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Choque cultural

en el consejo de administracin
por Katherine Xin y Wang Haijie

Debera un joint
venture chino-alemn
seguir las reglas
sobre tica de la
empresa madre o las
del pas donde opera?

a sala ya estaba llena cuando

rutinariamente por los competidores de

ingres Liu Peijin. Su vuelo desde

Almond. Segn Wang, hacer negocios sin

Shangai a Chongqing se haba

retrasado y la posibilidad de no llegar a


la capacitacin lo puso bastante ansioso.

infracciones a la ley era muy delgada.

su presencia era significativa. Como

Almond tena su casa matriz en Munich y

presidente de Almond China, quera

sus acciones se transaban en las bolsas de

demostrar a sus colegas de Chongqing lo

Nueva York y de Frankfurt, lo que impli

mucho que le importaba el tema que se

caba que estaba obligada a adherir a la Ley

Al sentarse, Liu salud con un movi

expresamente el pago de sobornos a

diriga la capacitacin. Los dos tenan un

funcionarios gubernamentales extranjeros

largo recorrido juntos: ambos trabajaban

por parte de las empresas que cotizan en

en la empresa matriz alemana, Almond

bolsa en EE.UU.
tor de RR.HH. explicaba las regulaciones

entonces, Almond China haba creado dos

ticas de Almond y las consecuencias le

joint ventures con socios locales, pues

gales de pagar sobornos. Liu saba que las

era la nica manera en que las empresas

reglas dificultaban el cierre de ventas, pero

qumicas extranjeras hicieran negocios en

la poltica de Almond era clara y quera

ese pas. Almond controlaba 70% de las

asegurarse de que todos los miembros del

acciones en una de ellas. La otra era un jo

equipo de ventas la entendieran.

Company, en la que Almond tena 51% de

tales y de seguridad. Las instalaciones de

eran muy activos.

produccin en Chongqing fueron cons

Liu se sent junto a Wang Zhibao,

director del China Research


Center en A.T. Kearney.

l haba mostrado la misma dureza


respecto de las prcticas medioambien

la propiedad y donde los directores chinos

el vicepresidente a cargo de las ventas

vicepresidente global y

Liu observaba a Wang mientras el direc

ras operaciones en China en 1999. Desde

int venture con Chongqing No. 2 Chemical

Zhang Tianbing es

de Prcticas Corruptas en el Extranjero del


gobierno estadounidense, que prohiba

miento de cabeza al jefe de RR.HH., quien

Chemical, cuando estableci sus prime

TNT Hoau, subsidiaria de


TNT para China Continental.

Pero la lnea entre esas prcticas y las

Por suerte, lleg a tiempo. Liu saba que

iba a discutir: las prcticas de negocios.

Xu Shulbo es el ex CEO de

ellos era una necedad. "Estamos en China,


no en Europa", sola repetir.

truidas de acuerdo con los estndares


alemanes y todo el equipo de seguridad

del joint venture de Chongqing. Wang

-cascos, zapatos y ropa de proteccin- fue

pareca escptico. Era bueno en su trabajo

trado desde Europa. Los socios chinos

y haba cerrado varias ventas clave que

dijeron que estas inversiones eran "dis

mantuvieron el negocio a flote durante

pendiosas" y "frvolas", "gastos lujosos"

los primeros aos. Pero tambin estaba en

que un joint venture naciente no poda

el centro del conflicto entre los socios del

ni deba solventar. Pero, con el apoyo de

joint venture: los ejecutivos de Chongqing

la casa matriz, Liu se mantuvo firme. Del

se quejaban cada vez ms de lo dificil que

mismo modo, insisti en que los desechos

era operar segn los estndares europeos,

de su planta de MDI (metileno difenil

en particular con las reglas sobre regalos y

diisocianato) fueran tratados como una

comisiones. Esos incentivos eran comn

sustancia peligrosa y procesados con un

mente aceptados en China y utilizados

agente limpiador especial, de acuerdo con

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EXPERIENCIA

los estndares europeos, aun cuando las

que eso le ofrecen las otras empresas".

ser un ciudadano corporativo respetuoso

leyes chinas no lo obligaban. Sus socios

"No podemos aceptarlo", dijo Liu.

de la ley, como debera serlo cualquier

se sintieron consternados con los millo

"Eso le dije. Pero Wang fue insis

empleado de Almond".

nes de yuans que les costara tal medida.

tente. Dijo que si no podamos hacerlo,

Pero Liu se neg a transar porque haba

al menos deberamos ofrecer al gerente

Pero Chen no estaba dispuesto a terminar

visto personalmente las consecuencias

un viaje a Europa para que visite la casa

la discusin.

de tener estndares poco exigentes. Aos

matriz de Almond".

atrs, cuando trabajaba para otra empresa


qumica china, la planta cloro-lcali de

Levant la vista e hizo un gesto a Liu.

