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產品管理的重要性
「產品管理」(Product Management )是上完「行銷學」後,更進階的一門
課;也是大家所熟知行銷 4P 裡的第一個 P;也是企業實戰中最重要的第一個 P;
因為這個 P ,代表了企業競爭致勝最關鍵的本質,即「產品力」這一件事情。而
「產品管理」最終的目標,即在建立公司一個強勁而有力的「產品力」(product
p o w e r )。 而 「 產 品 力 」 就 是 公 司 行 銷 競 爭 力 的 最 有 力 保 證 與 最 根 本 的 核 心 本
質。我們可以來看看一些企業成功的案例,諸如像 iPod 、iPhone 、TOYOTA
Lexus 汽車、Camry 汽車、Sony 、Panasonic 、Microsoft 、統一企業、星巴克、
LV 、Gucci 、Chanel 、Prada 、Nokia 、Moto 、Samsung 、HP 、Canon 、Asus 、
Giant 、哈利波特小說、好萊塢電影、資生堂、P&G 、Unilever 、Nestle 、花
王……等卓越公司或品牌,就是由於他們都有很強的持續性產品力表現。

本書的特色
「產品管理」這本教科書,到目前為止,是國內比較缺少的,不像「行銷管
理」那麼普及。本書相較於國外翻譯本或英文教科書,有以下幾點特色:
第一,本書涵括六大篇 15 章,其內容與架構算是比較完整、周全、豐足與
充分的。應該可以充分體現出一本有用與實用的「產品管理」教科書了。
第二,本書內容除了理論與架構的陳述外,更加入很多國際知名大企業及國
內優良企業,他們在產品開發、產品策略、產品行銷與產品管理的經驗及借鏡之
道。因此,實務案例對照於理論架構,是本書的一大特色,也使同學們及讀者們
更加容易掌握本書的內涵知識。
第三,本書是高度實務撰寫導向的。因為我深知現代企業進步的實況,早已
超過學術界與理論界,特別是在商學與管理學院領域更是如此。
因此,本書內容與撰寫主軸,都力求是一本對各位同學或各位上班族朋友們
將來能夠增進自己在新產品規劃、產品策略、產品開發及產品管理等工作領域及
思維訓練上,帶來一些實務型立即的提升助益。
第四,最後,本書的終結精神,希望為企業打造出一個「暢銷產品」與「強
大產品力」的整體架構體系、必要知識內涵及戰略思維理念,這是最根本本質的
一件事情;也是閱讀本書或教授本書時,不能忽略的一個最核心點之所在。 

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人生勉語
衷心感謝各位讀者購買、並且閱讀本書。本書如果能使各位讀完後得到一些
價值的話,這是我感到最欣慰的。因為,我把所學轉化為知識訊息,傳達給各位
後進有為的大學同學及上班族朋友。能為年輕大眾種下一個福田,是我最大的快
樂來源。
在此,想提供一些話語給各位讀者共同勉勵:
1. 「人生來來去去,一如春夏秋冬,一切平常心。」
2. 「貧者因書而富,富者因書而貴。」
3. 「忘記背後,努力面前,向著標竿直跑。」
4. 「勇於去做您覺得對的選擇。」

祝福與感恩
祝福各位讀者能走一趟快樂、幸福、成長、進步、滿足、平安、健康、平凡
但美麗的人生旅途。沒有各位的鼓勵支持,就沒有這本書的誕生。在這歡喜收割
的日子,榮耀歸於大家的無私奉獻。再次,由衷感謝大家,深深感恩,再感恩。

作者   戴國良   敬上
taikuo@cc.shu.edu.tw 

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產品管理的重要性
「產品管理」(Product Management )是上完「行銷學」後,更進階的一門
課;也是大家所熟知行銷 4P 裡的第一個 P;也是企業實戰中最重要的第一個 P;
因為這個 P ,代表了企業競爭致勝最關鍵的本質,即「產品力」這一件事情。而
「產品管理」最終的目標,即在建立公司一個強勁而有力的「產品力」(product
p o w e r )。 而 「 產 品 力 」 就 是 公 司 行 銷 競 爭 力 的 最 有 力 保 證 與 最 根 本 的 核 心 本
質。我們可以來看看一些企業成功的案例,諸如像 iPod 、iPhone 、TOYOTA
Lexus 汽車、Camry 汽車、Sony 、Panasonic 、Microsoft 、統一企業、星巴克、
LV 、Gucci 、Chanel 、Prada 、Nokia 、Moto 、Samsung 、HP 、Canon 、Asus 、
Giant 、哈利波特小說、好萊塢電影、資生堂、P&G 、Unilever 、Nestle 、花
王……等卓越公司或品牌,就是由於他們都有很強的持續性產品力表現。

本書的特色
「產品管理」這本教科書,到目前為止,是國內比較缺少的,不像「行銷管
理」那麼普及。本書相較於國外翻譯本或英文教科書,有以下幾點特色:
第一,本書涵括六大篇 15 章,其內容與架構算是比較完整、周全、豐足與
充分的。應該可以充分體現出一本有用與實用的「產品管理」教科書了。
第二,本書內容除了理論與架構的陳述外,更加入很多國際知名大企業及國
內優良企業,他們在產品開發、產品策略、產品行銷與產品管理的經驗及借鏡之
道。因此,實務案例對照於理論架構,是本書的一大特色,也使同學們及讀者們
更加容易掌握本書的內涵知識。
第三,本書是高度實務撰寫導向的。因為我深知現代企業進步的實況,早已
超過學術界與理論界,特別是在商學與管理學院領域更是如此。
因此,本書內容與撰寫主軸,都力求是一本對各位同學或各位上班族朋友們
將來能夠增進自己在新產品規劃、產品策略、產品開發及產品管理等工作領域及
思維訓練上,帶來一些實務型立即的提升助益。
第四,最後,本書的終結精神,希望為企業打造出一個「暢銷產品」與「強
大產品力」的整體架構體系、必要知識內涵及戰略思維理念,這是最根本本質的
一件事情;也是閱讀本書或教授本書時,不能忽略的一個最核心點之所在。 

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人生勉語
衷心感謝各位讀者購買、並且閱讀本書。本書如果能使各位讀完後得到一些
價值的話,這是我感到最欣慰的。因為,我把所學轉化為知識訊息,傳達給各位
後進有為的大學同學及上班族朋友。能為年輕大眾種下一個福田,是我最大的快
樂來源。
在此,想提供一些話語給各位讀者共同勉勵:
1. 「人生來來去去,一如春夏秋冬,一切平常心。」
2. 「貧者因書而富,富者因書而貴。」
3. 「忘記背後,努力面前,向著標竿直跑。」
4. 「勇於去做您覺得對的選擇。」

祝福與感恩
祝福各位讀者能走一趟快樂、幸福、成長、進步、滿足、平安、健康、平凡
但美麗的人生旅途。沒有各位的鼓勵支持,就沒有這本書的誕生。在這歡喜收割
的日子,榮耀歸於大家的無私奉獻。再次,由衷感謝大家,深深感恩,再感恩。

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前言

第一篇

1

顧客導向的信念及實踐

1
2
3
4
5
6
7

2

1

顧客導向(或行銷導向)的意涵與架構/4
顧客長:顧客導向經營觀的總舵手/9
創造顧客導向的製造公司/12
案例介紹/15
顧客聲音光聽是不夠的,須把顧客心聲導入經營會議/22
POS 系統看不到的顧客需求/28
從「顧客滿足營業」到「顧客感動營業」/31

S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客層及產品定位)

1
2
3
4

3

產品行銷致勝的基礎思維、架構與內涵

35

S-F-P 架構總說明/36
市場區隔/41
產品定位/62
P-D-F 行銷致勝三大準則/75

產品行銷致勝策略的思維架構、洞見新商機暨產品 USP(獨特
銷售賣點)創造
79

1 產品行銷致勝策略的思維架構/80
2 洞見新商機/85
3 最新消費趨勢:低價格商品及高級、高價格商品的兩極化發展趨勢明
顯/88

4 思考獨特銷售賣點如何差異化、特色化/90 

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第二篇

4

新產品開發管理綜述

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

5

99

新產品開發的原因及其成功與失敗要因歸納/100
新產品開發的組織體系、架構及發展步驟/107
創意發想來源/126
產品「概念化」的各種層面探索/130
新產品開發的「評價項目」及開發上市成功的「四大核心能力」/144
市場調查與新產品開發/147
新產品「品類分析管理」/151
新產品上市後的「檢討管理」/156
攻擊競爭對手第一品牌的新產品與行銷策略/159
新產品上市營運企劃撰寫案例介紹(11 個案例)/161

某外商日用品集團新商品開發及上市流程步驟

第三篇

6

新產品開發管理

179

產品綜論

產品內涵概述    產品的層面、產品戰略管理、產品包裝、產
品命名、產品服務、產品品質、產品生命週期及產品環保 191

1
2
3
4
5
6
7

產品的涵義與分類/192
產品戰略管理/197
產品包裝/202
產品服務/213
產品命名/216
產品品質/217
產品生命週期/220 

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8 產品環保/231
9 評估思考「消費者價值」的七大特質/234
10 強勁商品力三要件/236

7

產品組合的意義與實例

239

1 產品組合的意涵/240
2 產品組合的實例/241

8

產品「品牌」的意涵及品牌操作完整架構模式

265

9

產品線策略與新產品發展策略

283

1 產品線決策的理論分析/284
2 新產品發展策略/288

第四篇

10

新產品上市整合行銷操作活動

品牌經理「行銷實戰」暨對「新商品開發及上市」的工作重點
  
293

1 品牌經理行銷實戰八大工作/294
2 品牌經理在「新商品開發及上市」過程中的工作重點/301

11

新產品上市的整合行銷與賣場行銷活動

311

1 新產品上市的整合行銷活動/312
2 新產品上市的賣場行銷活動/332

12

產品經理對業績成長的十三個行銷策略

343 

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第五篇

13

如何打造暢銷商品實務專文案例

1
2
3
4
5
6

14

如何打造暢銷商品暨產品行銷致勝策略實務專文案例
355

打造暢銷商品密碼/356
三合一黃金組合打造暢銷商品祕技/360
長銷商品的撇步/366
起死回生的產品創新行銷戰略/371
掀開商品開發力的成功祕訣/375
日本年度暢銷商品排行榜的行銷意義/411

產品行銷致勝策略實務專文案例

385

1 永保美麗的第一品牌    資生堂大改革/386
2
3
4
5
6
7
8

15

ZARA 贏在速度經營/393
保持成長的終極密碼 P&G     全球研發委外,加速產品創新/396
Lexus 6 00   超越雙 B 終極祕密武器/399
連續獲利成長 24 年    花王保持常勝軍的祕密/402
COACH 品牌再生,設計風格擄獲年輕女性/405
成熟市場的行銷致勝策略/408

產品管理實務個案研討

1
2
3
4
5
6 

花王的行銷大改造/389

411

高品質是 Lexus 品牌生命力所在/412
長壽商品如何不老策略/414
Nokia 多品種大量生產,橫掃全球/417
小林製藥「商品開發」全員提案的致勝祕訣/420
開放型 R&D 戰略蔚為潮流趨勢/422
世界最強伊勢丹百貨的經營祕訣/425

參考書目

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431

第一篇
產品行 銷 致 勝 的 基 礎 思
維、架構與內涵

P
A
R
T

1
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「顧客導向」的信念及實踐

1

1 「顧客導向」的信念及實踐
1
2
3
4
5
6
7

顧客導向(或行銷導向)的意涵與架構
顧客長:顧客導向經營觀的舵手
創造顧客導向的製造公司
案例介紹
顧客聲音光聽是不夠的,須把顧客心聲導入經營會議
POS 系統看不到的顧客需求
從「顧客滿足營業」到「顧客感動營業」 

