You are on page 1of 4

บทที ่ 8

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

นอกจากวิธีการทบทวนแบบดั้งเดิมซึ่งได้แสดงไว้ในบทที่ 7 แล้ว Hoshin Kanri ยังมีวิธีการทบทวนของตนเอง
ล้วนๆ ด้วย นั่นคือ: การวินิจฉัยของประธาน (President’s Diagnosis) ที่เรียกอย่างนี้ก็เพราะทุกๆ ปลายปี ทีม
Hoshin (ซึ่งปกติแล้วนำทีมโดยประธานบริษัท) จะไปยังบริษัททุกแห่งด้วยตนเองเพื่อตรวจ “ความอยู่รอด” ของระบบ
และรับรู้ถึงผลสำเร็จ อีกนัยหนึ่งคือ การวินิจฉัยของประธานทำให้ผู้นำระดับสูงสุดของบริษัทคุณได้มีส่วนร่วมโดยตรง
ในการทบทวนความสมบูรณ์เหมาะสมขององค์กรที่ได้มาจากการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันใหม่ๆ อย่าง
เป็นระบบ

C

op

yr

ig

ht

ในบทที่ 2 ทีม Hoshin ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการวินิจฉัยของประธานในฐานะเครื่องมือตัวหนึ่งที่ทีม
สามารถใช้ในการจัดทำสถานการณ์ของทรัพยากรและความสามารถในการแข่งขันของตนเอง รวมทั้งของคู่แข่งและ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วย ในบทนี้ ทีม Hoshin ทั้ง 4 ทีม (ทีมยุทธวิธี ทีมปฏิบัติการ และทีมดำเนินการ รวมถึงทีม Hoshin
เอง) จะได้เรียนรู้วิธีใช้การวินิจฉัยของประธานเป็นระบบตรวจเช็คความก้าวหน้าของการพัฒนาระบบการจัดการของ
คุณและสถานการณ์ของทรัพยากรในการแข่งขันของคุณอย่างเป็นระบบทุกๆ ปี และยิ่งไปกว่านั้น ทีมจะได้เรียนรู้วิธีใช้
การวินิจฉัยของประธานนี้เพื่อช่วยในการโค้ชและเป็นพี่เลี้ยงทั้งองค์กรเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรและขีดความ
สามารถอย่างถูกต้อง ซึ่งเป็นไปในแนวทางที่ตรงกับทิศทางของการกลายเป็นลีน การวินิจฉัยของประธานเป็นวิธีสร้าง
วัฒนธรรมแบบลีนที่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่ง เพราะส่งเสริมการเติบโตอย่างเหมาะสมของทรัพยากรและความสามารถที่
สำคัญๆ เช่น คุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) เทคโนโลยีใหม่และความคิดใหม่ที่จดลิขสิทธิ์ได้ ความสัมพันธ์กับ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบของคุณ และกระบวนการผลิตแบบลีน ซึ่งเป็น Soft Side ของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งยังเป็น
เครื่องมือที่ดีเยี่ยมสำหรับการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาวและระบบเตือนภัยล่วงหน้าถึงปัญหา
เชิงการเงินที่อาจเกิดขึ้นได้ ทั้ง Motorola และ GE เคยใช้รูปแบบของการวินิจฉัยนี้เพื่อส่งเสริมการพัฒนาขีดความ
สามารถด้านซิกซ์ ซิกม่า การวินิจฉัยของประธานยังสามารถเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบูรณาการโซ่อุปทาน

ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน 193

(Supply Chain Integration) ได้อีกด้วย เป็นเวลาหลายปี ที่ Toyota ได้วินิจฉัยผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อส่งเสริมการพัฒนา
ขีดความสามารถด้านการผลิตแบบลีนของพวกเขา
เช่นเดียวกับในการประชุมทบทวนสั้นๆ ที่กล่าวถึงในบทที่ 7 การวินิจฉัยของประธานจะมุ่งเน้นที่กระบวนการ
เป็นอย่างแรก และผลลัพธ์เป็นอย่างที่สอง ขณะที่วิธีการในบทที่ 7 มุ่งเน้นที่การค้นหาและจัดการสาเหตุที่ระบุได้ของ
การเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวของกระบวนการระยะสั้นๆ การวินิจฉัยของประธานจะเน้นโดยตรงที่การตรวจเช็ค
ระบบการจัดการที่สนับสนุนการพัฒนาองค์กร

เราเป็นลีนแล้วหรือยัง?
IS

H

IN

G

ทุกคนบนโลก ทั้งหญิง ชาย และเด็ก บางครั้งคงเคยถามคำถามที่น่ารำคาญนี้ “เราถึงที่หมายหรือยัง?” คง
เป็นการดีที่ใครที่ริเริ่มกระบวนการการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ (เช่น การทำลีนหรือ Hoshin Kanri) ได้เตรียมพร้อม
ที่จะตอบคำถาม 5 ข้อนี้:

AR

2. ทรัพยากรหรือขีดความสามารถใดอะไรที่เราควรวัดผล?

