You are on page 1of 7

บทที ่ 7

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อมของแนวคิดแบบลีน

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

ถึงตอนนี้ทีมของคุณได้ริเริ่มทั้ง 7 การทดลองไปแล้ว ซึ่งคุณต้องตรวจสอบการนำยุทธศาสตร์และยุทธวิธีบน

A3-X (X-matix) ของแต่ละทีมไปดำเนินการด้วย คุณได้ใช้กระบวนการ Hoshin เพื่อจัดทำกฎบัตรทีมร่วมกับแต่ละทีม
ที่ตั้งขึ้นมาเพื่อทำการทดลองแล้ว นอกจากนี้ยังได้จัดทำแต่ละการทดลองขึ้นเป็นโครงการที่มีผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ซึง่ เป็นการปรับปรุงทรัพยากรและขีดความสามารถทีค่ ณ
ุ จำเป็นต้องใช้ตอ่ สูก้ บั คูแ่ ข่ง กระบวนการรับส่งลูก (Catchball)

ที่ผ่านมาในบทที่ 5 ได้สร้างแนวทางที่จัดเรียงตรงกันระหว่างสมาชิกและผู้บริหาร ในบทที่ 6 คุณได้สรุปแผนงาน
โครงการไปแล้ว และตอนนี้รู้แล้วว่าการรับรอง (Certify) รูปแบบใดที่จะนำไปใช้ในการพัฒนาผู้นำ และยังรู้อีกด้วยว่า
จะใช้วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์วิธีใด (PDCA, CEDAC®, DMAIC) เพื่อทำให้ทีมดำเนินการและคนงานทั้งหมดได้เข้ามา
ผูกพันมีส่วนร่วม ทีมงานต่างๆ ได้เริ่มดำเนินการไปแล้วและตอนนี้คุณต้องใช้ขั้นตรวจสอบเพื่อตรวจความก้าวหน้า
ของการทดลองในเวลาจริง (Real Time) เพื่อให้มั่นใจได้ว่าได้ผลการทดลองออกมาตามที่ตั้งใจ แต่การจะสัมฤทธิ์ผล
ในสิ่งนี้ได้ บริษัทของคุณต้องมีคุณลักษณะของแนวคิดแบบลีนที่สำคัญๆ 2-3 ประการเพื่อมอบอำนาจให้แก่คนงาน

สร้างสภาพแวดล้อมแบบไม่มีการกล่าวโทษ

ในวิสาหกิจแบบลีน งานของทุกคนคือการรู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นจริง - ในเวลาจริง ไม่ใช่รู้หลังเกิดเหตุ ถ้าจะ
ให้เป็นเช่นนั้น บริษัทของคุณต้องกำจัดแนวคิดของการผลิตแบบครั้งละมากๆ (Mass-production Thinking) ของ
ผู้จัดการและพนักงานที่มีการว่ากล่าวเมื่องานผิดพลาด แทนที่จะเป็นเช่นนั้นคุณต้องฝึกอบรมคนของคุณให้รับรู้และ
กำจัดปัญหาแทน ปัญหาคือขุมแห่งความสูญเปล่าและความแปรผันที่ซ่อนอยู่ซึ่งคุณต้องให้คนงานค้นหาและกำจัด
ออกไปด้วยการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ถ้าคนงานของคุณไม่รับรู้ปัญหา คงไม่เกิดการปรับปรุงขึ้นได้ ใน
วิสาหกิจแบบลีน คนไม่ค่อยเป็นปัญหา แต่ที่จริงแล้วเป็นผู้แก้ปัญหาที่มีคุณค่าที่สุดของคุณมากกว่า เพราะฉะนั้น ใน
ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 177
ของแนวคิดแบบลีน

ฐานะผู้จัดการโครงการ คุณจึงควรใช้การสื่อสารแบบเปด (Open Communication) และติดต่อกับสมาชิกทีมโครงการ
เบื้องล่างและกับผู้บริหารเบื้องบนสม่ำเสมอ

IS

H

IN

G

การตรวจสอบเชิงวิทยาศาสตร์เป็นเรื่องยากเมื่อผู้มีอำนาจต้องโดนความจริงคุกคาม; คนที่รู้เรื่องดีก็ไม่กล้า
บอกอะไรเพราะกลัวถูกแก้แค้น เหมือนที่กาลิเลโอต้องโดนกักขังเมื่อหลายศตวรรษก่อน (กาลิเลโอ กาลิเลอี นัก
ดาราศาสตร์และนักวิทยาศาสตร์ชาวอิตาลี ผู้ยืนยันว่าโลกกลมและหมุนรอบดวงอาทิตย์ ซึ่งขัดแย้งกับความเชื่อทาง
ศาสนา จึงถูกกักขังอยู่ในบ้านตัวเองจนกระทั่งเสียชีวิต - ผู้แปล) จงพยายามเต็มที่เพื่อให้แน่ใจว่าทีมของคุณรู้สึก
ปลอดภัยที่จะสื่อสารปัญหากับคุณ เพื่อช่วยไม่ให้คิดว่าจะโดน “ยิงคนส่งสาร” และเกิดความไว้วางใจมากยิ่งขึ้น นี่เป็น
เพียงหนทางเดียวเท่านั้นที่จะแก้ไขปัญหาที่มีโครงสร้างระบบที่ระดับสาเหตุรากเหง้าได้ เทคนิคหนึ่งที่คุณสามารถใช้
สร้างความไว้วางใจได้ก็คือการให้ทีมของคุณใช้วิธีการ 5-why ในการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า เพราะวิธีการนี้บังคับ
ให้ทีมมุ่งแก้ไขปัญหามากกว่าแตกแยกกันไปเล่นเกมกล่าวโทษ การกล่าวโทษเป็นเพียงแค่ความสูญเปล่าอีกรูปแบบ
หนึ่งเท่านั้น การเข้าใจสถานการณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทได้นั้น คุณต้องเข้าใกล้ถึงระดับแนวคิดเชิงระบบ (Systems
Thinking Level) เช่นที่ Cybernautx ทำต่อไปนี้

