่า
ความสัมพันธ์กัน
วันที่: 30 มิถุนายน

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin
ภาพที่ 3-11 บันทึกผลลัพธ์บน A3-X

88

$50,000,000
$1,400,000
$38,000,000
$7,600,000
$3,000,000

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

ในการวางแผนให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น การวิเคราะห์กำไรของสายธารคุณค่ามุ่งเน้นที่คำถามพื้นฐาน 3 ข้อ คือ:
1. ธุรกิจกิจใหม่จากลูกค้า ตลาด หรือผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หรือของใหม่ จะเพิ่มหรือลดกำไรของสายธารคุณค่า?
2. บริษัทสามารถเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อสนับสนุนธุรกิจใหม่ที่จะทำเงินมากขึ้นได้หรือไม่?
3. บริษัทสามารถลดการใช้ทรัพยากรเพื่อลดต้นทุน เพื่อให้ธุรกิจที่มีอยู่ทำเงินได้มากขึ้นได้หรือไม่?

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

เคล็ดลับลีน: การลงทุนทำระบบวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่า (Value Stream
Profitability : VSP) จะปรับปรุงขั้นตอนนี้ในกระบวนการ Hoshin ได้อย่างมาก หากไม่มีการวิเคราะห์ VSP
แล้ว คุณอาจเชื่อมโยงกระบวนการจัดทำงบประมาณของคุณที่มีอยู่เข้ากับการวางแผนปรับปรุงได้ยาก ข้อดี
ของการวิเคราะห์ VSP ก็คือการสามารถติดตามต้นทุนสินค้าและการบริการทั้งทางตรงและทางอ้อมของ

สายธารคุณค่าแต่ละสาย (แม้แต่แต่ละคำสั่งซื้อ) ได้ใกล้เวลาจริง (Real Time) ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ต้นทุน
ทั้งหมดจึงเป็นต้นทุนทางตรง การคิดบัญชีในเวลาจริงมีศักยภาพที่จะเผยให้เห็นความสัมพันธ์กันในเชิงเหตุ

และผลระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์ได้ทันที และโดยมีความคลุมเครือน้อยมาก ระบบบัญชีแบบดั้งเดิมจะ
กระจายต้นทุนทางอ้อมไปทั่วทุกผลิตภัณฑ์ โดยไม่ได้เข้าใจชัดเจนในความสัมพันธ์กันในเชิงเหตุและผลระหว่าง
กิจกรรมที่ทำให้เกิดต้นทุนทางอ้อมและผลิตภัณฑ์และการบริการที่กิจกรรมนั้นสนับสนุนอยู่จริงๆ การคิดต้นทุน
ฐานกิจกรรม (Activity-based Costing : ABC) สามารถจัดสรรต้นทุนทางอ้อมให้แก่ผลิตภัณฑ์ได้เป็นผลสำเร็จ

โดยยึดตามความสัมพันธ์กันในเชิงเหตุและผล แต่อาจต้องใช้ทรัพยากรมากกว่าประโยชน์ที่มี เมื่อไม่นานมานี้
มีวิธีการใหม่ๆ ที่เชื่อถือได้หลายๆ วิธีได้รับการพัฒนาขึ้นซึ่งสอดคล้องกับ Hoshin Kanri และต้องการทรัพยากร
ทางบัญชีมาสนับสนุนไม่มากนัก (ดูภาคผนวก ใต้หัวข้อการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธาร
คุณค่า)

M

at

C

op

yr

ig

ht

ed

คุณสามารถใช้กรอบการทำงานของสายธารคุณค่าในด้านการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และการ
ดำเนินงานผลิตได้ ในกรณีของการตลาด เรื่องหลักๆ ก็คือรายได้ ในกรณีของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คำตอบแรก

มุ่งตรงไปที่ความสามารถของบริษัทในการบรรลุต้นทุนเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ใหม่ และในกรณีของการผลิต คำถาม
จะมุ่งไปที่ความสามารถของบริษัทในการบรรลุชุดเป้าหมายในการลดต้นทุน (หรือ “Kaizen Cost”) ของผลิตภัณฑ์ที่มี
อยู่ได้