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1 顧客導向(或行銷導向)的意涵與架構
一、「顧客導向」(Customer-Orientation )的意涵

 顧客需要什麼,我們就提供什麼,由顧客決定一切
堅定顧客導向的信念︵市場導向︶

 市場需要什麼,我們就提供什麼,由市場決定一切

 只要有顧客不滿足的地方,就有商機的存在,因此要隨時
發現不滿意的地方是什麼

 我們應不斷研發及設想如何滿足顧客現在及未來潛在性的
需求

 要不斷為顧客創造物超所值及不斷創造差異化的價值

 顧客就是我們的老闆,也是我們的上帝

統一超商徐重仁總經理的基本行銷哲學:
「只要有顧客不滿足、不滿意的地方,就有新商機的存在。」
「所以,要不斷的發展及探索出顧客對統一 7-ELEVEN 不滿足與不
滿意的地方在哪裡。」
產品管理 

結語:顧客向的信念
「企業如果在市場上被淘汰出局,並不是被您的對手淘汰的。一定

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「顧客導向」的信念及實踐

1

是被您的顧客所拋棄,因此,心中,一定要有顧客導向的信念。」

二、意義
行銷觀念在現代的企業已經被廣泛與普遍的應用,這些觀念包括:
1. 發覺消費者需求並滿足他們。
2. 製造你能銷售的東西,而非銷售你能製造的東西。
3. 關愛顧客而非產品。
4. 盡全力讓顧客感覺他所花的錢,是有代價的、正確的,以及滿足的。
5. 顧客是我們活力的來源與生存的全部理由。
6. 要贏得顧客對我們的尊敬、信賴與喜歡。

三、各知名公司對顧客導向的信念

‧堅守「顧客導向」的信念,並用心且用力去實踐它!
1. 日本山多利飲料公司:「要比顧客還要知道顧客。」(日記調查法)
2. 日本花王:「我們所做的一切都是為了顧客。」
3. 日本日清公司:「顧客的事,沒有我們不知道的。」
4. 美國 P&G:「顧客是我們的老闆。」
5. 臺灣統一超商:「顧客的不滿意,就是我們商機的所在。顧客永遠會不滿
意的,故新商機永遠存在。」
6. 日本 7-Eleven:「要從心理面洞察顧客的一切。」
7. 日本豐田汽車:「滿足顧客的路途,永遠沒有盡頭。」
8. 臺灣王品餐飲公司:「每一個來店顧客,都是我們的 VIP 客戶。」
9. 日本迪士尼樂園公司:「100 – 1 = 0 , 不 是 9 9 分 。」(意指不容許有任何一
個顧客不滿意)
10. 日本資生堂:「要永遠的為顧客創造美的人生。」

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11. 日本小林製藥:「全事業群部門人人每月一次新產品創意提案,即可滿足
顧客需求,實踐顧客導向。」

四、舉例
1. TOYOTA 汽車公司推出以六年級與七年級生為區隔對象的低價 1,500~
1,600cc 年輕人轎車(VIOS ),售價只有 45 萬元,而且還有 5 年期分期付
款。滿足他們年輕就能擁車與開車的夢想。
2. 晶華大飯店所推出的自助餐中,有中式、日式、義式等三種在不同樓層地
點,不同口味區隔,讓消費者可以輪流吃,不要只吃一種口味的自助餐。
3. 巧連智兒童雜誌推出了分齡(3-9 歲)分版的不同內容兒童月刊,可以滿
足不同年齡的幼兒及兒童。
4. 國內新聞頻道經常 SNG 現場直播連線報導,滿足大眾即刻知與看的需求。
5. 信用卡公司推出必須年收入 300 萬及 400 萬以上的「世界卡」或「無限
卡」的最高金字塔頂端人口的頂級信用卡。
6. 便利商店可以繳交通規罰單、停車費、水電費、電信費,有 ATM 機,有
ibon 機,以及可以寄送快遞等服務。
7 麥當勞及便利商店 24 小時不打烊服務及外送服務。
8. 福特汽車公司推出「Quality Care 」,在維修中心可享有較高級的休息等待
服務,包括可以上網、打電話、看 TV 、喝咖啡、吃東西等,猶如飛機場
的貴賓等候室一樣。
9. 101 購物中心的洗手間布置非常高級,像是五星級大飯店的洗手間,讓女
孩子在裡面整理儀容。
10. 中國信託信用卡與全鋒汽車的快速服務,滿足客戶車子壞掉有拖吊服務的
需求。
產品管理

11.《壹週刊》每週有一次「讀者會」,《蘋果日報》每天有「鋤報會」,就是邀
請十位的消費者到報社裡進行焦點座談會,說出哪個版面編得好,想看想
買,哪個版面編得不好,而不想買。這些意見都提供給公司內部中高階主 

管參考,沒有立即改善的,就要馬上被資遣掉。

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「顧客導向」的信念及實踐

1

五、臺灣及日本 7-11 對顧客導向之真正落實者
臺灣及日本 7-11 兩位成功領導人對顧客導向的最新且共同看法與行銷理念:
1. 只要還有消費者不滿意的地方,就還有商機的存在。
2. 昨日顧客的需求,不代表是明日顧客的需要。(昨天的顧客與明天的顧客
不同)
3. 經營事業要捨去過去成功的經驗,不斷的追求明天的創新。
4. 消費者不是因為不景氣才不花錢,而是因為不景氣,所以要把錢花在刀口
上。
5. 要感動顧客,利益才會隨之而來。
6. 有競爭者加入,正好是展現差異化的最佳時機。
7. 業界同仁不是我們的競爭對手,我們最大的競爭對手,是顧客瞬息萬變的
需求。
8. 成功行銷的關鍵,在於如何掌握每天來店顧客的心。而且是滿足「明天的
顧客」,並非滿足「昨天的顧客」。
9. 必須大膽藉由「假設與驗證」的行動,去解讀「明天顧客」的心理。依據
洞察所得到的「預估情報」,進行假設,再用各店內的 POS 電腦自動分析
系統,加以驗證。
10. 7-11 以引起顧客的「共鳴」為志向。
11. 不抱持追根究底的精神進行分析,數據便不能稱之為數據。
12. 不斷提出為什麼(Why )?真是這樣嗎?如何證明?如何解決問題?我們
應該為顧客做些什麼?顧客究竟所求為何?
13. 行銷知識並不只是多蒐集一些情報資訊而已,而是能針對自己的想法進行
假設與驗證,並藉由實踐所得來的智慧。
14. 重點不是去年做了些什麼?而是今年應該做些什麼?如何設定假設,如何
更改計畫……。
15. 顧客不斷地尋找新的商品,我們則要不斷的進行假設,以符合顧客的需
求。一切都以顧客為主體,進行考量。
16. 各種行銷會議,就是在進行發現問題與解決問題的循環。

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17. 商品開發、資訊情報系統與人,必須是三位一體。
18. 經營的本質是破壞與創新。經營者的主要任務,就是要不斷否定過去的成
功經驗,並去創新變革。
19. 先破壞,再創新,這就是 7-11 的創業精神。
20. 日本 7-11 每天平均與 1,000 萬人次做生意,這 1,000 萬人次的行動與心
理,就是觀察自己實踐的結果。
21. 必須經假設、驗證的嘗試錯誤中,累積經驗。
22. 必須將零售據點的「數據主義」發揮到極點,利用科學的統計數據資料,
以尋找問題所在及解決方案。
註:臺灣統一 7-11 的領導人是徐重仁總經理,日本 7-11 的領導人是鈴木敏文董事長。上述
資料是摘取自日文專書《日本 7-11 成功的統計心理學》,以及國內各報章雜誌專訪徐重
仁總經理的報導。

六、銷售與行銷觀念比較
茲比較銷售導向與行銷導向之差異如下:
(焦點)

(方法)

(結果)

賣東西

銷售與促銷

經由銷售量而獲利

銷售觀念

顧客需求

整合行銷

經由顧客滿足而獲利

行銷觀念

圖 1.1  行銷觀念與銷售觀念之比較

產品管理 

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「顧客導向」的信念及實踐

1

七、產品導向與行銷/顧客導向不同示例
下表列舉國外一些公司,就其產品導向與行銷/顧客導向之定義陳述。
表 1-1  產品導向與行銷/顧客導向之比較
公司

(一)產品導向定義

(二)行銷/顧客導向定義

(1)Revelon(露華濃)

我們製造化妝品

我們銷售希望

(2)Xerox

我們生產影印設備

我們協助增加辦公室生產力

(3)Standand Oil

我們銷售石油

我們供應能源

(4)Columbia Picture

我們做電影

我們行銷娛樂

(5)Encyclopedia

我們賣百科全書

我們是資訊生產與配銷事業

(6)International Mineral

我們賣肥料

我們增進農業生產力

(7)Missonri Pacific

我們經營鐵路

我們是人和財貨的運輸者

(8)Disney(迪士尼樂園)

我們經營主題樂園

我們提供人們在地球上最快樂的玩樂

2 顧客長:顧客導向經營觀的總舵手
一、已有不少公司設立「顧客長」(CCO )
事實上,美國已有許多企業設立顧客長或功能類似顧客長的主管頭銜。譬如
通用汽車(GM )設立了「顧客經驗過程資訊長」(CIO of Customer Experience
Process );迪士尼樂園、富達基金(Fidelity Investments )則設立了「顧客關係
管理副總裁」(VP of CRM );朗訊公司則是直接使用「顧客長」(CCO )的頭
銜。 

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因此,如果企業真的想要做到以顧客為中心,就要設法將「行銷企劃」、「銷
售業務」、「會員經營」及「客戶服務中心」等四個不同部門做最佳的整合;因為
傳統上這四個部門的目標、工作內容、成本結構及績效衡量方式都完全不一樣。
譬如,銷售業務部門的目標往往是為了找更多的客戶,客服中心的目標則是如何
在最省人力、省時的情況下,來服務客戶,兩者的目標完全不一樣。
因此「顧客長」的責任之一,就是整合這四個(或更多)部門的目標,並設
立一個共同的標準。此外,衡量一位客戶對公司是否具有價值,是否具有貢獻
度,也是「顧客長」的重要功能。
註解
一般來說,美國公司比較喜歡用各長來代表各個部門的主管職稱。主要
包括下列:
1. CEO(執行長):Chief Executive Officer ,相當於總經理。
2. COO(營運長):Chief Operation Officer ,相當於業務副總或執行副總。
3. CFO(財務長):Chief Finance Officer ,相當於財務副總。
4. CTO(技術長):Chief Technology Officer ,相當於技術副總。
5. CIO(資訊長):Chief Information Officer ,相當於資訊副總。
6. CSO(策略長):Chief Strategy Officer ,相當於策略規劃副總。
7. CCO(顧客長):Chief Customer Officer ,相當於客服中心或會員營運中
心副總。
8. CLO(法務長):Chief Law Officer ,相當於法務部副總。
9. CPO(企劃長):Chief Planning Officer ,相當於企劃副總。

二、顧客長的責任
產品管理

顧客長的責任還包括:

