You are on page 1of 17

Anlise do Processo de Treinamento e seu Impacto no Trabalho:

Um Estudo de Caso em uma Instituio Pblica do Estado de Minas Gerais


Autoria: Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador, Vera L. Canado, Cristiana Fernandes De Muylder

Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar o processo de treinamento e seu impacto no trabalho.
O modelo terico adotado considera o treinamento como um processo que ocorre em quatro
etapas: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao, etapa na qual foi
utilizado o modelo IMPACT para avaliar o impacto no trabalho. Cada uma dessas etapas foi
investigada na pesquisa emprica, desenvolvida na Fundao Hemominas. Este estudo, de
natureza descritiva e explicativa e de carter quantitativo e qualitativo, foi desenvolvido em
uma das unidades da instituio. A coleta de dados foi realizada por meio de questionrios
aplicados a uma amostra de 153 treinandos de 39 turmas de treinamentos realizados pela
unidade nos anos de 2005-2006, e por entrevistas com diretores de hospitais e responsveis
tcnicos pelas agncias de onde vieram os treinandos. Foram ainda entrevistados trs
instrutores e o coordenador do programa de treinamento. Os dados quantitativos foram
submetidos anlise estatstica descritiva e multivariada e os dados qualitativos tcnica da
construo da explanao. A partir dos resultados verificou-se a existncia de falhas nas
etapas do processo de treinamento oferecido pela instituio. Os treinamentos foram feitos
sem se conhecer a demanda existente ou as necessidades das agncias, no tendo sido
realizados diagnsticos de necessidades. O planejamento do programa no contou com o
apoio de um modelo terico de aprendizagem que oferecesse condies adequadas e
especficas para a aquisio dos conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desenvolvimento do desempenho esperado. No foram consideradas as caractersticas da
clientela para a elaborao do planejamento, o que levou formao de turmas muito
heterogneas. Essas falhas, ocorridas nas duas etapas iniciais do processo comprometeram a
etapa de execuo. A etapa de avaliao realizada pela instituio mensurou apenas o
processo e no seu resultado. Os resultados das anlises estatsticas indicaram escalas
unifatoriais e psicometricamente vlidas. A avaliao do impacto do treinamento, como um
dos objetivos desse estudo, encontrou grande variabilidade em seu resultado, principalmente
no nvel individual e organizacional. O suporte gerencial foi a varivel que mais influenciou o
impacto do treinamento no trabalho, sendo, estatisticamente, a varivel fatores situacionais de
apoio a que apresentou maior significncia para a determinao do resultado. Na maioria das
agncias transfusionais, o suporte gerencial recebido pelos treinandos, se no inexistente, se
apresentou baixo, influenciando negativamente, em longo prazo, a transferncia do aprendido
para a prtica de trabalho. A literatura ressalta que uma das condies necessrias ao
desempenho competente a motivao. Os resultados evidenciaram que tal condio no se
apresentou para os treinandos nas agncias. Ressalta-se a importncia da ao dos gerentes
para o impacto positivo em todos os nveis, identificando necessidades de treinamento e
criando estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais adquiridas pelos
treinandos.
Palavras chave: Treinamento, Avaliao de treinamento, Avaliao do impacto de
treinamento no trabalho, Instituio pblica

1 INTRODUO
O acelerado processo de mudana tecnolgica, que vem provocando uma rpida
obsolescncia da mo-de-obra qualificada, somado difuso das redes de comunicao, s
novas habilidades cognitivas e afetivas exigidas aos trabalhadores e a uma acirrada
competio entre as organizaes, previstas por Goldstein (1991), leva a uma crescente
demanda por treinamento nas empresas. Esses novos requisitos exigidos aos trabalhadores
nesses emergentes sistemas de produo e, sobretudo, as iniciativas de reestruturao dos
sistemas de capacitao ocorridas em diversos pases industrializados e em vias de
desenvolvimento, trazem nova nfase capacitao de recursos humanos (Meneses, 2006).
Os programas de treinamento passam a ser, dessa forma, essenciais s organizaes, sendo
considerados instrumentos eficazes de aprendizagem das habilidades exigidas pelo novo perfil
profissional (Meneses, 2006). O conhecimento, nesse cenrio, tem um valor estratgico,
levando as organizaes a promoverem um esforo pela qualificao contnua dos
colaboradores, mas ao mesmo tempo a demandarem a mensurao dos efeitos dos
treinamentos no desempenho das pessoas e das organizaes. Avaliar o resultado das aes de
treinamento no contexto da gesto do desempenho humano, compreendendo como as
variveis afetam o resultado do treinamento nas empresas, torna-se fundamental para que os
responsveis possam tornar o processo de treinamento efetivo (Borges-Andrade, 2002).
Entretanto, mesmo reconhecendo a importncia de confirmar se os investimentos financeiros
em treinamento trazem retorno para a efetividade organizacional, poucas empresas avaliam tal
contribuio de forma sistematizada. Estudo realizado por Philips (1997) demonstrou que
100% das organizaes norte-americanas avaliam o treinamento no nvel das reaes, que a
opinio dos treinandos ao final do treinamento; 40% realizam a avaliao de aprendizagem,
tambm feita ao final do programa para medir o conhecimento obtido; 16% avaliam o
comportamento no cargo, que verifica a aplicao do aprendido na sua prtica de trabalho,
quando o treinando retorna para seu local de trabalho; e somente 4% avaliam a contribuio
do treinamento para a organizao.
Uma das dificuldades para a realizao da avaliao, principalmente as que mensuram os
resultados aps o retorno do treinando ao seu local de origem, est relacionado ao modelo de
capacitao de pessoas adotado pelas organizaes, conforme apontam diversos
pesquisadores como Goldstein (1991) e Magalhes e Borges-Andrade (2001). Em geral, as
empresas adotam modelos que no incluem a etapa de levantamento de necessidades e essa
falta de realizao de diagnstico de necessidades distorce a inter-relao dos resultados
individuais de tais processos com os objetivos, metas e resultados organizacionais (Meneses,
2006), dificultando a comprovao de sua eficcia, gerando dvidas quanto ao seu real
impacto.
Dessa forma, um dos desafios da avaliao de treinamento consiste em verificar as
contribuies desses programas em termos de seus efeitos em nveis distintos. Abbad (1999)
props um modelo de avaliao do impacto do treinamento no trabalho denominado
IMPACT, composto por sete nveis de anlise: suporte organizacional; caractersticas do
treinamento; caractersticas da clientela; reao; aprendizagem; suporte transferncia; e
impacto do treinamento no trabalho.
Este estudo props-se a realizar uma pesquisa em uma instituio pblica do Estado de Minas
Gerais que responsvel pela oferta de treinamentos para profissionais da rea de
2

hemoterapia Tais treinamentos visam qualificao dos profissionais da rea, objetivando a


