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rick Leroux

Management
des forces de vente
De lanimation dquipe
lvaluation de la performance
2 e dition

Sommaire

Prface de la deuxime dition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V


Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Chapitre 1

Les rles de la force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Chapitre 2 Le management et les ressources humaines


des forces de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Chapitre 3

La relation manageur-commercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Chapitre 4

Lorganisation de la force de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Chapitre 5

La constitution de lquipe de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Chapitre 6

La diversit des commerciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Chapitre 7

La force de vente externalise (FVE). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Chapitre 8

Lanimation de la force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Chapitre 9

La formation des commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Chapitre 10

La rmunration des commerciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Chapitre 11

Lorganisation de lactivit dune force de vente. . . . . . . . . . . 123

Chapitre 12

Les objectifs de la force de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Chapitre 13

Lvaluation de la performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Chapitre 14

Le contrle de la force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Chapitre 15

Lthique de la force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Chapitre 16

Systmes dinformation, SFA, CRM et force de vente . . . . . 175

Chapitre 17

La tlvente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Table des matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Chapitre 7

La force de vente
externalise (FVE)

Lexternalisation de la force de vente repose principalement sur deux thories,


celle des cots de transaction1 et celle de lagence2. Une autre thorie peut aussi
tre mobilise pour expliquer lexternalisation des forces de vente : la thorie
des ressources. En effet, la dcision dexternaliser, pour lentreprise, ncessite au
pralable un examen approfondi et dtaill de ses ressources, y compris commerciales an den dterminer le risque3. En dautres termes, lentreprise tablit une
hirarchie entre ses ressources stratgiques et ses ressources secondaires, et donc
tablit une hierarchie au sein de ses ressources humaines des forces de ventes.

1. Les conditions dutilisation dune FVE


Lexternalisation de la force de vente peut tre totale ou partielle. Dans le
premier cas, elle consiste, pour un prix, une dure et un niveau de prestation
contractuellement dnis, transfrer lensemble de la fonction de vente un
prestataire, savoir les vendeurs, le personnel administratif et/ou commercial,
les matriels, les logiciels et la logistique permettant lensemble de fonctionner.
Dans le deuxime cas, lexternalisation de la force de vente sapparente plutt
une forme dintrim de manire permanente ou ponctuelle. Lexternalisation de
la force de vente est aussi un moyen de combler lcart de performance qui existe
entre les services internes commerciaux de lentreprise externalisatrice de force
de vente et les meilleurs prestataires de vente du march. Sachant que le dveloppement en interne de ressources spciques revient cher et conscientes dune
lacune en expertise interne, les entreprises dcident de faire appel lexternalisation pour pouvoir accder un ensemble complet de ressources transfres.
Gnralement, lexternalisation est dnie comme un transfert de ressources
suivi dune location de ressources auprs de ce mme prestataire. Cependant,
dans la majorit des cas, lexternalisation de la force de vente se rsume de la
1. Barthlmy (2007), Joffre (1999), Anderson (1985).
2. Leroux (2004).
3. Leroux (2008b).

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Management des forces de vente

location dune force de vente, cest--dire de la location de capital humain


avec ou sans matriels.
Schma 7.1. cart de performance et externalisation de la force de vente

Source : Leroux, 1998.

Cependant si, pour lentreprise externalisatrice de force de vente, lexternalisation de la force de vente est un moyen de rduire un diffrentiel de performance qui existe entre ses services internes commerciaux et les meilleurs prestataires de vente du march, il ne faut pas occulter qu lorigine lexternalisation de
la force de vente a t dnie comme un transfert de ressources qui se traduit par
un transfert dquipement et un transfert de personnel vers le prestataire.
Nombreuses sont les entreprises franaises qui font appel des forces de
vente externalises (FVE) ou suppltives (FVS). Le march franais a enregistr
en 2012 une croissance de 6,4% (SORAP, 2013). Ainsi, pour le compte dentreprises externalisatrices, ces forces de vente ralisent des missions trs varies
ponctuelles (commando) ou permanentes. Cest par exemple le cas de prestataires tels que CPM Marketing ou SIG dont les vendeurs externaliss remplissent
des fonctions identiques celles dune quipe intgre de commerciaux et ont
en charge les ventes, par exemple dans le circuit de la GMS. Dautres encore, tels
quInnovex ou Promothra, proposent des visiteurs mdicaux qui vendent dans
des ofcines, des parapharmacies ou des cabinets mdicaux.
Les motifs dutilisation de FVE sont trs varis, comme le montre le graphe1
ci contre.

