Avaliação de Uma Ferramenta Ferramenta Do Sistema de Gestão em Segurança Do Trabalho

1
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CENTRO TECNOLGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTO
VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR
AVALIAO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTO EM

SEGURANA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA
TELECOMUNICAES E ELETRICIDADE.
Niteri
2008
VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR
AVALIAO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTO EM

SEGURANA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA
TELECOMUNICAES E ELETRICIDADE.
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

em Sistemas de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obteno
do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea
de concentrao: Sistema de Gesto em
Segurana no Trabalho.
Orientador:
Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.
Niteri
2008
AGRADECIMENTOS
A Deus pela criao deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorte
que tenho experimentado.
minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela pacincia, incentivo,

compreenso nas ausncias e principalmente pelo amor em todos os momentos
desta nossa jornada.
Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiana, sugestes e
principalmente pelo estimulo e orientao nas horas difceis do desenvolvimento
desta dissertao.
Aos grandes educadores deste pas que devem ser seguidos representados pelos
professores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigos
Dr. Sebastio Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seleto
grupo de pensadores deste pas a qual me espelharei sempre.
A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a

realizao deste trabalho e aos resultados alcanados.
A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que

possibilitaram a reduo de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng.
Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Arajo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. Alexandre
Maia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.
Especial agradecimento para a Eng. Eliana Bonilha pela colaborao no

desenvolvimento deste trabalho.
Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia

e o professor Sergio Frana pelo auxlio.
Quem no mede, no gerencia.

Quem no gerencia, no melhora.
(Joseph Juran)
RESUMO
Este estudo se prope a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do

Sistema de Gesto de Segurana, denominada Ranking dos Encarregados, em uma
empresa prestadora de servios de telecomunicao e eletricidade, quando
confrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqncia e Gravidade
para acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alteraes do
comportamento dos profissionais da empresa nos nveis estratgico, intermedirio e
operacional, no tocante ao apego as questes de segurana. Os interessados em
conhecer o processo de mudana de comportamento atravs da adoo de
indicadores pr-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como:
conhecimento,
avaliao
dos
equipamentos
de
proteo,
realizao
dos
procedimentos de segurana e veculos, em uma empresa que atua no mercado

com grandes mudanas e que passou pelo processo de privatizao nesta pesquisa,
encontram uma contribuio. A pesquisa utilizou do mtodo de estudo de caso,
apoiou-se em fichas de inspees de campo e avaliaes orientadas por
questionrios especficos, em mdia mais de 3000 profissionais de nvel executante.
Os resultados obtidos indicam que o nvel estratgico tem forte participao na
sustentao destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e no oferece
barreiras a sua adoo. O nvel intermedirio o grande responsvel pela
sustentao da ferramenta e pela alterao no comportamento de segurana,
oferece grande suporte ao uso e no oferece barreiras a sua adoo, j o nvel
executante em geral no oferece barreiras ao uso da ferramenta de gesto.
Palavras-chave: Ferramenta de Gesto de Segurana, Indicadores de Segurana

Pr-ativos, Segurana nos Servios de Telecomunicaes.
ABSTRACT
This study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool Ranking
of the Leadership, integrated to the Management Safety System, in a company of
services of telecommunication and electricity, when confronted with the reactive
pointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents in
the years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of the
professionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels,
about safety issues. The interested parties in knowing the process of change of
behavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definite
pillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of the
safety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with great
changes and that passed for the privatization process during this research, find a
contribution. The research used of method case study, supported in index
inspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average more
than 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that the
strategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer bigger
support to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate level
is the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in the
behavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier its
adoption, already the operational level in general doesnt offer barrier to use the
management tool.
Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in the
Services of Telecommunications.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Mtodo hipottico-dedutivo proposto para o problema estudado.....
20
Figura 02 Etapas da pesquisa de campo.........................................................
22
Figura 03 Implantao de estao em aldeia indgena no AC e DF................
56
Figura 04 Almoxarifado e centro de operaes................................................
56
Figura 05 Servios de implantao e manuteno de telefonia e eletricidade.
56
Figura 06 Mapa da Abrangncia das operaes da ETE em 2006..................
59
Figura 07 Grfico de Distribuio dos Funcionrios em 2006..........................
60
Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE..............................
61
Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operao................
62
Figura 10 Ciclo PDCA OHSAS 18.001...........................................................
64
Figura 11 Nvel da documentao do Sistema de Gesto...............................
65
Figura 12 O fluxo de inter-relao dos procedimentos.....................................
92
Figura 13 Ficha de inspeo de campo............................................................
112
Figura 14 Tela da ficha de inspeo no SIG_SESMT......................................
113
Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informao do Ranking...........
115
Figura 16 Grfico da evoluo da Taxa de Freqncia 2001 a 2006...............
123
Figura 17 Grfico da evoluo da Taxa de Gravidade acidentes com

afastamento 2001 a 2006.................................................................................
124
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Distribuio do numero de funcionrios de 2001 a 2006...............
57
Tabela 02 Evoluo do Faturamento Bruto no perodo de 2001 a 2006........
63
Tabela 03 Classificao do Risco pela Freqncia de Ocorrncia................
77
Tabela 04 Classificao do Risco pela Severidade do Dano.........................
77
Tabela 05 Classificao do Risco...................................................................
78
Tabela 06 Medidas de Controle......................................................................
78
Tabela 07 Pontuao do Pilar Conhecimento................................................
101
Tabela 08 Pontuao do Pilar Equipamento de Proteo..............................
107
Tabela 09 Pontuao do Pilar Procedimento.................................................
109
Tabela 10 Pontuao do Pilar Veculo............................................................
110
Tabela 11 Pontuao Geral do Ranking.........................................................
114
Tabela 12 Avaliao dos Funcionrios e Encarregados.................................
115
Tabela 13 Avaliao dos Encarregados.........................................................
116
LISTA DE ABREVIATURAS
AIHA
Anerican Industrial Hygiene Associations
ANATEL
Agencia Nacional de Telecomunicaes
APT
Analise Preliminar de Tarefa
AT
Alta Tenso
BS
British Standard
BT
Baixa Tenso
CA
Certificado de Aprovao
CAT
Comunicado de Acidente do Trabalho
CIPA
Comisso Interna de Preveno de Acidente
COTELPA
Companhia de Telecomunicao do Par
COTEMBEL
Companhia de Telefones do Municpio de Belm
CQF
Coordenador da Qualidade da Filial
CTB
Companhia Telefnica Brasileira
DDD
Discagem Direta a Distancia
DIR-COP
Diretor Corporativo
DIR-PRES
Diretor Presidente
EMBRATEL
Empresa Brasileira de Telecomunicaes
EMS
Environmental Management System
EPC
Equipamento de Proteo Coletivo
EPI
Equipamento de Proteo Individual
GSQ
Gerente do Sistema da Qualidade
GSS
Gerente de Segurana e Sade
ISO
Internacional Organization for Standardization
ITA
Instituto Tecnolgico de Aeronutica
OHSAS
Occupational Health Safety Assessment Series
PCMSO
Programa de Controle Medico Sade Ocupacional
PDCA
Plan Do Check Action
PIB
Produto Interno Bruto
10
PPRA
Programa de Preveno de Riscos Ambientais
RD
Representante da Diretoria
SESMT
Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho
SGI
Sistema de Gesto Integrada
SGSSO
Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
SSO
Segurana e Sade Ocupacional
TELEBASA
Companhia de Telecomunicao da Bahia
TELELASA
Companhia de Telecomunicao de Alagoas
TELEPISA
Companhia de Telecomunicao do Piau
TELERON
Companhia de Telecomunicao Territrio de Roraima
TELESC
Companhia de Telecomunicao de Santa Catarina
TEREST
Companhia de Telecomunicao do Esprito Santo
TF
Taxa de Freqncia
TFA
Taxas de Freqncia de Acidentes
TG
Taxa de Gravidade
UIA
Universal Instrument Assessment
UO
Unidade de Operao
VPP
Voluntary Protection Programs
11
SUMRIO
INTRODUO.....................................................................................
14
1.1
CONTEXTUALIZAO DO TEMA......................................................
14
1.2
SITUAO PROBLEMA......................................................................
17
1.3
OBJETIVO DO ESTUDO.....................................................................
18
1.3.1
Objetivo Geral....................................................................................
18
1.3.2
Objetivo Especifico............................................................................
18
1.3.3
Questes da Pesquisa.......................................................................
19
1.3.4
Metodologia........................................................................................
19
1.3.5
Justificativa........................................................................................
23
1.3.6
Delimitao da Pesquisa...................................................................
24
1.3.7
Estrutura do Trabalho.......................................................................
25
REVISO DE LITERATURA...............................................................
27
2.1
HISTRICO DA PRIVATIZAO DAS TELECOMUNICAES.......
27
2.1.1
Privatizao das Telecomunicaes no Mundo.............................
27
2.1.2
Privatizao das Telecomunicaes no Brasil...............................
31
2.1.3
Sistemas de Gesto...........................................................................
34
2.1.4
Problemas dos Sistemas de Gesto................................................
36
2.1.4.1 Mensurao de indicadores que reflitam a realidade..........................
36
2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO.............................................
40
2.1.5
42
O peso dos Gestores no Sistema de Gesto..................................
12
2.1.6
A Norma OHSAS 18.001....................................................................
44
2.1.7
Contrapondo os Modelos de Gesto por Normas..........................
49
ESTUDO DE CASO MODELO DE GESTO DE SSO DA ETE......
51
3.1
O HISTRICO DA ETE.......................................................................
51
3.2
DESCRIO ATUAL DA ETE.............................................................
55
3.2.1
Atividades desenvolvidas.................................................................
55
3.2.2
Quadro funcional...............................................................................
57
3.2.3
Localizao das Atividades..............................................................
58
3.2.4
Distribuio da fora de trabalho.....................................................
59
3.2.5
Organograma.....................................................................................
60
3.2.6
Receita Bruta......................................................................................
62
3.3
SISTEMA DE GESTO INTEGRADA DE SSO DA ETE.....................
63
3.3.1
Estrutura da documentao.............................................................
64
3.3.1.1 Manual do Sistema de Gesto.............................................................
65
3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gesto................................................
66
3.3.1.3 Normas Administrativas.......................................................................
66
3.3.1.4 Instrues de Trabalho........................................................................
67
3.3.1.5 Registros..............................................................................................
68
3.3.2
Poltica e Objetivos de SSO..............................................................
68
3.3.3
Responsabilidades na estrutura organizacional............................
70
3.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo.........................................
70
3.3.3.2 Alta Direo.........................................................................................
70
3.3.3.3 Representante da Direo...................................................................
71
3.3.3.4 Gerncia do Sistema da Segurana e Sade Ocupacional.................
72
13
3.3.3.5 Coordenao do Sistema....................................................................
72
3.3.3.6 Os funcionrios....................................................................................
72
3.3.4
Relao dos procedimentos.............................................................
73
3.3.5
Integrao entre os procedimentos.................................................
90
A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTO RANKING DE

SEGURANA......................................................................................
93
4.1
INDICADORES PR-ATIVOS.............................................................
94
4.2
APEGO DE SEGURANA PELA LIDERANA DE OPERAO.......
95
4.3
FATORES QUE DIFICULTAM A GESTO DE SEGURANA..........
96
4.4
FORMULAO DOS INDICADORES DO RANKING........................
97
4.5
AVALIAO DO RANKING................................................................
98
4.5.1
Pilar Conhecimento.......................................................................
99
4.5.2
Pilar Equipamento de Proteo....................................................
106
4.5.3
Pilar Praticas de Segurana..........................................................
108
4.5.4
Pilar Veculo...................................................................................
109
4.6
INSPEO DE SEGURANA............................................................
110
4.7
ATRIBUIO DAS NOTAS DE SEGURANA..................................
113
4.8
EVOLUO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS.....
118
4.8.1
Freqncia de acidentes..................................................................
118
4.8.2
Gravidade dos acidentes.................................................................
120
4.9
EVOLUO DOS INDICADORES REATIVOS
122
CONCLUSO....................................................................................
125
REFERNCIAS.................................................................................
128
GLOSSRIO.....................................................................................
131
14
INTRODUO
1.1
CONTEXTUALIZAO DO TEMA
As mudanas econmicas e sociais ocorridas nas duas ltimas dcadas no Brasil

provocaram radicais mudanas nos valores das empresas. Hoje conceitos como
Segurana, Sade, Responsabilidade Scio-Ambiental borbulham dentro do meio
acadmico e nas empresas organizadas que alcanaram um grau de maturidade,
preparando-se para nova ordem social mundial.
Uma empresa que quer se manter no mercado aquela que contribui para o
desenvolvimento sustentvel ao gerar simultaneamente, benefcios econmicos,
sociais e ambientais conhecidos como os trs pilares do desenvolvimento
sustentvel - Triple Bottom Line observa Quelhas (2003).
Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira do
ambiente ela estar empreendendo uma ao predatria; ela tambm estar sendo
predatria se estiver retirando pessoas criativas e saudveis do ambiente e
devolvendo doentes mentais, deficientes fsicos, pessoas infelizes e incapazes,
devido s condies de trabalho inadequadas. Porm, sabe-se que o trabalhador
brasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqncia dos
ambientes de trabalho, principalmente na indstria da construo.
As empreiteiras da construo civil e de infra-estruturas so atividades que ocupam
lugar de destaque no panorama econmico da atualidade por ser responsvel pela
15
produo de bens durveis e pela gerao de empregos. Por isso tem um papel
importante no crescimento das economias industrializadas e dos pases de
industrializao recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traos
tradicionais de organizao do trabalho, apresenta, alm do carter nmade das
obras, alta rotatividade da mo de obra, condies precrias de trabalho e
significativo ndice de acidentes de trabalho. Porm estes acidentes poderiam ser
evitados se as empresas que compem este setor desenvolvessem programas de
segurana e sade no trabalho, promovendo a preveno e o controle dos riscos, a
informao e treinamento dos operrios. Isto significa implantar e manter um
Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional.
Loureno (1991) afirma que os sistemas de produo modernos sero tanto mais
lucrativos quanto integrarem e desenvolverem a sade e a segurana na produo.
O mesmo ainda relata que a anlise de seis estudos na Comunidade Europia,
incidindo sobre a ponderao e comparao dos custos sociais e econmicos
ligados principalmente falta de segurana e de qualidade, aos acidentes e s ms
condies de trabalho, conclui que a no interveno sobre estes aspectos montam
em cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a interveno sobre
estes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente
2,4%, resultando um lucro de 8,6%.
Os dados da Previdncia Social apontam que no Brasil os registros indicam que
ocorrem trs mortes a cada duas horas de trabalho e trs acidentes a cada minuto
de trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando o
nmero reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificao
16
de acidente do trabalho, por intermdio da Comunicao do Acidente do Trabalho

(CAT).
Ainda estima-se que a ausncia de segurana nos ambientes de trabalho no Brasil
tenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhes para o pas.
Deste total, R$ 8,2 bilhes correspondem a gastos com benefcios acidentrios e
aposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento do
Regime Geral de Previdncia Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhes. O
restante da despesa corresponde assistncia sade do acidentado,
indenizaes, retreinamento, reinsero no mercado de trabalho e horas de trabalho
perdidas. Isso sem levar em considerao o sub-dimensionamento na apurao das
contas da Previdncia Social, que desembolsa e contabiliza como despesas no
acidentrias os benefcios por incapacidade, cujas CATs no foram emitidas. Ou
seja, sob a categoria do auxlio doena no ocupacional, encontra-se encoberto um
grande contingente de acidentes que no compem as contas acidentrias. Este
valor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam na
capacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado
(BRASIL..., 2007).
Em decorrncia do exposto, a necessidade das empresas implementarem um

Sistema de Gesto da Segurana e Sade passa a ser questo de sobrevivncia
segundo escreve Arantes (1994).
17
1.2
SITUAO PROBLEMA
Com a privatizao do setor de telecomunicaes no Brasil em 1998, que ensejou

uma pesada terceirizao das operaes, modelo adotado deste setor, as empresas
tiveram que realizar uma reestruturao no quadro funcional num curto perodo de
tempo, este processo resultou em reduo de custos atravs da melhoria da
produtividade e reduo no custo da mo de obra, mas tambm resultou no
aumento dos ndices nas taxas de freqncia e gravidade de acidentes.
Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 no foi diferente, uma vez que a
mesma prestava servios para as operadoras de telefonia nas operaes de rede
externa.
As taxas de freqncia e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegando

a insustentbilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drsticas no sentido da
reduo destas taxas para se manter no mercado.
As aes tomadas foram no sentido da implementao do sistema de gesto

baseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).
Seguindo o roteiro de implantao do Sistema de Gesto, foram elaborados uma

poltica, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da reduo significativa nas
taxas de acidentes ainda apresentavam nveis no aceitveis.
Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta que
instigasse os lideres ao alinhamento das questes no sentido da preveno de
perdas. Esta ferramenta tema deste estudo.
18
1.3
OBJETIVO DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo desta pesquisa investigar se os fatores que reduziram os indicadores

reativos das Taxas de Freqncia e Gravidade foram provenientes do sistema de
gesto implementado na empresa estudada.
1.3.2 Objetivos Especficos
Analisar qual a utilizao dos indicadores pela baixa e media gerencia e qual
o impacto na reduo das perdas.
Analisar qual o estimulo que o resultado dos ndices da ferramenta de gesto

ocasiona no funcionrio operacional.
19
1.3.3 Questes da Pesquisa
O sistema avaliado gera resultados positivos em relao Segurana?
Como o sistema interfere na percepo e preocupao com relao segurana na

empresa?
O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de

Segurana?
1.3.4 Metodologia cientfica da pesquisa:
A pesquisa utilizou do mtodo de estudo de caso.
A estratgia de pesquisa seguiu o mtodo hipottico dedutivo, descrito por Lakatos

& Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questo
hiptese e procura-se testar as solues mais satisfatrias para responder ao
problema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente a
estratgia utilizada para responder a questo proposta.
20
Ao aplicar
ferramenta de Gesto
de SSO baseado na
OHSAS 18001 a
empresa no identifica
melhoria nos
indicadores reativos
de acidente.
Nova idia:
cultura
organizacional
desprovida de
cultura de
segurana.
Aplicao da
cultura de
segurana por
meio do mtodo de
indicadores prativos para a mdia
e baixa gerncia
Ranking dos
Encarregados.
CONCLUSO
Questo sem
explicao
plausvel.
Porque a empresa no
obtm melhoria de seu
desempenho ao realizar
gesto de SSO baseado na
OHSAS 18001 ?
Soluo no
satisfatria, pois as
perdas continuam a
ocorrer.
Identificado que o contedo,

forma e carga horria dos
treinamentos de SSO para
as equipes operacionais no
era adequado.
Estatstica mostra que quando

a gerncia se compromete s
perdas diminuem.
Inspees de campo
demonstram que os conceitos
de SSO nas equipes
operacionais esto
consolidados.
Soluo considerada
satisfatria aps a fase de
comprovao. Caso seja
negativo, postulada outra
hiptese para tentativa de
soluo do problema.
Os conceitos de SSO
somente tero valor
prtico nas equipes
operacionais se o
exemplo vier das
baixas gerncias.
Comprovao da
soluo quando
confrontada com as
teorias e informaes
empricas pertinentes.
Figura 01 Mtodo hipottico-dedutivo proposto para o problema estudado.
21
No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspees de

segurana, onde geram avaliaes que compem a ferramenta denominada
Ranking dos Encarregados em uma empresa prestadora de servios de implantao
e manuteno em rede de telecomunicaes e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ,
MA, MS, MT, PA e DF, no perodo de janeiro de 2004 a dezembro de 2006
confrontando com as taxas de freqncia e gravidade verificando a evoluo desde
2001 at 2006.
Utilizando-se das sugestes de aplicao de pesquisa cientfica de Farias Filho

(2003) para o contexto de administrao estratgica, seguiu-se s etapas,
representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso deste
trabalho.
22
Definio do problema
Estabelecendo objetivos
Definio da metodologia
Reviso bibliogrfica
Dimensionamento amostra
Elaborao do instrumento de
pesquisa de campo
Aplicao do instrumento
Pesquisa de campo
Anlise dos resultados
Concluses
Figura 02 Etapas da pesquisa de campo.
23
1.3.5 Justificativa
H pouca bibliografia disponvel relativa gesto de segurana e sade ocupacional

na rea de Telecomunicaes e Eletricidade.
Atualmente as empresas que realizam operaes de manuteno de redes de

telefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, a
grande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresas
operadoras do Sistema Nacional de Telecomunicaes.
Existe deficincia de conhecimento nas empresas que prestam servios as

operaes do sistema de telecomunicao e eletricidade sobre modelos para
reduo de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de deciso.
Portanto, a relevncia deste trabalho se comprova pela utilizao da abordagem

sistmica da Segurana e Sade no Trabalho no setor de manuteno e
implantao de redes de telefonia e eletricidade, atravs da anlise da ferramenta
implementada do Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (SGSSO)
existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pela
OHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com os
indicadores reativos de acidente, verificando a reduo dos acidentes na empresa.
Este estudo poder servir de base para implantar avaliaes pro ativas em sistemas
de gesto de prestadoras de servios em redes de telecomunicao e eletricidade
ou outras atividades que desenvolvam operaes similares a esses dois setores.
24
1.3.6 A Delimitao da pesquisa
Os dados utilizados nesta discusso foram obtidos atravs das fichas de inspeo
de segurana contendo 42 itens que so avaliados diariamente pelas equipes do
Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiais
delimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste perodo
aconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos de
desmobilizao e incluso de outras filiais ou mobilizao pela conquista de novos
contratos. Independente destas transies foram realizadas mais de 10.000
inspees de campo resultando dados que deram consistncia a este estudo.
Quanto aos dados de verificao da ferramenta avaliado neste trabalho foram

tomados as estatsticas de acidente no mesmo perodo as chamadas Taxas de
Freqncia de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destes
acidentes.
25
1.3.7 A Estrutura do Trabalho.
Este trabalho composto por cinco captulos estruturados conforme as explicaes

a seguir.
O primeiro captulo a parte introdutria e contm a contextualizao do tema,

situao problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativa
da pesquisa. Tambm faz parte deste captulo delimitao e a estrutura do estudo.
No segundo captulo encontra-se a fundamentao terica que apresenta, em linhas

gerais, o estado da arte. So abordados os assuntos como o Histrico das
telecomunicaes no Mundo e no Brasil, tambm o Sistema de Gesto da
Segurana e Sade no Trabalho, indicadores pr-ativos e reativos relacionados
preveno e reduo de acidentes, cultura organizacional e as normas de
segurana.
O modelo de gesto da empresa base deste da pesquisa descrita no captulo trs.

O mesmo apresenta o histrico, atividades desenvolvidas, quantificao e
organizao do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gesto
adotado na empresa estudada.
O captulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gesto denominada

Ranking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta e
discute os resultados e a anlise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada em
vrios estados do pas.
26
No quinto captulo encontram-se as consideraes conclusivas relacionadas com as

questes e os objetivos definidos com as possveis contribuies cientficas.
Finalizando, apresentada a bibliografia consultada, que contribuiu para o

desenvolvimento e concluso deste trabalho de Dissertao.
27
REVISO DA LITERATURA
2.1
HISTRICO DA PRIVATIZAO DAS TELECOMUNICAES
2.1.1 Privatizao das Telecomunicaes no Mundo
As inovaes tecnolgicas foram, pelo menos desde o sculo XV, indutoras das
grandes mutaes econmicas, sociais e polticas pelas quais passou a humanidade
ao longo da segunda metade do sculo XX. A revoluo atual diferente, porm,
pela surpreendente velocidade na criao e disseminao das conquistas
tecnolgicas. Ao mesmo tempo em que a conjugao da mecnica e da eletrnica
digital alterou e segue promovendo mudanas na dinmica da produo industrial,
por outro lado o advento da telemtica, associao dos recursos da informtica com
os das telecomunicaes, promove profundas alteraes na organizao do trabalho
na indstria, no comrcio, na prestao de servios, nas pesquisas, na vida
particular do cidado, na sade e na educao. Em sntese, eventos sociolgicos
que configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informao. Nesse cenrio,
as telecomunicaes vm desempenhando papel de fundamental importncia, pois
so, no mesmo momento, geradoras e beneficirias do novo paradigma tecnolgico.
Pelas mesmas razes, esto fortalecendo e consolidando a Economia da
Informao, parcela da economia que tem ganhado relevncia nos ltimos anos em
todo o mundo, como ocorre no Brasil.
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Nos pases desenvolvidos, onde a oferta de servios tem sido capaz de satisfazer a
demanda e a desregulamentao e privatizao alcanaram estgios avanados, as
telecomunicaes tm registrado crescimentos que superam os ndices dos diversos
segmentos das economias nacionais. Nesses pases, a introduo de novos
servios como o mvel celular, a televiso por assinatura e as novas aplicaes
tecnolgicas que tm permitido a convergncia dos servios de telecomunicaes
vm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evoluo do setor.
Vistas de outro ngulo, as inovaes tecnolgicas tm promovido fortes e positivos
impactos no desenvolvimento das telecomunicaes. H que se ressaltar que
modernas e abertas regulamentaes tm reduzido as barreiras entrada de novos
operadores no setor, enquanto a utilizao de novas tecnologias e uso mais eficiente
da infra-estrutura tm proporcionado sensveis redues de custos operacionais.
Os anos 90 foi o perodo em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplas

reformas polticas no setor de telecomunicaes. Em iniciativas modernizadoras e
ousadas, slidos monoplios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiram
novos operadores e servios. Neste cenrio, velhos e at novos conceitos tendem a
se modificar ou serem substitudos em perodos cada vez menores. Ainda nestes
anos, um processo de liberalizao e privatizao que envolveu pases
desenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em prtica
levando em considerao duas causas principais. A primeira delas est na
superao do conceito de que o setor de telecomunicaes seria monoplio natural
do Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nos
anos 90, inclui o surgimento, rpido desenvolvimento e convergncia dos recursos
da informtica e das telecomunicaes. O advento da Internet, por exemplo,
29
encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadas

para atender s necessidades dos novos servios e de seus consumidores, com
amplas repercusses.
Feitas inicialmente nos pases do Primeiro Mundo, aquelas mudanas se
desdobraram em novos regulamentos e legislaes especficas em mais de 150
pases. A competio foi outro forte componente na formao do atual cenrio das
telecomunicaes mundiais. A concorrncia, ampliada pelo afluxo de capital privado
ao setor das telecomunicaes, dinamizou o desenvolvimento tecnolgico pela
busca de solues eficazes na prestao de servios e de resultados econmicos. A
participao do capital privado no servio mvel celular e no de valor adicionado, j
realidade mesmo em pases que ainda no decidiram privatizar suas operadoras.
Por decorrncia desse fenmeno, a maior parte das redes celulares do mundo tem
participao, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notrio nos
anos recentes, em pases desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em
modernizar seus sistemas de telecomunicaes, a clara tendncia para a reduo
de custos tarifas e preos. Isto se deve ao efeito da assimilao de novas
tecnologias e da competio entre operadores, como ocorre tambm no Brasil. Uma
tendncia que deve se acentuar em mbito internacional, uma vez que o setor de
telecomunicaes no corre risco de estagnao. Ao contrrio, a cada momento
dinamizado por novas tecnologias, novas solues e novos servios. H uma
perspectiva de que, no futuro prximo, as plataformas atualmente utilizadas pelos
diversos servios de telecomunicaes ultrapassem os limites conhecidos, em
decorrncia da digitalizao e transformao das redes tradicionais em plataformas
mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informaes do que as
30
atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem em

importantes vetores para o processo de convergncia de servios.
No obstante, aqui ou em qualquer pas que integre ou caminhe para integrar a
Sociedade da Informao, outro ponto fundamental est na nova regulamentao
das telecomunicaes com relao interconexo das redes de diferentes
operadores. Ela ser cada vez mais necessria para possibilitar que o usurio de
uma rede se comunique com os de outras. A soluo ideal esbarra, porm, em um
problema: a questo ora tratada como comercial, ora como regulatria, ora como
tcnica. H que ser tratada de forma integrada. A propsito, o que se observa em
vrios pases que a interconexo tem vital importncia para a consolidao dos
modernos sistemas de telecomunicaes.
Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos rgos reguladores em todo o
mundo relativo aos recursos finitos de numerao. Um problema que tende a
ganhar maiores dimenses, no futuro prximo, pelo aumento significativo na
demanda pelos servios atuais e pelo surgimento de novos servios de
telecomunicaes. Muitos deles tero necessidade de numerao nacional,
internacional e, em alguns casos, global. So fatores que apontam para o conceito
de portabilidade dos nmeros, independentemente do operador que esteja
processando a comunicao, mas, por outro lado, um conceito em grande escala
dependente da expanso e desenvolvimento das redes inteligentes.
31
2.1.2 Privatizao das Telecomunicaes no Brasil
O sistema brasileiro de telecomunicaes iniciou os anos 60 baseado em um

conjunto de redes e servios que funcionavam de forma bastante precria. No
esforo para tirar o Pas dessa incmoda situao foi promulgado, em agosto de
1962, o Cdigo Brasileiro de Telecomunicaes, primeiro e importante marco na
histria das telecomunicaes brasileiras na segunda metade deste sculo. A
precariedade, que em algumas reas beirava o caos, tinha origem no apenas na
pssima qualidade do servio e do atendimento, mas tambm na falta de
coordenao entre as empresas, o que agravava a situao. Ademais, nenhuma
delas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento.
Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando o
consumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar esse
quadro, tanto Unio como Estados e Municpios podiam explorar a telefonia
diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade tambm para definir
tarifas. As mudanas foram lentas.
Para mudar este cenrio foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de

Telecomunicaes EMBRATEL, com a principal misso de interligar o territrio
nacional e viabilizar a comunicao internacional automtica. Em 1967 o poder de
outorga dos servios de telecomunicaes foi concentrado na Unio. No obstante,
no final da dcada de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefnicas,
pequenas e de mdio porte, cada uma atuando segundo seus prprios interesses.
32
A criao da Telebrs, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta
metade do sculo para resgatar o Pas da precariedade de seu sistema de
telecomunicaes.
Criada
com
propsito
de
planejar
coordenar
as
telecomunicaes em mbito nacional, a Telebrs imediatamente adquiriu e

absorveu empresas que prestavam servio telefnico em todo o Pas, consolidandoas em empresas de mbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.
A Telebrs conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do

que isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional s telecomunicaes
brasileiras, num trabalho apontado como notvel, mas que no resistiu a alguns
equvocos com origem fora da Telebrs. Por essa razo, o Sistema chegou
metade da dcada de 90 muito aqum dos investimentos necessrios e com perfil
tarifrio inadequado. A distoro tarifria tinha razes antigas. Antes mesmo da
criao da Telebrs, as tarifas eram fixadas segundo critrios totalmente dissociados
dos custos dos servios correspondentes, procedimento impensvel em termos de
sade empresarial. Com o advento da Telebrs, as tarifas passaram a ser fixadas
pelo governo, mas com o interesse centrado na conteno do processo inflacionrio.
O segundo motivo que levou o Sistema Telebrs exausto foi s restries

gesto empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigncia de
resultados, preferiu-se o controle de meios, que alm de ineficaz, retirou a
flexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiu
para a exausto financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrs: a
acomodao decorrente do monoplio, da falta de competio. Por esse somatrio
de razes, indicadores apontavam no perodo anterior quebra do monoplio
33
estatal, que o trfego telefnico havia aumentado significativamente no servio local

e mais ainda no servio de longa distncia, interurbanos, sem que as empresas
dessem conta da demanda de forma satisfatria. Aqueles, entre outros indicadores,
eram no apenas inaceitveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrs, j beira de
um colapso. Por falta de pesquisas, no se conhecia a demanda por novas linhas e
nem o nmero de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar um
terminal telefnico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefones
residenciais estavam nas mos de cerca de 20% das famlias brasileiras. No fosse
suficiente os mais pobres no disporem de recursos para ter acesso telefonia
residencial, os mais abastados e possuidores desse benefcio pagavam a quantia de
R$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura.
Pequenas e mdias empresas no tinham como se safar da falta ou dos problemas
causados por servios de qualidade degradada, proeza que as grandes corporaes
conseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suas
necessidades. Na primeira metade da dcada de 90 as empresas do Sistema
Telebrs, alm de problemas administrativos provocados pela elevao de custos
operacionais, no tinham capacidade, para atender os Planos de Expanso, embora
financiados pelo prprio adquirente da linha telefnica. O fim desse perodo teve
incio em 1995, com a aprovao da Emenda Constitucional numero 8, que abriu o
setor brasileiro de telecomunicaes participao de capitais privados.
Essa abertura transformou uma nica mega empresa sistema Telebrs em varias
quatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi agilizao que uma
empresa privada possui o que era necessrio para grande expanso na rede fixa
exigia. Entre as estratgias das empresas que assumiram as telecomunicaes no
34
Brasil a terceirizao dos servios especializados de engenharia at ento

desenvolvidos exclusivamente por funcionrios contratados das empresas estatais.
Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente servios de

construo de rede externa de telefonia, um dos poucos at ento terceirizados
pelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades at
ento consideradas estratgicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aos
indicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional de
Telecomunicaes ANATEL atravs da manuteno da rede externa de telefonia
fixa.
2.1.3 Sistema de Gesto
O termo Gesto, segundo Ferreira (1999), quer dizer, ato de gerir; gerenciar,
administrar, como administrao um conjunto de princpios, normas e funes
que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e
eficincia, para se obter determinado resultado, a prtica desses princpios, normas
e funes a Gesto.
Vrios autores tm uma definio prpria para gesto, Cardella (1999) define como;
O ato de coordenar esforos de pessoas para atingir os objetivos da

organizao. A gesto eficiente e eficaz feita de forma que as necessidades
e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos
da organizao a que esto ligadas. Sistema de gesto o conjunto de
35
instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a

organizao utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para
atingir objetivos
Ainda enumera os instrumentos do sistema de gesto como: princpios, objetivos,

estratgias, poltica, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas
(projetos, metas, planos), atividades, mtodos, normas e procedimentos.
J para Arantes (1994) o Sistema de Gesto da Segurana e Sade definido como

um instrumento que a administrao da empresa pode usar para facilitar sua tarefa.
Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gesto empresarial deve ser
entendido como um efetivo instrumento de suporte ao da administrao e no
como a administrao em si.
De Cicco (1995) abordando a rea de segurana e sade, define Sistema de Gesto

