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自序

自 序
台灣大學社會系教授蘇國賢分析「台灣人文學引文索引資料庫(THCI)」
及「台灣社會科學引文索引資料庫(TSSCI)」的數據發現,學界引用專書文獻
的「平均間隔年數逐漸拉大,尤以人文學門最明顯,1999 年為 16.7 年,2008 年
為 18.3 年」。台灣人文、社會學者寫論文時引用的書越來越舊,也就是說,近
幾年沒出多少書讓學者引用。蘇國賢認為,這是受學術評鑑、升等制度影響,
以致學者普遍重論文、少寫專書。
清華大學外語系教授、國科會人文處處長廖炳惠表示,四十年前,美國大
學的圖書館中有很多台灣出版的專書,但現在新藏書已幾乎看不到台灣作者。
而大陸的大學鼓勵教授出版專書,單南京大學中文系一年出版的新書恐怕就比
台灣加起來還多。
廖炳惠說,台灣學者寫論文習慣聚焦在一個小點作大文章,但堪稱「經
典」的書籍多是「巨觀」。例如美國耶魯大學知名學者史景遷的著作就是廣泛
閱讀文獻,再用自己的話把史料串起、加入觀點,深入簡出的寫作方式連一般
讀者都能懂。
《中國時報》,2009 年 6 月 18 日,A6 版

本書用途
本書主要是寫給下述三種人士閱讀。
1.科技大學大四課程課本
科技大學注重實用,本書可作為「科技管理」課程的課本;此外,個案故
事性強,學生們學習興趣會高昂。
2.「科技管理」輔助教材
本書另一個用途是作為「科技管理」的輔助教材,因此本書各章的切入切
度(即重點)都是以教科書各章為依歸。
3.企業人士
公司讀書會以本書為基礎,員工訓練以本書為講義,可收標竿學習、為用
而訓的雙重好處。

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科技管理─實務個案分析

本書寫作風格
本書最重要的寫作風格便是依理論(例如行銷管理書上新產品開發步驟、
研發管理 C 系統),把各公司(像任天堂 Wii 表 2.5、華碩易 PC 表 10.8)的研
發活動做圖、做表整理,並且詳細說明。也就是我們可以把書本上的方法活用
在個案分析,讀者在此基礎上,還可學到如何活用理論。
本書每章第一節都是「為何而學」,從總體環境中的「技術」、「國家
(政策與法令)」與個體環境中的「產業」、「公司」四層級切入。
1.國內外份量各占一半
本書主要銷售地區在台灣,本應以七成比重擺在台灣的公司。但是基於台
灣一些公司(例如遊戲類股股王中華網龍、裕隆日產汽車)公開資料的知識含
量有限,只好以國外公司取代,以致國外公司占全書比重一半,好處是讀者可
藉此擴大視野。
2.深度重於廣度
一學期上課十六週,一般教科書以十六章來對應。限於篇幅,本書只有
十四章,每章內容幾乎都是刪到「不可少」,以致只好深度重於廣度。像第二
章任天堂 Wii、第九章蘋果公司 iPhone 手機的份量可上兩次課。
3.自古無場外的舉人
商場如戰場,經營公司就會有輸贏,每章最後一節大都是「經營績效」,
以賺賠來論輸贏。
4.千錘百煉
本書初稿於 2008 年 6 月寫成,已經依頁數篩選過一次,一校稿於 2009 年 7
月中完成,又更動四成。本質上來說,可說是修訂本、二版。雖然時間成本很
高,但是內容可讀性大幅提升。

如何發揮本書最大價值
動手做
國畫大師張大千在四十二歲時去敦煌臨摹壁畫二十七個月,習得了古代一
流工匠的技法,可見功夫下得深,鐵杵也會磨成繡花針。請您依表 0.1 方式寫三
個個案,最好挑台灣有名的上市公司,如此資料才充分。
•第一個個案,先挑小型個案(約一千字),比較容易進入狀況,花三小
時,寫一千字。

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自序

•第二個個案,挑中型個案(約五千字),花兩天做完,例如第五章茂迪
經營方式。
•第三個個案,挑了像第二、九章這樣大型個案(四萬字),花兩週做
完。

表 0.1 循序漸進運用本書以強化學習績效

學習績效 活動
100 分
進行紅藍對抗賽
80 分
評論事實
60 分 大型個案(約四萬字)運用本書每一章
了解事實 1.把全部個案寫出
2.至少把表、圖做出來。
40 分 中型個案(約五千字)運用本書第五章茂迪的經營方式
20 分 小型個案(約一千字),運用本書第十二章各節的生技公司方式。

動口說(紅藍對抗賽)
如同品嚐墨西哥的龍舌蘭酒,要搭配鹽跟檸檬,才能入味;同樣地,閱讀
本書如果採取下列的輔助學習措施,那麼更能有系統地了解,只要實例模擬兩
次,碰到情況便很快上手。這種類似「策略管理」課程教學遊戲企業競賽(Boss
Game),我們在大學上課、在上市電子公司高階主管課程時曾使用過,反應非
常好。

感謝
本書許多內容在內文段落之後,註標內註明報刊出處,一則表示「有所
本」,一則讓讀者可以方便找到原出處去深入了解。

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科技管理─實務個案分析

本書一些章皆請專家學者校閱,特此致謝。
•第一章:奇美電子高階主管。
•第五章:楊逸涵博士。
•第六章第四節:台達電子主管
•第十二章:黃志賢博士。
其中涵蓋十四個產業,我們不忖所漏,戮力為之,難免有所出入。歡迎您
來函指正!

張保隆  台中市
謹誌於
伍忠賢    新店市
2009 年 11 月

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目 錄

自序 i

第一章 奇美電子的自主研發  1

1.1 為何而學 1
1.2 奇美電的研發管理導論 5
1.3 第一成長階段的研發:1998∼2000 年 13
1.4 第二成長階段的研發:2001∼2003 年 16
1.5 第三成長階段的研發:2004∼2005 年 18
1.6 第四成長階段的研發:2006 年迄今 23
問題討論 27
推薦閱讀 28
註 釋 28

第二章 任天堂的 Wii 稱霸─電視遊戲機市場的關鍵


    成功因素  31

2.1 為何而學 31
2.2 Wii 的研發哲學:Wii 掀起「簡單」革命 34
2.3 致富的 10 堂課:以《富爸爸窮爸爸》 10 原則為架構 36
2.4 Wii 的新產品開發流程:兼論 Wii 的硬體研發 50
2.5 Wii 電玩軟體的研發 61

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2.6 Wii 的上網服務研發 68


2.7 經營績效 71
問題討論 73
推薦閱讀 74
註 釋 74

第三章 美國皮克斯好片不斷的秘訣─創意管理的
    組織管理層面  77

3.1 為何而學 77
3.2 規劃 82
3.3 執行 86
3.4 控制:評估與行為修正 92
問題討論 95
推薦閱讀 95
註 釋 96

第四章 「阿里巴巴」開門─大陸馬雲的電子商務網站傳奇  97

4.1 為何而學 97
4.2 創業 101
4.3 馬雲的經營能力:以《富爸爸窮爸爸》 10 原則為架構 104
4.4 馬雲的管理方式 111
4.5 阿里巴巴集團第一條成長曲線 113
4.6 阿里巴巴集團第二條成長曲線 126
問題討論 129
推薦閱讀 130
註 釋 130

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目 錄

第五章 太陽光電股王茂迪─2010 年全球第三大的遠景  133

5.1 為何而學Ⅰ:科技層級 133


5.2 為何而學 Ⅱ:產業層級 142
5.3 為何而學Ⅲ:國家與公司層級 153
5.4 茂迪發機會財:創業早 158
5.5 研發管理 164
5.6 進軍薄膜太陽能電池 168
問題討論 169
推薦閱讀 170
註 釋 171

第六章 綠色科技之節能部分:LED 燈泡─台達電子
    迎戰全球照明三雄  173

6.1 為何而學Ⅰ:科技、國家層級 173


6.2 為何而學Ⅱ:產業、公司層級 182
6.3 市場領先者的策略:飛利浦與歐司朗 190
6.4 LED 燈的市場挑戰者:台達電子從螢幕背光照明殺到照明市場 199
問題討論 207
註 釋 207

第七章 大陸電動汽車之王比亞迪  209

7.1 為何而學 209


7.2 比亞迪集團 221
7.3 第三條成長曲線:進軍電動汽車產業 225
7.4 巴菲特為何投資比亞迪:兼論郭台銘三問巴菲特 235
問題討論 243
註 釋 243

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第八章 美國 3M 的創新管理  245

8.1 為何而學 245


8.2 3M 的研發管理 247
8.3 3M 公司的創意管理 249
8.4 麥勒尼以通用電器之道管理 3M 公司 258
8.5 巴克利的均衡一下 265
問題討論 272
推薦閱讀 272
註 釋 273

第九章 美國創新 No.1 的蘋果公司─2007 年 iPhone  275

9.1 為何而學 275


9.2 蘋果公司的經營策略 279
9.3 iPhone 贏在符合顧客需求 282
9.4 iPhone 的研發Ⅰ:觸控螢幕 291
9.5 iPhone 的研發Ⅱ:上網 300
9.6 iPhone 的研發Ⅲ:上網聽音樂 303
9.7 iPhone 的研發Ⅳ:手機電玩 305
9.8 蘋果公司的經營績效 309
問題討論 314
推薦閱讀 314
註 釋 315

第十章 華碩易 PC─小筆記型電腦的代表作  317

10.1 為何而學 318


10.2 易 PC 對華碩的重要性 321
10.3 易 PC 的研發 Ⅰ:研發管理程序 331
10.4 易 PC 的研發 Ⅱ:產品功能 339

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目 錄

10.5 經營績效 350


問題討論 355
推薦閱讀 355
註 釋 356

第十一章 美國 IBM─協同研發的典範  359

11.1 為何而學 359


11.2 商機:看見委外研發的趨勢 367
11.3 IBM 公司策略 368
11.4 透過管理,落實公司策略 373
11.5 IBM 顧問服務的項目 379
11.6 IBM 的硬體業務協同研發:以晶片為例 386
問題討論 391
推薦閱讀 391
註 釋 392

第十二章 台灣生技製藥公司的經營方式─兩兆雙星之
     生物科技產業  395

12.1 為何而學 395


12.2 台灣生技製藥公司的經營方式:5W2H 架構 411
12.3 植物藥的公司Ⅰ:中天生技 422
12.4 植物藥的公司Ⅱ:健喬信元 426
12.5 蛋白質藥的生技公司:永昕、賽德 429
問題討論 430
推薦閱讀 431
註 釋 432

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第十三章 國碩槓上荷商飛利浦─光碟片權利金的全球
     訴訟戰  433

13.1 為何而學 433


13.2 飛利浦 vs. 國碩:美國的二處法律攻防戰 437
13.3 強制授權攻防戰Ⅰ:國碩先馳得點 442
13.4 強制授權攻防戰Ⅱ:飛利浦贏了 447
13.5 飛利浦控告巨擘 454
問題討論 456
註 釋 456

第十四章 荷蘭跟台灣的蝴蝶蘭 PK 賽─農業生技  459

14.1 為何而學 459


14.2 荷蘭成為蝴蝶蘭王國的關鍵成功因素 464
14.3 荷蘭 vs. 台灣的研發(育種) 471
14.4 荷蘭 vs. 台灣的生產 479
14.5 好樣的,亞太生技與皇基 484
問題討論 487
推薦閱讀 487
註 釋 488

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1
奇美電子的自主研發

我們的管理階層真的很有遠見,2001 年決定要研發電視尺寸面板
時,市場根本還看不見呢!
許文龍 奇美集團創辦人
《數位時代雙周刊》,2005 年 3 月 15 日,第 68 頁

1.1 為何而學

科技層級
大尺寸薄膜電晶體液晶顯示(thin film transistor liquid crystal display,
TFT-LCD)面板的製程主要可區分為陣列(Array)、液晶(Cell)及模組
(Module)組裝三個階段,詳見圖 1.1。第一階段為 TFT 基板和彩色濾光片分
別均利用玻璃基板光罩、氧化銦錫(ITO)膜,透過曝光、顯影及成膜等製程,
把其置於玻璃基板上,以完成 TFT 基板及彩色濾光片基板,此為陣列製程,產
出「顯示面板」。第二階段則把兩個基板跟偏光板結合,再加上液晶等材料,
使其成為可生產光線明暗變化之結構。第三階段把上述結構與驅動 IC、主機板
(PCB)、背光模組結合,即完成 LCD 模組結構,此部分約占液晶電視售價的
三分之一到五成。
由於 LCD 模組主要為組裝製程,因此人力成本較高,加上為就近供應下游
系統代工公司。因此 2000 年來,台灣的面板公司紛紛到大陸浙江省寧波、廣東
省佛山市等設立後段模組廠。

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科技管理─實務個案分析

國家層級
台灣已是全球第一大平面顯示器生產地,2008 年產值約 1.637 兆元,液
晶面板有小、中、大(主要是 10 吋以上)3 種規格,大尺寸中的 OA (即桌
上型電腦螢幕 17∼22 吋、筆記型電腦螢幕 9∼12 吋)面板市占率 2009 年還占
73%,電視螢幕只占 25.7%,OA 面板由於進入障礙低,2005 年早已進入微利時
代,幾由台灣的面板公司一手包辦。
由表 1.1 已可見,大尺寸面板仍掌握在南韓面板雙雄手上,出貨量市占率
51%,台灣面板兩虎聯手,才勉強拚得過三星集團旗下的三星電管(Samsung
Display)。

表 1.1 2009 年全球大尺寸面板出貨量預估

面板公司 出貨量(萬平方公尺) 市占率


三星電管 2,890 27.5%
樂金顯示器(LGD) 2,500 23.8%
友達 1,700 16.2%
奇美電 1,680 16%
夏普 1,600 5.7%

資料來源:DisplaySearch,2009 年 6 月 17 日,全球面板產量 1.339 億平方米

產業層級
面板業的焦點在電視面板,2008∼2009 年在全球不景氣情況下,液晶電視
銷量成長率還有二成,但是因購買力大幅下滑,螢幕尺寸倒退嚕,32 吋反倒再
次流行。
1.電視:《DisplaySearch》指出,2009 年全球液晶電視銷量 1.27 億台(其
中大陸占 18.6%,即 0.236 億台),年成長率 21%,並占電視出貨量的
63%(即滲透率),液晶電視出貨金額 760 億美元,詳見表 1.2。1
2.面板:面板是液晶電視的中游,面板公司是依品牌公司銷量去生產,再加
上一成的存貨,所以面板業的產量也很容易預估(詳見表 1.1)。

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奇美電子的自主研發 1
表 1.2 全球液晶電視出貨量 單位:億台

年 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013


銷量 0.24 0.46 0.79 1.05 1.27 1.49 1.7 1.88 2.03

資料來源:DisplaySearch,2009 年 6 月 18 日

公司層級

自主研發
1997 年華映找上三菱電機旗下的 ADI、友達的前身達碁找上日本 IBM、彩
晶找上日立,無不捧上「束脩」請日本「家教」來指導,5 代線(有時稱廠)每
一座要付 30∼50 億元給日本,其中還有不包含每年 N% 的權利金。然而,奇美
電子(3009)卻可以是「美麗的意外」。奇美電全球行銷業務總處暨資訊產品
事業總處處長楊柱祥說:「奇美電子從成立以來,沒技轉過別人的技術,我們
把研發自主視為命脈。」他說,技術自主的優勢是「freedom of thinking」會產
生「freedom of action」,發展出多元應用的產品與技術。2
由於日、韓公司面板發展腳步快,在專利布局形勢較台灣公司強,因此過
去常發生跨國的專利糾紛與訴訟。為了提升國際競爭優勢,奇美電、友達等面
板業者,積極申請專利,尤其 2003∼2007 年,專利權數急速上升,均躋身百大專
利權企業前十名行列。其中,友達為第四名,近五年已累計發明專利 2,598 件。
另外,奇美電也登上第九名,近五年累計的發明專利,也已達到 1,034 件。3

真有你的,奇美電
奇美集團創辦人許文龍以技術人員自居,比較偏重研發,再加上奇美實業
的 40 年(1959∼1998 年,1998 年奇美電成立)技術基礎。因此,縱使進軍高
科技產業,許文龍仍堅持自主研發。在本章中,依奇美電四個成長階段,詳細
說明奇美電怎樣做研發管理;站在技術後進者的立場,如何在面板尺寸上跟技
術先進者(例如日本夏普、南韓三星電管)不要落後太久,在其他功能方面要
有特色,以便形成利基。
2009 年 5 月 7 日出版的《華爾街日報》亞洲版公布台灣 10 家最佳公司,由

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表 1.3 可見,奇美電排名第十。《華爾街日報》2008 年 8 月起訪調 2,622 名企業


主管與專業人士,並讓亞洲 12 國的讀者和商務人士投票,依財務聲譽、企業聲
譽、品質、創新和展望等項目,選出各國最受推崇企業。4

表 1.3 台灣整體評價最高企業 2009 年 5 月

排名 企業 排名 企業
1 台積電 6 鴻海
2 華碩 7 台塑石化
3 統一 8 宏達電
4 宏碁 9 南亞塑膠
5 台塑 10 奇美電子

資料來源:《華爾街日報》,亞洲版

吳炳昇得獎
2009 年 6 月 10 日,經濟部工業局主辦的「第九屆平面顯示器元件產品技術
獎」得獎名單出爐,產業貢獻獎由奇美電吳炳昇博士(2009 年 6 月 16 日,由執行
副總經理晉升為副董事長)及台灣捷時雅邁科獲得,傑出產品獎由中華映管及友
達光電獲得,卓越技術獎由工研院影像顯示科技中心、TTLA、奇美電獲得,奇美
電獲獎主因在於超薄型液晶面板,底下是工業局頒予傑出人士貢獻獎的祝詞:

為了厚實專利技術以備戰,確保奇美電子的研發成果,保障公司研發的自
由度,自成立以來,吳炳昇非常重視自主技術的研發及研發成果,催生了完整
的新發明制度,以確保奇美電未來發展命脈。
他以紮實的技術背景整合自有技術與製造能力,長期負責擘劃奇美電企業
策略與技術和產品研發方向,帶領奇美電完成多項創新產品與技術研發,奠定
奇美電研發的領導地位。另外,推動東捷半導體生產面板製程設備,成立奇景
光電(吳炳昇擔任董事長)做面板驅動 IC,以達垂直整合的效益。
由於奇美在面板的發展進入集團作戰時代,相關子公司投資的經營管理更
形重要,吳炳昇將引領奇美朝向環保綠色能源新投資方向發展,已有奇美能源
(非晶矽薄膜太陽電池)與奇力光電科技(高亮度發光二極體 LED)。

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奇美電子的自主研發 1
吳炳昇多年來致力推動產業鏈的完整性,帶動台灣南部產業發展,並且強
調自行研發技術,積極跟學術研究機構合作,對產業在國際競爭優勢之提升有
實質貢獻,榮獲「傑出人士貢獻獎」。5

吳炳昇小檔案
出生:1957 年
現職:奇美電副董事長(2009 年 4 月),吳炳昇升任後,
研發主管由協理韋忠光接任。
學歷:成功大學電機博士
經歷:奇美電副總到執行副總(1998∼2009.3)、元太科技
資深協理、工研院電子所研發經理。

2010 年 5 月 1 日,鴻海旗下群創(3481)合併奇美電(3009),群創改名
為奇美電(俗稱新奇美電),3009 這股票代號變成空號。

1.2 奇美電的研發管理導論
奇美電的研發管理主軸是自主研發,這跟晶圓雙雄(台積電、聯電)比較
像,一般採取此研發策略的公司大都是扮演「來者不善」的挑戰者角色,想跟
技術領先者一決雌雄。接著說明奇美電研發管理的一些重點,主要還是 5W2H
的架構。

研發方式
奇美在 1959 年創業做壓克力,1984 年進軍工程級塑膠(ABS),都採取自
主研發,主因為財力不夠進行技術移轉。然而,1998 年成立奇美電,由於口袋
深(即財務能力夠),許文龍打算採取技術移入,以減少風險,但是吳炳昇等
人建議「自己來」。

創辦人不放心
1998 年 8 月,奇美電成立時,先花 250 億元設立 3.5 代線,這是奇美集團有

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科技管理─實務個案分析

史以來最大投資。由於投資金額大,再加上許文龍對吳炳昇等人的技術能力沒有
把握。因此許文龍曾建議奇美電從日商進行技術移轉,依奇美的財力,付個數億
元進行技術移轉是「小 case」。

