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再版序
對於不同的人來說,人力資源管理代表不同的意義。但是當你想到人
力資源管理的基本面時,有一點很清楚。人力資源管理(HRM)是個關
鍵的組織資源,主要責任在於找到好員工、提供適當的訓練、激勵、留
任。就像船員一樣,每個人都必須要了解自己的職責、同心協力地工作。
這樣一來就可達成目標、減少沒有效率的情況。
記住這點後,歡迎來到第九版的《人力資源管理》教科書。我們也很
高興各位能夠閱讀此篇序言,以更進一步地認識這本書。就像前幾版一
樣,這個部分要來介紹此書:(1) 本書內容;(2) 本版嶄新的地方;(3) 書
裡有何重要的學習協助;(4) 除了作者之外,對此書有所貢獻的人。

有關本書
過去幾年來,HRM 的書大多採取三種方法來探討。有些人著重於策
略本質、資深高階主管的角色;有些人從實務面來呈現 HRM;有些人則
結合兩者。
本書著重於大眾市場,為什麼呢?事實告訴我們很多學生上 HRM 這
門課屬於選修;有些人則以 HRM 做為主修人力資源管理的第一堂課。這
兩種人都需要一本基礎教科書,提供人力資源管理領域的基礎學問。我們
自問:非主修 HRM 的學生需要一本厚達四、五百頁的理論教科書嗎?答
案是不需要!我們認為這些學生需要的是與實務相關的知識。光看這本書
不可能就成為人資專家;但是想成為 HRM 專家的人,可以利用本書的基
礎資訊再繼續進修 HRM 相關課程。
前幾版做了許多的變動。我們刪減了部分資料以使書本較為輕薄,
此外,則增加了許多相關概念(理論),讓本書更適合學生閱讀,同時也
發行了平裝本。我們這種做法事實上冒著某些「市場」風險,但我們的決
定是對的。第九版持續這種做法,精簡內容、提供深厚的基礎了解關鍵議
題、重視實務面、以讀者有興趣的方式寫作。
每章一開始提出一些學習目標,指出人力資源管理上的一些重要議
題。我們在內容上也延續平衡新舊人力資源管理內涵的傳統,此外,像人
力資源管理這麼一個充滿動態的學科,一個充分的、及時的研究基礎是必

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人力資源管理

須的。畢竟,讀者想要知道的是此一學科的發展現況。因此,我們擷取了
數百則相關企管和學術期刊文獻,並將之運用於本書。

本版新主題
新主題包括:
 更新工作 / 生活福利(第一章)。
 美國、英國的勞動力中少數民族比例(第一章)。
 某些國家的勞工成本(第二章)。
 藥物檢驗的成本(第四章)。
 工作場所的靈性(第四章)。
 跨國訓練支出(第八章)。
 需求成長的工作 v. 需求衰退的工作(第九章)。
 中國的績效量表(第十章)。
 強迫排名的爭論(第十章)。
 最低工資的爭論(第十一章)。
 某些國家的最低工資(第十一章)。
 某些國家的員工福利(第十二章)。
 修正的股票選擇權計畫(第十二章)。
 員工在上班時間打混(第十三章)。
 工作場所中的肥胖(第十三章)。
 AFL-CIO 內部爭吵(第十四章)。
 每章都有新案例。
本版最特別的地方,可能是我們增加了「你知道嗎?」這個新專欄。
HRM 是充滿了事實的領域,許多項目極為有趣,有些項目則在爭議中。
整本書有許多「你知道嗎?」的專欄,提供有關 HRM 的相關資訊。

鼓勵學習的輔助單元
經驗告訴我們一本教科書要成功必須要寫作方式簡單直接、主題銜接
順暢、實例豐富。因此本書以此為指導原則來寫作,為了要協助學生學習
本書內容,我們還提供了一些輔助單元:學習目標、摘要、自我評量、人

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再版序

力資源管理研討。

謝誌
完成一本書給讀者閱讀需要許多人的協助,除了作者之外,我們還要
感謝一些人。
首先是我們的審查者;沒有審查者的回饋意見成就不了一本好書,
在這邊感謝加州州立大學富樂敦分校的 Liz Biewen,密西根大學菲林分校
的 Waheeda Lillevik, Albion College 的 Greg Salzman, Millikin University 的
Gerald W. Smith, Loyola Marymount University 的 Charles M. Vance.
書不會自己跑到書店的書架上,經過許多人的努力才會到達讀者
手 中, 這 邊 要 感 謝 John Wiley & Sons 的 出 版 團 隊, 包 括 Jayme Heffler,
Jennifer Conklin, Carissa Marker 與 Sandra Dumas.
最後,
Dave 要感謝:我的妻子 Terri,感謝她的支持與愛。以及我親愛的子
女 Mark, Meredith, Gabriella 與 Natalie──你們讓我在艱難時保持微笑,
隨時提供一盞明燈。我只想讓你們知道我有替你們多驕傲。 ──你們豐
富了我的生命。
Steve 要感謝:Laura.

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人力資源管理

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一封作者寫給讀者的 E-mail
收信人:讀者
寄信人:Dave DeCenzo and Steve Robbins
主題:如何善用本書
一般教科書的作者會在其序言中提及寫作動機、該書的特色、並感謝
一堆人。當然,我們也不例外,而且我們也確實這樣地做。但我們也心知
肚明兩件事情,第一,序言通常是為了教授所寫,尤其是可能會採用本書
做為教科書的教授;第二,學生不會去讀一本書的序言。就第二點而言,
實在有些可惜,因為序言通常提供了學生閱讀該書有用的資訊。
做為作者,我們確實應該傾聽讀者的意見。所以,我們寫了這一篇短
文。目的是要告訴你們,我們這本書的動機、寫作過程,以及更重要的
是,讓你們知道如何善用本書,以更加了解人力資源管理(HRM) 這一
門學科,並將 HRM 實務做得更好。
本書將會提供各位人力資源管理的基本概念,不論你以後是否從事
HRM 的工作,這些概念都多多少少將影響著你。例如,了解了書中所論
的績效評估方法,縱使你現在不可能會去評估一個人的工作績效,但你可
以把它運用到日常生活當中,如考試也是一種績效評估方法。最後,重要
的是你已能實際運用,並了解該方法的潛在問題。
本書的第一部分著重於介紹不斷變遷的工作環境,及其對 HRM 的影
響。以此為基礎,接下來介紹 HRM、方法與特色。第二部分轉而介紹影
響 HRM 活動的法律、員工權利。
第三至第五部分提供了 HRM 的主要活動。第三部分探討晉用功能,
包括人員的招募與甄選。第四部分,提出人員的社會化、訓練及發展的方
法。第五部分則探討組織如何藉由評估、給薪與獎賞員工來鼓勵高績效。
第二至第五部分所討論的組織活動,大多未涉及到工會;如果牽涉到
工會時,許多 HRM 實務就需要修改,以符合相關勞動法規定。因此本書
最後一章專章處理了勞資關係問題。
我們相信本書十四章內容已能涵蓋 HRM 的重要事項。但一本教科書
所要求的應不只包含一些重要主題,我們更希望本書能夠生動有趣,並且
真正有助於讀者的學習。我們相信本書應能符合這些目標,當然,是否達
成目標全靠你的裁判。但我們可是有理由才敢這麼說。

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人力資源管理

首先,為了達成淺顯生動的目標,我們在寫作過程中,就想像是在課
堂上與你對談;同時,我們也盡可能地引用實際公司的例子,讓你能夠感
受到我們所探討的是現實世界的事情。除此之外,讀者所關心的是:本書
是否可以幫助各位順利應付考試和未來求職之所需?
我們在每一章的前面都會先列出本章之學習目標,這些目標是該章的
學習重點和思路邏輯,目的是要幫助你能夠正確且深入地了解該章的內
容。然而,值得注意的是,我們常常會被我們的記憶所蒙蔽,以為自己能
夠掌握書中的要點。直到考試成績不如預期時,我們才會知道原來自己尚
未真正地了解。本書針對這種情形,特別在每一章後面設有能夠確實幫助
大家反覆思考的測驗題。只要你能正確地回答,即能更進一步加深你對
HRM 的了解。如果你答錯了,就必須再重新回顧該章的相關內容。
但是,學習不僅僅是在通過考試,更重要的是,要準備好,好讓自己
在未來的工作有優越的表現。另外,你也將發現今日的組織比過去任何時
候,都更要求員工能夠與他人密切合作,這種情況可稱為團隊、水平的組
織結構、矩陣式管理等名稱。並提醒你,工作能否成功,決定於是否能與
他人緊密合作。因此,為能培養大家團隊的概念,本書也有一些屬於全班
的作業。藉由對某一特定議題的突顯,可以讓大家團隊合作共同解決問
題。
最後要再強調的是:你將從本課程(本書)獲得什麼?並如何將所學
應用於未來的工作?許多企業主都曾抱怨商學院的畢業生缺乏實務技能。
這些實務技能為今日的企業環境所愈加重視,包括:溝通能力(口語和書
寫的能力) 、創造性思考、決策能力、規劃能力及良好的人際關係。而
本書將培養你更多這方面的能力,同時,你自己也要特別注意加強。
假如你要提供對於本書內容的任何意見,歡迎寫信給我們。我們的地
址是:Coastal Carolina University, P.O. Box 261954, Conway, SC 29528。或
者 e-mail 到:ddecenzo@coastal.edu。