como o conjunto de pessoas, recursos, polticas e procedimentos para assegurar a
realizao das tarefas e alcanar ou manter um resultado especfico, qual seja, a
preveno de acidentes e doenas do trabalho, minimizando os riscos para os
trabalhadores e melhorando o desempenho dos negcios. Atribui ainda a ausncia
de acidentes como sendo sinnimo de bom desempenho de segurana e sade,
afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurana e sade
no trabalho a mesma importncia dada a outros aspectos de suas atividades
comerciais. Isto demanda a adoo de um enfoque adequado para a identificao,
avaliao e controle dos riscos relacionados ao trabalho.
36
A Norma Britnica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmente

conhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seu
porte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988),
fazer da preveno de acidentes e doenas ocupacionais parte integrante da cultura
organizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para os
funcionrios e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negcios. No
entanto, enfatiza que a maioria dos responsveis pelas empresas construtoras
desconhece os benefcios ou retorno para a empresa quando do investimento em
Higiene e Segurana no Trabalho, atravs da implantao e manuteno do
SGSSO.
Este desconhecimento provoca nos empresrios a falsa idia de que esta uma
rea muito mais assistencial do que tcnica, sendo considerada como mais um
benefcio para os operrios, de custo elevado para os empregadores, e, uma rea
de conflito com a produtividade, surgindo assim resistncia do empresrio. Desta
forma, mesmo que se faa planejamento para a segurana no trabalho, ser intil,
uma vez que a alta gerncia no est aderindo idia.
2.1.4 Problema dos sistemas de gesto
2.1.4.1 Mensurao de indicadores que reflitam a realidade
Observa-se uma grande lacuna entre o que as organizaes pretendem atravs de

sua gesto estratgica e o que ela alcana em funo de suas ferramentas de
gesto. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado
37
quanto as variveis a serem mensuradas que preciso refletir em que grau e em que
propores tais variveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrar
resultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais no
conseguem traduzir e retratar a realidade com preciso.
No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentro
do modus operandi da gesto estratgica definida, avaliar e medir o verdadeiro grau
de influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gesto ambiental e de
segurana e sade ocupacional sobre os resultados globais. A caracterstica
cartesiana dissociou a concepo da execuo. Devido velocidade das mudanas
os novos modelos de gesto so implementados nas empresas sem a preocupao
do impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandes
lacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho que
permitissem organizao avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidao
das estratgias adotadas.
Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente da

exatido de nmeros e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditando
em sua inteligncia racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quando
percebem que existem variveis como Meio Ambiente, Segurana, Sade
Ocupacional e sustentabilidade sobre as quais no detm conhecimento pleno e que
desafortunadamente no respondem e nem funcionam de forma previsvel.
Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nas
organizaes principalmente com a globalizao, estes pressionam para evoluo
do comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda
38
mudana da percepo dos mesmos da relao entre organizao, sociedade,

homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relaes sociais as
organizaes reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e o
agir. A implementao da Norma OHSAS 18.001 por si s no garante resultados de
Segurana e Sade Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a tica
legalista e reativa que inmeras organizaes no Brasil continuam administrando
seus aspectos relacionados a Segurana e Sade Ocupacional.
Segurana uma atividade fundamental, que agrega valor empresa, seus

resultados tm que ser medidos. Para que a medio seja efetiva e possa ser
considerada como instrumento de gesto, a escolha de indicadores de desempenho
fundamental afirma De Cicco (1996) .
Como exemplos de indicadores efetivos pr-ativos citado: Numero mdio de horashomem de treinamento em SSO por empregado em funes operacionais e de
superviso, numero de inspees e auditorias de SSO em reas de trabalho,
numero de recomendaes implementadas em relao ao total apresentado em
inspees de SSO e auditorias, tempo para implementao de recomendaes de
inspees e auditorias de SSO, numero de identificaes e avaliaes de riscos
completadas em relao ao total requerido, percentual de realizaes de aes
contempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficcia em relao
ao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizaes de exames
mdicos peridicos e percentual de participao de empregados em programas de
promoo de sade.
39
J Quinan (2005) refere os indicadores pr-ativos como: carga horria homem-horaaula por ms e a taxa mensal de freqncia e de gravidade, para o setor de
produo.
Hammer (2004) comenda em seu livro que na teoria a mensurao importante

ferramenta gerencial e que os indicadores resultantes deveriam fornecer aos
gestores, informaes relevantes e oportunas sobre o desempenho da empresa, a
serem utilizados como base de deciso eficaz para melhoria dos resultados, mas
critica que os sistemas de mensurao geralmente produzem uma grande
quantidade de dados quase sempre sem significado, que quantificam praticamente
tudo, no importa a relevncia e ainda chega aos gestores com atraso e inoperantes
acumulando volumosa gama de informaes e relatrio que no so utilizadas.
Explica ainda, se referindo a indicadores financeiros, mas que servem tambm para
a rea de segurana e sade pois, estamos discutindo conceitos que usar
indicadores financeiros para gerenciar a empresa como dirigir um carro olhando o
espelho retrovisor. Destaca que a falha mais grave da extensa lista de indicadores
era a de pouco ajudar os gerentes como agir para melhorar o desempenho da
realidade vigente. E sugere que os bons indicadores devem ser exatos, realmente
refletindo as condies para cuja descrio foram concebidos de modo a no
estarem sujeitos a debates e questionamentos, abrangente e de fcil compreenso e
comunicao, poucos dispendiosos e simples de calcular, no envolvendo um
intervalo muito grande entre a ocorrncia da condio e a disponibilidade do dado.
40
2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO
Gellerman (2005) acredita que para impedir a m conduta que difcil de ser
detectada tem-se que aumentar a probabilidade de deteco. O simples aumento da
freqncia das auditorias e das inspees locais aleatrias j fator de dissuaso,
sobretudo quando combinado com trs outras tcnicas simples: divulgao da
pratica de auditoria irregulares; execuo de pelo menos metade delas, sem
qualquer aviso prvio; e realizao de algumas inspees logo aps de outras.
Um dos aspectos bsicos no gerenciamento no concentrar esforos nas

conseqncias e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as
pessoas deixam de cumprir os padres de desempenho ou no fazem o que se
supe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).
Geller 1994 relata que empregados de todos os nveis se referem muitas vezes s
regras e procedimentos de segurana com ordens e regulamentos governamentais.
A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurana esto mais
para as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensao
de controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vez
de perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o que
chama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo o
mesmo que tentar jogar golfe ou tnis prestando ateno no placar que na bola.
Embora o princpio seja intuitivo, os profissionais de segurana muitas vezes
focalizam sua ateno nos resultados estatsticos em vez de focar nos processos
responsveis por esses resultados.
41
Quando as companhias so ranqueadas pelas Taxas de Freqncia de Acidentes

(TFA) com leso ou quando os incentivos aos funcionrios so dados a partir da
reduo de taxas de acidentes, a ateno muitas vezes desviada dos processos
destinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzir
estatsticas negativas onde todos recebem um premio aps um ms sem incidentes,
esta atitude provavelmente influenciar mais relato de acidentes (os empregados
no vo querer estragar os recordes de segurana) do que a continuidade das
praticas de segurana do trabalho.
Prticas inseguras so muitas vezes, seguidas de conseqncias motivadoras. Por
exemplo, conforto, comodidade e concluso mais rpida do trabalho. Ao contrario,
praticas de segurana do trabalho muitas vezes exigem sacrifcios pessoais tais
como: desconforto falta de comodidade, interrupes que atrasam o trabalho, alem
disso, alguns acham que acidentes de trabalho so raros; Uma pessoa pode
acreditar que isso no vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar a
iluso de que certas precaues de segurana so desnecessrias. Tais fatores no
so influenciados por abordagens de segurana que focalizam os resultados.
Entretanto, quando os empregados levam em considerao nas prticas do trabalho
que contribuem para a segurana da organizao, incluindo comportamentos em
relao a si mesmo e aos outros, os processos de segurana so melhorados, o que
vai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimento
so baseados em critrios que os empregados sentem que eles mesmos controlam
comportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podem
reduzir os acidentes entre os seus colegas.
42
2.1.5 O peso dos gestores no Sistema de Gesto
Com a revoluo da tecnologia de informao e com o acirramento da concorrncia,

diminuindo as margens de lucro nos negcios e valorizando a competitividade das
empresas, principalmente quanto aos preos baseados em custos baixos, a ordem
do jogo ser a reputao. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seu
sucesso determinado pela qualidade das relaes que estabelece com clientes,
fornecedores, funcionrios e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).
Da a oportunidade mpar para a ferramenta de SGI, com nfase em SST, ser

utilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho e
integrao de equipes, alm da cultura comportamental contra as perdas, podendo
abranger tambm a preservao ambiental e a responsabilidade social.
Conforme anlise de Hammer (2004), para que uma organizao possa produzir
com qualidade garantida, necessrio que tenha um Sistema de Qualidade
controlando os processos. O princpio bsico dos sistemas de qualidade a
eliminao dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorram
que o mesmo princpio da preveno de acidentes e doenas ocupacionais.
Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, e

a melhoria contnua da qualidade esto intimamente relacionados configurando os
dois lados de uma mesma moeda. Esforos na melhoria continua da qualidade,
minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou servios. Da mesma forma,
esforos na gesto de SST visam a minimizar a freqncia e a severidade dos
acidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos.
43
Segundo Mendes (2002) a importncia dada ao fator humano na Gesto em

Segurana
do
Trabalho
propiciou
progressos
significativos
no
ambiente
organizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focando

pesquisa a otimizao do sistema sociotcnico que inclui a abordagem do sistema
de trabalho relacionando-os a trs focos: atividades individuais, processos de
trabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursos
e a comunicao entre eles para reduo dos acidentes empresa de logstica de
combustveis.
Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes so os responsveis pela promoo de

todas as atividades na sua rea de gesto. Eles so os nicos responsveis pela
qualidade de resultados, inclusive os de segurana e que os profissionais de
segurana devem ser facilitadores do processo. No devem executar a segurana
nas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questes de segurana.
Tambm descreve Quelhas (2003) que o princpio bsico de um sistema de gesto

baseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parmetros
de avaliao que incorporem no s os aspectos operacionais, mas tambm, a
poltica, o gerenciamento e o comprometimento da alta administrao com o
processo e mudana e melhoria continua das condies de segurana, sade e
trabalho. Este aspecto de fundamental importncia, pois na maioria das vezes,
estas melhoras exigem alm do comprometimento, altos investimentos que
necessitam de planejamento no curto, mdio e longo prazo para a sua execuo.
44
Com esta nova viso, que muitas empresas j vm adotando, todos dentro do
processo produtivo so responsveis no mesmo nvel de importncia, principalmente
os gerentes e supervisores. A administrao deve identificar os riscos e orientar os
trabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro da
organizao, mesmo porque, no so todas as empresas que so obrigadas pela
legislao a possuir em seus quadros um profissional de segurana.
Melo (2001) em sua tese descreve que as questes culturais podem inmeras vezes
transformar-se em entraves ou obstculos significativos para as mudanas
requeridas quando da implementao do SGSSO. importante conhecer as atitudes
dos indivduos, principalmente daqueles responsveis pela tomada de decises
dentro de uma organizao, qualquer que ela seja.
Detectar e analisar estes fatores trabalhar na sua preveno e contribuir na
identificao de formas de ao para o aprimoramento da gesto das empresas
construtoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia cultural
existente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma e
apresenta como vantagem principal, a formulao de planos de mudana.
2.1.6 A norma OHSAS 18000
A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas que

visavam a realizao de auditorias e a certificao de programas de gesto de
segurana, sade e meio ambiente, est norma adveio da norma britnica BS 8800
que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma
45
referencia normativa para implementao de um sistema de gesto de segurana,

sade e meio ambiente. Os princpios da OHSAS esto alinhados com os conceitos
e diretrizes das normas srie ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e srie ISO 14000
(Gesto Ambiental).
A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nas
Companhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor a
questo das perdas (danos ao patrimnio, leses em pessoas, danos ao meio
ambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a dcada de 70
com algumas organizaes utilizando-a at os nossos dias, inclusive no Brasil
conforme observa De Cicco (1996).
Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT no sabem o que

fazer. O impacto disto na Segurana e Sade no Trabalho enorme, pois vrios
profissionais
atuam
somente
quando
as
emergncias
acontecem
no
desenvolvendo tarefas que previnam as perdas.

Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande nmero de profissionais
preocupa-se em reduzir os ndices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso
ocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gesto de
SSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercusso que esses
resultados impactam nas partes interessadas.
Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementao do sistema de

gesto que inicia com a Poltica de Segurana, o planejamento, implementao e
operao, verificao e aes corretivas e analise critica pela alta administrao so
46
itens que fazem parte de uma gesto de segurana baseada na OHSAS 18001 para
um bom funcionamento da Segurana numa companhia.
Campos (2004) ainda propem os seguintes itens para a implementao e o

desenvolvimento da gesto; primeiro entende que a poltica de segurana como
sendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as aes,
garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direo do ponto de
vista estratgico.
O planejamento a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo uma
etapa crtica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos,
identificao de perigos e danos, definio de objetivos e metas e projetos sero
definidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurana
devemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como uma
tarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau de
importncia. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, a
avaliao dos riscos de cada atividade merece destaque, pois iro direcionar os
objetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade sero relacionados seus
respectivos perigos e possveis danos sade dos trabalhadores.
Quanto preparao e atendimento as emergncias como sendo uma extenso da
fase do planejamento, pois aps a identificao dos cenrios de emergncia como
incndios e exploses em algumas atividades do processo e deve ser definidos
procedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com o
objetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a sade dos
trabalhadores. O resultado do no cumprimento de procedimentos, falhas de
equipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situaes emergenciais que ter seu
47
impacto reduzido devido efetividade das aes tomadas pelas equipes de

emergncia que comea no planejamento dessas aes.
A empresa dever designar um representante da administrao que independente
de outra responsabilidade tenha autoridade e responsabilidade definida para
assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e mantidos e lembra
que importante que a responsabilidade da sade e segurana em cada atividade
de cada um que a executa, sendo o representante da alta direo um veculo entre a
alta direo e os colaboradores para facilitar o entendimento de normas e
procedimentos de segurana, assim como promover a melhoria continua do sistema
e julga a segurana como dever de todos e responsabilidade de cada um.
A responsabilidade, autoridade e interao de todo o pessoal que administra,
desempenha e verifica atividades que influenciam na segurana e higiene do
trabalho devero ser definidas, para alcanar com eficincia desejada, os objetivos
do SSO. Para isso, devem ser definidas as medidas de controle das interfaces e
coordenao entre diferentes atividades, possibilitando iniciar aes para eliminar,
minimizar e prevenir a ocorrncia de no conformidade segurana e higiene do
trabalho, identificando e registrando qualquer no conformidade para que se possa
recomendar e providenciar solues atravs de canais designados. Em seguida
deve se verificar a implementao de medidas que visem solucionar as no
conformidades do SSO, estabelecendo controle at que a deficincia tenha sido
corrigida. Isso requer treinamento dos colaboradores em todos os nveis, para
aumentar a conscientizao sobre as questes de SSO e possibilitar o alcance de
altos nveis de desempenho. O treinamento uma etapa fundamental na
implementao do SSO, pois a maneira pela quais as pessoas aprendem a utilizar
os procedimentos e ferramentas na prtica, sendo a eficcia dessas aes reflexo
48
da eficincia do aprendizado e do comprometimento de cada um com a sade e

segurana.
A conscientizao pode aumentar com o treinamento, o que o torna mais importante

e vital para o SSO. Porm, no basta ter um treinamento eficiente para garantir a
eficcia nas aes, pois o aprendizado um processo continuo e ser melhorado
com a pratica do dia a dia. Para isso, necessrio que se tenha um meio de
comunicao eficaz que possibilite que todos tirem dvidas em relao aos
procedimentos e prticas do SSO.
Esse um dos motivos que cria a necessidade de se ter uma documentao
organizada, padronizada, controlada e disponvel a todos para facilitar a prtica.
O meio de comunicao um fator chave de sucesso para o aprendizado. Muitas
organizaes optam por meios eletrnicos, negligenciando s vezes parte de sua
mo de obra, que muitas vezes no tem acesso a esses meios ou no tem certo
grau de instruo para us-los.
Campos (2004) lembrando que todo esforo da comunicao deve ser feito para o
receptor da mensagem, devemos falar na linguagem de cada cliente da informao
para que a informao fique clara e chegue ao seu destino.
Na maioria das organizaes as atividades que tem riscos significativos esto no
pessoal de operao e no pode-se deixar que o meio de comunicao seja um
fator gerador de desvios no processo como acidentes.
A empresa dever identificar seus requisitos internos de verificao, prover recursos

adequados e designar o pessoal treinado as atividades de verificao do SSO. A
verificao dever incluir inspeo ensaio e monitoramento de processos, produtos e
49
servios, projetos, produo, instalao e assistncia tcnica: anlises crticas de

projetos e auditoria do sistema de segurana e sade ocupacional observa Campos
(2004).
O sistema de segurana e higiene do trabalho adotado para atender os requisitos

das normas OHSAS 18001 deve ser analisado criticamente em intervalos
adequados pela administrao da empresa, a fim de assegurar sua continua
adequao e eficcia. Essa anlise crtica inclui o resultado de auditorias internas da
segurana e higiene do trabalho executadas por pessoas com responsabilidade
direta sobre o sistema.
2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gesto por Normas
Com a proliferao dos estudos sobre os sistemas de gesto de segurana e sade

ocupacional nos anos noventa, Redinger et all (2002) da universidade de Michigan
nos Estados Unidos, desenvolveu uma ferramenta estimativa para avaliar o
desempenho e a eficcia dos sistemas de gesto de segurana e sade ocupacional
utilizados pelas empresas publicas e privadas em todo mundo que denominou de
Universal Instrument Assessment (UIA) Occupational Health Safety Management
System (OHSMS) Instrumento Universal de Avaliao do Sistema de Gesto de
Segurana e Sade Ocupacional.
No desenvolvimento desta ferramenta foram revisados 13 modelos de sistema de

gesto para definir o modelo universal, quatro destes modelos foram selecionados
50
como base para construo da ferramenta. Estes modelos so: 1) O Occupational