normatizao e melhoria de todos os procedimentos referentes doao e transfuso de
sangue. A segurana transfusional depende de vrios fatores e a qualificao eficaz dos
profissionais um deles. Dessa forma, a transferncia do conhecimento obtido no treinamento
pode se refletir na qualidade do produto oferecido e na melhoria da qualidade da assistncia
prestada, bem como na melhoria de todos os procedimentos referentes transfuso de sangue.
Aplicar na prtica de trabalho as habilidades adquiridas no treinamento essencial para
assegurar a obteno do objetivo pretendido, sendo, portanto, relevante mensurar o impacto
desses treinamentos.
Neste estudo, de natureza descritiva e explicativa e de carter quantitativo e qualitativo,
buscou-se analisar cada uma das etapas do processo de treinamento e seu impacto no trabalho,
enfatizando-se para isso a etapa de avaliao. A coleta de dados se deu inicialmente por
pesquisa documental, seguida pela aplicao de questionrios a uma amostra de 153
treinandos de 39 turmas, realizadas no perodo compreendido entre os anos de 2005 e 2006, e
por entrevistas realizadas com os diretores de hospitais onde se localizam as vrias agncias
originrias dos treinandos, e com os gerentes tcnicos das agncias. O tratamento dos dados
quantitativos se deu por meio de anlise estatstica descritiva e multivariada e dos dados
qualitativos pela tcnica de construo da explanao.
Do ponto de vista acadmico este estudo relevante por analisar cada uma das etapas do
processo de treinamento e por fazer uma conjuno dos modelos de avaliao de Abbad
(1999) e Abbad e Sallorenzo (2001) e de Freitas e Borges-Andrade (2004). O estudo tambm
possibilitou a validao do Modelo IMPACT. Ressalta-se o uso de fontes diversificadas para
a coleta e anlise de dados, o que no muito comum em estudos sobre treinamento.
2 REFERENCIAL TERICO
Treinamento pode ser definido como a transmisso sistemtica de conhecimentos,
habilidades, atitudes, regras e conceitos que podem levar a um aumento do desempenho no
trabalho, segundo Goldstein (1993). Freitas e Brando (2006). Sua finalidade : promover a
melhoria de desempenho, capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e preparlo para novas funes (Pilati; Abbad, 2004).
O modelo terico de investigao adotado neste estudo considera o treinamento como um
processo que ocorre em quatro etapas distintas e interdependentes: levantamento de
necessidade; planejamento; execuo; e avaliao (Gagn; Medsker, 1996; Borges- Andrade,
2006). O processo inicia-se com o levantamento das necessidades que fornece informaes
que viabilizam o planejamento, que por sua vez orienta a execuo e a avaliao do evento,
que retroalimenta os demais componentes do sistema, sugerindo ajustes em cada um deles.
Para Goldstein (1991, p. 557), a etapa de avaliao considerada como uma coleta
sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar efetivas as
decises de treinamento, relacionadas seleo, adoo, valor e modificao de vrias
atividades instrucionais. Borges-Andrade (2002) afirma que a avaliao a principal
responsvel pelo provimento de informaes para o aperfeioamento constante do processo de
treinamento.

A Figura 1 apresenta as variveis relativos a cada etapa do modelo de pesquisa adotado neste
estudo.
Figura 1 Variveis relativas a cada etapa do modelo de pesquisa adotado
Levantamento de
necessidades

Condies
ambientais;
Conhecimentos,
habilidades e
atitudes;
Motivaes, metas e
aspiraes.

Planejamento

Execuo

Avaliao

Quem
Por quem
Em que
O que
Onde
Como
Quando
Quanto
Para que

. Qualificao dos
instrutores;
. Seleo dos
treinandos de acordo
com suas aptides e
interesses pessoais;
. Qualidade do
material e das tcnicas
de instruo;
. Envolvimento das
chefias.

. Percepo de suporte
organizacional;
. Caractersticas do
treinamento;
. Perfil dos treinandos;
. Reao;
. Aprendizagem;
. Apoio gerencial ao
treinamento e suporte
transferncia;
. Impacto do treinamento no
trabalho;
. Impacto no desempenho
organizacional.

Fonte Elaborada pela autora

Sendo um dos focos deste artigo a avaliao do impacto do treinamento, esta etapa ser
aprofundada. Muitos modelos de avaliao de treinamento so apresentados na literatura
como os modelos de Kirkpatrick (1976), de Hamblin (1978), de Borges-Andrade (1982) e de
Abbad (1999). No modelo IMPACT desenvolvido por Abbad (1999), a avaliao realizada
a partir de sete componentes, conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 Modelo Integrado de Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho
IMPACT
Suporte
organizacional

Reaes

Impacto do
treinamento no
trabalho

Treinamento

Clientela

Suporte
transferncia

Aprendizagem

Fonte: ABBAD, 1999.

O primeiro componente do modelo refere-se ao suporte organizacional, ou seja, existncia


de prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do servidor e ao apoio
gerencial ao treinamento. O segundo componente refere-se caracterstica do treinamento,
que corresponde ao tipo de rea de conhecimento do curso, a sua durao, natureza do
objetivo principal, a origem institucional, a escolaridade e ao desempenho dos instrutores em
4

termos de didtica, domnio do contedo e entrosamento com treinandos e ao material


didtico. O terceiro componente a caracterstica da clientela, que compreende informaes
demogrficas, funcionais, motivacionais e atitudinais. O quarto componente denominado de
reao e aponta a opinio dos participantes sobre a programao, o apoio ao desenvolvimento
do curso, a aplicabilidade e utilidade do treinamento, os resultados, as expectativas de suporte
organizacional e o desempenho do instrutor. O quinto componente refere-se aprendizagem,
que o grau de assimilao e reteno dos contedos ensinados no curso. O sexto
componente o suporte transferncia, compreendendo a opinio do treinando sobre o
suporte ambiental e a utilizao das habilidades adquiridas. Por ltimo, o stimo componente,
o impacto do treinamento no trabalho, corresponde avaliao do participante com relao
aos efeitos do treinamento sobre seu desempenho. Vale ressaltar que impacto no deve ser
reduzido somente transferncia positiva de treinamento, a qual estaria relacionada
aplicao correta dos CHAs (conhecimento, habilidades e atitudes) adquiridos para situaes
de trabalho.
Sallorenzo (2000) desenvolveu estudos a partir do modelo e de dados de Abbad (1999),
testando um novo modelo de previso de impacto de treinamento no trabalho. A autora afirma
que suporte gerencial e social transferncia a varivel que mais exerce influncia sobre o
impacto de treinamento em longo prazo. Posteriormente, Abbad e Sallorenzo (2001)
destacaram que variveis psicossociais de apoio ao uso de novas habilidades no trabalho so
importantes influenciadoras na ocorrncia de transferncia. As autoras construram um
instrumento denominado Instrumento de Apoio Gerencial ao Treinamento e Suporte
Transferncia, estruturado em duas escalas perceptuais:
a) Apoio gerencial ao treinamento - compreende itens relativos s condies do ambiente
pr-treinamento e ao apoio fornecido pelo gerente para facilitar a participao efetiva do
treinando ao curso; e
b) Suporte transferncia - compreende trs conjuntos de itens relativos a Fatores
situacionais de apoio; Suporte material e Conseqncias associadas ao uso de novas
habilidades.
Esses itens mensuram o apoio participao em treinamento e ao uso eficaz no trabalho das
novas habilidades adquiridas em treinamento, e outras condies necessrias transferncia
positiva de aprendizagem. Segundo Abbad e Sallorenzo (2001) existem fortes evidncias
empricas que demonstram que uma nova habilidade pode no ser transferida para o trabalho
por falta de apoio organizacional.
Freitas e Borges-Andrade (2004) desenvolveram um mtodo de avaliao de treinamento para
identificar seus efeitos no desempenho tanto dos indivduos quanto da organizao,
combinao bastante rara na literatura cientfica. Isso trouxe um enriquecimento do tema,
pois, como verificado por Borges-Andrade (2002), na literatura tanto brasileira quanto
estrangeira, so muito pouco freqentes os estudos que avaliam a contribuio do treinamento
para a organizao. Esse mtodo denominado Avaliao da contribuio do treinamento para
a melhoria do desempenho organizacional consiste em mensurar os efeitos de treinamento no
desempenho dos indivduos e no da organizao, avaliando sua contribuio para a sua
melhoria e para o suporte transferncia de treinamento. Para a avaliao da contribuio do
treinamento melhoria individual, consideraram as seguintes variveis antecedentes:
a) Caractersticas individuais: comportamento no trabalho, motivao para o treinamento,
idade, auto-eficcia e lcus de controle;
b) Suporte ou clima para transferncia: suporte picossocial, apoio dado pelos chefes e
colegas aplicao no trabalho dos CHA(s) aprendidos.
5