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La force de vente externalise (FVE)


Graphique 7.1. Les motifs dutilisation dune force de vente externalise

Source : Leroux, 2004.

2. Les caractristiques de la force de vente externalise


La force de vente externalise et le commercial externalis se singularisent
respectivement par des spcicits et des rles divers.
La prospection, la reconqute de secteurs perdus, la dynamisation de gamme
sont cones des commerciaux expriments. Les commerciaux externaliss
qui sont salaris permanents dun prestataire de vente ont un prol spcique
externalisation de vente, cest--dire un prol adapt plusieurs types de
vente (vente en GMS, en milieux industriels, pharmaceutique et public). Aujourdhui, le commercial externalis occupe un poste de dlgu pharmaceutique. Demain, il sera un commercial de produits multimdias en GMS. Les
commerciaux externaliss, surtout ceux employs en permanence chez un prestataire de vente et ralisant des missions de vente diffrentes dans des secteurs
dactivit divers et varis, ont dvelopp des schmas mentaux quils utilisent
pour catgoriser les situations nouvelles de vente quils rencontrent; do la
ncessit pour le commercial externalis suppltif de sadapter stratgiquement
aux situations de vente. Certains chercheurs4 ont constat que les commerciaux
efcaces dveloppaient des structures cognitives organises contenant des informations multiples sur les situations et les stratgies de vente. Dans ce prolongement, cette catgorie de commerciaux externaliss se distingue par leurs capacits qualier trs efcacement les prospects. Les commerciaux externaliss vont
choisir leur type de vente en fonction du comportement de leur interlocuteur,
quil soit client ou prospect. Cette stratgie concerne galement, mais de faon
moindre, le commercial appartenant une force de vente ponctuelle qui fait
4. Weitz et Sujan (1986).

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Management des forces de vente

suite une demande trs particulire et de courte dure dune entreprise externalisatrice. Dautres raisons peuvent expliquer lappartenance du vendeur cette
deuxime catgorie de force de vente externalise (premire embauche chez le
prestataire de vente, mono-prol du commercial, dsir du vendeur de raliser
une mission de vente uniquement dans son domaine dactivit). Le tableau 7.1
dtaille les deux catgories de force de vente externalise et met en lumire leurs
principales diffrences.
Tableau 7.1. Les diffrents types de force de vente externalise

Caractristiques

Force de vente permanente

Force de vente ponctuelle

Nature

Stratgique

Tactique

Dcision

Direction gnrale

Direction commerciale

Dure

Indtermine (contrats gnralement De quelques jours quelques


renouvels tous les ans)
mois

Missions

Identiques celle des forces de


vente intgres (prsence produits/
dveloppement de DN/prise de
commandes, place/optimisation du
linaire, contrle des prix de vente,
mise en place des promotions,
remonte des informations, etc.),
conseil auprs du responsable de
boutique, ngociation avec des
acheteurs industriels

Couvrir en un minimum
de temps un maximum de
points de vente pour adapter
la force de vente lactivit
de lentreprise: lancements,
exploration de nouveaux
circuits, gain de distribution
numrique (DN), actions sur
des produits saisonniers, etc.

Effectifs

10 50

10 100

la lecture de ce tableau, il ressort que le rle de la force de vente externalise


ou suppltive rejoint celui dune force de vente intgre ; il consiste gnrer des
ventes et prospecter pour le compte de lentreprise externalisatrice de force de
vente. Nanmoins, le rle du commercial externalis comprend dautres aspects
quil convient daborder.

