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705-S19
REV. ENERO 31, 2003

DAVID B. YOFFIE
YUSI WANG

Apple Computer 2002
Observar a Apple Computer en la década de 1990 era como contemplar un melodrama al
descubierto. En cinco años, Apple tuvo cuatro Directores Generales (John Sculley, Mike Spindler, Gil
Amelio y Steve Jobs). Cada vez que un nuevo director general tomaba el control, la compañía pasaba
de una reorganización a otra. Para julio de 1997, Apple había perdido dos tercios de su participación
de mercado, sus pérdidas alcanzaban los $1,6 billones,* y sus acciones se estaban negociando en cifras
a los niveles más bajos registrados. (Ver Anexo 1) Michael Dell, uno de sus competidores, le
recomendó a Apple tirar la toalla: “Yo cerraría la compañía y le regresaría el dinero a los
accionistas.”1 Pero a medida que Apple entraba al nuevo milenio, muchas personas leales a la
empresa tenían la esperanza de que terminara el melodrama. Steve Jobs, co-fundador de la compañía,
había llegado a rescatarla cuando ésta se encontraba en su punto más bajo. Jobs llevó a cabo una serie
de movimientos dramáticos, incluyendo la decisión inesperada de celebrar un contrato de
intercambio de licencias a largo plazo con Microsoft por una cantidad de $150 millones.2
Posteriormente, Jobs terminó con la estrategia de clonación de Spindler y acabó con Newton, el
orgullo y motivo de alegría de John Sculley. Pero la maniobra más atrevida de Jobs fue la iMac, una
Macintosh diseñada inteligentemente y de bajo costo que tomó el mercado por sorpresa en 1998.
Cuatro años después, se introdujo una iMac actualizada y más poderosa, la cual fue presentada como
un “concentrador digital,” para los dispositivos periféricos y software nuevos de Apple. Jobs también
rompió con la tradición al abrir docenas de tiendas de ventas al menudeo exclusivamente de Apple y
al contratar servicios externos para la producción de la iMac. Para el año 2000, Jobs había revertido el
curso en casi todos los aspectos de las estrategias de sus predecesores y había vuelto a hacer rentable
la compañía. Sin embargo, en el año 2002, Apple se enfrentó de nuevo a ventas unitarias débiles, a
márgenes brutos fijos y al precio de las acciones en declive en diversos mercados centrales. Steve Jobs
se preguntaba: ¿Era esto un “déjà vu” para Apple, o lograrían los nuevos productos y estrategia
revivir a la compañía?

Historia de Apple
Los primeros años
Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desertores de la universidad de veintitantos años, fundaron
Apple Computer en el día de los Inocentes (1 de abril) de 1976.3 Trabajando en la cochera de la familia

* Todas las cantidades que aparecen en el caso se refieren a dólares americanos, a menos que se indique lo contrario.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 705-S19 es la versión en español del caso de HBS número 9-702-469. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Apple Computer 2002

Jobs en Los Altos, California, construyeron un tablero de circuitos de computadora al que
denominaron Apple I. En varios meses, habían vendido 200 unidades y tenían un nuevo socio: A.C.
“Mike” Markkula, Jr., un millonario recién forjado que se había retirado de Intel a la edad de 33.
Markkula, quien resultó ser de gran ayuda para atraer capital de riesgo, era el hombre de negocios de
más experiencia en el equipo; Wozniak era el técnico genio; y Jobs era el visionario que buscaba
“cambiar el mundo a través de la tecnología”.
Jobs estableció como misión de Apple el llevar una computadora fácil de utilizar a cada hombre,
mujer, y niño. En abril de 1978, la compañía había lanzado la Apple II, una máquina relativamente
simple que la gente común podía utilizar, que venía lista para usarse. La Apple II desencadenó una
revolución en la computación que llevó a la industria de las PCs (PCs, por sus siglas en inglés) a
ventas anuales de $1 billón en menos de tres años.4 Apple se convirtió rápidamente en el líder de la
industria, con ventas de más de 100.000 Apple II para fines de 1980. (Ver Anexo 2.) En diciembre de
1980, Apple lanzó una IPO a exitosa. (Ver Anexo 3.)
La posición competitiva de Apple cambió significativamente cuando IBM entró al mercado de las
PCs en 1981. La PC de IBM, que contaba con el sistema operativo DOS de Microsoft y con un
microprocesador de Intel, era gris y lenta comparada con la Apple II que traía mejoras en los gráficos
y en el sonido. Pero la PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productores
podían clonar. Por el contrario, las computadoras de Apple contaban con diseños patentados que sólo
Apple podía producir. A medida que proliferaban las computadoras compatibles con las IBM, los
ingresos de Apple continuaron creciendo, pero su participación de mercado cayó rápidamente,
llegando a 6,2% en 1982.5
La primera respuesta de Apple ante el ataque violento que representaban las computadoras
compatibles con IBM fue Lisa, una máquina asombrosa de la siguiente generación. Lisa, a la que Jobs
puso ese nombre en honor a su hija, fue la primera PC que utilizaba una interfaz de usuario gráfica
(GUI, por sus siglas en inglés), y un dispositivo (al que por su forma se llamó ratón o mouse) para
apuntar y dar click en pantalla. Sin embargo, era incompatible con la IBM estándar e incluso con la
Apple II. Con un precio de $10.000, Lisa se vendió poco y Apple la desechó poco tiempo después de
su lanzamiento en 1983. En su lugar, la compañía se enfocó en desarrollar una máquina más barata
con muchas de sus mismas funciones avanzadas. Steve Jobs supervisó personalmente el proyecto,
mimando a su gente, con jugo de naranja recién exprimido, mientras los exhortaba a crear algo
“terriblemente maravilloso.” El resultado fue la Macintosh, introducida al mercado a principios de
1984.
La Mac (como llamaron a la Macintosh), representó un gran avance en cuanto a la facilidad de
uso, diseño industrial y elegancia técnica, pero su desempeño lento y la falta de software compatible
limitaron las ventas. Entre 1983 y 1984, los ingresos netos de Apple cayeron 17%, poniendo a la
compañía en crisis. En abril de 1985, la junta directiva de Apple removió a Jobs de su puesto
operativo. Varios meses después, Jobs dejó Apple para fundar una nueva compañía llamada NeXT.
Estos movimientos dejaron solo en el mando de la compañía a John Sculley, el Director General que
venía de Pepsi-Cola, reclutado en 1983. Sculley, que contaba con estudios de Maestría en
Administración de Empresas (MBA) en Wharton, había conducido el ataque de Pepsi contra Coca
Cola y ahora esperaba usar su sabiduría en marketing y su experiencia operativa para llevar a Apple
a alturas similares.

a N. T. IPO son las siglas en inglés de Oferta Pública Inicial (Initial Public Offering), la cual es la primera venta de acciones de
una compañía al público
2
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Microsoft Excel. le dieron a la Macintosh capacidades sin comparación en especial para el trabajo editorial. aplicaciones de software de Mac (a través de su subsidiaria Claris).”7 Aunado a lo anterior. La posición de Apple en 1990. que aportaba aproximadamente la mitad de los ingresos de Apple en Estados Unidos. 2015. podía ofrecer a sus clientes una solución completa de computadoras de escritorio. a excepción de IBM.” Añadir hardware y software extras a una Mac era casi tan fácil como conectar bocinas a un equipo de estéreo. Apple todavía tenía la delantera. los ingresos alcanzaron los $5. la participación de la compañía era de más del 50%.6 billones. como el Aldus Pagemaker (que después se convirtió en Adobe). tales como multimedia. Apple Computer 2002 705-S19 Los años de Sculley. Apple controlaba los únicos hardware y software significativos.”6 Este idilio con la Mac permitió a Apple vender sus productos a un precio superior al normal. También actuó agresivamente para llevar a Apple al mundo corporativo. Las mejores computadoras Mac llegaron hasta a un precio de $10. Apple tenía $1 billón en efectivo y era la compañía de PCs más rentable del mundo. Aunque nunca se integró a la producción de los microprocesadores —que eran suministrados exclusivamente por Motorola— la compañía produjo y ensambló la mayoría de sus propios productos en fábricas de California con tecnología de punta. Pero en muchas tecnologías de software centrales. entonces vicepresidente de planeación estratégica de Apple. tales como impresoras. los ejecutivos de alto rango de Apple vieron venir un gran problema. Apple también desarrolló su propio sistema operativo patentado (OS. por sus siglas en inglés) que se ofertó de forma combinada con la Mac. tales como impresoras láser. alternativos al estándar de IBM. Estas preocupaciones llevaron a Dan Eilers. Por el contrario. unidades de disco. Si no contábamos con precios más bajos. Tal como lo explicó John Sculley: “Éramos cada vez más vistos como los BMW de la industria de la computación. 1985-1993 Sculley buscó explotar las capacidades de Apple en gráficos y diseño para hacer de la compañía un líder en ediciones profesionales domésticas y en educación. En 1990. La combinación de Apple de software superior. Portalanza. En el mercado de la educación. convirtiendo a Apple en una marca global. las computadoras Mac parecían estar cada vez más sobrevaluadas.. dado que Apple controlaba todos los elementos de una computadora. con precios superiores a lo normal. la estructura de costos era alta: Apple destinaba 9% de las ventas a investigación y desarrollo (I y D). Sin embargo. Además. Apple tenía la característica de diseñar sus productos partiendo de cero. Al tiempo que los precios de las compatibles con IBM caían.0. a concluir: “La compañía iba en camino de ser historia. La compañía optó por una integración horizontal y vertical en mayor medida a cualquier otra compañía de PCs. y los periféricos. incluyendo hardware. y muchos periféricos. comparado a un 5% de Compaq y sólo 1% para muchos de los productores de IBM clonadas. monitores e incluso formas y diseños no usuales para los chasises de sus computadoras. . y las utilidades netas permanecieron en alrededor de un muy envidiable 50%. Para 1990. las compatibles con IBM cerraron la brecha que existía en cuanto a la facilidad de uso cuando Microsoft sacó el Windows 3.For the exclusive use of A. los usuarios frecuentemente batallaban para añadir hardware o software a las PCs compatibles con IBM. especificando chips únicos. pero los clientes de Apple ‘aman’ sus Macs. software y periféricos que permitían a los clientes “conectar y utilizar. “La mayoría de los usuarios de IBM y de máquinas compatibles “toleran” sus máquinas.000.. Sobre esto comentó un analista. Los analistas generalmente consideraban los productos de Apple como más versátiles que las máquinas compatibles con IBM comparables. estaríamos vendiendo sólo a nuestra base fija. Las ventas explotaron. Nuestro portafolio de computadoras Macintosh era casi exclusivamente de computadoras de alto nivel.” 3 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. mientras que la participación de mercado de Apple en el ámbito mundial se estabilizó en alrededor del 8%.