Para a avaliao da percepo da contribuio do treinamento para a melhoria do desempenho


organizacional, consideraram os seguintes itens:
a) Elevao da competncia da rea treinada;
b) Aumento da credibilidade tcnica;
c) Disseminao dos contedos aprendidos;
d) Melhoria do atendimento aos clientes;
e) Aumento da competncia na rea em relao a outros;
f) Melhoria da imagem institucional;
g) Melhoria na produo de produtos e servios;
h) Melhoria da satisfao do cliente;
i) Aumento da competncia tcnica;
j) Aumento do nmero de clientes;
k) Diminuio de perdas de clientes.
Freitas e Borges-Andrade (2004) encontraram que para a maioria dos desempenhos
individuais e organizacionais o impacto percebido do treinamento foi avaliado entre bom e
timo. Os maiores impactos esto na melhoria da competncia tcnica em vrios aspectos, e
isso reflete em resultados organizacionais significativos. Os desempenhos organizacionais
identificados foram os mais afetados pelo treinamento. Entretanto, os autores alertam para o
fato de os resultados organizacionais encontrados no poderem ser atribudos somente ao
treinamento. Eles orientam que se deve considerar a relevncia do aspecto temporal, isto , a
necessidade de um intervalo de um ano para se fazer a avaliao do impacto do treinamento
na organizao. O processo de produo de resultados inicia-se no treinando, propagando-se
para os grupos ou unidades, estendendo-se para a organizao.
3 METODOLOGIA
Este trabalho caracteriza-se como um estudo de natureza descritiva e explicativa, de carter
quantitativo e qualitativo. Foram utilizadas duas fontes de coletas de dados: fontes
secundrias (dados documentais) e fontes primrias (questionrios e entrevistas), em trs
momentos diferentes. Os dados quantitativos primrios foram obtidos no ano de 2008, por
meio da aplicao de questionrios a uma amostra de 153 treinandos de 39 turmas treinadas
nos anos de 2005 e 2006, pela Fundao Hemominas. Na primeira parte do questionrio,
foram obtidas informaes sobre o perfil da amostra. A segunda continha 12 questes
utilizando-se o modelo IMPACT, desenvolvido por Abbad (1999), para avaliar impacto de
treinamento no trabalho, complementadas por questes do instrumento de Abbad e Sallorenzo
(2001) para avaliar suporte transferncia a partir de trs categorias de contedo: suporte
material; fatores situacionais de apoio; conseqncias associadas ao uso de novas habilidades.
Essas duas ltimas categorias avaliam o suporte gerencial e psicossocial ou do grupo de
trabalho e esto relacionadas ao apoio participao no treinamento e ao uso do aprendido.
As questes foram avaliadas em escala de Likert de cinco pontos.
Os dados estatsticos foram analisados com tcnicas estatsticas descritivas e multivariadas,
anlise de confiabilidade, anlise fatorial e anlise de regresso. Primeiramente avaliou-se a
consistncia interna das escalas de suporte gerencial e impacto do treinamento no trabalho,
por meio do coeficiente Alfa de Cronbach, considerado adequado quando o ndice for igual ou
superior a 0,7 (Malhotra, 2001).
Posteriormente, verificou-se a sua dimensionalidade por meio de anlise fatorial, tcnica de
estatstica multivariada, que visa reduo dos dados e sumarizao para que sejam mais
6

facilmente interpretados. Analisa as relaes entre as variveis e tenta explic-las em termos


de dimenses subjacentes comuns fatores (Mingoti, 2005). Para a realizao da anlise
fatorial (AF) necessita-se satisfazer algumas suposies que permitem visualizar a
adequacidade dos dados utilizados, a saber:
a) A estatstica KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) fornece o coeficiente de ajuste do modelo aos
dados utilizados. Valores desta medida na faixa de 0,5 seria pssimo e exigiria
medidas de correo nos dados amostrais atravs de excluso ou incluso de novas
variveis, enquanto que coeficientes em torno de 0,9 seriam considerados excelentes
(Mingoti, 2005).
b) A tcnica de anlise fatorial pressupe que as variveis-resposta sejam correlacionadas
entre si, o que verificado atravs do Teste de esfericidade de Bartlet. Este teste de
hiptese verifica se a matriz de correlao populacional prxima ou no da matriz
identidade, que vem a corroborar a qualidade de ajuste do modelo (Mingoti, 2005).
Aps a anlise estatstica das escalas, realizou-se a anlise descritiva para a extrao da mdia
aritmtica, do desvio padro, da mediana e da moda dos itens das variveis das questes
relativas ao suporte gerencial e impacto do treinamento.
Para a verificao do impacto do suporte gerencial transferncia de aprendizagem foram
realizadas anlises de regresso linear mltipla para testar a associao causal entre fatores
situacionais de apoio, suporte material e conseqncias associadas ao uso de novas
habilidades e o impacto do treinamento no trabalho. A regresso linear mltipla proposta foi
verificada de acordo com os valores-p das escalas e da constante, sendo de 0,05 o nvel de
significncia adotado.
Para identificar os fatores de suporte organizacional, foram realizadas entrevistas com sete
diretores clnicos de hospitais de agncias transfusionais, onde trabalham os treinandos, com
alguns gerentes tcnicos, com os instrutores do treinamento e com o coordenador do
programa de treinamento. Foram extradas tambm informaes sobre a existncia de prticas
organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do servidor e suporte gerencial. A
anlise qualitativa das entrevistas foi realizada pela tcnica da construo da explanao (Yin,
2005).
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Os treinamentos para profissionais que atuam em hemoterapia ofertados pela Fundao
Hemominas tm por objetivo formar profissionais especializados, visando melhoria de todos
os procedimentos referentes doao e transfuso de sangue e descentralizao do
atendimento. So, portanto, treinamentos tcnicos e obrigatrios, diferenciados para cada
categoria profissional mdicos, enfermeiros, bioqumicos e tcnicos. A unidade de Belo
Horizonte responsvel pelo treinamento dos profissionais de 99 agncias transfusionais
situadas nos hospitais conveniados Fundao Hemominas. a partir do treinamento que a
agncia certificada para funcionamento, o que exigido pela Vigilncia Sanitria.
Nos anos de 2005 e 2006 foram formadas 39 turmas, das quais participaram 267 profissionais
das diversas categorias vinculados a 75 agncias. Desse total de treinandos, 153 comps a
amostra para esta pesquisa, o que correspondeu a 57,68% do universo. Essa amostra pode ser
considerada representativa da populao pesquisada, considerando-se um intervalo de
confiana de 95%, e um erro mximo estimado de 5,2%. Dessa amostra, 129 eram
7