E

PU

BL

1. มาตรฐานที่เราใช้วัดผลการพัฒนาทรัพยากรและขีดความสามารถในการแข่งขันที่ริเริ่มโดย Hoshin Kanri
คืออะไร?

.I.
S

Q

U

3. เราควรใช้สเกลการวัดใด?

fE

4. ตอนนี้เราอยู่จุดใด?

ia

lo

5. เราจะรู้ได้อย่างไรว่าถึงจุดหมายแล้วหรือยัง?

at

er

C

op

yr

ig

ht

ed

M

เคล็ดลับการวินิจฉัยของประธาน: รางวัล Deming ของประเทศญี่ปุ่นมีมาก่อนทั้ง Hoshin Kanri และการ
วินิจฉัยของประธาน ทั้งยังเป็นที่มาของทั้ง 2 อย่างนี้ด้วย มีระบบวินิจฉัยที่ดีเยี่ยมและพร้อมอยู่มากมายให้
เลือก ซึ่งรวมถึงเกณฑ์สำหรับรางวัล Deming และรางวัลคุณภาพและผลิตภาพทุกๆ รางวัลที่รางวัลนี้ให้กำเนิด
มา (ตัวอย่างเช่น รางวัล Baldrige และรางวัล Shingo) ซึ่งทั้งหมดอาจดาวน์โหลดได้ฟรีจากอินเทอร์เน็ต
นอกจากนี้ ยังมีเกณฑ์ของ Iwao Kobayashi (กุญแจ 20 ดอก) Isaaki Imai และ Richard Schoenberger ซึ่ง
ทุกเกณฑ์ล้วนคุ้มค่าที่จะศึกษา ที่จริงแล้ว คุณอาจทำการวินิจฉัยของประธานบนพื้นฐานของระบบใดๆ เหล่านี้
ก็ได้ บริษัทที่ดีที่สุดพัฒนาระบบวินิจฉัยของตนเองซึ่งมุ่งเน้นเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมตน ดู

รายละเอียดเพิ่มเติมได้จากหัวข้อหนังสือแนะนำในส่วนของการวินิจฉัยของประธาน

บริษัทจำนวนมากใช้เกณฑ์การวินิจฉัยที่ออกแบบมาเพื่อเน้นถึงระยะการแปลงสภาพที่ต่อเนื่องกันซึ่งพวกเขา
จะต้องผ่านเมื่อเปลี่ยนจากสภาวะหนึ่งไปอีกสภาวะหนึ่ง เพื่อตอบคำถามข้างต้น 3 คำถามแรก หนังสือเล่มนี้จะแสดง
เกณฑ์ที่ตีพิมพ์ครั้งแรกในหนังสือ Corporate Diagnosis เวอร์ชั่นปรับปรุงใหม่ เกณฑ์ที่แสดงนี้เป็นชุดโดยรวมของ
เกณฑ์ ที่ ก ล่ า วถึ ง ข้ อ กำหนดเชิ ง พั ฒ นาการในด้ า นการจั ด การแบบลี น การพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ การจั ด การ

โซ่อุปทาน คุณภาพ การผลิต และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งนับได้ว่าเป็นครั้งแรก ระบบวินิจฉัยแบบก่อนๆ มักมุ่งเน้นไป
194

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ที่หน้าที่ทางธุรกิจ (Business Function) ที่เจาะจง เช่น คุณภาพ (รางวัล Deming และรางวัล Baldrige) หรือ ผลิตภาพ
(เช่น รางวัล Shingo) และทุกวันนี้ ส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นเช่นนั้น
ในการพัฒนาเกณฑ์ใหม่สำหรับหนังสือเล่มนี้ เราได้จัดกลุ่มการวินิจฉัยใหม่ (เดิมทีเรียกว่า “กุญแจ”) เพื่อเน้น
ย้ำอย่างมากถึงความสำคัญของการบูรณาการเชิงยุทธศาสตร์และเชิงปฏิบัติการของโซ่อุปทานแบบลีนทั้งสาย เกณฑ์ที่
นำเสนอนี้ครบถ้วนหมดทั้งด้านการเงินและการบัญชี ระบบสารสนเทศ การตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการ
พัฒนาโซ่อุปทาน พร้อมทั้งระบบคุณภาพและการผลิต และทรัพยากรมนุษย์ เกณฑ์สำหรับการเงินและการบัญชีและ
การตลาดนั้นใหม่ทั้งหมด ส่วนเกณฑ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดการโซ่อุปทานนั้นขยายไปจากเดิมมาก
และเพื่อช่วยตอบคำถามข้างต้นทุกข้อ เรายังได้แนะนำระบบการวัดแบบใหม่ที่เรียกว่า ไม้วัดการแปลง
สภาพ (Transformation Ruler) ซึ่งนำโครงสร้าง PDCA ของ Hoshin Kanri และกฎ 5 ข้อของ “DNA” ลีนมาใช้