เคล็ดลับการพยากรณ์ผลลัพธ์: องค์กรต้องไม่จำกัดตัวเองไว้เฉพาะที่การบันทึกผลลัพธ์เชิงการเงิน คุณยัง
สามารถบันทึกรายการขีดความสามารถที่วิกฤตสำคัญ และสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้อื่นๆ ที่จะได้รับการพัฒนา
เนื่องจากโครงการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดต่างๆ ได้อีกด้วย แน่นอนว่าทั้งในองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและ
ธุรกิจเอกชนที่มุ่งแสวงหาผลกำไร ผลลัพธ์ที่ไม่ใช่ทางด้านการเงินมักสำคัญพอๆ กัน หรือสำคัญมากกว่าการ

ทำกำไร ตัวอย่างเช่น องค์กรที่เกี่ยวกับการดูแลสุขภาพอาจตั้งเป้าการปรับปรุงของมาตรวัดเกี่ยวกับสุขภาพ
ของประชาชนที่ตนให้บริการ

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 89

กิจกรรมของทีม Hoshin: ยังคงใช้ A3-X ในรูปแบบ Excel ต่อไป และใช้การวิเคราะห์ความสามารถใน
การทำกำไรของสายธารคุณค่าหรือวิธีการที่คล้ายๆ กันนี้เพื่อบันทึกผลการวิเคราะห์เกี่ยวกับการลงทุนใน
เทคโนโลยีใหม่ (ทั้งแบบ Hard และ Soft) ในช่วงหลายๆ ปีของบริษัทในมุมมองที่ถูกต้องสำหรับ
ยุทธศาสตร์ระยะกลาง ในการวางแผนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น คุณต้องแน่ใจว่าทีมให้ถามคำถามพื้นฐาน
3 ข้อข้างต้นแล้ว และเติมผลลัพธ์ของคุณลงใน A3-X ในส่วน “ผลลัพธ์”

IS

H

IN

G

ถ้าบริษัทของคุณกำลังทำได้ไม่ดีนัก พันธกิจของคุณจะชัดเจนโดยอัตโนมัติ นั่นคือ: ให้ได้ผลกำไรเร็วสุดเท่า
ที่จะเป็นไปได้! แต่ถ้าบริษัทไปได้ดีอยู่แล้ว หรือบางทีอาจดีมาก ก็ให้คิดถึงการเพิ่มเป็น “บริษัทที่ยิ่งใหญ่”
ทีม Hoshin ทีมหนึ่งที่ผมช่วยงานอยู่เมื่อไม่นานนี้ ได้ค้นพบว่าหน่วยธุรกิจของพวกเขา (ซึ่งเป็นธุรกิจที่ถูก
ครอบครองโดยกองทุน) มีกำไรขั้นต้นเพียง 5% เท่านั้น! พวกเขาวางแผนเพิ่มกำไรนั้นให้พุ่งขึ้นเป็น 25%
หรือมากกว่านั้นใน 3 ปี และตัดสินใจเพิ่มส่วนต่างกำไรจาก 5% ไปเป็น 15% ก่อนในปีแรก จาก 15%
เป็น 20% ในปีที่ 2 และจาก 20% เป็น 25% ในปีที่ 3 รูปแบบของการปรับปรุงเชิงการเงินแบบนี้ทำให้
ทีมเข้าใจกระจ่างในการเลือกยุทธวิธีเพื่อพัฒนาความสามารถในงานด้านการขาย การตลาด วิศวกรรม
และการผลิตเพื่อสร้างผลลัพธ์เหล่านี้

PU

BL

AR

E

วัดการปรับปรุงกระบวนการ

วัดการพัฒนาของขีดความสามารถในการแข่งขัน - สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ซึ่งไม่ปรากฏอยู่บนงบดุล

lo

fE

.I.
S

Q

U

ต่อไปทีมต้องเชื่อมโยงเป้าหมายในการปรับปรุงผลกำไรของสายธารคุณค่าเข้ากับมาตรวัดการปรับปรุง
กระบวนการ เพราะว่าคุณไม่สามารถปรับปรุงผลลัพธ์ได้โดยที่ไม่ปรับปรุงกระบวนการที่เป็นตัวกำหนดขีดความ
สามารถในการแข่งขันของคุณได้ มาตรวัดที่มีประสิทธิผลมีลักษณะสำคัญอยู่หลายประการ

ia

สะท้อนความคาดหวังในด้านคุณภาพ ค่าใช้จ่าย การส่งมอบ นวัตกรรม และความต้องการอื่นๆ ของลูกค้า