profissionais de agncias transfusionais e 24 de assistncia hemoterpica; 49 possuam nvel


superior e 103, nvel tcnico; 42,5% dos treinandos tinham idade entre 30 e 39 anos; 84,0%
eram do sexo feminino; 37,3% tinham 2 grau completo; e 45,1% ocupavam cargo de tcnico
de patologia clnica. Observou-se que as turmas eram heterogneas quanto ao grau de
escolaridade, curso de formao (patologia clnica ou enfermagem), local de origem (agncia
ou assistncia), e ao tempo de servio. Segundo Borges-Andrade (2006), o planejamento do
treinamento depende, dentre outros fatores, das caractersticas da clientela. Observou-se que o
treinamento no considerou essas diferenas, nem as discrepncias de competncias ou
necessidades de treinamento.
A Figura 3 apresenta o resultado da anlise de cada etapa do processo de treinamento. Os
dados foram coletados a partir de fontes secundrias (dados documentais).
Figura 3 Sntese do Resultado da Anlise do Processo de Treinamento
Etapas
Levantamento
de
Necessidades

Planejamento

Execuo

Avaliao

Resultados Encontrados
O programa adotou como critrio de participao a obrigatoriedade: o treinamento acontece
por determinao da norma. O critrio era treinar quem no foi treinado. (Entrev. 8). O
funcionamento da agncia depende dessa participao e da certificao. O treinamento dado
sem conhecer a necessidade, a demanda (da agncia). (Entrev. 2). Percebe-se a falta de
diagnstico de necessidades para alimentar o programa.
No se considerou a demanda existente nas agncias como insumo para o planejamento devido
a no ocorrncia de LNT. No se observou a utilizao de modelo terico de aprendizagem
com foco nos CHAs esperados. O Planejamento foi centrado no contedo, no programa, no
desempenho dos instrutores e no no resultado. No se considerou as caractersticas da
clientela, ocasionando heterogeneidade e discrepncias nas turmas quanto s competncias ou
as necessidades de treinamento. No h na instituio uma equipe de instrutores com a
responsabilidade de ministrar treinamentos. Falta de local apropriado, de equipamentos, carga
horria reduzida para o treinamento dos responsveis tcnicos para atender apenas a
necessidade de certificao. Falta de apoio de chefias.
A forma como ocorreu o planejamento comprometeu a execuo. Heterogeneidade do pblico
alvo gerando necessidade de nivelamento. Suporte institucional insuficiente. Treinandos
desconheciam a importncia da sua participao, desconhecendo a importncia do evento.
Treinamento emergencial com objetivo centrado no cumprimento da lei e na certificao.
Falta de suporte gerencial para os treinandos. Treinamentos dos mdicos e enfermeiros no
eram avaliados. No houve reviso do programa aps a execuo.
A avaliao do treinamento: bom resultado em todos os indicadores. Avaliao do treinando:
treinandos com bom aproveitamento e aptos para as funes. Avaliao Ps-treinamento:
evento atendeu s necessidades da instituio, havendo melhorias no desempenho das
atividades treinadas. Entretanto, houve um baixo ndice de questionrios respondidos,
inferindo que tambm os diretores no puderam avaliar o que os treinandos aprenderam nem o
que eles estariam aptos a fazer na sua prtica de trabalho. A avaliao da organizao e de seus
membros sobre a eficcia do treinamento ficou comprometida, pois faltaram parmetros.

Fonte: Dados da Pesquisa.

Observa-se que a primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no


realizada conforme o que definido pela literatura. A partir do critrio de obrigatoriedade de
participao, j que o treinamento acontece por determinao da norma, o treinamento feito
sem que se conhea a real demanda ou necessidade das agncias. Essa falta de diagnstico de
necessidades repercutiu nas demais etapas. O planejamento foi feito sem a utilizao de um
modelo terico de aprendizagem, que respaldasse a obteno dos conhecimentos, habilidades
e atitudes (CHAs). Tambm no se considerou as caractersticas da clientela, o que levou a
uma enorme heterogeneidade demogrfica, funcional e profissional na formao das turmas
de treinandos. A etapa de execuo apresentou vrias e graves dificuldades, o que
comprometeu a execuo do treinamento.
8

Focando-se a etapa de avaliao do impacto do treinamento, para verificar a confiabilidade


das escalas, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach. A Tabela 1 apresenta a avaliao da
confiabilidade interna de cada varivel de impacto do treinamento no trabalho e suporte
gerencial.
Tabela 1
Avaliao da Confiabilidade das Escalas
Escala
Qtde. de indicadores
Impacto do treinamento no trabalho - IMPACT
12
Fatores situacionais de apoio
9
Suporte material
5
Conseqncias associadas ao uso de novas habilidades
7

Alpha de Chronbach
0, 921
0, 873
0, 921
0, 726

Fonte: Dados da pesquisa.

As quatro variveis apresentaram valores de Alpha maiores que 0,7 indicando que h boa
confiabilidade. No foi sugerida a retirada de nenhuma questo das escalas.
Para a verificao da dimensionalidade das escalas, foi realizada a anlise fatorial. A Tabela 2
apresenta os resultados, indicando a quantidade de fatores em cada escala, o percentual de
varincia explicada, o coeficiente KMO e o resultado do Teste de Bartlet.

Escala

Tabela 2
Estatsticas da Adequao das Escalas ao Modelo Fatorial Univariado
% da varincia Coeficiente
Fator
explicada
KMO

Impacto do treinamento no trabalho


Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Conseqncias associadas ao uso de novas
habilidades

Teste de
Bartlet (sig.)

1
1
1

55, 1%
52, 9%
77, 6%

0, 909
0, 885
0, 836

0, 000
0, 000
0, 000

39, 8%

0, 676

0, 000

Fonte: Dados da pesquisa.