PU

BL

E

สถานการณปจจุบันในการพัฒนาทางวัฒนธรรมแบบลีนของ Cybernautx

178

yr
op

C

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

AR

ภาพที่ 7-1 แสดงแผนภูมิเรดารที่ทีม Hoshin ของ Cybernautx ไดสรางขึ้นเพื่อวิเคราะหสถานการณปจจุบันของการ
พัฒนาทางวัฒนธรรมแบบลีน ผลการอภิปรายของทีมออกมาวา แมสมาชิกทีมจะรูสึกวาบริษัทเริ่มเอาชนะการมุงเนน
ที่หนาที่งาน (Functional Orientation) ได แตในความคิดของพวกเขา ในดาน “การคิดเชิงระบบ” บริษัทยังคงได
คะแนนไมเกิน 3 จาก 10 คะแนน การนำ Hoshin Kanri มาใชเมื่อไมนานมานี้ทำใหทีมสรุปวาบริษัทอาจมุงเนนที่
กระบวนการแทนการมุงแตผลลัพธที่ตองการแลวจริงๆ ดังนั้นทีมจึงใหคะแนนเทากับ 4 ในมิติของวัฒนธรรมแบบลีน
นี้ ขณะที่สมาชิกทีมเห็นพองกันวา “เรายังตองไปอีกไกล” โดยเฉพาะในพื้นที่ปฏิบัติงาน (Shopfloor) ที่ซึ่งหัวหนา
งานมักไมยอมฟงคนงาน ปญหาไมไดถูกมองวาเปน “ขุมทรัพย” อยางแนนอน และผลก็คือยังคงมีปญหาอยู – ไมมี
วันจบ ดังนั้นทีมจึงใหคะแนน 2 ในมิตินี้ สุดทาย ทีมใหคะแนนบริษัทเทากับ 1 ในมิติ “ไมพิพากษา/ไมกลาวโทษ”
เพราะวาทีมแตละคนจำกรณีที่เกิดเมื่อไมนานมานี้ได เมื่อเขาหรือเธอได “ยิงผูสงสาร” ที่นำขาวรายมาบอก

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

G
IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S

fE

ภาพที่ 7-1 แผนภูมิเรดาร์ของพัฒนาการทางวัฒนธรรมแบบลีน

lo

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

กิ จกรรมของทีม Hoshin: สภาพแวดล้อมแบบไม่กล่าวโทษคือผลิตผลของการคิดเชิงระบบและส่งเสริม
การแบ่งปันข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับปัญหา (และโอกาสที่จะได้จากการแก้ไขปัญหานั้น) W. Edwards
Deming ปรมาจารย์ด้านคุณภาพพบว่ามีข้อผิดพลาดเพียง 6% เท่านั้นที่เป็นผลลัพธ์จากความความ
ผิดพลาดของคนงาน อีก 94% ที่เหลือเป็นผลลัพธ์จากการไม่ยึดมั่นต่อระบบการบริหารจัดการและงานที่
จัดทำขึ้น คุณยังกล่าวโทษคนงานอยู่หรือเปล่า? ให้ใช้แผนภูมิเรดาร์ที่เรียบง่ายนี้ แล้วให้ทีมของคุณ
ประเมินองค์กรว่าปฏิบัติหรือบรรลุระดับใดใน 4 มิติต่อไปนี้ ทีมควรประเมินองค์กรในแต่ละมิติโดยใช้
สเกล 0-10
1. การคิ ด เชิ ง ระบบ (Systems Thinking) ระบบ คื อ เครื อ ข่ า ยเหตุ ก ารณ์ ที่ เ ชื่ อ มต่ อ กั น การ
เปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ในส่วนใดของเครือข่ายสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่โตในส่วนอื่น

ของเครือข่ายได้ องค์กรที่มีการผลิตแบบครั้งละมากๆ เต็มไปด้วยนักคิดตามหน้าที่งาน (Functional
Thinker) ที่ พ ยายามทำให้ ง านของฝ่ า ยตนเองมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง สุ ด (ซึ่ ง บ่ อ ยครั้ ง ต้ อ งแลกกั บ การ

สูญเสียเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กรไป) องค์กรแบบลีนมองตัวเองเป็นระบบ และใส่ใจกับ

รายละเอียดเล็กๆ นักคิดแบบลีนคือ “นักคิดเชิงระบบ” ที่ร้องขอข้อมูลป้อนกลับจากทุกระดับของลำดับ
ขั้นการบริหาร และนี่คือเหตุผลสำคัญอย่างหนึ่งที่ต้องทำ Hoshin Kanri