10

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「顧客導向」的信念及實踐

1

(一) 顧客區隔
如何做好顧客分類,鎖定不同客層來行銷,但有時候分得太仔細也不實際,
顧客長須擬定一個適當的顧客區隔策略。

(二) 訂定顧客隱私權政策
在企業紛紛走向 e 化的時代,企業對顧客隱私權策略愈顯重要,顧客長應整
合企業內對顧客隱私權的不同意見。

(三) 顧客接觸點(contact point )整合
在網路時代,網路、行動電話、公用資訊站(kiosk )、商店、門市店、客服
中心、訂購中心等不同的「接觸點」都可能為企業帶進顧客,如何整合這些不同
的接觸點,使顧客覺得企業確實提供一致性的服務,是顧客長的責任。

(四) 整合客服與會員經營單位
一個最常見的現象,就是當顧客花費許多力氣在企業網頁鍵入自己的資料或
欲購買商品的詳細資訊後,有問題打電話到客戶服務部門詢問時,客服部門往往
一問三不知,關鍵因素就是負責網頁的員工與客服人員隸屬不同的部門。

(五) 訂定營運原則
顧客長負責訂定與「顧客導向」相關的營運原則,譬如,「將顧客問題一次
解決」或「不要讓顧客抱怨第二次」等,因為,這個營運原則攸關經營成本與顧
客滿意度,如果顧客問題未能在短時間內解決,導致顧客不斷上門抱怨(直到他
們的問題解決為止),這意味著企業的處理成本增加,以及顧客滿意度下降。

(六) 激勵領袖(cheer leader )
企業內擁有一位資深的主管來擔任激勵士氣的「啦啦隊」對現代企業經營而
言相當重要,資深主管能夠做到教育員工觀念、支持與推動各種工作方案及溝
通,是企業經營成功的重要關鍵。
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由以上工作職責,可以看出要做好一個稱職的顧客長並不容易,尤其其中涉
及許多跨部門的協調,身為顧客長須有很大的勇氣來接受挑戰,也因為許多企業
的組織架構無法說變就變,無法有效率地立即全面調整成為「顧向導向」的組
織,因此現階段非常需要顧客長來居中串聯。

3 創造顧客導向的製造公司
要從傳統的生產事業,轉化為以顧客為導向的製造公司,必須要進行企業再
造工程才能成功,下列是觀念變革的關鍵點。
1. 讓工廠的現場人員及研發設計人員,都能有顧客導向的根本概念。他們應
該早就要想到為何讓我們做出來的產品乏人問津?問題會在哪發生?產品
在出廠前,就應該處理好這些問題。
2. 一切從現場改革做起,這才是根本。而從市場回來的訊息,那已經是慢了
一步。因此,在設計及生產之前,就應該想到顧客了。

一、產銷一體的經營體制

生產要瞭解銷售,銷售要瞭解生產
生產與行銷的密切配合,是建構以顧客為導向製造公司成功關鍵因素之一。
也就是說,製造部門有必要主動瞭解市場的區隔、顧客的需求與滿意度,更要瞭
解包裝、運送,瞭解競爭者的產品,生產部門不能躲在工廠之中,默默的生產,
必須透過與行銷部門的組合,進一步瞭解市場的結構,才能符合產銷一體的經營
管理。
產品管理

生產與行銷的工作是相互衝突的,因此有必要建立溝通與合作的基礎,進一
步發展兩單位利害相關的工作目標。例如業務部門為達成較高的銷售金額,就必
須借助生產單位降低生產成本與提升品質的活動,而如果生產單位要達成平準化

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生產與產能利用最適化的目標,必須借助行銷單位的產品定位、預測及促銷等行

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「顧客導向」的信念及實踐

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銷手段方能順利達成;雙方各自追求目標的達成,不但可以提升工作效率,亦可
能符合對方的期望。

二、生產現場是業務銷售循環賣場之一

研發與生產是銷售的先鋒部隊
生產現場也是銷售業務活動的一環,若是我們只在意最後階段行銷通路顧客
的需求與滿意,而不往前追溯到源頭的生產現場,企業的產品終究會消失在產品
的生產週期。
因此體認生產工廠是「透過產品對顧客提供服務一個據點」,產生再生觀念
的思考轉向,進一步確認生產工廠應該是怎樣的一個服務行銷點,才能提升顧客
滿意,從製造現場的生產能力乃至於企業整體經營戰略,就可以有全新的思考模
式。

三、產品生命週期不斷創新

因為現代的產品生命週期,已愈來愈短
若是把生產現場當作商品服務加以行銷定位時,則時時保持商品的新鮮度,
就是一項重要的策略考量。
在流通量販業看到每樣商品都標示著「製造日期與有效期限」,其中所代表
的意義應是對商品價值一種負責任的態度,因此今後的生產現場再造觀念,就是
要不斷對產品加以創新改良,導入高質化生產管理技術水準,以維持生產現場新
鮮度的生生不息。

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四、以製程合理化提升競爭力

降低製造成本及提高生產良率
以顧客為導向的製造公司,生產現場為了能夠脫胎換骨再革新,就必須持續
性合理化改善。利潤是要投入心血才能創造出來,因此生產現場就要具備努力賺
錢的企圖心。有了努力創造利潤的態勢和柔軟,生產現場體質才得以再生。下列
幾點是可以努力的方向:
1. 以顧客為導向的製造公司,必須接受接單後才生產的成品,往零庫存的方
向改造,如此才能以最少的資源投入,徹底地消除各種無附加價值的工
作,創造更多的潛在利潤。
2. 生產現場的組織運作,儘量避免獨立單位的作戰方式,轉向產銷整合的彈
性編組,幕僚人員則是由支援角色轉變為指導的定位。
3. 為了不讓作業員生產不必要的浪費,要以群體運作的模式,編成生產作業
工程,採取多能工的作業方式,追求工作效率和員工滿意的最佳化。
4. 對於現場問題的解決,儘可能下放到第一線工作現場,持續性教育訓練,
讓現場幹部和作業人員擁有解決問題的能力。
以顧客為導向的製造公司

產品管理
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強化產銷一體的經營體制(生產要瞭解銷售,銷售要瞭解生產)
將生產現場視為業務銷售循環賣場之一(研發與生產是銷售的先鋒部隊)
對產品生命週期須不斷創新(因為現代的產品生命週期已愈來愈短)
以製程合理化提高競爭力(降低製造成本)。
圖 1.2  以顧客為導向的製造公司

以顧客導向的製造公司要能夠成功,需要融入全員的參與和貢獻,因此最重
要的關鍵是確立思想,所以在推動的期間,經營者的決心、基層幹部的信心是一

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「顧客導向」的信念及實踐

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個重要的關鍵,換句話說,組織全體成員正確體認合理化的必要性,信任產銷整
合的效果,再結合產業的特性,以顧客為導向的製造公司自然水到渠成。

4 案例介紹
案例一、聯合利華(在臺英商)瞭解消費者的心思
瞭解消費者一直是家用消費品業者最頭痛也最關心的問題,消費者的輪廓和
需求愈清楚,廣告才能更精確。瞭解消費者首先必須不斷進行市場調查及測試,
聯合利華非常重視消費者研究,從產品概念、研發、完成到廣告創意及策略,每
階段都經過無數次的測試。光靠測試多就可以瞭解消費者,測試指出的是消費者
對於產品或概念認同的程度,但為什麼認同?這得靠市場經驗的判斷。
聯合利華對如何「洞察消費者」(consumer insight )花了極大的功夫,不斷
傳承累積的經驗及訓練讓聯合利華對消費者的洞察力非常精準,並以此引導廣告
創意及策略的發想。
多芬乳霜洗髮精 2007 年平均市場占有率約達 13% ,為市場第一品牌。另
外,根據東方消費者行銷資料顯示,在女性消費者心中,多芬乳霜洗髮乳的支持
度由原本落後一躍成為支持度最高的洗髮用品品牌,比例達 12.2% 。
聯合利華公司
資本額:新臺幣 9 億
員工人員:710 人
家庭及個人用品項:白蘭、熊寶貝、蕊娜、麗仕、立頓、坎妮、旁氏、多芬。

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案例二、臺灣麥當勞 100% 顧客滿意經營
2007 年僅僅在臺灣,就有約 2 億零 892 萬人次的消費者光顧麥當勞,麥當勞
也因此售出了超過 1 億 5,000 萬個麥克雞塊、5,700 萬塊麥克炸雞,以及 2,760 萬
的玩具。麥當勞進駐臺灣 30 年來,全世界知名餐飲領導品牌「麥當勞」,在臺灣
已經融合本土化,並有所貢獻。其實,臺灣麥當勞的經營理念相當簡單,就是信
守對顧客的承諾。這個承諾 100% 顧客滿意與 QSC&V(品質、服務、衛生與價
值),歷經多少挫折及挑戰的洗禮後,不但沒有變,甚至沒打過任何折扣。對臺
灣麥當勞而言,這些一直都是努力追求與力行的理想!換句話說,即便是未來的
15 年、20 年、30 年,臺灣麥當勞堅持的內部與外部顧客的 100% 顧客滿意和真正
的 QSC&V ,仍會持續被遵循著,進而提升個人、團隊、企業的整體形象,樹立
領導品牌的典範!同時,在精益求精的共勉下,認真扮演好企業公民的角色及真
心回饋社會,就是臺灣麥當勞的共同價值觀,也是臺灣麥當勞共同的願景!唯有
同仁滿意及顧客滿意,公司才能持續成長,這也是麥當勞能夠保持競爭優勢的前
提。在這個以顧客滿意為導向的時代,追求卓越的服務品質,是麥當勞與競爭對
手樹立差異化經營的起點,同時也是麥當勞永遠贏得顧客的途徑。顧客滿意的服
務品質,必須長期投資與經營,必須一點一滴將顧客的需求及期望,轉化到服務
的內涵與特色之中。

麥當勞的經營成功最關鍵因素   100% 顧客滿意
麥當勞之所以會成為服務業中的典範,是因為不但以提供顧客高品質的服務
為榮,而且更進一步自我要求以「100% 顧客滿意」為目標。麥當勞創始人就曾
經說過:「好的服務就是用顧客希望被服務的方式來服務他們。」
臺灣麥當勞服務品質經營手法,係採行 G.A.M.E 原則,即:Get Fact(獲取
事實)→ Analysis(深入分析)→ Makeplan(研訂計畫)→ Evaluation(評價
產品管理
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成果)。先瞭解顧客速食服務的需求及期望是什麼,再根據事實做分析,並擬定
計畫與策略,最後則評估計畫及策略的可行性、效益。為了掌握顧客對服務品質
的要求與期望,臺灣麥當勞一年以新臺幣 1,000 多萬元的經費,委託外部顧問公
司,每週針對麥當勞的顧客及非顧客進行意見調查,以廣泛瞭解臺灣消費者對速

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「顧客導向」的信念及實踐

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食業的需求,並分析麥當勞與消費者期望的差距,甚至還可長期觀察、分析麥當
勞各年的同期表現。每季還會針對各店員工內顧客進行意見調查,並與外部顧問
公司的調查相互比較、參考,據以擬定、調整麥當勞服務品質的經營策略,而且
可確保絕對不是散彈打鳥,無謂地浪費企業資源及人力。經由調查更能在知己知
彼的透明狀態下,隨時檢視麥當勞的品質經營的成效,同時根據市場競爭狀態,
調整速度與腳步。