A varincia total explicada pelo modelo variou de 39,8% para conseqncias associadas ao
uso de novas habilidades at 77,6%, para o suporte material. exceo da ltima escala
apresentada na tabela, todas as outras apresentaram coeficiente KMO maiores que 0,8,
indicando um bom ajuste do modelo. Todas as escalas apresentaram valores significativos
para o Teste de Bartlet, o que indica qualidade de ajuste do modelo. Observou-se que cada
escala foi agrupada em um nico fator, demonstrando a unidimensionalidade.
Apresenta-se, a seguir, na Tabela 3, a avaliao do impacto do treinamento no trabalho. O
questionrio foi aplicado a 153 treinandos.
Tabela 3
Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho
Item
Mdia
Eu utilizo com freqncia em meu trabalho atual o que foi ensinado.
4,23
Eu aproveito as oportunidades para colocar em prtica o que foi ensinado. 4,50
Meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades
adquiridas.
4,35
Eu me lembro bem dos contedos ensinados no treinamento.
4,27
Eu executo meu trabalho com maior rapidez quando aplico o que aprendi. 4,05
Qualidade do trabalho melhorou em atividades relacionadas ao
treinamento.
4,41

Desviopadro
1,28
1,04

Mediana
Moda
5
5
5
5

1, 103
0, 946
1, 207

5
4
4

5
5
5

1, 022

A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento.


Minha participao serviu para aumentar minha motivao para o
trabalho.
A minha participao nesse treinamento aumentou minha autoconfiana
Tenho sugerido com mais freqncia mudanas na rotina do trabalho.
Eu estou mais receptivo (a) a mudanas no trabalho depois do
treinamento.
O treinamento beneficiou colegas, que aprenderam comigo novas
habilidades.

4,28

1, 121

4,07
4,23
3,80

1, 211
1, 189
1, 246

5
5
4

5
5
5

4,10

1,14

3,95

1,25

Fonte: Dados da pesquisa.

Os itens relativos escala de impacto do treinamento no trabalho foram avaliados entre o


ponto 4 da escala de Likert (Concordo um pouco) e 3 (No concordo nem discordo), o que
significa que, na percepo dos treinandos, o impacto do treinamento foi avaliado como bom.
Os itens que ficaram com mdia menor foram aqueles relacionados ao repasse do
conhecimento. Entretanto, embora as mdias tenham sido boas, os desvios padres so altos,
denotando grande variabilidade de opinies a respeito das questes. Pode-se afirmar que o
impacto foi avaliado de forma bastante divergente entre os treinandos. Ressalta-se, entretanto,
que os treinamentos so muito diferentes para os profissionais de cargo de nvel superior e os
de nvel tcnico. Na amostra, 49 treinandos eram de nvel superior e 103 de nvel tcnico,
havendo um treinando que no deu essa informao. Os profissionais de nvel superior so
aqueles que ocupam cargo de chefia ou de superviso. Tendo em vista os dados demogrficos
dos treinandos, pode-se inferir que isso apresentou um vis na avaliao do impacto.
O resultado da avaliao do impacto do treinamento, de cada varivel, apresentado
sinteticamente na Figura 4. Os dados foram coletados de fontes primrias (questionrios e
entrevistas).
Figura 4 Sntese da Avaliao do Impacto do Treinamento a partir do Modelo IMPACT
Percepo do suporte organizacional: A maioria dos entrevistados disse no haver no hospital nenhuma
gesto de desempenho que valorize a participao em eventos como esse: No h nenhum tipo de
reconhecimento pela participao; apenas incentivo. Nenhuma ajuda, nem financeira, nem para deslocamento,
nem folga, embora o treinamento v alm da carga horria. No existe nenhum benefcio em termos de
carreira. (Entrev. 2). Pode-se concluir a partir dos resultados que o suporte organizacional, apontado por
Abbad (1999) como uma das condies necessrias ao desempenho competente, no tem ocorrido.
Suporte Transferncia:- Fatores situacionais de apoio: o suporte gerencial e social foi avaliado de forma
muito divergente entre os treinandos. Entretanto evidencia-se a falta de planejamento do chefe para o uso das
novas habilidades (2,87), o que reforado com os dados registrados pelos treinandos no rodap dos
questionrios: [...] Quando tem reunio, apenas no sentido de cobrar, criticar (Quest. 11).
- Suporte material: Conclui-se que o suporte material bom, exceto no que diz respeito a equipamentos de
informtica e ao espao fsico.
- Conseqncias associadas uso de novas habilidades: os acertos e as omisses no uso das habilidades
aprendidas pelo treinando no apresentam conseqncias. Entretanto, o item ressaltar mais os aspectos
negativos em relao ao uso das novas habilidades aparece com o maior ndice de conseqncias associadas
ao uso de novas habilidades por parte do chefe para com o treinando. Pode-se inferir que essa atitude dos
chefes pode estar reforando os treinandos a no aplicarem o aprendido no treinamento em sua prtica de
trabalho, uma vez que, se aplicam corretamente ou se no aplicam no recebem do chefe nenhuma atitude de
reforo. Entretanto, se aplicam e erram, o erro traz conseqncias. necessrio fazer a anlise organizacional,
a anlise do ambiente externo e a anlise das condies de suporte organizacional ao desempenho Os
resultados apontam que tais condies tm sido fracas para os treinandos nas agncias e assistncias.

10

Impacto do Treinamento no Trabalho: o impacto foi avaliado de forma bastante divergente entre os
treinandos. Ressalta-se, entretanto, que os treinamentos so muito diferentes para os profissionais de cargo de
nvel superior e os de nvel tcnico. Pelos dados qualitativos, o treinamento promoveu melhoria na qualificao
dos profissionais e na padronizao da utilizao dos hemocomponentes. Aqui tambm relevante a grande
variabilidade de respostas, o que pode estar relacionado ao fato de os chefes terem respondido aos
questionrios. Quanto aplicao do conhecimento obtido, quando ocorre, gera mudanas importantes nas
rotinas dos tcnicos, que se tornam mais crticos em relao s tarefas e aumenta a viso do risco, da
responsabilidade, resultando em benefcio para o paciente. Entretanto, isso no ocorre sempre. O impacto
percebido do treinamento na equipe foi menor. O repasse do aprendido no treinamento raramente feito pelo
profissional tcnico, que encontra resistncias para faz-lo. Quanto ao impacto percebido do treinamento dos
mdicos responsveis pelas agncias e assistncias foi negativo porque no atingiu ao objetivo de o mdico
repassar o conhecimento obtido.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Em relao avaliao do suporte transferncia, a Tabela 4 apresenta as mdias, desvios


padro, mediana e moda relativos varivel fatores situacionais de apoio dos 153
questionrios aplicados.
Tabela 4
Fatores Situacionais de Apoio
Item
Tenho tido oportunidade de usar no trabalho as habilidades que aprendi
Falta-me tempo para aplicar no trabalho as habilidades que aprendi
O chefe estabelece objetivos encorajando a aplicar o aprendido
Os prazos de realizao do trabalho inviabilizam o uso de habilidades
aprendidas
Oportunidades de praticar habilidades importantes que eram pouco
usadas
O chefe procura remover dificuldades na aplicao de habilidades
aprendidas
Tenho sido encorajado pelo chefe a aplicar no trabalho o que aprendi
O chefe tem criado oportunidade para planejar comigo o uso de novas
habilidades
Recebo informaes necessrias correta aplicao de novas
habilidades

