Info-line

En el mundo empresarial, las habilidades de escucha deficientes
pueden ser costosas y afectar al desempeño de las
organizaciones. Escuchar es una habilidad clave que genera
una mayor productividad, excelencia, mejores relaciones,
colaboración, voluntad de compartir e innovar y que,
afortunadamente, puede adquirirse y mejorarse.
Este INFO-LINE describe la importancia de la escucha, proporciona
algunos datos básicos acerca de esta habilidad y presenta
consejos, herramientas y técnicas para que perfeccione sus

Escucha eficaz

habilidades de escucha y aumente así sus posibilidades de
éxito.

DESARROLLO PROFESIONAL

DISFRUTE DE LA LECTURA

ISBN 84-9817-033-8

337-D01-0701-01
337-D01-0701-01

... sin la autorización escrita del propietario del copyright.......... responsabilidad personal y DiSC........ 5 Aplicar sus habilidades de escucha ... Ciutat de Granada......ª 08860 Castelldefels Imprime: Tecfoto S... 2007 B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ...... ha formado y proporcionado coaching a personas de todos los niveles en temas como negociación........... 7 Escuchar para dirigir . 1........ 16 H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O . Effective Listening....... Avda.. comprendidos la reprografía y el tratamiento informático............ 113 Escucha eficaz COLECCIÓN DESARROLLO PROFESIONAL ISBN 978-84-9817-033-7 AUTOR Chris Batell Su pasión es ayudar a personas y organizaciones a lograr el éxito................................................................L..... electrónico o mecánico....... 11 © American Society for Training and Development Escucha eficaz..L............. 3 Prepararse para ser un mejor oyente ...... la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento. 3 Fundamentos de la escucha ..... 1................................................ liderazgo...... trabajo en equipo..... Legal: B-5558-98 ISSN 1138-6037 ISBN 84-9817-033-8 Impreso en España Printed in Spain Reservados los derechos.... inteligencia emocional.............Info-line Enero 2007 Núm.. 337-D01-0701-01 ... 312..... Queda rigurosamente prohibida....... 2006 SUMARIO E S C U C H A R VA L E L A P E N A ..... Barcelona Buenos Aires Madrid México DF Realización: Autoedició Colomé........................... S............. manejo de conflictos.....A......º............ 17 © Epise S........................ Durante 30 años.. 5.... 55 E-08005 Barcelona Dep.........

dirigir y lograr el éxito. voluntad de compartir e innovar. las habilidades de escucha deficientes pueden ser costosas y afectar al desempeño. ■ Pérdidas de ventas. del tiempo total de comunicación. Lead. ■ Nuevas habilidades que puede aplicar a partir de hoy para mejorar su posición como líder de la organización. 30 por ciento de diálogo y 45 por ciento de escucha. ■ Personal y clientes informados de manera inadecuada. ■ Problemas sin resolver. puede mejorar de la misma forma unas habilidades de escucha deficientes. Éstos son sólo algunos datos a tener en cuenta: ■ Un estudio demostró que muchas personas dedican el 70 por ciento de su día a comunicarse. Bommelje hace la siguiente pregunta: “¿Quién tiene la mayor responsabilidad de la comunicación exitosa: el emisor o el receptor?” Si usted compara la formación disponible para convertirse en un mejor orador y dar presentaciones con la formación disponible para aprender a escuchar mejor. otra persona escucha y responde. e interpretar la comunicación. 3 . la escucha suele ser menospreciada en términos de desarrollo debido a que las personas suponen que ya saben cómo escuchar. ver. escuchar con toda la atención y compromiso genera una mayor productividad. Los hechos y conclusiones suelen ser sorprendentes y. consejos y actividades de desarrollo para mejorar sus habilidades de escucha y lograr un mejor desempeño. Steil y Richard K. excelencia. la verdad es que la comunicación es un proceso de dos vías: la responsabilidad recae en ambas partes. o se olvida rápidamente. mientras que escuchar es una combinación compleja de oír. ■ Un estudio realizado por Sperry Randy demostró que el 45 por ciento del tiempo de un gerente se emplea en la escucha. gerente de departamento o líder de equipo. mal interpretada. En el mundo de los negocios. ■ Plazos no cumplidos. ■ Desánimo entre los empleados. Oír se refiere a la percepción física del sonido. ■ El Departamento de Trabajo de Estados Unidos estima que. and Succeed1. colaboración. Este número de INFO-LINE le guiará en el desarrollo de sus habilidades de escucha eficaz proporcionándole los siguientes elementos: ■ Una sólida comprensión de los principios básicos de la escucha eficaz. Sin embargo. comprender. en ocasiones. mal informados. Sin embargo. Por fortuna. ■ Ese 70 por ciento se compone de un nueve por ciento de comunicación escrita.ESCUCHA EFICAZ E S C U C H A R VA L E L A P E N A En su libro Listening Leaders™: The Ten Golden Rules to Listen. la mecánica de la escucha parece muy simple. ■ Demandas legales. Sin embargo. ■ Decisiones inadecuadas. ■ Algunos expertos piensan que los seres humanos únicamente escuchamos de manera eficaz entre uno y dos tercios del tiempo. En cambio. confundidos o furiosos. podría suponer que la responsabilidad recae directamente en el emisor o hablante. 1 Líderes que escuchan: Las 10 reglas de oro para escuchar. ■ Técnicas. preocupantes. Al igual que una persona puede mejorar sus habilidades de oratoria mediante la práctica consciente y deliberada. Fundamentos de la escucha Existen muchas investigaciones acerca de la forma en que los seres humanos se comunican. el 23 por ciento se dedica al habla y el 55 por ciento a la escucha. ■ Algunas investigaciones demuestran que el 75 por ciento de la comunicación verbal es pasada por alto. Después de todo. ■ Pedidos y envíos incorrectos. Una persona habla. ■ El orador común habla a un ritmo de 140 palabras por minuto. Algunos de los resultados de una escucha deficiente son: ■ Mala utilización del tiempo de reunión. mejores relaciones. el 22 por ciento asume la forma de lectura. escuchar de manera eficaz es una habilidad que puede adquirirse. existe una gran diferencia entre oír y escuchar. Lyman K. 16 por ciento de lectura.