Cinco meses después. En su nuevo rol como gerente de tecnología. la compañía decidió reducir su plantilla laboral en 10%. construyó una relación cercana con su rival más fuerte. Apple también buscó trasladar gran parte de su producción a subcontratistas. Al momento. Apple e IBM formaron otra compañía conjunta denominada Kaleida para crear un lenguaje común para aplicaciones multimedia. IBM. y designó a Michael Spindler. Para noviembre. 14 puntos por debajo de su promedio en 10 años. Sin embargo. que tenía como objetivo la creación de un sistema operativo revolucionario que incorporase los últimos avances en tecnología de software. A principios de 1992. Con un margen bruto alcanzando 34%. Sculley creía que el PowerPC podría ayudar a Apple a sobrepasar a Intel. En sus palabras. Segundo. en octubre de 1991. Cambios internos. y adoptó una línea más dura hacia socios distribuidores y de desarrollo. subsecuentemente. los costos marginales eran cercanos a cero. En 1991. cuyo nombre en código era “Star Trek. argumentando que había sido 4 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Sculley llevó a cabo acciones para reposicionar a Apple dentro de la corriente dominante “con productos y precios diseñados para volver a ganar posición en el mercado. apoyó la Newton. no habría “vacas sagradas”: “Todavía queremos cambiar al mundo. el presidente de la compañía. Apple contaba con un prototipo funcional del sistema operativo de Mac en una PC de base Intel. Un año después. pero debemos transformar la compañía y la industria para que funcione. Sculley sostenía que era esencial que bajaran sus costos para poder ser competitivos en el mercado. como nuevo Director General. Sculley consideraba que la experiencia que Apple tenía en software de manejo simple. 2015. una computadora de $999 que pretendía competir a nivel de los clones de IBM de bajo precio. por sus siglas en inglés). 705-S19 Apple Computer 2002 Sculley creía que era necesario tomar “acciones drásticas” para poner a Apple de nuevo en su sitio. Portalanza. Sculley creía que Apple debía formar una “federación” de alianzas corporativas para poder penetrar un mercado más grande.” Esto significaba convertirse en un productor a bajo costo de computadoras para atraer mercados masivos. la junta directiva “promovió” a Sculley para ocupar el cargo de presidente en junio de 1993. En octubre de 1990. En contraste. Otros productos. Sculley autorizó una acción secreta. Apple se comprometió a cambiar los microprocesadores de Motorola por el nuevo chip PowerPC de IBM. . Uno de los proyectos de Kaleida era introducir software para decodificadores para televisión interactiva. Sculley renunció para ocupar el cargo de Director General de Spectrum Technologies.” con el fin de reprocesar el sistema operativo de Mac para que corriera en chips de Intel. También buscó mantener el liderazgo tecnológico de Apple mediante el lanzamiento de “productos hit” cada 6 a 12 meses. le daría a la compañía una ventaja al tiempo que convergían computadoras y consumibles electrónicos. La alianza de Apple con IBM fue anunciada mediante una intensa campaña publicitaria. Comenzando 1990. Tercero. tomó el puesto de director de tecnología en marzo de 1990. Apple e IBM formaron una empresa conjunta denominada Taligent. el primer producto nuevo dentro de la categoría de lo que llamó “asistentes personales digitales” (PDA.For the exclusive use of A. y la decisión de Sculley de trasladarse diariamente desde Connecticut hacia la Costa Oeste. No obstante estas señales de fortaleza. mientras la guerra de precios golpeaba a Apple. estas acciones no fueron suficientes para sostener la rentabilidad de Apple. Aunque la experiencia de Sculley era la mercadotecnia. Apple lanzó su computadora portátil Powerbook fue elogiada por los críticos. Primero. costaba alrededor de $500 millones desarrollar un sistema operativo de la siguiente generación. En 1991. una empresa pequeña de telecomunicaciones en Connecticut.” Macs. Después de tres meses. un segundo esfuerzo de cooperación que incluía a Intel y a Novell se mantuvo en estricto secreto. Esta alianza tuvo tres elementos principales. mientras que IBM acordó licenciar su tecnología a Motorola con el propósito de garantizarle a Apple una segunda fuente. Él creía firmemente que Apple tenía que cambiar las reglas del juego para poder crecer en la década que se aproximaba. Apple sacó la Mac Classic.

Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida. Spindler declaró que nunca permitiría que los productos de Apple estuvieran competitivamente sobrevaluados de nuevo.000 sobre máquinas comparables con base Intel. después de años de intensos debates internos.10 Spindler. Sin embargo. intentó volver a enfocar a la compañía a sus mercados nucleares: el segmento de jardín de niños hasta secundaria y el segmento de ediciones y publicaciones domésticas. 5 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.9 Macs. Spindler canceló el plan para poner el sistema operativo de Mac en PCs y anunció que Apple otorgaría licencias a muchas compañías para que hicieran clones de la Mac. cuyo estilo práctico contrastaba con el enfoque de alto nivel en marketing y estrategias de tecnología de Sculley. pero más de la mitad de los usuarios de Apple esperaban poder comprar una PC con base Intel. En enero de 1994. Apple continuó sus esfuerzos para mantenerse un paso adelante del mundo de las compatibles de IBM. Los años de Spindler. la gente veía a Spindler como un gerente operativo de gran fortaleza. al igual que Sculley. y las ventas unitarias resurgieron. donde Apple tenía el 60% y 80% de la participación de mercado.11 IBM se mantuvo comprometida con UNIX. ninguna de las partes quería conectarse a la nueva tecnología. En marzo de 1994. “migrar” o reescribir el sistema operativo de Mac para que corriera en chips de Intel (Star Trek).8 Internamente. El precio promedio de una licencia del sistema operativo de Mac era de aproximadamente $50 por copia. (Ver Anexo 4) Al paso de los años. que mejoraba el rendimiento de dos a ocho veces en comparación con la generación anterior de computadoras Mac. y permitir a otras compañías que produjeran clones de la Mac.For the exclusive use of A. mientras que Apple continuó enfocándose a mejorar el sistema operativo de la Mac. Para 1994. Para el otoño. OS/2. . En el verano de 1995. demostró que ninguno de los usuarios de Windows consideraría comprar una Macintosh. La computadora más nueva de Apple estaba basada en el microprocesador PowerPC. pero las expectativas de un avance decisivo se desvanecían rápidamente. respectivamente. Apple trató de reestablecerse como líder tecnológico con el lanzamiento de la PowerMac. Además. y para finales de 1994. grupos dentro de Apple habían considerado un gran número de planes para ampliar la plataforma de alcance de Mac. Más tarde se unió a sus dos hermanos para establecer una empresa de capital de riesgo con base en la ciudad de Nueva York. triplicó los ingresos de su división entre 1988 y 1990. Pero estaban claramente perdiendo el impulso: una encuesta llevada a cabo en 1995 por Computerworld a 140 gerentes corporativos de sistemas de computación. las ventajas de la PowerPC resultaron ser pasajeras. 1993-1995 Spindler era un ingeniero de origen alemán que conoció a Mike Markkula mientras trabajaba en Intel. las Mac se estaban vendiendo por una prima de casi $1. que llegó a alcanzar el 25% de las ventas de Apple a nivel mundial. Apple Computer 2002 705-S19 engañado. Después de haber gastado de $550 millones a $600 millones. había puesto sus esperanzas en que un nuevo sistema operativo revolucionario podría cambiar la situación. Como el jefe de las oficinas de Apple en Europa. había vuelto a ganar brevemente su posición como el vendedor líder de PCs en los Estados Unidos. En una de sus primeras acciones públicas como Director General. En los primeros meses. Estos planes incluían colocar la interfaz de Mac por encima del sistema operativo DOS de Microsoft. A finales de 1995. los chips de PowerPC también tuvieron una ventaja significativa en términos de precio/rendimiento sobre los microprocesadores Intel. y Windows como sus sistemas operativos más importantes. Sculley dejó Spectrum en medio de una investigación conducida por la Comisión de Valores (SEC: Securities and Exchange Commission). 2015. se estimaba que Apple había vendido 25 millones de computadoras en todo el mundo. Al mismo tiempo. Portalanza. Apple redujo sus precios en un 25%.

13 En 1992. dispositivos de acceso a Internet y PDA. del T. los analistas predijeron que China adquiriría 50 millones de PCs anualmente para el año 2010. Spindler estableció como un objetivo clave para Apple el crecimiento a nivel internacional. La junta directiva de Apple “sedujo” a Amelio con un “paracaídas dorado”b muy lucrativo. Cambios internos.500 empleados o el 16% de su fuerza de trabajo a nivel mundial.15 Macs. soporte técnico. Cuando Amelio llegó a la compañía. al igual que Spindler. Los años de Amelio. Apple debía ser capaz de vender computadoras Macintosh a precios de primera sobre las PCs de base Intel. Apple reportaba una pérdida de $69 millones para el último trimestre y anunció que 1.000 PCs: 93% eran máquinas con base Intel y 2% de Apple. El mal pronóstico y la escasez de refacciones causaron que Apple no pudiera cubrir las demandas de sus productos más vendidos. su participación de mercado comenzó a erosionarse y sus márgenes brutos a colapsarse. 705-S19 Apple Computer 2002 Expansión Internacional. . reduciendo radicalmente la nómina y volviendo a acumular las reservas de efectivo. lo que la convertía en uno de los mercados más grandes en el mundo. por consiguiente. los consumidores chinos compraron sólo 190. Gilbert Amelio. 2015. Después de revolucionar el negocio de semiconductores Rockwell International. Uno de los mercados donde Apple había gozado de un éxito particular era Japón. Cuatro meses después de su llegada. uno de los mercados de computación con crecimiento más rápido. con la esperanza de que pudiera repetir la “magia” una vez más. redujo sus gastos en I y D a 6% de las ventas. El precio de las acciones estaba en su nivel más bajo en más de una década. Spindler también se puso como objetivo China. el software de Apple era considerado como el que ofrecía la mejor solución para manejar los caracteres chinos. Al mismo tiempo.12 Sin embargo. En 1993. mucho más altos que las linternas comunes. anunciando a pocas semanas de su designación que Apple despediría a 2. mientras que otras líneas de productos más viejos permanecían en los estantes. fue contratado para hacer lo mismo en National Semiconductor. y disponibilidad del b N. Los esfuerzos de Amelio para reposicionar a Apple como una marca Premium se vieron entorpecidos por preocupaciones crecientes sobre la calidad. Declaró que así como MagLite había podido vender sus linternas a precios de primera. tales como servidores. declaró que Apple regresaría a su histórica estrategia de diferenciación de precios de primera. sin embargo permanecían serios problemas operativos. donde la coexistencia de múltiples estándares en materia de patentes mantuvo a la PC en niveles de precio significativamente superiores que en el resto del mundo. Spindler mejoró la eficiencia y redujo los ciclos de desarrollo de 24 a 9 meses. Además. terminación de su empleo 6 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. 1996-97 Amelio. 45% de las ventas de la compañía provenían de afuera del territorio estadounidense.300 trabajadores serían despedidos. Amelio inmediatamente se comprometió a mejorar las operaciones a través de un programa de modernización de la línea de producción de Apple. En sólo un año. A mediados de enero de 1996. Apple tenía el 14% del mercado japonés. Aunque Apple había bajado precios. Spindler actuó rápidamente para bajar costos. un director de Apple. En 1992. Se fijó una meta ambiciosa: de 15% a 16% de la participación de mercado en China para el año 2000. reemplazaba a Spindler como Director General. Fujitsu declaró una batalla de precios feroz en 1995.For the exclusive use of A.14 Dos semanas después. tenía antecedentes en ingeniería. Japón se transformó de ser la división más rentable de Apple a una de las menos rentables. por abajo sólo de NEC. Sin embargo. Portalanza. empujar a Apple a segmentos de niveles más altos de márgenes. También incluyó dentro del plan. Bonos muy altos que se otorgan a ejecutivos en caso de venta de la empresa y. ésta estaba en un estado desesperado.