案例三、新光三越百貨公司顧客至上,真心誠意
新光三越百貨秉持「顧客至上,真心誠意」的理念,提供最新切的服務與舒
適安全的購物空間。新光三越重視人性化的服務,不但首創「顧客服務指導員」
維護及監督服務品質,「樓面管理員」也將隨時解決顧客購物方面的問題,每位
加入新光三越的人員都將接受最完整、最專業的教育訓練才得以進入賣場。新光
三越每家百貨公司聘用二班制的 40 位電梯服務小姐,由此可看出對顧客服務的
用心。此外,各店也因為地區性消費者的不同,而有不同的樓層及產品規劃。硬
體方面,各店皆設有育嬰室、醫務室、嬰兒手推車、殘障設備、外幣兌換與假
日計程車招呼等多項服務。新光三越更不斷擴充服務項目,如臺中店電影院的進
駐、新竹與飯店的結合及優質商品的引進,在在都大幅提升了百貨公司的服務機
能。

案例四、顧客導向策略   耐吉執行長聽取「更多元聲音」
的建議及創意
耐吉公司執行長帕克(Mark Parker )最近在上海和 50 名中國大陸藝術家、
流行服飾和工業設計師,以及攝影師會面。他說,這些人給他的意見,是閱讀相
關文章無法獲得的,這些人「想傳達出自己的聲音」,並對西方產品大舉入侵表
示擔憂。
帕克希望耐吉的個人化概念可以吸引他們,耐吉的網站上更讓網友設計自己

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專屬的鞋子。他說:「我喜歡和對潮流和品味有影響力的人群互動,而且所有企
業主管都必須接觸消費者。現在的消費者崇尚個人主義,他們希望產品具有吸引
力,同時也希望擁有更多選擇。」
不論帕克或是其他企業執行長,需要拜訪的客戶名單愈來愈多。耐吉通常透
過贊助球隊或體育明星來行銷產品,並聽取運動員對產品設計的建議。帕克現在
也會和音樂家、街頭塗鴉畫家或創意工作者會面。
帕克說:「我除了固定和大型零售客戶會面外,也會到外面走走,刺激大腦
右半部,從而發現音樂、流行和飲食新的流行品味。」

案例五、產品研發設計的市調作業    美國 P&G 公司每
年高達 2 億美元的市調費用
(一) 企業正投入市調費用,觀察消費者的一舉一動及背後思維,並培
養洞察力
其實,有愈來愈多的美國大企業發現,觀察消費者未經掩飾的一面,不但可
以有意外的發現,更可以為企業創造獲利。為了瞭解消費者在家中的行為,仩業
徵召一些自告奮勇的消費者,讓市場調查的私密度,遠甚於問卷調查、賣場訪
問、焦點團體訪談。
例如,針對 Old Spices 產品線,寶鹼(P&G )公司錄下男性消費者在家中淋
浴的情形,金百利讓消費者戴上裝有小照相機的護目鏡,錄下他們為嬰兒洗澡、
換尿布的情形。Arm & Hammer 則闖入消費者家中,檢查他們的冰箱和貓砂盒的
狀況。
企業正以空前規模投入資源,觀察消費者的一舉一動。2000 年以來,寶鹼一
直提高個人研究經費,去年高達 2 億美元。執行長拉夫雷說:「我們花更多時間
產品管理

到消費者家裡,和他們一起過生活,或者和他們一起購物,成為他們生活的一部
分。這樣子做,才會有更豐富的洞察力。」

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「顧客導向」的信念及實踐

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(二) 無所不在的近距離觀察消費者,發現真正創新的機會
寶鹼表示,在消費者允許下的窺探行為,是為了在新產品上市之前揪出產品
瑕疵,改善既有產品,或者協助設計廣告活動。拍攝下來的消費行為錄影帶會送
往產品、包裝設計人員和行銷主管,供他們參考。
寶鹼一向被視為消費者研究的高手,1923 年成立研究部門,在消費產品業界
算是創舉。目前這個部門每年負責全球 60 個逾 400 萬名消費者的觀察和研究工
作。在拉夫雷掌舵下,寶鹼更是無所不在的觀察消費者。
拉夫雷強調:「這有助於我們發現傳統市調會錯失的創新機會。」
結合洗髮精和沐浴精的 Old Spices 產品就是一例。這個產品上市前,寶鹼曾
錄了好幾個小時的男性沐浴鏡頭,結果發現他們常用沐浴精洗頭。

(三) 不能只用傳統電話訪問或問卷調查的方法而已,因為這不一定完
整看到消費者生活與工作的真相
馬里蘭大學社會學教授李茲澤表示:「企業告訴你的是一回事,他們的真正
目的是瞭解消費者做什麼,如此他們才能找到方法,逼出更多的業績。」
一位隱私方面的專家表示,即使自願參加市調的消費者可能獲得若干報酬,
他們並沒有體認到自己的處境。

(四) 企業應讓消費者參與產品設計的每一個階段,才能確保新產品上
市成功
但有分析師認為,企業要推出讓消費者一見鍾情的產品,就得靠這種市調手
法。《外部創新》作者賽博德說:「必須讓消費者參與產品設計的每一個階段。」
《管理動態變化》作者傑里森表示,「消費者不知道他們經常提供一些有價
值的東西,這些東西是企業要付錢給顧問公司才能得到的。這是不公平的交易。」
不過,他強調,參與這樣的研究,會讓消費者感到極大的成就感。
讓消費者擁有參與產品研發的成就感,但又不致有私生活被侵犯的顧慮,應
是想要近距離觀察消費者,擷取產品研發靈感的企業,必須念茲在茲的。

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案例六、顧客需求導向的深度探索    美國微軟 Vista 作
業系統的市場調查過程
(一) 從受調查家庭找出超過 1,000 個問題
梅莉莎在家中電腦上的一舉一動,都會被微軟公司掌握,連她的老公和三個
小孩,也無法逃過微軟的法眼。
近兩年來,微軟的市調人員每隔三個月就會來造訪他們家,把這一家人在電
腦上工作和玩耍的情形錄下來。
梅莉莎說:「身為消費者,我很受不了設計有瑕疵的產品。」因此她可以忍受
外人闖進自己的家,因為她知道他們蒐集的是什麼資訊,以及這些資訊的用途。
梅莉莎一家犧牲了若干隱私,卻換來一臺電腦,以及參與微軟作業系統研發
的成就感。
在微軟推出 Vista 作業系統之前,曾對七個國家的 50 個家庭進行如此的研
究,梅莉莎家只是其中之一。微軟研究經理明納表示,受調家庭測試了七個軟體
版本,找出的問題超過 1,000 個,其中約 800 個問題,是微軟測試人員沒有抓出
來的。

(二) 微軟市調人員擴增為 300 人,獲得更受重視的地位
20 年前,在消費者家中、工作場所貼身觀察的微軟市調人員只有兩位,如今
擴增為 300 人。如今,通用食品公司的消費者研究大約有一半是個人的觀察,和
十年前焦點團體訪談約占八成,不可同日而語。

產品管理
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「顧客導向」的信念及實踐

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案例七、顧客導向策略麥   當勞重新檢討「消費者需求」
是否有被抓住
(一) 抓住消費者需求,不斷推出新的創新服務
麥當勞的經營模式,經常會成為國內流通服務業師法的對象之一。不過臺灣
麥當勞總裁李明元說,即便如麥當勞,在臺灣市場也會碰到經營瓶頸,必須回頭
再重新檢討消費者的消費需求,看麥當勞是否有抓住。麥當勞將會推出新的服務
模式。
李明元指出,臺灣麥當勞為了找出新的藍海服務,會回頭去探討臺灣消費者
的生活消費變化。結果發現,臺灣人在同一時間,做超過一件以上的事,普遍每
天加班 4 小時。在這種忙碌生活作息之下,消費者要的,就是力求方便更方便的
生活型態,而這種方便,最好是隨時隨地可即時取得。為了滿足消費者這新需
求,麥當勞就把以前提供的「速食」價值,創新為「舒食」價值。
在這個提供消費者新的舒食價值的經營思維下,麥當勞陸續提出了(1)現場
現做;(2)得來速;(3)早餐;(4)24 小時營業;(5)歡樂送等服務。除此之外,麥當
勞還會推出新的服務模式,消費者如果不來,就由麥當勞送給消費者。

(二) 提供致命吸引力服務及差異化服務
李明元指出,服務業的經營心法,在於要做到差異化、聚焦深耕及提供
致命吸引力的服務。因為只有與市場同業做差異化經營,消費者才會感受到
驚訝(Surprise );只有專注聚焦經營,才有辦法讓連鎖門市操作變得簡單化
(Simplicity );提供致命的吸引力給消費者,就能創造消費者的微笑(Smile )。
達到讓消費 3S 的服務,就是成功的服務。

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案例八、顧客導向策略   Intel 用極快的速度,不斷為客
戶修改產品,滿足客戶的需求

英特爾爭取到蘋果電視的微處理器供應商
當英特爾積極爭取成為蘋果電視(Apple TV )的微處理供應商時,英特爾執
行長歐德寧(Paul Otellini )要求公司高階工程師儘快修改部分設計,設法把微
處理器的封裝變得更薄更小。
一開始歐德寧聽到有人抱怨,他們認為這項改變不可能達成,就算可以,也
無法在短時間內完成,但歐德寧不斷督促他們。他說:「我們應該說可以做到,
想出如何做到,而非一味否定。」最後他成功說服了工程師,並在短時間內向蘋
果展示新的封裝設計,最終獲選成為蘋果供應商。
歐德寧說,這是一堂學習如何改變和接近客戶的課程,
「我們用極快的速度,
不斷為客戶修改產品,滿足客戶的需求。」
歐德寧等高階主管發現,他們和客戶的合作關係變得更緊密,也學會傾聽和
回應客戶需求,並積極參與議約。

5 顧客聲音光聽是不夠的,須把顧客心聲導入經營會議
傾聽顧客的心聲,是提高顧客滿意度的方法之一,但光聽是不夠的,把顧客
的意見導入企業內部,才能變成營運革新的基本方針,也才能獲得消費者的高度
忠誠,成為領先眾家對手的第一品牌。
有愈來愈多的組織,重視並懂得如何運用來自顧客的聲音,轉變成對公司商
產品管理

品開發、商品改善、貼促活動及售後服務等行銷作為質的提升。因此,企業組織
內部應如何有效請求將「顧客聲音」轉為潛在課題,而展開業務的各種改革與創
新,是企業保持競爭力的一大根基所在。
下面介紹幾個日本在這方面的案例,以作為參考。

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「顧客導向」的信念及實踐

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一、麒麟(Kirin )  顧客滿足推進部
麒麟啤酒公司早在 1997 年起,透過公司內部的網路電子布告欄,將顧客聲
音與意見,開放給全公司員工看。但是這樣的做法還不夠,2001 年時,麒麟進行
對顧客窗口組織展開改革,此次改革重點是成立新的專責單位   「顧客滿足推
進部」。此部門經由公司社長授權,專責對顧客心聲做進一步的落實改善之責任。
該部門設有三人擔任「情報擔當」,他們不只是像過去客服中心人員把顧客
意見傳達給各相關部門,而是更進一步地將問題分類、深入分析,尋找相關部門
開會討論後,形成對各業務單位的「提言書」,各相關單位必須依此執行,並在
二個月的期限內,提出改善成果回報。換言之,顧客滿足推進部是有實權的,它
是與業務部、廠務部、商品開發部等平起平坐的。
另外,在高階正式的經營會議上,這三個情報擔當還必須向社長(總經理)
報告工作推展狀況、效益及各部門配合改善的協調情形,並且把各項改善成果放
在電子布告欄上通知所有同仁。實施二年以來,已有數十件重大的改善成果。例
如,原本在啤酒罐底部都會印有商品的使用期限,過去都是簡單的註明,例如
有效期限到 2003 年 1 月,會印成「0312」,但有顧客反應會被誤認為是 3 月 12
日。因此該公司馬上進行機器設備的調整改善,花了幾億日圓,讓八個工廠的印
字機器改過來,以表示對食品安全期限的重視。
麒麟的社長荒蒔康一郎在 2002 年度,曾對全員推出「新麒麟宣言」。表明今
後的麒麟將站在「顧客本位」的根本立場上,積極傾聽顧客的抱怨與建言,並轉
化為公司內部具體的改善與改革行動,以保持麒麟在發泡啤酒市場上第一名市占
率的地位。
有關麒麟啤酒公司對顧客聲音的內部機制處理做法,見下圖。荒蒔康一郎再
次對員工強調,企業成功之後更應有危機感,並從顧客的觀點來分析及解決事
情。亦即,企業必須縮短與顧客本意的距離感,這樣的企業才不會被消費者拋
棄。