研發班底想立功
吳炳昇等人自認為有一身好本領,不需花這個冤枉錢。在吳炳昇的想法
中,企業的創新燈泡若不夠明亮,或無法持續發光,就可能被野心更大的對
手給擊垮。「態度最重要,把工作做到最好,讓機會自己來找你。你把信譽
(credit)表現出來,也許別人就看到了,給你最好的訂單價格(offer)。」吳
炳昇說。6

讓富士通來驗證
許文龍既要尊重吳炳昇等人的意見,但又得讓自己放心。因此,採取讓日
商富士通(也是未來奇美電面板的客戶)來驗證。把吳炳昇等人送至富士通顯
示器科技公司(詳見表 1.9)半年,富士通嘗試了吳炳昇等人所提的技術建議,
確認吳炳昇等人的確有兩把刷子。這才讓許文龍放心,決定奇美電採取自主研
發方式。

經營者的承諾
奇美電副總丁景隆透露,許文龍即使不一定聽得懂,但是一定會列席參加
技術會議。「創辦人絕不會缺席研發會議,因為從奇美開始,技術一直是我們
的靈魂」。業務副總經理許春華指出,他自己是「業務副總」,但根據奇美的
經驗,奇美電最不重要的,就是業務部門了。7

從奇美到奇美電
如同奇美時代生產 ABS 不靠外人一樣,為了貫徹技術自主性。奇美電開
始便自製彩色濾光片,奇美電資深副總林榮俊認為,雖然剛開始東西不見得能
用,但是起碼我們已經在研究,未來經驗也累積比人多。

研發密度
奇美電研發經費占營收比重(即研發度密)詳見表 1.4。2003 年時,研發
人員約 300 人。奇美電總經理何昭陽(2009 年 4 月 1 日卸任,王志超接任)

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強調,面板產業輸贏的關鍵在於技術,堅持技術創新與突破,提供市場最佳選
擇,是奇美電一貫努力堅持的目標。
為了落實自主研發政策,奇美電研發投資不手軟,由表 1.4 可見,研發密度
至少都在 2.65% 以上。

表 1.4 奇美電研發密度與專利數

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008


(1)研發費用(億元) 14.42 20.08 27.25 40.58 52.31
(2)營收(億元) 407.2 620.31 1,025.32 1,528.45 1,870.52 2,999 3,101
(3)=(1)/(2)研發密度 3.54% 3.24% 2.66% 2.65% 2.80%
(4)新增專利數 183
(5)累積專利數 509 1,034

奇美電的技術來源
由表 1.5 可見,奇美電在關鍵技術(例如廣視角)上,相當程度倚賴外來技
術,終究一片面板所需的專利數在 1,000 個以上,奇美電 2005 年累計已取得專
利數 509 項,不過這包括在美、日、台所核准的,扣掉重複的,大約 200 個,
離技術自主還有很長一段路。
到了第三階段,奇美電已有能力跟日本公司在一定技術範圍內交互授權,
例如 2005 年 6 月跟日立,2006 年 2 月跟夏普,尤其夏普是技術先進者,跟其
技術交互授權的歷史意義非比尋常。不過,最具有商戰味道的則是 1998∼2003
年,面板兩虎互相挖牆角,拉攏對方的技術來源,由表 1.6 可見,可說已到了針
鋒相對狀態。

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表 1.5 奇美電的技術來源

階段
1998∼2000 年 2001∼2003 年 2004∼2005 年 2006 年迄今
技術來源
一、外來 1998 年 8 月, 2001 年 9 月 2005 年 4 月, 2006 年 2 月,
從富士通移入其 24 日,跟 IBM 美國 Honeywell 跟夏普公司在
1996 年的超級 技術合作,平 授權奇美電, 面板交互授權 5
廣視角(Super 面直角顯示器 使用美國專 年。
MVA)技術。 相關專門知識 利 52803 號專 2006 年 1 月,
和專利授權。 利,以提高面 美國湯姆笙公
2002 年 3 月 11 板影像亮度, 司授權奇美電
日,日商 DNP 降低干擾。 使用液晶螢幕
技術授權給奇 2005 年 6 月, 相關產品的液
美電,有關彩 美國 Guardian 晶專利。
色濾光片的製 授權奇美電有
程。 關延遲膜技
2002 年 5 月 術,4 年來是
1 日,跟工研 廣視角中的重
院技術合作, 要技術。
專利權共有 7
年。
2003 年 12 月 2005 年 6 月, 從 工 研 院 技 轉
26 日,奇美電 跟 日 立 製 作 3D 顯示技術。
出售 OLED 相 所在面板技術
關技術和一些 (不含日立拿
設備。 手的 IPS)交
互授權 5 年。
二、自行研發 1999 年,奇 2001 年 9 月,
美電在上述基 收購日本的國
礎上,研發出 際顯示技術公
超廣視角,即 司(IDT)。
VAextreme。 2003 年 3 月,
開發出 20 吋
OLED 電腦螢
幕。
2001 年年底,
研發出液晶滴
下式注入法
(ODF),良
率 8 成。

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表 1.6 面板兩虎互爭技術授權來源

技術接受者
友達 奇美電
技術來源
IBM(日本) 1998 年,友達從日本 IBM 移 ⇐ 2001 年,入股日本 IBM 旗
轉技術,在台灣,搶先研發出 下的 IDT 公司,持股比率
15 吋以上面板。 85%,取得其平面顯示器的
智財權使用權。
富士通 2003 年,友達入股富士通, ⇒ 1998 年,奇晶光電(奇美
在台灣搶先推出 46 吋 W 面 電前身之一)替富士通代工
板。但是奇美電宣稱奇美電跟 面板,取得一部分製程技
富士通的關係不變。 術。

研發部的文化塑造
許文龍認為,「一旦人的潛能發揮,所有點子就會一直跑出來。」為了避
免研發人員有「多做多錯,少做少錯」的消極心理。因此,在研發部內,努力
塑造「找對」、「不找責任」的企業文化。做事不必擔心「責任」,因為做
「對」比「責任」更重要。8

實驗生產線
奇美電研發部認為,能夠確實導入量產的技術,才是對消費者最有用的技
術。為了突破研發技術到工廠間的量產障礙,奇美電特別設立實驗生產線。
研發人員可以直接把研發出來的新技術,應用在實驗生產線上,一旦在實
驗線上的技術成功,就可直接轉移到量產生產線。奇美電技術開發處處長李汪
洋指出,「對研發人員來說,實驗生產線是很大的舞台,讓實驗成果直接變成
量產產品。」

電腦螢幕研發成果
奇美電 1999 年先推出電腦螢幕面板,2002 年才推出電視面板,所以先說明
電腦螢幕面板(辦公室應用技術)的研發成果。
在表 1.7 中,第一欄依產品功能的要項排列,簡單來說分成兩種電腦螢幕。
1.桌上型電腦螢幕:這類產品主要往「加大」方向發展,跟後來推出的液

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晶電視發展方向是一致的。
2.筆記型電腦螢幕: 為了方便攜帶,筆記型電腦往輕薄短小方向發展,
電腦螢幕的玻璃變薄、省電(主要來自光源方式改變,由冷陰極管轉為
LED)是二大竅門。

表 1.7 奇美電的電腦螢幕面板研發成果

階段
1999∼2000 年 2001∼2003 年 2004∼2005 年 2009 年
產品功能
一、桌上型電腦螢幕
1.尺寸 1999 年,搶先 19 吋
在台推出自行 19 吋寬螢幕
研發的 14.1 吋
面板。
2.解析度 2001 年,開 19 吋寬螢 開發高對比 TN
發出超高解析 幕,解析度 型液晶,對比達
度(UXGA) 1440×990 1000:1,全球
20.1 吋面板。 開發色彩管 之最。
2001 年,面 理系統,使 開發 19 吋螢幕
板任意灰階液 面板色彩更 使用 LED 背光
晶反應速度小 鮮艷自然。 板,色彩飽和
於 8 毫秒,再 度從 72%NTSC
加上廣視角, 提升到 100%
可說是當時反 NTSC。
應速度最快的 2007 年 1 月推出
TN 液晶電腦 3D(立體)功
螢幕。 能。
二、筆記型電腦螢幕
1.厚度(涉及重量, 利用玻璃減 開發 Source 驅動
尤其筆記型電腦趨 薄技術,把 晶片 COG+WOA
勢往輕薄短小邁 0.3mm 玻璃導 技 術 , 取 代
進) 入 14.1 吋 NB TA B 、 C O F 技
面板,重量 術,以簡化設計
300 公克、厚 和備料,並且增
度 4.8mm。 加產品可靠性,
以減輕重量。

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(續表 1.7)

階段
1999∼2000 年 2001∼2003 年 2004∼2005 年 2009 年
產品功能
2.省電(尤其是筆記 開發省電化 2009 年推出最
型電腦螢幕最注 技 術 , 把 輕薄 19 吋寬螢
重) 12.1XGANB 幕高解析度面
螢幕耗電從 板。
0.93W 降到
0.53W。
2003 年 7 月,
開發出全球最
大 OLED 光源
的電腦螢幕。
三、工業設計 19 吋寬螢幕
榮獲 2005
年德國漢諾
威展工業設
計展(iF)
之產品設計
獎。

多媒體
許多專業報刊記者寫作時,一副「你知道我在講什麼」的樣子,例如「多
媒體」說穿了是指兩種以上媒體,最常見的是可收看電視節目的電腦螢幕
(multi function monitor, MFM)。也就是在電腦內建電視訊號接收器,讓電腦也
可以看電視節目。

色彩飽和度
有關色彩飽和度,主要是以國際電視標準委員會(National Television
Standards Committee, NTSC)為標準,這是 1953 年起由美國國家電視標準委
員會所提出的電視(後來包括電腦等)標準,主要有二大內容:
1.掃瞄線 525 條。
2.每秒 29.97 個畫面。

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響應時間
響應時間(response time)是指畫面的反應速度,當反應速度太慢(例如 8
毫秒,8ms)以下,畫面會出現殘影。即上一個畫面還沒完全消逝,下一個畫面
已出現,前後畫面部分重疊。

寬螢幕
一般螢幕長寬比例是 4:3,寬螢幕是指 16:10。寬螢幕比較貼近實境,一
般螢幕會把實景壓得較扁,這也是為什麼新聞主播、女演員都希望把自己的臉
弄得瘦削一些,以免上電視時臉看起太圓、太胖,寬螢幕就沒有這問題。

薄螢幕
2008 年,奇美電宣稱推出全球最輕薄 19 吋寬螢幕高解析度(1,680×
1,050)液晶面板,擁有創新 3S(Slim, Saving, Style)設計。厚度減薄 85%、採
用 LED 作為背光源,有效節能 80%,並具備時尚感的薄型外觀,易於終端產品
的設計。此機型在 2009 年 4 月,拿下經濟部國貿局的「台灣精品銀質獎」。9

液晶電視面板研發成果
液晶電視發展方向主要是大尺寸、視覺無死角、高解析度,最後是背光來
源(這涉及耗電、亮度),由表 1.8 可見,奇美電在電視面板技術(LCD TV
application)的研發成果。

表 1.8 奇美電液晶電視面板研發成果

階段
2001∼2003 年 2004∼2005 年 2006 年迄今
產品功能
一、面板功能
1.尺寸 2002 年 8 月,搶先 2006 年,搶先在台
在台推出非接合式 推出 52 吋面板。
30 吋以上面板,並
進入量產。
2003 年,47 吋面板
42 吋電視。

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(續表 1.8)

階段
2001∼2003 年 2004∼2005 年 2006 年迄今
產品功能
2.視角 2001 年,開發出終 開發低色偏(low 開發紅綠藍獨立驅動
極廣視角技術,全方 color shift)驅動晶 晶片,改善全灰階的
位視角對比達 10 以 片,改善大視角時 白平衡。
上,大幅改善原廣視 的色差問題。
角技術色彩偏差問
題。
3.解析度 開發動態對比技 2004 年,領先全球 2006 年,推出超
術,把液晶對比值 推出 42.47 吋高畫質 高畫質(Quad HD,
從 1000:1 提升到 面板。 2560×1440)360 萬
50000:1,並且降低 2005 年,推出全球 畫素的面板,進而
耗電。 最 高 解 析 度 3840×2160,號稱全
(QFHD)56 吋面 球最高解析度。
板。
4.背光與耗電 開發薄型化 LED 背 開發 42 吋掃瞄型背 智慧型掃瞄式背光
光,在 32 吋面板時 光(scanning back- (Smart Scan Back-
厚度 3mm,且無需 light),改善動畫品 light),改善面板動
風扇和散熱片,使大 質。 畫品質與解決掃瞄背
型 LED BLU 得以量 光的閃爍問題。
產。 2007 年下半年推出
無汞平面光源液晶面
板。
2008 年推出 LED 液
晶電視面板,領先同
業一年。
二、工業設計 上述低色偏驅動晶 上述 56 吋面板榮獲
片,獲經濟部工業 台灣精品金質獎。
局 2005 年卓越技術
獎。

1.3 第一成長階段的研發:1998∼2000 年
初學乍練的公司,如果想在技術上有所突破,大都採下列措施:
1.找一票人才。
2.替有技術底子的客戶代工。

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從客戶身上學一些製程技術,至於客戶則獲得代工公司低價供貨的好處;
這是常見的互惠交易(off-set)。

彩色濾光片可以自己來
奇美電在 TFT 技術、TNLCD 技術、彩色濾光片技術和系統模組設計大都自
行開發。

跟慕容復一樣
在初學乍練階段,奇美電比較像金庸著名小說《天龍八部》中「北喬峰,
南慕容」的慕容復,四處學武功。
奇美電先在日本東京成立研究小組和智庫,提供材料、設備、生產方法,
和在台灣的技術小組合作。再進一步跟富士通建立對等的策略夥伴關係,奇美
電也派人到富士通受訓,也得到很多知識。因此,富士通跟奇美電日本小組和
台灣技術人員結合成今天的奇美電的技術班底。

種子技術
至於面板(產品)技術,奇美電缺乏技術「稟賦」(即來自奇美的餘
蔭),因此只好替富士通代工,再加上搭配一些關鍵技術移轉,付點學費(包
括供貨價格折讓方式)來突破技術門檻。其中關鍵技術之一便是廣視角,技術
來源詳見表 1.9。

表 1.9 廣視角相關技術

技術擁有者 技術名稱 優點 缺點
夏普 ASV(Advanced Super-
V)
日立、東芝 IPS(In-Plane Switch- 在電視各方位皆有 在黑色的還原和畫面的
ing) 極佳的可視角度。 細節處理能力比 MVA 遜
色。
在製程精度的要求比較嚴
格,所以良率較低。
富士通顯示 廣 視 角 技 術 製程較容易、良率 只在電視上下左右 4 個角
器 科 技 公 司 ( M VA ) 、 三 星 電 較高。 度的視角特別突出,其他
( F D T C ) , 管的 PVA(patterned 地方會隨著視角的變化而
後 來 被 夏 普 合 vertical alignment)也 產生顏色變淡。此外,灰
併掉 是類似的技術 階顯示不正確。

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廣視角的好處
1995 年以前,液晶面板是 TN 液晶,主要缺點為視角窄、反應速度慢,這
是液晶面板無法應用在高品質顯示器的主因。

奇美電取得超級廣視角技術
廣視角技術由富士通提出,授權加盟者多,同時也衍生出各樣的分支,三
星電管的 PVA(Patterned Vertical Alignment)技術跟廣視角技術極為類似。

奇美電的超廣視角技術
1998 年 8 月,奇美電獲得富士通 1996 年所推出超級廣視角(Super MVA)
的技術授權,奇美電短期的研發成果,稱之為終極視角(VA extreme),至少有
三項內容:
1.細緻視角(Omniview Color):廣視角低色偏使液晶螢幕由原來上下左
右(4 方位)視角 80 度,提升至全方位 85 度以上。

2.真實視覺(Vision Real):指響應速度。「灰階加速驅動電路」技術,
把廣視角的缺點(即灰階響應速度太慢)降至 6 毫秒以內。
3.豐裕視界(Blast Switch):吳炳昇表示,「VA extreme 代表的是奇美電
在液晶顯示領域的重大技術突破,對全球平面顯示器市場未來走向,尤其
是液晶顯示器的應用與競爭性,更將帶來舉足輕重的影響。」
透過這些技術突破,奇美電改善顯示器的廣角顯示能力、色偏問題、色彩
表現和顯示速度等種種關卡,讓使用者從任何角度觀看,都能得到全視野的享
受。1

照片來源:奇美電子

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1.4 第二成長階段的研發:2001∼2003 年
2001 年,3.5 代線投產;2001 年,4 代線投產,做電腦螢幕。電腦螢幕是
BCG 模型中的搖錢樹事業,電視面板則是明日之星事業。
液晶電視於 2002 年才進入導入期,1999 年,奇美電便啟動電視面板的研
發,約領先台灣同業一年半以上,圖的便是先跑先贏的贏在起跑點。

1999 年,投入電視面板研發
1999 年,奇美電便「先下手為強」地指定研發小組,進行電視面板研發,
想突發奇兵,來個先馳得點。

2001 年 9 月,收購日本 IBM 子公司


2001 年 9 月,為了技術突破,奇美電收購日本的 DTI 公司,詳見表 1.10,
收購後改名為國際顯示技術公司(International Display Technology, IDT),奇美
電看上的不是其擁有的 3 代線舊廠,而是專利與人員。2001 年,IDT 虧損約 3
億元。
2008 年 3 月 20 日,許文龍告訴伍忠賢,此收購案對奇美電的貢獻很多,例
如 4 代線興建時,國際顯示技術公司人員給了很多意見,避免浪費。雖然這個
收購案的缺點是為了買技術,同時也多花錢買個舊廠,可說付出很高代價來取
得技術,但是總的來說,還是值得。

表 1.10 奇美電收購日本 DTI 公司的延革

2001 年 9 月 2005 年 3 月
買下 DTI 公司(東 成立 IDT 公司(Internati- IDTech 分割一部分(即 ST
芝、IBM 合資公司) onal Display Technology Mobil Display Corporation,
只有一座舊的 3 代線。 Ltd., IDTech)奇美電占 STMD)新事業體(包括日
100%,投資成本 221 萬美 本滋賀縣野洲廠的設備和人
元。 員)給新力公司。
效益 董事長廖錦祥表示,在此 廖錦祥表示,針對此收購
次收購案,奇美電得到不 案,奇美電能全身而退,運
少智慧財產權。 氣不錯。1

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成立研發中心
政府為了提升企業研發能力,以租稅優惠、科專補助鼓勵企業成立研發中
心,包括研發支出和人才訓練費用的 30% 可抵減營所稅、業界或學界科專補助
最高可獲得計畫經費 50% 的補助;因而友達和奇美皆成立研發中心。
2002 年,奇美電跟旗下國際顯示技術公司的研發人員,在奇美電二廠和四
廠成立「次世代顯示技術研發中心」,從事液晶技術提升和 OLED 等新技術的
研發,詳見表 1.11。

表 1.11 奇美電研發部門的組織設計

技術種類 產品技術 製程技術


一、組織設計 技術研發暨開發中心 製程整合技術中心
二、主管 (技術研發處)李汪洋處長 (工程技術)顏中村資深副總
三、主要功能 1.產品功能:例如飛機駕駛艙顯 1.量產。
示面板。 2.降低成本。
2.產品尺寸。
3.產 品 品 質 : 廣 視 角 低 色 偏 技
術、廣視角技術、高對比技
術、色彩影像品質提升技術、
動態品質提升技術。

資料來源:整理自《經濟日報》,2005 年 12 月 14 日 C1 版,邱馨儀

製程技術研發成果:滴注式液晶灌注
面板的中段製程其重點在於液晶灌注(cell)製程,最重要的便是把液晶
灌入玻璃基板中。一般採取毛細原理來注入液晶,良率只有四成,而且速度又
慢。
奇美的壓克力板製程跟液晶灌注有異曲同工之效,就如同會打乒乓球的人
用來打羽毛球,比較快上手,因為有學習正遷移效果。因此,奇美電 2002 年 2
月發展滴注式液晶灌注(One Drop Filling, ODF 或 IRS)技術,是全球首家把此
技術運用於 4 代線的公司。2003 年,三星電管(採用自立設備)、友達(採用
日本信越、富士通設備)才跟上,至於奇美電仍一本初衷地採用富士通設備。