La industria de las PCs había cambiado drásticamente desde que Jobs había dejado su puesto en Apple en 1985. Retiró a 2. y en marzo de 1997 Apple anunciaba que otros 4. era líder en algunas áreas técnicas por encima de Microsoft.16 En el mercado de la educación básica. anunció que Apple adquiriría NeXT Software y que el fundador de NeXT. Amelio consideraba que Apple necesitaría de 12 a 18 meses para crear una nueva versión de NeXTStep diseñada para las mejores computadoras Macintosh y para los servidores de red.17 Los ejecutivos de Apple mantuvieron sus esperanzas en que un nuevo sistema operativo restablecería el liderazgo en la plataforma tecnológica. la participación de mercado de la compañía cayó de un 41% a un 27%. Jobs inmediatamente contrató a una nueva junta directiva. Portalanza. y Steve Jobs. Para mediados de 1997 Newton tenía sólo el 6% del mercado de las “computadoras de mano”c que estaba dominado por la Palm Pilot de 3Com (66%) y productos basados en Windows CE de Microsoft (20%). que ya había costado más de $550 millones en I y D. la compañía creadora de Toy Story y de A Bug’s Life. Director General de Oracle. en diciembre de 1996. Todas las fórmulas viejas ya utilizadas por sus predecesores habían subestimado la intensidad y la rapidez con que la industria cambiaba. En inglés se denominan handhelds y son dispositivos portátiles similares a computadoras. comenzando en abril de 1996. T. Pero estos esfuerzos fueron en vano. El sistema operativo de NeXT. En cambio. ¡Jobs no iba a cometer los mismos errores! c N. regresaría a trabajar para Apple como consultor de medio tiempo.800 empleados de la nómina. El Pippin se enfrentó a una dura competencia y vendió sólo 12.000 unidades en los Estados Unidos. NeXTStep. el ex-Director General de Finanzas de IBM. la mente maestra de la Apple I. La junta directiva despidió a Amelio. En diciembre de 1996. La primera tarea de Jobs fue diseñar una estrategia que reposicionara a Apple en la industria de las PCs en constante evolución. Los esfuerzos de Apple en otros mercados también eran titubeantes. lo que tampoco auguraba éxito. En particular.18 Además. Apple estaba desarrollando tecnología para decodificadores para la siguiente generación de televisores. Jobs sabía que para que Apple pudiera sobrevivir el nuevo milenio. Jobs. Apple perdió $1. Amelio contrató a todo un equipo nuevo y dirigió tres reorganizaciones de la compañía. Apple y su socio japonés introdujeron el Pippin. de menor capacidad que ellas pero mayor que el de las agendas electrónicas 7 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.19 Cambios internos. cuando dos PowerBook se incendiaron.For the exclusive use of A.100 empleados se irían.21 En septiembre. La participación en el mercado mundial de Apple cayó de 6% a 3% bajo el mando de Amelio. Otros productos. quien también se mantuvo al mando de Pixar Animation Studios. se convirtió en el Director General interino de Apple. Amelio decidió reducir las pérdidas de Apple mediante la cancelación del ya repetidamente pospuesto sistema operativo Mac de la siguiente generación. Apple Computer 2002 705-S19 software. incluyendo a su amigo personal Larry Ellison. Apple II y de la Macintosh. y el precio de las acciones de la compañía descendió al mínimo de los últimos 12 años. se trasladó de nuevo a la oficina de la dirección general después de 12 años en exilio. . antes de que se abandonara el proyecto en 1998. lo que dañó gravemente la imagen de Macintosh. mandar correos electrónicos y navegar en la red desde un televisor. y a Jerry York. su participación de mercado era muy pequeña y no podía ejecutar software de Mac.6 billones de enero de 1996 a junio de 1997. 2015. debía hacer un nuevo planteamiento. Sin embargo. un dispositivo de $500 que permitía a los usuarios jugar juegos. Steve Jobs. Apple tenía dificultades para recuperarse del revés sufrido en 1995.20 A pesar de estas acciones de austeridad.

Europa del Este. (Ver Anexo 5. cada vez más. la confiabilidad. pero por el contrario. donde el 50% de los hogares poseían una PC. 23 La fabricación de PCs La PC era un dispositivo relativamente simple. El dominio de IBM en la industria de las PCs comenzó a erosionarse a finales de la década de 1980. desde Compaq y Dell hasta empresas clonadoras sin nombre. computadoras portátiles (notebooks). Mientras que la primera PC era una máquina de escritorio. El único elemento de costo elevado era el microprocesador. había más de 400 millones de PCs instaladas alrededor del mundo. Los Estados Unidos se mantuvieron como el mercado más grande. “Wintel” (los microprocesadores de Microsoft Windows e Intel) habían reemplazado a las “compatibles de IBM” como el estándar dominante. .22 El crecimiento anual unitario de PCs promedió aproximadamente 15% desde mediados de la década de 1980. el crecimiento de los ingresos remotamente pudo mantener el paso de los embarques unitarios. armaron PCs con base en bloques constructores estándares de Microsoft e Intel. cuyo precio iba de $50 8 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Desde sus inicios a mitades de la década de 1970. Utilizando componentes que se venden listos para ser usados. Utilizando un desarmador. muchos clientes se rehusaban a comprar los clones compatibles con IBM debido a temores en relación a la calidad. la compatibilidad. las PCs eran una industria global de $220 billones. En ese momento. y el servicio. a medida que los compradores. una persona con relativamente poca sofisticación tecnológica podía armar una PC a partir de cuatro tipos de componentes disponibles en muchas partes: un microprocesador (el cerebro de la computadora). Muchos productores también vendían las PCs en conjunto con un sistema operativo. Oriente Medio. Apple fue pionera en el uso de los primeros dispositivos de computación “personal” utilizables. representando aproximadamente el 40% del total de los embarques. pero IBM fue la compañía que introdujo las PCs en la corriente principal. la industria había experimentado un crecimiento explosivo.). alterando de forma dramática el panorama de la competencia. los analistas predijeron un crecimiento de nuevo a lo largo de 2005. 705-S19 Apple Computer 2002 La Evolucionada Industria de las PCs En 2002. IBM intentó subir sus márgenes mediante la construcción de una PC más característica de su marca. El nombre comercial y la calidad de los productos IBM le ayudó a capturar la mayor parte del mercado a principios de la década de 1980. un almacenador de memoria. en 2002. seguido de Europa Occidental (25%). siendo el peor año en la historia de la industria. semi-portátiles. el teclado. Las PCs por debajo de los $600 (que generalmente se vendían sin monitor) representaban casi el 20% de las ventas al menudeo en los Estados Unidos. Asia/Pacífico (incluyendo Japón) (25%). etc. Para el 2002.000 compañías de Fortune. estaciones de trabajo (computadoras de escritorio mucho más poderosas) y servidores (computadoras que actúan como la computadora principal de las redes de PCs). 2015. perdió más de la mitad de su participación de mercado. A lo largo de la década de 1990. incluyendo casi el 70% de las 1. tales como los Estados Unidos. el lento crecimiento estaba teniendo como efecto intensificar la competencia en cuanto al precio.) En mercados más maduros. y el “resto del mundo” (Latinoamérica. y periféricos (el monitor. costaba aproximadamente $730 producir una computadora de escritorio para mercados masivos que pudiera venderse al menudeo en $860. para finales de la década de 1990 había una gran variedad de diseños. especialmente en Asia.For the exclusive use of A. así como su posición de titular del estándar para la industria. con los incrementos más grandes producidos en mercados emergentes. Aunque las ventas unitarias se mantuvieron sin variaciones en 2001. miles de fabricantes. África y Canadá) (10%). el ratón. incluyendo laptops. Portalanza. una placa madre (el tablero del circuito principal). las veían como simples artículos de consumo. Sin embargo. Para principios de la década de 1990.

y el empaque. Apple Computer 2002 705-S19 hasta $500 para la versión más moderna del chip de la clase Pentium. el promedio bajó a entre 1. construir computadoras con especificaciones predeterminadas. más memoria. una unidad para DVD.499 incorporando el modelo más nuevo de microprocesador. y software adicional. compra de componentes. junto con el tablero de circuito madre y la fuente de energía. Muchas empresas. podía pronosticar ventas.Los CPUs eran instalados cerca del mercado y embarcados inmediatamente después para asegurar el menor precio posible. 2015. El teclado. de gran volumen en ubicaciones de bajo costo. distribución. T. tal como el conjunto de programas Office de Microsoft. un nuevo tipo de fabricantes grandes. Con el tiempo. FIC. Al cambiar de un modelo de “fabricar para almacenar” a un modelo de “fabricar bajo pedido”. también conocido como el ensamblaje por canal. el fabricante enviaba un chasis de PC. el ratón.23 Aproximadamente la mitad de este ahorro venía de reducciones en los costos de manejo de inventario y devoluciones de mercancía.For the exclusive use of A. En el modelo “fabricar bajo pedido”. reduciendo la capacidad del disco duro y de la memoria. la unidad de lectura de discos compactos (CD-ROM). En 2001. costaban entre $250 y $350. la creación de prototipos y la realización de pruebas. tales como México o el sur de California. y las bocinas llegaban a un total de entre $90 y $140. y luego terminaban la producción en sectores centrales geográficos. En inglés dice “build-to-stock” y se refiere a un modelo de producción en el que se fabrica el producto en serie. T. En el modelo de ”configurar para el pedido”. estos contratistas incursionaron en áreas más complejas. El distribuidor contaba con un inventario pequeño de componentes para configurar la PC de acuerdo a las especificaciones del cliente. con sistemas integrados verticalmente. y Lite-On Electronics estaban diseñando y armando computadoras básicas en Asia. A medida que los componentes se volvieron cada vez más estandarizados. por ejemplo. un monitor de alta calidad. la fuente de energía. En lugar de hacer fuertes inversiones en I y D. el fabricante empezaba a construir una PC solamente después de que recibía una orden. utilizando un microprocesador menos poderoso. Además. las unidades de disco flexible. cada vez más compañías productoras de PCs buscaban innovaciones en la producción. Un productor podía bajar el precio de venta al menudeo hasta $499. Portalanza. y Windows 98 y la mano de obra añadían $45 y $35. En inglés dice “build-to-order” o “configure to order approach” y se refiere a dos modelos de producción en que se fabrica o se diseña el producto a solicitud del cliente. A principios de la década de 1980. O podía producir una máquina que se vendiera por $2. la tabla madre. Mitec. un monitor básico costaba alrededor de $100. contrataban fabricantes para producir ambos componentes e incluso PCs enteras. basándose en la entrega justo a tiempo de partes por los proveedores ubicados cerca de la planta de ensamble de las PCs. e N. y publicidad que les diera una ventaja competitiva. los principales productores gastaban un promedio de 5% de las ventas en I y D. A fines de la década de 1990. . una compañía podía reducir potencialmente sus costos en un 10%. el MODEM. a un distribuidor. Los otros componentes principales de la caja. un disco duro más grande. Los contratistas en un inicio rasuraban los costos trasladando operaciones de producción simples a plantas flexibles. respectivamente. tales como el diseño. y ofreciendo periféricos de menor calidad. conforme llegaban las órdenes. los productores de PCs redujeron el gasto en I y D. Estas compañías estaban ubicadas principalmente en China y Taiwán donde los índices de mano de obra eran del 10% al 20% de los índices de los Estados Unidos. el chasis. el disco duro. Compañías tales como Foxconn Electronics. 9 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. empezaron a armar todo para las compañías de grandes marcas. d N. y acumular inventario en anticipo a las ventas.5% y 2%. muchos fabricantes de PCs buscaron perfeccionar sus operaciones cambiando del modelo “fabricar para almacenar”d al modelo “fabricar bajo pedido” o “configurar para un enfoque de pedido”e Si una compañía fabricaba para almacenar. que daban servicio a América. la memoria.