3. Les conditions dutilisation dune FVE


Ainsi, il existe plusieurs situations dutilisation de la force de vente externalise:
Lentreprise na pas de force de vente intgre : elle utilise la force de vente
externalise en tant que force de vente permanente et intgre. Citons par
exemple certains laboratoires pharmaceutiques ou des PME travaillant
avec les GMS ou le circuit de dtail. Cela sapparente du partenariat dans
lequel le prestataire de vente est en gnral coresponsable de la conception
et de la ralisation de la mission de vente. Lentreprise externalisatrice de
force de vente doit alors dtenir sufsamment de savoirs (dont le savoirfaire dans le domaine de la commercialisation) pour lui assurer la possibilit de choisir et dvaluer son ou ses prestataire(s) de vente. Dans ce type de
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La force de vente externalise (FVE)

schma dutilisation de force de vente externalise, la conance doit rgner


entre les acteurs, dautant plus que le prestataire a accs des informations
trs condentielles de lentreprise externalisatrice de force de vente. Nombreux sont les laboratoires pharmaceutiques qui emploient des forces de
vente externalises dans cette optique, en raison de leur pratique du co-dveloppement dans le cadre de la recherche et du dveloppement.
Lentreprise possde une force de vente intgre : soit elle utilise occasionnellement la force de vente suppltive selon ses besoins (visites occasionnelles
chez ses clients, lancement dun nouveau produit, vente de produits saisonniers), soit elle emploie une force de vente suppltive de manire permanente
avec des missions diffrentes de celles de sa force de vente intgre. Dans ce
second cas, cela sapparente de lexternalisation slective , consistant
nexternaliser que les composantes les plus loignes du cur de mtier ,
lintrieur dune mme activit.
Le tableau 7.2 rsume les avantages et les inconvnients de lutilisation dune
FVE.
Tableau 7.2. Les avantages et inconvnients de lutilisation
dune force de vente externalise

Avantages

Inconvnients

1. Acqurir de la exibilit et de la ractivit


(habitude de la force de vente externalise
de dmarrer une opration rapidement
et mme dans lurgence)

1. Faire cohabiter selon le cas deux forces


de vente

2. Proter de lexpertise de la force de


vente externalise

2. Fournir une prestation de vente moins


efcace quune force de vente intgre
(manque dexprience et connaissance
insufsante des produits, du type de
clientle, et/ou de la technique de vente
requise pour la mission)

3. Dmultiplier la force de vente un


moment opportun (marchs saisonniers,
lancements de produits)

3. Remettre en cause lesprit de cohsion de


lentreprise

4. Permettre lentreprise de se recentrer


sur son mtier de base (emploi dune force
de vente suppltive permanente)

4. Favoriser la perte de la mmoire


commerciale de lentreprise

5. Assurer le dmarchage dune partie du


rseau mal suivi par lentreprise
externalisatrice qui lui reviendrait trop cher
en force de vente intgre)

5. Modier profondment le
fonctionnement de la direction
commerciale,
voire de lentreprise

6. viter de prendre des risques

6. Perdre de la comptitivit en raison dun


contrat long terme avec un prestataire

7. Permettre daborder un nouveau march


sans risque

7. Transmettre et/ou perdre des donnes


commerciales condentielles

8. Rduire les cots (variabiliser les cots


xes)

8. Dvelopper des diffrences entre statuts


(intgr et externalis)

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9. Sadapter aux besoins de lentreprise


et assurer une meilleure qualit du service
auprs des clients
10. Servir de vivier de force de vente auprs
de lentreprise

9. Discrditer son image de marque auprs


de la clientle
10. Augmenter la dpense dnergie en
matire deffort de cohrence, de cohsion
et de contrle de la force de vente
externalise
Source : Leroux, 2004.

Cela nous renvoie la notion dinvestissement en capital humain qui interfre dans la prise de dcision de lentreprise externalisatrice dutiliser ou non une
force de vente externalise et de lintgrer ou non dans son organisation commerciale.