Safety and Health Administrations Voluntary Protection Programs (VPP) Programa
de Proteo Voluntria de Administrao de Segurana e Sade Ocupacional; 2)
British Standards Institutes BS 8800:1996, Instituto de Padronizao Britnico
norma BS 8800 de 1996; 3) The American Industrial Hygiene Associations AIHA Associao de Higienistas Industriais e 4) The Internacional Organization for
Standardizations (ISO), E.M.S Environmental Management System ISO14001:1996
Organizao Internacional de Padronizao - Sistema de Gesto Ambiental.
No Instrumento Universal de Avaliao proposto por Redinger (2002) para medir a

performance dos Sistemas de Gesto de Segurana e Sade Ocupacionais
implementado nas empresas similarmente a Campos (2004), abordam itens como:
comits de segurana alocao de recursos pela gerencia, metas e objetivos,
treinamentos, analise de acidentes, procedimentos de segurana entre outros.
Este aspecto da avaliao dos resultados dos sistemas de gesto citados tambm
por Hammer, Godini e Reis e Redinger ressalta a necessidade das empresas
ajustarem os processos de medio nos seus sistemas de segurana e sade
ocupacionais.
51
O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTO DE SSO DA ETE
3.1
O HISTRICO DA ETE
A ETE surgiu em 1969 da idia de um engenheiro de eletrnica a recm formado do

Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA), que trocou a Universidade Federal do
Par para estabelecer uma empresa que visava atender as demandas emergentes
de servios em infra-estrutura de energia e telecomunicaes que se faziam
necessrias no final da dcada de 60 no estado do Par.
A empresa, batizada de ETE - Engenharia de Telecomunicaes e Eletricidade

iniciou suas atividades projetando e construindo para o Ministrio da Aeronutica o
sistema de energia emergencial do Aeroporto Internacional Val de Cans, na cidade
de Belm.
Daniel Mendes, outro engenheiro de eletrnica do ITA, tinha deixado de ser

pesquisador dos laboratrios da Philips em So Paulo em 1968, a convite de Rui
Serruya, para compor o quadro de professores da recm inaugurada cadeira de
engenharia de eletrnica da Universidade Federal do Par, no mesmo ano. Sua
entrada na Companhia de Telefones do Municpio de Belm (COTEMBEL), em
1969, para o departamento de engenharia objetivava inicialmente um complemento
as
atividades
acadmicas.
Est
oportunidade,
porm
lhe
permitiu
52
acompanhamento de todo o plano de expanso do sistema de telefonia da

companhia, planejado para o incio da dcada de 70.
O plano consistia na renovao e expanso da capacidade do sistema fixo

comutado para 15.000 terminais, o que na poca triplicaria o nmero de terminais da
capital paraense.
Como se tratava de uma empresa municipal o tramite de contratao de servios de

terceiros eram muito complicados e envolviam, inevitavelmente, vontade poltica
para serem realizados. Para simplificar este problema, a realizao do plano de
expanso foi assumida pela rea de engenharia da companhia, ento chefiada por
Daniel Mendes, e em meados de 1969 a primeira fase do projeto, que consistia na
infra-estrutura de galeria subterrnea para a posterior colocao dos cabos
telefnicos, comeou a ser construda.
Para este empreendimento, foi necessria a implementao de uma pequena fbrica

de dutos de cermica, tecnologia utilizada na poca e a paralisao de diversas ruas
do centro de Belm.
Esta empreitada teve muita repercusso em toda a regio norte, onde Belm se
destacava como a cidade mais desenvolvida e de maior relevncia. Foi ento que o
principal executivo da EMBRATEL na regio se interessou em descobrir quem eram
os responsveis a frente de tal projeto para lhes propor um outro desafio.
Fundada em 1965 com o objetivo de interligar todas as distncias do Brasil e do
mundo atravs da construo e operao das telecomunicaes interestaduais e
53
internacionais, a EMBRATEL no final da dcada de 60 tinha um grande plano de

expanso da sua rede. Sua interconexo era baseada em uma rede formada por
enormes torres de transmisso de microondas dispostas a um raio de 100 km entre
si.
A etapa a ser cumprida pela empresa em meados de 1969 consistia na ligao da

torre da EMBRATEL na cidade de Belm com o edifcio da central telefnica da
COTEMBEL, o que permitiria aos assinantes locais realizarem ligaes interurbanas
atravs do que ficou posteriormente conhecido como DDD (discagem direta a
distncia).
O servio em si era razoavelmente simples. Consistia na construo de uma

canalizao subterrnea e o posterior lanamento do cabo tronco entre as duas
centrais. Porm, os prazos para a realizao dos servios eram curtos, e sendo a
COTEMBEL uma empresa do municpio, a opo de realizar o servio atravs de
uma empresa independente das burocracias governamentais parecia mais eficiente.
Foi ento que o executivo da Embratel, Coronel Carij sugeriu a Daniel Mendes que
sasse da COTEMBEL, constitusse uma empresa e participasse da concorrncia
dos servios. A sugesto foi aceita com algumas modificaes. Com a possibilidade
da contratao do servio pela EMBRATEL, Rui Serruya convidou-o para sociedade
na ETE em 1969, e juntos, eles participaram da concorrncia pblica, que foi ganha
por outra empresa.
Com o desligamento da COTEMBEL e o ingresso na ETE, Daniel Mendes iniciou
junto com Rui Serruya uma sociedade que em 2000 seria conhecida como uma das
54
maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicaes

no Brasil ficando apenas atrs da Odebrecht e da Andrade Gutierrez.
No Par, o efeito da poltica da Telebrs, permitiu o surgimento da Telepar,

resultado da fuso entre a Companhia de Telefones do Municpio de Belm COTEMBEL com a Companhia de Telecomunicaes do Par COTELPA, em
1972.
As modificaes no cenrio das telecomunicaes ocorridas no Brasil em 1972

permitiram que a ETE tivesse um rpido crescimento do volume de contrataes e
distribuio de negcios no pas.
Em 1973 a ETE ganhou as concorrncias para a ampliao das plantas de telefonia

das recm inauguradas TELEPISA no Piau, TELESC em Santa Catarina, TEBASA
Bahia e a TELEST no Esprito Santo.
Ainda em 1973 ganhou o contrato junto a CTB, e com isso deu incio s atividades
de sua filial no Rio de Janeiro, aonde vm trabalhando ininterruptamente desde esta
poca. O contrato de Boa Vista e Caracara foi assinado pela TELERON no antigo
territrio de Roraima, no incio de 1974.
Em 1974 a TELEPAR e a TELPA da Paraba contrataram a ETE para ampliao de

75.000 terminais, estava dobrando a sua capacidade de atendimento.
Em 1975 foi a vez da TELELASA em Alagoas dobrar a sua planta, contratando a
ampliao de 50.000 terminais, e em 1976 a ETE tem a sua primeira oportunidade
55
internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliao telefnica de 33

cidades na Nigria, incluindo a capital Lagos.
3.2
DESCRIO ATUAL DA ETE
3.2.1 Atividades desenvolvidas
A empresa tem atividades em prestao de servios no setor de telecomunicao

ilustradas na figura 4 e 5, atendendo clientes como Brasil Telecom, Telemar (atual
Oi), Telefnica e Embratel nos servios de:
1) Projetos de implantao de rede de telefonia;

2) Manuteno e operao de rede externa de telefonia fixa;
3) Implantao de estaes remotas via antenas de satlites denominadas estao
Gateways que possibilita transmisso de voz e dados via satlite em locais onde a
rede fsica no chega como exemplo citamos a Aldeia Indgena Kaxariri no municpio
de Acrelndia/AC figura 3;
Quanto s atividades no setor de Energia Eltrica, ilustrado no figura 5, atende

clientes como Rede CELPA, CEMAR, CEB, Light, Petrobras e Companhia Vale do
Rio Doce nos servios de:
1) Implantao de rede de alta, media e baixa tenses;

2) Implantao e efientizao de iluminao rede publica;
56
3) Recapacitao de linhas de transmisso;

4) Construo de subestaes
Figura 03 Implantao de estao em aldeia indgena no AC e DF.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicaes e Eletricidade S.A
Figura 04 Almoxarifado e centro de operaes.

Figura 05 Servios de implantao e manuteno de telefonia e eletricidade.

57
3.2.2 Quadro Funcional
No perodo de 2001 a 2006 em que foram analisados os indices reativos das taxas
de frequencia e gravidade para este estudo aconteceu grande rotatividade no
quadro funcional das filiais nos estados de atuao da empresa inclusive com
encerramento completo de atividades em algumas filiais e inicio e abertura de novas
filiais e operaes em outros estados. Esta movimentao na fora de trabalho que
podemos caracterizar como turnover global da empresa ocorreu devido o ganho e a
perda de contratos no mesmo cliente ou clientes diferentes conforme verifica-se na
tabela 01.
Tabela 01 - Distribuio do numero de funcionrios de 2001 a 2006.:

Estados
2001
2002
2003
2004
2005
2006
DF
550
550
550
550
700
50
GO
600
600
600
700
MA
200
300
MS
165
165
165
300
700
MT
400
400
400
700
700
PA
250
450
450
700
700
RJ
650
650
700
700
1600
400
RS
1000
1200
1300
1600
1500
3200
SC
500
500
500
500
100
3615
4515
4665
5750
6600
4050
TOTAL
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicaes e Eletricidade S.A.
58
Geller (1994) escreve que a cultura e no as normas ou regulamentos devem

direcionar o procedimento de segurana, ressaltando que um processo de
segurana conseguido para e pelas pessoas que ele protege, no para se
submeter a regulamentos.
Essa grande flutuao dos empregados consiste em mais um obstaculo para criao
de uma cultura organizacional principalmente para segurana bem como o
alinhamento do estagio das ferramentas de gesto.
3.2.3 Localizao das Atividades
Em 2006 a ETE empregava aproximadamente 4.050 funcionrios e desenvolvia

atividades nos estados do Maranho, Distrito Federal, Santa Catarina e Rio Janeiro
no setor de eletricidade e no estado do Rio Grande do Sul no setor de
telecomunicao conforme observado na figura 06.
59
Matriz
Filial
Figura 06 Mapa da Abrangncia das operaes da ETE em 2006.
3.2.4 Distribuio da fora de trabalho
A distribuio dos funcionrios de Telecomunicaes e Eletricidade da ETE em

2006.
60
Distribuio de Funcionrios
DF
2%
PA
8%
MA
8%
RJ
6%
SC
2%
RS
74%
Figura 07 Grfico de Distribuio dos Funcionrios em 2006

3.2.4 Organograma
Na figura 8 verifica-se que o organograma matricial e bem simplificado com poucos

niveis de comando, esse modelo facilita o transito de comunicao entre as
gerencias de contrato e as gerencias de segurana e qualidade.
Um aspecto relevante que as gerencias de segurana e qualidade esto

vinculadas diretamente a superintendncia na matriz e o SESMT ligado diretamente
a gerencia de contrato nas filiais, propiciando um melhor transito nos diversos
61
departamentos e demonstrando para toda a organizao a importncia destes

setores no direcionamento das aes da empresa.
Diretor Superintendente
Matriz RJ
Gerente de Segurana
Matriz RJ
Diretor de Telecomunicao
Matriz RJ
Gerente de Contrato
Filial RS
Diretor de Energia
Matriz RJ
Gerente de Contrato
Filial RJ
Gerente de Contrato
Filial MT
SESMT
Filial RJ
Coordenador de Operao
Zona Norte
Zona Sul
Gerente de Contrato
Filial PA
Gerente de Contrato
Filial MA
SESMT
Administrao
RH/Financeira
Frota/Jurdico
Administrao
RH/Financeira
Frota/Jurdico
Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE

Para um entendimento melhor do sistema detalharemos o setor de coordenao de

operaes
62
Zona Sul
Encarregado 1
Copacabana
Funcionrio 1
Encarregado 2
Botafogo
Encarregado 3
Ipanema/Leblom
Funcionrio 1
IRLA
Funcionrio 1
IRLA
Funcionrio 2
IRLA
Fincionrio 2
IRLA
Funcionrio 2
IRLA
Funcionrio 3
IRLA
Funcionrio 3
IRLA
Funcionrio 3
IRLA
Funcionrio n
IRLA
Funcionrio n
IRLA
IRLA
Instalador Reparador de
Linhas e Aparelhos (IRLA)
Encarregado n
Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operao

3.2.5 Receita Bruta
O faturamento da empresa ao longo dos anos de 2001 a 2006 tem variado devido
maior demanda por telecomunicao e conseqente ampliao na rede fsica de
telefonia principalmente entre 1999 e 2001 quando aconteceu o plano de expanso.
A partir de 2002 aconteceu uma estabilizao na implantao e rede de telefonia fixa
e um maior procura de telefonia mvel com ampliao na rede de telefonia celular
onde a ETE no atua.
A partir de 2004 ocorreu maior empenho da empresa para contratos na rea de

energia o que manteve o faturamento estabilizado e apresentando um novo
63
crescimento em 2005. J em 2006 com o encerramento dos contratos de telefonia

no Par, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul voltou a cair conforme se verifica na
tabela 02.
Tabela 02 Evoluo do Faturamento Bruto no perodo de 2001 a 2006.
Faturamento
Ano
(milhes de reais)
2001
300
2002
220
2003
210
2004
220
2005
280
2006
200
3.3
SISTEMA DE GESTO INTEGRADA DE SEGURANA, SADE E

QUALIDADE
Na tentativa de reduzir o numero de acidentes que ocorria na empresa, em 2001 a

direo tomou a deciso de criar uma gerencia especifica da rea de segurana e
64
sade ocupacional ligada diretamente ao diretor superintendente com total apoio e

incumbncia de implantar o sistema de gesto baseado nas normas OHSAS 18.001
Todo processo de implementao do sistema foi realizado envolvendo a

estruturao dos comits, matriz de responsabilidade, procedimentos e o
planejamento que tem como produto a execuo de um plano de ao e o controle
que tem como funo: medir, comparar, decidir e intervir. Cardella (1999) no ciclo
denominado PDCA conforme figura 10.
P (Plan - planejar): definio dos processos (padronizao) e definio das
metas a serem alcanadas.

D (Do - fazer): execuo dos processos conforme definio / padronizao.
C (Check - checar): verificar e inspecionar se os processos executados foram

realizados conforme padro e se os resultados atingiram as metas
traadas.
A (Act - atuar): Analisar os resultados obtidos da verificao / inspeo e
definir aes corretivas ou de melhorias, alimentando o novo

planejamento.
Figura 10 Ciclo PDCA OHSAS 18.001.
3.3.1 Estrutura da Documentao do Sistema de Gesto
A estrutura da documentao do sistema de gesto apresentada na figura 11.
65
NVEL
DOCUMENTOS
ESTRATGICO
MANUAL DO SISTEMA DE GESTO INTEGRADA - MSI
Digitar texto
TTICO
OPERACIONAL
OPERACIONAL
Digitar texto
Digitar texto
PROCEDIMENTO DO SISTEMA DE GESTO INTEGRADA - PSI

NORMAS ADMINISTRATIVAS - NA
INSTRUES DE TRABALHO - IT
Digitar texto
REGISTROS DO SISTEMA DE GESTO INTEGRADA
Figura 11 Nvel da documentao do Sistema de Gesto.

3.3.1.1 Manual do Sistema de Gesto
O manual um guia para as aes e define as diretrizes do Sistema de Gesto

Integrada. Demonstra sua estrutura de acordo com as polticas e objetivos do
SGI. Define as principais responsabilidades e determina como devem atuar em
relao aos procedimentos. Tem sua definio a nvel estratgico dentro da
companhia.
66
3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gesto Integrada
Os procedimentos so documentos que padronizam todas as atividades da

empresa que impactam direta ou indiretamente na Segurana, Sade
Ocupacional ou na Qualidade dos servios e no atendimento aos requisitos dos
clientes.
Os procedimentos tm como finalidade:
Descrever como o Sistema de Gesto Integrada montado, mantido e
melhorado;
y
Descrever e padronizar as atividades da empresa em geral;
Explicar como alguns aspectos das atividades da empresa devem ser
atendidos e aplicados para que o SGI funcione de forma satisfatria.