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目錄

第1章

第2章

再版序

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一封作者寫給讀者的E-mail

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動態人力資源管理環境的策略性含意

2

前言

4

了解文化環境

4

變遷的科技世界

6

勞動需求

16

員工參與

23

倫理

24

摘要

24

自我評量

26

圖像化的摘要

26

人力資源管理研討

28

人力資源管理的基礎
前言

36

人力資源管理的重要性

37

外在環境影響

39

晉用功能

42

將人力資源管理功能付諸實行

46

新創業公司中的人力資源管理

53

地球村下的人力資源管理

54

人力資源與公司倫理

55

摘要

56

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人力資源管理

第3章

第4章

自我評量

57

圖像化的摘要

58

人力資源管理研討

60

66

平等就業機會
前言

68

相關反歧視法律

68

企業因應反歧視措施

75

相關最高法院判例

79

強化平等就業機會的組織

82

全球環境下的HRM

83

目前就業法中的議題

84

摘要

89

自我評量

90

圖像化的摘要

91

人力資源管理研討

93

員工權利與人資溝通

98

前言

100

相關員工權利法案及其在人力資源管理上的應用

100

當前攸關員工權利的議題

103

僱用意志主義

108

紀律和工作權

110

員工與靈性

116

員工諮商

117

利用員工溝通提高員工權利

118

摘要

123

自我評量

125

圖像化的摘要

125

人力資源管理研討

128

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目 錄

第5章

第6章

第7章

人力資源規劃與工作分析

134

前言

136

組織架構

136

結合組織策略與人力資源規劃

139

什麼是工作分析

143

摘要

151

自我評量

152

圖像化的摘要

153

人力資源管理研討

155

招募

160

前言

162

招募的目標

162

從國際觀點來招募

165

招募來源

166

與組織會面

174

摘要

176

圖像化的摘要

178

自我評量

179

人力資源管理研討

180

甄選的基礎

184

前言

186

甄選的過程

186

自我管理團隊的甄選

203

成功預測的關鍵因素

204

來自一個國際觀點的甄選

210

最後的看法:面試時的優良表現

211

摘要

212

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人力資源管理

第8章

第9章

自我評量

213

圖像化的摘要

214

人力資源管理研討

216

社會化、指導與發展員工

220

前言

222

局外人—局內人的過程

222

新進員工指導的目的

225

員工訓練

227

員工發展

230

組織發展

234

評估訓練與發展的成效

240

國際化的訓練與發展議題

242

摘要

243

自我評量

245

圖像化的摘要

245

人力資源管理研討

248

管理生涯

252

前言

254

何謂生涯

255

傳統的生涯階段

262

生涯選擇與偏好

266

增進你的生涯

269

摘要

272

自我評量

273

圖像化的摘要

273

人力資源管理研討

276

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目 錄

第 10 章 建立績效管理制度

282

前言

284

績效管理制度

285

績效評量與平等就業機會法

288

考評方法

290

導致考評偏差的因素

298

創造更有效的績效管理制度

302

國際績效考核

307

摘要

308

圖像化的摘要

310

自我評量

312

人力資源管理研討

313

第 11 章 建立報酬與待遇方案

318

前言

320

何謂待遇管理

322

工作評估與薪資結構

325

待遇的特殊案例

330

高階主管的待遇方案

335

國際性的待遇

337

摘要

339

自我評量

340

圖像化的摘要

341

人力資源管理研討

344

第 12 章 員工福利

348

前言

350

法定福利

353

自願福利

355

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人力資源管理

退休方案

360

不扣薪的休假

364

友善家庭福利

366

員工福利的整合性觀點

367

摘要

369

自我評量

370

圖像化的摘要

371

人力資源管理研討

373

第 13 章 確保安全與健康的工作環境

378

前言

380

職業安全與健康法

380

工作安全方案

384

維持健康的工作環境

387

壓力

390

員工協助方案

395

跨國安全與健康

397

摘要

398

自我評量

399

圖像化的摘要

400

人力資源管理研討

402

第 14 章 了解勞動關係與集體協商

406

前言

408

為什麼員工要加入工會?

409

勞工法令

412

員工如何組成工會?

416

集體協商

418

今日工會的重要議題

424

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xv
目 錄

國際勞動關係

429

摘要

430

自我評量

431

圖像化的摘要

432

人力資源管理研討

435

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動態人力資源管理環境的策
略性含意

學習目標
讀完本章,你將能夠:
1. 討論文化環境如何影響人力資源管理實務。
2. 描述科技如何改變人力資源管理。
3. 指出工作力組成的重要變遷。
4. 說明人力短缺對人力資源管理的涵意。
5. 探討快速變遷的技能要求如何影響人力資源管理。
6. 解釋為什麼組織成員要重視品質與持續改善。
7. 描述工作流程改造與其對人力資源管理的涵意。
8. 指出臨時勞工的組成份子及其對人力資源管理的含意。
9. 定義員工參與並列出其重要組成因素。
10. 解釋倫理在組織中的重要性。

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果你走進加州 Central

Valley 的 一 間 便 利

商店,買了半打的百威啤
酒; 不 到 一 分 鐘, 位 於 密
蘇里州聖路易市的百威啤
酒 生 產 商 Anheuser-Busch
裡,已經有人知道你買了
些什麼,對於這點你會感
到 訝 異 嗎? 如 果 你 熟 悉
BudNet 技術的話,這可能
就唬不到你了。

( 資料來源:© AP/Wide World Photos)

Anheuser-Busch 的 BudNet 技術,隨著啤酒產業的經營技術與員工工作方式而不
停地改變。舉德瑞克哥登的例子來說好了,他是 Anheuser-Busch 700 家經銷商之一
的 Sierra Bevarage 的業務人員,他一個人負責的領域廣達 800 平方英里。當他抵達
商店後,哥登馬上掏出他的銷售工具──掌上型電腦與手機──展開行動,這兩樣
工具是 BudNet 技術的關鍵所在。當他走進商店時,他的掌上型電腦接收所有有關這
家商店的相關資訊,包括存貨、前四個星期的銷售狀況以及應收帳款等。他輸入一
些資料,包括商品展售方式、有多少競爭對手的產品及其展示狀況。核對銷售數字
和存貨後,他利用客製化的軟體很快地決定了訂購的正確數量,然後將這些資訊上
傳回 Anheuser-Busch。就像美國境內其他 1,000 多位經銷 Anheuser-Busch 產品的業
務員一樣,哥登變成了提供許多產品銷售及其競爭者資訊的來源。
擁有這些一手資訊是很重要的,但是這個技術有趣的地方在於讓大家體認到重
點應該放在競爭分析上,而非庫存控管。BudNet 整合了人口資料、社區以及人口
統計等資訊,而且與每間商店的電腦網路連線──這全部都來自於銷售團隊的日常
工作。這提供了 Anheuser-Busch 一些非常特殊的競爭者資料。例如,你在這些商店
之一買啤酒,Anheuser-Busch 馬上知道你買了什麼產品、花了多少錢、這個啤酒是
哪時候釀造的、是熱的還是冰的、附近有哪家商店賣的更便宜。有了這些資訊,再
加上每位業務人員在拜訪商店時所記錄下來的,Anheuser-Busch 更能擬定即時的行

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人力資源管理

銷策略;也更能針對特定地點舉辦正確的促銷活動──根據這個區域的人口統計資
料。所以 Anheuser-Busch 的技術讓他們可以正確地預估人們買些什麼啤酒、在哪裡
買、哪時候買。舉例來說,Anheuser-Busch 知道藍領階級較多的地方,鋁罐裝的啤
酒賣的比較好;但是白領階級多的地方,玻璃罐裝啤酒則賣的較好。
結果顯示,BudNet 絕對有助於 Anheuser-Busch。過去二十季以來,AnheuserBusch 的獲利率已經到達二位數,而其他的競爭者沒有一家可以維持連續四季的成
長。而員工呢,正在享受這麼賺錢的公司所容許的福利。

前言
工作的世界變動得很快。即使只是二十五年前,步調也比今日和緩許
多,但這並不表示那時我們就沒有經歷任何的改變。相反地,就如我們今
天所面臨的,當時我們也身在一個變動的狀態,只不過今天的變動更加地
快速。

了解文化環境
在快速變遷的環境下,企業的全球化是組織成員所面臨的現象之一。
組織已不再受到國界藩籬的限制。德國廠商 BMW 在南加州製造車輛、麥
當勞在大陸賣漢堡;埃索 (Exxon) 雖然是美國公司,但是收入中有超過四
分之三的比例來自於美國以外的地區;豐田 (Toyota) 汽車在肯塔基州設廠
造車、通用汽車在巴西製造、賓士的休旅車則在阿拉巴馬州製造;福特有
一款汽車的零件來自於全球各地:墨西哥 ( 座椅、擋風玻璃和油箱 )、日
本 ( 避震器 )、西班牙 ( 電子引擎控制 )、德國 (ABS 防鎖死剎車系統 ) 和
英國 ( 關鍵車軸零件 )。這些例子顯示出世界已經變成一個地球村──全
球性的生產、行銷貨物與服務。為了在這個無藩籬的世界下更有效,組織
成員必須適應不同的文化、系統與技術。
國 際 企 業 與 我 們 共 存 一 段 時 間 了, 例 如 西 門 子、 雷 明 頓
(Remington)、 勝 家 (Singer) 等 在 十 九 世 紀 時 就 銷 售 產 品 到 很 多 國 家;

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

到了 1920 年代,包括飛雅特 (Fiat)、福特、聯合利華 (Unilever) 和殼牌
(Shell) 等公司紛紛走向跨國化。但是一直到 1960 年代中期,多國籍公司
(multinational corporations, MNCs) 才普及化。這些公司以母國為基礎,同
時在兩個國家以上維持一定程度的運作,帶動了國際貿易的快速成長。今
日,像是吉列 (Gillette)、沃爾瑪 (Wal-Mart)、可口可樂、美國家庭壽險公
司 (AFLAC) 等就是以美國為中心,但是營收中有很多是來自於國外的營
業活動。多國籍與跨國性企業的興起,對人力資源管理經理產生新的需
求。例如,人資部門必須確保有兼具知識、技術與文化適應力的員工,可
處理全球化的任務。
所有的國家都有不同的價值觀、道德、風俗、政經制度與法律。研究
國際企業的傳統方法試著強調這些主題,但是我們可以確定傳統的企業方
法必須在自己的社會背景內才能被了解;也就是說,組織的成功因素可能
有很多──每一個都是來自不同的商業環境。例如,不同國家對於身分地
位的認知不同。在法國,身分地位通常是組織中重要因素的的結果,例如
年資與教育程度,這種重視稱為歸屬的身分地位;但是在美國,身分地位
比較像是個人達成的境界 ( 獲得的身分地位 )。人資經理必須了解那些可
能會影響在他國營運的社會議題 ( 例如身分地位 )。每個國家的法律也不
盡相同,在美國,法律只根據員工的年齡來防範雇主採取行動對付員工。
並不是所有的國家都有相似的法規。如果一個組織只從單一的角度來看國
際環境的話,視野可能過於狹隘,而且很有可能會造成問題。體認一個國
家環境的文化面向是個比較恰當的方法。雖然這裡的目的不是在討論雇主
進軍他國所必須具備的文化考量範圍,但是我們必須指出各國文化間確
有相似性存在 ( 見表 1-1)。研究發現我們可以根據某些文化指標,如社會
表 1-1

重視個人主義以及就事論事的國家

文化的相似性

重視集體、關係以及關心他人的國家

美國

日本

英國

哥倫比亞

澳洲

巴基斯坦

加拿大

新加坡

荷蘭

委內瑞拉

紐西蘭

菲律賓

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人力資源管理

階層的分化、社會的穩定性,來將各國歸類。這些指標可指出一個國家怎
樣對待其人民,以及人民如何看待他 ( 她 ) 自己。例如,在一個個人主義
社會中的人民首要關心各自的家庭;相反地,在一個集體主義的社會中,
個人則較關心他人。因而,一位在美國這種強烈個人主義國家中的經理,
可能無法在集體主義的日本有好的工作表現。也因此個人的彈性與適應能
力,乃是選派海外經理的主要考量因素。
人力資源管理還必須建立一套機制,幫助各種不同文化的人一起工
作;當背景、語言、風俗或年齡差異很大時,員工間的衝突就很容易發
生。人力資源管理必須盡全力使不同的群體適應彼此,找出方法來建立團
隊,進而降低衝突。
要注意的是,並不是所有的人力資源管理理論與方法一定能夠用來管
理全球的人力資源,尤其是那些工作價值觀與美國差異很大的國家。其
次,在試著了解那些來自於不同國家或是身處於他國的員工之行為時,人
資經理必須將文化價值觀等納入考量。

變遷的科技世界
很難想像 25 年前,沒有人有傳真機、手機或是手提電腦;很少人知
道我們現在每天使用的語彙,像是電子郵件、網際網路等。那時候的電腦
體積龐大,一點也不像現在只有幾公斤重,或是更輕巧的手提電腦。還
有,如果 25 年前你談到網路 (network) 時,人家會以為你說的是主要的電
視網路,像是美國國家廣播公司 (ABC)、哥倫比亞廣播公司 (CBS) 或是國
家廣播公司 (NBC)。
晶片等科技的進步,改變了世界經濟與人類工作的方式。數位電子、
光學資料儲存、更先進、可攜帶的電腦、電腦之間的溝通能力等改變了
資訊創造、儲存、取用與分享的方式。未來學家 Alvin Toffler 研究這些變
遷,同時做了些預測。Toffler 常常發表有關社會變遷的文章,他主張現代
文明是經由三「波」演化而來的,每一波的做事方法都不一樣,有些人因
為新方法獲益,而有些人則有所受損。
第一波是由農業驅動的,直到十九世紀末,所有的經濟都是農業的。
例如 1890 年代,大約有 90% 的人從事與農業相關的工作。通常這些人都