"Hasta donde s", dijo, "muchas em

"Qu le respondiste?", pregunt Liu.

presas de propiedad extranjera recom

"Que no, por supuesto", replic Ho.

pensan a sus clientes chinos por hacer

una firma afiliada sufri una explosin,

"Entonces me acus de poner en riesgo

negocios con ellas. Algunas compaas or

hiriendo a 200 miembros del personal y

a toda la empresa. Dijo que nosotros, los

ganizan visitas al extranjero, otras ofrecen

residentes del rea, paralizando la produc

'extranjeros', tenamos tanto dinero que

capacitacin en gestin, otras organizan

cin por ms de un mes.

no nos preocupbamos por el desempeo

salidas a jugar golf. sta es una buena

La capacitacin estaba terminando


y el director de RRHH indic a Liu que
le corresponda hablar. Liu dud un
poco mientras miraba a sus colegas de
Chongqing. "En Almond, la tica no es

de la empresa".
"Hiciste lo nico que podas hacer",
dijoLiu.
"No puedo creer que Wang pensara
que su sugerencia sera aceptada, espe

prctica de negocios en China. Debemos


ser flexibles para poder competir. Si no
podemos pagar la comisin, considere
mos al menos una visita a la casa matriz
de Munich".

negociable", dijo. "Debemos recordar

cialmente despus de la capacitacin",

estas regulaciones cuando hagamos

dijo Ho. Camin por el hall hacia la sala.

Tena la tendencia a formarse opinio-

negocios. Ya no somos slo una empresa

Liu lo sigui.

nes muy fuertes pero se las reservaba

sta era la tpica conducta de Chen.

china; somos una firma global". La nica

hasta que llegaba la reunin del con-

respuesta que obtuvo fue la mirada inex

sejo. Schulman esper que el traductor

presiva de los ejecutivos.


Cuando dej la sala, no pudo evitar
sentir que sus palabras cayeron en odos
sordos.

"No podemos ceder"


Dos semanas despus, Liu estaba de nuevo
en Chongqing para la reunin del consejo
de administracin del segundo trimestre.
Cuando ingresaba al lobby del Hilton, se
encontr con George Ho, el director de

"Va no somos slo una


empresa china; somos
una firma global". La
nica respuesta que
obtuvo fue la mirada
inexpresiva de los
ejecutivos.

finanzas del joint venture. Se vea muy


preocupado.
"Ests bien?", le pregunt Liu en

terminara; despus dud, tratando de dar


una respuesta adecuada. Liu supo que
necesitaba ayuda.
"Las comisiones o los viajes son la
misma cosa: sobornos de negocios", dijo
Liu. "Podemos obtener pedidos sin estas
tcticas".
Chen tom el informe con los estados
financieros de Q2 que fue distribuido al
comienzo de la reunin y dijo: "Pe
didos? Qu pedidos? Logramos slo
60% de nuestra meta en este trimestre.

La reunin apenas empezaba cuando

Cuando creamos este joint venture, le

Chen Dong, presidente del consejo del

asignamos nuestros mejores empleados,

ingls. Ho era de Hong Kong y no hablaba

joint venture y ejecutivo de Chongqing No.

nuestros mejores tcnicos, vendedores

muy bien el mandarn. Se encontraba

2 Chemical, plante el tema de la comisin

y ejecutivos. Por qu? Porque creamos

en una posicin nica: le reportaba al

(su puesto de liderazgo fue una de las mu

que podamos elaborar algunos de los

director general del joint venture pero

chas concesiones que Almond debi hacer

mejores productos del mundo y que por

tambin al director de finanzas de la casa

para atraer a su socio chino a fin de crear

ellos nos haran ms pedidos. Pero miren

matriz en Shangai.

el joint venture). Eso fue rpido, pens

esto". Dej caer el informe sobre la mesa.