incluyendo los microprocesadores. Wal-Mart y Costco. las de educación un 6%. como producto de la explosión de Internet. los costos de los componentes disminuían aproximadamente 6% al trimestre.25 Compradores y distribución Los compradores de PCs se dividían en cuatro categorías: negocios. Los gerentes corporativos de tecnología de la información y los departamentos de compra. comenzaron a comprar grandes cantidades de PCs directamente a fabricantes o a sus distribuidores. los gerentes de los departamentos corporativos generalmente tomaban sus propias decisiones. que incluían revendedores de cuentas corporativas. compraban no más de unas cuantas PCs cada vez. servían directamente al cliente o a los mercados de empresas pequeñas. En general. Los compradores de centros educativos se enfocaron en una combinación de precio y disponibilidad de software adecuado. aproximadamente un 40% de las PCs se distribuía a través de canales directos. la memoria. En la década de 1980. y compatibilidad en sus decisiones de compra. y preferían comprar marcas ya establecidas de nombre a través de proveedores que ofrecían servicio completo. Los VAR fueron especialmente importantes para el mercado de negocios pequeños.26 En 2001. por sus siglas en inglés) surgieron para dar satisfacción a la demanda de negocios en crecimiento para PCs en red.For the exclusive use of A. Los canales comerciales. y el mercado de los hogares el restante. tales como Staples. 2015. Mientras que el precio era un elemento crítico para todos los sectores. soporte técnico. los usuarios en hogares fueron los más sensibles al costo. conforme los clientes se volvían más conocedores de las PCs. En el mundo entero. Para 2001. la mayoría de los compradores de PCs eran gerentes de negocios que eran clientes de primera vez. Se estimaba que las reducciones de los costos de componentes en promedio alcanzaban el 1% semanal en la primavera de 1998. que operaban con frecuencia con presupuestos muy rígidos. gobierno. muchos se intimidaban por la tecnología y ponían gran énfasis en el servicio. No obstante. y hogares. Debido a que la mayoría de las organizaciones de tecnología de la información querían evitar la compra de PCs. y las unidades de disco duro. surgieron una variedad de canales alternativos.27 El principal criterio que se sigue para la compra de una PC tendió a variar para cada segmento de mercado. el gobierno y los centros educativos compraron 8% cada uno. que representaban casi cuarta parte de los envíos en los Estados Unidos. especialmente los de oficinas pequeñas. no muy sofisticados. Los fabricantes incurrían en estos costos al asegurar a los distribuidores contra pérdidas de ingresos. Los VAR compraban PCs de un fabricante o distribuidor y las configuraban con hardware y software que reuniera las especificaciones del cliente. Grandes almacenes.24 Para 2002. un gran número de fabricantes comenzaron a comerciar las PCs directamente a clientes a través de la Red Mundial (World Wide Web). en tanto que los clientes de negocios. Portalanza. o los de oficinas en el hogar (SOHO por sus siglas en inglés). 705-S19 Apple Computer 2002 El resto se debía a una disminución de los costos de protección de precios. Sin embargo. mientras que los precios de las PCs en ventas al menudeo bajaron en promedio del 4% al 9% por año.28 A fines de la década de 1990. y negocios y gobierno componían el restante 54% de la base instalada de 400 millones de PCs. resultantes de reducciones futuras en los precios. los revendedores de valor agregado (VAR. las PCs para el hogar representaban un 40%. basaron sus decisiones en la combinación de servicio y precio. caían. Para fines de la década de 1990. integradores de sistemas y negociantes especializados en 10 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Las tiendas de órdenes por correo. en los Estados Unidos. que ofrecían computadoras y periféricos con descuentos entre el 30% y el 50%. el doble del promedio histórico de la industria. a principios de la década de 1990. los negocios. Además. estos costos se incrementaban a medida que los precios de los componentes clave. también vieron un gran incremento en la demanda de estos productos. pequeños y grandes. educación. en los Estados Unidos compraron aproximadamente 60% de todas las PCs. VAR independientes. .

(Ver Anexo 7. que recientemente había adquirido Tandem Computers y Digital Equipment Corporation.000 hasta servidores que se vendían por decenas de miles de dólares. representaban el 40% de los embarques de PCs en el año 2001. incluso se adelantó a IBM al introducir la primera PC en utilizar el nuevo y poderoso chip 80386 de Intel. Compaq generó más de $100 millones en ingresos.” Dell sólo necesitaba 36 horas después de haber tomado la orden para enviar una computadora. Compaq. era la compañía con el crecimiento más rápido y más rentable de los cuatro principales vendedores dentro del negocio de las PCs. haciendo de Compaq. “cajas blancas.For the exclusive use of A. e IBM. tales como éstos. Las ventas a terceras personas por Internet representaban el resto. desde la perspectiva de Steve Jobs. A principios de la década de 1990. los principales retos seguían siendo Dell. Hewlett-Packard. el modelo Dell hizo posible la oferta de productos que satisfacían de forma precisa las necesidades de los clientes. marcando un récord en los Estados Unidos por ventas en el primer año. creció explosivamente a finales de los años 1990 hasta llegar a ser el líder del mercado mundial en 2001. Los ejecutivos de Dell atribuían su éxito al modelo distintivo de la compañía.31 Sin embargo. Compaq era una de las primeras compañías y de las más exitosas en la venta de clones de computadoras compatibles con IBM. Apple Computer 2002 705-S19 computación. e IBM. representaban el 25% de las ventas. En 1986. que se centraba en ventas directas y en el modelo de producción “fabricar bajo pedido. en 2002. Dell ofrecía una línea completa de computadoras de escritorio. Compaq. computadoras portátiles. incluyendo Acer. armadas principalmente por pequeños revendedores y tiendas especializadas de ventas al por menor.) Dell. de lo que aproximadamente la mitad se había generado a través de su sitio de Internet. NEC. Portalanza.” PCs que no tenían marcas nacionales. comparado con 26 de Compaq.9 billones en ventas. y Toshiba. un pionero de ventas directas. y servicio directo y soporte técnico. generalmente eran compradores de primera vez. Compaq se tambaleó como producto del surgimiento de rivales más jóvenes y agresivos que ofrecían PCs más baratas. Compaq. Fundada en 1982. servicio. La estrategia original de Compaq era vender PCs que ofrecían más poder o funcionalidades a precios cercanos a las computadoras IBM. La compañía tenía $31. 11 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Ahorros en costos. la segunda compañía de computación más grande del mundo. además de software. los ingresos se elevaron hasta $42 billones. que se vendió a través de revistas de computación por el 50% del precio de las IBM. y más de dos tercios en China. En 1983. Para el año 2002. Diecisiete años después. Dell mantuvo 6 días de inventario.) Dell. representaban el 23% del mercado en América del Norte. IBM. 50% en Europa y Asia. y soporte técnico. Los clientes de ventas al menudeo por ejemplo. se estaba reestructurando dramáticamente para detener el deterioro de su participación en el mercado y su rentabilidad. En consecuencia. en 2001. permitían a la compañía mantener márgenes altos mientras reducía los precios de sus rivales en un 10% a 15%. al igual que los canales de venta al menudeo como Circuit City y CompUSA.32 Además. en tanto que los clientes en canales directos tendían a ser más “usuarios de poder” que buscaban PCs más sofisticadas. 2015. quien alguna vez tuvo el 30% del mercado. El primer producto de Dell Computer fue un clon de la PC de IBM. Gateway. Fujitsu. . desde computadoras portátiles por abajo de los $1. Hewlett-Packard. Michael Dell empezó vendiendo computadoras fuera de su dormitorio en la Universidad de Texas-Austin en 1984. Los Fabricantes de PCs Los cuatro vendedores principales. estaciones de trabajo y servidores. Compaq tenía toda una gama de PCs.29 Cada canal se enfocaba a una mezcla diferente de compradores. Hewlett-Packard mantuvo una porción relativamente pequeña de su portafolio en las ventas de PCs. 30 (Ver Anexo 6. Además. Entre tanto. Por debajo de este grupo élite había un número de marcas bien conocidas. Los clientes podían utilizar el sitio de Internet de Dell para diseñar la configuración exacta del hardware y software que requerían y enterarse inmediatamente de cuánto les costaría. Dell.

Compaq ofreció venderse a HewlettPackard. En 2002. 12 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. IBM ganaba entre el 25% y el 30% de los ingresos generados por el negocio de las PCs en el mundo. Compaq comenzó a implementar programas de los modelos “fabricar bajo pedido” y “configurar para el pedido” con el objeto de actualizar y perfeccionar su producción. los sistemas operativos. el negocio de PCs de IBM perdió $1 billón y por primera vez dejó de ocupar el lugar número uno a nivel mundial de envíos de PCs. en lugar de permitir a Microsoft y a Intel que tomaran el control de dos componentes esenciales. en respuesta a nuevas presiones provenientes de vendedores directos. A fines de 2001. HP derivó 43% de sus ventas de imagen e impresión y sólo el 20% de sus ingresos venían de PCs (comparado con un 44% de Compaq). Esta estrategia la había llevado a una posición dominante en el segmento de los servidores o computadoras principales (mainframes). la compañía falló en asegurar la propiedad de la plataforma de PCs. . Hewlett-Packard fue fundada en 1939 por dos compañeros de clase de la Universidad de Stanford. el negocio de PCs de IBM se mantuvo como pérdida para los ingresos de la compañía. Además. Hewlett-Packard (HP). IBM. 2015. A mediados de la década de 1980. había encomendado a otras compañías el armado de más del 30% de sus computadoras de escritorio. Sin embargo. Sin embargo. cambió a ventas directas en 1998. la firma incluyó computadoras e impresoras a su portafolio de instrumentos electrónicos y equipo médico. así como en cuentas corporativas grandes. Al mismo tiempo. así como de servidores de última tecnología. En 2001. 705-S19 Apple Computer 2002 elementos que no ofrecía Compaq.35 Pero mientras que los competidores se volvían más baratos y en algunos casos. provenían de ventas hechas en línea o por teléfono. En 1994. Históricamente.33 Aunque había bajado sus costos de distribución. en parte debido a una economía poco atractiva de las PCs. En cuanto perdió participación ante Dell. que incorporaba aspectos del enfoque utilizado por los vendedores directos. la Directora General Carly Fiorina. que históricamente se había apoyado en una vasta red de distribución. Compaq declaró que el 59% de las ventas de la compañía en los Estados Unidos. A pesar de estos movimientos. comenzó a emparejarse con los precios de sus rivales y a expandir la gama de productos disponibles directamente a través de marketing directo. Compaq de nuevo reexaminó su enfoque en cuanto a la producción y venta de PCs. Alcanzando los $86 billones en ventas. aunque tenía una clara oposición por parte de los hijos de Hewlett y Packard. la participación de mercado de IBM comenzó a ir en declive. los servicios el 38%. Portalanza. Las ventas de hardware generaban 43% del ingreso. y sacando una nueva línea de máquinas de precio bajo. con productos superiores.36 La compañía respondió simplificando sus operaciones.34 A fines de la década de 1990. IBM era la compañía de computación más grande del mundo. Bill Hewlett y Dave Packard. con un apoyo en crecimiento más lento y márgenes más bajos. y el microprocesador. el software contribuía con el 14%. y a principios de 2002. A finales de la década de 1990. El resultado fue un modelo híbrido.38 Sin embargo. acordó encargar la producción de computadoras de escritorio a Sanmina-SCI Inc de conformidad con un acuerdo a tres años por $5 billones. especialmente en ingeniería. y mantenimiento. y su participación de mercado se estancó en alrededor del 7%. la compañía se mantuvo como una de las principales en computadoras portátiles. HP comenzó a alejarse de su software patentado hacia arquitectura abierta y Wintel.For the exclusive use of A. rentas y financiamiento representaban el porcentaje restante. comenzó una estrategia de ataque con la compra planeada de Compaq. Compaq seguía luchando financieramente. En la década de 1980. Para 1997. la marca IBM había alcanzado su integración tanto horizontal como vertical. la compañía.37 Además. la compañía se recuperó mediante la reducción de costos. la compañía se trasladó hacia el ya muy fragmentado negocio de los servicios de tecnología de la información. HP declaró que cerca de $2 billones provenían de ventas en línea del 5% de sus clientes.