Hágales preguntas que empiecen con la palabra “cómo” para hacerles manifestar su opinión. Analítico 2. Robbins sugiere que quienes escuchan presentan cuatro estilos conductuales: ■ Según algunos cálculos. Las personas amigables dan un gran valor a las personas y a la amistad. pero con frecuencia no comprenden. la mayoría de las conversaciones en realidad no son tales. Tipos de escucha Los expertos utilizan diversas descripciones parecidas para los diferentes tipos de escucha: ■ Apreciativa: escuchar para el disfrute estético del sonido. ■ Reflectiva o receptiva: escuchar para parafrasear. Se aburren fácilmente y tienden a salirse por la tangente. Proporcione pruebas tangibles para apoyar sus argumentos. Harvey A. orientadas a resultados y les gusta dar orientación a las personas que la necesitan. 2 Cómo hablar y escuchar eficazmente. creativas e intuitivas. prepare sus argumentos con anticipación y sea preciso y realista. son dos monólogos en los que ambos participantes sólo esperan que el otro deje de hablar. Las personas expresivas buscan pasárselo bien. ■ Dicotómica: escuchar dos cosas al mismo tiempo. Son entusiastas.4 Info-line ■ El oyente común puede oír a un ritmo de 280 a 560 palabras por minuto. En su libro How to Speak and Listen Effectively2. pues plantean exigencias a ellas mismas y a los demás. 4. usted debe comprender la manera en que el oyente prefiere recibir la información. Son decisivas. ■ Selectiva: escuchar sólo lo que uno desea escuchar. Tienden a mantener ocultas sus emociones y les molestan las personas que chismorrean y pierden el tiempo en conversaciones improductivas. Conductor Resulta claro que las personas dedican una gran cantidad de tiempo a escuchar. ■ Empática: escuchar para ponerse en el lugar de otra persona para comprender lo que dice y por qué lo dice. Pueden desviarse de su camino con tal de no ofender a nadie. la escucha requiere disciplina y compromiso. ■ Amplia: escuchar para aprender. sin que necesariamente se esté de acuerdo con ello. Las personas conductoras pueden parecer agresivas. Tipos de oyentes ■ La mayoría de las personas puede pensar tres veces más rápido de lo que puede hablar un orador común. Quédese con la visión general cuando trate con este tipo de personas. pero muestran poca tolerancia hacia quienes no son como ellas. pero también a las que no. ■ De discernimiento: escuchar para distinguir el significado de un sonido con respecto a otro. Amigable 3. en la formación impartida en el aula. ■ Defensiva: escuchar para descubrir argumentos para uno mismo y en contra de un orador. Al hablar con este tipo de personas. y ajustar su estilo de comunicación en consecuencia. específico y directo cuando trate con personas conductoras. ■ Crítica: escuchar para tomar decisiones. ■ Terapéutica: escuchar para ayudar a alguien a expresar un problema. Las personas analíticas tienden al perfeccionismo y se expresan de forma lógica y detallada. De hecho. ■ Activa: escuchar como un acto voluntario de atender e interpretar con mentalidad abierta las palabras y sentimientos que expresa el emisor. 1. Tienen su propia opinión pero no tienden a decir lo que piensan. Sea breve. el participante retiene únicamente el 15 por ciento de lo que se escribe o se habla. En lugar de ello. Sin embargo. resumir y aclarar un mensaje. Tienden a guardarse sus sentimientos para ellas mismas. como cuando uno escucha un debate político. recuerdan o actúan según lo que otros están diciendo. Expresivo Para comunicarse eficazmente. .

En la columna de la derecha. dolor estomacal. Sin embargo. Tome una hoja de papel y trace una línea vertical por el centro. captar el mensaje de manera negativa para hacerlo coincidir con su estado de ánimo. La valoración de sus habilidades de escucha comienza con un autoevaluación. 3. hormigueo. Mantenga una bitácora de las situaciones que le provocan. creada por Chris Argyris para el coaching ejecutivo. El primer paso para comprender sus emociones es prestarles atención. Cuando experimente estas emociones. así como sus sentimientos y reacciones. puede dejar de prestar atención a la conversación. en lugar de tratar de apagarla. podrá saber cuáles son sus patrones de diálogo interno. Una vez que ha comenzado a observar sus sentimientos. Responda a las siguientes preguntas: ■ ¿Qué efecto tuvo mi voz interna en la conversación? ■ ¿Qué me llevó a creer mi voz interna. Identifique creencias y acciones cuya mejora le beneficiaría. si la persona habla de algo que le hace sentir muy bien. escriba lo que usted estaba pensando realmente durante la conversación. Puede averiguar lo que sus voces internas tienden a decir y a cuáles vale la pena escuchar.ESCUCHA EFICAZ Prepararse para ser un mejor oyente Para mejorar sus habilidades de escucha. transpiración. rubor y palpitaciones. usted puede suponer que está de acuerdo con el mensaje y dejar de prestar atención a lo que le está diciendo. puede malinterpretar lo que dice la otra persona. escriba los detalles de algún diálogo que no haya salido bien o. ■ Desarrollar una mayor empatía hacia los demás. revise la bitácora. ■ Ser más consciente de su voz interna. A continuación se presentan los pasos de esta técnica: 1. no tan bien como usted hubiera deseado. Revise la columna de la izquierda. También puede probar la técnica de la “columna izquierda”. Luego. y que podría ser verdadero o falso? ■ ¿De qué manera mi voz interna abrió mi pensamiento y el del receptor? ■ ¿De qué manera mi voz interna cerró mi pensamiento y desalentó el pensamiento del receptor? ■ ¿De qué manera me hizo sentir mi voz interna? ¿De qué manera mi voz interna hizo sentir al receptor? 5 . en la columna de la izquierda. Si está furioso. Algunos ejemplos de estas sensaciones son temblores. Nada puede obstaculizar más su capacidad de escuchar de manera precisa y objetiva que las emociones intensas. Si está triste o deprimido. ¿Cómo se relaciona usted con las demás personas? ¿Es usted empático? Utilice la autoevaluación que se presenta en la herramienta de trabajo al final de este INFOLINE para identificar algunas áreas de mejora. Douglas Stone. Busque patrones. usted requiere cierta preparación mental. De esta manera. sugiere que la manera de manejar su voz interna es “subir el volumen” de la misma. Esto es más fácil de hacer con las emociones intensas. Usted debe: ■ Valorar sus habilidades de escucha actuales para identificar las áreas de mejora. sequedad en la garganta. analícelos más detenidamente. Valorar sus habilidades de escucha Se requiere tiempo y práctica para mejorar las habilidades de escucha. En las siguientes secciones se presentan varios métodos de mejora. ■ Aprender algunas formas de proporcionarse coaching a usted mismo. por lo menos. Describa las situaciones y a las personas involucradas. no sólo las emociones negativas puede impedir la escucha activa. Luego. Desarrollar la autoconciencia Desarrollar la conciencia y el control de sus propias emociones influye enormemente en su capacidad de escuchar de manera eficaz. concéntrese en las áreas que requieren mayores mejoras y que le beneficien más. 5. euforia. Después de varias semanas de hacer esto. Escriba las frases utilizadas y una descripción de las circunstancias. 2. 4. Preste atención a su voz interna mientras experimenta sus emociones. déle un nombre a cada una y observe las sensaciones físicas que la acompañan. autor del libro Conversaciones difíciles: Cómo hablar de los asuntos importantes. Por ejemplo.

autor del libro People Skills3. ¿no es verdad? Entonces. y no sólo para dar respuestas? ¿De qué serviría escuchar cómo descarga su ira si no puedo hacer nada al respecto? ¿Qué fue lo que hice de acuerdo con mi voz interna? ¿Fue útil o perjudicial? ■ ¿Qué oportunidades aproveché o perdí de acuerdo con mi voz interna? ■ ¿Qué refleja mi voz interna con respecto a esta relación en particular y cómo dará forma a dicha relación? Una mayor conciencia de sus emociones le permitirá identificar las situaciones. sentimientos. En realidad. ¿Por qué perder el tiempo hablando? ¿Está seguro de que su respuesta es la mejor? Y. debería tratar de entenderle.” Un diálogo interno represivo. ■ ¿Por qué el hecho de decir la verdad habría de ser algo tan malo? ¿Acaso las personas no merecen saber la verdad? Escuchar a la persona hasta que ella sienta que ha sido escuchada abrirá la puerta a posibles soluciones. 3. Es posible que dar coaching a los empleados sea su verdadero trabajo. Necesito proteger a las personas de las malas noticias. Contrarreste la voz interna represiva. Diálogo interno ¿Por qué no utilizar el desafío para aprender? Su temor es un signo de debilidad. su trabajo consiste en tratar con los empleados. Su coach interno puede responder firmemente a su voz interna de una forma muy semejante a la que un entrenador de alta categoría hablaría a un atleta de élite. de juicio. Comunicar esa compresión para fomentar un sentimiento de aceptación y comprensión en la otra persona. que “los demás no me escuchan”. la empatía es uno de los tres elementos esenciales de la comunicación eficaz. Desarrollar la empatía De acuerdo con Robert Bolton. 2. . Darse coaching a usted mismo Una vez que ha descubierto su voz interna y que ha decidido que ésta necesita algunas lecciones. recuerde que quizás el verdadero problema es que usted no les ha escuchado a ellos. ¿acaso no está usted allí para enseñar a los empleados a pensar. negativo o con juicios perjudica su capacidad de escuchar claramente. No tengo por qué actuar como la niñera de estos empleados. recurra a su coach interno. acciones) al tiempo que permanece separado de esa persona. o incluso en voz alta. Este autor define la empatía como “la capacidad de ver y escuchar realmente a otra persona y comprenderla desde su propia perspectiva”. por lo que no le escucharé Su temor le hace más humano. de manera que no se enfaden. Se supone que usted debe ayudarle a encontrar las respuestas y a convertirse en el mejor. ¿por qué no trabaja para ser mejor en ello? Tengo verdadero trabajo que hacer. Consulte el cuadro Aprender un nuevo diálogo interno para ver ejemplos que pueden abrirle la puerta a nuevas posibilidades. Pero si ya sé cual es la respuesta correcta. Cuando sabe cuáles son sus desencadenantes emocionales. Comprender las situaciones que desencadenan las experiencias de la otra persona. puede realizar acciones para controlarlos. Se supone que yo debo tener las respuestas y dárselas a él. o negativa con un diálogo interno que abra su mente y sus oportunidades. Comprender de manera delicada y precisa a la otra persona (sus pensamientos. También puede utilizar estos ejemplos como modelos para crear nuevas respuestas a su diálogo interno. por cierto. Existen tres características que influyen en la calidad de la empatía: 1. Coach interno Yo soy el jefe y nadie debe desafiarme. En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de afirmaciones internas y de respuestas del coach interno para cambiar su diálogo interno.6 Info-line Aprender un nuevo diálogo interno La próxima vez que usted se diga internamente. sucesos y personas que afectan a su capacidad de escuchar objetivamente. 3 Habilidades personales.

