You are on page 1of 4

G

IN
H
IS
BL
PU
E
AR
U
Q
.I.
S
fE
lo
ia
er
at
M
ed
ht
ig
yr
op
C
222

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

บทที ่ 9

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ
ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

ed

M

at

er

ia

lo

fE

.I.
S

บทที่ 9 จะได้กล่าวถึงวงจรดำเนินการและการทดลองอย่างที่ 7 ของ Hoshin Kanri เพื่อให้องค์กรสามารถ
ทำให้ระบบ Hoshin พร้อมกับเทคโนโลยีและวิธีการใหม่ใดๆ ที่คุณระบุไว้ในยุทธศาสตร์ระยะกลางและ Hoshin ประจำ
ปีของคุณกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบได้ ขั้นตอนแรกในการจะไปสู่การทำให้การปรับปรุงกระบวนการใดๆ กลายเป็น
ส่วนหนึ่งของระบบได้คือการยึดมั่นต่อมาตรฐานใหม่ที่ได้กำหนดนิยามขึ้น นี่หมายความถึงกุญแจสู่การทำความเข้าใจ
ในขั้นดำเนินการปรับปรุง (Act) ของ Hoshin Kanri ที่ปรากฏอยู่ในรูปของแนวคิดเกี่ยวกับงานที่เป็นมาตรฐาน ซึ่งเป็น
รากฐานของทั้งวิสาหกิจแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

C

op

yr

ig

ht

ในบทนี้ เราจะมาดูวิธีที่ Hoshin Kanri สร้างงานที่เป็นมาตรฐาน 3 แบบ ที่ระดับกิจกรรมขององค์กรที่แตกต่าง
กัน 3 ระดับอย่างมีประสิทธิผลกันเป็นอย่างแรก เราจะทบทวนความหมายเชิงวิทยาศาสตร์ของการยึดมั่นต่อมาตรฐาน
ที่จะเป็นตัวสร้างสภาวะควบคุมสำหรับการทำทั้ง 7 การทดลองของระบบ Hoshin ด้วย แล้วก็จะไปดูที่การทดลองที่ 7
ของระบบ Hoshin นั่นคือ Kaizen ซึ่งจะเริ่มขึ้นก็ต่อเมื่อองค์กรได้นำเทคนิคงานที่เป็นมาตรฐานมาใช้ทั่วทั้งบริษัทอย่าง
เป็นระบบแล้ว สุดท้าย วงจรดำเนินการปรับปรุงของ Hoshin ทำให้บริษัทต้องสร้างระบบช่วงเวลาที่เหมาะจะสอน
และความสัมพันธ์แบบเป็นพี่เลี้ยงขึ้นมา สิ่งเหล่านี้คือกุญแจสู่การทำให้ Hoshin Kanri (หรือวิธีการใดๆ ก็ตาม) กลาย
เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทางธุรกิจของคุณอย่างถาวรได้

งานที่เป็นมาตรฐาน

ส่วนใหญ่เรามักมองการทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) ว่าเป็นเรื่องของกระบวนการที่ดำเนินไปโดย
คนงานที่อยู่แถวหน้าซึ่งเป็นผู้สร้างคุณค่าในแวดวงอุตสาหกรรมการผลิตหรือการบริการ; และก็เป็นเรื่องจริงอย่างที่สุด
ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ 223
ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

พนักงานทุกคนที่มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าจะถูกคาดหวังให้ดำเนินกระบวนการซ้ำๆ ด้วยวิธีแบบเดียวกัน
โดยปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดตามลำดับทุกครั้งที่ดำเนินกระบวนการนี้ซ้ำ ปกติแล้วมาตรฐานก็คือวิธีการทำงาน

ต่างๆ ในช่วงเวลาใดๆ ที่ดีที่สุดที่องค์กรรู้ สมมติว่ามาตรฐานเป็นวิธีที่ดี (เราจะรู้แน่ก็เมื่อได้ทดลองทำแล้ว) ก็จะทำให้
แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์จะมีคุณภาพ ยิ่งกว่านั้น ในสภาพแวดล้อมแบบลีน เพื่อที่จะลดความสูญเปล่าในกระบวนการให้
เหลือน้อยที่สุด พนักงานจะดำเนินงานแต่ละขั้นภายในช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจงตามความต้องการของลูกค้าอีกด้วย
คำนิยามของคำว่างานที่เป็นมาตรฐานที่เข้มงวดกว่านั้นจะเพิ่มข้อกำหนดขึ้นอีกข้อหนึ่ง นั่นคือ แต่ละขั้นตอนใน
กระบวนการที่เกิดซ้ำๆ กันนี้จะถูกดำเนินไปโดยมีจำนวนสินค้าคงคลังของชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิต (WIP) ตาม
ที่กำหนดไว้ ข้อกำหนดนี้จะสร้างมาตรฐานให้เวลานำของกระบวนการ (Process Lead Time) ได้อย่างมีประสิทธิผล
จากมุมมองของวิธีการไหลของวัสดุ (หรือสารสนเทศ) จากจุดเริ่มต้นไปจนถึงจุดสิ้นสุดกระบวนการ เพราะยิ่งสินค้า
คงคลังของวัตถุดิบ WIP หรือสินค้าสำเร็จรูปมีจำนวนมากเท่าใด ก็จะส่งผลให้เวลานำมากยิ่งขึ้นเท่านั้น

