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TRADICIN Y RUPTURA

EN PHILIP EVANS Y MICHAEL PORTER


(sobre el video de Philip Evans: Como los datos van a transformar los
negocios)

Esta alocucin de Philip Evans en la breve conferencia dada en TED en Noviembre del
2013, si bien es cierto est motivada por la cada vez mayor presencia de la tecnologa,
y de como estas segn Evans inciden en los conceptos que le dan estructura a la idea
de estrategia de negocios, hace nfasis principalmente en invalidar premisas muy
importantes para este tipo de estrategias, como las de Michael Porter y su conocido
concepto de la Cadena de Valor.
Sin embargo la suma de argumentos expuestos por Evans no llegan a ser del todo
satisfactorios o claros, como para poder invalidar de una manera sbita, una de las
ms importantes concepciones o modelos tericos prcticos que permiten describir y
analizar el desarrollo de ciertas funciones generadoras de valor al interior de las
empresas. Lo que no est en cuestionamiento en el presente artculo es la gravitante
influencia de la tecnologa, y mucho menos el de las tecnologas comunicacionales,
que son las que vienen cambiando con mayor rapidez, y no solo para las empresas
que no sepan cmo adaptarse a esos cambios, sino tambin por tratarse del futuro
tanto para las sociedades como para los individuos.
Philip Evans en un artculo publicado recientemente en Espaa 1, las llama tambin
Tecnologas Disruptivas, en la implicancia de reconsiderar el vnculo entre Tecnologa
y Estrategia de Negocios, ya que es incuestionable que los Modelos de Negocios van
a tener que ser formulados para un nuevo entorno literalmente contaminado de
Tecnologas Comunicacionales, cuya gravitacin hoy para las empresas est en la
mayor participacin que estas generan de parte de los mercados y de parte
especficamente de los clientes, exigiendo de estas una mayor movilidad estratgica
y una continua innovacin.
Sin embargo estos cambios tambin vienen operando al interior de las empresas, en
ese sentido s es importante destacar las afirmaciones de Evans en relacin a la
integracin vertical de los negocios, de cmo estos tendrn que ir evolucionando hacia
la construccin de una matriz horizontal, donde los individuos y los equipos de trabajo
de pequeo tamao, gozando de una mayor autonoma, le permitan una mayor
flexibilidad a las empresas.

Michael Porter y la tradicin competitiva


A pesar de que Michael Porter en Marzo de 2001 public en el Harvard Business
Review un artculo sobre el papel que juega la estrategia en internet, hay que tener en
cuenta que Porter se refiere a una internet prcticamente esttica, porque es recin el
ao 2006 que irrumpe la Web 2.0, que es la que precisamente cambia todo.

Hoy en da, la web ha pasado a ser, si no un elemento completamente comprendido y


explotado, s un concepto mucho ms comn para todos. Y Porter vislumbra
acertadamente ciertos aspectos, pero no es muy optimista, al decir que: Internet
tiende a disminuir el poder de negociacin de los canales al proporcionar vas ms
directas al cliente, y puede mejorar la posicin relativa de una industria frente a
sustitutos tradicionales al expandir el tamao de ese mercado. Pero la mayora de las
tendencias son negativas. Incrementa la informacin y el poder de negociacin de los
compradores. Mitiga la necesidad de vendedores y de acceso a canales, reduciendo
las barreras de entrada. Al habilitar otras formas de satisfacer necesidades y
funciones, crea nuevos sustitutos. A las compaas se les hace difcil mantener ofertas
propietarias, lo que intensica la rivalidad. Tiende a expandir el mercado geogrco,
multiplicando el nmero de competidores..Porter de esta manera se anticipa
precisamente a eso que Philip Evans ahora llama poder disruptor, que hemos citado
anteriormente. En ese sentido Evans es mucho ms optimista, cuando menciona la
necesidad de las organizaciones por una movilidad estratgica y una continua
innovacin.
Sin embargo para Porter Internet no cambia las reglas de juego, es decir no anula el
modelo tradicional de ventaja competitiva, l afirma que no importa cunta presencia
tenga una entidad en las redes sociales. Si esta no tiene algo que ofrecer, alguna
ventaja por sobre las dems, esta no sobresaldr. Para Porter las verdaderas ventajas
competitivas se encuentran donde siempre han estado: en el ofrecimiento de
productos nicos y diferenciados, con contenido propio y valioso, un mejor
conocimiento del producto, procesos de fabricacin ms eficientes, un mejor servicio al
cliente y mejores relaciones. En ese sentido Porter es muy conservador, en el mundo
empresarial hoy surgen mltiples competidores que carecen de activos fsicos y que
slo cuentan con un capital de informacin. Por este motivo otros cuestionadores de
las ideas de Porter afirman que los activos tradicionales pasaran a ser pasivos
El mundo empresarial requiere un anlisis intensivo de su evolucin y de sus distintos
factores que la condicionan, las estrategias que saldrn vencedoras sern aquellas
que integren esta gran plataforma en permanente transformacin llamada Internet, a
las fuentes de ventaja competitiva tradicionales. Los consumidores valorarn ms una
combinacin de ambas, que haga ms competitivos los procesos de produccin y las
actividades de soporte.