. Benn Duffy logró hacer la venta. 4. la cual ilustra el poder de la empatía en el contexto de las ventas. En pocas palabras. La noche anterior a una importante cita con el posible cliente. Duffy se preguntaba cómo podría lograr que el cliente contratara a su empresa. se comprenden y aplican las cuatro etapas o bloques multidimensionales que conforman las actividades de escucha”. los pasos para lograr la empatía son: ■ Tratar de entender a la otra persona. ¿Qué podemos aprender de Ben Duffy? 1. no consiste en “psicologizar” o utilizar teorías de psicología popular de manera invasiva para explorar la vida de otra persona. ■ Muestran sensibilidad y comprensión con respecto a las perspectivas de otras personas. evaluar y responder. al menos no de manera directa. 5. ■ Comunicar este conocimiento a la otra persona. describe la empatía como el hecho de percibir los sentimientos y perspectivas de otras personas e interesarse activamente en sus preocupaciones. Asimismo. interpretar. ■ Tratar de comprender los aspectos específicos de la situación de la otra persona. Las respuestas a las preguntas importaban menos que el hecho de que la mayoría de las preguntas coincidieran. interesado en conseguir una nueva cuenta. autor del libro Working with Emocional Intelligence4. todo ello antes de acudir a la cita de ventas del día siguiente. En el cuadro titulado Empatía en las ventas se presenta un estudio de un caso de empatía. le entregó a éste el juego de preguntas. Ambos intercambiaron preguntas y la mayoría de ellas coincidían en una y otra lista. 7 . 2. Por lo tanto. el cual se describe con gran detalle en el libro Listening Leaders™: The Ten Golden Rules to Listen. Comprender el punto de vista de otra persona no conduce automáticamente a obtener respuestas afirmativas. ha hecho su mejor esfuerzo para cultivar la empatía. la escucha exitosa “es un proceso complicado que puede simplificarse y dominarse si se analiza minuciosamente. Conviene ponerse en la piel de la otra persona antes de reunirse con ella. Se le ocurrió que quizás el cliente tuviese algunas preguntas para él pero que no deseara expresarlas. Haga una lista de las preguntas. 2 Trabajar con inteligencia emocional.. Póngase en la piel de la otra persona haciéndose las siguientes preguntas: “¿Qué preguntas podría tener en mente la otra persona. La empatía mejora la comunicación y fomenta las relaciones. Cuando Duffy llegó a la oficina del cliente. A continuación. ¿cómo puede aplicar sus conocimientos? Un excelente comienzo lo constituye la aplicación del modelo SIER de Steil: sentir. Aunque la empatía implica la sincera intención de comprender el punto de vista de la otra persona. y en el cuadro 25 consejos para escuchar mejor se presenta una lista breve de cosas que usted puede hacer para prepararse. and Succeed. Sentir De acuerdo con Steil y Bommelje. pero que no necesariamente se sentiría libre de hacer?” 3. Responda las preguntas. La primera etapa consiste en sentir. La escucha exitosa exige que cada etapa se complete con éxito antes de pasar a la siguiente. Duffy hizo una lista de las preguntas que creía que el cliente podría tener acerca de él y de su empresa. dedicó un momento a responder esas preguntas. La empatía tampoco significa acuerdo o consentimiento. Aplicar sus habilidades de escucha Suponga que ya se ha dado coaching a usted mismo para lograr el estado óptimo. ■ Ayudan a partir de la comprensión de las necesidades y sentimientos de las otras personas. Resultó que el cliente también tenía una serie de preguntas. Cuando se reúna con la otra persona. indíquele que usted ha pensado acerca de lo que ella podría tener en mente. Empatía en las ventas ¿Ha escuchado hablar acerca de Ben Duffy? La revista Time publicó una historia acerca de Duffy. Sin embargo.ESCUCHA EFICAZ Daniel Goleman. Ben Duffy era un vendedor de BBD&O Advertising. Las personas empáticas: ■ Están atentas a los indicadores emocionales y escuchan adecuadamente. Lead.

Ponga atención a su voz interna (diálogo interno). 25. Los grandes líderes escuchan a todo el mundo. opiniones y soluciones preconcebidas. no usted. usted está a su servicio. . imagine las preocupaciones. Parafrasee lo que dice su interlocutor para verificar que lo ha comprendido. 12. 20. lo cual significa que mientras el interlocutor comparte sus pensamientos.8 Info-line 25 consejos para escuchar mejor Escuchar adecuadamente exige una gran preparación mental. de acuerdo con Robert Bolton en People Skills. Después de una conversación difícil que no haya salido muy bien. Antes de cualquier conversación importante. Aún cuando no necesariamente le agrade o esté de acuerdo con una persona. Reconozca que una buena escucha comienza al decidir escuchar verdaderamente. 24. 2. unos gestos que muestren apoyo. Reconozca que la escucha es positiva para usted y para su interlocutor. si escucha realmente. 3. preguntas y problemas de la otra persona. Concíbase a usted mismo como el anfitrión de su interlocutor. Cuando ésta se vuelve clara. 14. Considere a su interlocutor como una persona valiosa que le ofrece el don de sus ideas. y para ser una caja de resonancia sólida. Tenga en cuenta los siguientes consejos para prepararse para escuchar mejor: 1. Tenga en cuenta que una escucha poderosa no implica estar de acuerdo o ceder. etcétera. considérela bajo la perspectiva de un “respeto incondicional y positivo”. una postura corporal atenta. 10. El autoconocimiento es el camino hacia una mayor empatía. escuchar significa tratar de entender antes de tratar de ser entendido. 18. Tenga en cuenta que cada vez que usted escucha verdaderamente. opiniones y sentimientos relevantes. utilice el ejercicio de la “columna izquierda” para reflexionar sobre lo que sucedió y sobre lo que debe hacer la próxima vez. Incluso puede hacer una lista con estos elementos y poner a prueba una o dos de sus ideas durante la conversación. desagrado. Practique para mostrar sus sentimientos y reflejar sus intenciones según corresponda. su comunicación no verbal trasmitirá ese hecho. la resolución de problemas se vuelve difícil hasta que la otra parte siente que ha sido escuchada. agrado. ideas. 4. En una situación de conflicto. 19. 13. Haga su mayor esfuerzo para ponerse en la piel de su interlocutor. 16. 17. La empatía alimenta la escucha y es “la capacidad de ver y escuchar realmente a otra persona y comprenderla desde su propio punto de vista”. 5. Cuando las emociones se desbordan. En todas las conversaciones. 8. Escriba algunas frases positivas de diálogo interno para escuchar antes de las conversaciones más difíciles. 22. observe sus propios sentimientos y las sensaciones corporales asociadas con ellos. 21. Tenga en cuenta que. 9. 15. 6. usted está abierto para conducir esa voz hacia una posición más positiva. fortalece su relación con su interlocutor. Suba el volumen de su diálogo interno de manera que pueda liberarse de obstáculos mentales para la escucha: prejuicios. 11. para mostrarle que usted está escuchando. Haga preguntas abiertas para alentar a su interlocutor a compartir hechos. Haga el esfuerzo de escuchar dado a que es una de las formas más poderosas de desarrollarse a sí mismo y a los demás. ideas. sentimientos y acciones. ego. Usted mantendrá un buen contacto visual. Reconozca que cuanto más comprenda sus propios pensamientos. en busca de la mejor información e ideas para fraguar en el futuro. Reconozca que no puede fingir estar escuchando y trate siempre de ser auténtico. De acuerdo con Stephen Covey en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 23. el elemento central es el interlocutor. Tenga en cuenta que una de las habilidades más importantes del liderazgo es la escucha. 7. utilice la escucha siempre que la otra parte se muestre sus emociones. la escucha es una tarea que va de dentro hacia fuera. sentimientos y experiencias. Las prácticas de ventas actuales promueven escuchar a los posibles clientes como una forma de comprender profundamente sus necesidades y proporcionar soluciones verdaderamente viables. mejor comprenderá a otras personas. Resuma los puntos de vista de la otra persona antes de compartir los suyos propios.