G

IS

H

IN

PDCA และกฎ 5 ข้อของ DNA ลีน

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

ตามหลักแล้ว Hoshin Kanri จะฝังแนวคิด PDCA ไว้ในการตัดสินใจทุกอย่าง ที่ทุกๆ ระดับขององค์กร ดังนั้น
คำถามหลักในการประเมินพัฒนาการก็คือ: แนวคิด PDCA เชิงวิทยาศาสตร์กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม
ของบริษัทได้มากน้อยเพียงใด? ไม่ว่าจะกำลังพยายามส่งเสริมการพัฒนาองค์กรแบบใด - จะให้กลายเป็นลีน บรรลุ
คุณภาพระดับซิกซ์ ซิกม่า เปลี่ยนตำแหน่งตราสินค้าใหม่หมด หรือเพิ่มจำนวนสิทธิบัตรนวัตกรรม ก็จะยังคงเป็นคำถาม
นี้เสมอ แนวคิด PDCA คงอยู่ตลอดเพราะมันเป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ของทั้งองค์กร

op

yr

ig

ht

ed

M

at

er

ia

lo

fE

ทีม Hoshin ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับไม้วัดการแปลงสภาพไปแล้วตอนท้ายบทที่ 2 (ตารางที่ 2-5) ในฐานะ
ส่วนหนึ่งของการอภิปรายขณะใช้การวินิจฉัยของประธานเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ ซึ่งแล้วคุณจะได้เห็นต่อไปนี้ว่า
เราได้ขยายไม้วัดออกไปเพื่อวัดประเด็นสำคัญๆ 5 อย่างที่เป็นหัวใจของการพัฒนาวิสาหกิจแบบลีนที่มีวุฒิภาวะเต็มที่
Steven Spear และ H. Kent Bowen ในบทความสำคัญชือ่ “Decoding the DNA of the Toyota Production System”
ก็ได้ย้ำบทบาทสำคัญของ PDCA ในการพัฒนาวิสาหกิจแบบลีนอีกครั้ง Spear และ Bowen ประกาศกฎ 4 ข้อของ
DNA ลีน และสรุปกระบวนการให้เหตุผลเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Reasoning Process) ที่พวกเขาเห็นภายใน
Toyota เราได้เปลี่ยนชื่อและกล่าวถึงกฎเหล่านี้ใหม่ในบริบทของ Hoshin Kanri ดังต่อไปนี้:

C

กฎข้อที่ 1: กระบวนการที่เป็นมาตรฐานและงานที่เป็นมาตรฐาน กระบวนการและวิธีทำงานที่เป็น

มาตรฐานช่วยลดความแปรปรวนและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และการบริการของคุณ ยิ่งกว่านั้นคือ

มันทำให้มั่นใจได้ว่าจะมีสภาวะควบคุมสำหรับการทดลองกับระบบและกระบวนการของบริษัทคุณที่ทั้ง 7

ระดับของระบบ Hoshin Kanri (ภาพที่ 1-1)

กฎข้อที่ 2: ไม่คลุมเครือ กฎข้อนี้กล่าวว่า ทุกคนในสายธารคุณค่าเข้าใจความต้องการของลูกค้าภายใน

และภายนอกอย่ า งชั ด เจนแจ่ ม แจ้ ง รวมถึ ง ข้ อ กำหนดที่ เ ราจำเป็ น ต้ อ งเปลี่ ย นวิ ธี ท ำงานเพื่ อ พั ฒ นา

ทรัพยากรและขีดความสามารถใหม่ด้วย เมื่อลดความคลุมเครือลง ก็จะช่วยเพิ่มอัตราส่วนของสัญญาณ

ต่อเสียงรบกวน (Signal-to-noise Ratio) ในระบบสารสนเทศ (ที่คำนวณด้วยคอมพิวเตอร์และอื่นๆ) ได้

ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน 195

กฎข้อที่ 3: ทำให้กระบวนการไหล กฎข้อนี้กล่าวว่า ให้วัสดุและสารสนเทศไหลโดยตรงที่สุดเท่าที่จะ

เป็ น ไปได้ หรื อ พู ด อี ก นั ย หนึ่ ง คื อ ระบบจะทำงานได้ ดี ที่ สุ ด ก็ ต่ อ เมื่ อ วั ส ดุ แ ละสารสนเทศไหลโล่ ง และ

ปราศจากความสูญเปล่า โดยแทบไม่มีความแปรผัน

กฎข้อที่ 4: อ้างอิงกันด้วยข้อมูล กฎข้อนี้กล่าวว่า การตัดสินใจเพื่อทำการแก้ไขหรือปรับปรุงระบบควร