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

是自己的老闆,負責從事各式各樣的工作;成敗取決於收割的豐厚與否。
從 1890 年代開始,務農的人口比例開始持續下降。目前僅需不到 5% 的
人力來生產人類所需的食物。
第二波就是工業化。從 1800 年代末到 1960 年代,大部分的已開發國
家由農業社會轉型為工業社會;工作由農田轉向正式的組織。工業潮徹底
改變了技術人員的生活,他們不必獨自種植作物或是生產產品,而是受僱
於有架構、正式的工作環境。大量生產、專業分工、職權關係等成為營
運的模式。這帶來了新的一群工作者──藍領工人,這些人完全憑藉著體
能耐力來做工領薪水。到了 1950 年代,已開發國家中工人已成為最大的
群體。他們生產的產品包括鋼鐵、汽車、橡膠與工業設備。諷刺的是,歷
史上沒有哪個階級的人比藍領工人崛起得更快,也沒有哪個階級比藍領階
級衰落得更快。目前美國只有不到 30% 的工作力屬於藍領工人,再過幾
年,這個比例可能剩不到一半。自從第二次世界大戰以來,大勢逐漸由製
造轉向服務。在整個工作人力中,從事製造業的比例屬日本最高,但也
只比 20% 多一點;美國從事製造業的人口比例只有 15%。相對的,在義
大利,從事服務業的人口超過一半 ( 這個比例還是所有工業化國家中最低
的 );美國、加拿大人口從事服務業的比例則超過四分之三。

 何謂知識型工作者?
1970 年代初,新世紀開始啟動。肇因於資訊、技術的進步減少了許
多低技術的藍領工作。而且,資訊浪潮將社會主力由製造轉向服務。人
們的工作從生產工廠大量的轉向文書、技術與專業化的工作。過去 20 年
來,工作的成長主要在於技術性低的服務性工作 ( 例如速食業的員工、職
員與家庭健康照護等 ) 與知識型工作。後者的職業包括護士、會計師、老
師、律師與工程師。還包括科學技術人員──利用雙手與理論知識工作的
人──通常稱為資訊技術人員。程式設計師、軟體設計師、系統分析師等
都屬於這類工作。知識型工作者 (knowledge workers) 目前約佔美國勞動人
口的三分之一。

 為何重視科技?
假設你需要知道你的部門是否有達到業績目標,三十年前,你可能需

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人力資源管理

要先向業務副總提出需求,過好幾個星期以後才獲得回覆,資訊表達方式
也受限於業務部的既定格式。而現在就不一樣了,像 BudNet 系統,在電
腦鍵盤上敲幾下,馬上就可以獲取你所需要的資訊。
從 1970 年代開始,像是奇異、花旗全球科技、沃爾瑪和 3M 等公司
都已經開始使用自動化辦公室、製造機器人、電腦輔助設計軟體、積體電
路、微處理器與電子會議。這些技術進步使得組織更有生產力,並幫助公
司取得、保有競爭優勢。
技術 (technology) 包括任何使工作更有效率的設備、工具或操作方
法。技術上的進步將技術整合到投產過程中。舉例來說,為了要銷售產
品或服務,組織首先一定要將某種投入──勞力、原物料等等──轉移到
產出中。過去都是由人力來進行這種轉移;但是藉由電子、電腦設備取代
人力,技術已經提升了這種生產過程。例如,通用汽車的組裝作業大多仰
賴機器人。機器人從事重複性的工作 ( 例如點焊接、上漆 ) 速度比傳統人
工快得多,而且也不會因為暴露於化學等有毒物質原料而引起健康上的問
題。技術也提升了服務顧客的品質,例如銀行業利用自動化設備與網路銀
行系統取代了數以千計的行員。
技術進步也提供更好、更有用的資訊,例如現在大部分的車子都配有
行車電腦電路,所以技師可以省下很多時間,馬上找出問題所在。而在沃
爾瑪,技術代表更好、更多即時的資訊。公司相關人員獲得倉庫物流與存
貨的即時資訊,因此沃爾瑪提升了 20% 以上的效率。

 技術如何影響人力資源管理
技術對組織內部運作具有正面的影響,同時也改變了人力資源經理
工作的方式。他們以整合通訊中心的工作、提供支援。藉由結合電腦、電
話、傳真機、影印機、印表機等等,以更快的速度散播資訊。此外,技術
也讓他們可以克服空間上的問題,不必侷限在固定場所工作。有了手提電
腦與桌上型電腦、傳真機、高速數據機、內部網路等形式的技術,組織成
員可以在不同場所隨時隨地辦公。
認知到技術的影響有助於個人妥善運用人力資源計畫、加速決策、
更加清楚地界定工作,同時加強與外界的溝通。如何做到的呢?讓我們來
看看一些具體實例。

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

招募
散播資訊給個人是招募的關鍵要素之一,口耳相傳、刊報、校園徵才
等等都相繼被網路徵才所補充或取代。把工作刊登在企業網站或是一些像
是 104 人力銀行、1111 人力銀行等求職網站上,使得人力資源經理可以
接觸到一大群潛在的求職者,而且協助他們了解到求職者是否具有某些基
礎技能。此外,很多公司捨棄傳統的書面履歷表,而請求職者提出電子履
歷表──如此就可以快速地掃描出與工作的「相關性」。
選才
對以科技為基礎的組織而言,僱用對的人非常具有挑戰性,因為他們
需要的是特定的技術、專業人士。員工必須聰明、有能力在現今的動態組
織中生存下去。而且像這樣「符合資格」的人供給很少,所以可以自由來
去。一旦找到合適的求職者,人力資源管理必須小心地篩選出最後的人
選,確保這些人能夠融入組織文化。目前可能著重於非正式、團隊精神的
工作場所,迅速、及時完成專案的壓力很關鍵,而且以 24/7 ( 一天 24 小
時,一週 7 天 ) 的工作精神為主。人力資源管理選才工具必須要「篩選
出」不重視團隊精神、無法抗壓的人。
訓練與發展
技術也大幅改變了人力資源經理訓練與發展員工的方式──包括職業
生涯管理。網際網路提供機會給人力資源管理傳遞資訊給員工,讓員工在
有時間的時候專注於資訊上。這些訓練的媒介可以將員工「送去」受訓,
而不必真的將員工從某處送到另外一個地方。
倫理與員工權利
雇主對員工的電子監控,引發了組織控制權與員工隱私權對立的議
題。監控軟體越來越先進,組織對員工使用電腦的情況應該監控到什麼程
度?這是個倫理上的兩難 ( 詳見「HRM 的倫理議題」)。根據美國管理協
會的調查,大部分的企業都會監控員工。
激勵知識型員工
激勵知識型員工的挑戰性在哪裡呢?知識型員工比較容易因工作努力
的破壞與生產力的降低而分心。雇主往往相信他們必須監控員工在做些什

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人力資源管理

HRM 的倫理議題
侵犯隱私?

公司該控制員工私生活到哪個程度

技術進步已

呢?老闆有權利指揮你空閒時、在家時該

經讓組織的營運

做些什麼嗎?老闆可以阻止你騎腳踏車、

過程更加容易,

跳傘、抽菸、喝酒、吃零食嗎?答案還是

同時提供雇主更

會令你吃驚。雇主干涉員工私生活的情況

加複雜的監控方法。雖然許多監控方法是

已好幾十年,例如 1900 年代初期,福特

設計來提供員工的生產力,但還是很多人

汽車公司派遣社工人員到員工家裡查看,

擔心員工的隱私權。管理者有權探知員工

根據員工下班後的習慣、財務狀況等來決

哪些地方?可以了解多深入?

定是否可領到年終獎金。有些公司要確認

你可能會對這些問題的答案非常驚

員工定期參與教會活動。今天仍有許多組

訝!

織基於安全與健康保險成本的理由監管員

• 科羅拉多州春泉市的的市長瀏覽市政府

工的私生活。

員工從家裡互寄的電子郵件。他辯稱

雖然監控員工上下班的行為看起來不

自己的行為是為了要確保員工的 e-mail

公平,但是目前法律並未禁止雇主從事監

內容沒有違反市政法令。

控。如果員工不喜歡這些規則的話,有權

• 美國國稅局內部稽核部門監控員工登入

利辭職。

查詢納稅者資料的記錄。這種監控活動

通常管理者辯稱這些行動是為了確保

允許管理階層了解員工利用電腦做了些

品質、生產力與糾正員工行為。舉例來

什麼。

說,國稅局的稽核發現某區辦公室中有

• 美國運通有套完善的制度監控電話語
音。提供日報表給主管,記錄員工電話

166 位員工未經授權查閱親友、名人等的
報稅資料。

的頻率與長短、鈴響時多久接聽電話。

雇主這種監控行為要到什麼程度才算

• 有些組織要求員工在辦公室內攜帶識別

太超過,侵犯到員工隱私權呢?只要監控

證,識別證內含許多資訊,讓不同的員

前通知員工,這種行為就該被接受嗎?你

工可以進入不同的辦公室,同時讓上級

的意見呢?

主管可以追蹤到員工跑到哪裡去了。

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

麼,因為員工是僱用來工作的,不應該在上班時間上網查股價、網上賭博
或是上網替家人或朋友購物。據說,邊上班邊上網做閒事每年已經造成數
十億美元的電腦資源浪費,同時降低了數十億美元的生產力。這對企業而
言是筆不小的成本。
支付員工市價
今日的組織愈來愈難找到並留住具有技術與專業的員工。很多公司提
供相當優渥的福利,例如簽約獎金、股票選擇權、汽車、免費健身俱樂部
會員與手機話費補貼等。這些獎勵可能造福員工,但是也有缺點。沒有拿
到這些獎勵的人可能心有不平,另外一個缺點就是股票選擇權所帶來的問
題。當公司在成長期時,股票市場反映公司美好的前景,股票選擇權看起
來就不錯;但是當情況相反時,股票選擇權反而會使得員工失去動力。
溝通
當複雜、整合的資訊網路移除了使用上的限制時,溝通的原則便被改
寫了。今日的員工可以隨時、隨地的跟任何人直接溝通。( 詳見「工作場
所議題」)
這些開放式的溝通系統打破傳統的組織溝通模式,同時重新定義了會
議、談判與監督的進行方式。例如視訊會議讓分散各地的人可以定期舉行
會議,而且讓身處在巴爾地摩與新加坡的同事間可以更容易地分享公司的
閒言閒語。
分散的工作場所
對於人力資源管理者來說,分散的工作場所造成訓練者面臨如何建
構、確保工作品質與及時完成任務的挑戰。分散的工作場所消除了傳統上
的「露面時間」,管理者對於工作「控制」的需求必須改變。相反地,員
工的參與度提高,允許他們參與會影響到自身的決策。舉例來說,雖然每
位員工都有工作的交期,管理者必須體認到在家工作的人會以自己的速度
來工作;他們不必受限於一天工作八個小時,有些人可能工作個兩小時,
過一會兒做個三小時,半夜再做三個小時。重點放在最終的產品上,而不
是達成目標的方法。在家工作可能也需要人力資源管理重新思考一下獎酬
政策。是應該以時間計酬、年薪或是按件按品質計酬呢?可以被量化、標
準化的工作比較有可能案件計酬。

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人力資源管理

工作場所議題
什麼是部落格?