se extiende a afirmar que en la medida enque ms y ms compaas empiezan a


hacer uso de la tecnologa basada en Internet,la red misma se neutraliza como fuente
de ventaja competitiva. Y tiene mucharazn: en la medida en que las aplicaciones de
Internet se estandarizan, lasempresas no podrn sobrevivir en el largo plazo sin ellas,
pero tampoco obtendrnmayor ventaja por tenerlas.

Destruir la cadena de valor:


Centrndonos de nuevo en la informacin todava no procesada por el individuo,
podemos destacar que en el nuevo mundo empresarial ahora surgen competidores
que carecen de activos fsicos y que slo cuentan con un capital de informacin. Por
este motivo decimos que los activos tradicionales pasan a ser pasivos. Downes y Mui
creen que este nuevo entorno est disminuyendo fuertemente la importancia de los
mercados fsicos
De esta destruccin de la cadena de valor ya hemos hablado anteriormente. Downes
y Mui insisten en que las nuevas fuerzas que aparecen en el mundo de las empresas
echan abajo la planificacin estratgica de Michael Porter, incluyendo tambin el
concepto de cadena de valor. Muchas empresas, por este motivo, empiezan a usar la
tecnologa para establecer nuevas relaciones entre clientes y compradores.

Lo que proponen Downes y Mui es, bsicamente, diversificarse, no apostar todo a lo


mismo. La empresa debe trazar diferentes frentes para, as, poder compensar los
fracasos con xitos, confiando en los beneficios alcanzables por los desarrollos
devastadores, ya que cada tecnologa de la cartera de opciones lleva riesgos
asociados y beneficios esperados.
Algunas empresas previendo el desastre, eligen destruir ellas mismas sus cadenas de
valor tradicionales: es el caso de Correos. Con la llegada de Internet y la aplicacin
asesina del correo electrnico, han visto disminuir enormemente el uso de sus
servicios por lo que han tenido que ofrecer nuevos servicios haciendo uso de la
tecnologa para no quedarse obsoletos. Por ejemplo, en su pgina web (W28),

Correos ofrece un servicio en el que el cliente puede escribir y disear su tarjeta


navidea desde Internet para que luego sea el propio Correos quien se encargue del
resto: es decir, de hacerla llegar mediante correo ordinario a su destino

El marketing offline an se puede dar el lujo de trabajar como nos enseara Michael
Porter, porque la empresa tiene an control sobre los medios de comunicacin para
decidir cundo y qu, y se pueden testear campaas, productos y servicios en un
entorno privado y controlado (focus groups) restringiendo la intervencin al pblico
objetivo.
Pero el mundo digital es un mundo online: ON LINE = EN LINEA. Es decir, lo que
aparece ya es pblico y sin posibilidad de segmentar slo al target que a la empresa le
interesa. Cualquiera lo ve, cualquiera opina, cualquiera lo difunde o lo replica.
La oportunidad es inmensa. Las amenazas y riesgos tambin si los usuarios no
perciben empata adems de buenas prcticas.

En 1980, el economista Michael Porter desarroll en su libro "Competitive Strategy:


Techniques
for Analyzing Industries and Competitors" un enfoque para la planificacin de la
estrategia
corporativa. Se trataba de analizar qu factores determinan la rentabilidad a largo
plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. Segn Porter, existen cinco fuerzas que
marcan y
determinan el xito o el fracaso de un sector o una empresa. La corporacin, por tanto,
debe
evaluar sus recursos y sus objetivos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia
industrial.

Para Porter, la clave para obtener la ventaja competitiva a la que aspira toda empresa
reside en
obtener un posicionamiento aventajado sobre, al menos, una de las cinco fuerzas.

Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial se basan en los principales
elementos
del mercado: Competidores directos (empresas que ofrecen el mismo bien o
producto), Clientes
(compradores de los bienes y servicios), Proveedores (empresas que suministran a las
empresas
productoras del sector lo que necesitan para suministrar sus bienes y productos),
Productos
sustitutivos (productos que existen ya en el mercado y que cubren las mismas
necesidades que
el producto que lanza la empresa), Competidores potenciales (empresas con
capacidad de entrar
a competir con las pertenecientes a un sector determinado).