4. La slection et le recrutement des commerciaux


externaliss
La slection et le mode de recrutement de la force de vente externalise diffrent selon la participation ou non de lentreprise externalisatrice. Ainsi distingue-t-on deux cas : celui o lentreprise externalisatrice de force de vente ne
sintresse pas la slection des vendeurs quelle dcouvre lors du dmarrage
de la mission de vente et celui o elle participe pleinement. Dans le premier cas,
lentreprise externalisatrice dlgue le recrutement des vendeurs suppltifs au
prestataire de vente, sauf dans le cas des missions de vente qui requirent des
prols trs spciques. Cest le prestataire qui recrute les commerciaux suppltifs puisque cette fonction est intgre dans le contrat de prestation de service.
Soit le vendeur appartient dj au personnel du prestataire dans le cadre dun
CDI, soit il a dj ralis des missions de vente dans le cadre dun ou de plusieurs
CDD pour le compte du prestataire de vente, soit pour lui cest une premire
embauche. Dans le cadre dune premire mission, le candidat subit une slection
mise en place par le prestataire de vente. ce titre, le prestataire labore une
procdure de slection comprenant diffrentes tapes : lvaluation du CV, les
rfrences du candidat, ses comportements, ses traits de personnalit et son exprience professionnelle. Cette dernire donne joue un rle dterminant pour
le prestataire de vente qui peut ainsi dcider en premier lieu si la candidature est
recevable ou non par rapport au prol de vente demand par lentreprise externalisatrice de force de vente. Traditionnellement, les commerciaux externaliss
sont recruts pour leur capacit vendre, dans le court terme, des produits ou des
services. Ils sont choisis sur la base de leur autonomie, voire de leur individualisme. Ils doivent galement montrer rapidement leurs aptitudes dvelopper
un territoire de vente en termes de DV et/ou de DN. En dnitive, ce type de
recrutement ralis pleinement par le prestataire de vente seffectue plutt dans
le cadre dune approche transactionnelle de la vente.
Dans le deuxime cas, lentreprise externalisatrice de force de vente dsire
participer aux recrutements pour les missions de vente ncessitant des vendeurs

La force de vente externalise (FVE)

avec des prols spciques ou lorsque la vente sinscrit dans un contexte relationnel dans lequel le vendeur apporte des solutions des problmes. De plus,
dans un contexte relationnel, les prols recherchs et les comptences requises
sont diffrents. La mission de vente devient alors une affaire dquipe impliquant
les personnels du prestataire de vente et de lentreprise externalisatrice, des manageurs aux chelons les moins levs.
Il nen demeure pas moins que, quelle que soit la nature de la mission de vente
et de son contrat, le vendeur externalis est form, voire perfectionn.
Schma 7.2. Le recrutement dune force de vente externalise

Source : Leroux, 2004.

Dans le cas de missions de vente externalises ne ncessitant pas de ressources spciques et selon le type de vente, les entreprises nhsitent pas
mettre en concurrence les prestataires de vente. linverse, le choix de ressources spciques sera plus dlicat pour lentreprise ds lors quelles seront
assimiles, ds leur emploi ou au cours de leur utilisation, des ressources stratgiques. En dautres termes, selon le contexte, lentreprise externalisatrice peut
dcider de laffectation de ressources secondaires en ressources fondamentales
ou stratgiques. Le schma 7.3 explique larbitrage entre les diffrents types de
ressources, ralis par lentreprise externalisatrice de force de vente.

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Management des forces de vente

Comme nous lavons prcis prcdemment, lentreprise externalisatrice de


force de vente fait appel principalement une force de vente externalise ds
quelle manque de commerciaux (force dappoint) ou quelle ne possde pas les
vendeurs comptents pour aborder un nouveau march ; elle peut par la suite
intgrer ces vendeurs dnitivement dans son organisation commerciale, ou
encore les conserver en tant que force de vente permanente.
Schma 7.3. Force de vente externalise et ressources commerciales

5. Les cls de lexternalisation de FVE russie


La russite dune opration dexternalisation de force de vente repose principalement sur sept points.
5.1. Une exibilit accrue