的部落格裡發表不滿的情緒;有些員工還

通訊技術持續改

會將自己的清涼照片在個人部落格上。如

變人們溝通的方式。其

果他們是利用下班時間經營自己的部落格

中一個現象稱做部落格

的話,這種行為是可允許的。但是組織應

(Blog) ──供大眾瀏覽

該有所政策限制部落格的使用。例如員工

的網頁。部落格通常有關於政治觀點的表

必須了解公司的隱私資訊不可以放在部落

達,但是近來已廣泛流傳於各大企業界──

格上,避免競爭對手探知公司的商業機

既是有用的工具,同時也可能帶來災難。

密。

就好處來說,部落格讓公司內的成員

部落格會一直存在嗎?是的,這不過

可以互相討論想法、允許客戶提供回饋意

是種溝通工具,組織與 HRM 必須了解、

見。這是廣告公司產品、進行公關的好方

持續監督以確保部落格發揮正面功效。

法。部落格同時提供員工機會討論公司

資料來源:Based on D. Kirkpatrick and D. Roth,
“Why There’s No Escaping the Blog,” Fortune
(January 10, 2005), pp. 40-44; S. E. Needleman,
“Blogging Becomes a Corporate Job: Digital
Handshake?” Wall Street Journal (May 31, 2005),
p.B-1; J. Segal, 165-171; and K. Wingfield,
“Blogging for Business,” Wall Street Journal (July
20, 2005), p.A-1.

「好」的一面。
但不是所有的部落格都是有利的。充
滿抱怨的員工、不滿意的客戶等等也可以
利用部落格來進行抨擊。例如某員工不喜
歡公司某些政策與規定,他就可能在自己

技術水準
科技的廣泛傳播帶來了什麼樣的技術含意呢?其中一點是員工的技術
要求將增加,必須有能力閱讀、理解軟硬體操作手冊、科技期刊與詳細
的報告。另外一點就是科技傾向於夷平競爭場地,科技提供組織 ( 不管大
小、市場佔有率 ) 創新、將產品迅速推向市場、反映客戶需求的能力。像
是 E-Trade, Ameritrade 等允許個人線上買賣股票,而不必透過大型券商。
法律考量
運用科技的組織──特別是網際網路與電子郵件──必須重視騷擾、
偏頗、歧視與性行為攻擊虐待等可能性。愈來愈多的證據顯示,很多員
工在使用電子工具進行溝通時,並未遵守傳統工作環境的限制。有人提
出,人力資源管理者「都知道不能在辦公場所掛上含色情的月曆,也都知

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

道不能在工作場所開種族或是成人笑話。」但是這些人卻可接受利用電
子郵件寄發種族或黃色笑話,或是在上班時間下載黃色圖片。看一下雪
夫蘭 (Chevron) 的案例,這家公司剛花了 220 萬美金達成一件性騷擾訴訟
的和解,肇因於一些冒犯的電子郵件──像是「啤酒優於女人的 25 個理
由」。像是花旗集團、摩根史坦利添惠等公司也都曾因為種族電郵等因素
而被員工告上法庭。有位研究者指出,聯邦法律將電子郵件視同於以書面
信件流傳具有冒犯性的內容。人力資源管理政策必須定義不合宜的電子溝
通,保有監控員工上網或使用電郵的權利,同時明列違規者的懲罰。

 勞動力的多樣性
一直到最近,組織使用「鎔爐」的方式來處理人事的多樣性,假設不
同的人都會想要同化。但是今天的管理者發現,員工來工作時並不會摒除
自己的文化價值或是生活嗜好。因此挑戰在於讓組織更加調和各式各樣的
人,同時尊重各自的生活方式、家庭需求與工作方式。鎔爐的假設已經被
差異的認知與頌揚所取代。有趣的是,頌揚差異性的組織發現自己的利潤
提高了。
今日的勞動力
很多勞動力的轉變肇因於六○年代美國立法禁止工作歧視,基於反歧
視法 ( 第三章將有更深入探討 ),少數民族與婦女紛紛進入就業市場,而
成為成長最快速的兩類勞動力。另外,這段時間美國的出生率開始下降,
嬰兒潮時的人力已所剩不多;而全球化的影響,亦使得西班牙裔、亞裔及

你知道嗎?
國際性的多樣化
美國有很多爭論
著重於勞動力的組成份
子、各組織階層的員工
個 人 特 徵; 很 有 趣 地
是,與其他國家相比,美國已有進步,例
如:

衡量指標

美國

英國

女性主管的比例

37.1

11.0

少數民族主管的比例

15.4

1.6

資料來源:“Management Must Set Example,” Personnel Today (October 14, 2003), p.3; and the U.S.
Census Bureau, “Employed Civilians by Occupation,
Sex, Race, and Hispanic Origin,” Statistical
Abstracts of the United States (2004-2005), p.385.

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人力資源管理

其他移民,紛紛爭食美國就業市場的大餅。
預測未來往往是盡力去猜。預測勞動多樣性 (workforce diversity) 的組
成份子也是一種猜測,即使我們知道勞動力是由男性、女性;白人、有色
人種;同性戀與異性戀、西班牙裔、亞裔與美洲原住民;殘障與老人等所
組成。現在已經變老的嬰兒潮人口對於勞動力也有很重要的影響。通常被
稱為「勞動力的灰色」,很多人已屆「退休」年齡還在工作。為了要賺更
多錢維持目前的生活水準,或是想要保有活力,很多超過 55 歲的人還想
繼續工作,嬰兒潮世代中有 80% 的人表示 65 歲以後還要工作。美國國會
通過老年人工作自由法案,免除了領有社會保險但年收入超過 17,000 美
元的福利處罰。簡而言之,我們可以預期勞動力中偶有 70、80 歲的人。
重塑勞動人口的不僅僅只有愈來愈多的婦女與老人參與工作這個議
題。另外一個就是多元文化。隨著全球化降低了移民的障礙,過去二十年
來,美國人口中西班牙裔、亞裔、太平洋群島與非裔等大幅增加。這個趨
勢將會繼續下去。而且,多元文化並非只是美國的現象。像是英國、德
國、加拿大也有同樣的經歷。加拿大有很多人剛從香港、巴基斯坦、越南
與中東等國家移民過去。這些移民讓加拿大的人工更趨多元化,勞動力組
成更加不同。

 多樣性如何影響人力資源管理
當組織變得越來越多樣性時,雇主將改變人力資源方案以反映這些改
變。現在有許多組織有勞動力多樣性計畫,例如美國銀行。他們會僱用、
升遷、保護少數族群;鼓勵開發多樣的供應商;同時提供員工多樣化的訓
練。像可口可樂公司、IBM 等公司還實施文化性稽核,確保組織內充滿
了多樣性 ( 見表 1-2)。
勞動力多樣性要求雇主對於每個族群的差異性更加敏感。舉例來說,
雇主可能需要改變一視同仁的觀念,認知到個人的差異性,同時採取行動
表 1-2
Mars 體 現 多 樣 化
的哲學

我們可以用這樣一句話來形容 Mars 公司如何做生意: 「特殊的聲音在共同的文化
中和諧運行」。我們相信僱用許多不同背景的人,將使公司更加成功,我們的社
群、客戶包含了各式各樣的人;我們重視多樣化勞動力的智慧與貢獻,將帶領我們
邁向更美好的未來、更負責任的領導地位。
資料來源:www.mars.com/other_policies/diversity.as.

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

以確保員工留任、提高生產力。他們必須認知並處理每個人這種價值、需
求、利益與期望的差異;必須避免任何可能被某些群體解讀為性、種族或
冒犯的行為,同時也不能歧視任何員工。雇主還必須找出方法協助員工管
理工作 / 生活上等議題。

 何謂工作 / 生活平衡?
在 1960-70 年代,典型的員工於星期一到星期五準時出現上班,一天
上班 8~9 個小時。工作地點、時間都很明確。但是今天有很多勞動力不
再遵守這樣的常規。愈來愈多的員工抱怨工作與非工作時間的界線模糊,

工作場所議題
多樣化的體認
勞動力正在改變,

• 指出目標、障礙與解決方案,發展計畫
以符合目標與排除障礙。

任何沒有體認到這點的

• 藉由訓練、書籍、錄影帶與文章等等加

人最好停下來重新思

強宣導。利用外界的演講、顧問以及內

考。目前有色人種、白

部資源等來決定該如何激勵多樣化的勞

人女性與移民佔了勞動人口的 85%。人

動力。

是公司最大的資產──不是電腦,也不是

• 建立內部員工支援系統、網路與群組。

房地產。浪費人力就是浪費資產,這種公

• 挑戰每位員工,詢問他們的看法、假

司不僅不好,同時很快就會在競爭的環境

設、傳統,評估他們如何影響自己的關

下被淘汰出局。管理階層必須了解光遵守

係與決策。

法律要求並不夠,需要改善工作場所的文

• 修正現有的政策,或是創造多樣化政

化與環境,充分利用所有員工的才能,提

策,與現有、未來的員工進行溝通。

高公司的競爭力。為了要讓非裔美籍等有

• 管理者必須負起責任,如果有發展、監

色人種的員工充分發揮所長,我們必須要

控或提供必要訓練時則適時予以獎賞。

主動提供機會強調互信互重與互相了解。

• 藉由調查與稽核建立可信度,充分溝

公司可以做些什麼來促進多樣化呢?

通,持續改進。

以下有幾點建議:
• 支持各階層的領導人員完成多樣化的目
標。

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人力資源管理

你知道嗎?
工作 / 生活議題
最近從大學畢業

要求新進員工加班,下班時間常超過晚上
八點。這可不是新進員工所期望的工作品

找金融業工作的人都很

質。

興 奮, 因 為 公 司 都 會

資料來源:“Graduates Seek Work-Life Balance,”
Employee Benefits (April 11, 2005), p.12.

提供一種工作 / 生活福
利。但事實不盡然,因為很多金融機構會

造成私人的衝突與壓力。很多外力模糊了員工工作與私人生活的界線。首
先,全球化組織表示這個世界永遠無睡眠時間,舉例來說,在任何一天任
何時間,戴姆樂克萊斯勒公司中都有數以千計的員工在某處工作。與身
處 8 或 10 個時區之外的同事或客戶磋商的需求,表示許多全球化廠商的
員工一天 24 小時都在「待命」。第二點,通訊技術允許員工在家、在車
上或大溪地的沙灘上工作。許多從事技術、專業性工作的人可以在任何時
間、任何地點工作。第三點,組織要求員工付出更多的時間。員工一星期
工作超過 45 個小時並不稀奇,有些人還多於 50 個小時。最後一點,愈來
愈少家庭只有一份薪水養家。今日大部分的家庭都是雙薪,因此造成結婚
的員工很難找出時間來實現對家庭、配偶、小孩、父母與朋友的承諾。
員工漸漸發現工作擠壓了他們的私人生活,因此並不高興。例如,最
近有一份研究顯示員工希望工作時間能更有彈性,好讓他們能好好管理工
作 / 生活的衝突。此外,下一世代的員工很有可能也會有同樣的考量。大
部分的學生表示,取得私人生活與工作的平衡將是主要的職業生涯目標。
他們需要「生活」和工作!無法協助員工取得工作 / 生活平衡的組織,將
會發現自己很難吸引、留任能力強、動機強的員工。

勞動需求
在美國,有技術的勞工很多嗎?或是我們缺乏有技術的勞工呢?簡單
回答這兩個問題,答案都「是」。當然了,簡單的答案並沒有充分說明這
個議題,也沒有解釋為什麼這兩種情況 ( 短缺與過剩 ) 可同時存在。接下

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

來看看兩種論點。

 我們缺乏有技術的勞工嗎?
週期性的勞動力趨勢反應很難預測,舉例來說,1990 年代晚期,全
球經濟相當健全,但勞動市場卻非常吃緊。大部分的雇主為了要填補職缺
而必須去爭搶有技術的員工。接著在 2001 年,大部分的已開發國家限於
經濟衰退,裁員風盛行,技術工人的供給高漲。相反地,人口統計趨勢比
較容易預測。目前我們遇到的問題直接影響到人力資源管理:除了一些無
法預見的經濟、政治災難以外,勞動力短缺將持續至少 10 到 15 年。我們
會利用美國的統計數據來討論這個問題,但是這種技術勞工的短缺也存在
於老年人口激增、出生率下降的歐洲。
美國的勞動短缺是兩個因素的作用:出生率與勞動參與率。從 1960
年代末到 1980 年代末,美國的雇主因為數可觀的嬰兒潮 (baby boomers,
於 1946 到 1965 年間出生的人 ) 投入勞動力而受益。有些嬰兒潮世代的人
已經提早退休,這個問題到了 2010 年會變得很嚴重,屆時大部分嬰兒潮
世代的人都將離開勞動市場──預測約有 600 萬個職缺湧現。這種短缺將
涵蓋大部分的產業,包括健康照護、政府、建設、工程、財務、能源與資
訊技術。很重要地,雖然移民持續增加,從國外輸入的勞動力對供給短缺
的幫助很小。而且,2001 年的 911 恐怖攻擊事件可能會降低移民人數,
更加重技術勞工短缺的問題。
在勞工短缺的時候,就算薪水、福利再好,也很難僱用、留任有技術
的員工。人力資源管理者需要複雜的招募與留任策略,而且必須了解人類
行為。在吃緊的勞動市場中,不了解人類行為、無法恰當地對待員工的管
理者將面臨無人可管的風險。

 為什麼組織要在短缺時裁員?
曾經,美國的公司遵循一個相當簡單的「原則」:景氣好的時候僱用
員工,景氣不好的時候就把員工裁撤。但是從 1980 年代末開始,至少對
大部分的大型全球公司而言,這個原則已不再成立。過去 10 年來,許多
財星 500 大公司大幅裁撤員工,像是 IBM、AT&T、波音、席爾斯 (Sears)
等公司裁撤了數以千計的員工。這種精簡 (downsizing) 現象並非只存在於

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人力資源管理

美國,大部分的工業化國家都在裁員。
為什麼會有這種精簡的趨勢呢?組織試著要提高自己的靈活性,更佳
地因應變動。注重品質的計畫帶來了較扁平的架構,同時重新設計工作以
增加效率。結果就是對員工的需求減少。我們是否暗示著大公司將消失
嗎?當然不是!他們正在改變營運的方式,大並不一定就沒效率,像是百
事可樂、Home Depot 等公司將組織切割成若干個小型、有彈性的事業單
位,嘗試著融合龐大組織與靈活性。
精簡策略將持續存在,因為這將有助於公司達成員工人數的平衡,以
應付需求變化的目標。當組織人數過多時,很有可能會裁員;同時也有可
能會增加雇員以增加組織的價值。針對這種組織的行為,我們可以形容
為將員工人數裁減至妥適規模 (rightsizing)。將員工人數裁減至最佳化程
度,包括了結合雇員水準與組織目標,而且鼓勵大量利用外部廠商,提供
必要的產品與服務──稱為外包 (outsourcing),試著保有彈性以反映一直
在變動的工作環境。

 組織如何平衡勞動力供給?
在地球村中,數以千計的組織認定,將許多工作轉換成臨時性或
是兼職即可的職務可以省錢、增加彈性,因此造成所謂的臨時勞動力
(contingent workforce,見表 1-3)。今日在秘書、護士、會計、生產線、法
律界、牙醫、電腦程式設計、工程、行銷等,甚至是高階主管的職位都有
臨時雇員的存在。
為什麼組織會重視臨時員工呢?面臨著迅速變遷環境的組織需要準備
好能快速調整因應,有太多的永久全職雇員的話,會限制管理階層的反應
能力。舉例來說,在經濟走下坡的時候,一個面臨著收入大幅下降的公司
有可能必須裁員。決定誰該被裁撤以及如何裁撤等都將影響生產力,而且
如果永久雇員很多的話,裁員將會變得很複雜 ( 見表 1-4)。相對地,倚重
臨時員工的組織彈性很大,因為可以隨需求增減員工。此外,雇員短缺、
利用新市場的機會、為某個專案找到具有特殊技能的人等等,都指出組織
應該迅速調整其人員水準。

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

表 1-3

類 型

臨時的勞動力

說         明

部分工時人員

部分工時人員是指每週工作時數少於四十小時的人員,一般而
言,不能享有全職員工的所有福利。能夠彌補組織在尖峰時間
人力之不足,例如銀行員工希望在早上十點至下午二點的尖峰
時間,能有部分工時解說人員。此外,部分工時人員也扮演著
工作分擔的功能,如以兩位部分工時人員負擔一份全職人員的
工作。

短期人員

短期人員與部分工時人員一樣,通常於生產的尖峰時刻被僱
用。此外,短期人員也常扮演替補的角色,例如:替補因請了
十二個禮拜產假的秘書職位。短期人員對雇主而言,是某一個
特定時期的固定成本。

契約人員

契約人員、準契約人員及公司的顧問 ( 亦可稱為自由業人士 ) 乃
因公司的特定計畫而被僱用。這些人員通常具有專業技能,擔
負組織的特定任務。組織之所以僱用契約人員,實因這些人員
的勞力成本固定,公司不需花費全職人員的成本。此外,某些
契約人員也能夠更有效率地提供相同品質的財貨和服務。

表 1-4
裁員是情有可原的
嗎?

Catbert:
人力資源的惡魔領導者
我稱這是
鬼鬼祟祟
的裁員。

我們將所有沒有價值的
員工移到某專案中,專
案完成後,就告訴他們
沒有工作可做了。

我不喜歡
這種看法。

( 資料來源:© Scott Adams/Dist. by United Features Syndicate, Inc.)

 臨時員工為人力資源管理帶來的議題
臨時雇員與彈性為人力資源管理者帶來特殊的挑戰。實施方法、政策
等可能因人而異,而且必須確保臨時雇員不會自認為次等的勞工。他們往
往沒有核心人員 (core employees) 所享有的福利──例如健保、年假等 ( 見
表 1-5),因此臨時雇員可能會認為自己的工作並不是那麼重要。於是這些
臨時雇員忠誠度、付出就沒那麼高,且動機也比較不強。這種情況對於那
些被迫加入臨時勞動力的人來說會更加明顯。今日的人力資源管理者必須
體認到激勵整體勞動力──全職與臨時雇員──的責任,同時激發他們做
好工作的全心付出。

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人力資源管理

表 1-5

僱用臨時員工時會帶來一個議題:雇員的定義。對組織而言,這個區分很重要,因

員工與契約人員

為涉及到聯邦所得稅、社會安全與醫療照護稅負。雖然何謂雇員、何謂契約人員的
爭議不斷,以下是國稅局 (IRS) 的原則,著重於三個主要項目──行為控制、財務
控制與當事者之間的關係。記住,這些只是原則,並非「絕對」。
如果符合下列情況的話,就是雇員:
• 員工接受大量如何工作的命令,例如何地、何時完成工作,利用什麼樣的工具,
去哪裡買文具、工作時可以利用什麼樣的協助。( 行為上的 )
• 員工接受訓練,了解組織使用的標準作業程序與方法。( 行為上的 )
• 員工享有例如保險、退休金與年假等福利。( 當事者之間的關係 )
• 對人力資源管理的含意:
• 雇主必須先代扣所得稅、勞健保費用。
• 雇主必須支付失業稅。
如果符合下列情況的話,就是契約人員:
• 可以自己安排工作時間,很少或沒有接受如何完成工作的指示。( 行為上的 )
• 必須自己支付部分或是所有的營業費用。( 財務上的 )
• 無法享有組織所提供的員工福利。( 當事者之間的關係 )
• 對人力資源管理的含意:
• 雇主必須給契約人員 1099-MISC 表格,申報所有給付金額。
• 雇主必須有書面文件,記載此人為契約人員與雙方的權利義務。
資料來源:Internal Revenue Service, “Independent Contractor or Employee ...” www.irs.
gov (July 2003).

當一個組織有相當多數的臨時人員時,就產生了一些人力資源管理的
議題。包括:必須使這些「虛擬」員工,隨時能夠派上用場;提供滿足臨
時人員需求的各種選擇;以及是否要為臨時人員提供多樣福利。人力資源
管理部門必須負責處理這些議題,適時地為組織找到所需要的臨時人員。
當臨時人員被引進組織後,人力資源管理部門負責儘快地使其適應組
織,當然也需要某種程度的訓練。
而且,人力資源管理部門也必須檢討組織的薪資政策,以爭取優秀的
臨時人員。例如公司基於節省成本所僱用的短期人員,與公司基於組織重
整或流程改造所僱用的部分工時人員,二者之薪水與福利就可能不一樣。
因此,人力資源管理部門需要開始明確地知道臨時人員的動機,是心甘情
願而來?或是迫於無奈?不一樣的動機會導致不同的工作表現。
最後,人力資源管理部門必須要能處理核心人員與臨時人員的可能衝
突。因為,核心人員可能會不滿於臨時人員較高的薪資及彈性的工作時

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

間。例如:一位訓練顧問以兩天時間完成一個訓練計畫,酬勞為四千美
元,若一年有類似二十次的計畫,則其年收入將為八萬美元。比公司內部
一年五萬美元收入的全職訓練專員高出許多,並可能引起後者的不滿。因
此,人力資源管理部門應提出溝通計畫以化解上述衝突,並避免造成對組
織之傷害,或讓核心人員以此當成離開公司的藉口。

 持續改善方案
品質改革持續於私部門與公部門中進行,一般稱這種改革為品質管理
(quality management) 或持續改善 (continuous improvement)。這個改革是由
一小群品質專家──例如朱蘭 (Joseph Juran) 與戴明 (W. Edwards Deming)
所發起的,我們的討論將著重於戴明的部分。
一開始美國人對戴明的觀念並不感興趣,因此他於 1950 年來到日
本,開始教導許多日本的管理者如何改善生產有效性。戴明的管理方法
中,最核心的就是利用統計學來分析生產過程的差異性。根據戴明的說
法,管理完善的組織中統計控制降低了差異性,帶來統一的品質與可以預
測的產量。戴明發明了改造組織的 14 點計畫。今日,戴明的原始計畫已
經擴展成由客戶需求與預期驅動的管理哲學 ( 見表 1-6)。品質管理對客戶
的定義擴展到包括所有與組織有關的人──不管是內部或外部,涵括了員
工與供應商以及購買公司產品或服務的人。目標在於創造一個組織,致力
於持續改善或是如日本人所稱的經營法的改善 (kaizen)──希望能達到有
效與精簡的工作場所。
表 1-6
持續改善的內容

1. 專注於客戶,客戶並不是只有包含那些購買公司產品或服務的外人,還包括組織
內部中有互動、服務他人的客戶 ( 例如運輸或是應付帳款的員工 )。
2. 關心持續改善。持續改善是個永遠無法達成的承諾。「很好」並不夠好,品質永
遠可以再進一步改善。
3. 改善組織內每件事的品質。持續改善用的是品質的廣泛定義,指的不只是最終的
產品,同時還包括組織如何處理運送、反映客戶申訴的速度、接電話的禮儀等
等。
4. 正確的衡量。持續改善利用統計技術衡量組織營運中的每個關鍵變數。再將這些
數字跟標準或標竿比較,藉此發現問題,找出根源所在、避免不好的後果發生。
5. 活力化員工。持續改善牽涉到改善過程中的人。在持續改善計畫中常常會利用團
隊作為活力化的工具,藉以找出並解決問題。

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人力資源管理

 工作流程改造
許多公司所推動的持續改善方案是一個好的開始,而且通常著重持續
地、漸進地變革,這個行動無疑是受歡迎的──經常且恆久地追求卓越。
但是由於我們的公司所面對的是快速變動的環境,使得持續的改善過程並
不一定對組織最為有利。
問題出在可能會造成一個安全的假象,並讓經理人覺得他們是在做正
面的事情。明顯地,這種情況很容易就發生了,因為持續地、漸進地變
革,將可能無法滿足組織對激烈的變革的需求。這時就需要從事組織改造
的工作。

 人力資源管理如何支援改善計畫
人力資源管理部門在推動持續改善方案上扮演著重要的角色。當組織
從事任何改善計畫,都將為組織帶來改變。
因此,人力資源管理部門必須要清楚地、密集地向員工說明進行變革
的原因,希望追求的目標,及變革對員工將產生什麼樣的影響。因為改善
方案將導致工作方式、工作流程,甚至上下隸屬關係之改變,因而人力資
源管理部門必須要能夠去除員工對變革的恐懼與抗拒。

 人力資源管理如何協助工作流程改造
假如我們接受流程改造將改變企業管理的這個事實,那我們就必須注
意,除非能夠處理好人的問題,否則流程改造的效果將難以達成。
首先,流程改造將導致員工的困惑與憤怒,因為可能會改變員工長期
的工作關係,或增加員工的壓力。因此,人力資源管理人員必須要設計出
某些機制,消除員工的懷疑並指出所期望的目標,以及處理員工與組織間
可能的衝突。
其次,除了不容易處理的情緒問題外,不論是新的工作流程、工作技
術的改變、新的工作團隊、或讓員工更具決策權力,人力資源管理人員都
必須去訓練員工,使其獲得「新的」組織所要求的相關新技能。
最後,正如組織的許多部門或工作皆已被重新設計,同樣地,也會改
變人力資源管理的內容,因而影響了員工的權益,例如造成員工薪資結構

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

的改變 ( 紅利、獎勵金等 ),因此必須與員工溝通。此外,績效評估標準
與評估流程也應該讓員工了解。

員工參與
當組織內有重大的改變發生時,接下來工作方法也將改變。關於工作
流程改造與持續改善,許多公司都要求員工用更少的時間做得更多、更快
與更好。不同的組織和人員對員工參與這個名詞都有不同的看法。但員工
參與有幾個概念是被大家所共同接受的,包括:授權、參與管理、工作團
隊、目標設定及授能。以下讓我們更進一步地探討這些概念。

 組織如何鼓勵員工參與
一般而言,授權指的是上對下的一種管理方式,但由於員工對其份內
工作享有某種程度的權威,能夠將過重的工作分一些給其他單位或人員,
因此授權應該存在於各個階層──同一階層人員之授權或運用影響力而非
權威。
現今大部分的組織中,集權管理方式已經過時。為能更加掌握顧客的
需求及完成公司的目標,更凸顯出員工參與的重要性。而團體的決策方
式,也讓員工更能夠參與決策過程,並取得所需要的資訊。授權的行動也
頗能符合組織對創新之要求。
員工參與的另一個型態為工作團隊的建立。現今組織所面對的是愈趨
複雜、專業的工作,因而需要不同背景、專業的員工組成工作團隊,以取
代傳統官僚組織結構。這種情況就像交響樂團一般,一個人無法掌握所有
的樂器──尤其是在同一時間演奏各種樂器。因此,工作團隊的基礎在於
專注於眼前的任務,並讓每一位成員有所表現的機會。

 員工參與對人力資源管理之影響
我們已探討過人力資源管理的幾種類型,但對於組織而言,僅是提出
類型是不夠的,尚需著重於領導及人力資源管理等事項。此外,員工也必
須經由訓練才能了解如何授權、參與決策、組成工作團隊或確切訂定工作
目標。訓練的重點在:了解新的工作設計過程及人際關係等課程。

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人力資源管理

倫理
倫理 (ethics) 通常指一些定義對錯的規則或原則。但是行為的對或錯
可能很難去界定。很多人認為違法的事就是不道德的,但是若碰到有疑
問的「合法」地帶呢?像是世界通訊公司 (WorldCom)、安隆 (Enron) 和生
技公司 (ImClone) 等,這些公司主管的所作所為可能有問題,甚而可能違
法,但是更大的議題在於這些行為所帶來的含意。對很多人來說,這些公
司醜聞造成了對管理階層的不信任。人們質疑如果組織內部有適當控管的
話,為什麼這些違反倫理的事情會無人發現呢。
了解倫理道德可能很難,取決於你的觀點 ( 見第 31 頁,學習人力資
源管理技能──倫理行為的準則 )。但是,如果他們覺得受限於原則、政
策、工作敘述、或是文化常規等,道德感不強的人比較不容易做錯事。舉
例來說,班上有個人偷到了期末考考題,一份賣 50 元;你必須要考好期
末考,不然的話就會被當掉。你預期有些同學會買考題,這樣一來就會影
響到考數成績的分配。你會因為沒有買考題就處於劣勢而去買嗎?你會拒
絕買考題而自食其力?或是會將這個狀況報告給老師呢?
這個例子說明了管理者所面臨的倫理模糊。為了要降低這種模糊不
清,倫理規範是愈來愈常使用的工具。倫理規範 (code of ethics) 是正式的
文件,說明組織的主要價值,以及期望管理者與員工應該遵守的倫理原
則。理想上,這些規範應該非常明確到可以指引組織人員該如何行為,但
卻鬆散到可以任人評斷。
倫理規範比櫥窗裝飾好不到哪裡去,安隆也有倫理規範說明。倫理規
範的有效性取決於管理階層的支持與否、是否深植於公司文化、違反規範
的人如何處置等。如果包括人力資源管理部分的所有管理者都認為倫理很
重要、定期申明規範內容、以身作則、公開譴責違反規則的人,則倫理規
範可以提供強力的基礎,培養有效的公司倫理計畫。

摘要
1. 討論文化環境如何影響人力資源管理實務。全球化趨勢促使人力資源
管理工作,必須要去發掘哪些能夠在外國成功地履行其職責、移動力

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

強且有技能的員工。亦即,這些員工必須了解當地國的語言、文化及
習俗。
2. 描述科技如何改變人力資源管理。科技對人力資源管理的影響深遠,
讓所有的員工能立即取得資訊,也改變員工的技術需求。技術變動促
使人力資源管理重視或是改變一些實務,例如招募、甄選、激勵、薪
給、員工訓練與發展、法律倫理等等。
3. 指出工作力組成的重要變遷。過去 35 年來工作力的組成有了很大的
改變。過去由白人男性所主導,新千禧年的勞動力則是由女性、少數
民族移民與白人男性所共同組成。
4. 說明人力短缺對人力資源管理的含意。根據估計,接下來 10 到 15 年
美國將經歷技術勞工的短缺。主要的原因在於出生率與勞動參與率。
對於人力資源管理來說,勞力短缺表示人力資源管理者必須要有完善
的招募、留才策略,同時必須了解人類行為。
5. 探討快速變遷的技能要求如何影響人力資源管理。面對變動的技能要
求,需要人力資源管理部門提供密集的訓練。這種訓練是一種矯正訓
練以矯正技能不足,並施以專業訓練以因應科技變遷。
6. 解釋為什麼組織成員要重視品質與持續改善。組織成員重視品質與持
續改善的原因很多:今日的客戶有需要、品質改善已經成為組織內部
的策略性議題。人力資源管理可協助員工應付這些變遷,同時提供訓
練學習新技能。
7. 描述工作流程改造與其對人力資源管理的含意。持續的改善著重於提
高工作流程品質;工作流程改造著重於組織內重大或劇烈的變動。
8. 指出臨時勞工的組成份子及其對人力資源管理的含意。臨時勞動力對
人力資源管理的影響包括吸引、留任有技能的臨時勞工,因應他們的
特殊需求,管理可能發生於正職員工與臨時雇員間的衝突。
9. 定義員工參與並列出其重要組成因素。員工參與可以界定為:給予每
一位員工更大的工作自主性。作法包括:授權、參與管理、工作團
隊、目標設定及員工訓練。假使能夠運作得宜,員工參與的結果無疑
將促使員工更具生產力,並對組織更忠誠與認同。
10. 解釋倫理在組織中的重要性。倫理指的是定義行為對錯的規則或原
則。從 2000 年代初期開始,倫理已經成為組織品德表現的重點所
在。

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人力資源管理

自我評量
1. 地球村如何促使組織了解多樣性的重要?
2. 描述過去 100 年來勞動力的變遷情況。這些變遷對今日的人力資源管
理者有何含意?
3. 接下來 10 年,哪一類群的人會大量湧入美國的勞動人口?對人力資
源管理的影響呢?
4. 人力資源管理者如何協助員工處理工作 / 生活議題?
5. 何謂知識型員工?諸如招募、選才、激勵與工作 / 生活議題等人力資
源管理將有何改變?
6. 解釋過去 20 年間持續改善與工作流程改造的盛行現象。
7. 持續改善計畫的目的是什麼?人力資源管理在協助持續改善時所扮演
的角色?
8. 成功的活力化計畫中必要的因素是什麼?
9. 何謂倫理,為什麼重要?

圖像化的摘要
1. 了解文化環境

2. 科技變遷的世界

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

3. 勞動力的多樣性

工作/生活平衡
平衡工作與個人生活

4. 勞動供給

精簡

合適規模

外包

5. 持續改善計畫

6. 員工參與

7. 倫理

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人力資源管理

人力資源管理研討

 結合觀念與實務:問題討論
1. 人力資源管理如何確保組織能夠準

3. 人力資源管理可以做些什麼來確保
組織具有高度的倫理?

備好在地球村中生存?
2. 「勞動力多樣性不是新鮮事,我們

4. 分別從組織與臨時勞工的角度來討

只需要看看 1900 年代初期,當數

論僱用臨時勞工的含意?