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此項技術讓奇美電在電視面板擁有 1 年的領先優勢。1
2001 年 8 月,擔任 4 代線廠長的郭振隆,一個人看著半個足球場大的廠
房,廠房一邊 20 吋面板已在量產,而另一邊還是空地。他想的,則是 1 個小
時前研發人員向他展示的灌液晶新製程:滴下式注入法比一般方法要快上一千
倍;而且良率八成。
這個新製程全世界都停留在實驗室階段,奇美電可以量產嗎?「主管剛開
始都說可以考慮看看。」郭振隆為了證明這個技術可以量產,花了 2 個月穿梭
於台灣跟日本富士通,不斷研究。其中,發覺不能量產的原因在於新製程中會
產生髒污、液晶均勻度問題,而郭振隆就帶著研究小組不斷改善,最後還因此
申請 5 個以上的專利,這才解決。終於拿著技術報告,敲了技術副總吳炳昇的
門。
最後在吳炳昇和總經理何昭陽的允諾下,2002 年 4 月,4 代線的另一半空
間,7 台新製程機台裝機,並開出產能。

產品技術成果:OLED
2003 年 7 月,奇美電、國際顯示技術公司,跟 IBM(瑞士、美國和日本的
研究實驗室)開發出全球最大 20 吋有機電激發光(organic light-emitting diodees,
OLED)顯示器,這使得奇美電在 OLED 具有高度的成本優勢,此技術主要是應
用在中小尺寸面板上。

引進相關製程技術
2003 年,在 5.5 代線引進刮刀式光阻塗布法技術(spinless casting)技術和
自動物流傳輸系統(direct docking stocker)技術,大大降低成本,也提升品質。

1.5 第三成長階段的研發:2004∼2005 年
當到了液晶電視成長期,面板公司紛紛出奇致勝,奇美電累積了 5 年的研
發經驗,在面板研發足以在產品功能全面開攻,本單元說明這階段的研發活
動。1

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拚尺寸
奇美電在電視尺寸方面,不參與比大比賽,偏重比主流尺寸(像 2004 年 32
吋、2005 年 37 吋)各大 5 吋即可。「比大」那是品牌公司的事,只是想向消費
者炫耀自己的產品技術能力,但是面板公司的客戶是品牌公司,面板公司面對
的是非常理性的、專業的工業採購;面板公司沒必要耍酷。

2005 年,南韓雙雄 82 吋
2005 年 3 月 10 日,在德國漢諾威展(CeBIT)中,南韓雙雄都推出 82 吋
面板螢幕。奇美電以全台最大尺寸 47 吋電視面板參與經濟部國貿局台灣精品角
逐,首度參賽即榮獲象徵台灣優良產品榮譽的台灣精品標誌,和國家產品形象
銀質獎。技術方面更以廣視角低色偏技術,獲得經濟部工業局顯示器元件產品
技術獎中的「卓越技術獎」。42 吋高解析度電視面板獲得光電科技工業協進會
(PIDA)「第八屆傑出光電產品獎」。
美國《商業周刊》2005 年全球科技 100 強評選奇美電排名第 79 名,奇美電
連續 2 年上榜,也是 2005 年全台唯一上榜的面板公司。

每年都在比大:樂金顯示器 2006 年 100 吋


2006 年 3 月 8 日,樂金顯示器(LGD,2008 年飛利浦退出,之前名為樂金
飛利浦 LPL)宣稱開發出 100 吋(82 吋的 1.5 倍大)的電視面板,是世界最大
的。樂金顯示器執行副總裁呂桑東(譯音)表示,我們開發出 100 吋的面板,
再度證明本公司是全球大尺寸面板液晶技術的全球領導者。1

拚解析度
解析度才是消費者最重視的電視功能,就跟音響的音質一樣。跟解析度有
關的還包括廣視角(這已經在第一階段中解決了)、色彩飽和度和畫質。本段
說明奇美電怎樣「一步一腳印」地提升面板的解析度。

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高畫質電視(HDTV)小檔案
•高畫質(HD):泛指解析度 720p 以上的影像訊號,入門
門檻為 1024×768,而高階映像管電視
只能達到 852×480。
•真正高畫質(Full HD):解析度 1920×1080。
•四倍高畫質(Quad Full HD, QFHD):解 析 度 3 , 8 4 0 ×
2,160,即 829 萬
畫素。

在標準畫質(Standard Definition)解析度的時代,影像表現粗糙,無法表
現髮絲、物體表面的細緻紋理等細節,總是無法滿足人們對視聽娛樂的美學要
求。29 吋左右的電視畫面太小,標準的高畫質訊號(768 條掃瞄線,即 1,366×
768)僅足以觀賞其影像,要到 40 吋螢幕,才足以顯示高畫質的細緻功力。
完全高畫質(Full HD)指的是垂直掃瞄線超過 1,080 條的高解析度,如此
高畫質影像的細膩度,能讓消費者感受到前所未有的臨場感。
以 2007 年風靡全世界的 MLS 超級盃為例,許多美國球迷光是為了收看
賽事轉播畫面,以及追求細緻逼真、動作清晰,近乎親身體驗的超唯美視聽境
界,竟有 250 萬人重新購買電視!在芝加哥的 3C 專賣店更是賺翻,許多人一上
門就大喊:「熊隊打進超級盃,我要買高畫質電視。」可見這種媲美劇院級的
高畫質享受,已在影音玩家的心中形成莫可匹敵的強大吸引力。

高畫質的重要性
2007 年元旦,新力在台北市 101
大樓大打完全高畫質規格,在品牌公
司的宣傳帶動下,出貨有顯著成長,
品牌公司大尺寸液晶電視升級至完全
高畫質的規格。往往搭配高階配備,
例如立體喇叭、HDMI 數位影音端子
等,方便接收數位電視機上盒、DVD
播放機、攝影機、電視遊戲機等外
照片來源:奇美電子

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接影像裝置。一般液晶電視市場激烈的價格競爭,高畫質液晶電視價格相對穩
定,也可望成為品牌公司提升獲利的主要產品線。

奇美電 2005 年先馳得點


2005 年,奇美電量產全球第一片完全高畫質的 37 吋面板,在 2006 年下半
年量產 42、47 吋此規格面板,詳見圖 1.1。

進軍利基性產品
電視面板事業處長陳立宜指出,「最早是由數位相機的顯示螢幕而來的靈
感,我們發現,現在數位相機的解析度越來越高,但是卻沒有相符合的高解析
度顯示器可以來呈現照片的畫質。」2003 年底,奇美電研發單位提出挑戰四倍
完全高畫質(QFHD, Quad Full HD)、高達 829 萬畫素的 56 吋螢幕,沒人確
切知道成功機率,研發預算近 2 億元。

產品上市
解析度 研發
(尤其是量產)
Quad Full 2005 年 56 吋
3,840×2,160
HD 全球最高解析度
Quad HD 2,560×1,440 2006 年 47 吋 2007 年第 2 季
Full HD 1,920×1,080
HD 1,366×768
WXGA 1,366×768

圖 1.1 奇美電電視面板解析度發展進程

為了完成這項全球性的世界紀錄,奇美電的研發小組以速度與靈活,專注
於研發上。因為是第一個,所以沒有任何可供參考的經驗值,曾經一度想要修
改所定下的高難度目標。一位負責比對出適合這麼大面板的顯示卡研發人員,
花了長達 7 個月的試驗,難以計數的失敗次數,一次次衝擊內心的挫折感,直
到能同時點亮面板才鬆了一口氣。
56 吋面板主要運用於軍事、醫療、控制中心等專業細微判讀,這項產品的
開發,也帶動了產業相關的發展,例如工業用的照相機即採用此解析度,日本
重要廣播公司並利用此產品進行更高影音規格的開發。或許你還沒能切身體會

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超高解析度的重要性,2008 年 3 月 20 日,許文龍表示,醫院內的醫生藉由 56
吋超高解析度螢幕看 X 光片,針對肺的小白點、腎的小黑點,清晰可見。

拚亮度:跟 Honeywell 技術引進


2005 年 4 月 13 日,奇美電跟美國 Honeywell 公司簽署 371 專利授權協定,
奇美電使用 Honeywell 的專利,以提高面板的影像亮度和降低干擾影響,其成果
之一是開發出高解析度、超廣角及高耐候型航空駕駛艙用螢幕。

Honeywell 小檔案
美國 Honeywell 公司專精於航太、渦輪動力、自動化、建築
控制、特種化纖與塑膠、電子、材料等技術和製造的領域,
2004 年營收 260 億美元。
樂金顯示器、三星電管、恩益禧和夏普公司,過去都曾
跟 Honeywell 簽署 371 專利授權協定。2004 年 10 月 6 日
Honeywell 曾宣布,於德拉瓦地區法院,控告 34 家公司侵
害其「371 專利」。

其中 eco TV 的新技術用電節省了 25% 以上的用電,除了具有環保、低成本、


超效能和動態對比提升外,更延長可攜式顯示器的使用時間,提升附加價值。
董事長廖錦祥指出,台灣的面板公司的技術力已不輸給日、韓,奇美電接
獲 Honeywell 的航空用顯示器面板訂單,合約長達 30 年,戰鬥機上的顯示螢
幕、人造衛星上的面板,都將採用奇美電的面板,這是台灣面板產業的光榮。1

拚省電的戰技作為:口型燈管
面板公司須有完整的產品設計理念,才能配客戶(很多都是電腦與電視代
工公司)的需求改良技術,甚至能領導技術開發。以背光源的冷陰極燈管設計
為例,因為奇美電開發出 L 型燈管設計,因此可以進一步建議客戶把兩組 L 型
合成口型燈管,增加效能、減低成本。
L 型燈管的背光設計,能以較少的燈管達到更高、更均勻的亮度。捨棄傳統
按鍵及朝前擺放的方式,前視角把焦點放在螢幕上,更能清楚表達其顯示器功
能。

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環保概念
因為取得與回收容易,外殼材質選用 ABS,具有環保概念,更可以平衡物
性與成本需求。暗銀色樸實無華的表面處理,呈現安靜低調的氛圍。

集線巧思
弧度背影以覆蓋方式處理 I/O 區域,插座電源線與訊號線時必須先拆下集線
蓋,完成後再蓋回,兩條線路可由集線蓋下方的小孔集中出線,既能維持後蓋
的美麗線條,又可遮蔽凌亂的插座。

拚反應速度
以往台灣屬於面板製造技術的接受者,但經過幾年下來的發展,許多東西
已經可以跟國際一線公司並駕齊驅,甚至有過之而無不及,這是促使奇美電想
要透過舉辦技術論壇的方式,向世界展示台灣面板技術的發想根源。
2005 年 5 月 12 日,奇美電數位電視科技論壇在台北舉行,邀請奇美電面板
的客戶、上游零組件供貨公司及數位電視廣播業者。何昭陽表示,奇美電發表
三項電視面板新技術,即全球最快 3.6 毫秒反應速度的 47 吋面板,改善動畫畫
質和低色偏三項技術,顯示奇美電在電視技術,確實是領先台灣同業。1 1

提升廣視角能力:延遲膜
美國玻璃製造公司 Guardian 工業公司控告台灣的面板公司等侵權,2005 年
5 月,奇美電跟 Guardian 簽署一項面板所使用的延遲膜(retardation film)技術
專利授權協定;主要用在補償膜(compensation film)上,這是液晶面板「廣視
角」技術所需的重要技術。

1.6 第四成長階段的研發:2006 年迄今
2006 年以來,奇美電的研發朝向下扎根,偏重產學合作,尤其是跟成功大
學光電所和工研院。

跟夏普交互授權
2006 年 1 月,奇美電跟夏普達成專利交互授權協議,成為第一家跟夏普

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達成廣泛交互授權的面板公司。交互授權範圍,涵括兩家公司相關液晶顯示技
術,總數達數千件專利。雙方並承諾,不得以任何液晶相關專利起訴對方及其
客戶,可以確保奇美電供貨給客戶的關係。
在此之前,奇美電跟夏普沒有業務往來,這是繼友達跟三星電管交互授權
後,另兩家國際公司交互授權,顯示台灣的面板技術已獲得對手重視。台、
日、韓面板公司交互授權形成風潮後,三方共同進行開發的電視面板技術將再
跨進一大步,二線公司及大陸面板公司的生存空間,受到進一步擠壓。1

從美國湯姆笙技術移入
2006 年 2 月 27 日,奇美電宣布跟美國湯姆遜授權公司簽署專利授權協定,
同意授權奇美電包含所有液晶螢幕相關產品的液晶專利。奇美電跟湯姆笙集團
一直有穩定成長的業務往來關係,為拓展業務、促進技術發展和照顧客戶利
益,因而達成授權協定。1 2

湯姆笙授權公司小檔案
Thomson Licensing Inc:為法國電視公司湯姆笙集團旗下的
專利授權公司,該集團在早年併購美商 RCA 和通用電器
(GE)消費電子商業部門後,擁有一些液晶相關技術的專
利。
湯姆笙所要求的權利金往往相當可觀,因此湯姆笙所提的訴
訟都備受業界矚目。該集團旗下位於美、法兩國的授權公
司 Thomson Licensing Inc. 和 Thomson Licensing SA.頻向日、
韓、台等國面板公司接觸,並主張專利授權。2005 年初,
於美國國際貿易委員會(ITC)及北加州聯邦法院對台灣的
明基和友達提起專利侵權控訴,之後達成和解。

加入工研院主導的研發聯盟
軟性電子具有「輕、薄、短、小、軟及可撓曲」等特性,舉凡書籍、標
籤、海報、布告欄等,都可應用類紙式(paper-like)的軟性顯示器,做成可彎
曲式的螢幕,並搭配可攜式產品使用,已成為全球研發的重點技術。
看好軟性電子產業發展前景,工研院繼 2005 年成立「軟性電子產業推動聯

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盟」,2006 年 12 月 8 日,主動連結軟性電子在材料、基板、設備、元件系統
及應用服務業者,成立「連續式軟性液晶薄膜研發聯盟」,包括新光合纖、台
虹、奇美電、國森和東捷等一起參與。
工研院光電所組長侯維新表示,本聯盟研發的技術重點,主要是跳脫傳統
製程,以建立適合連續式生產製程的液晶顯示光電薄膜。工研院整合材料、背
板電路及驅動模組等公司外,著手連續式製程與材料的開發,並開發輕、薄、
多彈性、高機械強度的光電薄膜,期望帶動台灣第 3 兆(軟性電子)產業的起
飛。
奇美集團子公司東捷科技副總經理蘇榮瑞指出,東捷得為產品線多角化發
展布局,考量到連續式軟電產品初期發展的風險大,東捷決定加入研發聯盟,
以期先行掌握關鍵技術。奇美電全球行銷業務暨產品開發副總經理郭振隆表
示,對量產型的公司來說,新技術且尚未進入量產製程的研發,最好的投入方
式就是加入研發聯盟,同時也可適量分擔風險。2

跟美國公司合資
2006 年 2 月 13 日,奇美電宣布跟美國 3D 科技開發暨行銷公司 Neurok
Optics, LLC 合資成立 iZ3D 公司,雙方各持有 50% 的股份。新公司設於美國加
州聖地牙哥,主要鎖定於開發與行銷電子娛樂、商業、專業視覺的 3D 立體顯影
螢幕產品。由於 Neurok Optics 在 3D 顯示器已有成果,結合雙方力量,可使研
發成果更快落實,使奇美電的產能投入具利基的 3D 產品。
iZ3D 公司是奇美電首次跟顯示器客戶合組新公司,主要考量結合雙方各自
在行銷與製造的優勢,未來奇美電旗下的自有品牌在發展相關產品時,也可以
增加產品來源,擴展相關領域的版圖。
iZ3D 公司第一個上市產品的為 22 吋寬螢幕,運用偏光眼鏡和先進技術,可
呈現栩栩如生的景深和跳出螢幕的 3D 圖像,這項產品於 2007 年 5 月推出,售
價 999 美元。2

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引進發光二極體技術

發光二極體的商機
電子公司已把有機發光二極體(OLED)顯示技術帶進消費市場,跟傳統液
晶面板相比,主動矩陣發光二極體(AM-OLED)具有更薄、更亮和反應時間更
短的優勢,不過 AM-OLED 技術仍處於發展階段,進入大型面板的量產階段得
2010年才上市。
DisplaySearch 資深副總裁楊恩說:「OLED 要成為液晶面板市場的閃亮新
星,還有很長的路要走,但 OLED 將會搶下液晶面板業的高階市場,可能從 2.5
吋到 3 吋面板開始。」OLED 製程困難,牽涉到複雜敏感的化學過程。但 OLED
擁有亮度高、省電並且輕薄的競爭優勢。2007 年 12 月上旬,新力開始銷售全球
第一款 AM-OLED 電視,每台售價 20 萬日圓(1,740 美元)。
此外,已有部分手機與可攜式影音播放器,採用南韓三星電管製造的小尺
寸面板。2

奇美電、奇晶與柯達 OLED 交互授權


OLED 技術由柯達在 1980 年代領先開發,柯達累積超過 1,800 件 OLED 技
術和應用相關專利。2007 年 5 月 24 日,奇美電跟子公司奇晶光電共同宣布,跟
美國柯達簽訂 AM-OLED(主動式有機電激發光二極體)技術交互授權合約。奇
晶運用柯達的 AM-OLED 顯示技術發展中小尺寸面板應用,例如手機面板、數
位相機面板和可攜式數位播放器面板等。
伊士曼柯達資深副總裁 Mary Jane Hellyar 表示,柯達能提供 OLED 發展所
需的技術專利、低成本生產技術和領先全球的發光材料。對於此交互授權與合
作案,吳炳昇表示,奇美電深耕 OLED 技術領域多年,累積擁有多項相關先進
技術專利;而柯達掌握全球重要的 OLED 關鍵和先進技術,藉由跟柯達的合
作,奇美電與奇晶期許快速把 OLED 由研發階段提升至可成熟量產的階段,發
揮 OLED 技術的輕薄、高對比、超快響應速度、省電等優異性能。2

台灣精品金質獎
奇晶總經理陳哲祥表示,奇晶跟柯達一起投入更先進 OLED 技術的研發,

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提升整體 OLED 顯示產品的競爭力。奇晶擁有全球最大基板的 OLED 蒸鍍線,
其基板尺寸達到 620×375 毫米,產品為應用在可攜式產品上的 AM-OLED 面
板,於 2007 年第一季陸續量產,未來也將朝更大型化產品發展。
奇晶於 2006 年 10 月的橫濱平面顯示器展中展示出全球最大的 25 吋 LTPS
OLED 電視。2007 年 OLED 面板除了在 MP3 播放機等應用之外,在手機上的應
用也逐漸增加,諾基亞、索尼愛立信等都有多款產品導入,在手機次面板的應
用接受度提高。
超高畫質 56 吋電視面板,榮獲台灣精品金質獎。

從工研院技轉立體螢幕技術
3D 顯示技術是在面板製造過程或是系統組裝過程中,增加一道製程,即可
做出 3D 顯示器。
DisplayBank 預估,3D 顯示器到 2015 年滲透率逼近一成,商機上看 158 億
美元,由於售價偏高,在廣告看板以及數位相框等應用面,率先發酵。
裸眼(不用戴特殊眼鏡即可看到 3D 顯像)的 3D 顯示技術主要有二大基
礎,一是柱狀透鏡式,二是屏柵式光罩。飛利浦採取柱狀透鏡式技術,優點是
亮度較高,缺點是成本偏高。
工研院研發出的 3D 專利技術微位相差膜,是以屏柵式光罩技術為基礎,優
點是成本低,缺點是透光性較差,但在一定的距離以及範圍內,眼睛才能看到
3D 立體影像,超過此一範圍,則感受不到。
工研院開發出的 56 吋 3D 立體電視,有 9 個視角區,採用的面板雖為 3,830
×2,160 高解析度,但轉化為眼睛感受到的 3D 影像,解析度降為 1,280×720。
工研院 3D 技術已技轉奇美電,奇美電於 2008 年推出 23.6 吋 120Hz 3D 高
畫質液晶面板,2009 年 4 月,獲得「台灣精品」標章。2

問題討論
1. 請把友達(2409)、奇美電(3009)的獲利能力 2000∼2009 年列表比較,純
益率差異原因中,研發能力占多少?