ทำที่ ร ะดั บ ต่ ำ สุ ด เท่ า ที่ จ ะเป็ น ไปได้ ในเวลาจริ ง ที่ สุ ด เท่ า ที่ จ ะเป็ น ไปได้ และยึ ด หลั ก ตามวิ ธี ก ารเชิ ง

วิทยาศาสตร์ (PDCA)

ในบทความดั้งเดิมของพวกเขา Spear และ Bowen ได้ใส่ประโยคที่ว่า “มีโค้ชหรือพี่เลี้ยงคอยชี้แนะ” ไว้

ในกฎข้อที่ 4 แต่เราจะยกระดับขึ้นเป็นกฎข้อที่ 5
กฎข้อที่ 5: พัฒนาผู้นำที่สอนได้ กฎข้อนี้กล่าวว่า ผู้นำต้องเป็นผู้สอนและโค้ชของพนักงานของพวกเขา

เมื่อพวกเขาเรียนรู้วิธีใช้วิธี PDCA ในเวลาจริง

IN

G

AR

E

PU

BL

IS

H

ในบทความ Spear และ Bowen อธิบายอย่างระมัดระวังถึงวิธีที่กฎ 4 ข้อ (ตอนนี้ 5 ข้อ) ของ DNA ลีนทำงาน
โดยการตั้งสมมติฐาน แล้วก็บ่งชี้และตอบสนองต่อปัญหา ตารางที่ 8-1 ได้นำการวิจัยเดิมของ Spear และ Bowen มา

ตีความใหม่ กล่าวย้ำ และสรุปผล ตั้งแต่กิจกรรมในสถานที่ปฏิบัติงาน (Shop Floor) ไปจนถึงทุกๆ กิจกรรมในวิสาหกิจ
แบบลีน ในทุกหน้าที่งาน ที่ทุกระดับ และตลอดทั้งโซ่อุปทาน

er

ia

lo

fE

.I.
S

Q

U

ตารางที่ 8-1 อธิบายอย่างละเอียดว่าทุกการวินิจฉัยของวิสาหกิจแบบลีนกำลังมองหาอะไร นี่คือสิ่งที่เรา
คาดหวังจะได้เห็นในวิสาหกิจที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็นลีนเต็มที่ ทุกคนเป็นนักวิทยาศาสตร์ที่ดี ปฏิบัติการภายใต้
สภาวะควบคุมในห้องทดลองที่สะอาดปราศจากความสูญเปล่า ที่ลำดับความสำคัญของการวิจัยชัดเจน และเห็น

ขั้นตอนต่อไปในกระบวนการได้ชัดตลอด และถ้าสภาวะใดๆ เหล่านี้ล้มเหลว ก็จะต้องดำเนินขั้นตอนฉุกเฉินเพื่อแก้ไข
สถานการณ์

at

ht

ed

M

ไม้วัดการแปลงสภาพ

C

op

yr

ig

คุณจะสามารถปฏิบัติตามรูปแบบของแนวคิดลีนแท้ๆ ของกฎทั้ง 5 ข้อและสมมติฐานนี้ได้อย่างไร? Spear
และ Bowen อธิบายถึงโลกอันสมบูรณ์แบบที่ทุกคนใช้ PDCA ในเวลาจริง แต่พวกเขาไม่ได้ให้คำชี้แนะในสิ่งที่นักคิด
แบบการผลิตครั้งละมากๆ ควรทำเพื่อให้กลายเป็นลีนแก่เรามากนัก ตรงนี้เองคือที่ซึ่งไม้วัดการแปลงสภาพจะมี
บทบาท (ตารางที่ 8-2 และแบบฟอร์มที่ 8-1)
ในอีกทางหนึ่ง องค์กรที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็นลีนน่าจะพบว่ามีหน้าที่การทำงาน (Function) ของ DNA

ลีนอยู่ในทุกๆ หน่วยงานและที่ทุกๆ ระดับของวิสาหกิจแบบลีน นอกจากนี้ วัฒนธรรมแบบลีนที่ได้รับการพัฒนาอย่าง
เต็มรูปแบบยังได้ปลูกฝัง PDCA เข้าไปภายในองค์กรด้วย การวินิจฉัยของประธานจะวัดช่วงห่าง (Gap) ระหว่าง
สถานะในอุดมคติและสถานะปัจจุบันของคุณเอง แนะการดำเนินการแก้ไข และช่วยทุกคนทำมันให้สำเร็จลุล่วง
เพราะฉะนั้น ไม้วัดการแปลงสภาพจึงเป็นการบรรยายถึงสิ่งที่คุณคงคาดหวังจะได้พบตามกฎแต่ละข้อของ DNA ลีน

ที่แต่ละขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร

196

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise