Psychological Ownership in Project Driven Organisations

InterPM 2010
Veronika Dinius

PO in Project Driven Organisations © 2010 Karlshochschule International University, Veronika Dinius, B. A.

Agenda
1. Einführung: Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“ 2. Merkmale des PE 3. Unterscheidung zwischen PE und Commitment 4. Formen des Psychologischen Eigentums 5. Motive 6. Mechanismen des PE 7. Förderung des Psychologischen Eigentums 8. Auswirkungen auf Unternehmen 9. Pathologische Effekte 10. Empirie/Forschungsergebnisse 11. Fazit
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“The key to effectively managing will be knowing how to instil psychological ownership”
Tom Brown

Quelle: Brown, T., 1989, p. 15 3

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1. Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“
Der Kern von Psychologischem Eigentum (PE) ist:
Das Gefühl, zu ‚besitzen‘ Die Empfindung der psychologischen Bindung

Das Gefühl des PE kann auf das Verhalten von Mitarbeitern appliziert werden, da:
Zustand des PE sich in Unternehmen, wie auch in anderen Bereichen, manifestieren kann

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1. Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“
PE in Unternehmen wird betrachtet als psychologische Quelle für:
Entstehung von Commitment Positives betriebliches Verhalten

Gefühle des PE führen zur Entstehung von Besitzdenken PE werden positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zugeschrieben

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2. Merkmale des Psychologischen Eigentums
Laut Belk ist PE:
Ein Gefühl, das mit der Seinsfrage, also den Begriffen des Habens, Tuns und Seins verbunden ist.

PE ist ein Gefühl, dass materielle und immaterielle Gegenstände, Teil eines Selbst sind PE und Gefühle des Besitzens werden gesehen als verlängerter Teil des Selbst

Quelle: Belk, R. W., 1988, p. 139 6

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2. Merkmale des Psychologischen Eigentums
Wahrgenommene Rechte und gefühlte Verantwortung Menschen handeln und fühlen wie Eigentümer, daher werden :
Objekte zum Teil der eigenen Identität Objekte bevorzugt behandelt werden Langzeitbeziehung zu Objekten entwickelt Verantwortung und Commitment gesteigert

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3. Unterscheidung zwischen PE und Commitment
PE ist das psychologische Gefühl etwas zu besitzen (materiell oder immateriell) Commitment wird verstanden als:
Der Wunsch nach einer Vereinigung mit der Organisation Die Bereitschaft, durch Bemühungen zum kooperativen System beizutragen Fragestellung nach: ‚Soll ich meine Zugehörigkeit im Unternehmen aufrechterhalten und wenn ja, weshalb?‘

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4. Formen des Psychologischen Eigentums
Zwei-Basis-Selbstregulationssystem:
Förderndes PE (promotion-focused)
• Leistung/Erfolg und Sehnsüchte/Ansprüche • Bereitschaft Risiken zu übernehmen

Verhinderndes PE (prevention-focused)
• Aufgaben, Sicherheit und Verpflichtungen • Angst vor Verlusten

(nach E. T. Higgins‘ Regulatory Focus Theory)
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4. Formen des Psychologischen Eigentums
Mitarbeiter mit förderndem PE:
Empfinden die Bereitschaft Informationen mit anderen Kollegen und Abteilungen zu teilen Arbeiten im Team auf ein gemeinsames Ziel hin Verbesserung des Unternehmens als persönliche Erfüllung

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4. Formen des Psychologischen Eigentums
Mitarbeiter mit verhinderndem PE:
Halten sich streng an Regeln und Verpflichtungen und versuchen Strafen zu vermeiden Zurückhaltung von Informationen Wenig Bereitschaft zur Zusammenarbeit Vermeidung von Veränderungen

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5. Motive
Motive für PE sind:
Sozialwahrnehmung Instrumentarium
• Wirksamkeit (motivationaler Aspekt der Kompetenz) in Verbindung mit Kontrolle • Grad der Information

Symbolwerte
• Identifizierung mit Objekten und Aufgaben

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6. Mechanismen des Psychologischen Eigentums
PE kann in Organisationen auf drei Wegen erreicht werden:
Eigenverantwortliche Kontrolle Informationszugang Partizipation PE entsteht durch erhöhte Interaktionen mit einem Objekt, um: Verbindung aufzubauen und zu stärken Identifikation und Verinnerlichung mit Aufgabeninhalten zu steigern
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6. Mechanismen des Psychologischen Eigentums