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2. 奇美電的研發能力是強在產品還是製程(即成本降低)?
3. 奇美電的研發管理方式跟友達有何不同?(註:友達研發分為研究跟發展兩
個中心)
4. 你覺得奇美電的技術取得方式還有哪裡可以改善?
5. 奇美電的研發人員素質如何?

推薦閱讀
1. 天下廣告部,「奇美電子以全球最高解析,引領國際新視野」,天下雜誌,
2006 年 10 月 11 日,第 148∼150 頁。
2. 邱莉燕、李國盛,「技術創新力為企業鋪黃金路」,非凡新聞週刊,2007 年
9 月 16 日,第 66∼69 頁。
3. 曾俊洲,「我國兆元產業之大尺寸 TFT-LCD 面板產業發展與產業供應鏈分析
(Ⅰ)──產業發展分析」,品質月刊,2008 年 9 月,第 48∼57 頁。

註 釋
1《經濟日報》,2009 年 6 月 19 日,C5 版,蕭君暉、張義宮。

2《非凡新聞週刊》,2007 年 9 月 16 日,第 67 頁。

3《工商時報》,2008 年 2 月 1 日,A10 版,王尹軒。

4《經濟日報》,2009 年 5 月 9 日,A6 版,廖玉玲。

5《經濟日報》,2009 年 6 月 11 日,A19 版,吳德興。

6《非凡新聞周刊》,2007 年 9 月 16 日,第 67 頁。

7《數位時代雙周刊》,2005 年 3 月 15 日,第 63 頁。

8《管理雜誌》,2006 年 8 月,第 35 頁。

9《工商時報》,2009 年 4 月 17 日,A14 版,陳泳丞。

1《工商時報》,2005 年 5 月 13 日,陳泳丞。

1《經濟日報》,2007 年 5 月 14 日,A3 版,邱馨儀等。

1《工商時報》,2003 年 7 月 24 日,13 版,陳泳丞。

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1《經濟日報》,2006 年 12 月 22 日 C6 版,張義宮。

1《經濟日報》,2006 年 3 月 9 日,A8 版,湯淑君。

1《經濟日報》,2004 年 7 月 30 日,A6 版,張義宮、邱馨儀。

1《經濟日報》,2005 年 5 月 13 日,C5 版,蕭君暉、邱馨儀。

1《工商時報》,2006 年 3 月 10 日,C3 版,李淑惠等。

1《經濟日報》,2006 年 2 月 10 日,A11 版,邱馨儀、蕭君暉。

1《經濟日報》,2006 年 2 月 28 日 C4 版,邱馨儀。

2《工商時報》,2006 年 2 月 28 日 A1 版,李淑惠、袁顥庭。

2《經濟日報》,2006 年 12 月 9 日,B4 版,李珣瑛、蕭君暉。

2《經濟日報》,2007 年 2 月 14 日,A11 版,邱馨儀。

2《經濟日報》,2007 年 12 月 9 日,A4 版,于倩若、陳家齊。

2《工商時報》,2007 年 5 月 25 日,A13 版,袁顥庭、李淑惠。

2《工商時報》,2009 年 5 月 4 日,A9 版,楊玟欣。

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2
任天堂的 Wii 稱霸
─電視遊戲機市場的關鍵成功因素

Wii 所代表的「任天堂流」次世代主機,所重視的不是「次世代
的技術」,而是「次世代的遊戲方式」。由山內溥(任天堂第四任總
裁)所創發,而由岩田聰(第五任總裁,2002 年上任迄今)所堅持的
一場成功的「觀念革命」,顯現領導力是創造任天堂基業長青的關鍵
礎石。
李仁芳 政治大學科技管理研究所教授
《改變世界的任天堂》一書推薦序

2.1 為何而學

科技層級
對於研發人員來說,任天堂電視遊戲機 Wii 的暢銷,至少印證下列二個觀
念─「大大地好用」。

簡單設計 vs. 過度設計


Wi i 透 過 像 電 視 遙 控 器 般 的 主 機 控 制 器 ( 稱 為 搖 桿 ) , 讓 電 視 遊 戲 機
(console)從電玩搖身一變為跳舞機、虛擬球賽,可說是體感運動的開端。
PS3、Xbox 360 仍停留在「坐著玩」的狀態,只是畫面解析度高(可做到 3D)
罷了!詳見表 2.1。

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表 2.1 第三代遊戲機的三強爭霸

任天堂 Wii 微軟 Xbox 360 新力電腦娛樂 PS3


一、推出日期 2006 年 12 月 2 2005 年 11 月。 2006 年 11 月 21 日,日本。
日,日本。 2006 年 11 月 17 日,美國。
2006 年 11 月 2007 年 3 月,歐洲。
19 日,北美。
二、產品功能
1.遊戲風格 闔家 同 樂的 休 美式連線對戰遊 玩家級解謎、冒險遊戲。
閒遊戲。 戲。
2.遊戲搖桿 動態 感 應、 震 動態感應、無震動。
動內建喇叭。
3.中央處理器 英特爾 三 對 稱 核 心 Cell 處理器,新力跟 IBM 合作研
CPU。 發,耗資 18 億美元。
通訊 Wi - F i 無 線 網 乙太網路 藍 乙太網路 802.11 a/b/g 與 Vista 串
路也 支 援網 頁 芽。 聯的跨平台及網路服務。
瀏覽。
4.光碟機 無 藍光(Blu-ray) HD、DVD。
內建 512MB DVD,2008 年
快閃 記 憶儲 存 以 後 變 成 主
空間、SD 讀 流,影像解析度
卡機、NGC 控 10.80P。
制器 與 記憶 卡
連接埠。
5.硬碟 無 無硬碟20、 20 GB
60GB 三款。
三、售價 250 美元或 15,000 元,之後 20GB:499 美元或 14,000 元。
8,200 元,上市 屢次降價。2009 2006 年 9 月,降至 425 美元或 2
迄 2009 年 10 年 9 月,標準版 萬元。
月一 價 到底 , 價格不動(199 60GB:599 美元或 2 萬元。
9 月 27 日降價 美元),60GB 2007 年 8 月 6 日。
50 美元。 版由 299 美元降 Core 機型(沒硬碟):279 美
50 美元,120GB 元。
機型由 399 美元 Elite 機型(120GB 硬碟):499
降至100 美元, 美元。
2009 年 9 月,推 2009 年 9 月,80GB 機型由
出 PS3 Slim,售 399.99 美元降 100 美元,160GB
價 10,480 元。 機型由 499.99 美元降 100 美元。

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任天堂的 Wii 稱霸─電視遊戲機市場的關鍵成功因素 2
虛擬實境
Wii 的搖桿能做到把玩家(player)透過分身帶進電玩遊戲的能力,此即虛
擬實境技術的運用,詳見表 2.1。

體感型遊戲機

2009 年 5 月,電視新聞報導微軟 2010 年將推出體感型 Xbox 360(2009 年


6 月推出 Xbox project natal)。微軟的攝影機採用 3D 技術,玩家不需要手持任
何硬體裝置,以控制螢幕上的動作,而是把攝影機放置於電視附近,攝影機即
可拍攝玩家頭部和四肢動作。讓玩家以更直覺的方式玩遊戲,顯示出遊戲業者
欲跳脫搖桿或按鈕等傳統的遊戲控制器。1

國家層級
1990 年代是日本經濟「失落的 10 年」,在這 10 年之中,日本經濟成長
呈現停滯狀態,大多數產業甚至出現負成長,許多企業也被迫進行組織改造。
而其中唯有以漫畫、動畫與遊戲為主的文化創意產業出現逆勢成長,是日本繼
1960 年代的鋼鐵產業、1970 年代的汽車產業、1980 年代的電子產業之後,日本
經濟「軟實力化」後的新產業火車頭。其中具代表性公司,便是 1990 年代的新
力(大陸譯為索尼)旗下的新力電腦娛樂公司(Sony Computer Entertainment
Co., SCE)和任天堂(Nintendo)。

產業層級
電視遊戲機是美、日兩國三雄爭霸的戰爭,台灣公司只能扮演零組件供貨
公司、組裝(即製造代工)的角色,稱為 Wii 概念股、PS3 概念股和 Xbox 360
概念股,詳見表 2.8,三不五時,也可支撐相關類股股價。

商機(市場潛力)
全球遊戲機市場規模 300 億美元、遊戲機電玩市場 80 億美元。

三強鼎立
由表 2.1 可見,2006 年 11 月迄 2009 年 10 月這 4 年,三強鼎立的遊戲機公
司所推出的主戰武器的火力點。

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公司層級
日本豐田汽車的企業經營管理模式,長久以來一直被學者專家與財經媒體
所稱頌,是全球許多企業學習與效法的對象。然而,任天堂 Wii 的成功就連世界
最大汽車公司豐田也大為嘆服,這家久為世人所稱讚的世界級企業本身,卻開
始認真看待任天堂的成功方式。
2009 年 10 月初,美國《商業周刊》票選 2009 全球 40 宗傑出企業,任天堂
排名第一,可見 Wii 對任天堂歷史地位的貢獻。
豐田總經理渡邊捷昭(註:2009 年 6 月卸任)多次要求研發人員必須學習
任天堂的精神,渡邊常要員工試著想,「如果是任天堂的話,會設計出什麼樣
的車?」本章將聚焦於任天堂的事業策略及 Wii 的研發。

2.2 Wii 的研發哲學:Wii 掀起「簡單」革命


革命性產品的研發跟戰役比較像,戰場中想獲勝,不只是兵精將足、錢多
馬肥就夠了,打的還包括主帥的士氣(即軟實力)、企圖心。
在本章中,我們先從任天堂的總經理岩田聰(Satoru Iwata)、董事兼情報
開發本部(Entertainment Analysis and Development)總經理宮本茂(Miyamoto
Shigeru,被喻為「現代電玩之父」)。岩田聰與宮本茂等人具有「富爸爸」成
功的人格特質。由表 2.2 先了解一下這二人跟對手新力電腦娛樂公司董事長久木
良多健。

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表 2.2 遊戲機主要公司管理者簡介

新力電腦娛樂
任天堂 任天堂
(SCE)
人名 岩田聰 宮本茂
久木良多健
(Satoru Iwata) (Miyamoto Shigeru)
(Ken Kutaragi)
職位 總經理兼執行長,2002 董事兼情報開發本部(Enter- 新力電腦娛樂榮譽
年 5 月 31 日上任成為第 tainment Analysis and Deve- 董事長及新力董事
一任非任天堂 Yamauchi lopment)總經理。 長兼執行長史川傑
家族的管理者。 的高階科技顧問。
出生 1960 年 1952 年 11 月 16 日。 1951 年
學歷 日 本 工 業 大 學 ( To k y o 日本金漢美術工藝大學。
Institute of Technology)
電腦科學系畢業。
經歷 2000 年∼2002 年 5 月, 1977 年進入任天堂工作。 1999 年∼2007 年 6
任天堂企畫室部長。 為遊戲的幕後操盤手, 月總經理。
1993 年獲拔為 HAL 研究 包 括 「 超 級 瑪 莉 兄 弟
社長,讓該所反虧為盈。 Mario Bros」、「大金剛
1983 年擔任 HAL 研究 Donkey Kong」、「Legend
所軟體工程師。代表作 of Zelda」、「銀河戰士
品包括「氣球大戰」 Metroid」、「星戰火狐 Star
(Balloon Fignt)、「卡 Fox」、「水上摩托車 Wave」
比 Kirby」、「地球冒 精典系列。
險」等。
重大 創造出「大金剛」、「超級瑪 1996 年起,推
事蹟 莉歐」等一系列超賣座遊戲, 出 PS 系列遊戲
被稱為「現代電玩之父」、 機,稱為「PS 之
「電玩界的魔術師」為任天堂 父」。
遊戲開發的中心人物。
被譽為 Mario 瑪莉歐之父
1988 年為表達宮本茂對虛
擬世界的貢獻,入選美國互
動藝術科名人堂(Academy
of Interactive Arts and Hall of
Fame, AIAS)。AIAS 為審核
當代遊戲者的重要單位,至今
僅 9 人獲該殊榮 2006 年文
化部長多納迪歐頒贈藝術文化
騎士勳章。2008 年《時代雜
誌》票選影響世界百人之一。

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2.3 致富的 10 堂課:以《富爸爸窮爸爸》
10 原則為架構
台塑集團創辦人王永慶以小學畢業、白手起家,能成為台灣經營之神,背
後有許多因素的配合,才能成就他的地位;在鴻海集團董事長郭台銘身上也是
一樣。
在本文中,我們套用《富爸爸窮爸爸》(高寶出版,2001 年)一類書,把
10 大原則(表 2.3 中第 1 欄)依管理 3 大活動(表中第 2 欄)重新排序,一一
說明任天堂如何照表操課(表中第 3 欄)研發出 Wii。限於資料,第 2、8 項原
則不予說明。

表 2.3 任天堂 Wii 的致勝之道

《富爸爸窮爸爸》
管理活動 宮本茂的用詞 企管的相關觀念
一書的致富 10 原則
一、規劃 1.欲望及野心 擴大顧客層 策略雄心
2.學習 標竿學習
3.勤於動腦
市場定位
4.看見趨勢
事業策略:藍海策略
5.遠離負面人與事─取捨 割捨
6.勇於嘗試 勇於嘗試
二、執行 7.努力、團隊與平衡 團隊與平衡
8.誠信
9.面對挫折的能力(逆境商數) 韌性
10.耐心、堅持下去的紀律

原則一:欲望及野心
欲望及野心是個人致富的必要條件,對公司來說,只是換個名詞。
公司的長期目標稱為宗旨(goal),形之於文字的稱為「使命宣言」
(mission statement);董事長的野心稱為策略雄心。
任天堂對 Wii 的「欲望及野心」有隱喻、明示二種。

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挑戰高難度
岩田聰表示,希望吸引不想把遊戲機擺在客廳的媽媽級顧客,也希望吸引
年長的人和年輕女性,這種挑戰好比想賣化妝品給男性。2

以美國的銷量目標為例
2007 年 5 月 22 日,任天堂美國子公司透露,把 Wii 在美(美國是全球最大
市場)銷售量目標訂為 3,500 萬台,預計在 2011 或 2012 年達成目標。此一目標
值接近新力電腦娛樂 PS2 在美總銷售量(3,820 萬台)。3

原則三:勤於動腦
「許多記者都會問我,電玩創意從何而來?」宮本茂不覺得自己有個了不
起的答案,在他腦海裡常常出現兒時的經驗,有害怕的,也有開心的,所有
的情緒變成了一個個畫面,「我永遠記在心裡的,是玩電玩的人們開心的表
情」。這種表情,就是宮本茂的動力。
他說,「電玩世界裡有可怕的、開心的、暴力的、驚奇的……都沒有關
係,重要的是,最終是一個正面與滿足的結果。」而「開心有趣」是他堅持的
電玩(在遊戲機產業時常用「遊戲」一詞)核心元素,用這個核心元素,他在
電玩世界裡面創造出無限的價值。創造一個遊戲要花一、二年時間,但遊戲的
點子可能已在腦子盤旋三、四年,例如 DS 熱銷遊戲「任天狗」(Nenten Dogs)
的靈感,來自宮本茂 2001 年開始養狗的親身經歷。宮本茂說,他會在桌上擺一
個東西,擺上很長時間,並假裝跟東西互動,許多靈感便由此而生。

原則四:看見趨勢
2007 年 3 月,在美國舊金山市舉行的電玩軟體開發公司會議(Game
Development Conference),宮本茂以「創造的遠見」(A Creative Vision)為題
發表演講。他指出,擴大使用層、軟硬體的平衡、勇於冒險,是任天堂的三個
遠景。
「創新視野」是他設計電玩最重要的理念,「我個人對創新的看法,跟任
天堂追求創新的企業文化是很有共鳴的。」在演講中,他透露 Wii 和任天堂的致
勝元素如下。

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商機來自顧客對遊戲機的不滿
2006 年 11 月,日本電腦娛樂產業工會的一項年調,2003∼2005 年,在日
本售出的遊戲機數量縮水 8% 以上,而有更多家庭表示,他們對電玩不感興趣。
遊戲軟硬體銷售額在 2000 到 2005 年期間減少約兩成,從 6,232 億日圓下降至
4,965 億日圓。
「每個人都認為,消費者會繼續買進新款遊戲機,只要能玩到更真實、更
令人印象深刻的遊戲。」岩田聰在一場訪問中談到,「雖然電玩迷為新遊戲歡
呼,但也有人會默默走開,因為遊戲太複雜了。」岩田聰聆聽電玩測試者得到
的整個訊息是:電玩變得太嚇人,變得不好玩了,除非使用者付出數小時學習
這些電玩。4

任天堂了解玩家要的是什麼
1889 年創設於日本京都,以製造日式花札、撲克牌立業的任天堂,從 1963
年開始進入遊戲領域的產銷。50 年來,在山內溥(迄 2002 年卸任,共擔任 53
年總經理)和岩田聰兩位前後任總經理的領導下,始終堅持「玩具思維」。他
們不僅在遊戲主機外型上呈現親切的「玩具風」,從 Game 和 Watch(1980 年推
出)、Famicom 紅白機(1983)、Game Boy(1989)、超級任天堂(1990)、
MINTEND 064(N64 1996)、Game Cube(2001),以至於 Wii(2006)。
其間雖然歷經次世代主機戰爭,來自家電公司松下電器(2009 年更名為
Panasonic)、新力電腦娛樂的 Play Station,甚至軟體公司微軟的 Xbox 等大兵團
的圍攻,任天堂主機大體上維持親切、輕薄短小的「玩具風」。
山內溥自言:「因為過度冒險而導致失敗的恐懼感,我也曾經有過。但是
在現實環境下,如果不採取行動,任天堂就會被淘汰。這種危機意識超越了我
的恐懼感。」堅守自己對遊戲的初衷,在驚濤駭浪的各方競爭兵團圍攻下(例
如 PS1 和 PS2 合計銷售的數量就超過 2 億台),依然一貫秉持著清楚的信念,
使得山內溥對不可知的未來仍然充滿信心,而一直往自己堅信的道路奮勇前
進。任天堂一直不以 PS3 和 Xbox 360 等為對手,而是鎖定遊戲玩家的冷漠,認
定這才是任天堂要征服的敵人。
「任天堂流」的遊戲產業哲學,跟「SONY 流」、「微軟流」大不相同,他
們堅持相信,不管遊戲主機的科技基礎如何進化,遊戲史上那些曾令玩家一玩

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再玩、回味無窮的,從來就不是聲光畫面最精緻的遊戲;反而是只有那些具備
創意與「可玩性」的遊戲,才是玩家心目中偉大的遊戲。

岩田聰看到不被滿足的潛在顧客
2003 年,岩田聰在東京電玩展當中(Tokyo Game Show)發表演講時表示,
遊戲市場正面臨遊戲人口減少的挑戰。任天堂發現,一個電玩門外漢對於遊戲
機的硬體感到恐懼,正是造成遊戲人口流失的主因。想要增加遊戲人口,首要
之務必須先擴大對於「遊戲」的定義,不論年齡、性別、遊戲經驗,誰都能夠
享受遊戲的樂趣。只要能夠達成提高每一戶玩遊戲的人口,就能達成「擴大玩
遊戲的人口」。任天堂秉持著「做跟別人不同的事情」的企業理念,勇敢顛覆
自己,做自己的革命。
因此,岩田聰希望研發小組做出「不讓使用者恐懼」的硬體,才能擴大顧
客群,不僅針對玩家,而且讓平常不玩遊戲的人,也能因為硬體設備的進入門
檻低,讓更多人樂於接受玩遊戲。5

瞄準輕度玩家
玩遊戲要有錢跟有閒,家庭主婦(甚至是上班婦女)跟銀髮族二者皆符
合,Wii 就是瞄準這一塊輕度使用者(light users)市場區隔。任天堂的策略
是:遊戲機不跟家中任何人為敵,也就是營造出家中所有成員都可體驗遊戲樂
趣的情境,進而提升單位家庭中的玩家人數。任天堂的野心是把 Wii 變成全家人
的遊戲中心。
日本瑞穗證券分析師小山武說:「開拓新市場的能力是任天堂的優勢所
在。」6

攻占門外漢
為了搶回家用主機市場,岩田聰上任第一目標就是「擴大遊戲人口」,新
力和微軟訴求重度使用者,岩田聰認為,切入不玩遊戲者的「藍海市場」是任
天堂存活之道。對不玩遊戲的人來說,再棒的 3D 效果也發揮不了作用。他認
為,「除了專注追求擬真度這條路之外,任天堂要改變人跟遊戲的關係。」
岩田聰否認 Wii 主打 PS3 或微軟 Xbox 360,Wii 旨在提供易玩、有趣的遊
戲經驗,而是想吸引各種人,不分性別、年齡或遊戲技巧,預期 Wii 能招來新玩

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家。因此,岩田聰不認為任天堂在跟其他同業競爭,他們反而在開拓不玩遊戲
的民眾此一領域。7

藍海策略
任天堂成功主因在其戮力擴張電玩市場,成功打開女性、老人等輕度玩家
市場,創造驚人銷量,詳見圖 2.1。在 2007 年 6 月英國的廣告中,任天堂請女
星妮可•基嫚代言 DS,突顯這種市場策略。
Wii 玩家(player)有 51% 是女性,DS 玩家有 53% 是女性;反觀 PS3 玩
家,僅 11% 是女性。8

性別

2006.11.19
Wii
女性

2008.12
Dsi
2004.11  2006.1.21
  DS   DS Lite
2006.11
男性 PS3
2005.11
2001.11 Xbox 360
2004.11
PS2
PSP

6歲 18 歲 35 歲 年齡
掌上型電玩 電視遊戲機
(又稱家用型遊戲機)

圖 2.1 Wii 的市場定位

有些證券分析師認為這類入門玩家對於電玩遊戲的熱忱並不持久,而專業
玩家對於生活化的簡易遊戲又缺乏興趣,如此很可能影響日後任天堂遊戲機的
銷售表現。9

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定位
掌上型電玩是衝著中小學生來的,比較沒有性別之分,然而電視遊戲機以
電視為媒介,電視往往擺在客廳,所以電視遊戲又稱家用型遊戲機。

重度玩家
18∼35 歲的男性(美國娛樂軟體協會表示約 62% 的遊戲機玩家是男性)是
重度玩家(heavy users,或重度使用者)的市場,PS2、PS3、Xbox、Xbox 360
都鎖定此「兵家必爭之地」。新力電腦娛樂公司在 2004 年 11 月,另外出 PS2
的掌上型版 PSP,想去攻小學、中學生市場,這地方本來是任天堂的地盤(例如
Game Boy)。1

Wii 對顧客的效益
套用華碩公司易 PC(Eee PC)中三個 e 為架構,來分析 Wii 對顧客的效益
(有些人稱為價值),詳見表 2.4,簡單說明於下。
(一)容易學(easy to learn):不必讀使用手冊就能玩
任天堂先是推出使用觸控筆、配備雙螢幕的 DS,主打「任天狗」、「腦力
鍛鍊(Brain Age)」這類休閒小遊戲,成功吸引女性、老人等原本很少玩電玩
的客群。Wii 旨在設計更易操作的人機介面,製作不太複雜的遊戲,減輕一般人
玩電玩時的心理負擔。紅遍半邊天的 Wii 和之前的 DS 都不是高難度的新技術,
但是任天堂開創了前所未見的搖桿和軟體,沒有複雜按鍵,外型像電視遙控器
的搖桿一樣操作簡便。

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表 2.4 套用華碩 Eee PC 中三個 easy 說明 Wii 的「價值」

說 明 產品功能(效益)
Eee PC 中 3 個 e
一、產品功能
(一)容易學(easy to learn) Wi i 的 一 大 特 色 是 配 備 Wii 的硬體研發,尤其
動作感應控制器(詳見 是主機與搖桿。
§2.3),讓玩家手持搖
桿,亦可像揮動網球拍或
擊劍一般,操控顯現在螢
幕上的遊戲動作,讓電玩
遊戲體驗別開生面。
以棒狀搖桿取代傳統搖
桿,並同時主打 Wii Sport
這類輕度小遊戲,結果再
度成功引發風潮。
從提升遊戲樂趣著手,配
備全新設計、功能豐富遙
控手把,使得玩家跟玩遊
戲間互動感倍增,成為吸
引大多數消費者的主因。
(二)容易玩(easy to play) Wii 透過體感控制器(詳 Wii 電玩的研發。
見§2.3)和運動類遊戲 遊戲開發的指導原則之
軟體,拉近遊戲虛擬與真 一,就是做到讓原本對
實的距離。 於電玩毫無興趣的使用
其大受好評的角色創造功 者,也會被這款新遊戲
能 Mii 讓玩家可以按照自 機所吸引。
己的喜好,根據遊戲機內 針對家中成人則提供懷
建的五官圖像來創造自己 舊版遊戲,透過虛擬主
專屬的角色人物,並且讓 機下載購買遊戲軟體,
這些自己創的人物躍上螢 吸引資深玩家回籠。
幕,成為各個遊戲中的主
角。
(三)容易工作(easy to work) 能配合網路瀏覽器使用的 Wii 上網服務的研發。
功能,然後能在電視螢幕
上瀏覽和編輯數位照片。
Wii 並能用來獲取天氣預
報和新聞報導,此一功能
預料吸引過去沒有玩遊戲
習慣的民眾。
二、價格(easy to pay)

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在 2004 年時,宮本茂發現傳統遊戲機幾乎一成不變,當遊戲越來越複雜,
輕度玩家就越來越不想玩。因此要以簡單直覺的方式設計遊戲,讓即使是第一
次接觸遊戲的人,也能很快進入狀況。他舉 Wii 中的角色設定功能 Mii 當例子
說,許多人過去認為,創作自己的虛擬角色對沒有美術基礎的人太難。但是任
天堂把 Mii 設計成玩家互動的要素之一,用簡單方式引導玩家製作 Mii,結果大
受歡迎。NDS 和 Wii 的大受歡迎,顯示任天堂開拓輕度玩家的策略是成功的。

(二)容易玩(easy to play)
在 Wii 之前,電玩向來給人獨自操作、成天窩在房裡動也不動的刻板印象
(即宅男、宅女),許多學者和評論家因此憂心忡忡地警告:過度沉溺於電玩
將有害身心健康。但是,Wii 的出現,正在改寫電玩遊戲的定義,電玩不再是一
個人對著大螢幕癡癡傻笑,也不再只有暴力攻擊或情色內容,Wii 極具創意的操
控方式,以及適合團體同樂的遊戲內容,成功地讓「分享」、「合作」為電玩
的趣味加分,促使全民遊戲時代來臨。

Mii 小檔案
  Wii 當中還有一個特殊的功能「Mii」,也就是打造一
個屬於玩家的角色,這個角色可以代替你進入每個遊戲之
中。研發小組把重心放在遊戲人物的研究上,以沒有手、沒
有腳的芥子娃娃(kokeshi)作為 Mii 的原型,玩家可以運用
裡面提供的臉型、髮型、眼睛、鼻子等多樣化的造型素材,
自行組合創造代表自己的漫畫肖像分身用來玩遊戲,達到遊
戲的樂趣,加強參與感。
  以網球遊戲為例,Wii 使用者能化身網球選手跟遊戲內
設的知名網球選手對打。
  玩家已經在 Mii 有了自己的分身(avatar),可以
存檔在搖桿,只要帶著搖桿去朋友家開「Wii 趴」(Wii
Party),就能把分身請出來,在螢幕上跟朋友一較高下,
還可以加入 Wii 的虛擬社群。
  最顯著的功能是用 Wii 打造出的分身可以連上網路,跟
朋友對戰時,在對方螢幕上看到的敵人,赫然就是你用 Wii
模擬出來的卡通分身。

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加上鍛鍊腦力、互動學英文、聽聲音學料理的電玩軟體……還有天氣預
報、遊戲觀光資訊、運動型的遊戲、四個人一起玩的遊戲,開拓出跟孫子一起
玩的祖父母、家庭主婦的市場,讓電子遊戲不再是獨自躲在房間玩到忘記時間
而挨罵的罪魁禍首,反而成為家庭團圓時能共享的一大樂趣。
(三)容易工作(easy to work)
Wii 有上網功能,可以獲取一些生活資訊。

新產業典範
DS 熱賣在先,任天堂盼循 DS 的軌跡,造就 Wii 榮景。
任天堂強調回歸遊戲本質,甚至標榜要讓家中最反對小孩玩遊戲機的媽媽
們也愛上任天堂的 Wii。因此,岩田聰信心十足地宣布,遊戲市場已出現「典範
轉移」的現象。「輕度玩家」開始變成各大遊戲公司爭相開拓的市場。1

藝電的肯定
美商藝電(Electronics Arts, EA)是全球最大的電玩開發公司(主要是電腦
的單機版,其次是手機遊戲),主要電玩以運動遊戲為主,市占率 7 成。看到
Wii 的成功,藝電也改變市場定位,往更輕易好玩邁進。

藝電(EA)小檔案
成立時間:1982 年
創辦人:霍金斯(Trip Hawkins)
總部所在地:美國加州紅木市
營運項目:電腦遊戲研發、發行及銷售
2006 年度營收:30.9 億美元
2006 年度純益:7,600 萬美元
員工數:7,900 人

資料來源:彭博資訊

原則五:遠離負面人與事―取捨
宮本茂深知取捨是門大學問,任天堂犧牲了頂級玩家追求的快速、絢麗的
畫面,卻吸引了從來沒玩過電子遊戲的顧客。

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避免重蹈 Game Cube 的覆轍
任天堂也讓 Wii 避免落入曾發生在 GameCube 上的一個錯誤,即過度注重新
科技(號稱第一個採用 64 位元中央處理器)效果的競爭之中,這類聲光效果的
開發成本昂貴,然而就經費來說,任天堂比對手顯得有些困難。但是 Wii 雖然欠
缺 PS3 和 Xbox 360 的速度和高解析度,但 Wii 以新奇的點子做出區隔,比如其
無線的動作感測控制器(即搖桿),能讓玩家離開沙發做些運動。

PS3、Xbox 360,功能多,價格就貴
就功能來看,從 PS 和 Xbox 演進時程,每代遊戲機平均壽命 5 年才能最
賺,也就是每 5 年,遊戲機市場將進行大洗牌。為了拚市占率,新世代遊戲機
皆提升畫質解析度、增加硬碟容量,也增強了通訊上網功能。以 Xbox 360 為
例,不僅遊戲支援高畫質電視(HDTV),還可上網跟其他玩家對戰。除了遊戲
功能,玩家只要拿起遙控器,就可以操控 Xbox 360,外接 HD 光碟機看 DVD、
聽 CD;同時藉由 USB 介面,可以連接數位相機、MP3 隨身聽,或用網路連接
Windows 作業系統,讓 Xbox 360 集 DVD 播放器、音響、電腦等於一身。PS3
更是集所有高檔配備大成,包括藍光光碟機、HDMI 影音輸出端子(支援影像解
析度可達 1,080P)、微處理器及 20GB 與 60GB 硬碟二選一。
光是 PS3 的中央處理器(Cell)就花了約 18 億美元研發,每秒能進行 180
億位元(bit)計算,近似一台超級電腦的速度,新力電腦娛樂公司發言人福岡
聰說,PS3 是奠基該公司做出「未來之物」的概念。任天堂故意限制 Wii 的處理
晶片的功能,使用較安靜、較省能,且隨時有貨的處理器,但是,甚至連認同
任天堂需要一個不同的大方向之電玩工程師也感到憂慮。
「我的腦袋知道該做什麼,但我其餘部分不想跟進。」宮本茂說,他以開
發「瑪莉兄弟」和 1981 年熱賣電玩「大金剛」聞名。電玩創作師爭相要做出精
細繪圖的電玩,宮本茂說,所以故意創作較簡單電玩。

優先順序(prioritization)
時間、人力、預算不夠的時候,該怎麼辦?
宮本茂以「Wii Sports」遊戲為例,他認為棒球是自己從小就喜歡的運動,
因此要追求真實度(realistic)。宮本茂對岩田聰說:「時間不夠,可否延後 Wii

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Sports 電玩軟體上市?」岩田聰跟他說:「那就太可惜了,應該有別的切入點
吧?」他也發現,電玩設計者(包括宮本茂自己)往往沒有旁觀者清楚,太過
投入的結果,反而跟玩家的距離越來越遠。
宮本茂仔細想想岩田聰的話,優先順序究竟是自己追求棒球遊戲的真實
度?還是追求讓不懂棒球的人也能很盡興的「參與感」?「Wii Sports」的優先
順序當中,在有限的時間內,優先順序不在於真實度,而在於參與感。棒球豈
是簡單運動,但是在 Wii 的世界裡,就是要在簡單的揮棒跟投球間,滿足玩家的
娛樂訴求。

以首部電玩薩爾達為例
Wii 首部電玩遊戲「薩爾達傳說」(Zelta)初試版並不成功,宮本茂斷然修
正,拿掉了那把劍。他也曾試圖把「瑪莉歐」改編成 Wii 的主角,但反應並不
佳,顯然大家比較喜歡互動性更強的 Mii,這時候取捨就顯得十分重要。

原則六:勇於嘗試

就是要不一樣
山內溥經常勉勵員工「勇於做跟別人不一樣的事情」。

擁有脫離軌道的勇氣
任天堂綜合開發本部部長竹田玄洋(Takeda Genyo)解釋,通常創造新的遊
戲機,會基於最新晶片、無線、光碟等技術作為產品藍圖(Roadmaps),模擬
下一代遊戲機的雛形。Wii 晶片的研發主任鹽田興(Shiota Kou)舉例,遊戲機
的競爭,業界老是愛問 CPU 有多快、記憶體有多大、解析度有多高,例如新遊
戲機要是採用新的中央處理器,絕對是為了求更佳處理效能。
基於高解析電視尚未普及、好玩比好看重要等考量,任天堂選擇在高解析
圖像上妥協,優先解決降低耗電量,以達成 24 小時連線的訴求。Wii 不支援
高解析度,視覺效果被對手的 PS3、Xbox 360 遙遙領先。任天堂研發小組最後
下了結論:創造更快、畫面更炫麗的遊戲機,只會陷入一條永無止盡的漫漫長
路,「這是一種你給一,消費者要二;你給三,市場要五的遊戲。」竹田玄洋
說。

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「脫離傳統軌道做事,需要很大勇氣。」鹽田興說,每位研發人員都把最
大效能擺第一順位,當時曾一度懷疑這樣一部遊戲機能做什麼,直到後來發現
Wii 將是一部改變人們遊戲經驗的遊戲機時,所有疑慮才消失。「還好當初沒按
產品藍圖走。」竹田玄洋說,否則可想而知,任天堂將創造更快、畫面更炫麗
的遊戲機,但這些到底能帶給消費者多大的影響?1

連搖桿也要石破天驚
在研發 Wii 搖桿的時候,宮本茂秀出了原設計,不盡滿意,他要讓大部分顧
客,甚至不玩電玩的人,都覺得很有娛樂效果才行。一度,宮本茂和研發小組
就像身陷沒有盡頭的深淵,看不到光亮,宮本茂坦承設計過程中曾想放棄 Wii。
我們思考要冒極大風險來做 Wii,還是一直繼續做我們過去習以為常的東
西?最後選擇了大膽冒險。宮本茂自稱是任天堂內部的「搖桿傳教士」,他顛
覆了自己對於雙手拿控制器的執著,而要求研發小組找出用一隻手就玩遊戲的
方法。他不斷地告訴夥伴們:「冒險,不要想著會失去什麼,而是去思考會得
到什麼。」最後,他們選擇了類似電視機的遙控器。

破壞性創新
Wii 在研發方向上所希望的革命,從根本的電玩「玩法」上,進行岩田聰所
稱的「破壞性創新」(disruptive innovations),在效益面共有三種創新。
(一)硬體面的創新
經由遊戲控制介面的創新,重新塑造玩家與遊戲間的互動關係。
一個具有振動及方位指向功能,甚至可以隨著遊戲發出音效的搖桿,這是
Wii 最大的創新,讓 Wii 的操控十分容易上手,也造就了更高的遊戲親近性。
「任天堂就是要營造一個 5 歲到 90 歲都可以一起玩的印象。」
宮本茂表示:「我們的目標就是要讓人們一看到它(搖桿),就會想拿起
來把玩、試試看,而不是懷疑自己會不會操作。」同時,搖桿的設計成功地大
幅減少了新玩家對遊戲的學習時間,「大部分遊戲的學習曲線都會在 15 分鐘之
內或更短。」1

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(二)電玩軟體也創新
從 DS 開始,以「腦力鍛鍊」領軍的系列休閒電玩,就成了任天堂拉攏輕量
型玩家的有利工具,而這樣的經驗自然也反應在 Wii 首發與「Wii Sports」結合
的遊戲軟體策略上。因為「Wii Sports」之於 Wii,除了是展現 Wii 搖桿的遊戲特
殊性之外,更是讓 Wii 跳脫過去遊戲刻板印象,跨入「健身、運動」等生活議題
的關鍵。從網路上一片以 Wii 減肥的討論,就可窺知 Wii 策略的成功。
(三)網路服務也創新
任天堂為了極致發展 Wii 的「娛樂玩具」屬性,也特別大張旗鼓架設 Wii
的網路服務平台,而這也是其第三項革命性創新。從系列經典電玩的下載,到
2007 年 2 月推出的氣象台、新聞台等附加資訊服務,透過 WiiConnect 24 低耗
電不斷線連網功能,Wii 可以持續連網、更新服務或持續讓遊戲中的情節繼續進
行,「我們能夠讓玩家每天打開電源的動作,成為一件有趣的事情。」岩田聰
說,而這也是讓 Wii 成為他眼中,「每天都有新玩意」的關鍵性變革。1

里程碑績效
2006 年 5 月,在美國洛杉磯舉行的電子娛樂展(簡稱 E3,全名為 Electronic
Entertainment Exposition)的 Wii 試玩區,宮本茂看見試玩者玩遊戲時幸福、快
樂的表情,證明了「冒險,是值得的」,他終於放心,這也同時讓他感到「抱
持著冒險精神」的重要。1

原則七:努力、團隊與平衡
雖然宮本茂是許多任天堂產品的靈魂人物,但他不願意別人說某一個遊戲
是他做出來的。他強調,在任天堂,都是團隊的合作。程式設計師、研發人員
都在同一幢大樓裡,「沒有隔閡」。
宮本茂說,Wii 研發小組希望做出簡單好用的搖桿,電玩研發人員也因為
能創造新型態的遊戲玩法而興奮不已。「但是,我們始終相信,不能遠離長久
以來建立起的傳承。」做電玩是很幸運的,「我們只要全心全意地想『好玩娛
樂』這件事。」

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原則九:面對挫折的能力—韌性

電玩設計者的重要精神
宮本茂說:「有人說我想到什麼,就會在心裡揮之不去,直到做出來為
止。」很顯然地,他的確是這樣的人,因為無論是「大金剛」(Donkey Kong,
1981 年上市)、「超級瑪莉歐」(Mario,1985 年上市),還是 Wii,都是在這
樣的情況下創造出來的,這也是他成功的重要關鍵。
他曾十分投入視覺表情製作,雖然上司並不覺得這會有助於市場拓展,
但他心裡從沒放棄過,一直到 N64(1996 年 6 月 23 日上市,被 PS1 打敗)和
GameCube(2001 年 3 月 1 日上市的電視遊戲機,被 PS2 打敗)才讓他的堅持有
了實現的機會。1

韌性(tenacity)
宮本茂提出遊戲中讓玩家創作自己專屬的分身,這個概念從構想、提案、
企劃,最後被應用在 DS 上,整整花了 20 年。
分身應用在 Wii 中的 Mii 功能當中,可以當作自己的分身,也可以成為觀
眾,應用範圍非常廣泛。宮本茂表示,嚴格來說 Mii 並不是遊戲,只是讓使用者
透過設定,讓自己的分身出現在 Wii 的遊戲畫面當中,不著痕跡地達到擴大遊戲
人口的效果。1
紅白機(NES)時代
1983 年 7 月起,宮本茂把「分身」稱為腳本(scenario),但是宮本茂的同事
都說,這沒有辦法變成遊戲,因此這個構想只好束之高閣。
N64 遊戲機
1996 年 6 月起,再度想讓「分身」的構想復活,當時的總經理山內溥甚至
親自上陣宣傳,不過還是無法成形。
GBA(Game Boy Advanced)時代
2001 年 3 月,「分身」構想似乎有了一線曙光,這是岩田聰跟「瑪莉歐」
等遊戲角色(character)一起在舞台上跳舞的畫面。
Wii 時代,分身成形
2006 年 11 月,經過 20 年的苦戀,最後,宮本茂堅持 20 年的答案在 Wii 集

