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Sobre esta ltima cabe apreciar su influencia en el clima organizacional: el clima de las relaciones interpersonales, las condiciones fsicas del
trabajo, el salario recibido, las polticas de desarrollo de las personas y
otros factores externos que se concretan en aspectos objetivos dentro de la
organizacin, van a incidir en el clima vivido.

4.4.

Componentes subjetivos y objetivos


del clima organizacional
Profundizar en el concepto y contextos del clima organizacional supone partir de la divisin de factores que ya se perciban en los estudios de
Mayo:
1. Relativos al ambiente y las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones). Componentes objetivos.
2. Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y motivacin, con un componente relacional muy significativo,
ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo,
y tambin con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo
mbito de trabajo. Componentes subjetivos.
Comencemos por los segundos.

4.4.1. Componentes subjetivos del clima organizacional


Si nos adherimos a los enfoques que sostienen que el clima organizacional est constituido fundamentalmente por las percepciones de las personas que integran la organizacin, deberemos atender al concepto de
percepcin como clave para comprender la subjetividad.
Robbins (1996) define la percepcin como un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de
darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la
comprensin de nuestro entorno. As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente.
Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que stas dan forma
a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percepciones. Las actitudes son los sentimientos y
supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su comportamiento. La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir; entonces la idea sera atacar la raz
del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a
la empresa, y luego, sobre esta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre el clima organizacional.
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Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes en el clima organizacional como una
causa que puede ser el caldo de cultivo para nuevas dificultades en una
organizacin. Actitudes de rechazo pueden emerger y dar lugar a huelgas,
pasividad, absentismo y rotacin o salida de los empleados de la empresa.
Tambin pueden ser consecuencias de conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios,
entre otros. Los costes organizacionales asociados con actitudes negativas
de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin.
Por el contrario, las actitudes favorables son deseables para la direccin
ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero
puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa
sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas
para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles
conflictos.
Veamos, tras esa perspectiva, los principales factores que dentro del
clima organizacional pudiramos valorar como subjetivos.
a) Autonoma. Entendida como la capacidad de la persona para tomar
decisiones asociadas directamente con sus tareas y sus responsabilidades laborales o profesionales. Este componente es individual, y, por
tanto, tiene que ver con la percepcin de la persona.
El componente autonoma es contrario y se polariza al componente
control. Podemos hablar de alta autonoma, asocindola a bajo control
y baja autonoma cuando el control ejercido es amplio.
b) Participacin. Entendida como las posibilidades de accin e influencia de cada persona en procesos colectivos (de su propio mbito, de
temas generales: calidad, mejoras, etc.).
El componente participacin se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embargo, pueden existir situaciones que desde el punto de
vista organizacional neutralicen actitudes de participacin y las siten
involuntariamente para la persona en el plano de la pasividad e
indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de forma
adecuada esa participacin. Est en relacin directa con el prximo
componente.
c) Liderazgo. Capacidad interpersonal para conducir a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de
objetivos especficos por medios no coercitivos. Perfil del lder o autoridad formal y tipos de relaciones que mantiene con los miembros del
equipo.
El componente liderazgo se proyecta a travs de los diferentes perfiles
o estilos de lder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques den ITES-PARANINFO

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tro del trabajo y distintos climas. El polo contrario a liderazgo es la


ausencia de liderazgo, que plantea dos proyecciones totalmente distintas:
Ausencia de liderazgo por transferencia o delegacin al equipo de
trabajo de facultades o competencias: anlisis de problemas, desarrollo de iniciativas, toma de decisiones, etc.
Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto lder formal
para integrar las necesidades del trabajo y las necesidades de las
personas.
Robbins (1996) menciona el liderazgo informal (o natural en los grupos, distinto del formal o autoridad oficial) que (...) el liderazgo informal esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura
formal de la organizacin es con frecuencia tan importante o ms que
la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.
d) El valor comunicacin. En la diferenciacin entre clima organizacional y comunicacin interna ya se expresaron algunos de los problemas ms importantes que, provenientes de las necesidades de
comunicacin, cuando no son atendidas, acaban generando climas
laborales negativos.
El valor comunicacin se polariza con la incomunicacin o mala comunicacin. El valor comunicacin es un ingrediente fundamental en la
percepcin del clima. Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn communicare, que significa compartir con.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un
proceso comunicacional desde el que se da y se recibe informacin, se
transmiten modelos de conducta, se modelan metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y
sus clientes, se pueden construir y transmitir los valores, la identidad,
en suma, la cultura y los objetivos de una organizacin.
Davis y Werther (1995) ponen el nfasis en sealar que un proceso
comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato
en cuanto se emprenda, pero su ausencia s es obstculo para el logro
de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral.
Lazzatti (1999) afirma la necesidad, para lograr una buena comunicacin, de saber escuchar. ste es un principio que abre la posibilidad al
dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin
mutua.
El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como
suponer lo que otra persona siente o piensa; esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los rumores surgen
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tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara,