.I.
S

Q

U

AR

E

PU

BL

IS

H

IN

G

โดยปกติ เราไม่ได้จัดให้งานที่เป็นมาตรฐานเป็นส่วนหนึ่งของระบบ Hoshin Kanri ที่จริงแล้ว หลายบริษัทที่
พยายามจะทำ Hoshin Kanri (หรือบางส่วนของ Hoshin Kanri) ก็ไม่ได้นำงานที่เป็นมาตรฐานมาใช้และไม่ได้มุ่งมั่น
ตั้งใจที่จะเอามาใช้เลยในอนาคต นี่คือข้อผิดพลาดร้ายแรง ความจริงคือคุณสามารถมอง Hoshin Kanri ว่าเป็นระบบ
งานที่เป็นมาตรฐานแบบครอบคลุมทั้งหมดได้ Hoshin Kanri นั้นวางแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับงานที่เป็นมาตรฐาน
ให้กับงาน กระบวนการ และสายธารคุณค่าทุกแบบทุกชนิดได้อย่างมีประสิทธิผล Hoshin จะมองว่างานของผู้จัดการ
ทุกคนก็ต้องได้รับการทำให้เป็นมาตรฐานเหมือนกันกับงานของคนงานผลิต ในวิสาหกิจที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็น
ลีน คุณมักอธิบายถึงสถานะปัจจุบันในเชิงของงานที่เป็นมาตรฐาน ที่จะมีการกำหนดลำดับและระยะเวลาพร้อมทั้ง
เนื้อหาของงาน และ (ซึ่งเราจะได้แย้งต่อไป) กระบวนการธุรกิจ และแม้แต่สายธารคุณค่าทั้งสาย

ht

ig

yr

op

การทำให้เป็นมาตรฐานระดับ A: การทำให้เป็นมาตรฐานระดับแรกนี้คืองานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน

ระดับปกติ ซึ่งจะกำหนดเนื้อหา ระยะเวลา และลำดับงานของคน (หรือเครื่องจักร) ที่ไม่ต่อเนื่องใน

กระบวนการธุรกิจย่อย โดยปกติคุณอาจพบเห็นมาตรฐานกระบวนการสำหรับกิจกรรมระดับนี้ได้ใน

ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (Standard Operating Procedure : SOP) และแผนผังกระบวนการของ

สถานะปัจจุบันทั้งหลาย ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการผลิตแบบลีน มาตรฐานกระบวนการก็จะถูกวาด

แผนผังโดยใช้ตารางแสดงกำลังการผลิต (Process Capacity Table) แผนภาพแสดงความสมดุลของ

สายการผลิต (Line Balance Chart) และแผ่นงานแสดงงานมาตรฐานของคนและเครื่องจักร (Standard

Work Combination Sheet) (ดูตัวอย่างได้ที่หนังสือ JIT Implementation Manual, Productivity Press,

1989, section 16. เป็นต้น)

C

ed

M

at

er

ia

lo

fE

ตารางที่ 9-1 แสดงให้เห็นว่าโดยพื้นฐานแล้วมีการทำให้เป็นมาตรฐานอยู่ 3 ระดับ (A, B, C ในตาราง) แต่ละ
ระดับจะครอบคลุมการทดลองอย่างน้อย 2 อย่างจากทั้งหมด 7 อย่าง มาตรฐานกระบวนการมักถูกเขียนออกมาอยู่ใน
รูปของแผนผังสายธารคุณค่าหรือแผนผังกระบวนการ ที่จะกำหนดเนื้อหากระบวนการหรืองาน ลำดับ ระยะเวลา และ
สินค้าคงคลังมาตรฐานตายตัว

การทำให้เป็นมาตรฐานระดับ B: การทำให้เป็นมาตรฐานระดับที่ 2 นี้เกิดขึ้นภายในกระบวนการของ

หน้าที่งานทางธุรกิจแต่ละอย่าง เช่น การตลาด วิศวกรรม หรือการผลิต ตัวอย่างดีๆ ของการทำให้เป็น

มาตรฐานชนิดนี้ก็คือแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Map) สถานะปัจจุบันของงานด้านการตลาด

งานวิศวกรรม และงานผลิตที่ปรากฏอยู่ในบทที่ 2 ภาพที่ 2-5, 2-6 และ 2-7

224

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ 225
ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