actualizó su sistema operativo de nuevo con Windows 98. Sin f CPU De sus siglas en inglés que significa Unidad Central de Procesamiento. Microsoft comenzó a retar la supremacía técnica de Apple introduciendo el Windows 3.39 Mientras que Intel era el único productor del 80386 de 1986 a 1991. los analistas estimaban que los ingresos promedio de Microsoft estaban entre $55 y $60 por cada copia de XP. En el año 2002. Intel reducía los precios de los CPUs hasta en un 50% por año. en especial microprocesadores y sistemas operativos.40 Software de aplicaciones. Aunque Windows 3. 98 o XP. Microsoft era el vendedor número uno de aplicaciones tanto para PCs de Macintosh como de Wintel. e Internet. gráficos de presentaciones. Windows XP.1 fue ampliamente adoptado. En 1990. Microsoft dominaba el mercado de sistemas operativos para PCs. En la década de 1980. seguido un año después por el Windows 3.6 % de los ingresos por nuevas licencias en el año 2000. Apple Computer 2002 705-S19 Proveedores y complementos Había dos categorías de proveedores en la industria de las PCs: los que proveían productos que tenían muchos recursos. Los componentes de la primera categoría estaban disponibles a precios altamente competitivos. vendiendo aproximadamente 50 millones de copias en su primer año. Windows era una interfaz de usuario gráfica que costaba $15. entretenimiento. AMD atacó significativamente en la participación de mercado en ventas al por menor de Intel a través de una campaña que prometía bajar los precios de Intel en un 25%. educación. se convirtieron en competencia de Intel en los microprocesadores 386-. Sistemas operativos. Los componentes de la segunda categoría estaban dominados por dos compañías: Intel y Microsoft. Otros segmentos de aplicaciones importantes de PCs incluían procesadores de palabras. bases de datos. El Apple II. Generalmente. Sin embargo. En 1998. tales como chips de memoria. y aquellos que suministraban productos que venían de un número reducido de recursos. fue un gran éxito gracias a que soportaba el VisiCalc. AMD. IBM. a fabricantes de hardware por $15 por PC. Aproximadamente el 90% de las nuevas PCs vendidas a nivel mundial en el 2001. la primera hoja de cálculo electrónica. A lo largo de la década de 1990. comparado con menos de $1 billón para los chips PowerPC de la Mac. el mercado se volvió más competitivo en la década de 1990. el sistema operativo de Apple representaba sólo el 3.For the exclusive use of A. Microsoft vendió el MS DOS. después del lanzamiento de la PC de IBM. Por el contrario. programas de edición. Desarrollado a un costo de $1billón. 13 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. vendió 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas en el mercado. subiendo los precios de $45 a $50 por copia. Fue sólo hasta 1995 que Microsoft cerró significativamente la brecha con el lanzamiento del Windows 95. Windows 95 fue un éxito al instante. Microsoft recibió un promedio de $40 por cada copia vendida de Windows 95. Portalanza. El valor de un sistema operativo estaba atado directamente a la cantidad y calidad del software de aplicaciones disponibles en esa plataforma. Los microprocesadores eran los “cerebros” del hardware de una PC. lanzado en octubre del 2001. DOS era mucho más difícil de usar que el sistema operativo de Mac. además de los $15 del DOS. Microprocesadores (los CPUsf). . finanzas personales. 2015. Pero los otros competidores de AMD e Intel generalmente perdían dinero en sus negocios de microprocesadores.1.” lanzando nuevos productos rápidamente y bajando los precios. un sistema operativo relativamente imperfecto. Los sistemas operativos eran grandes piezas de software que manejaban los recursos y soportaban las aplicaciones de una PC. el mercado para los chips compatibles con Intel era de aproximadamente $22 billones. TI y una variedad de compañías internacionales de semiconductores. unidades de disco y teclados. Intel se mantuvo como el líder del mercado creando una marca poderosa con su campaña “Intel Inside. incluyendo Via de Taiwán. por ejemplo.y los de la clase Pentium.0. el número de aplicaciones disponibles en las PCs explotó mientras que los precios de venta promedio del software para PCs cayeron. traían Windows 95. pero ganó mucha audiencia. se mantuvo marcadamente inferior al sistema operativo de Mac. 486.

por arriba del 81% alcanzado en 1996.” Otros. decenas de miles de pequeños vendedores de software independientes (ISV. que se enfocaban a usuarios de negocios. Macs. Portalanza.44 Asimismo. incluyendo su licencia para el sistema operativo de Mac. Algunos de estos dispositivos. Lou Gerstner dio su punto de vista de forma dramática en el reporte anual de IBM para 1998. Otros dispositivos se parecían más a los artículos electrónicos de consumo. reemplazaran a la PC. (La computadora de red era una máquina desmantelada que se basaba en un servidor para almacenar datos y aplicaciones). permitía a los clientes reproducir discos de video digitales (DVDs). Jobs se negó a licenciar el sistema operativo más nuevo de Apple al mayor fabricante de clones. además de jugar juegos. se asemejaban a la PC. hasta cierto punto. las PCs. Además. “La era de la PCs ha terminado. incluyendo las agendas electrónicas (PDA). reduciendo el número de líneas de 15 a 3. Desde que se había anunciado el primer contrato de licencia. quien se había opuesto por mucho tiempo a la clonación. por primera vez en dos años. También estaban alcanzando el rango de precios de los artículos electrónicos de consumo por primera vez. tomó una posición más moderada: “Ésta no es la era posterior a las PCs. anunció que Microsoft había acordado invertir $150 millones en su rival de toda la vida y confirmó su compromiso de desarrollar productos esenciales para la Mac. En agosto 6 de 1997. mientras que el valor de mercado de la Mac había caído 11%. 2015. el Xbox de Microsoft. es la era “plus” de las PCs. el presidente y director general de IBM escribió. Jobs fortaleció y consolidó la gama de productos Apple. En cambio. también podían usarse como servidores de red. . algunos analistas consideraban que las PCs habían llegado al final del camino. posponiendo la búsqueda de un Director General permanente.41 Tecnologías alternativas Para finales de la década. los clones habían alcanzado 20% de las ventas unitarias de Macintosh. Sin embargo. los teléfonos inteligentes y los decodificadores de televisión. para agosto de 2002.43 Convencido de que los clones estaban acabando con la base instalada de Apple. la noticia llevó a las acciones de Apple a un máximo en 52 semanas. inspiradas en gran parte por Apple. Incluso los decodificadores de video juegos estaban siendo revendidos como sucesores de las PCs: el dispositivo más nuevo. Apple introdujo las Mac Power G3. ¿Recuperación de Apple? Después de regresar como líder de Apple. y el consejo de administración de Apple dio inmediatamente su apoyo a Jobs. En contraste. un ejecutivo de alto nivel de Microsoft. En el año 2000. En mayo de 14 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Los envíos de Macintosh se incrementaron en el trimestre posterior a su lanzamiento. tales como la computadora de red. por sus siglas en inglés) elaboraron la mayoría de las aplicaciones para PCs. Power Computing. una serie de computadoras de alta calidad que se basaban en un nuevo poderoso chip PowerPC. eran mucho más fáciles de utilizar de lo que habían sido 20 años antes. Apple gastó $110 millones para adquirir los activos del clonador líder. el software para Windows representaba el 88% del total de software para PCs. En noviembre de 1997. Steve Jobs actuó rápidamente para sacudir un poco las cosas. esperaban una gran variedad de dispositivos de computación más simples que suplieran y. y discos compactos (CDs) y navegar en la red. como Craig Mundie. tales como Office. Los sistemas de G3. 705-S19 Apple Computer 2002 embargo. la participación de mercado del software de Mac cayó de 11% a 5% en el mismo periodo.”42 Muy pocos observadores predijeron que las PCs iban a desaparecer. terminó de forma abrupta el programa de licenciamiento de Macintosh. Mientras que los fieles a Apple protestaron. Jobs. En una carta dirigida a los accionistas.For the exclusive use of A.

Jobs inició el proyecto justo después de haber tomado control de Apple y presionó su terminación en sólo 10 meses.46 Los carteles publicitarios alrededor de los Estados Unidos anunciaban. generada por el primer nuevo producto excitante de Apple.49 La línea iMac era sólo el ejemplo más generoso de los esfuerzos llevados a cabo por Jobs para reenergizar la imagen de Apple. Para promover la iMac. Pero los ISV no recurrieron inmediatamente a Apple. y una unidad de disco duro de 40 giga bites. mientras que 13% estaban reemplazando sus máquinas Wintel. Jobs había planeado lanzar un nuevo sistema operativo a principios de 2001 que sería incompatible con la mayoría de los 15 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.” tales como impresoras. El modelo básico costaba $1. Jobs esperaba que la imagen revitalizada de Apple atrajera un gran número de desarrolladores de software independientes.50 Mientras que el primer anuncio había mostrado inteligentemente la visión de George Orwell de un futuro totalitario.300. todos dentro de una caja distintiva traslúcida verde-azulado y blanco.000 para finales de ese año. le ayudó a vender 278. en $1. y otros accesorios digitales. se lanzó a un precio muy alto para los consumidores. (Las máquinas de generaciones anteriores necesitaban periféricos construidos para la plataforma Apple.para proporcionar las cosas que los consumidores quieren más: lo excitante del Internet y la simplicidad de la Mac. Jobs y TBWA Chiat/Day también buscaron repetir su éxito en el lanzamiento de la Mac con un anuncio publicitario memorable del Super Bowl en 1984. Apple posicionó a la nueva iMac como un “concentrador o hub digital” para cámaras. luego iMac”.. La iMac no tenía unidad para disco flexible pero incorporaba un CPU de gama baja combinado con una unidad de CD-ROM y un módem. la iMac era la primera entrada de Apple en el mercado de bajos precios. para representar a Apple. 128 mega bites de memoria. Poco después de tomar control. El mayor golpe de Jobs fue el lanzamiento de la iMac —“La computadora de la era del Internet para el resto de nosotros”— en agosto de 1998. las iMac con colores de dulce bailaban a todo lo largo de las pantallas de televisión en el país. que también fue muy bien recibida. una bocina monofónica y un quemador de CDs incorporado a la computadora. Apple lanzó una campaña publicitaria de $100 millones. la iMac original había vendido más de 6 millones de unidades (comparado con más de 300 millones de PCs vendidas durante el mismo periodo).” que presentaba visionarios iconoclastas como Albert Einstein y John Lennon. el 32% de los compradores de iMac eran compradores nuevos de computadoras. Apple Computer 2002 705-S19 1998. la iMac estaba “diseñada. En sus palabras. por lo que Apple suspendió su producción y venta justo unos meses después de su lanzamiento en julio de 2000. al acompañamiento musical de los Rolling Stones. Con un precio de $1. contrató a TBWA Chiat/Day. reproductores de MP3.48 Mientras que varios críticos llamaban a la nueva iMac una “continuación de la forma fetichista de Apple. De acuerdo a un estudio publicado.299. 2015. videocámaras. la versión de 1999 escogió a Hal.”45 Jobs veía a la iMac como un producto innovador. la computadora-hombre de la película 2001. Apple siguió con una línea de PowerBooks G3. Jobs anunció una nueva iMac con un nuevo diseño futurista. Mucha publicidad gratuita. .For the exclusive use of A. poniendo a Apple como el brioso insurgente en contra de un masivo IBM. e incluía un chip PowerPC G4 de 700 mega hertz.000 iMac en las primeras seis semanas.. la más grande que habían tenido. que estaban diseñados para máquinas Wintel. En enero de 2002.799 (sin incluir el monitor). y comenzó a promocionar Apple con la rara y original campaña “Piense diferente. También soportaba los periféricos “conecte y use. “Pienso. y esperaba que le restableciera el brillo a la marca Apple.) La iMac era Jobs en su mejor momento. la agencia que diseñó los anuncios para la Mac original.” la revista Time sacó una histórica portada alabando su desempeño y diseño. al igual que la Mac original. incluyendo una pantalla plana. Los descuentos ofrecidos por los vendedores al menudeo subieron las ventas a 800. El PowerMac G4 Cube. y después de que Apple expandió su línea para incluir cinco sabores de “frutas” (el de mora azul era el más popular). Con dos puertos FireWire y cinco puertos USB. sin embargo.47 Tres años y medio después de su lanzamiento. Portalanza.