Esse nvel de documentao de nvel ttico.
3.3.1.3 Normas Administrativas
As
Normas
Administrativas
so
documentos
que
se
diferenciam
dos
procedimentos, pois se aplicam especificamente aos Setores Administrativos e

no so exigidas por normas. No entanto, sua aplicao engloba toda
companhia.
67
O principal intuito das Normas Administrativas a eficincia e eficcia dos

processos administrativos. importante ferramenta do sistema de gesto porque
materializa a punio caso as normas sejam descumpridas.
3.3.1.4 Instrues de Trabalho
Documentos que detalham atividades especficas da companhia ou de uma filial,

e que so criados para atender aos requisitos especficos de um contrato,
procedimento ou norma administrativa.
O nvel da instruo de trabalho operacional.
68
3.3.1.5 Registros
So os documentos que comprovam e/ou evidenciam a implementao e

manuteno do Sistema de Gesto Integrada, alm de possibilitarem a anlise e
melhoria dos processos. Os registros so de fundamental importncia, pois so
exigncia legal da norma e encontra-se a nvel operacional.
3.3.2 Poltica e Objetivos de SSO
Definida pela presidncia da empresa em 20 de setembro de 2002 a poltica se

materializa atravs do presidente e dita a seguinte diretriz:
A ETE est comprometida com o contnuo aperfeioamento de aes que

garantam:
A preservao da vida, do meio ambiente e do patrimnio.
O atendimento legislao aplicvel de segurana e sade
ocupacional.
A identificao e reduo dos riscos de suas atividades.
69
Para atingir a Poltica de Segurana e Sade Ocupacional e compromissada com o

aperfeioamento contnuo da segurana dos seus servios, a ETE definiu os
objetivos.
Os objetivos para atender a poltica de segurana e sade ocupacionais

so:
Eliminao dos acidentes fatais e dos acidentes com incapacidade
permanente total e parcial;
Reduo dos acidentes com afastamento e sem afastamento;
Reduo dos danos propriedade;
Reduo de acidentes com veculos.
Os objetivos mencionados sero revisados sempre que houver alteraes e/ou

incluses de exigncias legais inerente s atividades da ETE, quando mudarem os
riscos ao trabalhador ou forem includos novos riscos e quando mudarem os pontos
de vista das partes interessadas.
70
3.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional
As responsabilidades no Sistema de Gesto esto detalhadas nos respectivos

procedimentos. No entanto, a seguir detalhamos as principais responsabilidades
no SGI.
3.3.3.1 Diretor Presidente (DIR-PRES) e/ou Diretor Corporativo (DIR-COP)

A diretoria tem trs papeis principais dentro do sistema de gesto, so eles:
y Aprovar o Manual do Sistema de Gesto Integrada.

y Aprovar as Polticas de Qualidade e de Segurana e Sade.
y Definir o Representante da Direo.
3.3.3.2
Alta Direo (Diretorias Presidente, Comercial, Corporativa e de
Recursos)
responsvel principalmente por:
y Identificar continuamente, atravs das reunies de anlise crtica, o estado e a

adequao do SGI.
y Prover recursos adequados, incluindo pessoal, para a gesto, execuo de
servio, atividades de verificao e auditorias internas.
71
y Definir aes e recursos necessrios eficcia do SGI e ao atendimento s

Polticas da ETE.
y Assegurar que os objetivos do SGI sejam estabelecidos nas funes e nos
diversos nveis da organizao.
y Designar, quando necessrio, grupos de apoio tcnico para auxiliar na
implementao ou manuteno do SGI.
y Analisar criticamente o SGI da empresa, inclusive os objetivos da ETE.
y Definir e aprovar as responsabilidades e autoridades com relao gesto
integrada.
y Avaliar a evoluo do SGI na ETE atravs do resultado das auditorias internas
e externas e dos indicadores.
y Definir a estrutura organizacional, atravs de organogramas.
3.3.3.3 Representante da Direo (RD)

Neste nvel que desempenha a interligao entre a alta administrao e os
setores operacionais esto as seguintes responsabilidades:
y Assegurar que o SGI da ETE seja estabelecido, implementado e mantido em

conformidade com os requisitos do presente Manual do Sistema de Gesto
Integrada - MSI.
y Relatar Alta Direo da empresa o desempenho do SGI, para Anlise Crtica
e para melhoria do Sistema.
72
3.3.3.4 Gerncia do Sistema da Segurana e Sade Ocupacional (GSS)

Esta
gerencia
eminentemente
tcnica
apresenta
as
seguintes
responsabilidades dentro do sistema de gesto:
y Coordenar, planejar e orientar a implementao e a manuteno da ISO 9001

e da OHSAS 18001 na Empresa.
y Planejar a realizao das auditorias internas.
3.3.3.5 Coordenao da Qualidade da Filial (CQF) e Servio Especializado em

Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT)
Servir de suporte tcnico nos aspectos relacionados implantao e
manuteno do SGI em suas Unidades Organizacionais (UOs) ou Filiais,

formando um elo entre a GSQ e GSS e a UO ou Filial.
3.3.3.6 Os funcionrios
y Estar sempre atualizado em relao documentao do SGI, pertinente s

suas atividades.
y Cumprir e fazer com que sejam cumpridas as responsabilidades formalizadas
nos documentos do SGI, sempre que aplicvel.
73
Estar atento para melhorar os processos e atividades que executa ou nos quais est
envolvido, sempre que oportuno.
3.3.4 Relao e definio dos procedimentos
Os processos envolvidos no sistema de gerenciamento do SGI compreendem as

aes de planejamento, levantamento de informaes, medies de processos,
anlise crtica, tomada de decises e reviso de planejamentos e so divididos
em quatro famlias:
Famlia 5 - Sistema de gesto
Famlia 6 Sistema operacional
Famlia 7 - Sistema de Apoio
Famlia 8 - Requisitos Legais
Esses procedimentos so explicados a seguir:
Sistema de gesto (famlia 5)
PSI 5.1 Sistema de Gesto Integrada
74
Defini a organizao do Sistema de Gesto Integrada da ETE (SGI), a

metodologia de sua implementao, o acompanhamento e a sistemtica para o
planejamento dos recursos relacionados s atividades da Gesto Integrada.
PSI 5.2 Produto No - Conforme, Ao Corretiva, Ao Preventiva, Acidente e

Incidente
Os processos de identificar, analisar, efetivar e acompanhar aes corretivas e

preventivas, bem como a investigao de acidentes e incidentes, possui o intuito
de eliminar as causas de no-conformidades reais ou potenciais, em grau
apropriado magnitude dos problemas e proporcionais aos riscos encontrados
so definidos neste procedimento.
A identificao da necessidade de ao corretiva determinada em funo da

anlise das reclamaes de Clientes, das no-conformidades, da ocorrncia de
acidentes e incidentes e, de alguma ao preventiva identificada atravs de
fontes apropriadas de informaes, tais como: visita externa (clientes,
fornecedores, concorrentes, etc.), anlise de processos e operaes de trabalho
atravs das inspees de segurana, observaes de auditoria do SGI,
avaliao de desempenho de subcontratados, Indicadores da Qualidade,
Indicadores de Segurana e Sade Ocupacional ou outras fontes.
So aplicados controles para assegurar que aes corretivas e preventivas,

decorrentes de no-conformidades ou acidentes e incidentes, sejam tomadas e
75
tenham efetividade. As aes preventivas consideradas relevantes so

submetidas Diretoria, pela GSQ e GSS, para fins de anlise crtica pela Alta
Direo.
PSI 5.3 Auditoria Interna
As auditorias internas so programadas com base na situao atual e

importncia de cada processo a ser auditado, bem como no resultado das
atividades de avaliao de risco e auditorias anteriores, conforme Programa
Anual de Auditorias.
PSI 5.4 Satisfao do Cliente
So realizadas avaliaes junto aos clientes, para verificar a satisfao de

requisitos quanto qualidade e segurana e sade ocupacional dos servios
prestados.
PSI 5.5 Anlise de Dados
Nesse item, busca-se definir o processo de se identificar a necessidade de

tcnicas estatsticas, para se controlar e medir a capacidade dos processos e
das caractersticas do produto em atender a empresa e monitorar, ou seja,
mensurar a implementao dos objetivos de acordo com metas definidas.
76
PSI 5.6 Responsabilidade da Direo
Para garantir o efetivo funcionamento do SGI, so realizadas reunies para a

anlise crtica dos resultados das medies do SGI, comparando-as com os
objetivos traados.
No processo de anlise crtica, temos o ciclo PDCA sendo realimentado, pois
so analisadas as decises anteriores, os resultados atingidos e os desvios
encontrados.
Para um SGI efetivamente agregar valor para a companhia, os objetivos devem

ser consistentes e as decises devem ser tomadas com base em dados. Com
isso, so definidos processos para se identificar a necessidade de medies, que
avaliem a capacidade dos processos e das caractersticas do produto em
atender a empresa monitorando a implementao das decises e garantindo o
atendimento das metas definidas.
PSI 5.7 Identificao de Perigo, Avaliao e Controle dos Riscos
So realizadas as atividades levando em considerao a identificao de seus

perigos, a avaliao dos riscos associados e a implantao de medidas de
controle, considerando aqueles que devem ser eliminados ou controlados,
abrangendo as atividades rotineiras e no rotineiras como sub-contratados e
visitantes. Alm disso, identifica-se a necessidade de treinamentos.
77
A anlise dos riscos leva ao estabelecimento dos procedimentos de controle

operacionais necessrios e dos objetivos e metas com seus respectivos planos
de ao. Essa analise leva em considerao a classificao do risco pela
freqncia de ocorrncia tabela 3, a severidade do dano tabela 4, a gravidade
tabela 5, resultando na classificao do risco e conseqente medida de controle
tabela 6.
Tabela 03 Classificao do Risco pela Freqncia de Ocorrncia.
Categoria
Denominao
Caracterstica
No esperado ocorrer durante a atividade desenvolvida pelo

trabalhador
Esperado ocorrer algumas vezes durante a atividade
B
Provvel
desenvolvida pelo trabalhador
Esperado de ocorrer muitas vezes durante a atividade
C
Freqente
desenvolvida pelo trabalhador
A
Remota
Tabela 04 Classificao do Risco pela Severidade do Dano.
Categoria
Denominao
Caracterstica
Leses superficiais; pequenos cortes e contuses; incmodo e

irritao; doena ocupacional c/ desconforto temporrio
Laceraes; queimaduras; toro; pequenas fraturas; surdez;
II
Prejudicial
dermatites; leses dos membros; doenas c/ incapacidade
Amputaes; grandes fraturas; envenenamentos; leses fatais;
III
Catastrfica
cncer ocupacional; doenas que encurtem a vida
I
Marginal
78
Tabela 05 Classificao do Risco.

Gravidade
MARGINAL
PREJUDICIAL
CATASTRFICA
REMOTA
TRIVIAL
(I)
TOLERVEL
(II)
MODERADO
(III)
PROVVEL
TOLERVEL
(II)
MODERADO
(III)
ELEVADO
(IV)
Probabilidade
MODERADO
ELEVADO
(III)
(IV)
FREQUENTE
INTOLERVEL
(V)
Tabela 06 Medidas de Controle.

Nvel de Risco
Ao e Cronograma
No requerida nenhuma ao, e no necessrio conservar

registros documentados
No so requeridos controles adicionais. requerido monitoramento
TOLERVEL
para assegurar que os controles so mantidos
Devem ser feitos esforos para reduzir o risco. As medidas para
MODERADO
reduo devem ser implementadas dentro de um perodo definido
O trabalho no deve ser iniciado ou continuado at que o risco tenha
SUBSTANCIAL
sido reduzido
O trabalho no deve ser iniciado ou continuado at que o risco tenha
INTOLERVEL
sido reduzido, se no, o trabalho deve permanecer proibido
TRIVIAL
PSI 5.8 Busca e Relato de Condies Inseguras e Incidentes
mantido procedimento para definir qual o tratamento adotado quando da

descoberta de condies inseguras apresentadas nas atividades desenvolvidas
e os incidentes encontrados atravs da observao dos processos de trabalho,
bem como a sua divulgao, para que providncias sejam tomadas com o intuito
de se prevenir acidentes futuros.
79
Sistema operacional (famlia 6)
PSI 6.1 Anlise Crtica de Contrato
Para garantia no atendimento s necessidades do cliente, esse procedimento de

anlise crtica de proposta (pedido) e de contrato, incluindo emendas e aditivos
de contrato, buscando sempre, assegurar o atendimento s solicitaes do
cliente, resolver quaisquer diferenas entre as partes e atender a capacidade
requerida em contrato ou pedido pelo cliente.
PSI 6.3 Planejamento e Desenvolvimento de Projetos
Nesse item, busca-se garantir a qualidade dos projetos, atravs do controle de

todas as suas etapas, comparando-se os dados de entrada com os de sada,
realizando a anlise crtica das informaes e dados e verificando as
informaes do projeto em suas etapas pr-definidas (anteprojeto e projeto ou
sub-projetos).
PSI 6.4 Aquisio
Para a garantia da qualidade e segurana e sade ocupacional, a empresa

avalia e seleciona seus fornecedores e subcontratados com base na capacidade
80
individual, exercendo um controle de acordo com o tipo e abrangncia do

produto fornecido.
O Sistema de Gesto Integrada define como tratar a comunicao (requisies)

entre ETE e fornecedores seja totalmente clara, garantindo o fornecimento
correto e preciso.
PSI 6.5 Inspeo de Produtos
Buscando garantir que produtos adquiridos pela companhia ou fornecidos pelo

cliente, sero controlados, de forma a garantir sua integridade por todo o
processo que passar sob responsabilidade da ETE. Alm de definir as formas e
requisitos de inspeo e ensaios que os produtos sofrem no seu recebimento.
Dessa forma, garantimos que qualquer extravio, dano ou inadequao ao uso

dos produtos adquiridos pela ETE ou fornecido pelo cliente, sejam registrados e
relatados aos responsveis. Essa garantia estende-se inclusive para a utilizao
de produtos liberados sem testes ou ensaios, devido sua urgncia, pois essa
exceo particularmente controlada e acompanhada.
PSI 6.6 Identificao e Rastreabilidade de Produtos
81
Para um maior controle de qualidade de nossos servios, nesse item, definimos

a forma de se identificar a situao de inspeo e ensaios de produtos, identificar
e rastrear os produtos utilizados pela ETE.
Isto proporciona a pronta rastreabilidade no momento em que se fizer

necessrio, desde o recebimento at mesmo, quando j tiver sido entregue e
aceito pelo cliente e asseguramos que somente produtos aprovados pela
inspeo e ensaios requeridos ou liberado sob concesso autorizada sejam
expedidos, utilizados ou instalados.
A identificao da situao de inspeo e ensaio do produto feita atravs de

etiquetas, demarcaes, placas, preenchimento de registros apropriados ou
outros meios adequados.
PSI 6.7 Controle de Produtos
Nesse item, busca-se definir os processos de manuseio, armazenamento,

embalagem, preservao e entrega para que sejam realizados de forma
controlada e padronizada, com o intuito de que essas atividades mantenham a
qualidade dos produtos da ETE.
Os almoxarifados e reas de armazenagem previnem danos ou deteriorao de

produto, garantindo a integridade e a conservao dos mesmos at a entrega ao
Cliente.
82
PSI 6.8 Controle de Dispositivos de Medio
Nesse item, busca-se garantir que os equipamentos de inspeo, medio e

ensaios (EME) utilizados pela ETE em qualidade e segurana e sade
ocupacional, so controlados, calibrados e mantidos, para demonstrar que os
produtos entregues aos clientes atendem aos requisitos especificados, que as
medies a serem feitas so consistentes com a capacidade de medio
requerida e que existe confiabilidade nas medies quantitativas dos riscos.
A calibrao dos EMEs realizada pela ETE definida por planejamentos

especficos e inclui detalhes como: tipo do equipamento, identificao nica,
freqncia de conferncia e critrios de aceitao. A situao da calibrao
identificada atravs de etiquetas e so mantidos registros de calibrao dos
EMEs.
PSI 6.9 Produo e Fornecimento de Servio
Nesse item, busca-se garantir que o processo de prestao de servios da ETE

seja realizado de forma padronizada, controlada, por pessoal qualificado, e com
recursos adequados. Tudo isso seguindo normas, planos, procedimentos e
qualquer outro documento de referncia.
83
PSI 6.10 Inspeo de Servio
Nesse item, buscamos garantir a integridade dos servios prestados pela ETE
aos clientes, atravs de atividades de inspees na execuo dos servios, com
relao aos aspectos da qualidade e de segurana e sade ocupacional, antes
da aceitao do servio pelo cliente.
A ETE mantm medidas qualitativas e quantitativas para medir o desempenho

dos assuntos relacionados segurana e sade dos funcionrios, com o intuito
de verificar a observncia do:
y
atendimento aos objetivos e metas de segurana e sade ocupacional da
empresa;
y
atendimento aos critrios operacionais, legislao aplicvel e exigncias
legais; e
y
monitoramento de acidentes, sade abalada e incidentes e outras
evidncias histricas de desempenho deficiente de segurana e sade.
Destes processos so mantidos registros das inspees que a partir de 2004

tambm registro em meio magntico o que facilitou a analise e manuseio dos
milhares de dados obtidos diariamente tendo como conseqncia facilitar a
anlise, medidas corretivas e preventivas.
Sistema de apoio (famlia 7)
84
PSI 7.1 Controle de Documentos
Busca definir toda uma metodologia para o controle dos documentos e dados
utilizados e que afetem na qualidade e na segurana e sade ocupacional da
ETE, incluindo, documentos de origem externa como exemplo citamos as
normas e desenhos do cliente, especificaes tcnicas de equipamentos,
requisitos legais de segurana e sade ocupacional, entre outros existentes.
O controle de documentos e dados engloba desde a emisso e aprovao at a

alterao de documentos e dados, garantindo apenas o uso devido de
documentos atualizados.
Esses documentos e dados, podem estar tanto em meio fsico (papel), como em
meio lgico (informatizado).
PSI 7.2 Controle de Registros
Nesse item, busca-se definir a integridade das informaes que evidenciam o

funcionamento do Sistema de Gesto Integrada, conhecidos como Registros da
Qualidade e de Segurana e Sade Ocupacional. Essa integridade garantida,
devido s definies quanto forma de se identificar, coletar, indexar, acessar,
arquivar, armazenar, manter e dispor esses registros.
85
Todos os registros do SGI so armazenados e mantidos de forma a serem