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.詢問

顧客滿足推進部

.抱怨

客服中心

.處理

情報擔當:傳達課題,

顧客

.E-mail
.電子布告欄

全公司員工
周知

並且思考解決對策
.及時回應

執行改善

.2 個月內
報告結果
.提出具體改
經營會議

善對策方案

.向社會報告

.各相關部門

.各高階層主管均參與

主管

圖 1-2  日本麒麟啤酒公司對顧客聲音的做法

二、佳能   品質本部/品質保證中心
佳能(Canon )公司是日本卓越優秀的影像產品第一大廠,該公司每年從國
內外銷售公司所蒐集到的顧客聲音就高達 700 萬件之多,包括來自 7 個國家客服
中心(Call Center )的 600 萬件一般性情報,以及 13 個國家銷售據點的 100 萬
件維修服務情報等,為處理如此大量的情報,東京總公司必然仰賴 IT 資訊系統
的分類與整理,佳能把每年 700 萬件的情報,依據場別(地區別)、事業部別及
機種別等加以分類,然後每個大類再分中類及小類,例如每個事業部別,就再分
為 80 項項目內容,這些包括維修率、故障率、完好率、修理時間數、故障零件
次數等諸多原因與現象的情況。
而在佳能負責這些事情的,叫「品質本部/品質保證中心」,該部門會依據
產品管理

這 700 萬件反應回來的訊息情報,加以有效地歸類分析,並與相關部門共同討論
然後再進行對策研議。此外,該部門也負責海內外 13 個據點的顧客滿意度定期
調查之處理。
有關日本 Canon 公司對顧客聲音所進行的處理做法,大致如圖 1-3 所示。

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「顧客導向」的信念及實踐

1

品質本部/品質保證中心
一般情報
600 萬件/年
國內外行銷公司

<課題>

<課題>

<課題>

從大量情報

找出被人

蒐集情報

中,推出有效

忽略的重

益的課題

要課題

解決對策

<對策>

<對策>

<對策>

自動

.展開定期顧客

分類

滿意度調查

每年 700 萬件

維修情報
100 萬件/年

.對特定不滿意

.User Test
.觀察消費者
行動

之調查

改善
圖 1-3  佳能公司對顧客聲音的做法

三、花王   消費者相談中心
日本第一大日用品公司花王,也是一個高度重視消費大眾心聲的領導品牌。
該公司負責顧客窗口的單位,稱為「消費者相談中心」,每年蒐集各營業據點及
電話中習得消費者意見,大約有 12 萬件。目前該單位在東京大阪約有 70 人,
每日處理 500 件顧客來電,80% 都以電話詢問,商品的問題占了大部分比例,諸
如商品的使用方法、商品成分、商品外觀、洗濯方法、皮膚保養、包裝外觀……
等。除了詢問或抱怨之外,亦有不少顧客對商品價格及販促活動,也提出很多的
好點子與建議,包括商品的味道、容器、包裝、容量、廣告代言人、價格比較、
品牌名稱、使用時間、使用後效益……等寶貴意見,這些對花王公司商品開發及

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研究部門的人員,帶來產品革新有利的助益。
如今,花王每位員工在做任何討論解決問題時,都會朗朗上口說:「這樣對
顧客有什麼好處?這些顧客真的需要嗎?顧客何時需要這些?為什麼顧客不想
買?」顯然的,關於消費者的意見、想法與需求,已成為花王基本的企業文化與
處世精神理念。難怪花王能保持日本日用品市場數十年來的第一。
根據日本一項調查,各案例中經常有消費者使用問題比例最高的行業別排行
榜,如圖 1-4 所示,以通訊及資訊居冠,為 28.6% ,其次是食品飲料為 22.4% ,
第三名為家電的 19.1% 。
而在使用聯絡問題解決的工具上面(如圖 1-5),日本消費者選擇以使用電話
居最大比例,為 66.8% 。

9.6%

汽車

19.1%

家電

28.6%

通訊、資訊
22.4%

食品、飲料
服飾

4.1%

金融、保險

4.6%

化妝、保養
不動產
其他

2.8%
3.6%
5.2%
問題詢問

圖 1-4  日本對各行業別問題詢問的排行榜

產品管理
26

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「顧客導向」的信念及實踐

66.8%

電話
E-mail
傳真

1

12.9%
2.5%
13.5%

面洽
4.3%

其他

聯絡工具
圖 1-5  日本消費者詢問問題所使用的聯絡工具
資料來源:《日經情報》,2003 年 12 月。

四、處理顧客心聲,產生最大價值
綜合以上分析與參考案例後,我們可以評估出,公司如何以最有利的方
式處理顧客聲音,然後才能產生出想要看到的效益與價值。而整個完整系絡
(context ),應包括五大要點做法,如下頁圖 1-6 所示。這五大要點分別是:
1. 老闆首先須有此意識。
2. 應有專責部門、專人處理。
3. 納入高階會議。
4. 各部門全力配合。
5. 納入考績內。
總結來說,企業最高經營者及行銷業務部門主管,首須重視來自各種管道與
方式的顧客抱怨或良善建言,並運用有系統與機制化的專責組織單位及負責人
員,輔以 IT 資訊工具的彙整及歸類,以主動積極及過去所累積的經驗,集合相
關部門,共同開會研討如何改善革新,而使公司在新產品開發、既有商品改善、
促銷活動、服務做法、服務品質及行銷企劃有效果的推展等各方面,能夠得到效
率(efficiency )與效果(effectiveness )。只有立基於這樣的「顧客本位」之上,
拉近與顧客的距離,隨時用顧客的情境去思考與創新,企業必能保持市場行銷上
的卓越口碑及領先地位。

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因此,「如何將顧客聲音注入組織」,是第一步要做的重要事項,我們做到了
嗎?
老闆首先須有此意識
老闆(董事長、總經理)必須擁有「顧客至上」、「顧客本位」
之行銷意識,並放在決策思考點首要條件。

專責部門、專責處理
應建置一個高階專責組織的顧客聲音處理部門,而非一般的
客服中心而已。

納入高階會議
應建立在公司內部高階會議上,提出處理顧客聲音的專責報
告。

各部門全力配合
各部門應全力配合改善與創意行動,貫徹執行力。
納入考績內
應把顧客滿意度、顧客建言利用度及顧客增加等列入各部門
的工作績效考核指標之一。
圖 1-6  公司對處理顧客聲音,產生最高價值的五大要點

6 POS 系統看不到的顧客需求
產品管理
28

業者常以 POS 系統所呈現的銷售數據,作為行銷策略及企業營運的重要參考
資料。不過,真正的顧客需求與心聲,卻是 POS 系統中無法顯示的,企業還能
安心地只使用 POS 系統來經營店面嗎?
顧客情報資料蒐集,已是行銷活動中重要且關鍵的一環。在很多使用 POS 資

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「顧客導向」的信念及實踐

1

訊系統的賣場及店面中,系統裡的銷售統計資料,知道哪些產品賣得好或不好,
以及賣給哪些類型的顧客。然而,也有很多的消費者情報,是 POS 系統中所無
法看到及預判出來的。
因此,如何有效蒐集 POS 系統中所看不到的顧客需求,以及顧客為何不上門
來購買的背後因素探索,日本幾家零售業者,有一些不錯的具體做法,可供為參
考。

一、蒐集現場情報,瞭解客戶需求
日本東武購中心,近年曾推出稱為「DAMVO 」專門蒐集現場顧客的情報系
統。該公司規定各專櫃銷售人員在服務顧客之後,必須在電腦上輸上顧客購買目
的、買或不買的理由、想買什麼樣式,以及顧客身高、年齡、職業、同伴者等,
大約 20 個基本情報項目紀錄。
這個「DAMVO 」顧客情報系統,特別重視顧客為何不買的情報蒐集,以掌
握顧客的購買心理。但是,POS 系統資料中,並不會顯示顧客為何不入店;或
是,即使進來看了一圈後,什麼也沒買的原因是什麼?因此,POS 系統只能告訴
我們「發生什麼」,但不會告訴我們「為什麼」。
以東武池袋店 4 樓的女裝專櫃及女士鞋專櫃為例,平均每月都會蒐集輸入約
5 千件來自現場購買或未購買顧客的情報資料。例如,該鞋專櫃發現某品牌的女
士鞋的尺寸,以 21.22~25.5 公分是大部分的需求,因此,就多進些這種尺寸的
量,以供應顧客的需求。過去,這往往都是店員暫時記憶起來,到了月底回公司
討論時才提出來,但這樣時效太慢了。
如今,「DOMVO 」情報系統是必須當天將資訊輸入電腦,總公司或供應廠
商隔天看到市場訊息,就能即刻反應或改善,而不會失去販賣機會。
之後,東武更導入手持式的「攜帶型 POS 」結帳系統。店員可以在顧客的面
前,將信用卡置入完成刷卡,不必再遠遠地跑到會計櫃臺去結帳。此舉有二個優
點,第一是顧客不必擔心信用卡會被拿去複製偽造;第二個優點是可利用這刷卡
結帳的一分鐘時間,與顧客聊天,蒐集要輸入的「DAMVO 」20 個項目的情報系
統資料。由於這些 IT 工具的導入,使東武購物中心的賣場競爭力更提升。

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二、舉行顧客面談座談會
從 2003 年 10 月開始,伊藤榮堂總公司規定各大型店,必須每半年一次定期
由店長主持「顧客面談調查」座談會,每次找 8 個會員顧客,連續舉行 10 個場
次。最主要的目的,是想瞭解很久未前來購買或是離開了不再回來之顧客的意見
及心聲,要深刻探索其原因何在。
該顧客面談調查會議,除了最高主管店長出席主持外,各女裝部門、生鮮部
門、女鞋部門、家用部門的賣場負責主管,亦須一併出席。最後,還必須撰寫完
整的調查報告,提出問題所在與改革做法建議,然後到東京總公司與各相關總部
主管共同開會討論,逐一解決問題,展開執行力。
伊藤榮堂總經理山本俊介即表示,透過「顧客面談調查」的落實,可以聽到
流失或離去顧客的心理或不滿的地方。另外,讓大部分賣場的高級主管出席與
會,是希望讓顧客聲音的情報,為每一個幹部所共有。而讓最高主管主持會議,
就是要讓現場的最高決策長,能做出正確與及時的重大決策。最終目的是希望使
每一個賣場都成為有魅力的賣場。
POS 系統只能告訴我們「發生什麼」,卻不會告訴我們「為什麼」,重視由
POS 系統中所看不到的顧客需求,才是今後行銷致勝的根本所在。