Al anunciar esta acción. “Vamos por ti. muchos ISV tenían dudas sobre el volumen de oportunidades para una nueva e incompatible Mac. así como Apple. Apple también desarrolló una relación cercana con Foxconn Electronics.51 El nuevo sistema operativo tenía base UNIX. continuó. y el iTunes. técnicamente avanzado. Apple contrató a Foxconn para la fabricación de iMac para su distribución a nivel mundial. De acuerdo con un ejecutivo de alto nivel de Adobe Systems. en grupos a todo lo largo de la compañía. el cierre de instalaciones y con la contratación externa de ciertas tareas de producción. la tienda en línea de Apple constituyó el 43% de sus ventas. Apple rápidamente reclutó a 400 ISV quienes se comprometieron a entregar 1. un reproductor de música digital portátil de $399. eliminó unidades que duplicaban esfuerzos y centralizó la responsabilidad de funciones. No podíamos confiar en nada de lo que decían. 705-S19 Apple Computer 2002 programas existentes de Mac. Mientras que Microsoft tenía una base instalada enorme. en un intento por vender más efectivamente de lo que podía en los almacenes de 16 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. En febrero de 1998. Jobs puso como prioridad mejorar la eficiencia operativa de Apple. y ofrecía un ambiente operativo mucho más estable que las plataformas anteriores de Mac.55 En el año 2000. Jobs también recortó la organización de Apple. forzando a muchos empleados a viajar en clase turista y a terminar el plan de pago sabático tan popular de Apple.For the exclusive use of A.”56 A finales de 2001. así como un nuevo sistema operativo Mac OS X.” Sin embargo. Aunque sus fábricas tendían a estar en países menos desarrollados. y software incluyendo el iPhoto. Jobs mostró un tiro al blanco plasmado en una pintura de Michael Dell y declaró. . Cambios internos. Mientras que el sitio de Internet no ofrecía precios bajos. eliminando miles de pequeñas tiendas y expandiendo la presencia de Apple en cadenas de tiendas nacionales. Virginia. Apple se expandió al mercado de los periféricos con dispositivos como el iPod.53 Otros productos. Estábamos absolutamente convencidos de que iban a morir. que vendió alrededor de $300 millones en software de Macintosh cada año. Apple abrió su primera tienda al menudeo de Apple Computer en McLean.52 De acuerdo con Apple. “En los últimos años era imposible que un desarrollador trabajara con ellos. pero sólo funcionaban con Macintosh. En noviembre de 1997. el número de participantes en su programa de desarrolladores se incrementó en un 75% en 2001. Apple había gastado aproximadamente $500 millones en el desarrollo de estos productos en un periodo de seis años. Foxconn abrió diversos centros de diseño en los Estados Unidos con el fin de estar más cerca de sus principales clientes como Cisco. Algunos desarrolladores se dieron cuenta del cambio. Apple continuó con la reducción de personal. asignando a un “evangelista” que cuidara de cada uno de sus socios. Siguiendo con los esfuerzos de reestructuración que habían comenzado en 1996.54 Este movimiento era parte de una campaña de Jobs para actualizar el negocio de Apple. ya sea directamente hacia usuarios finales o a través de vendedores. Portalanza. iMovie. tales como marketing. había habido un “cambio de 180 grados” desde que Jobs había tomado el control. cuyas oficinas principales estaban en Taiwán. Apple lanzó un sitio de Internet para vender directamente a clientes de primera vez. que también redujo planes de nuevos proyectos en un 70%. Dell e IBM. permitía a los clientes ordenar sistemas diseñados a la medida. e incluía a Unix así como a los desarrolladores tradicionales de Mac. Jobs cerró dos divisiones que fabricaban la Newton de Apple y una computadora portátil que estaba enfocada específicamente al mercado de la educación. que ejecutaría aplicaciones de Mac.200 aplicaciones para el sistema operativo OS X. 2015. Para disminuir el problema de migración de clientes. un fabricante por contrato con ingresos de $18 billones en 2001. Todos estos productos recibieron grandes elogios de la prensa. Apple también redobló esfuerzos para atraer y apoyar a importantes desarrolladores.57 El 19 de mayo de 2001. amigo. Compaq. Uno de sus primeros movimientos fue eliminar los sobresueldos de la compañía. Jobs decidió enviar cada computadora nueva con dos sistemas operativos: su versión vieja de sistema operativo de Macintosh (versión 9). Jobs también renovó el sistema de distribución de Apple.

aseguraban que Apple había perdido la fuerza en los nichos de mercado esenciales. la participación de mercado de Apple cayó de un 46% a un 23% entre 1995 y 2000.59 La estrategia de Apple para seguir adelante Algunos observadores dudaron de la sustentabilidad del giro que dio Apple. En algunos momentos. Apple tenía $4. Para principios de 2002. A fines de 2001. Phil Schiller. Otros. identificaba tres segmentos de clientes a los que estaban enfocadas las actividades recientes de Apple: Primero. a nivel mundial. las ventas de Apple para 2001 fueron de $5. Apple perdió $8 millones con ventas por $48 millones. donde las ventas unitarias representaban la mitad de lo que habían sido en 1998. El tercer grupo lo componen los usuarios de Windows que deciden cambiarse. Eso sería como si BMW tratara de vender su último modelo a cada hogar de América. y planeaba construir 73 más en los siguientes años. Apple poseía 27 tiendas en ciudades principales y en centros comerciales populares a lo largo de los Estados Unidos. Gateway cerró 62 de sus 337 tiendas en 2001. sin embargo. Algunas veces es una persona que alguna vez usó una Mac en la escuela y luego fue forzada a usar una PC en su lugar de trabajo. debido en parte a la reorganización mal planeada de Apple de su sistema de ventas K-12 justo en el momento pico de la temporada de ventas a escuelas en el año 2000. porque no queremos perder de vista a esa base increíblemente leal de 25 millones de usuarios activos de Mac. y Apple había reducido su ciclo de conversión de efectivo de 53 a 22 días. Apple Computer 2002 705-S19 tiendas de electrónicos.3 billones en caja e inversiones a corto plazo. Hemos encontrado que cuando se dan la oportunidad de comparar una Mac contra una PC. Sin embargo. nos va bastante bien. las tiendas Apple atrajeron 800.) En un momento en que otras compañías de PCs estaban reduciendo sus gastos por investigación. Su pérdida neta de $25 millones incluía una pérdida operativa de $334 millones. no quedaba claro si se estaba enfocando a un nicho de mercado bien definido o si estaba tratando de vender a las masas. No es posible que eso suceda con la estructura actual de Apple. . al tiempo que le faltaba apoyo al cliente principal. por ejemplo. queremos dar un vistazo a nuestros clientes existentes. Si continuamos haciendo cosas extraordinarias.000 clientes en el mes de diciembre del 2001.60 En respuesta a estos aparentes intentos por diversificarse.58 Sin embargo. (Ver Anexo 9). Ellos sólo se preocupan por vender al mercado horizontal y conseguir que todos los clientes se cambien a su plataforma. Por lo que la clave está en lograr que consideren una Mac. El segundo grupo son los nuevos usuarios. (Ver Anexo 8. vicepresidente de marketing de producto. En el año 2002.4 billones. Los críticos comparaban a la incursión de Apple en la venta al menudeo a las arruinadas tiendas Country Stores de Gateway. Apple sostenía que 40% de ellos eran clientes nuevos. El inventario había bajado a menos de dos días de ventas. Apple incrementó su presupuesto para I Y D en 2001 del 5% al 8% de las ventas netas. un analista hizo notar lo siguiente: Con frecuencia Apple tiene problemas al reconciliar su megalomanía con un razonamiento práctico de su propia posición. Ellos son nuestros mejores defensores y personal de ventas. 2015. Para eso son las tiendas de ventas al menudeo. donde las Macs competían por el espacio en los estantes con otras marcas importantes. un 32% menos con respecto al año anterior. En el último trimestre del 2001. En el mercado de la educación.61 17 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. mucho mejor que nuestra participación de mercado actual. Portalanza. más y más de este tipo de personas comprarán una Mac. muchos de los esfuerzos de Jobs se vieron remunerados. compensada por $217 millones de intereses y otros ingresos y $88 millones en ganancias no actuales. Algunos analistas atribuían el descenso de 2001 a fluctuaciones de un ciclo productivo normal antes del lanzamiento de la nueva iMac.For the exclusive use of A.

Entonces.62 18 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.For the exclusive use of A. sin embargo. Pero Apple si puede imprimir dinero. Portalanza. Todo el mundo simplemente pasa esto por alto. las mismas preguntas estaban en la mente de todo el mundo: ¿Podrá Apple mantener su nicho de mercado y mantenerse en un estándar independiente viable? ¿Fue esa ruta la mejor para la compañía? Jobs. Microsoft considera que ofrecer un sistema operativo es como imprimir dinero. . siempre tuvo mucha confianza en el futuro. Incluso. 2015. Dell no puede imprimir dinero. 705-S19 Apple Computer 2002 En el año 2002. Como lo comentó a la revista Fortune: Tenemos uno de los dos sistemas operativos de gran volumen en el mundo. Compaq no puede imprimir dinero.