prontamente recuperveis, em instalaes que forneam condies ambientais
adequadas para prevenir danos, deteriorao e perda, incluindo os oriundos de
subcontratados.
PSI 7.3 Recursos Humanos
Nesse item, busca-se definir os critrios para identificar as necessidades,

planejar e providenciar treinamento para o pessoal que exerce atividades que
influem na qualidade e que desempenham tarefas que possam ter impacto sobre
sade e segurana no local de trabalho, bem como manter os registros dos
mesmos.
A competncia e habilidade das pessoas acompanhada e monitorada atravs

da observao sistemtica das tarefas, verificando a conformidade com a
poltica, objetivos e metas, procedimentos e instrues de trabalho relacionados
no SGI.
PSI 7.4 Consultas e Comunicao
86
So mantidos mecanismos para assegurar que as informaes relacionadas a

qualidade, segurana e sade ocupacional sejam comunicadas aos funcionrios
e as partes interessadas.
Os funcionrios so:
y
envolvidos no desenvolvimento de polticas e procedimentos do SGI;
consultados quando ocorrem mudanas que afetam a sade e segurana
no local de trabalho;
y
representados em assuntos de segurana e sade ocupacional, bem
como informados quem o responsvel da empresa sobre segurana.
PSI 7.5 Emergncia
Para identificar as situaes de emergncia a ocorrncia de incndio em seus

estabelecimentos e a prestao de primeiros socorros a acidentados, sendo
acidente de trajeto ocasionado por veculos ou acidente tpico ocorrido durante o
desenvolvimento das atividades.
Estes planos so revisados, em particular, aps a ocorrncia de situaes de
emergncia.
Simulados so realizados de acordo com um programa pr determinado, com o
intuito de verificar a adequao dos planos, a capacidade das pessoas
envolvidas, bem como para testar os equipamentos de emergncia.
PSI 7.6 Abandono
87
So definidas um conjunto de medidas para propiciar condies de abandono

correto e seguro dos ocupantes de uma edificao, em uma situao de
emergncia, detalhando de que maneira, aps acionado o alarme de
emergncia, as pessoas sob a orientao do Grupo de Retirada, e seguindo a
sinalizao de escape, devero evadir-se do estabelecimento.
PSI 7.7 Combate a Incndio
So elaboradas as aes que devem ser tomadas em caso de principio de

incndio, obedecendo as seguintes etapas:
Verificao de todos os meios e dispositivos de preveno existentes no

local;
Emprego adequado no momento do fogo, de todos os meios disponveis;
Maneira como so usados, adequadamente, todos os meios possveis.
PSI 7.8 Atendimento em Primeiros Socorros
So elaboradas diretrizes para o atendimento de primeiros socorros nas

situaes de parada cardaca, parada respiratria, hemorragias, fraturas,
entorse, contuso, luxaes, vertigem, desmaio, convulso, choque eltrico e
afogamento.
88
PSI 7.9 Segurana nos Trabalhos em Rede Telefnica Area
So elaboradas diretrizes de segurana para os funcionrios que trabalham

prximos a redes de eletricidade, detalhando os cuidados a serem tomados em
cada situao.
PSI 7.10 Segurana nos Trabalhos em Rede Telefnica Subterrnea
So elaboradas diretrizes de segurana para os funcionrios que trabalham em

caixa subterrnea, detalhando os cuidados a serem tomados em cada situao.
Requisitos legais (famlia 8)
PSI 8.1 Identificao e Avaliao dos Requisitos Legais de Segurana
Para identificar e avaliar as exigncias legais de segurana e sade ocupacional

aplicveis a ETE, a forma de acesso, atualizao, comunicao, bem como
quem deve receber estas informaes e onde elas se aplicam so mencionadas
neste procedimento.
89
PSI 8.2 PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais
O Programa de Preveno de Riscos Ambientais visa preservao da sade e

da
integridade
dos
funcionrios
da
ETE,
atravs
da
antecipao,
reconhecimento, avaliao e controle dos riscos ambientais existentes.
PSI 8.3 PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
O Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional um conjunto de

iniciativas da ETE no campo da sade dos trabalhadores, com carter de
preveno, rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade
relacionados ao trabalho.
PSI 8.4 SESMT - Servios Especializados em Engenharia de Segurana e

Medicina do Trabalho
mantido Servios especializados em engenharia de segurana e medicina do

trabalho acima do numero preconizado na legislao na maioria das operaes
da ETE, pois a disperso da atuao dos funcionrios fator preponderante no
dimensionamento e para promoo da sade e proteger a integridade do
empregado no local de trabalho atravs principalmente das inspees dirias de
campo.
90
PSI 8.5 CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
mantido um procedimento para orientar a comisso interna de preveno de

acidentes, com a finalidade de prevenir infortnios laborais, visando melhorar as
condies do meio ambiente de trabalho.
PSI 8.6 EPI / EPC / Ferramental / Sinalizao de Segurana
A ETE fornece aos funcionrios, gratuitamente, Equipamento de Proteo

Individual (EPI) e Equipamento de Proteo Coletiva (EPC), adequados ao risco
de suas atividades e em perfeito estado de conservao e funcionamento.
3.3.5 Interao entre os procedimentos
O fluxo que descreve a interao entre os procedimentos da ETE em quaisquer

das etapas do processo esto sintetizados na figura 12 neste fluxograma
observamos que pode ocorrer no-conformidades, aes corretivas/ preventivas,
acidentes e incidentes, por esse motivo, o PSI 5.2 que trata deste assunto est
vinculado a todos os outros procedimentos do Sistema de Gesto Integrada.
Alguns procedimentos podem ocorrer em qualquer etapa do processo, no
havendo uma interao direta com nenhum PSI. So procedimentos de apoio
91
que sero utilizados na ocorrncia de eventos no previstos, como exemplos

temos:
y
PSI 7.5 - Emergncia;
PSI 7.6 - Abandono;
PSI 7.7 - Combate a Incndio;
PSI 7.8 - Atendimento em Primeiros Socorros.
92
POLTICA/OBJETIVOS E
METAS
EXPECTATIVAS E NECESSIDADE DE CLIENTES E

OUTRAS PARTES INTERESSADAS
MSI 5.1
REQUISITOS LEGAIS PSI 8.1

PPRA PSI 8.2
PCMSO PSI 8.3
SESMT PSI 8.4
CIPA PSI 8.5
EPI/EPC PSI 8.6
CONTROLE DE
DOCUMENTOS
PSI 7.1
CONTROLE
DE
REGISTROS
PSI 7.2
AQUISIO
PSI 6.4-001/02/03
ANALISE CRITICA DO
CONTRATO PSI 6.1
INSPEO DE
PRODUTO
PSI 6.5
IDENTIFICAO E
RASTREABILIDAD
E DE PRODUTOS
PSI 6.6
PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DE PROJETO PSI 6.3
CONTROLE
DE
PRODUTOS
PSI 6.7
PRODUO E
FORNECIMENTO DE
SERVIOS PSI 6.9
CONTROLE DE
DISPOSITIVOS
DE MEDIO
PSI 6.8
RECURSOS
HUMANOS
PSI 7.3
CONSULTAS E
COMUNICAO
PSI 7.4
PRODUTO NO CONFORME, AO CORRETIVA,

AO PREVENTIVA, ACIDENTE E INSCIDENTE
PSI 5.2
RESPONSABILIDADE DA DIREO
PSI 5.6
SATISFAO
DO CLIENTE
PSI 5.4
EMERGENCIA PSI 7.5

ABANDONO PSI 7.6
COMBATE A INCENDIO PSI 7.7
PRIMEIROS SOCORROS PSI 7.8
SEGUR. REDE AREA PSI 7.9
SEGUR.REDE SUBTER. PSI 7.10
INSPEO
DE
SERVIO
PSI 6.10
ANALISE
DE DADOS
PSI 5.5
AUDITORIA
INTERNA
PSI 5.3
IDENTIFICAO DE PERIGO, AVALIAO E

CONTROLE DE RISCOS PSI 5.7
BUSCA DE CONDIES INSEGURAS PSI 5.8
SISTEMA DE GESTO INTEGRADA

PSI 5.1
Figura 12 - O fluxo de inter-relao dos procedimentos

MELHORIA
CONTINUA
93
FERRAMENTA
DO
SISTEMA
DE
GESTO
RANKING
DOS
ENCARREGADOS
Devido s elevadas taxas de freqncia e gravidade de acidentes a ETE em 2001

decidiu-se pela implantao do Sistema de Gesto de Segurana baseado na
OHSAS 18.001 atendendo todos os requisitos desta norma, isso ocasionou uma
reduo nestes ndices reativos, porm em 2003, um ano aps a completa
implantao do sistema de gesto as taxas ainda encontravam-se elevadas e
acidentes fatais ainda aconteciam.
Em maio de 2003 foi realizado um workshop de segurana com todos os gerentes e

diretores da companhia onde foi apresentado o histrico e analise dos acidentes, a
evoluo do sistema de gesto, as avaliaes de risco, as medidas de controle
implantadas, as inspees de segurana e os indicadores pro-ativos e reativos entre
janeiro de 2002 a abril de 2003, com esses dados foram discutidas quais as falhas
que ocorriam para que os acidentes de maior gravidade ainda continuassem
acontecendo.
Os pontos de convergncia resultantes desta discusso foram os seguintes:
94
4.1
INDICADORES PR-ATIVOS
Os indicadores pr-ativos utilizados at 2003 eram:
Indicadores de inspeo de campo

o Demonstrava os ofensores referentes aos atos e condies inseguras
e quantidades de inspees realizadas em um perodo determinado
atravs das inspees de segurana realizadas em campo pelos
tcnicos do SESMT anotados na ficha de inspeo figura 13.
As no conformidades anotadas nas Fichas de Inspees possibilitavam duas

aes:
1) No caso de Ato Inseguro, o funcionrio era conduzido para novo

treinamento ou aplicada a norma administrativa de punio (advertncia);
2) No caso de Condio Insegura, o funcionrio era encaminhado para o

almoxarifado para proceder troca de algum equipamento/ferramenta ou problema
no veiculo, era encaminhado a oficina mecnica.
Indicadores de treinamento
o Demonstrava a quantidade de homens-hora de treinamento por ms ou
perodo determinado.
95
4.2
APEGO DE SEGURANA PELA LIDERANA DE OPERAO
A operao de telecomunicao repleta de indicadores que mensuram itens por

funcionrio, rea, bairro ou cidade, como quantidade de telefones instalados,
quantidade de telefones reparados por hora, tempo de atendimento para sanar os
problemas, reparos repetidos, entre outros.
Esses indicadores so exigncias da Agencia Nacional de Telecomunicao
(ANATEL), desta forma propicia uma cultura focada na operao em todas as
empresas que atuam na rea de telecomunicao, principalmente nas baixas e
medias gerencia.
O SESMT da ETE era visto pela baixa gerencia como responsvel pelas questes
de segurana da empresa sendo para isso e por isso que esse setor existia, desta
forma o foco dos encarregados (baixa gerencia) se voltava para totalmente as
questes de produo.
As no conformidades encontradas nas inspees de segurana pelos tcnicos do

SESMT no ocasionavam nenhuma ao por parte dos encarregados de equipe
nem pelo coordenador da rea.
Verificado essa situao, se constatou que a simples cobrana dos indicadores

reativos TF e TG, no surtiam o efeito esperado, pois no tinha uma aplicao
pratica nem entendimento dos fatores que contribuam para diminuir os indicadores
reativos.
96
Por outro lado os indicadores pr-ativos no propiciavam que os encarregados e

coordenadores se sentissem responsveis por sua equipe com relao a rea de
segurana.
4.3
FATORES QUE DIFICULTAM A GESTO DE SEGURANA
Dois fatores so relevantes e que influenciam diretamente na dificuldade na Gesto

de Segurana:
1) Tempo do reparo ou instalao;
Atualmente os servios de telecomunicao e distribuio de eletricidade no se

resumem em melhorar o nvel de conforto das pessoas, estes servios so vitais
para o desenvolvimento das tarefas dirias nas empresas.
O uso de computadores, o acesso rede de internet e intranet, so necessidades

imprescindveis sem as quais uma empresa paralisada. Por isso, no caso de
falhas, o tempo para resoluo do problema primordial.
Sabendo disto o governo atravs da Agencia Nacional de Telecomunicao

(ANATEL), monitora indicadores de atendimento na implantao ou reparo dos
servios de telefonia.
97
2) Disperso dos funcionrios;
Diferente de uma planta industria onde os funcionrios desenvolvem suas atividades

em um espao delimitado, a prestao de servios da planta de telecomunicao
tem atuao que pode abranger uma extenso urbanas ou rurais que dependendo
da concentrao de terminais telefnicos, os funcionrios so responsveis por parte
de um bairro, um bairro, vrios bairros, uma cidade ou varias cidades.
Neste aspecto a figura do encarregado fundamental, pois toda equipe est

pressionada pelo fator tempo e o fator deslocamento que so monitorados em vrios
indicadores de atendimento, ficando os procedimentos de segurana com cobrana
reduzida apesar do risco envolvido.
4.4
FORMULAO DOS INDICADORES DO RANKING.
Analisados os relatrios de acidentes ocorridos e avaliados os funcionrios

acidentados se chegou ao seguinte diagnostico:
1) Os colaboradores acidentados receberam treinamento de segurana, porm
quando questionados sobre itens bsicos de segurana que poderiam ter
evitado o acidente, no demonstravam o perfeito entendimento;
2) Os
colaboradores
utilizavam
seus
equipamentos
de
proteo
inadequadamente e quando estes equipamentos apresentavam algum

desgaste ou extraviados, aguardavam ser notificado pelo tcnico de
segurana para realizar a substituio;
98
3) No realizavam os procedimentos de segurana principalmente nas pequenas

tarefas negligenciando o risco;
4) Elevado ndice de acidentes de transito.
Os indicadores utilizados at esse momento eram horas treinadas e nmeros de

inspees realizadas com no conformidades, o que no incentivava aes por
parte dos gestores das equipes.
O indicador de horas treinadas no refletia o real conhecimento do funcionrio.
O funcionrio no utilizava corretamente os equipamentos de proteo, pois no
tinha cobrana efetiva do encarregado, somente o SESMT cobrava quando da
inspeo que acontecia a cada 90 dias.
A mesma situao acontecia com os procedimentos de segurana, somente nas
inspees dos tcnicos eram verificadas.
O cuidado na conduo de veculos no acontecia, pois a falta de gesto sobre este
aspecto tambm era falha.
4.5
AVALIAO DO RANKING
Verificado os pontos de falha e discutindo com os gerentes responsveis das reas

de operao, se chegou aos quatro pilares bsicos que deveriam ser monitorados
mensalmente:
1) Conhecimento que o funcionrio apresenta sobre quesitos bsicos de

segurana, sem os quais levariam a ocorrncia de acidentes;
99
2) Estado e utilizao dos Equipamentos de Proteo Individual e Coletivo

utilizados em campo e monitorados atravs das inspees de segurana;
3) Realizao efetiva dos procedimentos e prtica de segurana durante a
tarefa;
4) Avaliao de itens de segurana dos veculos e monitoramento do
comportamento seguro atravs da verificao das multas e observaes
aleatria em campo;
Cada pilar avaliado pelo tcnico de segurana, resultando numa nota que pode
variar de zero a cem.
A mdia aritmtica resultante dos quatro pilares a nota do funcionrio e a mdia
das notas dos funcionrios de uma determinada equipe, a media do encarregado
responsvel por esta equipe.
4.5.1 Pilar - Conhecimento
So realizadas perguntas relativas aos treinamentos ministrados pelo SESMT.