“[…] the investment of an individual’s energy, time, effort, and attention into objects causes the self to become one with the object and to develop feelings of ownership toward that object”.
Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton

Quelle: Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton, 1981, p. 104
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7. Förderung des Psychologischen Eigentums
Wichtige Quellen die PE fördern sind:
Eingesetzte Technologie Grad der Autonomie und Herausforderung, die der Stellenbeschreibung zugeschrieben wird Grad der Autorität (in Bezug auf Entscheidungskompetenz) Feedback und Einbindung der Mitarbeiter in Organisationskultur Partizipation sowie Involvierung bei Entwicklung der Vision, Mission und Ziele Vermittlung des ‚Großen Ganzen‘
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8. Auswirkungen auf Unternehmen

“Psychological ownership is having a team of employees truly working as a team because they know that conflict is disruptive to both the organization and its customers.” “Psychological ownership is having an employee pound his fist on the table, demanding that quality not be sacrificed to an overly ambitious shipping schedule.”
Tom Brown

Quelle: Brown, T. (2002), pp. 3-4
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8. Auswirkungen auf Unternehmen
Bessere Entscheidungsfindung durch innige oder bessere Beziehungen zu Arbeitsinhalten Entstehung von organisatorischem Commitment und Organisational Citizenship Behaviour Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit durch Entwicklung von Problemlösungskompetenzen

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8. Auswirkungen auf Unternehmen
Höhere Zufriedenheit und Motivation Förderung des Teilens im Team Steigerung der Arbeitsleistung durch Extra-RollenVerhalten Persönliche Aufopferung und Bereitschaft zu Risiken im Sinne des Ganzen

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8. Auswirkungen auf Unternehmen
Verinnerlichung der Unternehmensziele, -vision, mission
Kämpfen für ein gemeinsames Ziel Erfüllung der Unternehmensziele und das Handeln in dessen bestem Sinne Stärkung des Wir-Gefühls

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9. Pathologische Effekte
Abweichendes Verhalten, dass organisatorische Normen verletzt → schlechte Atmosphäre im Team, daher:
Verweigerung des Zugangs zu Informationen z.B. Projektinhalten und Behinderung von Teamarbeit Bildung von Resistenz in Bezug auf organisatorischen Wandel Versagen bei der Übertragung von Autorität Alle Faktoren führen zu → Stress, Frustration, Entfremdung sowie psychische und physische Erkrankungen

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10. Empirie/Forschungsergebnisse
Es lohnt sich PE zu fördern, da:
Entstehung von verstärktem Commitment Höhere Zufriedenheit Steigerung der Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen Extra-Rollen-Verhalten

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10. Empirie/Forschungsergebnisse
Bestätigung der Annahmen, dass PE entsteht durch:
Eigenverantwortliche Kontrolle durch Mitarbeiter Zugang zu Informationen Partizipation

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10. Empirie/Forschungsergebnisse

Standardisierbarkeit der Aufgaben Prozess Management

Auftrag/ Bestellung

Sector C

Sector B
Project Management

Projekt

Sector A

Wiederholhäufigkeit der Aufgaben

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11. Fazit
1) PE Steigert Performance 2) PE als Schlüsselfaktor für den Erfolg:
Sollte bei Teambuilding und -entwicklung berücksichtigt werden Mit Inbezugnahme des Managements in Personaltrainings und Teambuildingmaßnahmen 3) Strategische Konzeption sollte PE

berücksichtigen

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11. Fazit
Mission - -Vision - -Werte Mission Vision Werte

Exogene Exogene Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen

Endogene Endogene Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen

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Ziele
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Strategien Projektportfolio

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Maßnahmen
In Anlehnung an: Becker, L. (2009): Strategische Führung als Projektführung; in: Becker, L./Gora, W./Ehrhardt, J. (Hg.); Projektführung und Projektmanagement - Wie Sie Strategien schlagkräftig umsetzen; Düsseldorf (Symposion) 25

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Veronika Dinius, B. A. Karlshochschule International University Masterstudiengang Leadership Leitung: Prof. Dr. rer. oec. Lutz Becker Karlstraße 36-38 D-76133 Karlsruhe

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