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大成,稱之為「Mii」。Mii 最後呈現的並不是遊戲,而是任天堂希望使用者透
過這種可以自己設計分身的過程,可以享受接觸遊戲機的樂趣。也可以說,這
是進入遊戲的墊腳石。

原則十:耐心、堅持下去的紀律
Wii 的開發過程,有一套既定公式:提出創意、試驗、打回票、修正、再不
斷地修正,每個部門都歷經相同的折磨。
「員工對 Wii 的熱忱,對 Wii 順利上市有很大貢獻。」岩田聰說。
「拿車子打比方,有些汽車公司致力於高速,有些致力於油電混合動力
車,遊戲產業長期在速度上競爭,但不是每一輛車都需上 F1 比賽。」竹田玄洋
說。
岩田聰親自訪問研發人員,親自講解 Wii 背後的每一段故事。任天堂研發部
的玉城真一郎在訪談中說,從進任天堂上班第一天起,就想創造一種可以跟奶
奶一起玩的遊戲,不是那種自己坐在房間孤單玩的那種,Wii 讓他的夢想成真,
研發過程中的煎熬也不算什麼。

2.4 Wii 的新產品開發流程:兼論 Wii 的


硬體研發
套用宏碁公司修正自國外公司的產品開發流程(簡稱 C 系統),詳見表
2.5,來分析 Wii 的研發流程,從 2001 年 3 月的 C0 構想階段,到 2006 年 9 月的
量產階段,耗時 5 年 6 個月。
限於資料,本節集中討論 C0、C1、C2 和 C6 四個階段。

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表 2.5 Wii 產品開發流程

日 期 行銷管理 6 步驟 以宏碁的 C 系統為架構 說 明


2001 年 3 月 構想蒐集 C0 構 想 階 段 ( p r o p o s a l
(idea collection) phase)
2004 年 構想甄選 C1 規 劃 階 段 ( p l a n n i n g 在 2001 年 3 月,Game
(idea screening) phase) Cube 上市後,宮本茂
就帶著小組研發代號為
Revolution 的 Wii。
2007 年 商業分析 C2 研發設計階段(R & D 感應器(sensor bar)、
產品的工程發展 design phase) 紅外線感應(infrared
(commercial induction)等技術才加
analysis) 進來。
C3 樣品試作階段(sample
pilot run phase)
C4 工 程 試 做 階 段
(engineering sample
pilot run phase)
2005 年 5 月 C5 試 產 階 段 ( p r o d u c t 展示「次世代」系統的
pilot run phase) 原型。
2006 年 4 月 市場測試 公 布 開 發 代 號 為
28 日 (market test) 「Nintendo Revolution」
的新主機,名稱為
「Wii」。
2006 年 11 上市行銷 C6 量 產 階 段 ( m a s s 在美國上市。
月 19 日 (marketing) production phase)
2006 年 12 在日本上市。
月2日

C0 構想階段
2004 年 4 月推出的 DS(又稱 Nintendo DS, NDS)大賣,仍無法完全解決
岩田聰的難題,岩田聰第一要務,是重領任天堂返回往日的世界第一的地位,
宮本茂成了岩田聰出兵最關鍵的元帥。為了達成目標,宮本茂把研發人員都找
來,要大家集思廣益,創造能輕鬆說服家裡長輩掏錢買的遊戲機。討論的是最
基本的目標和概念,包括簡單、開機迅速、省電、安靜,沒有陷入複雜的技術
爭辯。

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研發小組也玩起「媽媽」的扮演遊戲,「新遊戲機不能有太多電線,否則
容易弄亂環境,會惹媽媽生氣。」這類建議此起彼落,Wii 成功瞄準從來不玩電
動的女性、銀髮族。1

C1 規劃階段
規劃階段是全公司相關部門(研發、生產與業務為主)的聯席會議,主要
是把產品定性,此稱為「電玩人口再擴大專案小組」,人數約 30 人。

對主機大小的限制
身為遊戲機大腦的晶片很重要,PS3、Xbox 360 使用的較高性能處理器,可
以讓螢幕的動作更清晰,耗電卻較兇。任天堂決定使用比較便宜、性能較低的
晶片,因為 DS 的高效能中央處理器證明,不需要使用最快速的晶片,就可以創
造全新的遊戲經驗。研發小組下了一招險棋,決定使用先前推出,但銷售不如
預期的 GameCube 類似晶片。接著,研發人員以全新手法設計外觀。
岩田聰親自參與設計過程,他出示一個 3 片裝光碟盒,要求遊戲主機的體
積不能比這個盒子大太多,因為遊戲機要放在電視機旁;要是體積過大,消費
者不會願意把它擺在客廳內。由表 2.6 可見,在規劃階段,對 Wii 主機的功能要
求。正如蘋果公司,回過頭來推出創新且簡單的麥金塔電腦和 iPod,任天堂冀
望較不複雜的創新能以較低成本形成差異化與成本優勢。

消費者對搖桿的期望
一般人玩電視遊戲機多習慣於橫向搖桿,左邊是十字鈕,右邊是 AB 鍵,而
且長久以來,玩家都已經習慣兩手操作。
1998 年「超級瑪莉兄弟」紅遍全球,市場曾提出「一手玩瑪莉歐」的想
法,宮本茂卻說:「別想了,怎麼可能!」、「想要用單手玩瑪莉歐的人,乾
脆別玩好了!」

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表 2.6 Wii 主機的功能要求

功能要求 說  明
1.小而堅固耐用 任天堂希望遊戲機小到能夠「塞」得進客廳電視櫃上各種影音設
備的「縫隙」當中。對照必須兼顧堅固耐用的要求,這聽來有些
矛盾。不過,只要曾經打掃過客廳電視櫃附近的人都能了解。各種
交纏的電線往往讓人抓狂。因此,這也是任天堂設計 Wii 的過程當
中,任何細節都是站在「媽媽」立場思考的原因。
2.任誰都無法討厭它 既然要放在客廳,外觀就不能太像玩具,但是又不能做得太像影音
設備而失去娛樂性。因此,任天堂設計 Wii 時,想以兼顧玩具與影
音設備的外觀設計,希望一掃過去的商品設計被譏為「長得太像玩
具」的惡評。
與其設計得太有個性卻想讓每個人喜歡,不如設計得「任誰都無法
討厭」,以成為想讓人放在客應的擺飾品(interior)為設計目標。
3.低耗能,高表現 低耗電可以讓媽媽安心,至少不會因為看到電力公司寄來的帳單而
昏倒。低耗能又兼顧影音表現,就是任天堂的目標。

資料來源:整理自《經理人月刊》,文及元(2007 年),第 53∼54 頁

對主機、搖桿的外觀期望
任天堂位於日本古都京都市,自然深受京都藝匠學的影響,京都的藝匠學
非常強調使用者感觸!在第一眼視覺、第一手觸覺、一瞬間,就要呈現出產品
的最佳狀態。2

C2 研發階段
產品功能研發是研發人員的事,外觀等工業設計是設計師的事,以「內
科」、「外科」來舉例。

搖桿的研發過程
使用者介面
使用者介面(user interface, UI)可分為下列兩種。
1.實體介面(touchable user interface, TUI):指的是外表可見、使用者
可以操控的按鈕或按鍵。
2.虛擬介面(graphic user interface, GUI):這是指視覺上的介面,包含
了螢幕上可以看到、可供點選的小圖示、功能表、選單,或是按鍵旁邊的
說明符號、文字。

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人機介面
人機介面就是專注於研發理想的使用者介面設計的學科,因此這項學科不
僅是新興的領域,更涉及電腦科學和認知工程(cognitive engineering)二大學
門互相結合涵蓋許多熱鬧的電腦技術,例如人工智慧、自然語言處理、多媒體
系統等,甚至包含人因工程、語言學、社會學、心理學等研究成果的運用。
從 1990 年代起,很多研發人員都在研究人機結合的使用。但即使電腦發展
很蓬勃,包括電動玩具在內,幾乎所有互動都還是只能透過電腦螢幕去看,了
不起就是增加一根搖桿來操控。但是,不論公司怎樣去研發,搖桿的介面還是
幾個發射鍵,加上一個控制方向的十字鍵。所以當玩家在玩遊戲時,不管是賽
車、第一人稱的射擊、戰技模擬、運動等等,玩的時候也就只有手上拿的那支
搖桿在動而已。
對原本不太常玩電動的人,光看到把手上有那麼多個按鍵,就足以使人心
生畏懼。而且當遊戲進行時,可能還是同時一口氣操作兩、三個按鍵,要是操
作不好,說不定還因此會被人取笑手腳遲鈍,這對輕度玩家(尤其是女性族群
來說)都是一種使用上的挫折感。
人機互動介面最大的技術突破,是把慣性感測元件(運動感應器,motion
sensor)做更細微的模擬與應用。過去,慣性感測元件使用在大型機械器具上
(例如飛彈導航、汽車安全氣囊等)重點是感應 G 值變化讓機械自動模擬出對
應的改變,主要應用在 G 值數較大的領域。

單手玩搖桿鬧操作革命
腦力激盪一下
「我告訴我的研發小組,得停止製造需要更多按鍵的遊戲,」宮本茂曾是
抱怨手上控制器按鍵不夠多的玩家之一,研發 Wii 時卻反其道地說服研發小組要
把遊戲變得更簡單、更平易近人,「才能把那些覺得遊戲闖關太複雜而退出的
朋友找回來。」
任天堂的工業設計人員開始挑戰當時各種新舊型遙控器,「好用嗎?」、
「太複雜讓人不敢拿起來玩?」、「為什麼一定要雙手拿?」等問題相繼出
現。設計師們花了幾個月想出 100 個以上的點子,包括可以戴在頭上的控制
器。他們一再回到形似電視遙控器的棒狀控制器的點子上,該裝置傳輸訊號給

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必須放在電視機附近的動作感測器,比較複雜的電玩可動用第二支遙控器,宮
本建議,要是電玩有需要,其他再添加的控制器可接上控制裝置。
「這讓我們有機會在框架外重新思考。」宮本茂表示,這些問題無法直接
創造 Wii,卻讓設計人員很快破除傳統,而去摸索新領域,例如完全不用手玩遊
戲、把遙控器放在頭上等瘋狂想法,全都出籠。
創意來源
Wii 搖桿的設計靈感主要從岩田聰對電視遙控器的醋味開始,「人們願意拿
起電視遙控器互動,但遊戲機的遙控器卻不見得家中每個人都會去碰!」岩田
聰向研發同仁丟出難題,要他們做出像電視遙控器般受歡迎的遊戲機。
三年才研發出來
從一位年輕研發人員提出的單手操作概念,經多年修正、辯論,Wii 雛形越
來越清楚,犧牲只能滿足少數玩家的複雜介面,博取大眾市場的青睞。逐漸結
合 Wi-Fi、紅外線感應、每秒逾 200 個訊號交換的感應等技術,遙控器也多了擴
充槽,Wii 桿狀遙控器出爐了。2
搖桿外觀和功能
從硬體來看,Wii 配備具有振動及方位指向功能,甚至可以隨著遊戲發出音
效的搖桿,可化身為球拍、指揮棒等工具,為玩家帶來身歷其境的遊戲體驗。
搖桿左邊有 d-pad 方向鍵、右邊有按鈕,這是任天堂相當驕傲的設計,「突然改
變,連有些任天堂的員工都不能同意。」岩田聰說。
要是在 1980 年代,大概全世界都會對 Wii 這樣設計的遙控器可以玩遊戲,
打上大問號,任天堂在 21 世紀初證明一隻手就可簡單玩遊戲。岩田聰說:「說
不定這種一個 d-pad 加上兩個按鈕的介面,將成為未來的主流!」
岩田聰的評語
Wii 的單手操作並不是偉大創新,卻是任天堂推翻 30 年傳統設計的叛逆戲
碼。岩田聰稱之為「破壞式的創意」,而以單手玩遊戲的棒狀搖桿為主、雙節
棍(nunchaku)為輔的嶄新思考,打破一直以來左手拇指「黏」在十字鍵上的使
用習慣。Wii 顛覆任天堂過去所有搖桿的形式,可以說是「回歸原點」的思考。
「我相信這種一手掌握的遙控器,市場早就有了,但要讓硬體公司轉 180
度往完全不同的方向發展,卻不是一件大家都做得到的事。」岩田聰說。2

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IPEVO 設計總監柯迪介的評語
IPEVO 設計總監柯迪介認為,Wii 遊戲的故事內容和玩家的動作做結合,
把玩家玩遊戲時,融入遊戲的體驗感再往上提升一層。柯迪介認為,Wii 的使用
者介面正是它非常厲害的一個地方。Wii 的遊戲,按鍵操作都很單純、明確,讓
玩的人不會覺得在玩之前,必須先背一堆按鍵指令,只需要伸手揮來揮去,簡
簡單單就可以做出互動,享受到遊戲的好處與樂趣,這對以前不玩電玩的人來
說,就是一種非常大的吸引力。
柯迪介強調,大家不要認為 Wii 的遊戲看起來比較不花俏,就認為它的技術
較低。能夠做到把手的高靈敏度,使玩家的動作跟遊戲畫面緊密結合,不發生
延遲的情形發生,這是需要非常精密的技術才能達到。
所以,柯迪介覺得,不管是軟硬體結合上的巧妙度,還是遊戲操作的複雜
與簡單,Wii 都拿捏得非常好。硬體容易上手,電玩軟體操作方式又跟生活經驗
結合,透過簡單的介面,呈現高科技與豐富內涵─易用性(usability)正可說
是 Wii 成功的關鍵。2
教育顧客使用
當任天堂開發完成單手操作的「棒狀」搖桿,研發人員都知道顛覆的不僅
是自己的過去,也顛覆了所有玩家們雙手玩遊戲的「常識」。甚至說得嚴重
些,他們知道自己即將成為電視遊戲機市場的頭號敵人。
宮本茂表示,「棒狀」搖桿開發完成之後,不能以軟弱的心態去想:「不
曉得大家認為如何?」而是要用堅定的信念這麼想:「已經做好了,所以要去
說服大家!」他認為,經歷了對於兩手握搖桿和按鍵不夠多的執著,他後來體
會到家庭遊戲機必須要以「平等」為出發點;也就是說,要「任誰碰了搖桿都
能玩」。
這根棒狀搖桿到底要怎麼操作?單手真的也能輕鬆玩遊戲嗎?任天堂為了
解決大家的疑惑,特別設了一個網頁(http://www.nintendo.co.jp/wii/rhaj/index.
html),教大家一步一步、輕輕鬆鬆成為 Wii 遊戲達人!

紅外線感應器
在 Wii 的搖桿中,除了加速度感應器外,還有很重要的定位裝置,就是搖桿
前方的紅外線感應器。這種元件用在 Wii 上是為了確定搖桿的空間位置,但紅外

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線感應器還有很多不同的應用。
紅外線感應器經常出現在生活周遭,例如,紅外線體溫計可以在一定距離
之外測得人體發出的紅外線,並計算出體溫。把紅外線感應器裝在照明燈上,
就可以在有人接近時自動打開電燈,不只省電而且安全。紅外線攝影機可以拍
到人眼看不到的紅外線影像,用在軍事上可以協助士兵在黑夜裡看見敵蹤。由
此可見,紅外線感應器的各種用途。
Wii 搖桿上的紅外線感應整整讓研發小組耗時 2 年才完成,紅外線容易受到
強烈日光及燈光照射的干擾,為了確保準確度,在不同房間、亮度、陽光角度
下反覆測試,2006 年的夏季才大功告成。

小小陀螺儀抓得住你─ Wii 的動作感應式玩法大功臣


Wii 的搖桿可說是整個遊戲機的精髓,它能夠化身為釣竿、寶劍或球棒,
靠的就是一個小小的元件陀螺儀。這個陀螺儀的作用,主要是用來偵測一個運
動中物體的方向、角度,例如飛行路線不按牌理出牌的戰鬥機、衛星定位系統
(GPS),以及用以定位行進中的船隻、汽車。
陀螺儀顧名思義就是利用陀螺的原理,當高速旋轉時,只要沒有其他外
力,陀螺不論怎麼走,其旋轉軸都會固定指向一個方向,因此被廣泛用來定
位,感應角度位置,靈敏度相當高。2

加速感應器
有了陀螺儀,還需要加速感應器(accelerometers)的配合。在 Wii 的搖桿
中,另一個重要元件便是加速感應器,它可以偵測一個物體的速度變化,用以
感知玩家腕部和手部的動作,再把人體的動作轉化到螢幕上遊戲的動作。
當你手持搖桿做出動作時,這些加速感應器可以感應到控制器在空間中的
立體運動加速度,並回報給遊戲主機;遊戲軟體就可以據以做出對應的動作,
這就是 Wii 的遊戲之所以好玩的秘密之一。
這樣的裝置早就已經被許多電子產品採用,市面上神奇的「防手震」功能
的數位相機或照相手機,就是用加速器配合陀螺儀的偵測動作,讓系統測量旋
轉的速度。例如諾基亞、三星電子、樂金電子,以及蘋果公司等,均已在手機
上使用加速感應器技術。蘋果公司 iPhone 更是把運動感應技術運用得淋漓盡致

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的例子,例如,把 iPhone 拿到耳朵旁時,手機會自動地關閉螢幕背景亮光,並


自動鎖住螢幕觸控功能,以防誤按手機螢幕上的功能鍵。而且 iPhone 隨著直放
或橫擺,還會自動調整螢幕,顯示成橫向或縱向;這樣子的靈敏感應,都是拜
加速感應器所賜。
虛擬實境
「動作捕捉」起源自 1980 年代加州大學柏克萊分校創業與科技中心的學者
蘭納(Jaron Lanier),自稱「虛擬實境」(virtual reality, VR)是由他創造出來
的,沉浸式數位領域開始出現在電腦界。
晶片
英特爾的處理器加速了個人電腦革命,英特爾在 2007 年 2 月公開的
Teraflop 超級晶片(每秒可執行 1 兆次浮點運算)。
英特爾在推廣動作捕捉技術的娛樂應用扮演重要角色,英特爾的晶片和軟
體降低成本並開創虛擬實境 2.0 版的廣大市場。產業研究機構 Yole Development
估計,Wii 使用的特殊感應晶片需求將在 2010 年前倍增,達到 100 億美元。
動作捕捉技術的熟悉例子
羅勃•辛密克斯拍攝的動漫電影「北極特快車」(由巨星湯姆•漢克斯為
列車長配音),動作捕捉技術縮短了整個製作的時間。
動作捕捉技術在 Wii 的運用
動作感應〔其組件稱為運動感應器(motion sensor)〕是 Wii 的秘密武器,
讓你在家裡客廳揮舞球棒,便可在電視機上的 Wii 遊戲機配備一只搭載動作捕捉
晶片的控制器。當你揮動搖桿時,遊戲主機上連接到電視機的感應器會辨識你
的動作,再傳輸到螢幕上你的化身。你揮動得越好,你的化身就越可能擊出全
壘打。

操控器的改良
搖桿是 Wii 大受歡迎的二大主因,微軟在 2009 年 6 月 2 日發表「免搖桿的
控制器(即是玩家的手與腳成為控制器)」,有「青出於藍而勝於藍」之勢,
詳見表 2.7。

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表 2.7 三部電視遊戲機操控器的演進

遊戲機 第1版 第2版


一、Wii
1.推出時間 2006 年 12 月 2 日
2.功能 操控桿(或稱搖桿),
是體感運動的創新之
始。
二、Xbox 360
1.推出時間 2005 年 11 月 2010 年(2009 年 6 月 2 日發表)
2.功能 橫向搖桿,按鍵式。 由代號誕生計畫(Project Natal)的 3D 攝影
機去捕捉玩家手腳動作,以操縱電玩遊戲中
角色動作,稱為體感。不需更換主機,只需
加滿攝影機與軟體灌入。
三、PS3
1.推出時間 2006 年 11 月 21 日 2010 年春
2.功能 橫向搖桿按鍵式。 發光的操縱桿,二支,比較像 Wii 的搖桿。