Liu. Se sent sin hacer ruido mientras Dolf

"Nuestro desempeo se est yendo rpi

"Me preocupa mucho esta reunin,


Liu", dijo Ho. "Tuve una conversacin

Schulman, el vicepresidente del consejo

damente a pique. Este joint venture no

inquietante con Wang la semana pasada".

del joint venture y vicepresidente senior

ha hecho ms que daamos. Todava no

de desarrollo de negocios de Almond Che

vemos ningn retorno".

Liu hizo un gesto dando a entender que


no le sorprenda. Ho continu. "Wang est
a punto de lograr una gran venta - US$

mical, responda a su inquietud.


"Chen, no podemos hacer concesiones

Chen hizo una pausa para dejar que


el traductor lo alcanzara pero despus

4.700.000- pero el gerente de compras del

en estos temas", dijo Schulman. "No se

lo pens mejor y sigui. "Lo nico que

cliente insiste en una comisin de 1%. Dice

pueden hacer excepciones. Almond debe

hacen ustedes es gastar, gastar y gastar,

4 Harvard Business Review Septiembre :1011

HBRAL.COM

Xu Shuibo es ex CEO de TNT Hoau,


subsidiaria de TNT para China
Continental.

en anteojeras alemanas, procesamiento

empresa dependa de ese pas para su

innecesario de desechos y salarios rid

crecimiento futuro. Supuestamente, la

EMPATIZO con Liu y los otros persona-

culamente altos". Despus mir a Ho,

operacin de Chongqing iba a demostrar

jes de este caso. Es difcil disear una

que Almond poda expandirse ms en

estrategia que sea apropiada y exitosa en

China y la empresa ya estaba planifi

el mercado chino. En TNT Hoau enfrenta

piensas lanzar un software ERP de SAP

cando adquisiciones adicionales. Pero a

mos varios desafos similares: muchos de

para sincronizarnos con la casa matriz.

Liu le sorprenda que Schulman siquiera

nuestros competidores tienen prcticas

Cundo terminaremos de gastar?".

considerara torcer los estndares ticos

de negocios ticamente dudosas, como

y de seguridad de la empresa.

ofrecer sobornos. Siendo una empresa

quien se vea abrumado.


"Y ahora escucho rumores de que t

Chen sigui hablando y con voz ms


alta. "Necesitarnos un control ms estricto

"Debemos mantenernos firmes", dijo

transada globalmente, deberamos hacer

de los costos. Es imposible lograr nuestra

Liu, "no ceder". l pensaba en la reputa

lo mismo? Podemos realizar ventas aun

meta de rentabilidad con gastos tan gran

cin de Almond y en el futuro en China.

cuando no lo hiciramos? Cmo podemos

des. Desde ahora en adelante queremos

Haba ingresado a esta empresa centena

responder a las presiones de nuestros

escoger al director de finanzas, de modo

ria no slo porque tena la mejor tecno

vendedores?

que este joint venture tenga una real posi

loga del mundo para la produccin de

bilidad de xito".

qumicos, sino tambin por sus valores,

debera escuchar. Uno: no se puede transar

su enfoque de la gestin y su tica de la

con la tica. Dos: la creacin de procesos

Se apoltron en su silla y cruz los

Hemos aprendido dos lecciones que Liu

brazos. Schulman se retorca en su asiento

seguridad, la que l esperaba que sirviera

estandarizados le permite desempearse

a causa de la incomodidad. Ho estaba p

de modelo para la industria china.

mejor que la competencia.

lido y perplejo. Liu no saba qu decir. Le

"Pero no deberamos fastidiarlos", dijo

En cuanto a la tica, aceptamos que

Schulman. "Necesitamos a Chen. Y tiene

podemos perder algunos clientes por

estndares de seguridad -pensaba que ese

razn respecto de los nmeros. Podramos

nuestra negativa a pagar sobornos. Pero

tema estaba resuelto haca tiempo- y le

estar en problemas sin la venta de Wang.

tambin sabemos que la tica puede ser

sorprendi el golpe propinado a Ho. Pero

Adems, dnde trazamos la linea? Es

buena para los negocios. De hecho, uno

necesitaba apoyo si iba a enfrentarse con el

soborno un partido de golf? En Alemania

de nuestros clientes pidi un soborno de

presidente del consejo del joint venture.

lo hacemos siempre".