ที่กำลังเพิ่มขึ้น

M

at

er

ช่วยป้องกันปัญหาโดยการเตือนให้รู้ถึงสภาวะที่จะทำให้เกิดปัญหา

ช่วยกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าและลดความแปรผัน

ทำงานร่วมกันเป็นระบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สลับซับซ้อน

เป็นดัชนีชี้นำของการปรับปรุงผลลัพธ์เชิงการเงิน

ไม่บิดเบือนต้นทุนจริง

C

op

yr

ig

ht

ed

ตารางที่ 3-1 แสดงมาตรวัดที่ดีเยี่ยม ซึ่งปรากฏในเมทริกซ์ของ Cybernautx ด้วยเช่นกัน เพราะพวกมันแปลง
เป็นจำนวนเงินในงบกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าได้ง่าย
แน่นอนว่าคุณสามารถเลือกมาตรวัดอื่นก็ได้ มาตรวัดของ Balanced Scorecard และการผลิตแบบลีน คือ
บรรดามาตรวัดที่มีอิทธิพลและได้รับการรับรองมาแล้ว ซึ่งทำให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่มาตรวัดที่สำคัญ เช่นเดียวกับผลลัพธ์
เชิงการเงิน (ตารางที่ 3-2) มาตรวัดของ Balanced Scorecard มีข้อได้เปรียบที่มีทุกสิ่งที่ซิกซ์ ซิกม่าต้องการ เช่น การ
วัดในด้านความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และเติบโต ข้อได้เปรียบของมาตรวัดของการ
ผลิตแบบลีนคือ คุณสามารถเชื่อมโยงมาตรวัดเหล่านั้นเข้ากับเรื่องสำคัญๆ ของการผลิตแบบลีนได้โดยตรง และแบ่ง
พวกมันออกเป็นชั้นๆ ลงไปจนถึงระดับงานประจำวันได้
90

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 3-2 มาตรวัดการปรับปรุงกระบวนการของ Balanced Scorecard และการผลิตแบบลีน

มาตรวัดของการผลิตแบบลีน

ส่วนแบ่งตลาด (Market Share)
การจดจำในแบรนด์สินค้า (Brand Recognition)
การรักษาลูกค้า (Customer Retention)
การได้ลูกค้า (Customer Acquisition)
ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
ความสามารถในการทำกำไรจากลูกค้า
(Customer Profitability)
% ยอดขายจากผลิตภัณฑ์ใหม่
% ยอดขายจากผลิตภัณฑ์ที่เป็นเจ้าของ
(Proprietary Product)
การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Product Introduction)
เทียบกับของคู่แข่ง
ขีดความสามารถของกระบวนการผลิต
เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ (Next-gen Product)
การบริหารจัดการตราสินค้า (Brand Management)
คุณภาพวัดเป็นปริมาณที่บกพร่องต่อ 1 ล้านชิ้น (PPM)
อัตราผลผลิต (Yield)
ความสูญเปล่า (Waste)
ของเสียรอทำลาย (Scrap)
การแก้ไขงาน (Rework)
ส่งคืน (Return)
% กระบวนการที่อยู่ภายใต้การควบคุมทางสถิติ
ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction)
การรักษาพนักงาน (Employee Retention)
ผลิตภาพของพนักงาน (Employee Productivity)
ข้อเสนอแนะที่ประสบผลสำเร็จที่ได้นำมาเผยแพร่
ผลประโยชน์ที่ได้รับจากข้อเสนอแนะ

ความเร็วจากท่ารับถึงท่าส่ง (Dock to Dock)
• หรือใช้มาตรวัดเวลานำโดยรวมหรือสินค้าคงคลังทั้งหมด
(วัตถุดิบ + WIP + สินค้าสำเร็จรูป) ค่าประสิทธิผลโดยรวมของ
เครื่องจักร (Overall Equipment Effectiveness : OEE)
• มาตรวัดความน่าเชื่อถือของกระบวนการที่มีชื่อเสียง
ความสามารถในการผลิตครัง้ แรกแล้วได้คณ
ุ ภาพตามต้องการ
(First Time Through : FTT)
• ความน่าจะเป็นที่ชิ้นงานที่กำหนดผ่านกระบวนการไปได้
โดยไม่มีตำหนิ
ความสามารถในการผลิตได้ตามกำหนดการ
(Build to Schedule : BTS)
• มาตรวัดระดับโรงงานที่หินมาก มีจุดประสงค์เพื่อบังคับให้มี
การจัดเรียงลำดับชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์แบบ FIFO ที่เรียกกัน
ว่า “การไหล”

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

มาตรวัดของ Balanced Scorecard

C

ที่มา: Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.

กุญแจสู่การบริหารจัดการผลกำไร (Profit Management) อยู่ที่การวัดและการจัดการสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ที่จริง
แล้วเมื่อคุณพิจารณาบริษัทที่เป็นลีนแบบ Toyota ที่มีมูลค่าตามราคาตลาด (Market Capitalization) ที่ใหญ่กว่าของ
คู่แข่งหลักๆ ที่ไม่ใช่บริษัทญี่ปุ่นของพวกเขาทั้งหมดรวมกันแล้ว; เห็นได้ชัดว่าจุดเด่นในการแข่งขันของ Toyota นั้น
อาศัยที่การลงทุนสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ของการผลิตแบบลีน (การปรับปรุงกระบวนการ) และความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับ
ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ ของพวกเขา

92

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างการปรับปรุงกระบวนการกับผลลัพธ์
และพิจารณาความสัมพันธ์

op

C

    รายได้
ต้นทุนในการพัฒนา

   
ต้นทุนวัสดุ

   

ต้

ทุ

ในการแปลงสภาพ

   

    กำไรของสายธารคุณค่า
ความสัมพันธ์กัน
วันที่: 30 มิถุนายน

ปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงาน

ปรับปรุงค่าประสิทธิผลโดยรวมของผู้จัดส่งวัตถุดิบให้ถึง 75%

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังจาก 5 ไปเป็น 10

เพิ่มจำนวนสิทธิบัตรใหม่
ลดเวลาในการออกสู่ตลาดให้เหลือ 7 วัน

รักษาส่วนแบ่งตลาด

fE

lo

ia

er

at

yr

ig

ht

ed

M

กระบวนการ

.I.
S

Q

U

AR

E

X

สร้างมูลค่าของคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3

ยุทธวิธี

ยุทธศาสตร์

ผลิตผลิตภัณฑ์แบบ JIT ที่ดีขึ้นที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

PU

หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร

X-Matrix

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคิด

BL

A3-X

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

IS

H

IN

G

ผู้จัดการส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะจัดการตัวเลขเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุด แต่ธุรกิจทุกวันนี้ไม่ใช่แล้ว ผลกำไรเป็นผล

กระทบที่เป็นผลมาจากสภาวะทางธุรกิจ ไม่ใช่สาเหตุ เป็นผลกระทบจากยุทธศาสตร์และยุทธวิธีที่ถูกต้องเหมาะสมที่
ดำเนินในเวลาจริง การจัดการตัวเลขรายได้และต้นทุนธุรกิจจะนำไปสู่การยอมรับการลงทุนในบางธุรกิจ (และตัด
ต้นทุน) โดยไม่ได้คำนึงถึงการอ้างอิงผลกระทบต่อระบบธุรกิจ ซึ่งรวมถึงผลกระทบต่อผู้ถือหุ้นและลูกค้า (ยังไม่กล่าวถึง
สภาพแวดล้อม) ตัวอย่างเช่น เพื่อเพิ่มรายได้ ตัวแทนขายก็อาจถูกกระตุ้น (ด้วยเงินจูงใจ) ให้ยอมรับธุรกิจกำไรต่ำที่
ทำให้ผลกำไรติดลบ หรือที่ทำให้การวางแผนการผลิตยากขึ้น (แทนที่จะทำให้การผลิตยืดหยุ่น) ผู้ควบคุมการเงินอาจ
ตัดค่าใช้จ่ายของทุกคนเท่ากันหมด โดยไม่ได้ตระหนักว่าการบำรุงรักษาที่ล่าช้าออกไปนั้นเป็นเหตุให้เกิดเวลาหยุดงาน
ที่ไม่ได้วางแผนไว้ (Unplanned Downtime) หรือว่าการไม่มีการฝึกอบรมข้ามสายงาน (Cross-training) จะจำกัดความ
ยืดหยุ่นในการผลิต

ผลลัพธ์

ลด 5% ต่อปี
ลด 5% ต่อปี
ลด 5% ต่อปี
ปรับปรุงประมาณ 10.3% ต่อปี

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

      

      

      

      

      

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

ภาพที่ 3-12 ความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างการปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 95