Mdia

Medi
-ana
4
4
3
4

Moda

3,83
3,92
3,23
3,97

Desvio
Padro
1,24
1, 148
1, 498
1, 207

3,16

1, 209

3,31

1, 443

3,38
2,87

1, 465
1, 425

4
3

5
1

3,62

1,35

5
5
5
5

Fonte: Dados da pesquisa

Os itens relativos aos fatores situacionais de apoio foram avaliados entre o ponto 3 (Algumas
vezes) da escala de Likert e 2 (Raramente). Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial
e social foi baixo, mas foi avaliado de forma muito divergente entre os treinandos. Essa
variabilidade de respostas s questes se evidenciou a partir do alto desvio padro, que pode
ser justificado pelo fato de que os questionrios foram respondidos pelos profissionais de
nvel tcnico, mas tambm pelos de nvel superior que so quem ocupam os cargos gerenciais
e de superviso. Entretanto, confirmou-se a falta de planejamento do chefe para o uso das
novas habilidades (2,87), o que corroborado pelos dados registrados por treinandos nos
questionrios: [...] Quando tem reunio, apenas no sentido de cobrar, criticar. Alm disso,
oito treinandos registraram nos questionrios que no possuem chefe. As entrevistas
tambm sinalizam para o baixo suporte gerencial e social. Para alguns dos entrevistados a no
aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de apoio da equipe.
Aqueles funcionrios que no passaram pelo treinamento se mostram resistentes s novas
sugestes. Um dos motivos pode ser o fato destes funcionrios terem feito, no passado,
propostas de mudana sem xito, gerando desgastes e resistncias.
11

Segundo a literatura, o suporte gerencial e social uma varivel que exerce grande influncia
no impacto de treinamento em longo prazo. (Sallorenzo, 2000; Abbad e Salorenzo, 2001).
Pode-se inferir que, no caso em estudo, o baixo apoio gerencial e social tem influenciado
negativamente a transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
A Tabela 5 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel suporte
material dos 153 questionrios aplicados.
Tabela 5
Suporte Material
Item
Agncia tem fornecido recursos materiais para o bom uso das
habilidades
H equipamentos em quantidades suficientes para a aplicao do
aprendido
Os equipamentos, mquinas, materiais utilizados esto em boas
condies
As ferramentas so de qualidade compatvel com o uso das novas
habilidades
O local adequado aplicao correta das habilidades adquiridas

Mdia

Mediana
4

Moda

3,92

Desvio
Padro
1, 304

4,01

1, 237

4,13

1, 145

4,05

1, 145

3,68

1,38

Fonte: Dados da pesquisa

Os itens relativos ao suporte material foram avaliados entre o ponto 3 da escala de Likert
(Algumas vezes) e 4 (Freqentemente). Isso significa que este suporte freqente em relao
a equipamentos e maquinrios, tanto em quantidade, qualidade e conservao. Tambm se
evidenciou grande variabilidade de opinio nas respostas s questes, conforme denota o alto
desvio padro. A menor mdia obtida para essa varivel est relacionada adequao do local
(3,68) denotando haver exceo na avaliao dessa categoria para esse item em relao aos
demais. Os resultados indicam que os treinando tm recebido bom apoio material quanto a
equipamentos, materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho. As
entrevistas com os responsveis tcnicos e/ou diretores confirmam essa percepo. Entretanto,
eles mencionaram haver dificuldade em relao a equipamentos de informtica: O que falta
computador para facilitar a relao com a Fundao Hemominas e essa falta interfere. O
mesmo ocorreu em relao ao espao fsico: cinco dos sete entrevistados apontaram haver
dificuldades em relao ao espao fsico: O espao no ideal, mas ter uma mudana. No
tem espao nem para colocar os livros de registros, que acabam ficando na bancada, o que no
deveria. No tem quarto para o plantonista. Dormem no colcho no cho da agncia.
Conclui-se que o suporte material bom, exceto no que diz respeito a equipamentos de
informtica e espao fsico.
A Tabela 6 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel
conseqncias associadas ao uso de novas habilidades.
Tabela 6
Conseqncias Associadas ao Uso de Novas Habilidades
Item
Minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e consideradas
Tentativas de usar o aprendido so apoiadas por colegas mais experientes
Minhas tentativas de aplicar no trabalho o que aprendi no so percebidas
Chefe ressalta mais aspectos negativos em relao ao uso de habilidades
aprendidas

Mdia
3,87
3,89
3,76
4,28

Desvio
Padro
1, 113
1, 108
1, 174
0,99

Medi
ana
4
4
4
5

Moda
5
5
5
5

12

Eu tenho recebido elogio quando aplico corretamente as novas habilidades


aprendidas
O chefe orienta nas dificuldades em aplicar as habilidades e orienta como
faz-lo
Meu chefe me chama ateno quando no utilizo as habilidades adquiridas

2,99

1, 433

3,13

1, 567

2,73

1,53

Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados relativos s conseqncias associadas ao uso de novas habilidades foram


avaliados entre o ponto 4 da escala de Likert (Freqentemente) e o 2 (Raramente), denotando
divergncia na percepo dos treinandos quanto a essa varivel. Percebe-se que em relao s
conseqncias associadas ao uso de novas habilidades os treinandos entendem que quando
aplicam corretamente as novas habilidades que aprenderam no treinamento no recebem
elogio (2,99), embora este item tenha apresentado alta variabilidade nas respostas (1,43),
significando divergncias de opinies a respeito das respostas questo. Ao mesmo tempo,
apontaram baixo ndice para o fato de o chefe chamar a ateno se no aplicam as habilidades
adquiridas (2,73), mas tambm afirmam que os chefes ressaltam mais os aspectos negativos
em relao ao uso das novas habilidades (4,28).
Dessa forma, os acertos e as omisses no uso das habilidades aprendidas pelo treinando no
representam item de importncia e no trazem conseqncias. Entretanto, o item ressaltar
mais os aspectos negativos em relao ao uso das novas habilidades aparece com o maior
ndice de conseqncias associadas ao uso de novas habilidades. Pode-se inferir que essa
atitude dos chefes pode estar reforando nos treinandos a no aplicabilidade do aprendido em
treinamento na sua prtica de trabalho, uma vez que, se aplicam corretamente ou se no
aplicam no recebem do chefe nenhuma atitude de reforo positivo. Entretanto, se aplicam e
erram, o erro traz conseqncias. Nas entrevistas verificaram-se os mesmos resultados: No
avaliado se eles aplicam. Eles voltam, fazem a prtica deles. No tem critrio de antes e
depois do treinamento. Os funcionrios assinam um termo se comprometendo a aplicar e
divulgar o aprendido, mas isso no cobrado de maneira formal.
As entrevistas reforam que fatores situacionais de apoio foi baixo: o responsvel tcnico
no tem cumprido seu papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das
habilidades adquiridas. Foram tambm apontadas falta de planejamento, falta de auxlio
para os treinandos e de reconhecimento.
A literatura ressalta que, uma das condies necessrias ao desempenho competente, alm do
apoio organizacional, a motivao (Abbad, 1999). Os resultados evidenciam que tais
condies no se apresentam para os treinandos nas agncias, conforme apresentado na
Tabela 7.
Tabela 7 Cruzamento das Mdias Obtidas entre o Indicador Treinandos Receberam Orientao
Sobre o Treinamento e sua Importncia e Suporte Transferncia
Treinandos receberam orientao sobre
o treinamento e sua importncia
Sim
No