10% a nuestra sucursal de Shenzhen. El

sorprendi que Chen sacara a colacin los

Finalmente, habl Schulman. "Chen,

Liu se dio cuenta de que Schulman

director general de la sucursal se neg,

gracias por tu honestidad al expresar tus

no estaba pidiendo su opinin. Le peda

diciendo: "Ahora somos propiedad de

preocupaciones", dijo. "En este punto,

permiso para ceder. De pronto, Liu se

TNT, una empresa Fortune sao. Nunca

creo que todo este asunto sigue ameri

sinti como un nio en medio de una

ofreceremos sobornos". El cliente

tando una discusin abierta".

pelea de sus padres. La pausa estaba a

respondi excitado: "Al fin encontr una

punto de terminar. Necesitaban volver

empresa que se niega". Despus hizo un

consternacin. En qu estaba pensando

a la reunin y dar una respuesta a las

pedido de millones de yuans.

Schulman? Al ver la expresin de Liu,

demandas de Chen.

Liu casi se queda sin aire por la

Schulman mir su reloj y dijo: "Hacemos

Almond debera enfocarse, al igual


que nosotros, en ganar ciertos clientes

una pausa de 15 minutos?". Dicho eso, se

puntuales, como las grandes firmas

puso de pie.

internacionales que comparten sus valores


y no ir tras empresas que insisten en

"Este joint venture es crucial"


Cuando Liu sala de la sala, Schulman lo
tom de un brazo y lo condujo a una sala
de reuniones ms pequea cerca del hall.

Katherine Xin es profesora de gestin y decana


asociada de China Europe lnternational Business

sobornos y comisiones.
La segunda leccin para Liu es el rol

School (CEIBS) y editora en jefe de HBR China.

de los procesos estandarizados para

Wang Haijie es editor senior en HBR China.

derrotar a la competencia. l tiene razn

Una vez que se cerr la puerta, los hom

al luchar por estndares de seguridad

bros de Schulman se derrumbaron.

ms exigentes. En gran parte, nuestro

"Liu, qu debemos hacer?", pregunt.


"Crees que deberamos acceder a estas
peticiones? Este joint venture es crucial
para nosotros, t lo sabes".
Liu entenda lo mucho que haba

Qu debera
hacer Liu Peijin?

Vea los comentarios


a continuacin.

xito se debe a que implementamos


procedimientos que hace tiempo son
utilizados en Europa y Estados Unidos,
pero que son relativamente poco comunes
en China. Por ejemplo, son muy pocas las

en juego. China representaba slo 3%

empresas de transporte terrestre local que

del negocio actual de Almond, pero la

garantizan la entrega a tiempo. Nosotros


Septiembre 2011 Harvard Business Review s

EXPERIENCIA

HBRAL.COM

Zhang Tianbing es vicepresidente global y


director del China Research Center en A.T.

podemos hacerlo porque adoptamos

LOS JOINT VENTURES nunca son fciles

el xito econmico chino no ser

estndares de tiempo para cada paso de

y deben ser construidos apropiadamente

sustentable.

nuestro proceso: carga, notificacin al

desde el principio. Los malentendidos y

cliente y as en ms.

las desconfianzas que han surgido en el de

del mismo modo. En China, dado que no

Chongqing se podran haber evitado si en

hay leyes explcitas contra el cohecho,

Almond debera
enfocarse en ganar
ciertos clientes
puntuales que
comparten sus valores
y no ir tras empresas
que insisten en
sobornos y comisiones.
Almond debe liderar el camino fijando

Los temas ticos deberan ser tratados

un comienzo se hubieran fijado expecta

las empresas extranjeras suelen tener

tivas razonables para las inversiones y los

tres opciones: hacer lo mismo que las

retornos futuros.

firmas locales, adherirse estrictamente

Liu desempea un rol importante como

a las reglas occidentales o navegar por

presidente de Almond China. Su posicin

zonas ambiguas al ofrecer variaciones

le exige servir de nexo e intrprete entre

del tpico soborno. Cuando deciden qu

ambos lados. l puede ayudar a ambas

ruta tomar, los joint venturas deben

partes del joint ventura a entender mejor

autoimponerse estndares ms altos.