cuando existen distorsiones en ella omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir o cuando existe un clima de
tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.
Autonoma, participacin, liderazgo y comunicacin son componentes
esenciales del clima laboral, ya que su situacin permitir comprender,
entre otros factores, los siguientes:
La presencia o ausencia de confianza y respeto en las relaciones entre
las personas.
La presencia o ausencia de trabajo en equipo, orientacin a las soluciones, tratamiento de conflictos, en las tareas y procesos de trabajo.
La presencia o ausencia de ratios competitivos de productividad, calidad, etc., en los datos y resultados de la gestin empresarial.

4.4.2. Componentes objetivos del clima organizacional


El censo de componentes o aspectos objetivos que vamos a considerar
dentro del clima organizacional es el siguiente:
Condiciones fsicas y preventivas del lugar de trabajo.
Remuneracin/salario.
Diseo de puestos de trabajo.

4.4.2.1. Condiciones fsicas y preventivas del lugar de trabajo


En cuanto a este primer componente, conviene destacar el impulso de
los ltimos aos en todos los aspectos relativos a la prevencin laboral, con
legislaciones que sancionan necesidades muy detalladas respecto a los
riesgos y prevencin de accidentes.
En el orden de las condiciones fsicas e infraestructuras, la progresiva
importancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la
ergonoma indican una atencin creciente a cuestiones que cuando estn
presentes de forma satisfactoria no generan una motivacin especial (factores higinicos no directamente motivadores) segn Herzberg (1966),
pero que cuando son deficientes producen irritacin y frustracin, clima
organizacional negativo en definitiva.
La iluminacin, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material, entre otros factores puramente fsicos, y la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en el entorno donde ejecuta sus tareas,
acentuando la seguridad en el trabajo, con la obligacin de convencer a las
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personas acerca de la necesidad de prcticas preventivas, deben considerarse como una prioridad de la gestin laboral, otorgndoles adems
carcter de valor organizacional dentro de la cultura de trabajo.
En caso contrario, la desatencin a esos factores provocar efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en su identificacin con
la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin y degradando el clima
organizacional.

4.4.2.2. Remuneracin/salario
Cuando se habla de remuneracin/salario se alude a todo tipo de compensaciones materiales: salarios, jornales, sueldos, primas, beneficios,
incentivos, bonus, etc., que el empleado (en cualquier nivel, sea un simple
operario o un alto directivo) recibe de la empresa para la que trabaja.
Davis (1995) seala que la compensacin es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
Para la inmensa mayora de las personas, su remuneracin/salario
tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el
estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por
ello, cabra tambin incluir este factor primordial entre los componentes
subjetivos, o sujetos a la percepcin de la persona, ya que las ideas de un
individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de su expectativa, no slo laboral, sino tambin vital. La estimacin que puede hacer
sobre una retribucin adecuada es una proyeccin tanto sobre su modo de
vida y sus necesidades personales, familiares, sociales como sobre la
tarea que realiza y su importancia para la organizacin, siendo comprensible que predominen los criterios relativos a sus necesidades sobre los
relacionados con su funcin, tareas y responsabilidad laboral.
Los elementos de referencia, como salario mnimo interprofesional,
convenios salariales, nivel o categora profesional, incluso encuestas
salariales de sector econmico, o aun de puestos de trabajo claramente
determinados, ayudan a ponderar objetivamente las percepciones subjetivas.
Como elemento a considerar dentro del clima organizacional,
Sherman y Bohlander (1994) manifiestan que cuando se administra
adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la
satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta
de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima
laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras
formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Davis (1995) valora que encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la
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empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del departamento