ESCUCHA EFICAZ Para escuchar eficazmente. No tendrá que fingir. También debe poner atención al lenguaje corporal. le resultará imposible fingir. ■ Mantenga el contacto visual. primero debe recibir el mensaje de manera exacta. De hecho. es la parte del mensaje que se expresa con mayor autenticidad. tenga en cuenta que usted tiene cierto control sobre sus reacciones no verbales. ■ Mueva el cuerpo y las manos en respuesta al interlocutor. ■ Mantenga una distancia cómoda del interlocutor. Interpretar El éxito en la etapa de sentir establece las bases para la etapa de interpretación del modelo SIER de Steil. Cuando usted escucha verdaderamente. Sin embargo. En cuarto lugar. Si se proporciona coaching a usted mismo para escuchar adecuadamente. Parafrasear Para parafrasear. Escuchar el lenguaje corporal Los expertos en lenguaje corporal señalan que la comunicación no verbal aporta hasta un 93 por ciento del mensaje total y que. En primer lugar. logrará varios objetivos. la mayor parte de la comunicación no verbal sucederá por sí misma. Comunicar de manera no verbal una escucha completa es automático si usted se ha convencido de escuchar verdaderamente. Es aquí cuando los tres elementos de la escucha (parafrasear. su interlocutor podrá escuchar lo que acaba de decir. como la dilatación de las pupilas. De esta manera. Si usted. Para mostrar que está escuchando plenamente. el interlocutor tendrá una prueba de que usted le está escuchando. considere poner en práctica algunas de estas señales no verbales: ■ Incline su cuerpo ligeramente hacia su interlocutor. escuchar las palabras es sólo uno de los elementos de percibir el mensaje de la otra persona. también resulta útil alentar al interlocutor a que continúe hablando mediante un uso adecuado del lenguaje corporal. Algunas señales no verbales. lo delatarán si no está escuchando verdaderamente. En tercer lugar. ■ Establezca y mantenga el contacto visual. En el cuadro titulado Escuchar el lenguaje corporal encontrará algunos consejos acerca del lenguaje corporal y las señales no verbales que le garantizarán que recibirá el mensaje de manera completa y exacta. el tono de voz y al patrón de respiración de la otra persona. el oyente. el hecho de interpretar puede ser la etapa más difícil del modelo de escucha SIER de Steil. Estas son unas cuantas características a las que debe poner atención: ■ La voz de su interlocutor: ¿es agitada o calmada. el interlocutor podrá verificar si usted ha comprendido con precisión y hacer correcciones si es necesario. ■ Colóquese directamente frente al interlocutor. En segundo lugar. La interpretación implica asegurarse de que lo que ha entendido quien escucha coincide realmente con lo que quiere decir el interlocutor. 9 . todas las demás etapas de la escucha fracasarán. ■ Mantenga el cuerpo abierto. capture la esencia del mensaje de su interlocutor. no cruce los brazos ni las piernas. reflexionar y solicitar) resultan útiles para garantizarle que está interpretando correctamente a su interlocutor. debido a que con mucha frecuencia se pasa por alto y a que algunas señales no verbales no se encuentran bajo nuestro control consciente. poco inspirada o entusiasta? ■ Las emociones e intensidad del interlocutor: ¿se muestra agradable. no interpreta correctamente el significado del mensaje de su interlocutor en esta etapa. habla despacio o rápidamente? ■ La calidad vocal: ¿el volumen es bajo. póngala en sus propias palabras y repítala al interlocutor. Teniendo en cuenta la variedad de significados de las palabras y las diferentes formas en que las personas utilizan el lenguaje corporal. se disciplinará a usted mismo para escuchar plenamente. Esto significa permanecer en silencio y permitiese escuchar lo que la otra persona está diciendo. Sin embargo. su lenguaje corporal se sincronizan con el interlocutor. molesto o furioso? ¿está relajado o excitado. moderado o alto? ■ El uso del énfasis: ¿el interlocutor hace énfasis en ciertas palabras? En esta etapa.

suponiendo que saben cuál es la acción requerida. presentando a éste una imagen de sus sentimientos y pensamientos. ■ Limítese a decir una sola frase. Sólo después de que haya percibido plenamente e interpretado correctamente el mensaje de su interlocutor. es decir. Tenga en cuenta los siguientes elementos cuando refleje sentimientos: Solicitar En ocasiones. interpretar y evaluar conducen a este punto. o sienta la necesidad de comprender mejor los sentimientos de su interlocutor. Sea conciso. sino de un viaje de descubrimiento. está bien presentado. 6. ■ Utilice la siguiente fórmula: Usted se siente __________ debido a __________. 5. estará en posición de evaluarlo. Reflejar La palabra “reflejar” evoca la imagen de un espejo. etcétera. Refleje los sentimientos en un tono tentativo. No imite a su interlocutor. 2. Observe las señales del lenguaje corporal. Perciba los sentimientos en el contexto del mensaje. el contenido del mensaje. una acción prematura puede causar más problemas de los que resuelve. no los detalles. El oyente refleja verbalmente esos sentimientos de vuelta hacia el interlocutor. está apoyado por evidencias. Aborde únicamente el contenido. Al escuchar. desagrado. Utilice sus propias palabras. Pregúntese: “Si yo estuviera en la piel de esta persona. Esto implica comprender su propia reacción ante el mensaje: agrado. desacuerdo. 4. céntrese en las palabras que denotan sentimientos. No se trata de un interrogatorio. Utilice un tono suave y no agresivo. información y opiniones. incoherente. Todos los esfuerzos invertidos en sentir. 2. 4. Haga preguntas abiertas. No deberá parecer presuntuoso o invasivo. ¿cómo me sentiría?” Responder 1. es completo o incompleto. con demasiada frecuencia. El reflejo de sentimientos significa observar y escuchar los sentimientos predominantes del interlocutor. y el proceso de escucha no está completo sin él. Sea preciso. 3. Sin embargo. Una paráfrasis breve evita que el interlocutor pierda el hilo de la conversación. Tenga en cuenta los siguientes elementos al hacer una solicitud: 1. en especial cuando esos sentimientos son intensos. Manténgase atento a la posibilidad de que el interlocutor pueda percibir una pregunta como invasiva. En ocasiones como éstas. No se haga el listo. acuerdo. Muéstrese curioso e interesado. Deberá parafrasear ideas. pero también implica comprender si el mensaje es coherente. La etapa final del modelo SIER de Steil consiste en responder. es necesario tener preguntas bien elaboradas. especialmente cuando éste parezca cambiar. Dé a su interlocutor la oportunidad de corregir sus puntos de vista. Ésa es exactamente la idea de esta habilidad de escucha. 2. Quien escucha actúa como un espejo frente a su interlocutor. quizás desee saber más acerca de un punto en particular. El reflejo puede dividirse en dos categorías: reflejar sentimientos y reflejar significados. Reflejar significados combina los sentimientos y el contenido en una frase reflexiva. las personas tienden a omitir las etapas anteriores y a pasar directamente a una respuesta. 3. Céntrese en la escucha.10 Info-line Tenga en cuenta los siguientes elementos al parafrasear: Tenga en cuenta los siguientes elementos al reflejar significados: 1. Sin embargo. . ■ Observe que reflejar significados puede parecer menos forzado que parafrasear. Evaluar 3. Parafrasee únicamente los puntos principales.