C6 量產階段
Wii 生產最主要的受惠者是台灣的代工公司,為了在個案討論時,讓台灣的
讀者有些切身感,所以特地依產業上、中、下游架構(鴻海董事長郭台銘喜歡
用 CMMS 模式)來把三大遊戲機概念股予以分類,詳見表 2.8。

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表 2.8 三大遊戲機「概念股」(即供應鏈)

系統
產業上中下游 零 件 模 組
組裝
一、Wii 概念股 沖壓零組件: IC 載板:南電。 鴻準(2354)
鉅祥(2476)。 主機板:健鼎、育 日本的 Hoshiden
連接器:正崴。 富。 Misumi
電源線:良維(6290)。 散熱模組:業強。
中央處理器的晶圓 散熱片:金利。
代工:IBM。 電源供應器:台達電
藍芽晶片:博通。 (2308)。
WLAN 晶片:博通。 感應晶片:原相
IC 設計:創惟。 (3227),係互動式
晶片封測:矽品、日月 搖桿的影像感測器
光(2311)。 (CMOS sensor)的
半導體相關晶片:旺宏 獨家供貨公司。
(2337),主要做 ROM
記憶體晶片。
二、PS3 概念股 沖壓零組件:鉅祥 主機板:欣興。 鴻海(2007 年才
連接器:正崴 電源供應器:台達 開始出貨)。
被動元件:國巨 電。 名碩(2008 年元
石英元件:晶技 無線模組:建漢。 旦從華碩衍生出
中央處理器的晶圓 來)。
代工:新力、IBM
繪圖晶片的晶圓。
代工:新力、東芝
藍芽晶片:劍橋無線
(CSR)的 Blue Core 4。
WLAN 晶片:邁威爾
(Marvell)
三、Xbox 360 概 沖壓零組件:鉅祥。 IC 載板:全懋。 緯創
念股 中央處理器的晶圓。 主機板:健鼎、育
代工:特許、IBM。 富。
被動元件:國巨。 電源供應器:台達
繪圖晶片的晶圓代工: 電。
台積電。 搖桿:昆盈。
IC 設計:矽統。

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2.5 Wii 電玩軟體的研發
具有實體感的操作,就連門外漢也能基於直覺玩遊戲,透過人機互動的娛
樂模式,搭配跟生活經驗融成一體的電玩軟體,Wii 跨越所有遊戲機的經驗,不
需要過於複雜的電玩軟體,就能重拾遊戲的樂趣。
Wii 比對手的最大優勢,就在於軟硬體之間的平衡。

表 2.9 Wii 與 PS3 電玩軟體研發策略

電視遊戲機 Wii PS3


一、方向
(一)單人 vs. 單人
1.多人共玩 多人遊戲軟體為主,即 2007 年 10 月,多人共玩的獨占
「全民遊戲」。 遊戲「小小大星球」,操控黏土
動畫風格的布偶,突破各種趣味
關卡。
「審判之眼」是結合虛擬與實體
的卡片對戰遊戲。
2.單人玩 單人遊戲軟體為主,例如「魔物
獵人」。
(二)女性 vs. 男性
1.為了女性 2007 年 12 月,推出 Wii 2007 年 10 月,對抗 Wii Fit 的
Fit。 PS Ege。
2.為了男性 輕鬆益智的 Brain Age。 跟進,推出輕鬆益智的電玩。
二、成長速度
1.電玩種類 58 46
(2006.11∼2007.6)
2.成長方式
1.外包比率 2006 年 11 月以前,30% 85%
外包,2007∼2008 年漸
調至 55%,2009 年底至
70%。
2.外包時機 2005 年年中,離 Wii 2006 同左
年 11 月上市前一年半。

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多角化方向
電玩遊戲多角化的方向,至少包括新舊電玩的比率、單人玩或多人玩、男
性或男女皆可玩,Wii 可說是面面俱到。

新 vs. 舊
大部分的電視遊戲機對於電玩遊戲都是喜新厭舊的,買了新主機,就必須
買新電玩軟體。Wii 延續 DS 的中央處理器,因此可以使用 DS 的電玩軟體。
任天堂推出過的電玩軟體,可以說多不勝數,並以低價供玩家下載歷屆電玩軟
體。
除了提供在店頭實體銷售的套裝電玩軟體之外,透過網路商店,即:虛擬
交易平台(Virtual Console),玩家能以信用卡或是 Wii 專屬的預付點數卡來購
買懷舊電玩軟體的機制。不需要實體的庫存,只要以 Wii 主機連上網,便能買到
紅白機、超級任天堂、N64 時代的懷舊遊戲,發揮「長尾效應」的精神。
任天堂對於遊戲下載的定價分為三級,紅白機 500 日圓,超級紅白機
(SFC)和 800 日圓,N64 則為 1,000 日圓,即台幣 100∼300 元。
Wii 開放電玩軟體下載功能,除了可讓曾玩過早期任天堂電玩的老玩家重溫
舊夢之外,年輕一代的玩家也可藉此玩到這些年紀比他們還大,卻可玩性十足
的電玩。這不但可直接提升 Wii 的銷售量,下載的資費也可能成為營收主力。許
多人會透過電玩軟體「任天狗」的連線功能,交換禮物給不認識的同仁,瞬間
拉近了彼此距離,完全符合了任天堂的宗旨。
根據 2006 年 4 月 7 日《日本流通新聞》的報導,在電玩市場上,發展 10
年的「神奇寶貝」(Pokemon)相關電玩共賣出 1.55 億套,為全球第二暢銷遊
戲,僅次於冠軍瑪莉歐(Mario)的 1.93 億套,而這兩者皆同為任天堂出品!神
奇寶貝相關商品,全球累計銷售金額已達 250 億美元。

電玩的定位:輕度玩家
以成人為導向的遊戲軟體,像是腦力訓練、運動、學習類軟體,詳見圖
2.2。

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玩家人數

輕度使用者(light users)

「薩爾達傳說」Wii Fit
(Zelto)

多人

任天堂 DS 的
「Brain Age」

重度使用者
(heavy users)
「外科手術房」
2008 年 3 月 27 日
PSP 專用的電玩「魔
單人
物獵人」攜帶版

其他 益智(含 運動 其他 武俠 戰爭 暴力程度
尋寶、博 (含拳擊)
弈、學習
軟體)

圖 2.2 Wii 電玩軟體的定位

戰爭類電玩軟體—「薩爾達傳說」
身為技術開發者的宮本茂,說明研發電玩遊戲的三個關鍵字是:溝通、優
先順位、韌性。Wii 的首發遊戲「薩爾達傳說:曙光公主」在遊戲網站 Game
Spot 引起討論熱潮。此電玩遊戲是有花樣的,玩家可以揮動一支搖桿來舞動一
把劍,同時還可以用另一隻手按另一支搖桿上的按鈕來操控一面盾牌。
這遊戲一開始並不受歡迎,因為玩家紛紛抱怨無法破解遊戲中的謎,但宮
本茂的想法是,希望玩家放下手上的劍(搖桿),試著跟其他玩家「溝通」
(即一起玩),擴大遊戲的趣味性。又如「動物之森」(Animal Crossing)遊
戲,因為其中一片祥和、沒有鬥爭,這是遊戲軟體中少數以「溝通合作」為訴
求的遊戲,博得全世界的喜愛。
運動類電玩軟體—以 Wii Fit 有氧舞蹈機為例
2007 年 12 月 1 日,日本京都夜雨不歇,但卻澆不熄淋雨人們的滿腔熱情!
在市中心最熱鬧的四條大丸百貨前,大排長龍的人群,急切地想買一台「Wii
Fit」(2008 年 12 月 27 日,中文版才在台推出)回家嚐鮮!

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這片 4 公斤重、18 吋見方的平衡板,搭配 Wii,可以在上頭做瑜伽、體操、


呼拉圈、伏地挺身等 40 種遊戲,寓健康於玩樂中心。甚至還能計算身體質量指
數(BMI),有助任天堂搶攻婦女和銀髮族市場。它提供創新玩法,讓玩家運用
壓力感控技術的腳踏板,真正體驗滑雪、瑜伽或以頭頂球射門得分,能把玩家
的動作真實呈現在螢幕上。
Wii Fit 售價約 75 美元(約為 8,800 日圓),任天堂把它定位為年終旺季的
主力商品。網路討論到爆,Wii Fit 成了全球玩家耶誕節最想入手的耶誕禮物。
Wii Fit 4 月 25 日英國開賣,5 月 19 日登陸美國,掀起搶購熱潮。2
Wii 和 Wii Fit 大流行的關鍵在高互動遊戲體驗,誰也想不到,玩電玩能夠
瘦身,甚至影響健身器材產業的業績。工研院醫療器材中心主任紹耀華指出,
醫療觀念轉向重視養生與預防,這也讓醫療器材慢慢轉向成為與運動結合的健
康輔具,譬如,Wii Fit 就是把遊戲、運動與醫療養生三者結合為一。2
「一支魔棒、一塊讓人驚奇的板子,卻是整個產業重大變革!」美國第一
大電玩軟體發行商 Activision Blizzard 執行長科提克(Bobby Kotick)說,重度玩
家以前總是一個人窩在電視前,一直想要破關、累積更高的經驗值,Wii 和 Wii
Fit 可以讓好幾個人同時進入遊戲歡樂情境,完全跳脫傳統業內邏輯。到 2009 年
4 月,Wii Fit 賣了 1,500 萬套,成果豐碩。2
學習類軟體:延續 DS 的利基循環
DS 是雙螢幕(Dual Screen)的縮寫,具備手寫與聲音輸入功能,這個掌上
型遊戲機是任天堂首度嘗試去抓住對電玩遊戲興趣不大的消費族群。DS 有 500
多種電玩軟體,約 200 種是傳統電玩遊戲。在任天堂推出益智遊戲軟體「Brain
Age」後,成功地把 DS 打入中老年市場,到 2009 年 4 月共銷售 1.2 億台,領先
只賣了 5,000 萬台的 PSP。
根據市場研究公司 Enterbrain 的統計,DS 的買主有六成以上不是為了打
電動而購買。分析 DS、Wii 暢銷的主因,專家認為任天堂抓住了女性、家庭
主婦、高齡族群等的需求,投入「腦力訓練」等遊戲軟體,拓展全新使用者。
根據《每日新聞》所做調查,連中高齡已婚女性,竟也有高達四成以上的人擁
有遊戲機。而她們最常使用的就是「學習軟體」,包括腦力訓練、學習英文及
漢字等。吸引電玩開發公司爭相開發支援軟體,從參考指南、電子書到學習工

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具,使 DS、Wii 不再是一部單純的電玩遊戲機。此稱之為遊戲化學習(game-
base learning)。2
Wii 的某些遊戲原創意味十足,例如屢獲遊戲大獎的「外科手術房」,讓你
藉著搖桿當手術刀,一邊認識外科醫學常識的同時,一邊體驗「動手」時的驚
心動魄。2

成長速度
好玩的遊戲總會玩膩,因此推出遊戲的速度也很重要,在這方面,Wii 也領
先。

電玩種類
證券分析師們表示,Wii 廣受歡迎的原因之一是電玩種類較多。

推出速度
Wii 一個月推出 7.25 個電玩遊戲軟體(一般稱為卡匣),PS3 才 5.75 個。

成長方式
任天堂知道在電玩遊戲的精彩度、推出速度(即手機業俗稱百箭齊發的機
海策略)都主導,就必須藉助藝電、世嘉(Sega)等遊戲開發公司。

不再孤芳自賞
過去,任天堂的遊戲軟體七成是自己寫的,PS 系列的電玩只有 15% 出自新
力電腦娛樂公司之手。在 Wii 來說,最大的轉變在於任天堂這個向來獨來獨往的
公司開始從殼裡爬出來了,它開始努力招攬其他電玩開發公司,幫助它尋求稱
霸新一代電玩遊戲機市場。電玩開發公司們表示,任天堂在提供為 Wii 寫電玩所
需的許可和程式碼上已較為開放。
Wii 主要強調遊戲的創意和趣味性,電玩軟體開發經費相對也較低,詳見表
2.10。以 DS 的電玩,軟體「動物之森」和「應援團」為例,靠著簡單、易玩的
特性而暢銷。

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表 2.10 新力電腦娛樂公司與任天堂的電玩遊戲開發成本

時 間 2001 年 2006 年


任天堂 DS Wii
超級任天堂 Wii 的輕度使用者策略同時減輕電玩開發公司的負擔,
約 900 萬元 美國一家小型電玩開發公司 Maiesco 估計,為 DS 或 Wii
開發遊戲,預算可低至 600 萬元。
新 力 電 腦 娛 樂 PS2 PS3
公司 約 1 億元 開發 PS3 或 Xbox 360 的遊戲,製作預算高達 3∼10 億
元,至少 6,000 萬元。3
PS1 時 小型的電玩開發公司根本負擔不起,這也是電玩開發業
約 3,000 萬元 日漸萎縮的主因。

任天堂最重視遊戲的創意,源源不絕的創意一直都是任天堂最大的核心能
力,也往往都能帶領遊戲界風潮。例如,從紅白機遊戲「大金剛」開創故事性
遊戲開始,Game Boy 也搶攻掌上型遊戲機市場,就連銷售奇慘無比的 N64,其
中一款遊戲「瑪莉歐 64」更是所有立體遊戲的先鋒。
只要有電玩開發公司能提出創新的點子,任天堂在評估可行性後,就會投
資資金與技術協助電玩開發公司開發電玩軟體,讓小型電玩開發公司有生存空
間。提案一經通過,還可以用任天堂的招牌發行電玩軟體。3

PS3、Xbox 360 電玩軟體開發費用太高


從 32 位元到 64 位元,從 2D 到 3D(PS3、Xbox 360),而電玩軟體的開發
經費也越來越高。從 2000 年 64 位元主機開始後,PS2、Xbox 開始競逐高畫質
音效的表現,遊戲內容更是越來越強調大格局、大手筆,相對也增加了電玩開
發公司門檻。
任天堂卻帶起了電玩開發的「簡約風」,因為 Wii 上面的遊戲都是屬於休閒
型的小遊戲,開發成本甚至可以壓縮到 600 萬元,所以有許多小型電玩開發公
司,開始以 Wii 為平台,為任天堂設計遊戲,因此 Wii 上市一年,在公司網頁上
的遊戲發行數量已經破百。

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西瓜偎大邊
特別是先前不看好的任天堂的電玩開發公司,Wii 推出後都反過來積極開發
任天堂遊戲機的遊戲。日本大型的電玩軟體公司 Square Enix 的執行長和田洋一
說:「Wii 的成功顯示,從現在開始,我們將看到一個分割的市場,我們再不能
只把我們的資源用在為一家公司寫電玩了。」對電玩開發公司來說,Wii 的簡單
也是賣點。和田表示,開發公司已放緩為 PS3 寫電玩的速度,原因是 PS3 的中
央處理器(高速的雙核心 Cell Chip)較為複雜。PS3 的生產延宕,也延緩新力電
腦娛樂公司把編寫 PS3 電玩所需之基本程式碼和軟體提供給電玩的開發公司的
時間。3

挖新力電腦娛樂公司的牆腳
任天堂主動出擊,去邀大型電玩軟體開發公司來效力,詳見表 2.11。

表 2.11 對遊戲開發公司的爭取

遊戲開發公司
Capcom 美國藝電公司
產品
Wii 由新力電腦娛樂公 2007 年 3 月,推
司,還兼著替任天堂 出「老虎伍茲打高
開發 Wii 專用的「魔 爾夫球」等 4 款遊
物獵人」(Monster 戲。
Hunter)。
PS3 先為 PS3 開發「魔
物獵人」。
008 年 3 月 27 日為
PSP 推出「魔物獵
人」。

2009 年,七成外包
Wii 的休閒電玩給人印象是可愛、創意、操作簡單,連老人小孩都容易上
癮;但任天堂過去對電玩軟體公司諸多設限,因此遊戲種類較少。Xbox 360 和
PS3 強調影音效果的格鬥與運動電玩,並開放電玩開發公司設計,因此種類多樣

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化,幾乎是專業玩家的天下。
任天堂也只好見風駛舵,美國任天堂總裁福斯埃(Reggie Fils-Aime)接受
《華爾街日報》訪問時表示,把電玩軟體公司設計 Wii 電玩的比例從 55% 提
高至 70%,歡迎大家設計戰鬥和運動等專業玩家的最愛電玩,讓遊戲種類更完
整,可說是跟 PS3、Xbox 360 正面衝突了。3

電玩軟體的績效
Wii 電玩軟體的銷售績效非常火紅。

美國《時代雜誌》的佳評
2007 年 1 月,美國《時代雜誌》(TIME)進行例行的年度遊戲評選,把
任天堂的「Wii Sports」選為 2006 年度最佳遊戲。《時代雜誌》以後見之明的
姿態,為該遊戲的得獎下了一個註腳─ 「精美的畫面並不能造就好玩的遊
戲。」
這句評語,一方面是批評 PS3、XBox 360 等強調華麗聲光效果的高性能主
機大而無當,另方面則大大肯定 Wii 的創意和「任天堂流」的遊戲哲學。「任天
堂流」相信軟體主義的「創意才是最佳的技術革新」,而不是硬體主義的技術
力掛帥。

電玩軟體銷售成績
電玩軟體多、對象又廣,Wii 的搭配電玩軟體市占率幾乎跟硬體(詳見圖
2.3)一樣好。

2.6 Wii 的上網服務研發
電視遊戲機跟掌上型遊戲機的差別不只是螢幕大小而已,前者最大好處是
主機加上網路轉接器,電視便有上網功能,用以閱讀網路新聞等。

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表 2.12 三種遊戲機的網路服務

微軟 新力電腦娛樂公司 任天堂
名稱 Xbox Live PlayStation Network Wii Channel
推出 2006 年底 2006 年底 2006
時間 2007 年 10 月 Wii Fit
Channel
適用 微軟提出「Live PS3 Wii
對象 Anywhere」的概
念,透過 Xbox Live
整合遊戲機、個人電
腦、手持式裝置(例
如 PDA、手機),
創造一個共通的遊
戲平台,把 Xbox
Live 遊戲服務延伸
至 Windows 平台。
服務 1.玩家以單一帳號通 1.2007 年 10 月,PlayStation 1.Wii Channel
內容 行所有線上遊戲、 Home:這是專為 PS3 設 頻道包括 Wii、Mii(玩家
遊戲紀錄。 立的 3D 網路社群平台, 的「分身」軟體)、新聞、
2.提 供 語 音 對 談 玩家可使用配件打造自己 氣象、Wii 購物、圖片等,
(MSON)、朋友 的 3D 虛擬角色,包括: 只要打開電源、連上網,家
列表等社群功能。 髮型、臉型、衣著、家中 中的每一名成員就能接受到
3.2 0 0 7 年 , 推 出 網 的壁紙等,屬於第 3 項的 他們各自想要的資訊:看新
路電視(I P T V )、 一部分。 聞、看氣象,或是網路投
電 影 下 載 , 使 2.網路商店(PlayStation 票、看留言、進入虛擬平台
Xbox 360 成為影 Store) 購買遊戲。
音軟體平台;套用 3.通訊 社群(Communica- 2.虛擬主機
Windows 在個人電 tion/Community)與電子 Wi i 可 以 讓 你 連 上 電 子 商
腦成功經驗,Xbox 商務(Commerce),前 城,用信用卡付費,你就可
360 結合網路電視 者包含好友名單、遊戲 以下載任天堂的電玩軟體。
(IPTV),使得 配對、簡訊箱、AV 影音 已經有多款經典電玩軟體可
Xbox 360 除了是一 即時聊天及 PlayStation 供下載,讓你家電視重現
台遊戲機,也是一 Home 等;後者即第 2 項 1980 年代遊戲機的時代。
台功能完備的網路 的 PS 網路商店。 3.Mii Channel
電視機上盒。 4.2007 年第 3 季推出 Play 玩家可以在這裡互相觀看各
4.2009 年 Xbox Live TV,結合了數位電視調 自的 Mii 虛擬角色外觀,票
線上社群將整合 頻器和錄影軟體的產品, 選最受歡迎的 Mii 角色。
last.fm 音樂廣播服 而存在 PS3 內的電視節 4.Wii Fit 健康管理頻道
務,秋季起還可讓 目能以無線傳輸方式存到 最多支援 8 名玩家的健康紀
玩家使用社交網 PSP 裡頭,讓玩家外出也 錄,同時以 Wii 來檢視管理
站 Facebook 以及 能用遊戲機看電視。 全家人的健康與運動情況,
Twitter 的服務。 結合健康運動與趣味元素,
被視為是引領 Wii 風潮延續
的新武器。