Fatores situacionais
de apoio
3,61
2,76

Suporte
Material
4,06
3,25

Conseqncias associadas ao uso


de novas habilidades
3,65
2,77

Fonte: Dados da pesquisa

Os dados apontam que os treinandos que receberam apoio dos gerentes e orientao sobre a
importncia do treinamento e da sua participao foram os que receberam maior suporte
transferncia das habilidades aprendidas. Pode-se inferir que, aqueles chefes que entendem a
13

importncia do treinamento e da participao de seus funcionrios, reforando isso na equipe,


so os que oferecem maior suporte transferncia aos treinandos para aplicarem o aprendido
ao retornarem do treinamento.
Para a constatao do impacto da varivel fatores situacionais de apoio no resultado dos
treinamentos foram realizadas anlise de regresso linear mltipla e entrevistas. Os dados da
anlise de regresso podem ser vistos na tabela 8.
TABELA 8 - Modelo de regresso linear mltipla para o impacto do treinamento no trabalho
Beta
Valor-p
Constante
0, 01048
0, 876
Fatores situacionais de apoio
0, 60450
0, 000
Suporte material
-0, 05073
0, 539
Conseqncias associadas ao uso de novas habilidades
0, 05138
0, 623
Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados demonstram que fatores situacionais de apoio foram estatisticamente


significantes. O suporte material e conseqncias associadas ao uso de novas habilidades no
apresentaram significncia para serem includas no modelo de regresso. As entrevistas
confirmam esses resultados e apontam situaes comprometedoras para a aprendizagem,
relacionadas inexistncia de apoio gerencial e a falta de auxlio aos treinandos:
Com relao aos alunos, as unidades no os liberavam dos plantes durante o perodo de
treinamento. Treinavam o dia inteiro e davam planto noite. No dia seguinte, voltavam para
treinar. Isso durante cinco dias consecutivos. Dormiam durante o treinamento. As condies nas
quais os treinandos vinham para o treinamento eram ruins: sem alimentao, comiam apenas um
salgado no horrio do almoo. Saam de suas cidades s trs horas da manh. Ao final do
treinamento, a cada dia, saam correndo para no perderem o nibus e chegarem a tempo no
planto.

Quase todas as entrevistas evidenciaram que o mdico no faz o repasse do conhecimento


obtido, principalmente para a equipe clnica do hospital, conforme se pode comprovar pela
entrevista de um dos diretores clnicos:
O responsvel tcnico pela agncia no tem cumprido suas funes. De 0 a 10, eu dou 1. A equipe
mdica no tem nenhuma resistncia em receber orientaes da hemoterapia, exceto o grupo de
cirurgies. O gerente tcnico tem espao para aplicar o aprendido. Entretanto, no tem sido um
facilitador. Entre a agncia e o hospital no tem repasse de informaes. Esse repasse relevante.
Num contexto onde se juntam para fazer uma imagem, tem importncia.

Verificou-se que a atuao dos gerentes exerceu grande influncia no resultado do


treinamento. Nos hospitais onde o responsvel tcnico presente, atuante, onde h um Comit
Hemoterpico que no existe apenas para cumprir a determinao da lei, mas atua no
cumprimento de seus objetivos, o impacto foi bastante positivo. Ao contrrio, os hospitais
onde o responsvel tcnico no cumpridor do seu papel de facilitador e de multiplicador,
mostrando-se ausente e deixando a cargo dos tcnicos a responsabilidade de se interrelacionar com a equipe mdica do hospital, a transferncia de aprendizagem no ocorreu.
A varivel, impacto do treinamento no nvel organizacional, diz respeito percepo dos
diretores dos hospitais sobre mudanas que a ao de treinamento pode ter provocado na
organizao. A avaliao do impacto do treinamento no nvel organizacional, realizada por
meio das entrevistas, apontou que a participao dos funcionrios da agncia no treinamento
trouxe repercusso na credibilidade dos hospitais, como ressalta um dos diretores:
14

Indubitavelmente, aumentou a credibilidade na capacidade do hospital, no h dvida.


Passamos a poupar muitas vidas (Entrev. 1).
A Figura 5 apresenta a sntese dos resultados da avaliao do impacto do treinamento no nvel
organizacional.
Figura 5 Sntese dos Resultados do Impacto do Treinamento no Nvel Organizacional na Percepo dos
Diretores de Hospitais
Aumento da credibilidade e capacidade do hospital
Reduo de riscos para o paciente a partir de uma melhor preparao da equipe, tornando-a mais responsvel
Otimizao do atendimento com a eliminao de etapas desnecessrias
Reduo de custos com a simplificao de rotinas e diminuio de erros.
Mudana de cultura a partir da normatizao pela legislao tornando o mdico que prescreve co-responsvel.
Maior integrao entre as equipes clnica e de hemoterapia devido criao dos Comits de Hemoterapia.
Fonte: Dados da Pesquisa.