Haga una lista de sus distracciones internas. Alguien entra a su oficina para hacerle una pregunta rápida. Preocupado por la discusión que tuvo esta mañana con su hija.” Steil y Bommelje también señalan los siguientes hechos clave acerca de la escucha y el liderazgo: 1. En la pantalla de su ordenador. Identifique todas las fuentes posibles de distracciones internas.” 3. identifique los su- 11 . ■ Emprender acciones significativas. fruncir el entrecejo o sonreír.” 4. Escuchar para dirigir Los líderes de organizaciones. Los siguientes son algunos ejemplos de distracciones internas: ■ Ira ■ Estrés ■ Emoción ■ Alegría ■ Preocupación por cambios organizacionales o laborales ■ Sueño ■ Jaqueca ■ Soñar despierto ■ Preocupaciones familiares Usted es la única persona que puede reconocer estas distracciones internas. usted observa el pequeño icono que indica que tiene un nuevo mensaje de correo electrónico. gerentes de departamentos o líderes de equipo dedican una gran parte de su tiempo a escuchar. productivos y significativos. Además. Las distracciones están en todas partes. Distracciones internas La fuente de las distracciones internas se encuentra dentro del oyente. ¿Tiende usted a soñar despierto? ¿Sufre usted jaquecas? ¿Le preocupan sus hijos? A continuación. Estas distracciones pueden desencadenarse por razones físicas. esperando perturbar su capacidad de poner atención en lo que las personas dicen. por lo que debe aprender a controlar esas destrucciones si desea convertirse en un líder y en un oyente exitoso. Por otra parte. emocionales y racionales. Identificar y controlar las distracciones El teléfono comienza a sonar. Existen tres pasos para controlar las distracciones internas: 1. tomar notas. se siente incapaz de concentrarse en nada. el uso eficaz de las habilidades de liderazgo y escucha ha permitido que las personas. “La escucha y el liderazgo pueden mejorarse de forma mensurable. si no cuentan con una escucha hábil y eficaz. conjuntos específicos de habilidades conductuales y una profunda comprensión del conocimiento establecido. organizaciones y sociedades alcancen el éxito. En las siguientes secciones se describen los tipos de distracciones y las formas de minimizarlas o eliminarlas.” Entonces. “La escucha eficaz y el liderazgo eficaz son inseparables. ■ Identificar y controlar las emociones.ESCUCHA EFICAZ Las respuestas a la comunicación pueden manifestarse de las siguientes formas: asentir o negar con la cabeza. Sin embargo.” 2. “La escucha eficaz es imperativa para cualquier persona que desee liderar equipos y organizaciones cohesionados. responder verbalmente o realizar la acción correspondiente. en el cuadro titulado Hábitos de escucha de los líderes eficaces se presentan hábitos que debe practicar para convertirse en un mejor oyente y en un líder más eficaz. y es también la única persona que puede aprender a controlarlas. una escucha perturbada significa un liderazgo perturbado. “La escucha y el liderazgo productivos exigen el desarrollo de actitudes y valores productivos. pero Steil y Bommelje han documentado algunas habilidades avanzadas para los líderes que escuchan: ■ Identificar y controlar las distracciones. ¿qué es lo que necesita saber el líder con respecto a la escucha? Todo lo que ha aprendido usted en este número de INFO-LINE constituye una sólida base. ■ Identificar y utilizar la estructura. Las distracciones se presentan en dos variedades básicas: internas y externas. los líderes de todos los niveles están condenados al fracaso. Steil y Bommelje señalan que “[a] través de la historia. psicológicas.

3. Recuerde que la presentación más pulida en realidad puede contener información escasa o inadecuada. estadísticas y más.12 Info-line Hábitos de escucha de los líderes eficaces Los líderes eficaces son oyentes eficaces. por lo que deja de escuchar. tes eficaces saben tomar notas de manera eficaz: prestan atención a patrones de habla. Revise sus emociones. se adaptan a la organización de su interlocutor. los oyentes eficaces se concentran en las ideas centrales. 2 Juzgue el contenido. 1. Practique esos hábitos para mejorar sus propias habilidades de escucha. Es fácil pasar directamente a las conclusiones con respecto a lo que tiene que decir una persona. Dedique tiempo a identificar las distracciones y a minimizarlas o a eliminarlas. Evite fingir que escucha. Tome notas. Esto exige aprender a controlar sus emociones y su creencia de que usted sabe lo que dirá su interlocutor. Un escucha deficiente supone rápidamente que lo que su interlocutor tiene que decir es aburrido. principios. Steil y Richard J. los eficaces buscan consciente y constantemente mensajes desafiantes para practicar su capacidad de comprenderlos. 6. and Succeed de Lyman K. revisar y resumir el mensaje. averigüe dónde se encuentran sus vulnerabilidades emocionales y cómo mantener bajo control las emociones positivas y negativas. Sin embargo. Aprenda a motivarse a escuchar temas que quizás no sean de su interés. 10. Dedicar toda la atención exige una gran cantidad de energía. Los oyentes eficaces permanecen centrados en el mensaje al evaluar. Dado todo este tiempo extra. Sin embargo. Tomar notas mentales suele funcionar bastante bien. 5. Considere que cada persona a la que elige escuchar posee un valor potencial y dedíquele su sincera atención. En lugar de atascarse en los detalles minúsculos de los mensajes. 7. Identifique sus fortalezas y debilidades de escucha. 9. limitan sus notas a los puntos más importantes y revisan sus notas. Evite distraerse por elementos no relacionados con el contenido. desde aquellos que cuentan con grandes habilidades hasta los que se muestran ineficaces o torpes. 4. Encuentre áreas de interés. mientras que los escuchas eficaces se esfuerzan por mantenerse concentrados. 8.Ya sea que usted cuente con una opinión sólida acerca del mensaje o de quien lo transmite. . Ejercite su mente. de manera que pueda realizar acciones correctivas. No puede evitar reaccionar de manera emocional. Practique la escucha de manera optimista y preguntándose de qué manera el mensaje de su interlocutor se relaciona con algo en lo que usted está interesado. los oyentes eficaces controlan esta tendencia y esperan hasta haber recibido y comprendido todo el mensaje antes de formular opiniones. Los oyen- Preste atención. Lead. es fácil que los oyentes lo desperdicien. Bommelje. en ocasiones es necesario tomar notas por escrito. Estos oyentes se centran en captar más información y en comprender mejor los asuntos. Los interlocutores pueden presentar muchas variedades. Los oyentes activos saben que esto es un error. los líderes que desean ser oyentes eficaces deben esforzarse para dar seguimiento al interlocutor. les permite recordar más. o si recibe una estimulación emocional excesiva cuando su interlocutor aborda un tema que a usted le molesta o le agrada. Los oyentes deficientes se dan el lujo de distraerse. hechos. Escuche el punto principal del mensaje. Sin embargo. torpe o árido. La cantidad de mensajes recibidos en un día común contiene ideas. Las personas pueden escuchar y comprender el habla a una velocidad tres o cuatro veces mayor que aquella a la que habla la mayoría de las personas. pero ajuste este proceso a su interlocutor. En cambio. anticipar. no su presentación. por lo tanto. Esto les permite organizar los hechos alrededor del tema central y. Utilice la diferencia entre la velocidad del habla y la de la escucha. es posible hallar gemas de información en cualquier mensaje. mientras que una frase árida puede tener un gran valor. Los oyentes deficientes omiten los mensajes difíciles. Estas personas cultivan deliberadamente los hábitos que les permitirán ser más eficientes en todos los aspectos de lo que hacen. Resístase a las distracciones. Adaptado con autorización de Listening Leaders™: The Ten Golden Rules to Listen. Practique identificando el marco principal del mensaje. Sin embargo. Para convertirse en un escucha eficaz. medias verdades. Evite pasar directamente a las conclusiones. puede aprender a evitar que sus emociones interfieran con su capacidad de escucha. Los oyentes eficaces deben aprender a ver más allá de la presentación del mensaje.