Essas perguntas so pr-estabelecidas pela gerencia de segurana corporativa com
base
nos
itens
imprescindveis
de
segurana.
So
perguntas
que
desconhecimento pode causar acidente inerente aos riscos de cada atividade. Estas
perguntas so dirigidas no sentido das aes e procedimentos de segurana
adotados para minimizar os riscos.
100
As perguntas so divididas em dois grupos, as de conhecimento obrigatrio e as de

conhecimento desejvel. As de conhecimento obrigatrio so as que tratam com o
risco de vida.
Com o objetivo de avaliar o conhecimento do funcionrio a sua atividade os SESMT

atravs do tcnico de segurana que realiza as inspees, ter a misso de fazer as
perguntas para cada trabalhador durante sua inspeo.
A forma de avaliao ser a seguinte:

Nota 1 = 0
Nota 2 = 50
Nota 3 = 100
As 10 primeiras perguntas so de fundamental importncia e caso o funcionrio erre

qualquer uma das 10 primeiras perguntas receber nota 0.
As demais perguntas, embora sejam importantes, tero um peso menor na avaliao

conforme segue no quadro.
101
Tabela 07 Pontuao do Pilar Conhecimento

Receber nota zero o funcionrio que errar qualquer uma das dez
perguntas de conhecimento obrigatrio.
Nota 0
Ou o funcionrio que errar trs ou mais perguntas de conhecimento
desejvel.
Receber nota cinqenta o funcionrio que errar duas do
Nota 50
conhecimento desejvel acertando todas de conhecimento

obrigatrio.
Receber nota 100 o funcionrio que responder de maneira correta
Nota 100
todas as perguntas.
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicaes e Eletricidade S.A
As perguntas de conhecimento obrigatrio:
1) Qual o valor da baixa tenso (BT) e da alta tenso (AT)?
R. A baixa tenso 110 e 220 Volts, a alta tenso 13.800 Volts
2) Qual a distncia mnima que deve-se manter alta tenso (AT) e baixa tenso
(BT)?
R. Baixa tenso de 60cm a 80 cm
Alta tenso de 1,5 metros.
102
3) Por que deve manter a distncia mnima de 1,5 metros da alta tenso (AT)? E se
aproximarmos a uma distncia menor que a mnima permitida?
R. Para que no ocorra a induo de energia sem o contato fsico, ou seja, o choque
sem o contato com o fio. Se aproximar a uma distncia menor que 1,5 metros, a
pessoa tomar choque fatal por causa da induo de energia.
4) Qual a gravidade de um choque de baixa tenso?
R. A baixa tenso pode causar parada cardaca e at matar.
5) Qual a gravidade de um choque de alta tenso (AT)?
R. Fatal
Sobre os Equipamentos de Proteo Individual e Coletivo:
6) Para que serve o capacete?
R. O capacete serve para proteger de contato da cabea com a baixa tenso

acidental, no caso de queda da escada protegera a cabea e da insolao.
7) Qual a capacidade de uma chave teste?
R. A capacidade de uma chave teste no mnimo de 5 volts e no mximo de 500

volts
8) O que devemos verificar com relao s Escadas?
103
R. Estado das sapatas de isolamento, corda de amarrao, catraca (trava picapau), trincas e rachaduras; rack ou suporte da escada no veculo e rachaduras nos
degraus.
9) Ao chegar no local de trabalho quais so os procedimentos que devem ser feitos?
R.
1. Parar o carro de 2 a 3 metros antes do reparo no sentido do fluxo da rua
(nunca na contra mo).
2. Ligar o pisca alerta em caso de ruas movimentadas e trabalhos noturnos.
3. Sair do carro e posicionar os cones principalmente atrs do carro a uma

distncia que os veculos que venham visualizem seu veculo (esta distncia
depende da velocidade dos veculos, quanto maior a velocidade maior a distancia do
cone).
4. Realizar o APT (Anlise Preventiva de Trabalho) ou o minuto de segurana
10) Como fazer o APT ou minuto de segurana?
R. Parar em frente ao local do reparo e olhar para o poste onde vai ser feito o reparo
verificando:
1. Olhar para os dois lados certifique-se da no existncia de pontos de contato

ao longo das redes de telefonia e de energia a mais de 200 m.
2. Olhar na base do poste procurar rachaduras, podrido, ferrugem ou armao

exposta garantindo que a estabilidade do poste esteja em segurana. Ateno
104
especial para o poste padro (poste do assinante) que frequentemente apresentam

problemas de estabilidade.
3. Verificar alta e baixa tenso distancias de segurana, gambiarras, cruzetas,

isoladores, transformadores e qualquer elemento de risco eltrico.
4. Animais peonhentos tais como: Abelhas, aranhas e insetos.
As perguntas de conhecimento desejvel:
11) Quais so os fatores de riscos que devemos conhecer e neutralizar para realizar
uma tarefa em segurana?
R. Atos e condies inseguras
12) Depois do servio realizado qual o cuidado que se deve ter quando for descer a
escada?
R. Desa com todo cuidado, no esquecendo de prender o talabarte no cinto.
13) Por que devemos amarrar a escada no poste ou no cabo?
R. Para evitar que ela escorregue e nos derrube.
14) Qual a capacidade de uma escada?
R. Carga mxima de aproximadamente 120 Kg dependendo da marca.
105
15) Quando voc estiver na escada fazendo um reparo no alto do poste e,

eventualmente, ele esquece uma ferramenta no carro, voc pode pedir para o seu
parceiro subir na escada para entregar esta ferramenta para ele?
R. No, pois a escada foi projetada para suportar apenas 1 pessoa.
16) Qual a capacidade de um cinto de segurana e o que deve ser verificado com
relao a cinto e ao talabarte?
R. O cinto suporta, em mdia, 1,5 toneladas de peso. importante ressaltar que o

tranco, no caso de queda, pode alcanar valores como uma tonelada e se estiver
desgastado o cinto no agentar o tranco. Deve-se ento verificar regularmente o
desgaste do cinto e do talabarte.
17) Como percebemos que uma pessoa est com parada cardio-respiratria?
R. Atravs da ausncia de sinais vitais: batimento cardaco (pulso) e respirao.
18) Como deve ser feito o processo de massagem cardaca-respiratria?
R.
1. A vitima deve estar numa superfcie plana e dura;

2. Deve-se tampar o nariz e abrir as vias areas, erguendo a parte superior do
pescoo e empurrado a cabea para traz, sendo que deve-se verificar a existncia
de objetos na boca (chapas e dentaduras) e afrouxar as roupas;
3 Inicia-se a massagem da seguinte forma: Dois sopros de ar para cada 10
massagens no peito -(Existem outras opinies que variam de 2 para 15, 1 para 5,
porem todas so validas)
106
4.5.2 Pilar - Equipamento de Proteo
A ETE fornece gratuitamente os EPIs e EPCs, todos com CA e mantm em seu

almoxarifado um estoque para substituies atendendo a norma regulamentadora
numero 6 do Ministrio do Trabalho e Emprego. Na avaliao desse pilar tambm
existem dois grupos, os equipamentos de utilizao obrigatria no importando o
servio realizado e os que dependem da atividade desenvolvida.
Os equipamentos de uso obrigatrio, denominado na empresa de equipamentos de

nvel 9, so aqueles de fundamental importncia sendo que a falta ou desgaste
aumentam o risco e podem provocar acidentes. Nesta classificao temos:
1) Cinto de Segurana
2) Talabarte
3) Capacete
4) Jugular
5) Chave teste detentora de fugas de energia
Se o funcionrio no estiver portando os equipamentos nvel 9 ou esses

equipamentos apresentarem algum danificados ou desgastados, alem da devida
orientao para substituio o funcionrio recebe nota zero. Caso o equipamento
no seja de nvel 9 a falta ou defeito de apenas um equipamento avalia o funcionrio
em metade da nota, se apresentar duas ou mais faltas ou desgaste a nota ser 0
(zero).
107
A falta dos demais equipamentos de proteo resultar nas notas estipuladas no

quadro a seguir:
Tabela 08 Pontuao do Pilar Equipamento de Proteo
Receber nota zero a falta de um ou mais equipamentos de segurana

nvel 9, ou seja, Capacete e a jugular, cinto de segurana, talabarte e
chave teste.
Nota 0
A falta de dois ou mais equipamentos de proteo durante a inspeo

acarretar em nota zero ao funcionrio inspecionado.
A reincidncia na falta de qualquer equipamento de proteo acarretar

em nota 0
Receber nota cinqenta a falta de um equipamento de proteo desde
Nota 50
que no sejam os de nvel 9.
Receber nota cem o funcionrio que estiver com todos os
Nota 100
equipamentos em perfeitas condies ou se em servio, utilizando estes

equipamentos durante a inspeo.
108
4.5.3 Pilar - Prticas de Segurana
Neste tpico avaliado se o funcionrio realiza os procedimentos de segurana para

que foi treinado.
So verificados os seguintes itens:
1) Amarrao da escada antes de subir ao poste;
2) Colocao dos cones e posicionamento dos mesmos de maneira correta;
3) Execuo do procedimento de descer a escada, ou seja descer com cuidado

e amarrar o talabarte no cinto para no tropear.
4) Realizao do Dialogo Semanal de Segurana (DSS) pelo encarregado

perguntando qual o assunto abordado na semana.
5) Conhecimento na verificao do estado do cinto de segurana e talabarte, da

necessidade de troca ou no, devido a desgaste ou outros motivos.
6) O funcionrio sabe colocar o capacete de maneira correta e se ele sabe fixar

a jugular de maneira correta e precisa.
7) Realiza a Analise Preliminar da Tarefa (APT).
A forma de avaliao resultar nas notas estipuladas no quadro a seguir:
109
Tabela 09 Pontuao do Pilar Procedimento
A no execuo ou a execuo de qualquer item dos procedimentos de

Nota 0
maneira ineficiente ou incorreta ocasionar em nota zero.
Receber nota 100 o funcionrio que executar de maneira correta todos

Nota 100
os procedimentos citados acima.
4.5.4 Pilar - Veculo
Neste tpico avaliado se o veculo utilizado pelo funcionrio durante o trabalho e a

sua educao no trnsito.
So avaliados os seguintes itens:
1) Multa
2) Vistoria/inspeo
3) Comportamento e Direo Defensiva
A forma de avaliao resultar nas notas estipuladas no quadro a seguir:
110
Tabela 10 Pontuao do Pilar Veculo
Receber nota zero o veculo do funcionrio que apresentar qualquer tipo

de multa.
Nota 0
Receber nota zero o veculo do funcionrio que tiver faltando dois itens ou
mais exigidos na inspeo de frota.Receber nota zero o veculo que sofrer
algum dano em um acidente.
Receber nota cinqenta o veculo do funcionrio que tiver faltando
Nota 50
somente um item exigido na inspeo de frota.
Receber nota cem o veculo do funcionrio que no tiver multa e que no
Nota 100
tenha nenhum item exigido na inspeo de frota.Receber nota 100 o

funcionrio que tiver um comportamento no trnsito exemplar.
4.6
INSPEO DE SEGURANA
Os dados para avaliao dos pilares que formam o Ranking dos Encarregados tm
inicio nas inspees realizadas pelos tcnicos de segurana, que saem a campo
com um roteiro pr-estabelecido e a ficha de inspeo demonstrada na figura 13,
composta por 42 itens de verificao mais as perguntas bsicas, j descritas no item
4.5.1.
111
Os tcnicos responsveis pelas inspees possuem metas arrojadas com relao

quantidade de inspees que devem realizar, tendo que vistoriar 100% dos
funcionrios a cada 90 dias.
A avaliao obtida nas inspees de campo digitada num software desenvolvido

na empresa denominado SIG_SESMT, que o formato est apresentado na figura 14.
Esse programa fornece vrios dados, inclusive uma planilha com valores e mdias
das avaliaes realizadas em cada funcionrio e com o resumo por equipe com seu
encarregado responsvel apresentadas na tabela 11.
O simples aumento na freqncia de inspees no campo, impede a m conduta e

aumenta a probabilidade de deteco de falhas, conforme escreve Gellerman
(2005).
112
Figura 13 Ficha de inspeo de campo

113
A Tela do software SIG_SESMT na web segue na figura 14.
Figura 14 Tela da ficha de inspeo no SIG_SESMT

4.7
ATRIBUIO DAS NOTAS DE SEGURANA
O programa separa as equipes por encarregado mostrando as notas por pilar e a

media geral obtida pelo encarregado verificado na tabela 12.
114
A classificao realizada pela diretoria com os valores aceitos apresentada na

tabela 11.
Tabela 11 Pontuao Geral do Ranking
VALOR
CATEGORIA
0 a 80
Inaceitvel
80 a 90
Aceitvel
90 a 100
Esperado
O valor almejado 100%, j que so consideradas, nas avaliaes dos pilares de

segurana, os itens bsicos sem os quais o funcionrio est em risco eminente,
porm essa diviso em trs categorias separa os encarregados que tem equipes em
situao critica das equipes que atingiram um nvel de controle razovel.
O encarregado em situao critica, ou seja, aquele que apresenta avaliao menor

que 80, chamado pela gerencia para explicar quais medidas est tomando para
melhorar o ndice de segurana de sua equipe.
O encarregado verificando a nota dos pilares de segurana sabe se deve conduzir a

equipe para treinamento, melhorar as condies dos EPI e EPC, atuar na cobrana
dos procedimentos de segurana ou atentar para a conduo dos veculos pela sua
equipe.
115
Tabela 12 Avaliao dos Funcionrios e Encarregados
Funcion- Conhecimenrio
to funcionrio
func A
Encarre- func B
gado 1
func C
func D
50
50
50
100
funcion- Conhecimenrio
to funcionrio
EPI /
EPC
100
0
50
50
EPI /
EPC
mdia de
mdia do
Conhecimento Veculo e
cada
encarree Prtica
Direo
funcionario
gado
100
100
87,5
0
50
25
68,75
100
100
75
100
100
87,5
mdia de
mdia do
Conhecimento Veculo e
cada
encarree Prtica
Direo
funcionario
gado
100
100
87,5
62,5
0
50
25
func E
50
100
Encarrefunc F
50
0
gado 2
func G
50
50
100
100
75
Mensalmente quando so divulgados as notas que compem o ranking, os

encarregados buscam sua colocao com a expectativa que a colocao tenha sido
satisfatria criando uma competio saudvel entre as lideranas e cada ms uma
disputa pela melhoria criando uma situao de melhoria continua. Na figura 15
observamos os encarregados das turmas verificando a posio obtida no ranking do
ms.
Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informao do Ranking.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicaes e Eletricidade S.A.
116
A avaliao tem um acompanhamento mensal onde verificada a evoluo de cada

encarregado conforme tabela 13.
Tabela 13 Avaliao dos Encarregados
ENCARREGADO
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
MEDIA
68,60
67,30
67,95
Encarregado 2
100,00
95,80
95,80
91,70
100,00
95,80
96,52
Encarregado 3
95,80
92,00
58,30
90,00
81,30
90,60
88,10
83,30
93,80
93,80
93,80
87,35
Encarregado 4
87,50
100,00
87,50
100,00 100,00 100,00 100,00
83,30
94,79
Encarregado 1
Encarregado 5
62,50
62,50
68,80
77,10
56,30
65,60
83,30
66,70
79,20
69,11
Encarregado 6
81,70
73,30
85,70
70,80
65,60
77,80
73,20
81,30
61,10
71,70
69,60
73,80
Encarregado 7
91,70
100,00 100,00 100,00
98,96
Encarregado 8
80,60
82,30
58,30
73,73
Encarregado 9
80,20
91,70
77,10
70,80
75,00
73,60
60,40
58,30
70,80
76,20
73,41
Encarregado 10
85,40
93,80
95,80
80,60
94,40
88,50
70,80
100,00 100,00
96,90
90,62
Encarregado 11
100,00
98,75
80,80
87,50
93,80
86,80
100,00
81,00
79,20
77,50
98,00
62,50
87,15
Encarregado 12
96,40
100,00
98,20
Encarregado 13
81,60
50,00
64,40
66,70
75,00
78,70
79,60
Encarregado 14
100,00
83,30
100,00
87,50
91,70
92,50
Encarregado 15
70,80
87,50
75,00
87,50
50,00
100,00
87,50
69,30
87,50
79,46
Encarregado 16
75,00
95,80
66,70
100,00
68,80
79,20
91,70
100,00
79,20
84,04
Encarregado 17
75,00
91,70
83,35
100,00 100,00
100,00 100,00 100,00 100,00
100,00 100,00 100,00

-
Encarregado 18
100,00
100,00
91,60
98,80
Encarregado 19
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Encarregado 20
79,20
100,00
84,40
91,70
82,50
95,80
100,00
80,00
94,40
90,00
93,10
50,00
86,76
Encarregado 21
74,00
87,50
82,50
83,80
66,70
62,50
73,50
75,79
Encarregado 22
83,30
75,00
81,90
87,50
92,50
90,10
82,60
91,70
87,50
79,20
85,13
63,30
86,39
Encarregado 23
85,80
84,30
83,30
97,70
100,00
89,10
60,40
Encarregado 24
100,00
88,90
100,00
100,00
86,70
100,00 100,00 100,00
84,40
81,30
75,00
87,50
97,90
85,00
85,18
100,00
Encarregado 25
100,00 100,00
100,00 100,00
96,95
Encarregado 26
100,00 100,00
Encarregado 27
92,30
84,60
100,00
83,70
83,80
91,70
90,50
77,80
94,60
94,60
84,00
100,00
89,80
Encarregado 28
81,30
50,00
50,00
70,80
63,03
Encarregado 29
100,00
77,50
50,00
88,90
87,50
83,30
79,20
66,70
100,00
81,46
Encarregado 30
97,40
90,60
59,40
90,00
100,00
92,90
100,00
83,30
100,00
83,30
95,80
90,25
Encarregado 31
93,80
100,00
91,70
75,00
95,80
100,00
75,00
50,00
90,60
85,77
Encarregado 32
44,40
44,40
Encarregado 33
83,30
100,00
91,10
93,80
81,30
87,50
75,00
81,70
86,71
Encarregado 34
91,70
98,20
95,80
73,10
90,40
72,20
79,20
100,00
100,00
88,96
Encarregado 35
92,90
100,00
83,30
100,00
89,60
100,00
94,30
Encarregado 36
87,50
100,00
81,90
96,40
91,45
Encarregado 37
97,90
91,70
84,70
94,60
66,70
100,00
88,90
90,60
100,00
68,80
76,70
87,33
Encarregado 38
100,00
72,20
68,80
100,00
100,00
100,00 100,00
95,00
92,00
Encarregado 39
75,00
79,20
25,00
59,73
Encarregado 40
Encarregado 41
95,20
-
75,70
-
69,00
100,00
85,70
-
82,50
100,00 100,00
77,80
-
81,90 77,10
100,00 100,00
85,60
-
73,20 70,80
79,50
100,00 100,00 100,00
117
Tabela 13 Avaliao da evoluo dos encarregados (continuao)