Elle donne la possibilit de transfert de personnel au commanditaire vers le


prestataire de vente et inversement celle dintgrer une partie des commerciaux
externaliss par le commanditaire (n de mission ou recrutement lessai) destins des secteurs vacants ou lors dun nouveau dcoupage gographique. Ce
dispositif permet au commanditaire de grer ses ressources sans mettre en danger son organisation.
5.2. Un cahier des charges spcique

Il doit prciser les objectifs de la mission, les conditions dexcution, les relations avec les quipes (client et prestataire), les critres retenus pour mesurer la
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La force de vente externalise (FVE)

performance individuelle et la performance collective, la nature et la frquence


du reporting commercial.
5.3. Un prestataire bien slectionn

Cest un spcialiste de lexternalisation de la force de vente et de la gestion des


hommes, ayant une bonne connaissance du secteur ou/et du circuit explorer
ou dvelopper. Un prestataire de vente est un partenaire avec lequel le commanditaire entretient une relation de partenariat fonde sur des interactions et
des changes dinformations.
5.4. Un contrat juridique

Cest un contrat de prestation de services, prcisant les conditions de la prestation, dans un cadre juridique rglement (article L 122).
Lquipe de vente du prestataire est sous sa responsabilit (contrat de travail,
responsabilits, directives et reporting) et sengage au niveau des moyens et sur
la ralisation dobjectifs. Des clauses doivent prvoir la possibilit de remettre
en question le contrat concernant, par exemple, les modalits de la mission, la
dure, le prix.
5.5. Un prix de prestation conforme

Le prix doit tre sans exagration et conforme la profession, associ des


cots matriss voire des rductions selon le tarif par rapport notamment des
prvisions de dpenses commerciales et de salaires des commerciaux externaliss.
5.6. Le temps ncessaire lengagement

La possibilit, selon la dure de lengagement, pour le commanditaire de slectionner, tester, recruter et former les commerciaux externaliss pour la mission
de vente (dure minimale dengagement prvoir pour la location de vhicules
longue dure, la dotation de matriel informatique et doutils de reporting).
5.7. Une force de vente externalise motive

Des commerciaux externaliss motivs par la mission qui leur est cone :
programme de formation commercial, management des comptences, expertise
mtier acquise au cours des missions varies pouvant aboutir plus rapidement
une volution de carrire.
Selon James Martin, directeur grands comptes chez Gfk NOP, prestataire dexternalisation
commerciale bas Londres, la Grande-Bretagne est sans doute lheure actuelle lun
des pays o il est le plus courant de faire appel des prestataires externes pour des oprations de vente ou de marketing. Ces pratiques ont t inities au dpart pour rduire le
risque de conserver en interne des oprations au cot lev. Cependant, avec le temps,
et mesure que les prestataires ont gagn en exprience et en innovation, il a t mis en
vidence que dimpliquer des outsourcers peut apporter plus, comme gnrer de bonnes
ides, conqurir rapidement des marchs ou encore procurer un ROI plus important.
Daprs Action commerciale, n 334, septembre 2013.

83

Management des forces de vente

6. Le cas Agrodistri
Les mutations de la distribution ont entran des modications au sein de la
structure commerciale dAgrodistri.
6.1. Avant la dcision dexternaliser

La force de vente intgre tait constitue de 120 140 commerciaux ngociateurs rpartis dans cinq directions commerciales.
La structure tait pyramidale.
Le prol du commercial tait celui dun excellent ngociateur ayant un
niveau bac + 3 / bac + 4.
6.2. Aprs la dcision dexternaliser

La dcision dexternaliser a permis Agrodistri de prparer ses effectifs aux


mutations de la distribution en mettant en place de la formation pour les meilleurs commerciaux et de les faire voluer vers des postes de comptes cls nationaux. La structure commerciale comporte dsormais des comptes cls (10 15)
et une force de vente propre de 35 commerciaux. Le reste a donc t externalis
auprs dun prestataire de vente qui organise les visites terrain avec cette propre
force de vente ddie 100 % au client Agrodistri, sous la responsabilit dun
chef des ventes externalis en relation rgulire avec le directeur commercial
dAgrodistri qui est donc le commanditaire. Les principaux gains pour Agrodistri
sont apparus au niveau des cots, de la exibilit, tout en conservant la relation
client.
En conclusion, Agrodistri, en matrisant sa structure commerciale, a permis
de rduire les cots de 15 20 %.

7. Exercice
Lentreprise bordelaise Labarrre, bien implante dans le SudOuest/MidiPyrnes, le centre et en le-de-France, dsire commercialiser ses produits dans
la rgion Sud-Est. Elle doit faire le choix de recruter des nouveaux commerciaux
pour cette rgion ou de faire appel un agent commercial ou encore une FVE.
Force de vente propre :
Cot xe annuel dun commercial : 30 000 euros.
Cot variable : 3 % de commission sur le chiffre daffaires net hors taxes.
Cot dun agent commercial : cot variable de 10 % sur le chiffre daffaires
hors taxes.
Cot xe annuel dun commercial externalis : 45 000 (y compris la
marge du prestataire).
Travail raliser

partir de quel chiffre daffaires lentreprise a-t-elle intrt opter pour une
force de vente propre ?

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La force de vente externalise (FVE)

Corrig

a) Cas de lagent commercial


Soit y le cot total dun commercial intgr et x le montant du chiffre daffaires prvu. Le cot de la force de vente peut stablir ainsi :
quation du commercial intgr : y = 30 000 + 0,03 x.
quation de lagent commercial = 0,10 x.
Dterminons la valeur du chiffre daffaires x pour laquelle le cot du commercial intgr devient infrieur celui de lagent commercial :
30 000 + 0,03 x < 0,10 x
30 000 < 0,10 x 0,03 x
30 000 < 0,07 x
x < 30000/ 0,07 soit x > 428 571,43 euros, soit 428 572 .
Donc lentreprise doit utiliser un commercial intgr sur le secteur couvert
par un agent quand le CA annuel est suprieur 428572 .
b) Cas du commercial externalis
Soit y le cot total de la force de vente et x le montant du chiffre daffaires
prvu. Le cot de la force de vente peut stablir ainsi :
On prend un cot de 45000 euros pour le commercial externalis.
quation du commercial intgr : y = 30 000 + 0,03 x.
quation du commercial externalis = 45 000.
Dterminons la valeur du chiffre daffaires x pour laquelle le cot de la force
de vente propre devient infrieur celui du commercial externalis :
30 000 + 0,03 x < 45 000
0,03 x < 30 000 + 45 000
x < 15 000/ 0,03 soit x < 500 000 euros.
Donc lentreprise doit utiliser un commercial intgr sur le secteur couvert
par un commercial externalis quand le CA annuel est infrieur 500 000 euros.

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Management
des forces de vente

De lanimation dquipe
lvaluation de la performance
Prface dAndr Boyer

Manager une force de vente, lment-cl du mix marketing, requiert des comptences et un savoirfaire jour des nouvelles problmatiques (TIC, force de vente externalise et tlvente).
Cet ouvrage prsente lessentiel des outils ncessaires au pilotage, lorganisation et la direction
dune quipe commerciale. Abondamment illustr dexemples tirs de lactualit commerciale,
il propose de nombreux exercices et des cas dentreprises inspirs de pratiques relles.
Public

tudiants (BTS, coles de commerce, universits et IAE) ;


Professionnels du secteur et stagiaires de formation continue, notamment commerciaux qui aspirent
devenir animateurs dquipes commerciales.

rick Leroux est matre de confrences HDR luniversit Paris 13 - Sorbonne Paris Cit, o il dirige
les masters 1 et 2 de marketing. Il est membre du laboratoire du CEPN (UMR CNRS 7234) et intervient
galement comme conseiller dentreprise. Il a notamment cocrit avec Emmanuel Chouraqui Ngociation
commerciale (Vuibert, 2011).

ISBN : 978-2-311-01233-0

illustration de couverture : Fotolia.com

Auteur