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Wii 的上網功能
Wii 主機內建無線網路功能,可透過 802.11 b/g Wi-Fi 無線網路連線至網際
網路,搖桿跟主機則是以藍芽方式連接。如果要透過有線網路連接,須另外購
買「USB 網路轉接器」。
任天堂提供 Wii Connect 24 服務,利用 Wii 處於待機模式時,以低電力(耗
電力低於 5W)、低噪音(風扇不運轉)的方式連線至網際網路,下載來自遊戲
開發公司的各種最新資料,例如賽車遊戲的新賽道、RPG 遊戲中的新道具、最
新電玩軟體的試玩版本,或朋友傳送的留言訊息等,資料會保存在 Wii 的快閃記
憶體中。同時,處於待機模式也可縮短開機的啟動時間。

Wii 頻道
如 何 讓 玩 家 每 天 打 開 Wi i 的 電 源 ? 任 天 堂 為 Wi i 特 設 的 頻 道 ( Wi i
Channel),可以播放氣象預報和新聞,孩子不玩遊戲時,媽媽也可以使用。
Wii 頻道造成以下的改變:
1.改變遊戲機跟家人的關係:讓每一位家人能夠跟遊戲機產生互動,沒有
年齡、性別的限制。
2.改變遊戲機跟電視的關係:遊戲機跟電視融為一體,等於增加了電視頻
道,讓家庭成員更樂於接受,搖桿就像電視選台器一樣方便使用。
3.改變遊戲機跟網路的關係:連上網路的遊戲機具有網路二版(Web 2.0)
互動的功能,可以參與投票、進行購物,讓家人透過遊戲機跟網路發生互
動。

Mii 頻道
Mii(發音為「me」)是 Wii 遊戲機玩家創作 3D 虛擬角色的功能,玩家可從
一系列的外貌特徵中選擇,製作出屬於自己的角色。前瞻集團(Envisioneering)
分析師多賀提非常看好此舉的潛力,他說:「在一年內,Wii 將會成為網路上最
成功、最有價值的社群網路社群。」Mii 如此受歡迎,以至於許多玩家已經在網
站上交換展示 Mii 角色的圖像,新的 Mii 頻道將更推波助瀾。3
2009 年,任天堂在既有的基礎上,再去發展社群及網路人際關係的服務平
台,該服務名為「Wii Fit Plus」,其最主要特色就是讓 Wii Fit 的玩家透過網路

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的連線,把自己的資料及成績跟親朋好友分亨。對於正在健身、減肥的同好朋
友們,可以藉由網路社群,分享大家的健身資料(例如體重、腰圍等等),不
但可以競賽、也可以互相鼓勵。

2.7 經營績效
公司失敗是循著「管理→財務→股市→法律(例如清算)」4 個階段,套用
這個架構來比較任天堂與新力電腦娛樂公司的經營績效。

管理績效
管理績效有二項,第一項是純益率要達到及格標準,否則「一而再」地未
達標準,就會陣前換將。

孔明揮淚斬馬謖
由表 2.13 可見,一手推出 PS(1996 年 PS1 開始)的「PlayStation 之父」,
敵不過 2006 會計年度的大賠,且產品問題一堆,導致出貨延遲,新力電腦娛樂
公司董事長久木良多健以 56 歲年齡,於 2007 年 6 月 19 日退休。有點像敗失街
亭的馬謖,即孔明揮淚斬馬謖的味道。無獨有偶,兩個月後,微軟遊戲事業部
的大當家也「落跑」。

微軟的主管也換人
2007 年 8 月 31 日,微軟遊戲事業部主管摩爾(Peter Moore)離職,轉任美
商藝電的運動遊戲事業部總裁,微軟表示,摩爾離職是出於家庭因素,跟 8 月 2
日 Xbox 360 遊戲機提列 11 億美元的維修費無關,大批 Xbox 360 遊戲機故障,
微軟決定把免費維修保固期限從 1 年延長至 3 年。3
2007 年 3 月,世界各國電玩軟體開發公司的年會「電玩軟體開發公司會
議」,在舊金山舉行,宮本茂獲頒終身成就展。會議執行總監莫拉汀(Jamil
Moledina),以「個人典範挑戰傳統的智慧」來形容宮本茂,他的視野和創造
力對電玩產業產生戲劇性的影響。這位以人為本的電玩設計大師,為「創新視
野」寫下美麗的定義。他強調創新視野並不是電玩遊戲設計的元素之一,而是
電玩精髓所在。

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表 2.13 Wii 跟 PS3 的經營績效比較

績效種類 管 理 財 務(億元) 股 市


一、任天堂 2007 年 3 月 8 日,宮 年度 營收   盈餘 股價(日圓)
本茂在舊金山的電玩軟 2002 : 1,511 10,000
體開發公司會議(Game 2003 : 1,373 7,200(本益比 36.5
Developers Conference) 2004 : 1,402 倍,市值 3,500 億
上發表開幕演講。任天 2005 : 1,403 元)。
堂和宮本茂也是本屆會 2006 : 3,372  619
議大獎的大贏家。「Wii 2007 : 5,425  849 2,600(10 月 30 日
Sports」運動遊戲獲得 2008 : 6,072  921 歷史新高),公
創新與遊戲設計獎項, 2009 : 5,944  900 司市值 10.28 兆日
「薩爾達:黃昏公主」 (F) 圓,日本第三大。
獲得劇本獎。宮本茂則
是獲頒終身成就獎。3
二、新力電腦 2007 年 6 月 19 日, 2006 年度,營收 3,570
娛樂公司 久木良多健(被譽為 億元、營業淨損 635 億
PlayStation 之父)從董 元。2007 會計年度淨損
事長職位上退休(1951 可望減少八成至 165 億
年次),由總裁平井一 元,要到 2009 會計年度
夫接任。 才能轉虧為盈。
受到開發 PS3 的巨額投
資,新力電腦娛樂公司
繼 2007 年 4 月宣布歐洲
子公司裁員 160 人後,6
月 7 日表示精簡美國子
公司的人力,並打算整
頓日本部門。3

營收
PS3、Wii 自 2006 年 11 月上市到 2009 年 4 月,短短兩年半,三強銷量如圖
2.3 所示,Wii 一年有 2,600 萬台的實力。

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任天堂的 Wii 稱霸─電視遊戲機市場的關鍵成功因素 2
(2005∼2009 年 4 月底)

Wii 5,039 萬台

Xbox 360 3,000 萬台

PS3 2,300 萬台

圖 2.3 三大次世代遊戲主機全球銷售
資料來源:各家業者

這家立基於日本京都下京區的企業,只以 3,257 名員工,就創造了上兆日圓


的營收(2008 年度 1.76 兆日圓,2009 年度預估 1.8 兆日圓),平均每名員工產
值貢獻 3 億日圓。這個數字是谷歌和亞馬遜書店的 3 倍,更是日立和松下電器
的 10 倍以上。任天堂顯然是 21 世紀新版的「日本經營神話」!

財務績效
Wii 設計簡單,讓任天堂每賣 1 台隨即就賺半台的錢。反觀微軟和新力,高
檔完美的技術規格卻每賣 1 台都要賠錢(PS3 賠 200 美元左右,而微軟初期至少
賠 50 美元)。隨著 Wii 大賣,任天堂獲利持續攀升,股票近來更大漲;新力電
腦娛樂公司 2006∼2007 年度連賠 2 年,主要是被 PS3 拖累,到 2009 年度 PS3
才打平,而微軟從 2001 年 推出 Xbox 到 2008 年共虧損 52 億美元。

問題討論
1. Wii 著重全家一起玩,而不強調產品的畫質,即採取行銷導向而不採取研發導
向,你的看法如何?另外,還有什麼例子可印證?
2. Wii 的缺貨策略會不會太誇張?
3. PS3、Xbox 360 和 Wii 的下一世代產品可能是什麼?
4. 體感型遊戲方式會不會不夠看?(即打棒球至少要有支假球棒啊!)
5. 2009 年 9 月,Xbox 360、PS3 Slim 推出新機型與降價,Wii 在第二季已露疲
態,任天堂有何好方法迎戰?

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推薦閱讀
1. 曾如瑩,「單機電玩龍頭殺進線上遊戲戰局」,商業周刊,2006 年 8 月 7
日,第 48∼50 頁。
2. 文及元,「Wii —掀起「簡單」革命」,經理人月刊,2007 年 4 月,第 52∼
56 頁。
3. 文及元,「能改變老婆大人,就能改變全世界」,經理人月刊,2007 年 4
月,第 57∼56 頁。
4. 文及元,「解開 Wii 的定價秘密」,經理人月刊,2007 年 4 月,第 60∼65
頁。
5. 李文平,「簡單商品熱銷,系列廠商股價大漲」,30 雜誌,2007 年 9 月,第
124∼127 頁。
6. 周宜靜譯,「動作捕捉技術化身省錢大師」,今周刊,2007 年 4 月 2 日,第
132∼139 頁。
7. 陳怡瑄,「打開 Wii 神奇法寶箱」,非凡新聞周刊,2007 年 4 月 8 日,第
90∼91 頁。
8. 陳怡瑄,「你 Wii 了沒?」,非凡新聞周刊,2007 年 4 月 8 日,第 84∼89
頁。
9. 李世暉,《改變世界的任天堂》,商周出版公司,2008 年 2 月。
10.編輯部,「Sony 患了名為『平庸』的病」,世界經理文摘,2009 年 2 月,第
46∼53 頁。

註 釋
1《工商時報》,2009 年 5 月 14 日,A6 版,顏嘉南。

2《經濟日報》,2006 年 9 月 20 日,A8 版,劉道捷。

3《工商時報》,2007 年 5 月 24 日,A8 版,陳穎柔。

4《工商時報》,2006 年 11 月 20 日,W2 版,陳穎柔。

5《經理人月刊》,2007 年 4 月,第 54 頁。

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任天堂的 Wii 稱霸─電視遊戲機市場的關鍵成功因素 2
6《經濟日報》,2007 年 7 月 26 日,A3 版,陳家齊。

7《工商時報》,2006 年 9 月 15 日,A8 版,陳穎柔。

8《工商時報》,2007 年 10 月 26 日,A10 版,陳穎柔。

9《中國時報》,2009 年 6 月 7 日,A5 版,陳穎柔。

1《經濟日報》,2007 年 7 月 9 日,D3 版,許桂芬。

1《經濟日報》,2007 年 3 月 11 日,A4 版,陳家齊。

1《經濟日報》,2007 年 7 月 5 日,A8 版,陳家齊。

1《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 74∼78 頁。

1《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 70 頁。

1《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 70 頁。

1《經理人月刊》,2007 年 4 月,第 57∼58 頁。

1《今周刊》,2007 年 3 月 26 日,第 68∼69 頁。

1《經理人月刊》,2007 年 4 月,第 58∼60 頁。

1《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 74∼75 頁。

2《今周刊》,2007 年 12 月 20 日, 第 12 頁。

2《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 74、78 頁。

2《數位時代雙周刊》,2007 年 2 月 15 日,第 73 頁。

2《經理人月刊》,2007 年 4 月,第 66 頁。

2《非凡新聞周刊》,2007 年 4 月 8 日,第 90∼91 頁。

2《今周刊》,2007 年 12 月 24 日,第 120 頁。

2《工商時報》,2009 年 6 月 29 日,A10 版,張令慧。

2《今周刊》,2007 年 12 月 24 日,第 121 頁。

2《工商時報》,2007 年 3 月 23 日,D3,劉泰德。

2《數位時代雙周刊》,2007 年 3 月 1 日,第 135 頁,詹偉雄。

3《經濟日報》,2007 年 6 月 26 日,A3 版,陳家齊。

3《世界經理文摘》,2007 年 6 月,第 72 頁。

3《工商時報》,2007 年 6 月 25 日,A8 版,陳穎柔。

3《工商時報》,2009 年 5 月 28 日,A6 版,鍾志恆。

3《經濟日報》,2007 年 3 月 11 日,A4 版,陳家齊。

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3《經濟日報》,2007 年 3 月 10 日,A4 版,陳家齊。

3《經濟日報》,2007 年 6 月 9 日,A8 版,謝璦竹。

3《經濟日報》,2007 年 7 月 19 日,A8 版,楊嘉凱。

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3
美國皮克斯好片不斷的
秘訣
─創意管理的組織管理層面

皮克斯工作室相信:「想像力」與「創造力」才是最大的財富,
而動畫從概念發想到成品完成的過程,更是一種藝術創作。藝術挑戰
科技,科技激發藝術。
儘管動畫成品看來「科技感」十足,但皮克斯從未放棄用傳統媒
材、手工製作,再藉由新媒材的科技輔助,讓動畫鉅細靡遺地表現各
種細節。
黃啟菱 記者
《經濟日報》,2009 年 8 月 20 日,E1 版

3.1 為何而學

斷簡殘篇不足以成文章
基於行銷考量,本書最好有一章討論線上遊戲,然而當我們花了很多時間
寫了兩章的份量:智冠科技(5478)及旗下中華網龍(3083),卻發現都只是
在產業面、產品面打轉。至於其像 HBO 上「幕前幕後」(behind the screen)說
明一片好片如何拍出來的,卻不見蹤影,那不是白寫了嗎?
我們手上創意管理的報刊資料可用「汗牛充棟」來形容,但是絕大部分是
「瞎子摸象」式的描述。直到看 2008 年 9 月《哈佛商業評論》上,皮克斯與迪
士尼動畫工作室(Pixar and Disney Animation Studios)總裁艾德•凱特穆(Ed
Catmull)的文章,才第一次看到整隻象的全貌。本章以該文為素材,以「規

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科技管理─實務個案分析

劃—執行—控制」的管理活動為架構(第 2∼4 節),把他的文章重組。從公司


到專案層級,來看文化創意產業之一的電影(動畫屬於數位內容產業)業如何
進行創意管理。

科技層級
所有動畫皆面臨二個技術關卡,詳見圖 3.1 中的 Y 軸,可說是高階動畫的
門檻。圖上把不同媒體(medium)、載體(carrier)的動畫的難易程度大體分
類,電影動畫可說是最難的(開發經費 3,000 萬美元以上),相形之下,手機遊
戲是最容易的。

虛擬實境
這在本書中第二章 Wii 中曾介紹過,「虛擬實境」的通俗解釋便是「真假難
辨」。像電影「珍珠港」中,日軍在 1941 年 12 月 8 日偷襲珍珠港,便是做到
「好像真的」。人(甚至動物)的動作最難模仿,縱使是大自然現象(尤其是
海浪)也必須透過數學模型等電腦特效才能突破。

技術面
(動畫技術)

高 電影動畫
1.虛擬實境 *皮克斯(Pixar Aninlation Studios)
2.3D
*夢工廠動畫(Dream Work
Animation)
DVD 2008 年,熱賣片有「功夫熊
貓」、「馬達加斯加 2」

中 遊戲機
的遊戲

電腦的
線上遊

手機的 全球最紅的線上角色扮演
網頁與 遊戲是法國暴風雪娛樂公

手機遊 司旗下的「魔獸世界」

低 中 高 創意
(藝術面)

圖 3.1 皮克斯公司在動畫電影的市場定位

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美國皮克斯好片不斷的秘訣─創意管理的組織管理層面 3
3D 立體
3D 立體一方面涉及動畫的構成,如果有 3D 面板(螢幕)的搭配,效果會
更強。

國家層級
美、日兩國是動畫電影的二大流行國家,台灣號稱從 1970 年代起幫美國的
公司代畫卡通,但由於屬於中小企業,比較少朝出片方向去做。
大陸動漫市場人民幣 3,000 億元(1.458 兆元),但只有一成來自中資公
司,大部分來自美、日,連南韓的產值都是大陸的 30 倍。據報載,大陸政府擬
透過租稅優惠來拉拔中資公司。1

技術能力
由於美國電影產業執全球牛耳,因此,電腦特效的需求大,也衍生出優越
的電腦特效功力。

創意
美國好萊塢電影產業的關鍵成功因素在於創意,從製片(比較像公司的董
事長)、編劇(比較像研發長)、導演(比較像製造主管)等,人才充分,再
加上巨星夠多(動畫電影大都找巨星配音),因此電影處處充滿著驚奇,不像
印度寶萊塢的千篇一律。

商品化能力
電影、線上遊戲、DVD、CD、玩具、衣服等是電影產業的主要產品,由
於美國(尤其是動畫電影中的龍頭皮克斯與迪士尼動畫工作室,屬於迪士尼集
團)在這方面得天獨厚(尤其是國內市場夠大),因此能把電影衍生出的商機
落實得淋漓盡致。其中像中華民族的傳說,美國迪士尼公司 1999 年推出「花
木蘭」電影,日本線上遊戲業者把「三國演義」改編成「三國無雙」遊戲。可
見,文化資產不是誰專屬的,重點在於誰有創意、誰的商品化能力高。

產業層級
動畫電影(全球產值約 270 億美元)只占電影的一小部分,雖然在電影院
是屬於闔家觀賞(因為小孩子需要有大人帶),但是內容上比較偏重兒童。然

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科技管理─實務個案分析

而動畫就是動畫,由圖 3.1 可見,隨著媒體、載體的不同,會以各種型式出現,


例如對電信公司來說,從網頁、3 分鐘的手機遊戲到隨選視訊(MOD)大小通
吃;因此動畫產業範疇很廣。

公司層級
本章以皮克斯與迪士尼動畫工作室為對象,在 2006 年 1 月這二家公司合併
之前,皮克斯動畫工作室恰巧成立 20 年,以 6 部片子締造近兆元產值,更是奧
斯卡獎的常勝軍,凱特穆被視為皮克斯的締造者、純電腦製作電影的發明人。

公司延革
1.1984 年盧卡斯電影公司的電腦事業部
以「星際大戰」聞名的喬治•盧卡斯(George Lucas)邀凱特穆領導盧卡斯
電影公司(Lucasfilm)的一項重要計畫,把電腦繪圖與其他數位科技帶入電影
中,後來更要帶入遊戲中。能在這樣一家開創新領域的電影公司內進行研究,
的確是令人興奮的事。盧卡斯不會把技術藏私,允許該事業部不斷發表研究成
果,並跟學術界密切接觸。這種作風吸引不少業界一流人才加入,包括當時任
職迪士尼動畫工作室的約翰•賴賽特(John Lasseter),他因為電腦動畫未來的
潛力而備感興奮。
2.分割出售,獨立成為皮克斯
1986 年,蘋果公司的史帝夫•賈伯斯(Steve Jobs)買下盧卡斯電影公司的
的電腦事業部(即工業光魔特效公司,Industrial Light & Magic),讓皮克斯獨
立成為公司,凱特穆等也得以追尋製作電腦動畫電影的夢想。賈伯斯為公司追
求卓越的渴望勾勒出骨幹,也協助組成優質的管理階層。
3.「玩具總動員」一炮而紅
1986∼1990 年,皮克斯公司每年都虧損。1990 年代初,皮克斯公司就以領
導電腦動畫技術的開創者著稱。經過多年累積的研發能力,正值皮克斯公司命
運黯淡之際,傳來一個令人振奮的消息:迪士尼有興趣跟皮克斯公司合力製作
劇情片。
1993 年,皮克斯公司通過「玩具總動員」的劇本,聘請巨星湯姆•漢克斯
為劇中角色胡迪配音,「巴斯光年」則由提姆•艾倫配音。萬事具備之後,皮

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科技管理實務個案分析/張保隆、伍忠賢著.

--初版.--臺北市:五南, 2010.1

 面; 公分

ISBN 978-957-11-5800-6 (平裝)

1.科技管理 2.個案研究

494.2 98017583

1FQY

科技管理─實務個案分析
作  者 ─ 張保隆、伍忠賢(207.4/31.3)

發 行 人 ─ 楊榮川

總 編 輯 ─ 龐君豪

主  編 ─ 張毓芬

責任編輯 ─ 吳靜芳、唐坤慧、黃韻芳

封面設計 ─ 盧盈良

出 版 者 ─ 五南圖書出版股份有限公司

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法律顧問 元貞聯合法律事務所 張澤平律師

出版日期 2 0 1 0 年 1 月 初 版 一 刷

定  價 新 臺 幣 6 2 0 元

※版權所有.欲利用本書內容,必須徵求本公司同意※

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