Los mensajes desorganizados han sido organizados de acuerdo con una estructura. piense en qué hora del día tiende usted a estar más distraído y por qué. 13 . circunstancias y personas que desencadenan esas distracciones. Los mensajes organizados se construyen de acuerdo con diferentes patrones que el oyente puede identificar y utilizar. resumir lo que dice el interlocutor y utilizar recordatorios sutiles que lo mantengan centrado. determine cuáles de estas distracciones le plantean el mayor desafío y el mayor coste. Estos son algunos ejemplos: ■ El timbre del teléfono ■ Sirenas ■ Ruidos de construcción ■ Interrupciones ■ Personas que llegan tarde ■ El acento y la gestualidad del interlocutor ■ Estímulos visuales ■ La temperatura de la habitación Para afrontar las distracciones externas. pero algunos ejemplos de actividades para superar las distracciones internas son tomar notas. sin embargo. Cree una estrategia concreta y un plan de acción para superar sus distracciones internas.ESCUCHA EFICAZ cesos. pero ésta es confusa en el mejor de los casos. ya sea no organizada. resulta útil adaptar su estructura de escucha y de toma de notas (ya sean mentales o en papel) a la estructura del mensaje del interlocutor. Tenga en cuenta las acciones predecibles. Finalmente. el trabajo de quien escucha consiste en crear una estructura para el mensaje. usted puede controlar sus reacciones ante ellas. y reprogramar su reunión para un mejor momento. Identificar y utilizar la estructura 3. Eso significa que el interlocutor generalmente revelará hechos o datos. Identifique el impacto negativo y el coste de cada distracción interna. ¿Qué ocurrió como resultado de su falta de atención? ¿Puede permitirse que esto suceda de nuevo? na en concreto tiende a interrumpirle frecuentemente. Puede decidir ignorarlas. y luego pasará a la conclusión específica. Una manera de hacerlo es identificar y utilizar la estructura del mensaje. Todos los mensajes tienen alguna forma de estructura. puede hablar con ella y pedirle que no entre en su oficina cuando la puerta esté cerrada. A los oyentes les conviene escuchar este tipo de estructura en primer lugar. desorganizada u organizada. ¿Existen formas de eliminar esas distracciones. todos los interlocutores organizados siguen una estructura climática o anticlimática. Una vez que haya identificado a un interlocutor organizado. por ejemplo. o que éste no es un buen momento para escuchar. Lo que debe recordar es que tiene que asumir el control de sus distracciones en lugar de permitir simplemente que éstas le controlen a usted. Recuerde sucesos específicos en los que usted haya estado distraído internamente. La tarea del oyente consiste en reorganizar y reestructurar el mensaje de manera que tenga más sentido. 2. como transferir las llamadas telefónicas o apagar su monitor? Si usted descubre que una perso- Los oyentes y líderes eficaces aprovechan al máximo la diferencia entre el tiempo que supone hablar y el que supone escuchar. El oyentes eficaz se centra en los detalles y reserva su juicio hasta que la conclusión final haya sido presentada. Los mensajes no organizados simplemente no han sido construidos de acuerdo con alguna estructura discernible. Distracciones externas Las distracciones externas no suelen estar bajo el control de quien escucha. es necesario seguir los mismos pasos que para afrontar las distracciones internas: identificar la fuente. Lo que funciona para una persona quizás no funcione para otra. hacer preguntas. determinar el coste de la distracción y crear una estrategia para controlarla. debido a que facilita la toma de notas. Algunas distracciones externas no pueden ser controladas de manera externa. como el sonido del teléfono y los mensajes de correo electrónico entrantes. La clave para superar las distracciones internas es crear un plan para sustituirlas con acciones proactivas y productivas. ■ Estructura climática Las estructuras climáticas van de lo general a lo específico. por lo que no haya prestado plena atención a su interlocutor. En términos generales. Asimismo. En este caso. emociones.

Por estas razones. ■ Patrones espaciales.. gráficos o visuales Los interlocutores que utilizan patrones espaciales.. debido a que podrá guiarse a sí mismo para ser paciente. Los oyentes pueden detectar estas estructuras. es posible que no se centre en los datos de apoyo.” Para mejorar su escucha y su toma de notas.” Para detectar esta estructura. Las estructuras anticlimáticas pueden causar problemas a quienes escuchan porque no mantienen el suspense.” ■ Cronológica Las estructuras cronológicas siguen una secuencia temporal que es fácil de seguir. escuchar cuidadosamente y tomar notas adecuadas. Al final.. y proponer una solución. es especialmente útil que identifique este tipo de estructura. Su conducta no verbal transmite sus emociones y puede hacer que el interlocutor deje de hablar. Estos son algunos ejemplos de los indicadores que debe tener en cuenta para identificar esta estructura: ■ “Trate de visualizar esto. Identificar y controlar las emociones Un hilo común que se relaciona con muchas tácticas.” ■ “Nuestra solución a este problema es. así como indicadores o pistas que indiquen la estructura que se ha aplicado. Algunos ejemplos son: “pasado.. dicho movimiento puede ser hacia adelante o hacia atrás. . gráficos o visuales para organizar sus mensajes suelen presentar imágenes verbales para explicar o ilustrar lo que están diciendo. ¿usted fue capaz de seguir escuchando? Observe también que sus emociones como oyente pueden evitar que su interlocutor continúe hablando. Además de ser frecuentemente utilizada. lo que obtendrá será una comunicación fallida y la pérdida de todo tipo de oportunidades.” ■ “Piense en una escalera de cinco peldaños. Pueden presentar un problema y sus efectos. Los desencadenantes emocionales en la comunicación pueden clasificarse en tres áreas: interlocutor. y dejar la solución en manos del oyente.. Las emociones descontroladas evitan que la persona sea capaz de escuchar. si el oyente está de acuerdo con la conclusión. esté atento ante la terminología que se relacione con el movimiento dentro de un espacio temporal. Pueden presentar un problema y proporcionar una solución. y si no está de acuerdo.” ■ “Podrá recordar mejor este material si lo imagina como si fuera un árbol con muchas ramas.” ■ “La causa del problema es. los interlocutores utilizan con frecuencia otras estructuras para organizar lo que tienen que decir. utilice las metáforas de su interlocutor para organizar o ilustrar lo que le dice.. Un ejemplo común de esta estructura es el del interlocutor que presenta una afirmación o conclusión final... y luego menciona datos específicos para respaldarla. Además de las estructuras climática y anticlimática. tema y palabras.. “ayer.” ■ “Imagine esta escena. O bien. en especial si su interlocutor utiliza números como indicadores. Estos son algunos indicadores que debe tener en cuenta: ■ “Tenemos un problema.. Organice su proceso de toma de notas siguiendo la estrategia determinada por el interlocutor: ■ Problema  Causa  Efecto  Solución Los interlocutores pueden utilizar diferentes variaciones de esta estructura. Además.14 Info-line ■ Estructura anticlimática Una estructura anticlimática va de lo específico al general.. pueden presentar el problema y su causa. Éstas son algunas estructuras de mensaje utilizadas comúnmente: ■ Enumeración La enumeración se refiere simplemente a la estrategia en la que el interlocutor presenta incisos y subincisos. así como con habilidades de liderazgo es la importancia del autocontrol emocional. mañana” y “teniendo en cuenta este problema en un periodo de tiempo.” ■ “Los efectos del problema son claramente.. hoy. Lo importante es que el líder escuche los indicadores y las pistas en el lenguaje y que adapte su toma de notas a la estructura que se está usando. presente y futuro”. estrategias y hábitos eficaces de escucha. quizás se limite a debatir la conclusión. Esta es una estructura particularmente útil para tomar notas y recolectar una gran cantidad de información.. es una estructura fácil de identificar por el oyente.. ¿Puede recordar alguna ocasión en la que se haya puesto furioso con un interlocutor con quien no mantenía una buena relación? ¿Fue capaz de escuchar lo que esta persona tenía que decir? Si su interlocutor utilizó una palabra o frase que le resultó insultante.