三、不依賴過去資料,創造新的市場
日本 7-ELEVEN 董事長鈴木敏文表示,企業最大的競爭敵手,不是競爭對
手,而是「顧客」。他每天早上起來,最擔心的事情是「顧客走了」,而不是競爭
手又使出什麼新花招。
他最近的思維重點,即在如何打破大家所共同面臨的困境,即市場飽和問
產品管理
30

題。他一向不認為有市場飽和的論調,其名言是:「不能依賴過去的 Data ,要經
常創造新的市場及新的需求出來。而新商品的持續開發及誘發現場消費者的衝動
性購買,則是兩個表現重點。」
打破「消費飽和」的夢魘,創造新的市場,引導新的消費需求,就應重視如

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「顧客導向」的信念及實踐

1

何有效蒐集由 POS 系統中所看不到的顧客需求,將離去的顧客再找回來,這將
是今後行銷致勝的根本思考所在。

7  從「顧客滿足營業」到「顧客感動營業」
根據行銷趨勢的發展,過去大家奉為圭臬的「顧客滿足營業」,已不足以在
激烈競爭的市場環境,獲得顧客的青睞與忠誠。現在,企業所要努力的方向是,
朝向「顧客感動營業」。因為,顧客滿足並不代表顧客就會感動;但是,顧客一
旦被感動了,就必然代表得到 100% 的顧客滿足。因此,感動的層次遠比滿足還
要高。
舉例來說,當你買了一部車子,公司相關人員打電話詢問你:「滿意這部車
子嗎?」你的答覆可能是:「還算滿意或還好吧!」顯然並未達到令你感動的地
步與感受。因此日本的成功企業紛紛推出實踐「感動營業」的具體行動。下面我
們來分析「顧客感動營業」的兩個背景因素:

一、市場變化
最近幾年來,行銷市場結構面與本質面,出現以下四點的顯著變化:
1. 從生產者的供給經濟面,演化為從消費者的需求經濟面。換言之,在「生
產過剩時代」,消費者已成為市場的核心所在。
2. 由於網際網路、行動電話及 IT 資訊科技快速發展,蒐集顧客資料情報,
並加入分析應用的速度已加快,而且難度已降低。而 IT 技術幫助我們更
能有系統的記錄客戶與分析客戶。
3. 由於顧客型態的多樣化與心理的複雜化,以及他們的多變性,突然之間,
產生了「顧客脫離」的現象。
4. 最後一個原因,是由於同業之間日益激烈的行銷手段競爭,加大市場的複
雜性與無奈性。
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二、顧客需求的變化
另外,從顧客面來看,他們的需求也有顯著的四點改變:

(一) 期待愈來愈高
顧客透過自身的購買經驗與感受,以及同事、朋友之間的意見傳播,使得顧
客對企業提供的產品及服務的標準,已有日益向上攀升的趨勢。換言之,顧客的
素質提高了,要求多了,期待更深了。

(二) 資訊情報獲得殷切
顧客對於產品或服務的資訊情報獲得與瞭解,也比以往要求的更快與更多。
及時獲得的深層心理,已成為普遍性。

(三) 販賣通路更加便利
顧客希望從更多元的管道,依照自己不同的購買需求特點,而能很便利及快
速地看到及買到。因為,現在顧客的耐性比過去更不願等待。「便利」已成為價
值之一。

(四) 特殊的禮遇,個別化的滿意
顧客都希望自己獲得特殊的禮遇,而不是大家一視同仁。因此,如何做到顧
客個別化的滿意,即使是心理的感受,也都是必須重視的。
由於上述市場與顧客需求的二項變化,因此必須有更積極的行銷導向理念與
具體計畫作為,才能爭取到顧客永恆的情感。
產品管理
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「顧客導向」的信念及實踐

1

三、顧客感動營業的二項前提工作
那麼,究竟在做好「顧客感動營業」之前,應注意哪些前提動作呢?主要有
二項工作必項落實:

(一) 用心傾聽顧客的聲音(volice of the customer )
行銷部門在判定任何行銷 4P 策略之間,必須很認真的、很用心的,透過各
種機制途徑,正確地蒐集到顧客的動向、意見與心聲,這樣才能對症下藥,有效
地提出相關行銷策略,並滿足顧客與感動顧客。能夠直擊顧客深層內心,才算是
成功的行銷策略。因此,不管在營業第一現場,或是客服中心,或是定期的民調
電訪、焦點團體座談會(focus group interview, FGI )等,都是從顧客接觸點,
蒐集到最珍貴的顧客心聲。

(二) 想盡辦法蒐集顧客完整的個人資料
為了要落實「顧客終身價值」(life time value ),必須有顧客詳實且完整的
資料,才可以真正做好。因此,透過各種贈品誘因、折價誘因或服務誘因,要想
盡辦法建立顧客的基本資料。包括出生年月日、婚姻、小孩數目、工作概況、個
人嗜好、個人興趣、消費行為、個人教育程度、個人最大夢想、消費週期、個人
所得……等。

四、顧客感動營業的案例
日本一家大型速食連鎖店,為了吸引媽媽與小孩對該公司有更大的忠誠度與
喜愛,曾舉辦「孩子繪畫成就比賽」,收到來自日本各地 1 萬多份的比賽作品。
結果以二分之一超額錄取得獎的高比例,讓快樂獲獎的人更為普及。但重點並不
止於此,該公司還專門將得獎禮物,快遞到這 5 千多名小孩的家裡。這些禮物包
括:一封該公司社長親筆簽名(不是用印的)。恭喜得獎肯定該小孩成就的信函;
還有一張印制精緻的獎狀;以及 5 千日圓的圖書禮券,鼓勵小孩子以後多買書來

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充實自己。當媽媽及小孩接到這三重禮物後,沒有不動容的。過了幾天,媽媽又
接到該公司在附近連鎖店店長親自打電話恭喜與問候的電話,更令人感動。過了
二週,得獎在前 500 名內的小孩子跟母親一起出席在東京總公司的頒獎典禮,並
合照留念,這些合照照片一週後出現在日本三大報紙的頭版廣告上。每個小孩及
母親都與有榮焉。這個案例,也被日本某家雜誌評選為 2002 年顧客感動營業的
典範佳作之一。

五、顧客感動營業必須深植在每個部門
筆者在國內大學教授行銷學,並曾在企業界有 15 年工作經驗,深深感受到
「顧客感動營業」的重要性與創新性,我相信,它遠比「顧客滿足營業」更為深
及人心。尤其在消費忠誠度下降的今天,唯有讓顧客感動,顧客才不會流失。因
為,很多企業大抵都會做到基本的「顧客滿足」,卻不一定能夠真正達到「顧客
感動」。
然而,顧客感動營業,並不僅是營業部門的任務,而是全公司、全體員工,
都必須深鏤在內心的思想與認知。包括客服中心、第一線店面、產品研發中心、
行銷企劃、廣告與拍攝、物流中心、製造現場,以及經營企劃等部門單位,人人
都必須從「顧客的觀點」去設計產品、製造產品、銷售產品及售後服務,最後還
要回饋社會大眾。國內服務業高階經營者,尤須真正體認到「顧客感動營業」時
代,確實已經到來。但是,我們做好了競爭準備嗎?我們有反省這些理念的心靈
改革嗎?
如果有的話,那麼就有機會成為市場第一品牌的領航者,並獲得消費大眾的
認同感、喜好感與忠誠度。理由只有一個;「因為你們在顧客終生價值的生活過
程中,無時無刻不給他們令人驚喜的感動。」相信這就是行銷生命力的永續所在。
產品管理
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S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客層及產品定位)

2

2

S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客
層及產品定位
1
2
3
4

S-F-P 架構總說明
市場區隔(market segmentation)
產品定位(product positioning)
P-D-F 行銷致勝三大準則

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1 S-F-P 架構總說明
一、為何要有市場區隔?
身為行銷人,首要工作,就是要先確認您公司的產品是賣給什麼人?什麼對
象?為什麼是這些對象?這是市場區隔化的行銷思考,如下圖。


‧市場激烈競爭(競爭者眾多)。
‧消費大眾也有多元不同的偏愛與需求。

任何一種產品或服

因此,每一個大市

然後,用不同的產

務,不可能滿足所

場,須切割、區隔

品定位與行銷組合

有市場與消費者。

成幾個分眾的市場

策略,來做好討市

才行。

場區隔與消費者的
滿意服務。

圖 2-1  市場區隔的背景成因分析

二、行銷「S-T-P」總架構與目標行銷
產品管理
36

(一) 定義
所 謂 「 目 標 行 銷 」( t a rg e t m a r k e t i n g ), 係 指 廠 商 將 整 個 大 市 場 ( w h o l e
market)細分為不同的區隔市場(segment target);然後針對這些區隔化後之市

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S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客層及產品定位)

2

場,設計相對應的產品及行銷組合,以求滿足這些區隔目標之消費群,並進而達
成銷售目標。

(二) 步驟
1. 市場區隔化(market segmentation)(S)
首先必須先依據特定的區隔變數,將整個大市場,區隔為幾個不同型的市
場,並以不同的產品及行銷組合準備因應,並評估每一個區隔化後市場之吸引力
與潛力規模。
2. 鎖定目標客層(market targeting)(T)
大市場經過區隔後,即須針對每一個區隔市場進行考量、分析評估,然後選
定一個或數個具有可觀性之顧客市場作為目標市場。
3. 產品定位(product positioning)(P)
即指替產品訂出競爭的位置在哪裡,並須將此產品定位與目標客層相一致,
並且依此位置研訂詳細之行銷 4P 組合以為配合。

(三) 關聯圖
(S)

(T)

(P)

市場區隔化

目標市場選定(或

產品定位

鎖定目標客層)

認明市場區隔化
的基礎

衡量各區隔的吸

發展劃分後之區
隔市場的圖像

引力
選定目標市場

在每一目標市場
發展產品定位
在每一目標市場
研訂行銷組合

圖示:S 區隔市場
   T 目標區隔(鎖定目標客層)
   P 產品定位(品牌定位)
圖 2-2  行銷 S-T-P 架構圖示

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(四) 發展 S-T-P 架構體系
(1) 先明確市場區隔在哪裡
(2) 先切入利基市場在哪裡
(3)ex:熟女市場、大學生市場、老年人市場、貴婦
市場、上班族市場、熟男市場、電影市場、名
牌精品市場、健康食品市場、幼教市場、豪宅
市場等
(一)區隔市場
S
(segment
marketing)

(4) 市場切入角度,包括
從人口統計變數切入(性別、年齡、所得、
學歷、職業、家庭)
從心理變數切入(價值觀、生活觀、消費觀)
從品類市場切入(ex:茶飲料、水果飲料、
機能飲料等品類)
從多品牌別市場切入
(5) 要評估區隔市場的規模或產值有多大

S-T-P
架構
(二) 鎖 定 目 標
客層
T
(targeting)

(1) 鎖定、瞄準更精準及更 focus(聚焦)的目標客
層、利基市場及目標消費群
(2) 詳述目標客層的 profile(輪廓)都是什麼,例如
他們是一群什麼樣的人、有何特色、有何偏好、
年齡層為何、工作性質為何、性別為何、有何
需求……等

(三)產品
定位與特色
P

(1) 我們的產品、品牌及服務是定位在哪裡,讓人
家印象鮮明,並與競品(競爭對手產品)有哪
些差異化

(positioning)

產品管理
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S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客層及產品定位)

2

(五) 發展 S-T-P 架構體系(續)  怎麼定位?定位六步驟
先分析現有市場上競品的定位狀況如何?並分析它們的差別性,以及它們的優
缺點、強項及弱項何在?

依據現在市場環境及消費者環境趨勢狀況,找出是否還有不同差異化定位的空
間存在?或是即使在相同定位內,但比競品更好的定位空間存在?那是什麼?