de recursos humanos.
La remuneracin como motivador es, no obstante, un tema en discusin, sobre todo en los niveles de direccin tanto alta como media y de
personal cualificado. Resueltas las necesidades bsicas y primarias, las de
estatus y posicin social consolidadas o seguras, para determinados niveles salariales por ejemplo, los de posicin directiva un aumento de sueldo es motivador y significativo slo cuando es de tal magnitud que permite
al empleado un cambio sustancial en sus condiciones financieras. Para
otros empleados de menor nivel, la simple adecuacin entre salario recibido y necesidades, con la consiguiente seguridad de que aqullas sern
satisfechas, los coloca en una percepcin que da preferencia a otros factores de calidad de vida horario, condiciones del puesto, estabilidad por
encima del econmico.
Los pequeos aumentos no suelen ser motivadores, ya que estn dentro de la expectativa percibida por la persona, que da por supuesto los
pequeos incrementos peridicos (fruto de las revisiones salariales, convenios anuales, etc.).
S puede generar impactos en el clima organizacional la aparicin de
factores de discriminacin o comparacin agraviada entre unos y otros
colectivos y categoras profesionales. Y esa circunstancia, que est relacionada con el sistema retributivo de la empresa, s puede alterar el clima
organizacional, sobre todo en casos en que los niveles de contribucin de
las personas a los resultados de la organizacin no se vean reflejados en
las compensaciones a los distintos niveles de responsabilidad y por puestos en las diversas reas de trabajo.
Los sistemas de remuneraciones, en cuanto tratan de valorar el grado
en que los diversos puestos y niveles jerrquicos contribuyen al logro de
los resultados globales de la empresa, tratan con mejor o peor fortuna de
mantener un equilibrio en el nivel interno, desarrollando criterios de equidad, pero a la vez externo, ya que supone para la empresa comparar sus
niveles salariales con los vigentes en el mercado, y sobre todo con los de
su sector de actividad y empresas competidoras.
La comunicacin interna sobre el sistema retributivo de la empresa
resulta especialmente sensible en muchos climas laborales. La comunicacin de la informacin respecto al sistema puede crear un clima favorable
que genere confianza de los empleados hacia la direccin cuando los pilares del sistema son claros y suponen estmulos hacia el logro y los resultados, o bien producir hostilidad cuando tienen puntos oscuros y
discriminaciones entre los distintos colectivos.
Sin entrar con profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas
dotados de dos pilares complementarios: a) remuneraciones fijas; b) incentivos variables en funcin de objetivos, resultados, logros, etc., consiguen
unos efectos de productividad generalmente superiores a los sistemas
dotados de uno solo de los pilares.

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4.4.2.3. Diseo de puestos de trabajo


El diseo de puestos de trabajo supone una de las tareas ms complejas dentro de una empresa u organizacin. Muchas de las disputas y tensiones que tienen lugar en la vida interna son consecuencia de estudios
sobre el trabajo que:
Tienen supuestos o puntos de partida diferenciadores y no integradores, ya que estn elaborados con una finalidad esencialmente retributiva (las valoraciones de puestos que permiten diferenciar niveles de
importancia y consiguientes grados de retribucin) y no profundizan
en necesidades del propio trabajo y sus ocupantes, en facilitar la claridad en las responsabilidades y acciones adecuadas para un excelente
desempeo individual y colectivo.
Plantean una visin rgida de los cometidos, tareas, actividades, etc.,
de los puestos, de modo que las personas que los ocupan se ven encorsetadas dentro de los mismos, sin capacidad para salir de los esquemas
establecidos, o teniendo que consultar continuamente al jefe o responsable, dependiendo de la flexibilidad de ste las orientaciones subsiguientes.
Ofrecen visiones incompletas o parciales de la misin y dimensin del
trabajo a realizar, con lo que no ofrecen un marco genuino de las ta reas, que pueden quedar sujetas a las rdenes del jefe o a la discrecionalidad del ocupante del puesto: su motivacin para ocuparse o no de
aquellas cuestiones que aparecen en el horizonte de la actividad (por
ejemplo, en atencin al cliente, soluciones o decisiones respecto a quejas o reclamaciones, etc.).
Son resultado de percepciones intuitivas de jefes o responsables, cuyo
contenido a veces es simplemente oral sin soporte escrito que se
resume en vaguedades que no clarifican ni los procesos de trabajo ni
los pilares de la actividad (necesitamos una persona para ayudar a los
administrativos a sacarse de encima todo el papeleo pendiente).
Demasiadas veces en las organizaciones se reproduce el problema de
unos empleados que desconocen cul es la dimensin de su trabajo o, si lo
saben, tienen dudas acerca de la amplitud de sus competencias. Otras
veces lo que se aprecia es un solapamiento de las funciones de unas personas con otras, con lo que ello supone de conflicto potencial.
Todo puesto de trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser descrito y medido con las tcnicas adecuadas (observacin de tareas, entrevistas
con ocupantes del puesto, descripcin de procedimientos, estudio de problemas e incidentes crticos, etc.) tras un anlisis en profundidad.
Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cules son los elementos constitutivos de dicho puesto, es decir, responder a:
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Cules son los pilares fundamentales y otros componentes que lo conforman? Solamente analizando bien un puesto, conocemos sus caractersticas y elementos, y por tanto podremos identificar los candidatos
idneos para ocuparlo.
La necesidad de identificar con precisin el conjunto de factores que
determinan las actividades y resultados del puesto de trabajo. Es evidente la enorme diferencia que supone analizar un puesto de trabajo
de carcter directivo o gerencial (director de marketing o director de
produccin) respecto a los de carcter operativo (especialista tornero o
recepcionista), por ejemplo. Derivado de la distancia jerrquica entre
los primeros y los segundos se van a dar productos o anlisis claramente diferenciados, pero no es menos cierto que entre niveles jerrquicos
similares pero de reas diversas de trabajo (recepcionista y especialista tornero) existen, asimismo, claras diferencias, obligaciones, responsabilidades, mtodos y tcnicas, proceso de trabajo, etc.; son algunos de
los componentes que conforman dichos pilares y que hay que identificar en un anlisis de trabajo.
Para Davis (1995) los factores ms relevantes a considerar en el estudio y diseo del trabajo son:
Factores en
el diseo
del trabajo