postergue el juicio. aún cuando sean distintas de las suyas propias. Sin embargo. Reduzca el impacto emocional de las personas. las emociones neutrales pueden conducir a una actitud apática que le impide escuchar eficazmente. propósito y contenido del interlocutor. positivas y neutras? En primer lugar. Para hacerlo. Sin importar cual sea el mecanismo de defensa que utilice. En este número de INFO-LINE hemos descrito la importancia de la escucha. Cuando usted no es consciente de su reacción positiva ante ciertos interlocutores. identifique a las personas. ¿Cómo puede controlar sus emociones negativas. herramientas y técnicas para perfeccionar sus habilidades Seis sugerencias sencillas Es difícil modificar las respuestas emocionales arraigadas ante personas. Esta práctica le ayudara a adquirir conciencia de las personas y situaciones que estimulan sus reacciones. temas y lenguajes. temas y lenguajes que le afectan emocionalmente (no olvide que esto se aplica también a las emociones neutras y positivas). Para ello. lo cual le coloca un paso más cerca del autocontrol. Adaptado con autorización de Listening Leaders™: The Ten Golden Rules to Listen. que implica tratar de convencerse a sí mismo de que la persona. Lead. es posible que relaje su escucha y no preste atención a los detalles. se requiere mucho tiempo y esfuerzo. incluidos sus antecedentes culturales y educativos. estas seis sugerencias sencillas le resultarán de utilidad: 1. Dado que estos elementos cambian continuamente. identifique a las personas. La neutralidad emocional conduce a una inactividad pasiva e indiferente. Un buen método es la racionalización. Valore sus propios sentimientos personales. 5. ■ Identifique la estructura de la comunicación. ■ Tome notas significativas. Busque comprender las razones de las opiniones y argumentos del interlocutor. reducirá el efecto de sus disparadores emocionales y se centrará en el mensaje. temas y lenguajes que desencadenan esas emociones en usted. Recuerde que sus experiencias. temas o palabras. proporcionamos algunos datos básicos acerca de ésta y presentamos consejos. 6. Bommelje. negativo o neutral—. será más capaz de relacionarse con las ideas de otras personas. puede producir conductas de escucha ineficaces. le han hecho ser quien es. temas y palabras desarrollando un mecanismo de defensa para restar poder a esos factores. En el cuadro titulado Seis sugerencias sencillas encontrará algunos consejos adicionales para controlar sus emociones. Para compensar algún sesgo inicial —sea positivo. trate de eliminar sus respuestas condicionadas emocionalmente. Ejercite su empatía cuando trate de asumir el punto de vista de su interlocutor mientras escucha. En la herramienta para el trabajo que aparece al final de este número se proporcionan algunas sugerencias que le ayudarán a detectar los momentos adecuados para escuchar y para no escuchar. El segundo paso consiste en aprender a ejercer el control. Antes de cada situación de escucha. resulta útil adquirir el hábito de hacer listas de desencadenantes negativos. 2. Aunque la neutralidad parece lo más adecuado en relación con la escucha. Si practica continuamente esas técnicas. También las emociones positivas y neutras pueden hacerlo. Practique el control emocional: ■ Asuma la responsabilidad de percibir e interpretar los mensajes adecuadamente. Si evalúa críticamente sus puntos de vista. Una importante habilidad final consiste en saber cuándo no escuchar. ■ Evite realizar juicios emocionales y responder de manera racional. de Lyman K. Practique estas habilidades para mejorar su vida profesional y personal. Dado que le agrada lo que está escuchando. 15 . and Succeed. Piense en experiencias o encuentros anteriores que hayan influido en su evaluación y reacción emocional. En esencia. 4. de escucha y aumentar sus posibilidades de éxito. Determine por qué esas personas. Recuerde que usted necesita percibir e interpretar todo el mensaje antes de dar una respuesta. ¿Cuál es el beneficio de hacer esto? Una vez que usted conozca sus desencadenantes emocionales. Recuerde: comprender el punto de vista de la otra persona no equivale a estar de acuerdo con él. Steil y Richard K. positivos y neutrales cada trimestre durante al menos un año.ESCUCHA EFICAZ No sólo las emociones negativas afectan su capacidad de escuchar. tema o palabra no es tan mala como usted piensa. estará en una mejor posición para controlarlos. temas y lenguajes le afectan de esa manera. ■ Identifique el propósito de la comunicación. busque intencionadamente a personas. 3. es fácil que se vuelva menos riguroso en su escucha. temas y lenguajes que afecten negativamente sus emociones y su escucha.