sus diferencias de opinin. Como ciudadano

A partir de la crisis financiera de 2008,

chino, debera explicar con claridad a

la supervisin sobre las empresas que

Schulman qu es lo que est detrs de la

cotizan en bolsa en el extranjero se ha

forma de pensar de los chinos, mientras

vuelto ms estricta y China, al igual

explicita a sus compatriotas lo que subyace

que la mayora de los otros pases, ha

los estndares para la seguridad y la tica.

a la insistencia de la casa matriz en las

puesto mayor atencin a la tica de

Una empresa puede tener xito en el corto

prcticas alemanas.

negocios. Liu debe asegurarse de que el

Tanto los ejecutivos locales como los

joint ventura de Chongqing no obtenga

pero en el largo plazo tarde o temprano

extranjeros necesitan tener la mente ms

beneficios de corto plazo a expensas de

fracasar. El entorno de negocios en

abierta a las perspectivas de la otra parte.

su reputacin en el largo plazo.

China es muy diferente de lo que era

Sus problemas no sern resueltos si todos

hace 30 aos y seguir evolucionando.

se enfocan en lo importante para su bando.

a que las partes se comuniquen mejor

En los prximos 10 aos esperamos ver

Ambos deberan determinar juntos qu es

entre s. Dado que provienen de culturas

ms regulacin y el desarrollo de nuevos

lo mejor para todo el joint ventura en el

diferentes, tienen enfoques distintivos

criterios para hacer negocios en China.

largo plazo.

sobre el trabajo y la cooperacin. Los

plazo si se inclina ante las reglas ocultas,

Ir por delante de esa tendencia ser


beneficioso para quienes lo hagan.

El entorno de negocios chino


cambia muy rpido. M uchas empresas

Para poder avanzar, Liu debe ayudar

chinos creen en "emocin, razn y ley", en


ese orden, mientras que los europeos se

manufactureras chinas han empezado

inclinan hacia "ley, razn, emocin". Los

Liu necesita identificar otras reas donde

a estandarizar sus procesos de

chinos establecen relaciones presentando

Para resolver este conflicto especifico,


transar. Por ejemplo, si los productos del

produccin, pero la mayora de ellas

a sus familias, por ejemplo. Los europeos

joint ventura son para exportar, habra

todava cree que la estandarizacin

creen que las relaciones de trabajo se

que atenerse a los altos estndares

es innecesaria en lo que se refiere a

limitan al trabajo. Ninguno de los bandos

alemanes. Pero si slo son para venta

seguridad. No obstante, como bien

sabe cmo relacionarse eficazmente con

domstica, bastar con las normas

recuerda Liu, un solo accidente puede

el otro. Liu puede asesorar a los alemanes

que sigan las leyes chinas. O si SAP es

destruir a una empresa. Actualmente,

para que construyan confianza personal

demasiado caro, el joint ventura puede

hay una mayor presin sobre las

con los chinos antes de hablar sobre las

implementar un software ms barato

empresas para que tomen en cuenta

razones en favor de los estndares. Para

siempre y cuando sea compatible con el

los temas medioambientales y de

establecer una relacin funcional, cada

sistema global de Almond.

seguridad. Creo que las empresas

parte necesita comunicarse en una forma

como Almond hacen bien al adoptar

que haga que la otra se sienta respetada

argumentos. No se debera culpar a

estndares ms exigentes que los

y cmoda.

los chinos por buscar utilidades y no

ordenados por la Ley China porque, en

se debera culpar a los alemanes por

el largo plazo, los costos sern mucho

defender sus valores. Tanto las utilidades

mayores si los problemas se vuelven

con la razn, su trabajo como mediador

como los valores son importantes. La

serios. La proteccin ambiental en

para una solucin ser mucho ms

clave est en encontrar una solucin que

China es una necesidad. Y si no se

sencillo. O

no sacrifique nada.

acatan los protocolos de seguridad,

Ambos lados tienen razn en sus

Harvard Business Review Month 20111111

Si Liu recuerda que debe persuadir al


bando chino con la emocin y al alemn

Reimpresin R1109L-E