Variedad de habilidades: requiere un censo de las diferentes operaciones o tareas, y dentro de cada una las diferentes habilidades (de comunicacin, de organizacin, etc.).
Identificacin con las tareas: supone estudiar los diferentes mtodos y
procesos de realizacin, de modo que puedan valorarse tambin los
resultados finales. Ello permite que los empleados se identifiquen con
sus tareas, y si ello no ocurre es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Sera un grave error no
tener en cuenta que un mismo trabajo puede tener distintos mtodos y
procesos de realizacin, as como resultados, segn la persona que lo
realiza.
Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de
acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo
evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los
empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para
los empleados que les siguen en los procesos, para la organizacin en
su conjunto, para los clientes y la sociedad.
Responsabilidad/autonoma por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Esta caracterstica del
trabajo otorga a los empleados una discrecionalidad y control sobre sus
decisiones. Por otro lado, es sabido que la ausencia de autonoma
puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata o
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desidentificacin con el trabajo que se realiza. De ah que sea aconsejable, para personas con la cualificacin suficiente, igualar la responsabilidad al poder para tomar decisiones sobre sus funciones. Tener
responsabilidad pero no poder supondr sin duda desmotivacin (me
hacen responsable pero no puedo tomar decisiones). Dar poder sin exigir responsabilidad (puedo tomar las decisiones que me parecen pero
no me hago responsable de sus consecuencias) es igualmente nefasto y
acaba quebrando el sentido de equipo y el clima organizacional del
mbito (algunos hacen lo que quieren pero no asumen responsabilidades).
Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre los grados de eficacia con los que estn desempeando
sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin
mejore.
Lo ideal, segn Robbins, es que un puesto abarcara estos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como deficitario, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin
puede reducirse. Robbins (1996) afirma que los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su
capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro,
y la autonoma, y que ofrezcan oportunidades de crecimiento, reconocimiento y retroalimentacin sobre cmo estn desempeando. Los puestos
que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado demasiado desafo crea frustracin y
sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de
los empleados experimentan placer y satisfaccin.
Es habitual encontrarse a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen
rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona).
Por ello, el diseo del trabajo puede dar cabida a otras orientaciones
complementarias:
Enriquecimiento de tareas: que se traduce en descripciones de puestos
y competencias de amplio enfoque dando libertad a los empleados con
suficiente cualificacin y la oportunidad de la innovacin y el desarrollo de iniciativas. Este enfoque trata de responder a la tendencia organizacional de aplanar las pirmides jerrquicas, con lo cual existen
menos puestos hacia arriba y, por tanto, menos oportunidades de
promocin, rompiendo a la vez con el paradigma rgido de que la mayor
motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando
en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms
interesante para la persona. En esta perspectiva, el trabajo es considerado como una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo
tanto, las tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
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Davis (1995) advierte que puede suceder que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin, la creacin de itinerarios
de aprendizaje para la polivalencia, o la creacin de un campo ms
amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos,
ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la
planificacin, preparacin o diseo de su tarea, as como en el apoderamiento para la toma de decisiones en su mbito de influencia, tanto
individual, como compartido o colectivo. Esto implica participacin y
mayor independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad,
disminuyendo los costes en supervisin y control y tomando decisiones
ms cerca de los problemas.

4.5.

Principales variables y tipos del clima organizacional


En este apartado se detallan, partiendo de las premisas de multidimensionalidad que son deducibles desde los contenidos anteriores sobre el
concepto, diferentes variables y tipos de clima organizacional: las aportaciones globalizadoras de Likert y de Litwin y Stinger, as como las referidas a climas especficos por parte de otros autores.

4.5.1. El clima organizacional de Likert


Likert (1967) desarrolla su modelo de estudio del clima partiendo de
tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima:
1. Variables causales: stas se definen como variables independientes, y
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, las actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia, ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales.
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