767 57 12.896 52% 10% 6% 16% NM NM NM $16.960 43% 29% 5% 21% 10% 12% 19% $14.733 380 1.9 6. Toda la información es sobre la base de años fiscales.50 NM 2.941 4.650 1996 9.568 46% 28% 5% 19% 10% 12% 19% $25.1 10.026 441 1. . El año fiscal de Apple termina en septiembre.25 21.833 8.88 $21.06 15.027 953 33 313 6. Ventas netas Costo de ventas Investigación y Desarrollo (I y D) Ventas.94 16.494 1. planta y equipo Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Dividendos en efectivo pagados Empleados de tiempo completo fijos Ventas internacionales/ventas Margen bruto I y D/ ventas V G y A/ ventas Retorno sobre ventas Retorno sobre activos Retorno sobre capital contable Precio mínimo de las acciones Precio máximo de las acciones Ratio precio/ganancia a final de año Valor de mercado a final de año Anexo 1 Apple Computer: Información Financiera Selecta.568 (333) (25) 4.5 5. que se basa en año calendario.8 2.363 4.12 NM 5.598 1997 7.644 Fuente: estados financieros de Apple.63 $27.107 -8.671 1998 5.13 $17.25 $73.286 (1.865 604 1. equivalentes a efectivo e inversiones a corto plazo Cuentas por cobrar.200 -8.224 1986 1.134 4. NM= No es significativo.496 662 598 5.00 $35.983 5.443 705-S19 -19- For the exclusive use of A.353 314 1.314 583 1.933 4. generales y administrativo (V G y A) Ingresos operativos (pérdidas) Ingresos Netos (pérdidas) Caja.50 $43.300 955 78 348 4.161 1.309 3.081 5.035 437 486 4.310 386 601 3. salvo la información sobre el precio de las acciones.540 1999 6.38 27.920 -9. This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. excepto en la información sobre empleados y cantidades por acciones) 2001 5.021 1.045) 1.462 310 908 261 309 2. Standard & Poor’s Compustat.386 45% 47% 9% 28% 5% 10% 19% $40.456 27% 49% 6% 23% 12% 24% 38% $7.642 -6.070) (1.160 138 694 -4.459 1.058 14 10.745 1.818 1.19 10.003 2.364 2.75 17.6 8.713 485 1.233 1.75 $29.603 44% 25% 8% 29% NM NM NM $13.568 (1.518 3.520 1.226 681 20 318 5. netas Inventarios Propiedad neta.25 $40.740 447 310 893 907 672 448 3.549 3.181 2000 7.1981 334 170 21 77 66 39 73 42 104 31 255 70 177 -2.546 620 786 4.7 1.437 50% 19% 7% 18% NM NM NM $12.75 NM 1. NA= No disponible.578 1991 6. Portalanza.217 1.336 466 11 564 6. 2015. 1981-2001 (millones de dólares. Datastream Internacional.104 -6.38 $75.289 1.658 45% 25% 5% 15% 5% 7% 22% $13.950 26% 53% 7% 32% 8% 15% 25% $10.803 1.902 891 128 610 274 154 576 263 109 222 1.383) (816) 1.

6 22. Portalanza.8 0. 20 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.0 347.5 3.5 105.5 140 653 156 893 146 985 165 1. y cálculos del escritor del caso.1 3.2 27. Dataquest.115 3.9 24. Apple Computer.0 7. Aproximadamente 30% a 40% de la base instalada total representa viejas tecnologías que probablemente ya no se usaban.6 122.9 16. NM= No es significativo. NA= No disponible.2 NA NA Fuente: Dataquest. 705-S19 Apple Computer 2002 Anexo 2 Participación de Apple en el Mercado Mundial de Computadoras Personales. 1980-2001 Fuente: Adaptado de Datastream International Anexo 4 Envíos y base instalada de varios microprocesadores.1 3.4 17. . 2015.For the exclusive use of A.5 4. Nota: 5% a 10% del total de los envíos de microprocesadores se consideran como productos finales diferentes a una PC.8 211. InfoCorp. International Data Corp.2 47.5 NM NM NM NM NM NM NM NM 0 0 0.5 14.1 25.8 4.8 0.4 76. 1980-2001 Fuente: InfoCorp.8 26.0 542.9 0.8 3. 1992-2002E (millones de dólares) 1992 Total de envíos de Intel Technologies Unidades enviadas Base instalada Motorola (680X0) Unidades enviadas Base instalada PowerPC Unidades enviadas Base instalada 1994 1996 1998 1999 2000 2001 2002E 30. AMN AMRO Anexo 3 Precio de las acciones ajustado al cierre diario.

0 5.5 89.5 4.407 2003 $1.747 5.924 $1.656 2001 $1.5 8. 2015. Infotech.028 $1.183 5.0 3.8 3.8 20.9 13. 2000-2005 -6% -6% -4% -5% Fuente: Reporte ·# 24501 (2001) de IDC. .8 39.5 4.7 35.5 13.0 4.367 2.3 4.4 8.6 6.4 2.254 CAGR..1 7.798 $1.656 4.240 1.1 10.0 3. 2000-2005 Computadoras de escritorio Computadoras portátiles Servidores de PC Total 2000 $1.643 131.388 $1. cálculos del escritor del caso.8 40. Apple Computer 2002 705-S19 Anexo 5 Precios de venta promedio de las computadoras personales.4 14.3 5. CAGR (por sus siglas en inglés)= Tasa de Crecimiento Anual Compuesta 21 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.0 3.976 5.7 3.303 2005 $997 1.124 1.4 4.3 7.923 $1.0 1998-2000 16.080 1.6 6.5 3.8 8.517 2002 $1.For the exclusive use of A. cálculos del escritor del caso.849 5.353 2004 $1.145 20.8 5. CAGR (por sus siglas en inglés)= Tasa de Crecimiento Anual Compuesta Anexo 6 Mercado Mundial de Computadoras Personales.0 11.569 4.824 110.2 8.175 $1.8 Fuente: International Data Corp.5 11.037 1.1 20. 1998-2000 (% de envíos de unidades) Compaq IBM Dell Hewlett-Packard Packard Bell NEC Gateway Fujitsu Toshiba Apple Total de envíos (miles de unidades) 1998 1999 2000 CAGR de Unidades Vendidas. 14. Portalanza.

000 21.662 6.177 13.877 16.667 50.445 482 3.499 33.408 4.733 11.856 11.296 4.331 4.268 2.554 26. .508 47.834 22% 4% 16% 1% 45.447 29.305 5.406 20.400 38.202 944 4.472 88.318 12.265 20.660 6.535 8.313 35.For the exclusive use of A.578 20.855 695 2.293 22% 2% 10% 8% 93.429 81.511 44% 6% 25% 9% 192.584 17.117 21% 4% 16% (2%) 16.093 81.838 14.507 1.947 1.624 42% 6% 24% 9% 148.833 817 2.341 569 27.889 4.827 19.549 12.433 38% 6% 20% 8% 170.197 7.658 806 21% 2% 11% 7% 27.460 6.978 (2.697 1.888 25.712 87.047 374 2.151 87.548 49.294 7.543 5.119 23.993 1.328 (785) 23.169 23.193 2.321 23% 1% 10% 8% 67.396 51.877 3.816 39% 6% 21% 8% 101.460 5.689 11.605 204 1.866 54.408 78.743)* 23.084 5.046 16.229 95 595 272 2.495 39.695 2.469 6. 1996-2001 (en millones de dólares) Compaq Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ ventas S G y V/ ventas Retorno sobre ventas Valor de mercado a final de año Dell Computer Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ ventas S G y V/ ventas Retorno sobre ventas Valor de Mercado a fin de año IBM Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ ventas S G y V/ ventas Retorno sobre ventas Valor de mercado a final de año 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20.374 17.788 1.843 42.100 36.622 20% 2% 10% 7% 70.353 4.759 6.947 45.044 569 24.442 1.132 34.371 22 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.858 75. 705-S19 Apple Computer 2002 Anexo 7 Competidores de Apple: Información financiera selecta.051 10.507 19.614 37% 6% 20% 9% 208.137 272 1.435 6.419 33.421 12.113 18.795 5.798 1.978 31. 2015.147 85.666 11.243 14.327 9.980 1.771 31.387 1.417 1.290 26% 3% 13% 7% 20.133 11.222 32.713 81.628 40% 6% 22% 7% 78.328 86.093 126 826 518 2.592 5.429 27% 3% 12% 8% 42. Portalanza.654 16.951 25.741 7.459 5.148 939 973 20% 2% 11% 5% 9.634 6.277 11.308 21% 1% 9% 7% 98.093 88.080 23% 3% 14% 1% 25.471 5.631 5.569 7.009 14.723 88.349 36.260 17.854 5.855 14.202 9.192 5.141 24.505 16.351 23% 4% 16% NM 71.

164 1.425 7.440 8.895 26.226 32.535 47.718 26.970 3.956 3.454 14.584 13.455 4.718 28.296 3.237 3.670 9.964 13.009 15.370 28.752 11.932 47.291 44.650 37.640 22.735 4.777 90% 17% 28% 30% 155.847 9.428 33.346 59.539 13.646 10.945 8.872 7.897 5.379 5.355 11.197 14. El año fiscal de Dell termina en enero.2 billones por tecnología en proceso de ser comprada que deriva de la adquisición de Digital Equipment Corp.395 6.099 32.144 2.953 7.487 3.925 3.347 2.068 31.709 2.047 26.806 Hewlett-Packard Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ventas S G y V/ventas Retorno sobre ventas Valor de mercado a final de año 38.195 2.848 Fuentes: estados financieras de las compañías.782 33.953 29% 6% 21% 1% 39.089 10.830 49% 14% 17% 5% 211.747 2.148 2.543 86% 17% 34% 25% 98.650 3.438 86% 15% 20% 39% 422.848 42.699 10.826 19.438 37% 7% 24% 7% 51.623 13.377 54% 10% 12% 23% 197.509 3.798 3.155 38% 7% 24% 7% 64.586 27.219 16.093 2.156 8.076 6.484 1.965 14. de Microsoft en junio y de Compaq.432 2.845 4.742 7.673 13.295 60% 9% 12% 28% 114.358 1. Las cantidades que se muestra aquí para I y D generalmente excluyen esos cargos.447 25.404 2.644 29.132 47.471 5. salvo la información sobre el valor de mercado.491 35.218 3.321 18.749 11. 2015.718 9.872 56% 9% 11% 25% 107.389 11.357 5.029 3.431 45. .295 33% 6% 21% 7% 115.322 62% 12% 15% 31% 202.671 1.For the exclusive use of A.020 19.627 92% 19% 27% 31% 345.697 34.911 48.209 31% 5% 21% 7% 62.119 31.891 6.610 10.919 36% 7% 24% 6% 70. que se basa en año calendario. NM= No es significativo. Nota: Toda la información es sobre la base de años fiscales.973 2.464 1.197 2.490 22. Portalanza.943 3.314 43.297 14.722 408 32.849 7.322 5.095 42.157 23.755 41. Apple Computer 2002 705-S19 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Intel Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ventas S G y V/ventas Retorno sobre ventas Valor de mercado a final de año 20.814 2.202 2.962 3.085 1.763 3. a Refleja un cargo de $3.945 2.473 16.836 3.665 60% 11% 13% 25% 274.772 5.730 16.368 87% 16% 23% 41% 460.188 1.808 2.289 86% 17% 23% 29% 356.863 16.387 3.070 9.796 4.785 37.420 24.092 Microsoft Utilidades totales Costo de ventas IyD SGyV Ingresos netos Activos totales Pasivos actuales totales Capital contable total Margen bruto I y D/ventas S G y V/ventas Retorno sobre ventas Valor de mercado a final de año 8.257 11.945 28.195 10. IBM y Gateway en diciembre. Datastream International.078 10.279 2.002 3.771 25. 23 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.061 29.150 9.804 23.570 35.726 12.273 12. NA= No disponible.945 33.880 6.111 3.421 52.176 9. Intel.