這個定位空間及定位內涵,是否符合及滿足於我們先前所確定的區隔市場及目
標客層?

這個定位內涵,是我們公司組織能力上可以真正做到的嗎?是或不是?而且做
得比競品更好、更棒、更快?

我們是否有足夠的廣宣預算投入,去傳達這樣的定位內涵呢?

最後,透過這種定位內涵,以塑造出優良品牌形象出來

(六) 成功的定位案例
1. 蘋果日報

2. 舒酸定牙膏

3. 統一 7-11

4.Lexus(凌志)汽車

5. LV 名牌精品

6. 統一 Dr. Milk 玻璃裝鮮奶

7. Sony Ericsson 照相與音樂手機

8. 統一星巴克咖啡

9. 新光三越百貨

10. 全聯福利中心

11. 屈臣氏美妝店

12. 白蘭氏雞精

13. SOGO 百貨復興館

14. 桂格大燕麥片

15. 茶裏王

16. 華碩易 PC(Eee PC)

17.SONY VAIO(筆記型電腦)

18. 奇美液晶電視

19. 宏碁杜比音響筆記型電腦

20. 加樂福量販店

20. 三立/民視電視臺

22. 黑貓宅急便(統一宅急便)

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三、S-T-P 架構與行銷 4P 組合的關聯性
(行銷 4P 組合戰略)
Product
 Positioning

Place

Price
Promotion

‧產品定位
‧品牌定位

 Targeting

‧市場定位

‧目標顧客群
 Segmentation
‧市場區隔

‧目標客層
‧目標行銷

‧市場細分

四、市場區隔化與目標市場的明確化
市場區隔化

‧依據顧客的人口統計變數或心理或行為變數,將顧客群(customer
group)加以細分化及區隔化
‧從上述區隔市場中,再精確/準確的選擇具有商機或能滿足

選定目標市場

這一群顧客需求的目標客層出來,將來就是要主攻這一個顧

(目標客群)

客層。

產品/服務的
定位

‧針對前述的目標客層,瞭解他們的潛在物質及心理需
求,設計出可以使他們消費的產品及服務其特色與特
質印象明確的位置所在。

產品管理

以 4P 或 8P/1S/1B

‧根據滿足目標客層需求與價值的內涵,研

行銷組合,展現

訂行銷 4P 或 8P 組合策略,以作為落實執

出定位戰略

行計畫。

‧註 1:4P 指產品、訂價、通路、推廣
‧註 2:8P 指 4P 之外,再加公關(PR)、人員銷售(personal sales)、作業流程(process)

40

及現場環境(physical enviroment)

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S-T-P 架構解析(市場區隔、鎖定目標客層及產品定位)

五、S-T-P 架構在行銷六大重點核心中第 2 段的位置
(2)

內部及外部環
境分析
問題與商機何
在?
消費者被滿足
了嗎?
(不斷的問自己)

S-T-P
 Segmentation
(區隔市場)
 Targeting
(在區隔市場中,
再確立更精確
的、並鎖定目標
消費族群)
 Positioning
(品牌定位/或
產品定位)

8P 與 1S 策略與計畫
產品(product)
通路(place)
訂價(pricing)
促銷與廣告
(promotion)

(4)
CS

(6)

顧客滿意與顧客忠誠

變化、問題、機會

(3)

追求營收成長、獲利佳

(1)

人員銷售
(personal sales)
公共事務(PR)
現場環境(physical
environment)
服務流程(process)
服務(service)

(5) 全面落實:行銷與消費者研究   市場調查   顧客導向   資料庫情報系統
圖 2-3  行銷六大重點核心總架構

2 市場區隔
一、市場區隔變數(market segmentation variables)
要將市場區隔,其依據的變數,必然是多個的。下面針對市場區隔化的主要
變數,加以討論:
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(一) 地理區隔化
係按地理區域之不同,而將之區隔為不同的市場;此地理變數,如按國家、
省、城市、人口密度、氣候等予以區隔。
例如通用食品生產的麥斯威爾咖啡在美國西部城市所銷售之咖啡,其味道較
濃。再如,大陸四川省的速食麵就比較需要辣一些口味。另外,在美國因為地大
物博,因此轎車都比較大,而在臺灣則人口擁擠,汽車設計得較為適中。

(二) 人口變數區隔化
所謂人口區隔化,係依人口變數而將市場予以區隔;這些人口變數包括下
列:
1. 年齡與生命週期
人的消費慾能、程度及能力,會隨年齡及生命週期而有不同;而這些不同,
即可以藉以區分為不同的區隔市場。
例如麗嬰房專賣店,係以專賣嬰兒用品為主要區隔市場。例如 PUB 則以年
輕人為對象的熱鬧酒吧。再如,美國通用食品曾推出一組四種的罐頭狗食;第一
種適合「小狗」,第二種適合「已長大的狗」,第三種適合「過重的狗」,第四種
適合「老狗」,此用以企圖擴大市場占有率。國內巧連智兒童出版公司,亦將其
兒童刊物分為 3~4 歲、5~6 歲、7~8 歲等多種不同年齡層的不同內容刊物。
2. 性別
性別也漸漸被用來作為區隔市場的變數。
例如在香煙行業,男性與女性香煙,在煙味、包裝設計、行銷廣告等方面均
有明顯不同。
此外,汽車、化妝品、雜誌、服飾、瘦身美容、手機設計等均按性別來區隔
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市場。
3. 所得
所得早已普遍作為區隔市場之最古老的變數,主要是所得代表一種購買力,

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而購買力就是業者的銷售基礎。
例如在汽車業、服務業、住屋、飾品等產品方面,均依高所得、中所得、低
所得而分別推出不同相應對的產品及行銷組合訴求。
例如賓士 BENZ 、LEXUS 等二種轎車以高所得群為銷售對象,而中華三菱
Lancer 及豐田 Camry 則以中產階級群為主。再如歐洲名牌精品廠商 LV 、Dior 、
Chanel 等係高價位的時尚代表者。
4. 家庭
以家庭人口數及家庭生命循環週期為區隔變數也偶可見到。
例如小套房住宅以單身貴族為銷售對象,高級休旅車、大型液晶電視,以家
庭為銷售對象。
5. 職業
一般來說,職業之區隔,可以分為七類:
(1)家庭主婦。
(2)學生。
(3)白領上班族。
(4)藍領上班族。
(5)退休人員。
(6)技術人員。
(7)商店老闆、企業老闆。
6. 其他(教育、宗教、種族、國籍、工作性質)
其他變數,諸如教育、宗教、種族、國籍等均可作為區隔市場之用。
例如資訊電腦產品以較高學歷的消費群為主。CD 唱片則以年輕女學生及上
班族為主。另外,佛教商品亦以信仰佛教者為主。再如財經商業性質的周刊、月
刊等係以白領上班族為主要銷售對象。

(三) 心理區隔化
係按下列心理變數而將消費者區分為不同群體:

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1. 社會階層(social class)
一般而言,社會階層可區分為六個階層,分別為上上、上下、中上、中下、
下上、下下等六社會階層;各個階層可以自成一個市場的區隔。
2. 生活方式(way of life)
經實證研究顯示,消費者的興趣及消費,已愈來愈受其生活方式的影響;而
不同的生活方式,也構成了市場區隔之參考變數。例如德國福斯汽車,依消費者
的生活型態,設計了二種不同車型;一種是替「保守的好國民」設計,強調安
全、經濟、生態維護等;另一種是替「汽車幻想者」設計,強調消遣娛樂、刺激
與快速。
3. 人格(personality)
行銷人員有時對他們的產品,賦予「品牌個性」(brand personality)以求與
「消費者人格」(consumer personality)相配對。例如美國福特汽車的購買者被
認為是:具獨立性、大丈夫氣概且充滿自信。而雪佛蘭汽車,則被認為是偏於保
守、節儉、柔順、不走極端。
依消費者不同的人格特質,亦可設計出不同的產品及行銷組合,以期抓住相
同人格的消費群,而達成銷售目標。

(四) 行為變數
1. 使用時機
消費者在什麼時機下形成對產品的需要、購買或使用,可作為區隔消費者的
基礎。用使用時機來區隔市場,常可作為擴充產品線的策略。
例如美國生產柳橙汁的公司,常教育消費者除了早餐飲用外,也希望中餐、
產品管理
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晚餐也能夠飲用。
2. 追求利益
依消費者對產品追求利益的不同,亦可作為區隔市場之基礎。例如以牙膏市

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場來看,可劃分為四項利益區隔;追求經濟便宜、保護牙齒功能、味覺利益,或
美容化效果等。每一種利益追求的群體,均可以自成一個區隔市場。再如日本
docomo i-mode 上網手機與一般非上網手機的使用利益也不相同。
案例:
(1)優酪乳:促進腸胃消化效果。
(2)保養品:美白與抗老化效果。
(3)牙膏:保護牙齒,防止牙周病。
(4)健康食品:各種保健、營養補充效果。
3. 使用者情況
許多市場也被區分為競爭品牌使用者、潛在使用者、初次使用者、過去使用
者等情況。
例如對高市場占有率的公司,其行銷訴求可能在引發潛在的購買者。
4. 使用率
市場也可能依產品使用頻率之高、中、低,而加以區隔市場。例如行動電話
手機公司發現年輕人使用手機的電話費,比中老年人還要多出很多。
5. 忠誠度
市場區隔還可以用消費者的忠誠度來做基礎;忠誠度可區分以下四種:
(1)衷心忠誠:指消費者在任何狀況下,只購買一種品牌。
(2)軟心忠誠:指消費者忠誠於兩種或三種品牌。
(3)變心忠誠:指消費者對某品牌之忠誠移轉向另一品牌。
(4)游離者:指消費者對任何品牌均無忠誠度可言。
6. 態度
市場中的購買者態度大致可有如下分類:狂熱的、積極的、可有可無的、拒
絕的、敵對的等五種。
市場區隔亦可以消費者態度作為區隔基礎。
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表 2-1  消費者市場的主要區隔變數
區隔變數

例子

(一)地理變數
(1)地區

北美;西歐;中東;中國大陸;東南亞;日本

(2)區域

北部;中部;南部;東部(臺灣為例)

(3)人口密度

都市;市郊;鄉村

(4)氣候

熱帶;亞熱帶;溫帶;寒帶

(二)人口變數
(1)年齡

2 歲以下;2~5;6~11;12~17;18~24;25~34;35~49;
50~64;65 以上

(2)性別

男性;女性

(3)家庭人數

1~2;3~4;5 人以上

(4)家庭生命週期

年輕單身;年輕已婚、無小孩;年輕已婚、幼子在 6 歲以下;年輕
已婚、幼子在 6 歲以上;年長已婚、撫養小孩;年長已婚、小孩別
居;年老夫妻、退休;年老、單身;其他