以千計的移民來到美國,了解到我

5. 接下來十年裡,訓練組織成員如何

們如何對待這些移民,然後再實施

當教練、如何授權員工等將是人力

同樣的方法就好。」你同意這種說

資源管理的主要活動。你同意這種

法嗎?請說明。

說法嗎?請說明。

 發展診斷分析能力
案例 1-A:百特藥廠 (Baxter) 的工作 / 生活平衡
許多財星 100 大公司的執行長都將
一週工作超過 70 個小時,一個星期有

小時;但是他以他的速度做事,並未影
響到重要的家庭生活。

好幾天到外地與客戶、供應商或其他

克拉瑪的這種工作方式立下了典

高階主管開會視為理所當然。做這些工

範。舉例來說,David Olson 是百特藥

作的人都有工作狂。但是百特藥廠的前

廠的網頁設計師,住在離公司約 50 英

總裁兼執行長克拉瑪 (Harry M. Jansen

里的地方,他每個星期五、隔週的星期

Kraemer Jr.) 卻不這麼想。他認為工作

四都在家上班。這樣一來,他就有比

固然重要,但家庭更重要。

較多的時間跟家人在一起。Olson 認為

上班時間,你可能發現克拉瑪待在

「在家工作可以做的比較多,因為沒有

家裡照顧他的小男嬰,或是看到他帶女

人會進辦公室打擾他」。其他員工也深

兒上學或是下課後教她打壘球。下午

有同感。

六點以後,你很少在辦公室看到克拉

百特藥廠這種工作 / 生活平衡有好

瑪。而且下班後,他一概不接與公事有

處嗎?答案取決於每個人對好處的定

關的電話──因為這是家庭時間。但別

義。工作 / 生活平衡是百特藥廠所堅信

就此而認為他沒有在工作。他工作很認

的價值,而且整合到公司文化中;十幾

真──有時候一個星期甚至工作 80 個

年前就已經開始實施,百特藥廠每季都

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

達到盈餘目標。獲利幾乎雙倍成長,收

所扮演的角色是什麼?請說明。

入、毛利都以兩位數字成長,員工人數

2. 多樣性如何影響組織的工作 / 生活

超過 48,000 名,而且成功地併購 5 家

平衡?

公司。根據這些數據,克拉瑪的計畫可

3. 如果執行長不是主要支持者的話,

以說是成功的。此外,准許員工改變工

百特藥廠的平衡工作 / 生活計畫會

作時間、在家工作,吸引了很多頂尖的

成功嗎?說明你的立場。

員工,為公司帶來更高的生產力。

4. 在確保工作 / 生活實例有效的情況
中,人力資源管理扮演什麼樣的角

問題:

色?請說明。

1. 在組織的成功中,工作 / 生活平衡
案例 1-B:TEAM FUN !
肯尼 (Kenny) 與諾頓
(Norton Bell) 於 10 年前創
Team Fun

設更多的點以服務成長中的客戶,僱用
愈多的人來滿足客戶需求。

立 了 TEAM FUN !,

現在他們有 125 名員工,3 個市郊

一家產銷運動器材設備的公司。肯尼與

分公司,年收入已達一千萬美金。俯瞰

諾頓兩人一直都是運動愛好者,從高中

著他們的小湖 LAGOON,員工們在此

到大學,這兩位孿生兄弟都是明星運動

試用新的水上裝備 ( 小艇、游泳鰭板、

員,因此他們很早就想開一家能滿足休

防水衣、護目鏡等 ),諾頓對肯尼說:

閒運動產業需求的公司。

「或許我們已經老了,不能再做這個

剛畢業沒多久,他們將大學所修的

了。我拿到了新足球裝備的原型,覺得

小企業創業課堂中的開業計畫寄給某家

標籤很可笑。」肯尼皺眉表示不滿,諾

銀行看,獲得了 15,000 美金的貸款,

頓繼續說: 「一些好笑的語言,或許

於是就成立了公司,剛開始只有他們兩

兩個,看起來像西班牙文,Agua 是水

位員工。

吧?」

剛開始的六個月增加了三個員工,
幫忙處理新合約。第一年結束時,收入
已達 30 萬美金,員工已有六位。
肯尼和諾頓非常高興,但是他們預

肯尼用力捶諾頓的肩膀。
諾頓說: 「或許是法文或德文吧。
我們的夥伴怎麼會這樣做呢?我們公司
已有 10 年了。」

期到會有愈來愈多的競爭者,必須要將

肯尼抓了抓頭,「不知道,很多事

生產線多樣化。這樣一來,他們就必須

情我都不知道。卡洛斯 Carlos 問我可不

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人力資源管理

可以把餐廳的一個小角落改成育兒室,

力資源經理有多好。」

因為我們一直都是工作 / 生活友善的。

肯尼挑了一個新的推桿,試看看這

我們一直都是,對吧?」他們走到外面

個。「這個高爾夫俱樂部就是策略上的

的綠地 GREEN,高爾夫供給區,走過

優勢。何謂人力資源管理?」

一些微笑、點頭的人。肯尼說: 「我
已經不認識所有的員工,人事部的愛娜

問題:

問我有關珍驗光的保險求償檔案,我甚

1. TEAM FUN !有受到全球化的影

至不知道珍是誰,為什麼我們有視力保

響嗎?如果有的話,是如何受到影

險。愛娜還談論了一些『人力資源議

響的?

題』。」
諾頓提議: 「上星期我跟契思打壁

2. 在這個案例中,有什麼主要的勞動
力議題?

球,」肯尼皺皺眉頭,但諾頓繼續說

3. 你認為 TEAM FUN !需要一個人

「當然囉,你認識契思,他在春田鎮開

力資源專家嗎?說明你的答案。

了家足球店。他一直在吹牛說他新的人

 團隊合作:了解多樣化議題
勞動力的多樣性已經成為管理者的
主要議題;雖然有共同點,但每個人還

力的角色、員工福利、雇主對待員
工的方式等。

是有明顯的差異存在。有個方法可以找

4. 適應新文化時遇到的困境?

出這些不同的地方,就是去結識不同群

5. 如果我是你們國家某公司的人力資

體中的人。此練習題要求你去接觸不同

源管理者的話,你會給我什麼樣的

國家的人,找三個人問些問題:

建議?

1. 你來自哪個國家?

3~5 個同學一組,討論一下你們的

2. 母語是什麼?

發現。有沒有相似性?有沒有什麼不

3. 描述一下國家文化,例如政府形

同?這個練習對地球村中的管理有沒有

式、重視個人或團隊、女性在勞動

什麼含意?

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

 學習人力資源管理技能:倫理行為的準則
有關技能:對於人力資源管理者來

嗎?」記住,這是你的行為、你的

說,做倫理上的選擇有可能很難。遵守

行動。確保自己的行為不會危害到

法律是義務的,但是依倫理行事並非只

你的管理者角色、公司或名譽。

是遵守法律而已。在對或錯定義不清的

4. 問自己如果……的話。當你想到自

「灰色」地帶行為仍必須負責任。你可

己為何要這樣做時,問一下自己如

以做些什麼來提高依倫理行事的能力?

果……的話。下列問題可以幫助你

以下是一些準則。

規範行為,「如果我做錯決定的話

1. 知道組織的倫理政策。公司的倫理

會怎樣?我會發生些什麼?我的工

政策描述組織對倫理行為的認知,

作呢?」「如果我點點滴滴的行為

同時說明了員工該如何做事。這個

出現在電視新聞或是報紙的話會怎

政策將協助你釐清什麼是可允許

樣?會為我或周遭的人帶來困擾或

的、你有什麼樣的自由。這就是你

羞辱嗎?」「如果我做些不倫理的

要遵守的倫理準則。

事被抓到的話會怎樣?我準備好接

2. 了解倫理政策。有這個政策並不一

受後果了嗎?」

定保證可以達到預期的功用。你必

5. 徵詢他人意見。如果你要做些相當

須要全盤了解。依倫理行事並非只

重要但自己又不確定的事時,徵詢

是切割──曬乾的過程,但政策可

其他管理者的意見。或許他們有遇

以作為準則來指引你該如何行事。

到過相同情況,可以告訴你自己的

即使沒有政策的存在,你仍可在遇

經驗。也可能他們只是傾聽你的苦

到難處時採取幾個步驟。

水,當個共鳴板。

3. 三思而後行。問自己「為什麼我要

6. 做你真的認為對的事。你有良心,

這麼做?怎麼會有這個問題?我採

必須對自己的行為負責。不管做什

取這個行動真正的意圖?我的理由

麼,如果你真的認為這樣做是對的

合理嗎,還是背後有進一步的動

話,別人的閒言閒語就不再重要。

機──例如展現對公司的忠誠度?

忠於自己的內心倫理標準,問自

我的行為會讓別人受傷害嗎?我會

己「做了這些,我可以繼續活下去

告訴老闆或是家人下一步要做什麼

嗎?」

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人力資源管理

 增進溝通技能
1. 參訪人力資源管理部門 ( 或是上公

資源管理面的影響。著重於公司如

司的網站 ),研究公司的人力資源

何改變人力資源管理實踐來因應科

管理活動。例如如果組織有在網路

技的變化,以及所獲得或預期的利

上刊登求才廣告的話,點進去看

益。

看,評論一下有無用處。
2. 寫一篇 2~3 頁的文章讚揚以科技為
基礎的組織 ( 例如亞馬遜網站、戴

3. 寫一篇報告討論工作 / 生活衝突的
優缺點。分別從雇主與員工的角度
來談。

爾等 ),以及科技對這些公司人力

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第一章 動態人力資源管理環境的策略性含意

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2

人力資源管理的基礎

學習目標
讀完本章,你將能夠:
1. 界定人力資源管理的意義。
2. 描述人力資源管理的重要性。
3. 描述環境如何影響人力資源管理工作。
4. 描述管理運作如何影響人力資源管理工作。
5. 探討工會對人力資源管理運作的影響。
6. 指出晉用、訓練與發展功能的內容與目標。
7. 指出激勵與維持功能的內容與目標。
8. 描述人力資源管理中有關僱用、培訓、薪給及勞動關係等活動。
9. 說明小企業中人力資源管理的運作與跨國企業的不同。

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「人

力資源部」的
資 深 副 總 Chris

Hernandez 說 道: 「 夥 伴
們, 大 家 早 安! 又 到 了 我
們檢視過去的作為,以及
在襄援這個組織的策略方
向上,需要討論何種議題
的時候了。雖然我們每個
星期都固定開會檢討日常
的行動,但是我覺得我們
仍需再次評量,在這段期

( 資料來源:Tanya Constantine/Photodisc/Getty Images, Inc.)