Encarregado 42
87,50
91,70
92,50
83,30
100,00
83,30
100,00
87,50
83,30
89,90
Encarregado 43
75,00
75,00
100,00
70,80
75,00
79,16
Encarregado 44
100,00
100,00
100,00
Encarregado 45
100,00
100,00
Encarregado 46
79,20
85,60
74,00
88,00
100,00
33,30
83,30
83,30
78,34
Encarregado 47
100,00 100,00 100,00
100,00
Encarregado 48
100,00 100,00
92,90
87,50
100,00
84,40
93,96
Encarregado 49
93,30
95,00
81,30
93,10
100,00
100,00
100,00 100,00
-
100,00
100,00 100,00
100,00 100,00 100,00
Encarregado 50
97,90
93,40
81,30
88,80
87,50
100,00
97,20
73,60
100,00
95,80
92,96
Encarregado 51
100,00
83,30
93,80
93,80
100,00
94,18
Encarregado 52
77,60
86,80
79,20
69,60
68,80
73,20
62,50
65,50
57,80
60,90
70,80
70,25
Encarregado 53
75,00
95,80
85,40
Encarregado 54
92,20
77,80
100,00
50,00
74,30
85,40
82,60
56,30
Encarregado 55
100,00
87,50
83,30
88,00
76,70
100,00
88,40
100,00 100,00
Encarregado 56
90,60
73,60
76,90
85,00
63,70
77,96
Encarregado 57
100,00
86,10
90,60
66,70
59,40
88,70
71,70
85,00
70,80
72,80
89,70
75,00
79,71
Encarregado 58
90,80
100,00
94,20
100,00
100,00
33,30
86,38
91,07
82,10
77,50
77,82
85,90
85,00
95,00
90,82
Encarregado 59
100,00
83,30
90,60
93,80
93,80
76,00
100,00
Encarregado 60
95,80
97,70
95,00
87,50
92,90
93,80
87,50
81,30
79,20
79,20
79,40
88,12
Encarregado 61
97,70
100,00
96,60
94,60
95,00
100,00 100,00
97,60
97,60
91,00
54,20
93,12
Encarregado 62
100,00
66,70
100,00
93,80
100,00
92,10
Encarregado 63
100,00
93,80
90,50
94,40
97,00
93,80
94,92
100,00
100,00
50,00
90,00
78,00
37,50
78,10
76,40
70,00
79,20
69,87
81,30
80,00
95,80
87,50
100,00
88,34
100,00 100,00 100,00
50,00
100,00
91,70
92,30
Encarregado 64
Encarregado 65
100,00 100,00
-
Encarregado 66
87,50
100,00
87,50
81,30
82,50
Encarregado 67
100,00 100,00
88,90
92,40
Encarregado 68
100,00 100,00
84,90
96,90
88,90
91,70
93,80
100,00
90,00
83,30
92,30
75,00
68,20
79,20
87,07
81,30
75,00
91,44
Encarregado 70
83,30
100,00
100,00
Encarregado 71
81,30
75,00
84,40
87,50
82,05
Encarregado 72
90,00
90,60
93,80
87,50
95,80
100,00
95,80
83,30
80,00
81,30
85,00
89,37
Encarregado 73
100,00
100,00
100,00
100,00
Encarregado 74
100,00
100,00
95,00
91,70
91,70
93,80
87,50
81,30
81,30
82,80
75,00
89,10
Encarregado 75
100,00
100,00
Encarregado 76
85,40
85,40
Encarregado 77
90,80
91,10
66,70
88,90
81,00
100,00
99,00
93,80
94,10
94,70
92,50
90,24
Encarregado 78
100,00
86,90
94,40
72,20
77,10
90,60
91,24
100,00 100,00
100,00 100,00
84,40
Encarregado 69
100,00 100,00 100,00
100,00 100,00
96,66
Encarregado 79
83,30
75,00
67,90
64,80
77,10
79,20
62,50
85,10
84,70
68,80
83,30
75,61
Encarregado 80
94,60
100,00 100,00
87,50
93,80
100,00
98,40
87,50
95,00
95,20
Encarregado 81
100,00
93,80
98,97
Encarregado 82
100,00
100,00
100,00
100,00 100,00 100,00 100,00

-
100,00 100,00 100,00
118
As vantagens proporcionadas por este acompanhamento so as seguintes:
Aferio das aes dos encarregados em relao segurana;
Reunio com os encarregados para analisar o desempenho de cada um e

oportunidades de melhoria;
Reunio com o gerente da filial para cobrar as melhorias propostas aos

encarregados com desempenho no satisfatrio no ranking.
Estimulo dos encarregados na busca da melhoria do seu desempenho.
Possibilidade de comparao entre equipes da mesma regio ou regies

diferentes.
4.8
Estimulo da concorrncia entre os encarregados;
EVOLUO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS.
Os ndices reativos medidos nas empresas a nvel mundial e adotados no Brasil so

definidos pela Norma Brasileira numero 14280 que explica os fatores e clculo para
se chegar aos denominados Taxa de Freqncia e Taxa de Gravidade de Acidentes.
4.8.1 Freqncia de Acidentes
A avaliao da freqncia est em funo no nmero de acidentes e horas homem

de exposies ao risco ou horas trabalhadas:
119
Nmero de Acidentes ou Acidentados

Freqncia
e
Horas-Homem de Exposio ao Risco
No calculo taxa de freqncia pode se haver variaes com relao ao denominador

onde podemos avaliar os acidentes com e sem afastamento, com e sem leso e a
taxa de fatalidades. Essa variao depende da necessidade de cada empresa que
pode comparar o risco entre setores, atividades, filiais ou ramos diferentes.
A taxa de freqncia de acidentes e deve ser expressa com aproximao de

centsimos e calculada pela seguinte expresso:
FA =
1.000.000
H
Onde:
FA taxa de freqncia de acidentes

N nmero de acidentes
H horas-homem de exposio ao risco
A taxa de freqncia de acidentados com leso e afastamento que deve ser

expressa com aproximao de centsimos e calculada pela seguinte expresso:
FL
1.000.000
H
120
Onde: FL Taxa de Freqncia de acidentados com leso com afastamento

N Nmero de acidentados com leso com afastamento
H Horas-Homem de Exposio ao Risco
Para se obter a taxa de freqncia de acidentados com leso sem afastamento,

deve-se fazer o levantamento do nmero de acidentes vtimas de leso sem
afastamento, calculando a respectiva taxa de freqncia. Este indicador apresenta a
vantagem de alertar a empresa para acidentes que concorram para o aumento do
nmero de acidentes com afastamento.
O clculo deve ser feito da mesma forma que para os acidentados vtimas de leso
com afastamento que tem a vantagem de auxiliar os servios de preveno,
possibilitando a comparao existente entre acidentes com afastamento e sem
afastamento.
4.8.2 Gravidade dos Acidentes
A avaliao da gravidade est em funo do tempo perdido pelo acidentado, ou

seja, o tempo que o funcionrio fica impossibilitado de exercer suas atividades e
horas homem de exposio ao risco ou horas trabalhadas:
121
Tempo Computado (Dias Perdidos e Dias Debitados)

Gravidade
e
Horas-Homem de Exposio ao Risco
A taxa de gravidade deve ser expressa em nmeros inteiros e calculados pela

seguinte expresso:
1.000.000
H
Onde: G Taxa de gravidade

T Tempo computado
H Horas-Homem de exposio ao risco
A taxa de gravidade visa exprimir, em relao a um milho de horas-homem de

exposio ao risco, os dias perdidos por todos os acidentados vtimas de
incapacidade permanente, no devem ser considerados os dias perdidos, mas
apenas os debitados, a no ser no caso de o acidentado perder nmero de dias
superior ao debitar pela leso permanente sofrida.
122
4.9
EVOLUO DOS INDICADORES REATIVOS
Todo sistema de preveno visa minimizar perdas e no caso da ETE o objetivo

principal num primeiro momento era eliminar os acidentes fatais que eram
freqentes colocando em risco os contratos, contribuindo para piorar o desempenho
financeiro da empresa alm de contrariar as diretrizes mundiais de sustentabilidade.
Com a implantao do sistema de gesto direcionado e baseado na OHSAS 18001

ocorreu uma retrao expressiva nos ndices reativos, mais a grande reduo
aconteceu com a implementao do Ranking dos Encarregados a partir de 2004
conforme verificado na figura 16.
As taxas de freqncia e gravidade apresentaram uma queda bastante acentuada a

partir de 2001. Este fato se deveu a reduo do numero de acidentes bem como a
gravidade dos mesmos, sendo as ocorrncias de acidentes fatais eliminadas a partir
de 2004 e mantidas ao longo dos anos.
O controle das falhas implementado junto a primeira linha de comando que so os
encarregados de turma, estimulados pela competio da avaliao de segurana
atravs do Ranking dos Encarregados que mantm estas taxas em queda e o alto
controle dos riscos.
123
Taxa de Frequncia de Acidentes

400
364,9
350
Implementao do Sistema de
Gesto Integrado de Segurana
300
250
Implementao
do Ranking
200
136,12
150
93,17
100
50
10,2
8,8
2,6
2004
2005
2006
0
2001
2002
2003
Figura 16 Grfico da evoluo da Taxa de Freqncia 2001 a 2006.

124
Nota-se principalmente na taxa de gravidade uma queda do ndice a partir da

implementao do sistema de gesto baseada na OHSAS 18001, mas um
incremento maior ainda de reduo a partir da implementao do Ranking conforme
pode ser verificado na figura 17.
Taxa de Gravidade de Acidentes

4500
4091
Implementao do SGI- Segurana
4000
3500
3021
3000
2795
2500
2000
Implementao
do Ranking
1500
1000
364,9
169,6
500
103,1
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Figura 17 Grfico da evoluo da Taxa de Gravidade acidentes com afastamento 2001 a 2006.
125
CONCLUSO
As transformaes que o setor de telecomunicao tem sofrido no Brasil,

principalmente com as terceirizaes, justificam a importncia da implantao de um
Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional.
A existncia de uma legislao rigorosa que obriga as empresas manter aes
preventivas, a conscincia dos empresrios por envolver a vida de trabalhadores e
seus familiares, o custo social das perdas por acidentes do trabalho so fatores
diferenciais para a sobrevivncia das organizaes.
Na ETE Engenharia este conceito foi consolidado a partir de 2001 quando se tomou
a deciso de implantar o Sistema de Gesto baseado na OHSAS 18001. Porm
cada organizao tem uma cultura diferente fato que talvez explique o porqu que o
mesmo sistema implantado nas empresas no obtm resultados semelhantes
fazendo com que se busquem caminhos distintos para alcanar o resultado
esperado. Neste estudo de caso se detalhou a ferramenta denominada de Ranking
dos Encarregados.
No Captulo 1 foram apresentados os objetivos que serviram como referenciais desta

pesquisa, cujos aspectos principais foram: investigar a eficcia dos indicadores da
ferramenta do sistema de gesto implementado na empresa estudada e se os
efeitos foram significativos quanto reduo das perdas comparando com os ndices
reativos clssicos como as taxas de freqncia e gravidade principalmente sobre os
acidentes graves e fatais.
126
Na elaborao deste estudo, foram formuladas questes, que atendessem as

inquietaes que responderemos a seguir:
1) O sistema avaliado gera resultados positivos em relao Segurana?
Definindo como resultados positivos a reduo de acidentes, pode-se observar a

expressiva queda dos ndices reativos a partir da implantao do Sistema de Gesto
baseado na OHSAS 18.001. As taxas de freqncia e gravidade reduziram de TF =
364,9 e TG = 4.091 em 2001 para TF = 93,17 e TG = 2.795 em 2003, mas a queda
mais acentuada quando verificamos essas mesmas taxas aps 2004 que passaram
de TF = 10,2 e TG = 364,9 chegando em 2006 a TF = 2,6 e TG = 103,1, esses
nmeros demonstram que aps a implantao da ferramenta estuda os ndices
reativos reduziram significativamente o que responde a primeira questo deste
trabalho.
2) Como o sistema interfere na percepo e preocupao com relao segurana

na empresa?
No que se refere percepo e preocupao de segurana na empresa, verifica-se

uma interface muito grande entre a implementao do sistema e da ferramenta com
o apego da liderana a responsabilidade com a segurana dos funcionrios, pois a
ferramenta gerou indicadores pr-ativos que foram entendidos pelos gestores e
buscou-se melhorar os fatores que antecedem um acidente definidos como pilares
de segurana (Conhecimento, EPI/EPC, Procedimentos e Veculo).
127
3)
O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de
Segurana?
Uma infinidade de autores nacionais e estrangeiros corroboram com as idias

desenvolvidas na ferramenta de gesto estudada neste trabalho. As questes
sempre pendem para aes que antecipem as perdas e direcionem a liderana na
tomada de deciso acertada, principalmente na atualidade onde a reduo de custo
questo de sobrevivncia.
128
REFERNCIAS
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RODDICK, Anita. Meu jeito de fazer negcios. Trad. Sergio Gonalves. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
131
GLOSSRIO
Lder Pessoa a quem passado um desafio em relao organizao, sendo

responsvel por conduzir um grupo de pessoas a atingir um objetivo especfico,
atravs da melhor utilizao dos recursos em curto prazo.
Acidente
Evento no planejado que resulta em morte, doena, leso, dano ou outra perda.
Acidente do Trabalho
Ocorrncia imprevista e indesejvel, instantnea ou no, relacionada com o
exerccio do trabalho, que provoca leso pessoal ou de que decorre risco prximo ou
remoto dessa leso.
Dias Perdidos
Dias corridos de afastamento do trabalho em virtude de leso pessoal, exceto o dia
do acidente e o dia de volta ao trabalho;
Dias Debitados
Dias que se debitam, por incapacidade permanente ou morte, para o clculo do
tempo computado
Auditoria
Processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncia da
auditoria e avali-la objetivamente para determinar a extenso ma qual os critrios
de auditoria so atendidos.
Eficcia
Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados
planejados, alcanados.
Eficincia
Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados
Identificao de Perigos
Processo de reconhecimento que um perigo existe, e de definio de suas
caractersticas.
Manual
Documento que especifica o Sistema de Gesto
Perigo
Fonte ou situao com potencial para provocar danos em termos de leso, doena,
dano propriedade, dano ao meio ambiente do local de trabalho, ou uma
combinao destes.
132
Poltica
Intenes e diretrizes globais de uma organizao formalmente expressas pela Alta
Direo.
Risco
Combinao da probabilidade de ocorrncia e da conseqncia de um determinado
evento perigoso.
Risco Tolervel
Risco que foi reduzido a um nvel que pode ser suportado pela organizao.
PDCA
Mtodo de gesto da qualidade que envolve os processos de planejar (plan),
executar (do), verificar (check) e agir corrigindo o processo (action) visando
melhoria contnua das atividades.

Avaliação de Uma Ferramenta Ferramenta Do Sistema de Gestão em Segurança Do Trabalho

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTO EM

VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTO EM

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela pacincia, incentivo,

A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a

A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que

Especial agradecimento para a Eng. Eliana Bonilha pela colaborao no

Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia

Quem no mede, no gerencia.

Este estudo se prope a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do

procedimentos de segurana e veculos, em uma empresa que atua no mercado

Palavras-chave: Ferramenta de Gesto de Segurana, Indicadores de Segurana

Figura 01 Mtodo hipottico-dedutivo proposto para o problema estudado.....

Figura 02 Etapas da pesquisa de campo.........................................................

Figura 03 Implantao de estao em aldeia indgena no AC e DF................

Figura 04 Almoxarifado e centro de operaes................................................

Figura 05 Servios de implantao e manuteno de telefonia e eletricidade.

Figura 06 Mapa da Abrangncia das operaes da ETE em 2006..................

Figura 07 Grfico de Distribuio dos Funcionrios em 2006..........................

Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE..............................

Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operao................

Figura 10 Ciclo PDCA OHSAS 18.001...........................................................

Figura 11 Nvel da documentao do Sistema de Gesto...............................

Figura 12 O fluxo de inter-relao dos procedimentos.....................................

Figura 13 Ficha de inspeo de campo............................................................

Figura 14 Tela da ficha de inspeo no SIG_SESMT......................................

Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informao do Ranking...........

Figura 16 Grfico da evoluo da Taxa de Freqncia 2001 a 2006...............

Figura 17 Grfico da evoluo da Taxa de Gravidade acidentes com

Tabela 01 Distribuio do numero de funcionrios de 2001 a 2006...............

Tabela 02 Evoluo do Faturamento Bruto no perodo de 2001 a 2006........

Tabela 03 Classificao do Risco pela Freqncia de Ocorrncia................

Tabela 04 Classificao do Risco pela Severidade do Dano.........................

Tabela 05 Classificao do Risco...................................................................

Tabela 06 Medidas de Controle......................................................................

Tabela 07 Pontuao do Pilar Conhecimento................................................

Tabela 08 Pontuao do Pilar Equipamento de Proteo..............................

Tabela 09 Pontuao do Pilar Procedimento.................................................

Tabela 10 Pontuao do Pilar Veculo............................................................

Tabela 11 Pontuao Geral do Ranking.........................................................

Tabela 12 Avaliao dos Funcionrios e Encarregados.................................

Tabela 13 Avaliao dos Encarregados.........................................................

Anerican Industrial Hygiene Associations

Agencia Nacional de Telecomunicaes

Analise Preliminar de Tarefa

Comunicado de Acidente do Trabalho

Comisso Interna de Preveno de Acidente

Companhia de Telecomunicao do Par

Companhia de Telefones do Municpio de Belm

Coordenador da Qualidade da Filial

Companhia Telefnica Brasileira

Discagem Direta a Distancia

Empresa Brasileira de Telecomunicaes

Environmental Management System

Equipamento de Proteo Coletivo

Equipamento de Proteo Individual

Gerente do Sistema da Qualidade

Gerente de Segurana e Sade

Internacional Organization for Standardization