Nueva York: Viking. BOLTON R. Sell It. 2001. 2001. Nueva York: HarperCollins.” Marzo 6. The Creative Communicator. Nueva York: Doubleday. Londres: Dorling Kindersley Limited. RYBACK. Emotional Intelligence at Work.org. Emotions Revealed. SENGE. “A Journal for People and Organizations in Transition. 2006. Nueva York: MJF Books.” Disponible en http://www. 2002. C. Brown. 2005. 1995. ET AL. LERNER.. 1999. The Seven Habits of Highly Effective People. WEISINGER. EKMAN. “The Business Case for Emotional Intelligence. 2005. H. M.16 Info-line BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN Artículos LEEDS. Edina. ET AL. STONE. A. K. D. BRADBERRY. D. Nueva York: Times Books. PETERS. 1983. Nueva York: St. Oxford: Blackwell. Social Intelligence: The New Science of Success. D. 1994. C. NJ: Prentice-Hall.. 1999. C. ZANDER. T. Smart Questions: The Essential Strategy for Successful Managers. GOLDBERG. MCKAY.º 3 (1998). ROBBINS. On Organizational Learning. San Francisco: Jossey-Bass. 1987. D. G. H. vol. K. C. PATTERSON . Nueva York: John Wiley & Sons. Nueva York: McGraw-Hill. SPENCE. H. 1979. Nueva York: Viking.eiconsortium. CHERNISS. . L. S.eiconsortium. 2000. Fierce Conversations. BURNS D. R. Re-imagine. SCOTT. K. A. Nueva York: Berkley Books.” The Manchester Review. Londres: Dorling Kindersley Limited. 2a edición. M. IL: Irwin. Nueva York: Bantam Books. How to Argue and Win Every Time. B. The Feeling Good Handbook. GLANZ. P. Putting Emotional Intelligence to Work. D. NJ: PrenticeHall. COVEY. ARGYRIS. and Succeed. BOMMELJE. 2003. Nueva York: AMACOM. San Francisco: Jossey-Bass. GOLEMAN. Talent: Develop It. Nueva York: Touchstone. T. CHERNISS. MARILEE. STEIL. 1992. Listening LeadersTM: The Ten Golden Rules to Listen. 1950. 1999. Blink. People Skills. The Magic of Conflict. “Guidelines for Best Practice. P. 2003. 2003. K. Libros ALBRECHT.org. B. Englewood Cliffs. The Emotionally Intelligent Workplace. 3. Nueva York: Free Press. Time. 1998. T. The Gentle Art of Verbal Self-Defense for Business Success. 1993. Nueva York: Penguin Books. How to Communicate. Crucial Conversations. Nueva York: Little. CRUM. 1989.Heinemann. 2002. The Fifth Discipline Fieldbook. S. San Francisco: Jossey Bass 1998. 2004. Burr Ridge. H. GOLEMAN. Emotional Intelligence Quickbook. The Dance of Connection. “Man in a Hurry. 1979.” Disponible en http://www. T. The Art of Possibility. n. Lead. New Sales Speak. Boston: Butterworth. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. MN: Beaver’s Pond Press. GLADWELL. San Diego: Talentsmart. S. How to Speak and Listen Effectively. ELGIN. 1998. 2001. 2000. Be It. Working With Emotional Intelligence. Martin’s Griffin. SJODIN. Paramus. Nueva York: Plume. _________.

1 2 3 4 5 9. 3 = algunas veces. Trasmite una actitud de apertura y sinceridad. Da al interlocutor suficiente tiempo para hablar. 1 2 3 4 5 3. amigos. Hace preguntas que abren la discusión. Evita mirar de reojo su reloj. 1 2 3 4 5 4. No introduce comentarios humorísticos cuando el interlocutor habla en serio. 1 2 3 4 5 12. valore a la persona que está siendo evaluada según la siguiente escala: 1 = nunca. Sonríe al interlocutor y se inclina hacia delante para mostrar interés. 1 2 3 4 5 10. 1 2 3 4 5 19. 5 = siempre. 2 = pocas veces. 1 2 3 4 5 El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente. Evita terminar las frases que ha empezado el interlocutor. 1 2 3 4 5 5. Mira al interlocutor haciendo un tipo de contacto visual que le anima a manifestarse. Para realizar la evaluación. 1 2 3 4 5 14. 1 2 3 4 5 11. Hace que el interlocutor se sienta cómodo. Demuestra empatía durante toda la escucha. 17 . Hace preguntas para dirigir la conversación hacia un punto en particular cuando esto resulta adecuado. Da la impresión de que escucha plenamente. Evita juguetear con objetos o actuar distraídamente. 1 2 3 4 5 8. Para obtener una visión más amplia. PERSONA EVALUADA __________________________________________ 1. Hace preguntas para generar emociones y obtener información. No da la impresión de "escuchar sólo por compromiso". familiares y clientes para averiguar cuáles son sus opiniones acerca de sus prácticas de escucha. 1 2 3 4 5 15. alentándole a proporcionar más información. 1 2 3 4 5 2. 1 2 3 4 5 20. 1 2 3 4 5 7. Crea una atmósfera de confianza y conexión durante toda la escucha. Ayuda al interlocutor a mantener el hilo de la conversación mediante la paráfrasis. 1 2 3 4 5 16. Hace sentir al interlocutor que es el centro de la conversación. 4 = con frecuencia. 1 2 3 4 5 17. Evita interrumpir al interlocutor.ESCUCHA EFICAZ H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O Evaluación de la escucha ¿Desea una mejor interpretación de sus capacidades de escucha? Valórese utilizando la siguiente evaluación. entregue copias de esta evaluación a sus compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5 18. 1 2 3 4 5 6. Realiza sondeos para obtener una comprensión más profunda. 1 2 3 4 5 13.

en especial cuando usted se sienta tentado a suponer que sabe lo que la otra persona quiere decir o a descartar la idea de antemano. Cuándo escuchar Cuándo no escuchar Antes de actuar. Descubra el verdadero mensaje. Durante el diálogo. quizás no resulte útil solicitar las ideas de la otra persona con respecto a la realización de la tarea. El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente. Cuando la otra persona desee una caja de resonancia y usted lo sepa. Antes de discutir o criticar. Hay ocasiones en las que no tiene sentido detenerse a escuchar.18 Info-line H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O Determine cuándo escuchar y cuándo no hacerlo Un elemento importante de la escucha consiste en saber cuándo escuchar y cuándo no hacerlo. En estos casos. "Cómo crees que deberías comenzar a conducir"? Cuando la otra persona tiene un problema que podría revelarse a través de una intensa comunicación no verbal. lo cual sólo sucede cuando dicha persona aún no ha recibido la formación para hacer algo (por ejemplo. no será capaz de escuchar activamente. y éste depende de una escucha hábil. Para descubrir un significado más profundo en la postura o ideas de la otra persona. Asegúrese de que sabe lo que se ha dicho antes de presentar sus argumentos. Si un niño de dos años corre hacia la calle. . parafrasee para verificar que ha comprendido. Cuando la otra persona se reprime. alguien tiene simplemente que hacerse cargo. Escuche para lograr que la otra persona se exprese. sino que lo retiraría de ahí tan pronto como fuera posible. En una emergencia. La persona desea hablar en voz alta para verificar qué debe hacer y cuándo hacerlo. Cuando esté demasiado involucrado para mantener una postura objetiva y empática. En la siguiente tabla se resumen las ocasiones adecuadas e inadecuadas para escuchar. Sus emociones intensas crearán demasiado ruido como para permitirle escuchar adecuadamente. Simplemente es una suspensión temporal del juicio para poder realizar una exploración más profunda. usted no se detendría para escuchar qué siente el niño con respecto a estar en la calle. En lugar de ello. utilizar un nuevo programa informático). Refleje los sentimientos de la otra persona. Programe un mejor momento para ello. La escucha depende de tener una perspectiva abierta. de manera que pueda dedicar la energía adecuada a la experiencia de usted y a la de la otra persona. Recuerde que sólo es posible hacer recomendaciones detalladas después de realizar un diagnóstico completo. y usted sospecha que hay algo más en el asunto que lo que le está diciendo. Parafrasee lo que ha escuchado. Cuando la otra persona no es capaz de dar respuestas. Si usted toma la postura de la otra persona a nivel personal. Haga preguntas de aclaración. Si usted está cansado o agotado. aunque sea por un breve momento. Cuando no acepte algo. Haga esto al final de una reunión para verificar que todos los asistentes han comprendido lo que debe ocurrir fuera de la reunión. escuche atentamente. no intente escuchar. Son buenas oportunidades para reprogramar la reunión o la discusión. Escuche atentamente a la otra persona antes de responder. o cuando ambas partes desean compartir y escuchar sus puntos de vista. ¿Acaso le preguntaría a alguien que acaba de aprender a conducir. no finja. busque comprender el punto de vista de la otra persona antes de presentar el suyo. No se trata de un acuerdo o un desacuerdo.