間我們到底是如何幫助這個組織達成它的目標。所以現在請你們就座,我開始介紹
我的『HRM 現狀的翻新』。
我們已對客戶提供第一線的服務。過去幾年,我們非常努力地施行許多真正能
夠幫助這家公司的方案。例如我們徹底執行工作 / 生活平衡的福利方案,每年節省
了百分之三十以上的招募成本,離職率降低 11% 以上。而且我們也是這個地區第一
家確實執行雇員監測政策──即不斷地回報雇員舉動的公司。但徒法不足以自行,
因此我們也積極讓組織裡的每個成員都知道這項政策,並讓他們知道哪些是組織所
不容許的行為。此外,我們也幫忙設計一些讓高層能持續改善績效的訓練方案。
而這些成效是我們部門的老闆剛剛主動宣布的。透過這些努力,去年我們的生產
力提升超過百分之十五,生產力的提高可歸因於我們充分了解到組織是一直在變動
的──我們必須走在這些變動之前,協助員工們因應。
每天我們做了一些可被外人看見或質疑的決定,我們必須確保我們的 HRM 舉
措沒有對任何一個團體造成負面的影響。我們必須給所有員工一個發揮潛力以及實
現生涯夢想的平等機會,唯有這樣,公司才能真正獲益,而我們唯一能做的就是持
續執行有效的 HRM 行動。
還有倫理。我們都很清楚過去幾年來,出問題的公司都是違反倫理所造成的。
我們會持續領導各位推廣倫理的行為、實踐;同時與高階主管一起努力,確保倫理

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人力資源管理

標準成為組織文化的一部分。
我們必須開始準備應付各種與人力資源管理有關的議題。例如提高最低薪資、
勞動力全球化的持續發展、對待有吸煙或是肥胖的求職者等等。就像先前所做的,
我們將挺身面對這些議題,提供高階主管一些建議方案。
謝謝各位幾年來對人資部門與這個組織的服務與奉獻。

前言
當我們省思 Chris 所下的結論時,特別值得指出的是:欲達成組織目
標,不能不靠人力資源。構成一間公司的是人而非建築物、設備或商標。

你知道嗎?
重溫管理學

我們應該了解設定目標在管理上的重

人力資源管理並非

要性,因為組織中的各種活動應有目標做

單 獨 存 在, 而 是 管 理

指引。所設定的目標可能不盡明確,但若

學的分支。有興趣複習

完全沒有目標,即不需有管理者的存在。

管理學的人請繼續看下

其次,有限的資源乃為一普遍的事實,面
對資源的稀少性問題,管理者負責分配的

去。
管理 (management) 乃藉由人員以有

任務,這方面不僅是要達成目標,並關乎

效達成組織目標的過程。為了完成目標,

效率問題──增加產出並減少輸入。人力

管理需能統合各種功能,管理的主要功

的需求乃管理的第三個要件,亦即藉由人

能有:規劃 ( 如設立目標 )、組織 ( 如安

員的努力才能展現管理的效能。

排各項工作以完成上述目標 )、領導 ( 如

總之,管理者運用人員並分配資源以

確保適才適所,並激發其生產力 )、控制

達成組織目標,其間的四項主要活動為:

( 如監督工作的進行 )。當此四項功能能

規劃、組織、領導及控制。

夠適當地協調時,我們就可說組織已朝正

資 料 來 源 : 想 要 徹 底 複 習 管 理 學 的 話, 請 參
考 Stephen P. Robbins and David A. DeCenzo,
Fundamentals of Management, 5th ed. (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006) 第一章。

確的方向邁進,以完成其組織目標。一般
來說,要完成組織目標需有三個要素:目
標、有限的資源,以及人員。

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第二章 人力資源管理的基礎

上述說法,許多人總視為理所當然。事實上,我們也很少關心那些與
我們日常生活息息相關的公司,如何依賴其員工以維持運作;除非,某大
公司上千人的裁員中包括你的親友在內。但是人員如何受僱於各個組織?
他們如何被發掘與選拔?為何他們能在固定的例規下工作?他們如何知道
去進行他們的工作?管理者如何知道員工的表現?今日的員工是否能因應
未來技術升級的要求?工會如何影響組織呢?
這些問題都可以由人力資源管理中的基礎來解答。但是如第一章所
見,這些問題的答案會受到外界的影響,不受組織所控制。全球村的現象
改變了組織的策略本質,包括人力資源管理。例如全球的工作遷移,客服
可利用的科技很多;對於顧客來說,由哪個地方的人來接電話回答問題沒
什麼不同。世界上一直有地方是上班時間早上 9 點到下午 5 點。將客服電
話轉接到不同時區的國家,讓公司可以提供一天 24 小時,每週 7 天的服
務,而且不必支付「加班費用」。
我們將探討一些不同的要素;不管是不是實踐者,一定要採取某些行
動──作為人力資源管理基礎的行動。但是人力資源管理領域不能單獨存
在,而是管理學的一部分 ( 詳見「你知道嗎?」)。

人力資源管理的重要性
1960 年代中期以前,組織中的人事部門常被視為專門負責「健康與
福利」的一群人,其主要工作為:舉辦郊遊、安排輪休、辦理員工健康保
險及處理退休事宜。然而,近三十年這種情況已有很大改變。
聯邦與州對員工的僱用已有新的要求。工作也改變了,技術提高、要
求員工具有更高的技能。而且,工作的界線變模糊了。過去的員工服務於
某特定部門,周遭的同事都是做相似的工作。現在的員工則常常發現自己
身處於某專案團隊,與組織內不同部門的人一起工作。有些人可能大部分
時間都待在家工作,很少看到同事。當然,全球競爭增加了提高工作生產
力的重要性,同時放眼全球尋找最合適的員工。所以,組織需要受有心理
學、社會學、組織與工作設計、法律等訓練的人力資源管理專才。
聯邦法律要求組織僱用最合適的求才者,不管他的種族、宗教、膚
色、性別、殘障與否、母國等──而且要有人確保落實。員工需要受訓以

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人力資源管理

有效發揮功用──同樣地也要有人管理這點與每位員工的持續個人發展。
必須要有人確認員工與組織緊密相聯,工作環境必須架構好以留住員工與
吸引新的求職者。而負責執行這些工作的人理當就是人力資源專家。
今天,專業化的人力資源管理已成為任何一個成功的組織不可或缺的
要素,其成熟性已遠遠超過從前,在組織中的地位也大幅提升,甚至名稱
亦有所改變,雖然有時人事管理與人力資源管理交替使用,然而,兩者卻
有明顯不同之處。因為,單獨個人也可處理人事工作,而人力資源部門主
管則常為行政部門的副總裁,並有權參與組織決策。

 策略性質
許多公司已經體認到在達成目標時,人的重要性不可言喻。因此,
人力資源管理必須協調兩個主要任務:在策略方向上協助組織,代表、擁
護員工。很明顯的,人力資源管理在現今的組織中佔有很重要的地位。人
力資源管理必須要有前瞻、不能夠僅只對「管理層」所說的做出回應,而
必須帶頭以組織內的「人」來幫助管理階層。而且,員工可以幫助組織獲
得、保有競爭優勢。要吸引並留任這些優秀人才的話,必須要有這些人喜
歡的人力資源管理政策與方案。身為策略夥伴,人力資源管理也必須支持
公司的策略。也就是說與公司管理階層一起分析組織設計、文化、考核制
度,同時提出建議與進行改變。
人力資源管理還必須為人力資源管理方案找出一個最低成本的策略;
找出降低人事成本的方法,同時找出能更有效地提供員工福利的方式。今
日的人力資源功能的考量點在於組織內人力資源的總成本,而不是員工本
身。因此,人力資源管理必須採取行動證明公司花在人力資源活動的投資
報酬率──決定了人力資源管理為組織所增加的價值。

 人力資源管理證書
目前已有許多大學開設人力資源管理相關課程,人力資源管理學社
(The Society for Human Resource Management) 則提供個人許多深造的機
會,以通過人力資源認證機構 (Human Resource Certification Institute) 所認
定的專業程度,成功地來從事人力資源管理業務。( 參見本章後面的「學
習人力資源管理技巧」)

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第二章 人力資源管理的基礎

人力資源管理著重組織的人員面向,HRM 是一體兩面的,首先,
HRM 在組織中是幕僚,發揮支持的功能。它的角色是對第一線的員工或
哪些直接從事組織產品或服務生產的人,提供 HRM 的援助。第二,HRM
是每個管理者的工作,不論他是否為 HRM 部門的一員。事實上,為了有
效管理員工,所有的管理者都必須處理本書所述之所有活動,這是我們必
須謹記在心的重點。
每個組織都是由人所組成的。獲致他們的服務、發展他們的技能、激
勵他們有更高水準的績效表現、並確保他們持續維持對組織的承諾,是達
成組織目標所必須 ( 要 ) 的。不管這個組織是何種類型──政府、企業、
教育、健康、創意、或社會行動都是同樣的。獲致並維持優秀的人力是每
個組織成功的關鍵。
當更細看 HRM 時,它是一個包括四個基本功能的途徑:(1) 招募;(2)
訓練與發展;(3) 激勵;(4) 維持,一般的說法是,HRM 是由四個活動所
組成的,分別是選才、育才、用才、留才。
當一個人試圖用一個途徑去拼湊出 HRM 的形貌時,會發現其中有許
多的變數以及主題存在,不過,當我們將焦點集中在 HRM 的活動,即四
大項功能時,就可以有比較清楚的概念 ( 見表 2-1),讓我們一一檢視每一
個要素。

外在環境影響
人力資源管理的四項活動並非各自獨立,而是同樣深受外在環境的影
響。外在環境主要包含四個內涵:變動的工作世界、政府法律、工會及管
理實務。以下分別探討之。

HRM 的策略性環境
人家常說,人生當中唯一不變的就是變 ( 還有繳稅 )。因此,我們必
須對我們生命中有重大影響的事件預作準備。HRM 也是一樣,這個領域
受許多的事件所影響,較大的有全球化、勞動力的多元性、不斷變動的技
能要求、持續的改善、工作流程再造、工作場所的分散,員工的參與以及
倫理。這些在第一章已討論過。

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人力資源管理

表 2-1

環境影 響

人力資源管理:主
要活動

晉用


(勞

• 策略性的人力資源

規劃


)

• 招募
• 甄選

維持

訓練暨發展

• 安全與健康

• 新生訓練

• 溝通

人力資源

• 員工訓練

• 員工關係

管理目標

• 員工發展
• 生涯發展

激勵
• 激勵理論與工作設計
• 報酬、薪給



• 員工福利

• 績效評估


 政府法律
今日,員工可以要求休育嬰假照顧新生兒,年資保留。雖然有些雇主
認為這對工作流程帶來負面影響,但是政府已立法賦予員工休育嬰假的權
利。另外,法律亦會對人力資源管理運作產生重大的影響,表 2-2 歸納自
1866 年迄今,與人力資源管理有關的重大法案 ( 第三章將有更深入的探
討 )。

 工會
工會的作用在協助員工處理公司的管理措施對他們的衝擊。首先是作
為第三者代表,以處理員工在薪資、工時及工作條件等問題;其次,工會
可以建立「訴願程序」(grievance procedure) 來處理勞資糾紛。有關工會、
勞動關係以及集體協商等議題,將在本書第十四章再深入探討。

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國家圖書館出版品預行編目資料
死 亡 服 務 經 濟 學 /A.
陶DeCenzo、Stephen
在樸著. --初
人力資源管理/David
P.版.--臺北市:五南,2008.08
Robbins 著;許世雨、楊雪倫、李長晏、
蔡秀涓、張瓊玲、范宜芳譯;張吉成校訂.
 面; 公分.
--初版. --臺北市:五南, 2009. 02
ISBN978-957-11-5229-5(平裝)
 面; 公分
1.殯葬業 2.死亡管理 3.經濟學
譯自:Fundamentals
of Human Resource
Management
489.67 (9e)
ISBN 978-957-11-5463-3(平裝)

97009174

1. 人力資源管理
494.3

97022757

1MCH
IFQN

死亡服務經濟學
人力資源管理
作 作  者
者-─陶在樸(275)
David A. DeCenzo、Stephen P. Robbins
人 ─楊榮川
譯 發 行者-許世雨、楊雪倫、李長晏
總 編 輯 ─龐君豪
     蔡秀涓、張瓊玲、范宜芳
─張毓芬
校 主  編
訂-張吉成
─吳靜芳 張明蕙
發 責任編輯
行 人-楊榮川
─盧盈良
總 封面設計
編 輯-龐君豪
者 ─五南圖書出版股份有限公司
主 出 版編-張毓芬
地  址:106台北市大安區和平東路二段339號4樓
責任編輯-吳靜芳、林秋芬
電  話:(02)2705-5066  傳 真:(02)2706-6100
封面設計-盧盈良
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2009/1/12

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