(5)所得

低所得;中所得;高所得;極高所得

(6)職業

專門職業與技術人員;公務人員;白領上班族;藍領上班族;家庭
主婦;學生;退休人員

(7)世代

X 世代;Y 世代;N 世代(網路世代);開放世代;老世代

(8)教育程度

高中職;專科;大學;研究所

(9)宗教

佛教;天主教;基督教;回教;道教;其他

(10)族群

閩南人;客家人;外省人;原住民

(三)行為/心理變數
(1)使用時機

一般時機;特殊時機

(2)利益

品質;服務;經濟;方便購買;速度;容易操作

(3)使用者狀態

非使用者;過去使用者;潛在使用者;第一次使用者;經常使用者

(4)使用率

無;輕度使用者;中度使用者;大量使用者

(5)忠誠度

無;中等;強烈;絕對

(6)生活型態

青春不老族;傳統守門員;忘年工作族(以臺灣 50~59 歲準銀髮

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族為例)
(7)購買準備階段

不知曉;知曉;有興趣;有慾望;有意購買

(8)人格特質

追求成功;自我本位;和諧合群;八面玲瓏;特立獨行

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7. 購買者購買準備階段
購買準備階段,大致可區分為如下幾種:一是完全不知有此產品,二是稍微
有點印象,三是有潛在購買慾望,四是已有些微採購使用經驗,五是經常在使
用。廠商對這五種不同階段的消費群,都應有不同的行銷組合因應。

二、市場區隔(市場分眾化)的四大類要素
大市場可以區隔、分眾或切割為更小市場的四大類要素如下:
人口統計變數
‧年齡   ‧所得
‧性別   ‧宗教
‧職業   ‧人種
‧教育   ‧其他
心理要素
‧個性(personality)
‧性格
‧生活型態(life style)
‧其他

地理要素
‧地域
‧氣候
‧都市規模
‧人口密度
‧其他
購買行動的要素
‧品牌忠誠度
‧使用頻率
‧使用用途
‧購買機會
‧其他

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三、市場區隔的可行性評估(feasibility study)

(1-1)將 同 質 性 高 的 某 一 個 顧
客群市場加以細分化的
要因,包括
‧地理要因變數

年齡

‧人口統計變數

性別

‧行為變數

學歷

‧心理變數

職業

(2)洞察及完全

所得

理解這一群

(3)追求顧客

顧客群的所

終身價值

有特性及需

的最大化

(1-2)對 區 隔 後 的 市 場 的 可 行
性評估

‧區隔市場規模多大?
‧區隔市場成長性如何?
‧在此市場結構上的魅力/吸
引力如何?
‧本公司是否具有資源、能力
及競爭力,搶食得到?
‧潛在競爭對手狀況?

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四、國內「市場區隔」實例圖示
〈案例 1〉洗髮精市場區隔

兒童
洗髮精
青少女

成年女性

洗髮精

洗髮精

〈案例 2〉有線電視頻道市場區隔

新聞頻道

戲劇頻道

兒童卡通
頻道

綜合頻道
洋片頻道

宗教頻道
國片頻道

Discovery 、
NGC
新知頻道

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〈案例 3〉貴族中小學市場區隔

一般

‧康軒(橋)雙語國小

中小學

‧再興中學
‧薇閣中學

〈案例 4〉百貨公司市場區隔

衣蝶女性
百貨公司

綜合性
百貨公司

〈案例 5〉高級休閒渡假村會員卡

涵碧樓
會員卡

統一度假村

一般大飯店

會員卡

會員卡

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〈案例 6〉信用卡聯名卡

DHC 與

101 購物中心

富邦銀行

與中國信託

新光三越與

太平洋 SOGO

台新銀行

與遠東銀行

〈案例 7〉高級餐飲店

金泰皇
皇鮑魚

頂上
鮑魚、龍蝦

〈案例 8〉保養品市場區隔
歐蕾、旁氏
一般價位(平價)
SK-II 、資生堂
中高價位
Dior 、Chanel 、Sisley 、
la mer
高價位
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〈案例 9〉企管碩士班市場區隔

上班族群
一般大學生

EMBA 碩士班

研究所

〈案例 10〉唱片市場區隔

懷念唱片
學生為主

中年人

唱片

〈案例 11〉KTV 市場區隔

錢櫃
好樂迪

(上班族)

(學生)

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〈案例 12〉名牌商品市場區隔

香奈兒

路易威登

chanel

L.V.

PRADA

古馳

迪奧

GUCCI

Dior

Burberry

Hermes

〈案例 13〉轎車市場區隔

高價位車
中價位車

低價位車

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〈案例 14〉報紙

聯合報

自由時報

(偏統一)

(偏獨立)
中國時報
(偏統一)

經濟日報

蘋果日報

工商時報

(社會新聞)

(財經高級人士)

(影劇)

綜合來看,可示例如下:
品牌

性別

(一)

女性

SK-II
保養品

年齡

所得

教育

職業

追求

人格

社會

  利益

  特質

  階級

30~50

中高

大專生

‧中高

‧美白

‧獨立

‧中高

所得

以上

  職務

‧抗老

  自主

 層

‧家庭

 化

‧愛自

  主婦

 己

(二)
多芬
洗髮乳

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(三)
華碩
易 PC

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(四)
東京
迪士尼
樂園
(五)
Lexus
轎車
(六)
SONY
VAIO
筆記型
電腦
(七)
舒酸定
牙膏

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五、國內案例介紹

〈案例一〉「可口可樂」產品區隔比較
(一)

(二)

人 口 統 計 區 隔 變 心理性區隔變數:
數:年齡
可口可樂

(三)廣告特性

(四)訴求重點

購買型態

主要是吸引不少青 不同於汽水,可樂 前陣子廣告由新新 廣告的重點   有
少年,和新新人類 的口味也特別

偶像   張震獄、 話大聲說,正符合
謝霆鋒、林心如來 新新人類的行為,
拍攝

所以新新人類就要
喝可口可樂

 健 怡 減 肥 以 20~29 歲女性 由於健怡的熱量很 飲料補充員   藍 偶像代言廣告,當
可樂

居多

低,是想喝可樂又 正龍,以帥氣讓一 消費者在選擇購買
想減肥者最佳飲料 旁的美女們,心裡 者,會想到偶像而
都是小鹿亂撞

有意願購買

 芬 達 汽 水 大部分的年齡層以 有口味的汽水且比 前 陣 推 出 二 支 廣 二支廣告都是以幽
( 葡 萄 , 國小學生為主

較甜

桔子)

告,一支是有一男 默 的 方 式 表 達 出
一女在海邊玩,然 來,以 fun 的心態
後男生用汽水要噴 為訴求
女生,結果沒噴
到,卻把後方的山
打掉了

〈案例二〉統一雞精產品區隔
統一企業在雞精市場全面出擊,其中分為:
產品管理

統一雞精:最傳統的口味
四物雞精:生理時期,主要針對女性消費者
兒童雞精:口味較淡,為兒童設計的
十全雞精:專為考生、生病的人調配

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冬蟲夏草:中藥為主的口味
蜂膠雞精:針對體力弱、熬夜、抽煙、中年人所需而設計

〈案例三〉寶僑(P&G)市場區隔
以人口統計區隔變數中的年齡、性別、所得和行為區隔變數的追求利益,來
說明 P&G 在多品牌市場上如何運用。
1. 年齡
以洗髮精為例。
(1)大飛柔:一般大眾。
(2)小飛柔:是針對兒童設計的,強調其溫和不刺激不會使寶寶洗髮哭泣的洗
髮精。
2. 性別
國內率先由寶僑公司的幫寶適推出,「男寶寶專用」及「女寶寶專用」,男女
有別不同設計的紙尿褲,在紙尿褲市場造成相當大的震撼。
3. 所得
以化妝品為例。
(1)歐蕾:是一般大眾化所使用的,價格也是一般大眾化。
(2)蜜斯佛陀:是 30~50 歲之間的女性使用,價格略高。
(3)SK-II:30 歲以後有經濟能力的中年女性所使用的,為中高階層所使用,
價格貴。
4. 追求利益
以洗髮精為例。
(1)海倫仙度絲:針對大眾有一般性困擾的頭皮屑,它就概括了所有頭皮屑族
群的消費者。
(2)采研:針對職業成年女子所設定,因只要使用即會變得更加年輕。
(3)飛柔:針對一般性大眾,使用者可使粗糙的頭髮更加柔順。

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(4)沙宣:針對一般都會年輕女子,提出女子漂亮也要有造型的流行先趨。
(5)潘婷:針對流行少女所使用,只要使用就會像名歌星一般的亮麗有型。
所以說寶僑公司利用了區隔變數找出了區隔市場,讓自己能瞭解消費者的心
態,針對消費者提供更好、更優的產品,也有助公司的業績增加。

六、工業產品區隔化基礎
工業產品區隔化的基礎變數,通常也能和消費產品的區隔變數相運用。例如
像地理區隔變數、行為區隔變數等均可。不過,除此之外,較常見的工業產品區
隔化變數有三種:
1. 最終使用者(end users):工業產品的最終使用者,通常都不盡相同,各
有不同特質。
2. 客戶規模:客戶規模之大、中、小型,亦常為區隔變數。
3. 產品應用:以工業產品應用於何種下游產業,亦可做區隔變數。
下面以某鋁業公司為例,說明其區隔市場之方法:

鋁業工廠

(最終使用者區隔化)

(產品應用區隔化)

(顧客規模區隔化)

汽車使用

半製成品

大客戶

住宅使用

建材

中客戶

飲料容器

鋁製活動屋

小客戶

七、有效區隔市場的條件
產品管理
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為求達成有效的市場區隔,應具備下列條件(或特性)始可:
1. 可衡量性(measurability)
此係指經過區隔化後市場之規模、購買力等均能加以評估出來;亦即要能知

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道此市場大小。
2. 可接近性(accessibility)
係指經過區隔化後市場,廠商能有效的進入及服務該區隔內之消費群。例如
男性化妝品市場區隔,應該用何種行銷組合才能有效爭取到該市場。
3. 足量性(substantiality)
此係指此一區隔市場,未來在銷售量或利潤額上是否足夠滿足廠商最低要求
標準。例如說汽車廠商要開發女性用車,則必須先行評估衡量此種市場潛在銷售
量是否足量,然後才能決定要不要投入該區隔市場。
4. 可行動性(actionability)
此係指廠商行銷及業務人員,對於區隔化之市場是否在人力及行銷計畫案均
能有效推動執行。

八、利益區隔(benefit segmentation)
購買者購買某一產品,為的是追求某項特定的利益(specific benefit),以這
些不同的利益為基礎來區隔消費者的市場是有力的方式。
運用利益區隔化,應瞭解消費者對此產品期望哪些主要利益?而追求每一項
利益的又是哪一類型的消費者?
例如以牙膏市場為例,即可區分成四種利益區隔:
1. 追求經濟(低價格)。
2. 保護牙齒。
3. 化妝效果(潔齒)。
4. 味覺利益(味覺佳)。
而每一種利益的追求群體,又均顯示了各群體同時具有某些特性:
1. 人口特性。
2. 行為特性。

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3. 心理特性。
茲圖示如下:
利益區隔

人口統計變數

行為變數

經濟

男性

用量大

醫療

大家庭

用量大

化妝

味道

青少年
成年人
兒童

抽煙人數

喜愛口香糖

心理變數

支持品牌

高度自主性、
價值導向
保守者
高度社會性與
積極性
享樂主義

九、消費品與工業品市場區隔變數比較
消費品與工業品之市場區隔變數,有些許不同,茲列表 2-2 比較如下:

產品管理
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國家圖書館出版品預行編目資料

產品管理/戴國良著.
-初版.-臺北市:五南, 2008. 05
面; 公分
ISBN 978-957-11-5164-9(平裝)
1.行銷學
496

97004719

1FQB

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作  者 - 戴國良(445)
發 行 人 - 楊榮川
總 編 輯 - 龐君豪
主  編 - 張毓芬
責任編輯 - 吳靜芳 雅典編輯排版工作室
封面設計 - 盧盈良
出 版 者 - 五南圖書出版股份有限公司
地  址:106台北市大安區和平東路二段339號4樓
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出版日期 2008年5月初版一刷
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