empresa pequeña = localidades con 10 a 99 empleados.5% 12.1% 2.8% 11.0% 1998 % Utilidad de Apple 25.2% 7. a Ciclo de conversión de efectivo = número de días promedio de ventas sobre inventario + número de días promedio de ventas sobre cuentas por cobrar – número de días promedio de ventas sobre cuentas por pagar.7% 14.8% 2. El año fiscal de Dell termina en enero. Nota: Toda la información es sobre la base de años fiscales. Participación de mercado = participación sobre envíos unitarios a nivel mundial en un año específico. 705-S19 Apple Computer 2002 Anexo 8 Fabricantes de computadoras personales: Desempeño operativo 1997 1998 1999 2000 2001 Margen bruto (%) Apple Compaq Dell Gateway 21 29 23 18 27 26 23 22 29 26 21 24 28 27 21 23 25 21 20 14 Días de inventario Apple Compaq Dell Gateway 35 28 9 18 21 28 6 13 4 25 6 10 2 24 6 12 2 26 6 16 Ciclo de conversión de a efectivo (días) Apple Compaq Dell Gateway 53 16 -18 12 17 21 -16 -6 -16 35 -21 -14 -34 39 -24 -3 -22 61 -11 4 Fuente: Estados financieros de las compañías.2% 0.4% Fuente: PC Traker de International Data Corp..4% 10.6% 0.1% 5.8% Participación de mercado 3. ni productos “listos para usarse”.3% 1.0% 1. .Oficina pequeña = localidades con menos de 10 empleados.0% 4.8% Participación de mercado 8. de Apple en septiembre y de Compaq y Gateway en diciembre. 2015.9% 26.8% 7.1% 12.2% 35.3% 17.0% 21.9% 12.2% 2001 % Utilidad de Apple 28.9% 9.0% 10. Portalanza.For the exclusive use of A.6% 2.1% 10.5% 13.7% 1.7% 0. 24 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015.5% 2.8% 2. empresas grandes = localidades con más de 500 empleados.3% 4. Notas: Los cálculos de IDC están basados exclusivamente en utilidades de PC y no incluyen software. empresas medianas = localidades con 100 a 499 empleados.6% 2.5% 8. Anexo 9 Participación de mercado de Apple por segmento y contribución a las utilidades 1995 Hogar Oficina pequeña Empresa pequeña Empresa mediana Empresa grande Gobierno Educación % Utilidad de Apple 32. ni servicios.0% 16.9% 14.6% 3. analistas de la industria.4% 3.4% Participación de mercado 2.

3 Esta discusión sobre la historia de Apple se basa mayormente en Jim Carlton.com. Inc.” Far Eastern Economic Review.” The Wall Street Journal. p. “The Computer Sales Channel. “Ailing Apple Unveils Link with Microsoft.”.” 7 Salvo que se atribuya de otra forma. “Apple Dumps Newton..” Business Week. Portalanza. 14 de marzo de 1997.” CNET News.” CNET News. citado en Carlton. 794-100. 12 de mayo de 1994. 19 de febrero de 1998. 7 de agosto de 1997. p. 46. “Apple Computer Chief Amelio Is Ousted. 27 U.com.” Harvard Business School caso no. U. Al.S. 14 Louise Kehoe.com.: Departamento de Comercio de los Estados Unidos/Administración Comercio Internacional. 25 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. Standard & Poor’s. 1997) y “Apple Computer 1992.” Investor’s Business Daily.11.. todas las citas de los ejecutivos de Apple se sacaron de “Apple Computer 1992. “Apple Lays Off Thousands. 2 Louise Kehoe.. 25 de agosto de 1997. Industry and Trade Outlook 1998: Computer Equipment (Nueva York: DRI/McGraw-Hill. 23 Robert P. 9 Por contraste.. 9 de octubre de 1998. 4 Carlton. “Worldwide PC Forecast Update. 5 Información de Dataquest. 20 de noviembre de 1995.” ING Baring Furman Selz LLC. 29 de julio de 1996.” IDC. 16 Jim Carlton y Lee Gomes. 6 “Apple Computer 1992. IBM Kill Kaleida Labs Venture.” Wired News. 25 de agosto de 1997. 27-13. 10. 6. 13 “Apple Computer in China. 25 Conversaciones con analistas de la industria. Washington.” Financial Times. 19 de enero de 1996.C.” The Wall Street Journal. 17 Jim Davis. 12 Jonathan Friedland.” The Robinson-Humphrey Co. 27-12. citado en David P. p. “PCs for Ander $600 Seize a Chunk of the Market. “A Bushel of Hope for Apple. “Mac Attack. la participación de mercado de Apple en sociedades era sólo del 6%. 796-126. News & World Report. 1993. 10 “Apple Computer 1996. “PC Industry Report. 1999-2005. “Dell: Apple Should Close Shop. enero de 2002. pp. 11.For the exclusive use of A.CNET News. 2015.”. 123. 15 John Simons.” Financial Times. 18 Randolph Court. “Is This Apple’s Grand Plan?. “Apple Losing Education Share.” 8 Carlton. Apple: The Inside Story of Intrigue. Al. Apple. 26 de marzo de 1999. Egomania. 11 Charles McCoy. 21 Peter Burrows. p. “Apple.” Harvard Business School caso no. and Business Blunders (Nueva York: Times Business/Random House. “Game Consoles Could Be New Web Device King. 10 de julio de 1997. enero del 2001. p.” Harvard Business School caso no. ibid. Apple.”The Wall Street Journal. Apple. 792-081. 23 de marzo de 1998. 19 Michael Lyster. 20 Dawn Kawamoto y Anthony Lazarus. “Apple Shares Drop Sharply. Hamilton. Apple Computer 2002 705-S19 Notas 1 Jai Singh. . 22 Anne Bui et. 24 Robert Cihra.273. 6 de octubre de 1997. p. 23 Data de PC Data. D.S. p. p. Anastasi et. 27 de febrero de 1998. 26 Digital Planet 2000. 10.

14 de agosto de 1998. 41 Comunicado de prensa de Software Publishers Association.com/product/historical_work/tv/1984/1984. consisten en revendedores a terceras personas. .” The Wall Street Journal. 31 Stephen Shankland. Josh Quittner. 32 Gary McWilliams.” CNET News. 40 Josh Quittner. “Hewlett-Packard: hp. 50 El comercial de “1984” que lanzó a la Mac puede verse en el web site de TBWA Chiat/Day: http://www.” The Wall Street Journal. “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division.com. 36 Bart Ziegler. 11 de agosto de 1997.” IDC. 48 David Pogue. “Apple’s New Coew: Exlcusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine that Could Be the Home Digital Hub of the Future. 2001-2005. Este canal cubre cualquier envío ordenado por correo y cualquier envío por red de ventas. “Fight of the (Next) Century: Converging Technologies Put Sony and Microsoft on a Collision Course. 2001. información de IDC que apareció en Atlanta Journal & Constitution. and Fails.S.” Time Magazine. y catálogo por tele/Red.9 billones en 1996. “Apple Paid More Than Planned for Power. 14 de enero de 2002.com.” CNET News. “Apple’s iMac Blossoms. 38 La unidad de Sistemas Personales de IBM perdió $992 millones (antes de impuestos) en ventas de $12. “Who Really Makes PCs?. $161 millones en ventas de $14.3 billones en 1997. 33 Bob Tedeschi. 44 Dawn Kawamoto. 34 Don Steinberg. Portalanza.com. Los envíos en los canales de televentas por Internet por tercera persona.chiatday. 705-S19 Apple Computer 2002 28 Comunicado de prensa de IDC.html. 31 de marzo de 1997. tales como CDW.com. 30 “Quarterly PC Update.8 billones en 1998. 37 Raju Narisetti. “Whirlwind on the Web. 22 de febrero de 1995. “Apple Computer Is Prepared to Launch a Massive Marketing Blitz for iMac. hpshopping. un modelo de ventas.” p. 7 de abril de 1997. “The Second Coming of Apple. 45 Comunicado de prensa de Apple Computer.” The New York Times. 28 de enero de 2002. citado en “Apple Computer 1992. To be Flat is a virtud. to Fix PC Business. “Apple Sending Clone Makers Mixed Signals. 9 de febrero de 1999. 35 Información de InfoCorp. tercer trimestre 2001.” IDC. 47 Jim Davis. Bill Shope.” The New York Times. Flynn. 9 de noviembre de 1998. 16 de agosto de 2000. 17. 43 Laurie J. 2015. 22 de enero de 2002. 7 de marzo de 1999.For the exclusive use of A.” Time Magazine.com. y $39 millones en ventas de $13. ABN-AMRO. “International Business Machines: IBM’s Next PC Move”.” The Wall Street Journal. “E-Commerce Report. 11 de mayo de 1998. PC Channel Market Forecast and Analysis. 46 Jim Carlton. 29 “U. 49 Entrevista del Business Week Online con Jef Raskin (consultor de interfaz).” The New York Times. 26 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. “Apple’s New Core: Exclusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine that Could Be the Home Digital Hub of the Future.” Business Week. 14 de enero de 2002. 42 John Markoff. Insight y PC Connection. 9 de noviembre de 1998.” Fortune. “For Apple. 1º de septiembre de 2001. 12 de marzo de 1998. 9 de enero de 2002. 6 de mayo 1998. 39 David Kirkpatrick. 10 de enero de 2002. que han surgido de la reventa tradicional por catálogo para influenciar una mentalidad de proveedor de soluciones.”Ziff Davis Smart Business for the New Economy.” The New York Times.” CNET News. “IBM Tries.

54 Cartlon. 55 Pete Burrows. 58 Monica Rivituso.” The Dallas Morning News. 2015.” CNET News. 8 de enero de 2002.” 53 Entrevista del Business Week Online con Phil Schiller (vicepresidente para marketing de producto a nivel mundial de Apple). 61 El analista de IDC Robert Kay.com.” San Francisco Chronicle. 56 Jim Davis. . “Apple’s Computer Inc. “The Second Coming of Apple. 60 Entrevista de Business Week Online con Phil Schiller.com.” 27 This document is authorized for use only by Alexandra Portalanza in 2015. 9. Smartmoney. “A Peak at Steve Jobs.” CNET News. 22 de enero de 2002. P. 6 de noviembre de 2001. Sales Plan Unveiled. 57 Laughlin. “Power Macs.com. pp.: Initiating Coverage. 59 Henry Norr. “The Second Coming of Apple. 238.” Deutsche Bank. “Apple’s Strategy Questioned. 22 de enero de 2002. “Stock Watch: Gateway Country Rough Terrain”.” Business Week. citado en Crayton Harrison. 62 Kirkpatrick. 6 de enero de 2002. Apple Computer 2002 705-S19 51 Jim Davis. “OS X Is the Future for Apple. Apple. 10 de noviembre de 1997. Jim Davis. 11 de mayo de 1998.For the exclusive use of A. “MacWorld 2002: Job’s Performance. 52 Kirkpatrick. 235. 17 de noviembre de 1997. 12 de marzo de 2002. Portalanza.