6 Kaikaku

ทีม
ดำเนินการ

7 Kaizen

5 ปฏิบัติการ

4 ยุทธวิธี

ประจำปี

3 Hoshin

ระยะกลาง

2 ยุทธศาสตร์

ทีม
ปฏิบัติการ

ทีมยุทธวิธี

1 ยุทธศาสตร์

ทีม Hoshin

ระยะยาว

การทดลอง
Hoshin

ทีม

แบบเป็นช่วงเวลา;
แบบก้าวกระโดด

แบบเป็นช่วงเวลา;
แบบก้าวกระโดด

แบบเป็นช่วงเวลา;
แบบก้าวกระโดด
(Quantum Leap)

ชนิดของการ
ปรับปรุง

แบบก้าวกระโดด

การแก้ไขปัญหาเกือบจะในเวลาจริงเพื่อจัดการกับข้อบกพร่อง
แบบต่อเนื่อง; เพิ่ม
ข้อผิดพลาด และสิ่งผิดปกติที่เกิดขึ้นในวิธีการทำงานประจำวันที่เป็น
ทีละน้อย
มาตรฐาน พร้อมทั้งการปรับปรุงซึ่งได้มาจากการเสนอแนะข้อคิดเห็นของ
พนักงานด้วย

หลังจากการแปร Hoshin ประจำปีแล้ว โดยรับหน้าที่ประยุกต์ใช้
เครื่องมือและเทคนิคใหม่ในงานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน

B

A

กระบวนการตาม
หน้าที่งาน และการ
ปฏิสัมพันธ์กันแบบ
ข้ามสายงาน

กระบวนการทั่วทั้ง
บริษัท และการมี
ปฏิสัมพันธ์กันระดับ
วิสาหกิจ

งานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน
เช่น ข้อกำหนดเกี่ยวกับ
เนื้อหา ลำดับ และระยะเวลา
ของงานแบบไม่ต่อเนื่อง
ซึ่งระบุกระบวนการย่อยและ
งานแต่ละอย่าง

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน
ของหน้าที่งานทางธุรกิจ เช่น
กระบวนการทำงานด้านการ
ตลาด วิศวกรรม เป็นต้น
ซึ่งรวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับ
หน่วยงานธุรกิจ และ/หรือ
องค์กรอื่นๆ ด้วย

กระบวนการธุรกิจทั่วทั้ง
บริษัทและระหว่างองค์กรทั่ว
ทั้งวิสาหกิจที่เป็นมาตรฐาน
เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่
และการจัดการและ
บูรณาการโซ่อุปทาน

ชนิดของงานที่เป็นมาตรฐาน
ที่ได้รับการปรับปรุงโดยการทดลอง

อยตาม
G กระบวนการย่
หน้าที่งาน และการ
C ปฏิสัมพันธ์กันแบบ
ข้ามสายงาน

IN

Rแบบเป็นช่วงเวลา;
โครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 3-6 เดือน ซึ่งกำหนดไว้โดย Hoshin
E
แบบก้Pาวกระโดด
ประจำปี โดยรับหน้าที่ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการใหม่กับ
U
กระบวนการที่เป็นมาตรฐานของหน้าที่งานทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง
BL
IS
โครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 1 สัปดาห์ – 3 เดือน ปกติจะถูกกำหนดขึ้น แบบเป็นช่วงเวลา;
H

E. โดย
การริเริ่มโครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 6-18 เดือน ซึ่งกำหนดไว้
แบบเป็นช่วงเวลา;
I
Hoshin ประจำปี โดยรับหน้าที่พัฒนาขีดความสามารถใหม่ท.ี่เฉพาะ
SQ แบบก้าวกระโดด
เจาะจงโดยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการใหม่กับกระบวนการ
U
ธุรกิจทั่วไป
A

f

at ซึ่งตั้งเป้าไว้ในช่วง 6-18
แผนการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมอย่างมาก
e
เดือน เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งrขัiนaและปรับวิถีการ
lo
ปฏิบัติการทางธุรกิจให้เป็นไปตามยุทธศาสตร์ระยะกลาง

แผนการดำเนินงานเพีrยงบางส่วน ซึ่งประกอบด้วย เป้าหมายเชิงการเงิน
ig
และตัววัดการปรับปรุงกระบวนการที
h ่ตั้งเป้าไว้ในช่วง 3-5 ปี เพื่อพัฒนา
ขีดความสามารถและปรับวิถtีกeารปฏิบัติการทางธุรกิจให้เป็นไปใน
d
ทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ระยะยาว
M

py

แผนการดำเนินงานทั่วไปซึ่งตั้งเป้าไว้ในระยะเวลาที่ยาวนานมากๆ
(5 ถึง 100 ปี) เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยนพันธกิจ และ/หรือ
C
วิสัยทัศน์ของธุรoกิจครั้งใหญ่

คำนิยามของการทดลอง

ตารางที่ 9-1 การทดลองทั้ง 7 อย่างในบริบทของงานที่เป็นมาตรฐาน