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 179
ของแนวคิดแบบลีน

2. เน้นที่กระบวนการไม่ใช่ที่ผลลัพธ์ ผู้จัดการที่เน้นผลลัพธ์จะทำให้องค์กรของพวกเขาประสบชัยชนะที่
“กลวง” จากการเรียกร้องให้เกิด “ผลงาน” ซึ่งบ่อยครั้งก็ปราศจากหลักฐานอ้างอิงถึงเหตุแห่งความ
สำเร็จที่มองไม่เห็น นักคิดแบบลีนมุ่งเน้นที่ “กระบวนการ” เพื่อคงรักษาผลลัพธ์ให้ยั่งยืนตลอดไป
3. ปัญหาคือ “ขุมทรัพย์” นักคิดแบบการผลิตครั้งละมากๆ มักเห็นปัญหาเป็นอาชญากรรมที่พนักงาน
แย่ๆ เป็นผู้ก่อ ผู้ซึ่งต้องถูกลงโทษเพื่อเตือนไม่ให้ผู้อื่นเอาเป็นเยี่ยงอย่าง นักคิดแบบลีนจะเชื้อเชิญและ
แม้แต่กระตุ้นให้เกิดปัญหาเพราะเห็นเป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับความซับซ้อนของระบบ
องค์กรที่ไม่มีใครรู้

IN

G

4. ไม่พิพากษา/ไม่กล่าวโทษ ผู้จัดการที่เน้นผลลัพธ์จะต้อนข้อมูลเกี่ยวกับระบบองค์กรเข้าที่ซ่อนไป

โดยการ “ยิงผู้ส่งสาร” ทุกครั้งที่มีผู้กล้าแสดงตัว แต่นักคิดแบบลีนจะให้รางวัลผู้ส่งข่าวเกี่ยวกับปัญหาที่
ซ่อนอยู่ในระบบ

BL

IS

H

โดยปกติทีมผู้บริหารส่วนใหญ่ประเมินให้องค์กรตนเองอยู่ระหว่าง 3 และ 6 ในเกือบทั้ง 4 มิติ แต่ทีมที่
ประกอบด้วยคนงาน มักประเมินให้องค์กรอยู่ระหว่าง 0 และ 3

PU

U

AR

E

จัดการด้วยสายตา

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

เทคนิคลีนอีกอย่างหนึ่งคือการกำหนดวิธีการป้อนกลับ (Feedback) และการดำเนินแก้ไข (Corrective
Action) ในเวลาจริงเพื่อให้บริษัทแบบลีนของคุณตอบสนองต่อลูกค้าได้ วิธีที่คุณสามารถตรวจสอบดูว่ามีการยึดมั่นต่อ
วิสัยทัศน์ของคุณหรือไม่ได้รวดเร็วที่สุดก็คือการไปดูยังสถานที่จริง (ไปที่ Gemba) การจัดการด้วยสายตา (Visual
Management) แสดงข้อมูลในแบบที่คนสามารถรับหรือนำออกมาใช้ได้ทันทีและมองเพียง “แวบเดียว” ก็รับรู้ได้ สิ่งนี้
ยิ่งสำคัญแท้แน่นอนในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ที่การทำงานได้หลากหลายหน้าที่เป็นสิ่งจำเป็น
นี่เป็นคุณลักษณะที่เป็นแก่นสำคัญของระบบการผลิตแบบลีน และอัตราผลผลิตและความสามารถในการทำกำไร

อันมหัศจรรย์ยอดเยี่ยมของ Toyota

C

op

yr

ig

ภาพที่ 7-2 แสดงผลการเปรียบเทียบของโรงงาน 2 แห่งที่ติดตั้ง Andon (การควบคุมด้วยสายตาที่ทรงพลังรูป
แบบหนึ่ง) ไว้ที่สถานีของคนงานแต่ละคน เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจนไม่สามารถแก้ไขได้ภายในเวลา Takt Time (เวลาที่
กำหนดไว้ให้ทำงานที่เป็นมาตรฐาน) คนงานจะส่งสัญญาณ Andon หัวหน้างานจะถูกเรียกโดยใช้ไฟกระพริบและ

เสียงให้มาช่วยแก้ไขปัญหา ในกรณีที่ร้ายแรงมาก สายการผลิตทั้งสายอาจต้องหยุดทำงาน เพื่อกันไม่ให้มีชิ้นส่วนเสีย
เคลื่อนไปยังกระบวนการต่อไปได้ ผลการศึกษาเมื่อไม่นานมานี้ได้แสดงไว้ว่า ที่ Toyota มีการส่งสัญญาณ Andon
มากกว่า 2,500 ครั้งใน 1 กะ ที่ GM ซึ่งเพิ่งทำการผลิตแบบลีนได้เมื่อไม่นาน มีการส่งสัญญาณ Andon เพียง 10 ครั้ง/
วัน (หรือ 5 ครั้ง/กะ โดยประมาณ) Toyota ไม่ได้มีปัญหามากกว่า GM แต่แก้ไขปัญหาได้มากกว่า เพราะว่าพวกเขาได้
ติดตั้งอุปกรณ์ควบคุมด้วยสายตาและตอบสนองแม้แต่กับเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ในเวลาจริง จึงทำให้เราเข้าใจได้ไม่ยากว่า
เพราะเหตุใดผลิตภัณฑ์มากมายของ Toyota จึงยังคงติดอันดับคุณภาพสูงสุด และทำเงินให้ผู้ถือหุ้นของ Toyota ได้
มากกว่า

180

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

G
IN
H
IS
BL

E

PU

ที่มา: Christine Tierney, “Big Three play catch-up to Toyota plant prowess,” The Detroit News, Sunday, February 22, 2004.
ภาพที่ 7-2 ผลการเปรียบเทียบการใช้ Andon ของโรงงาน 2 แห่ง

U

AR

C

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

พีรามิดการจัดการด้วยสายตา (Visual Management) ในภาพที่ 7-3 แสดงให้เห็นวิธีผสมผสานเทคนิคของ
การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน การควบคุมด้วยสายตา และ Poka Yoke (การป้องกันความผิดพลาด) เข้าด้วยกันเพื่อ
สร้างสภาพแวดล้อมที่คนงานของคุณสามารถตรวจพบปัญหาและแก้ไขได้ในเวลาจริง แทนที่ต้องรอให้เป็นโครงการ
ซิกซ์ ซิกม่าหรือยุทธศาสตร์และยุทธวิธี Hoshin

ภาพที่ 7-3 พีรามิดการจัดการด้วยสายตา
ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 181
ของแนวคิดแบบลีน

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

กระบวนการ

ผลลัพธ์

กำจัดอุบัติเหตุที่ทำให้สูญเสียเวลา

ลดชิ้นงานเสียและการแก้ไขงานลงเหลือ 2%

ลดเวลาที่ใช้ในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรให้ < 10 นาที

กำจัดการหยุดเครื่องเล็กๆ น้อยๆ ประมาณ 50%

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังให้ > 20 /ปี

กำจัดการหยุดทำงานเป็นระยะๆ

เพิ่มค่า FTT เป็น 95%

สมาชิกทีม

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 2

        

A3-T

A3-T

A3-T
A3-SSR

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3- R

A3-T
A3-SSR

ผลลัพธ์

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

ภาระรับผิดชอบ

        

        

  



  

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

  







 
   
  

สมาชิกทีม

     


  
  
  

  

  

        

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม
ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีแผนกการผลิตของ Nonesuch

$0
$35,000
-$1,000,000
$0
-$965,000

X

ยุทธวิธ ี

รายได้
25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

50% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5%

0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

ผลกำไรของสายธารคุณค่า

A3-T

วันที่: 30 กันยายน

ความสัมพันธ์กัน

   

   

   

  

เจ้าหน้าที่การผลิต 2

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

  



  

เจ้าหน้าที่การผลิต 3

        

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

สนับสนุนการออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่าด้วย 3P
นำกระบวนการผลิตแบบลีนมาใช้

   

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

A3-T

A3-P

   

   

ยุทธศาสตร์

ภาระรับผิดชอบ

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังฝัน

  





 
   
  

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม
ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีแผนกการผลิตของ Nonesuch

$0
$35,000
-$1,000,000
$0
-$965,000

X

ยุทธวิธ ี

ลดเวลานำในการผลิตประมาณ 50%

A3-T

วันที่: 30 กันยายน

ความสัมพันธ์กัน

   

   

   

ยุทธศาสตร์

รายได้
25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

50% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5%

0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

ผลกำไรของสายธารคุณค่า

   

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังฝัน

  

ออกแบบและวางแผนโดยปราศจากแบบ

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

เพิ่มค่า FTT เป็น 95%

     


  
  
  

  

  

        

กำจัดการหยุดทำงานเป็นระยะๆ

สนับสนุนการออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่าด้วย 3P
นำกระบวนการผลิตแบบลีนมาใช้

ออกแบบและวางแผนโดยปราศจากแบบ

A3-X

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังให้ > 20 /ปี

   

   

ผู้จัดการแผนกการผลิต

หัวข้อ: ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

กำจัดการหยุดเครื่องเล็กๆ น้อยๆ ประมาณ 50%

X-Matrix
ความสัมพันธ์

ลดเวลาที่ใช้ในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรให้ < 10 นาที

A3-X

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

L

H

L

M

L

H

H

L

$250,000,000

$50,000,000

$15,000,000

L = Low End (ระดับต่ำ)

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3- R

A3-T
A3-SSR

A3-T

A3-P

E

R

เทคโนโลยี

ตลาด

การบิน
ตลาดเดิม

รถยนต์
ตลาด

ที่สัมพันธ์กัน

ของเล่น
ตลาดใหม่
Hard และ Soft
Technology ที่มีอยู่

ไซเบอร์เนติกซ์
การผลิตแบบลีน

การช่วยนำทางคนขับ
การผลิตแบบลีน

ของเล่นที่ควบคุมตนเองได้
การผลิตแบบลีน

Hard และ Soft Technology
ที่สัมพันธ์กัน

ไซเบอร์เทคโนโลยีไร้สาย
และปลอดภัย
การออกแบบสำหรับ
ซิก ซิกม่า โซ่อุปทานแบบ
ลีน

การซ่อมระบบบนเครื่องบิน
การออกแบบสำหรับ
ซิก ซิกม่า โซ่อุปทานแบบ
ลีน

ของเล่นที่ซ่อมแซมตนเอง
ได้
สัตว์เลีย้ งทีพ่ งึ่ พาตนเองได้?
การออกแบบสำหรับ
ซิก ซิกม่า โซ่อุปทานแบบ
ลีน

   

   

X-Matrix
ความสัมพันธ์

ผลลัพธ์

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

PU

ภาระรับผิดชอบ

        

        

  



  

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

  





 
   
  

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3- R

A3-T
A3-SSR

A3-T

G

IN

H

IS

BL

สมาชิกทีม

     


  
  
  

  

  

        

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม
ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีแผนกการผลิตของ Nonesuch

$0
$35,000
-$1,000,000
$0
-$965,000

X
รายได้
25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

50% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5%

0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

ผลกำไรของสายธารคุณค่า

A3-T

วันที่: 30 กันยายน

ความสัมพันธ์กัน

   

   

   

  

   

ยุทธวิธ ี

สนับสนุนการออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่าด้วย 3P
นำกระบวนการผลิตแบบลีนมาใช้

A3-X

หัวข้อ: ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

Hard และ Soft
Technology ใหม่

การใช้เทคโนโลยีให้น้อย
ที่สุด
(Techno-minimalism)
ระบบทีไ่ ม่สามารถทำลาย
ได้
(Indestructible System)
อะไรที่มากกว่าลีน?

การซ้ำซ้อนที่ยินยอมได้
(Affordable Redundancy)
แผนทีก่ ระดาษ
อิเล็กทรอนิกส์
อะไรที่มากกว่าลีน?

ของเล่นที่จำลองตนเองได้
อะไรที่มากกว่าลีน?

การวินิจฉัย
ของประธาน

1. ส่งเสริมการยึดมั่นต่อ
งานที่เป็นมาตรฐาน
2. พัฒนาผู้นำและจัดทำแผนงาน
ต่อเนื่อง
3. อบรม โค้ช และให้คำแนะนำ
4. ทำวงจร Hoshin ซ้ำ

ทีมดำเนินการ
1. จัดการด้วยสายตา
• OPC
• โครงการที่เห็นได้ด้วยสายตา
• Hoshin ที่เห็นได้ด้วยสายตา
2. จัดการประชุมทบทวน
อย่างชาญฉลาด
• การประชุม 5 นาที ประจำวัน
• การทบทวนของฝ่ายบริหาร
ประจำวัน
• ประจำสัปดาห์
• ประจำเดือน
• ประจำไตรมาส
• ประจำปี
3. จัดให้มีคำวินิจฉัยของประธาน
• วินิจฉัยด้วยตัวเอง
• เตรียมพร้อมสำหรับคำวินิจฉัย
ของประธาน
• เยี่ยมชมสถานที่ปฏิบัติงาน
• วิเคราะห์และให้คะแนน
การพัฒนา
• ชื่นชมผลสำเร็จ

เมทริกซ์ตลาด/
เทคโนโลยี

พัฒนาผู้นำที่สามารถสอนได้
• การฝึกหัดงาน
• Kaizen Blitz
• ฝึกอบรมวิทยากร
• กึ่งฝึกหัดงาน
• ซิก ซิกม่า

หมายเหตุ: ทีมทุกระดับเข้าร่วมใน
การพัฒนาความเป็นผู้นำ แต่หน้าที่
รับผิดชอบเป็นของผู้นำทีม Hoshin

การจะเป็นลีน
ให้ใครทำแทนไม่ได้

ทีมยุUทธวิAธีงานการผลิต

กำไรสุทธิ

M = Medium Range (ระดับกลาง)

A3-P

Q

M

L

M

H = High End (ระดับสูง)

ความสำคัญของตลาด

L

.I.
S

ตลาด

ค่าสัมพัทธ์

ระบบนำทางอิเล็กทรอนิกส์

ส่วนประกอบระบบนำทาง

สวิตช์อิเล็กทรอนิกส์

ผลิตภัณฑ์

fE

เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/
ตลาด

lo

ia

er
ลูกค้า 1

ภาพที่ 7-4 กระดานการบริหารจัดการ Hoshin

เจ้าหน้าที่การผลิต 2

หัวข้อ: ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

X-Matrix
ความสัมพันธ์

ลดชิ้นงานเสียและการแก้ไขงานลงเหลือ 2%

ลูกค้า 2

ผู้จัดการสายธารคุณค่า

ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

เจ้าหน้าที่การผลิต 3

ลูกค้า 3

Portrer Matrix

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

ทีมยุทธวิธีงานการตลาด
ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

at

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังฝัน

M

ยุทธศาสตร์

ed

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ส่งลูก
รอบ 2, 3 และ 4

1. เตรียมพร้อมสำหรับ
การประชุม
2. นำเสนอแผนปฏิบัติการ
3. ปรึกษาหารือกันถึงแผนงาน
4. ตั้งทีมดำเนินการ
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยัน
แผนดำเนินการ

ออกแบบและวางแผนโดยปราศจากแบบ

กระบวนการรับส่งลูก

ผู้เชี่ยวชาญด้านลีน-ซิกม่า ของ Cybernautx

เป็นตัวเลือกในขั้นตอนการวางแผน; ไม่แนะนำสำหรับบริษัทที่เพิ่งเริ่มทำ Hoshin Kanri

เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการแต่ไม่ได้อยู่ในขั้นตอนการวางแผน

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

ht

กำจัดอุบัติเหตุที่ทำให้สูญเสียเวลา

ส่งลูก
รอบ 2, 3 และ 4

1. เตรียมการประชุม
2. นำเสนอแผนงานโครงการ
ระดับยุทธวิธี
3. ปรึกษาหารือกันถึงแผน
ปฏิบัติการ
4. ตั้งทีมปฏิบัติการ
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยันแผน
ปฏิบัติการ

กระบวนการ

ig

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 2

1. สรุปแผนโครงการ
2. ใช้วิธี PDCA
3. กำจัดความสูญเปล่า/
ลดความผันแปร
4. จัดการการเชื่อมต่อกับลูกค้า
ทั้งภายในและภายนอก
อย่างเห็นได้ด้วยสายตาและ
ชัดเจน
5. ใช้วิธีการและเครื่องมือ
เชิงวิทยาศาสตร์

เพิ่มค่า FTT เป็น 95%

yr

ผู้จัดการแผนกการผลิต

กำจัดการหยุดทำงานเป็นระยะๆ

op

ผู้เชี่ยวชาญด้านลีน-ซิกม่า ของ Cybernautx

ทีมปฏิบัติการ

ลดเวลานำในการผลิตประมาณ 50%

ทีมยุทธวิธี

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังให้ > 20 /ปี

ส่งลูก
รอบที่ 1, 2 และ 5

1. เตรียมพร้อมสำหรับการ
ประชุม
2. แนะนำ Hoshin
3. ปรึกษาหารือกันถึงแผนงาน
4. ตั้งทีมยุทธวิธี
5. ศึกษาแผนงาน
6. สรุปและยืนยันแผนยุทธวิธี

กำจัดการหยุดเครื่องเล็กๆ น้อยๆ ประมาณ 50%

สร้างยุทธศาสตร์ระยะกลางและ
Hoshin ประจำปี
1. บ่งชี้โอกาสที่จะได้พัฒนาก้าว
กระโดดในช่วง 3-5 ปี
2. พยากรณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน
3. กำหนดตัววัดของการปรับปรุง
กระบวนการ
4. ศึกษาความสัมพันธ์
ระหว่างกัน
5. ระบุยุทธวิธีในช่วง 6-12 เดือน
6. จัดทำเป้าหมายประจำปี
สำหรับกระบวนการและ
ผลลัพธ์
7. ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง
กันแบบใหม่

ส่งลูก รอบที่ 1 และ 5

ลดเวลาที่ใช้ในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรให้ < 10 นาที

1. นิยามองค์ประกอบของ
เจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์
• พันธกิจ และ วิสัยทัศน์
• ยุทธศาสตร์ระยะยาว
2. วิเคราะห์สภาพแวดล้อม
โดยใช้เครื่องมือที่ดี 6 ประเภท
1. Porter Matrix
2. เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด
3. เมทริกซ์ตลาด/เทคโนโลยี
4. งบกำไรขาดทุนของ
สายธารคุณค่า
5. แผนผังสายธารคุณค่า
6. คำวินิจฉัยของประธาน

เจ้าหน้าที่การผลิต 2

ลูกค้า 4

ทีม Hoshin

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

ทีมดำเนินการ

เจ้าหน้าที่การผลิต 3

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ทีม Hoshin

ลดชิ้นงานเสียและการแก้ไขงานลงเหลือ 2%

C

กระบวนการ

ทำให้ความรู้ใหม่เป็นส่วนหนึ่งของ
งานที่เป็นมาตรฐานด้วยการใช้
PDCA ที่ฝังอยู่ในการปฏิบัติการ
ประจำวัน ฝึกสอนและให้คำแนะนำ
เพื่อพัฒนาผู้นำที่ทุกๆ ระดับ

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

ผู้จัดการระดับกลาง

มอบอำนาจให้คนงานของคุณเป็น
“นักวิทยาศาสตร์” เพื่อตรวจสอบ
ผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยนได้ใน
เวลาจริง ควบคุมดูแลกรณีพิเศษด้วย
ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจของคุณ

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 2

หัวหน้างาน &
ผู้นำทีม

งานที่เป็นมาตรฐานทำให้มี “สภาวะควบคุม” สำหรับการดำเนินการทดลอง
หรือไม่ก็ต้องส่งเสริมการยึดมั่นด้วยการฝึกอบรมวิธีการเกี่ยวกับคุณภาพและ
ผลิตภาพอย่างเข้มงวด ก่อนริเริ่มการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ผู้จัดการแผนกการผลิต

เจ้าหน้าที่ & พนักงานที่
รับค่าจ้างเป็นรายชั่วโมง

ลดเวลานำในการผลิตประมาณ 50%

ให้คนงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในการทดลอง โดยการตั้งแผนกและทีม
อย่างเป็นทางการขององค์กรทุกๆ ระดับ

การวิเคราะห์

การสังเกต

วันที่: 1 พฤศจิกายน

X-Matrix
ความสัมพันธ์

A3-i

A3-i

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

X-Matrix
ความสัมพันธ์


   

   

ยุทธวิธ ี

หัวข้อ: สร้างความสามารถ, บริหารจัดการผลกำไร
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

ผลลัพธ์

ผลลัพธ์

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

        

        

  



  

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

  







 
   
  

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม
ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีแผนกการผลิตของ Nonesuch

$0
$35,000
-$1,000,000
$0
-$965,000

สมาชิกทีม

     


  
  
  

  

  

        