O impacto do treinamento no nvel organizacional tambm foi percebido de forma bem


diversificada pelos entrevistados. Alguns diretores afirmaram no ter parmetros para avaliar,
outros que o treinamento repercutiu positivamente na credibilidade e na capacidade do
hospital.
5 CONSIDERAES FINAIS
A anlise do processo de treinamento realizado pela Fundao Hemominas aponta que a
primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no realizada conforme o que
definido pela literatura. Essa falta de diagnstico de necessidades repercutiu nas demais
etapas. O planejamento foi feito sem a utilizao de um modelo terico de aprendizagem que
respaldasse a obteno dos CHAs necessrios ao desempenho competente esperado. Tambm
no se considerou as caractersticas da clientela, o que levou a uma enorme heterogeneidade
demogrfica, funcional e profissional na formao das turmas de treinandos, levando a
discrepncias quanto a competncias ou a necessidades de treinamento. Em funo dessa
discrepncia no perfil do pblico alvo, o objetivo inicial foi perdido. A etapa de execuo
apresentou vrias dificuldades, j que as etapas anteriores ou no foram realizadas ou foram
mal elaboradas. Isso comprometeu a execuo do treinamento. Alguns treinandos chegavam
sem nenhuma informao, desconhecendo a importncia do treinamento, denotando a falta de
orientao e de comprometimento do gerente tcnico. A heterogeneidade do pblico alvo
provocou grande desnivelamento entre os treinandos, sendo necessrio um esforo extra dos
instrutores para aplicarem o contedo do treinamento.
Vrios outros pontos crticos foram observados, como o suporte institucional insuficiente, a
mudana do foco do treinamento, quando o objetivo passou a ser o cumprimento da lei e a
busca da autorizao para o funcionamento da agncia, a partir da obteno da certificao.
As avaliaes realizadas pela instituio, que poderiam servir de instrumentos de mudana
dessa realidade, no foram elaboradas a partir de parmetros que medissem ou mensurassem
os desempenhos ou as competncias esperadas do treinando aps o treinamento. Os objetivos
no foram formulados levando-se em conta os desempenhos esperados dos treinandos, mas
sim formulados a partir do contedo e da atuao dos instrutores, o que comprometeu, dentre
outras coisas, a avaliao dos hospitais/agncias participantes. Os treinandos e instrutores no
puderam opinar sobre a eficcia do treinamento, uma vez que lhes faltaram parmetros.

15

Dessa forma, pode-se inferir que as avaliaes realizadas pela instituio mensuraram apenas
o processo e no seu resultado, mascarando os dados, comprometendo a avaliao das
agncias, dos hospitais participantes e de seus profissionais, que no puderam avaliar o que os
treinandos aprenderam nem o que estariam aptos a aplicar na sua prtica de trabalho
justamente por no terem parmetros.
Alm disso, o suporte organizacional que um dos pilares que levam ao desempenho
competente, ou seja, o poder, o saber e o querer fazer do treinando, no foi observado. O
suporte organizacional e gerencial recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, foram
baixos precisando ser revistos, uma vez que so fatores importantes para a motivao, o
aprendizado e a aplicao do aprendido.
O suporte gerencial foi de todos os indicadores de impacto percebido, o que mais influenciou
o resultado de tais treinamentos. De modo geral, o responsvel tcnico no tem cumprido seu
papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades
adquiridas. Nas agncias onde esse profissional atuante, mesmo com todas as demais
dificuldades apontadas, o resultado foi positivo. Isso ressalta a importncia da ao dos
responsveis tcnicos para o impacto positivo em todos os nveis, quando podem ser
identificadas necessidades de treinamento e criadas estratgias de estmulo transferncia das
competncias individuais adquiridas pelos funcionrios.
Tambm de fundamental importncia para a transferncia da aprendizagem no nvel
organizacional so as aes dos Comits Transfusionais. Os dados indicam que o impacto
organizacional foi bom naqueles hospitais onde o gerente tcnico da agncia e o Comit
Transfusional so atuantes. Os hospitais que contam com um Comit que no existe apenas
para cumprir a determinao da lei, mas atua no cumprimento de seus objetivos, obtiveram
impactos bastante positivos. Nesses casos, houve melhoria da competncia tcnica, o que
refletiu em resultados organizacionais importantes.
Em novos estudos relacionados a treinamentos de profissionais de hemoterapia sugere-se
avaliar separadamente os treinamentos de mdicos e os de tcnicos. Tambm se sugere
orientar que apenas os profissionais que treinaram e atuam na rea participem da pesquisa.
REFERNCIAS
ABBAD, G. da S.; SALLORENZO, L. H. Desenvolvimento e Validao de Escalas de
Suporte Transferncia de Treinamento. Revista de Administrao da USP, So Paulo, v. 36,
n. 2, p. 33-45, abr-jun. 2001.
ABBAD, G. da S. Um Modelo Integrado de Avaliao de Impacto de Treinamento no
Trabalho IMPACT. Braslia, 1999. Tese (Doutorado em Psicologia) Programa de PsGraduao do Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia. 1999.
BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliao Somativa de Sistemas Instrucionais: Integrao de
trs propostas. Tecnologia Instrucional, So Paulo, v. 11, n. 46, p. 29-39. 1982.
BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de Medidas em Avaliao de Treinamento.
Revista Estudos de Psicologia, n. 7 (nmero especial), p. 31-43, Natal, 2002.

16

BORGES-ANDRADE, J. E. Competncia tcnica e poltica do profissional de TD&E. In:


BORGES-ANDRADE, J. E; Abbad, G. da S.; Mouro, L. Treinamento, Desenvolvimento e
Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre:
Artmed e Bookman, p.177-198, 2006.
FREITAS, I. A.; BRANDO, H. P. Trilhas de Aprendizagem como Estratgia de T&D. In:
BORGES-ANDRADE, J. E; Abbad, G.da S.; Mouro, L. Treinamento, Desenvolvimento e
Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre:
Artmed e Bookman, p.97-113, 2006.
FREITAS, I. A.; BORGES-ANDRADE, J. E. Efeitos de Treinamento nos Desempenhos
Individual e Organizacional. RAE, v.44, n.3, 2004.
GAGN, R. M.; MEDSKER, K. L. The conditions of learning: training applications.
Belmont: Wadsworth Group, 1996.
GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In: DUNNETTE; HOUGH (Org.).
Handbook of industrial and organizational psychology. 2 ed. Califrnia: Consulting
Psychology Press, p. 507-619, 1991.
GOLDSTEIN, I. L. Training in Organizations. Califrnia: Pacific Grove, 1993.
HAMBLIN, A. C. Avaliao e controle do treinamento. So Paulo: McGraw-Hill, 1978.
KIRKPATRICK, D. L. Evaluation of training. In: CRAIG, R. L.; BITEL, L. R. (Eds.)
Training and development Handbook. 2 ed. Nova York: McGraw-Hill, 1976.
MAGALHES, M. L.; BORGES-ANDRADE, J. E. Auto e hetero-avaliao no diagnstico
de necessidades de treinamento. Estudos de psicologia, Natal, v. 6, n. 1, p. 33-50, 2001.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MENESES, P. P. M. Treinamento e Desempenho Organizacional: A contribuio dos
Modelos Lgicos e do Mtodo Quase-Experimental para o Delineamento de Avaliao de
Aes Educacionais. In: EnAnpad, 2006. Salvador. Anais... Salvador, ANPAD 2006.
MINGOTI, S. A. Anlise de dados atravs de mtodos de estatstica multivariada: uma
abordagem aplicada Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005.
PHILIPS, J. Handbook Training evaluation and measurement methods. Houston: Gul, 1997.
PILATI, R.; ABBAD, G. da S. Anlise Fatorial Confirmatria da Escala de Impacto do
Treinamento no Trabalho. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v.21 n. 1. Braslia. 2004
SALLORENZO, L. H. Avaliao de impacto de treinamento no trabalho: analisando e
comparando modelos de predio. Dissertao (Mestrado em Psicologia) Instituto de
Psicologia, Universidade de Braslia, Braslia. 2000.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
17