ภาระรับผิดชอบ

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin ของ Cybernautx

X
A3-X

ความหมายโดยนัยสำหรับธุรกิจ

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-R

A3-T
A3-SSR

A3-T

A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3-SSR
A3- R

A3-T
A3-SSR

A3-T

สมาชิกทีม

ภาระรับผิดชอบ

1. บริษัทที่อยู่ในประเทศกำลังพัฒนาแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาองค์กรในระดับที่ไม่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะใน
บริษัทที่มีความรู้ทางวิศวกรรมระดับต่ำ (Low-end) หรือมีการผลิตแบบครั้งละมากๆ อย่างไรก็ตาม มีวิศวกร
ต่างชาติที่มีพรสวรรค์จำนวนมาก และธุรกิจระดับสูง (High-end) ของ Cybernautx อาจมีความเสี่ยงได้ใน
อนาคต ถ้าบริษัทในประเทศที่กำลังพัฒนายังคงพัฒนาปรับเปลี่ยนต่อไป ซึ่งพวกเขาจะต้องทำเช่นนั้นแน่
2. คู่แข่งที่อยู่ในประเทศพัฒนาแล้วกำลังสร้างขีดความสามารถใหม่ในด้านที่ตามประวัติแล้วเคยเป็นรอง
Cybernautx (การผลิต, โซ่อุปทาน) พวกเขาอาจใช้ขีดความสามารถขั้นสูงเหล่านี้เพื่อวางรากฐานสำหรับการ
โค่นความเหนือชั้นทางด้านวิศวกรรมของ Cybernautx ลง
3. ผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีนัยสำคัญ (สิทธิบัตร และ/หรือ ความลับทางการค้า) ก็มี
โอกาสที่ไม่สามารถแข่งขันอยู่ได้มาก Cybernautx ต้องเพิ่มความแกร่งให้กับขีดความสามารถทางด้าน
วิศวกรรมขั้นสูงซึ่งเลียนแบบได้ยาก และยังต้องสร้างการผลิตและขีดความสามารถด้านอื่นๆ อีกด้วย เพื่อตอบ
สนองความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้น ซึ่งคู่แข่งอาจมีคุณสมบัติที่จะตอบสนองได้ดีกว่า

Hoshin ประจำปี

หัวข้อ: ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย
ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

X
รายได้
25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

50% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5%

0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

ผลกำไรของสายธารคุณค่า

A3-T

วันที่: 30 กันยายน

ความสัมพันธ์กัน

   

   

   

  

   

ยุทธวิธ ี

สนับสนุนการออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่าด้วย 3P
นำกระบวนการผลิตแบบลีนมาใช้

การวินิจฉัยสำหรับบริษัท Archenemy และ Shanghai ได้ แผนภาพเรดาร์ชี้ให้เห็นว่า เมื่อเปรียบเทียบกับ
Archenemy และ Shanghai แล้ว Cybernautx พัฒนาไปได้พอๆ กัน (ภาพที่ 2-9) เห็นได้ว่าบริษัทมีจุดแข็ง
ที่โดดเด่นในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่ยังตามหลัง Archenemy คู่แข่งของพวกเขาในด้านระบบการ
ปฏิบัติการผลิตและขีดความสามารถในการผลิต และแม้ Shanghai คู่แข่งชาวเอเชียจะล้าหลังในด้านการคิด
เชิงระบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่ด้านอื่นที่เหลือก็แสดงให้เห็นว่ามีจุดแข็งอย่างคาดไม่ถึง
โลกาภิวัตน์ได้สร้างสถานการณ์ซึ่งค่าใช้จ่ายในอบรมและตอบแทนวิศวกรที่มีพรสวรรค์กำลังตกลงในประเทศ
กำลังพัฒนา โดยเฉพาะอินเดียและจีน ขณะที่ในประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกากำลังสูงขึ้น

การวิเคราะห์ (ต่อ)

วิสัยทัศน์

หัวข้อ: การสั่นคลอนตำแหน่งในการแข่งขันระดับโลก

การวิเคราะห์รูปแบบของ Porter: Porter Matrix ของ Cybernautx แสดงว่าพวกเขากำลังดำเนิน
ยุทธศาสตร์การสร้างความแตกต่างแบบเน้นเฉพาะกลุ่ม (Focused Differentiation) ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดการ
บิน ซึ่งตรงข้ามกับการให้บริการหลายๆ ตลาด ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขายังสร้างความแตกต่างอย่างมากให้กับ
ผลิตภัณฑ์ของตนโดยการสร้างตามคำสั่งซื้อ (Engineer-to-Order) ให้กับลูกค้า ในเซกเมนต์เฉพาะกลุ่ม
Cybernautx มีคู่แข่งที่ใกล้ชิดอย่างน้อย 1 ราย คือ Archenemy มีคู่แข่งหลายรายที่มียุทธศาสตร์แบบเน้น
เฉพาะกลุ่มและสร้างความแตกต่างน้อยกว่า มีคู่แข่งใหญ่ 2 รายใหม่ที่ปรากฎอยู่บน Porter Matrix ของ
Cybernautx เป็นครั้งแรกในปีนี้ รายหนึ่งอยู่ในเมือง Bangalore ประเทศอินเดีย และอีกรายหนึ่งอยู่ในเมือง
Shanghai ประเทศจีน เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าของบริษัทเหล่านี้ พวกเขาก็สามารถเสนอ
ผลิตภัณฑ์ในตลาดอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนต่างกำไรสูง ยากที่จะรักษาไว้ได้

การวิเคราะห์แบบเรดาร์: ข้อมูลเป็นเอกสารไม่มี แต่ทีม Hoshin ได้พยายามอย่างที่สุดเพื่อรวบรวมข้อมูล
ข่าวกรองเชิงการแข่งขันไว้ให้ได้มากพอที่จะประเมินพัฒนาการของคู่แข่งทั้ง 11 จุดควบคุมในโครงสร้าง

วันที่: 16 มิถุนายน 2006

รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน

พันธกิจ

ทีมยุทธวิธีงานโซ่อุปทาน

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

แปรยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้เป็น
รูปแบบการทดลองโดยการ
วิเคราะห์ธุรกิจซึ่งเป็นระบบที่
ซับซ้อน ระบุปัจจัยวิกฤตสำคัญ
และปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกมัน

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังฝัน

สร้างแนวคิดแบบลีน

ยุทธศาสตร์

ส่งเสริมงานที่เป็นมาตรฐาน

ออกแบบและวางแผนโดยปราศจากแบบ

ดำเนินการปรับปรุง

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

วิเคราะห์

กำจัดอุบัติเหตุที่ทำให้สูญเสียเวลา

ยุทธศาสตร์

ตรวจสอบ

กระบวนการ

ทวนสอบการทดลอง

กำจัดการหยุดทำงานเป็นระยะๆ

ตรวจเช็คความก้าวหน้าในเวลาจริง
(Real time)

ลดเวลานำในการผลิตประมาณ 50%

ปฏิบัติ

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังให้ > 20 /ปี

ทำการทดลองภายใต้สภาวะควบคุม

ลดเวลาที่ใช้ในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรให้ < 10 นาที

เปลี่ยนแปลงองค์กรที่ทำการผลิตแบบครั้งละมากๆ ด้วยการฝึกอบรม

เพิ่มค่า FTT เป็น 95%

ตั้งทีมที่ประสบผลสำเร็จโดยใช้เทคนิคการแปรนโยบาย
ลงไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment)

กำจัดการหยุดเครื่องเล็กๆ น้อยๆ ประมาณ 50%

ออกแบบยุทธศาสตร์
โดยใช้ X-Matrix

เจ้าหน้าที่การผลิต 2

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

ระบุปัญหาหรือสิ่งท้าทายและออกแบบการทดลองเพื่อจัดการมัน

เจ้าหน้าที่การผลิต 3

ลดชิ้นงานเสียและการแก้ไขงานลงเหลือ 2%

วางแผน

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

แผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ผู้เชี่ยวชาญด้านลีน-ซิกม่า ของ Cybernautx

กระบวนการ
กำจัดอุบัติเหตุที่ทำให้สูญเสียเวลา

ระบบ Hoshin

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 2

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise
ผู้จัดการแผนกการผลิต

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
ผู้เชี่ยวชาญด้านลีน-ซิกม่า ของ Cybernautx

184

ตารางที่ 7-1 ตัวอย่างการประชุมทบทวน Hoshin ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทั้งหมด
• ให้ผลป้อนกลับแก่หัวหน้างาน,
สมาชิกทีมดำเนินการ
• การดึงสาย Andon
• การแก้ไขปัญหา

ทบทวนผลงานของตัวเองโดย
ดูจากกระดานควบคุม
กระบวนการของพนักงาน
หน้างานและกระดานควบคุม
โครงการของทีม

• ให้ผลป้อนกลับแก่สมาชิกทีมดำเนินการ
• การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น
• การแก้ไขปัญหา

ทบทวนผลงานของตัวเองโดย
ดูจากกระดานควบคุม
กระบวนการของพนักงานหน้า
งานและกระดานควบคุม
โครงการของทีม

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมดำเนินการ
• การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น
• การแก้ไขปัญหา

ทบทวนผลงานของพื้นที่; แปล
ผลการจัดลำดับความสำคัญ;
ประเมินกิจกรรม; ตรวจจับ
สัญญาณเตือนแต่เนิ่นๆ

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมดำเนินการ
• การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น
• การแก้ไขปัญหา

IN

H
IS
BL

PU

E

AR

U
Q
.I.
S
fE

• ให้ผลป้อนกลับแก่ทีมยุทธวิธี
• การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น
• กระบวนการให้คำมั่นผูกพัน

ทบทวนวิสัยทัศน์, ยุทธศาสตร์, • นิยามและนำวิสัยทัศน์ประจำปี/ครึ่งปีไปแปรผล
ยุทธวิธี, ตัววัดกระบวนการ,
ผลลัพธ์

M

at

er

ia

lo

ทบทวนบัตรคะแนน
(Scorecard); ประเมินการ
ดำเนินยุทธศาสตร์; สนับสนุน
การตัดสินใจเกี่ยวกับ
ทรัพยากร; บ่งชี้ปัญหาที่ข้าม
สายงาน; ระบุประเด็นหลักๆ;
เลือกจุดมุ่งหมายและ
เป้าหมายโดยรวม

edปดาห์ / ประจำวัน
ประจำเดือน / ประจำสั

หัวหน้าฝ่ายตาม
หน้าที่งาน, ผู้นำทีม
แบบข้ามสายงาน,
ผู้จัดการสายธาร
คุณค่า, ผู้จัดการ
ผลิตภัณฑ์

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมปฏิบัติการ
• การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น
• การบ่งชี้ปัญหา

ประจำไตรมาส /
ประจำเดือน

ทีม Hoshin

ทบทวนบัตรคะแนน
(Scorecard), ประเมิน
โปรแกรม; สนับสนุนการ
ตัดสินใจเกี่ยวกับทรัพยากร;
ชี้แจงผลงานที่มีค่าผิดปกติ

ประจำปี

หัวหน้าฝ่ายตาม
หน้าที่งาน และ
ผู้นำทีมแบบ
ข้ามสายงาน

C

op

yr

ig

ht

ทีมยุทธวิธี

G

ทบทวนผลงานตัวเองและ
สภาวะของการผลิตโดยดูจาก
สายหรือปุ่ม Andon

ประจำสัปดาห์ / ประจำวัน

ทีมปฏิบัติการ หัวหน้างานและ
ผู้นำทีมพื้นที่;
ผู้นำทีมโครงการ

หน้าที่รับผิดชอบ

ในเวลาจริง

ทีมดำเนินการ คนงานหน้างาน;
สมาชิกทีมโครงการ

จุดประสงค์

ประจำวัน

เวลา

ประจำวัน

การประชุม

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 189
ของแนวคิดแบบลีน