You are on page 1of 26

Portfolio H3

Kwaliteit H3
Kwaliteit
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is
de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd, die hij wil accepteren
Integrale kwaliteitszorg (IKZ)
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle
kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar
Benaderingen:
1. Transcendente benadering
(filosofisch: aangeboren uitmuntendheid, imago, gevoel, ervaring,
subjectief)

2. Productbenadering
(smaak, rationeel, meetbaar, prestaties, tastbaar, hoeveelheid,
verschillen)

3. Gebruiksgerichte benadering
(gebruiker bepaalt kwaliteit, niet iedereen dezelfde mening, smaak,
eisen)

4. Productiegerichte benadering
(het maakproces is belangrijk, zo klein mogelijke uitval)

5. Waarde benadering
(prijs-prestatie)

+ Reliability:
(betrouwbaarheid na levering)

Kwaliteitsdenker Deming

Meten is weten en gissen is missen


Beheersen van organisatorische processen leidend tot structurele
kwaliteitsverbetering
Regelkring (PDCA cirkel)
Kwaliteit van de medewerker

Kwaliteitsdenker Juran
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 1

Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op


kosten: (kosten-baten)
Kwaliteitskosten =
- preventiekosten
- beoordelingskosten
- faalkosten

Kwaliteitsdenker Crosby
Er bestaat maar n optimaal kwaliteitsniveau, namelijk: zero
defects (nul fouten)
Kwaliteit is preventie
Kwaliteit is een houding
Kwaliteitskosten als functie van tijd: Qk = f(T)
Kwaliteit meten door de kosten van
niet voldoen te berekenen
Zero defects programma
Kwaliteitsdenker Imai
Kaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en
iedereen erbij betrokken
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen
basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring
- Voortdurend meten en terugkoppelen
- Werken met kwaliteitskringen
Kwaliteitsdenker Taguchi
Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door
het ontwerp
Een slecht ontwerp leidt tot hoge kosten
Kritische succesfactoren (KSF): Waarom komt de klant bij mij terug?
Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar
strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden
genoemd.
De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de
organisatie.
KSFs moeten vervolgens meetbaar gemaakt worden
DUS: DOEL > KSF
Key-prestatie-indicator (KPI)
Afgeleid van een KSF
Kwaliteit van proces
Variabelen die sturing op proces mogelijk maken
Kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten met prestatieindicatoren (PIs).
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 2

Afgezet tegen vastgestelde normen/targets


Maken sturing in het proces mogelijk

DUS: DOEL > KSF > KPI > PI


Voorbeelden van KPI:
Doorlooptijd
Kwaliteit
Productiviteit
Winst, solvabiliteit
Leveringsbetrouwbaarheid
Ziekteverzuim
Klachtenafhandeling
Voorbeeld
Doel: Tevreden klanten
KSF: De beste/meest klantvriendelijke service
KPI: Snelheid
PI: duur van een telefoontje
PI: wachttijd voor een gesprek
PI: antwoordsnelheid e-mail
Dienst
Niet tastbaar
Kopers zijn van leveranciers afhankelijk
Voorraadvorming onmogelijk
Kwaliteit moeilijk te standaardiseren
Moeilijk(er) meetbaar
Conform verwachting / belofte =
Minder dan verwachting / belofte =
Meer dan verwachting / belofte =

kwaliteit
kwaliteitstekort
excellente kwaliteit

Verbetermodellen
Volgens Bakker en Meertens (2014) zijn er 3 modellen, waarmee je de
kwaliteit van dienstverlening kunt meten en verbeteren:
Servqual model (of gap-model)
Customer Service Assessment Scale
Quality Control systems
Servqual-model
Als er op een van de vier plekken een gat (gap) zit, is er sowieso een eind
gap (gap5).

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 3

Gap 1
de klant ?

Hoe denkt het management over de verwachtingen van


Klant wil A, management denkt B

Gap 2
kwaliteit

Hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar


(specificaties) van de te leveren dienst ?
Je weet wat de klant wil, maar je zet toch iets anders op de

kaart.
Gap 3
Verschil tussen kwaliteit (specificaties) en de werkelijk
geleverde dienst
Baas heeft bepaalde kwaliteit bedacht, personeel voert anders
uit.
Gap 4
Gap 5
en de door

Verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst


Afdeling marketing maakt het mooier dan dat het is.
Het verschil tussen de door de klant verwachte kwaliteit
de klant werkelijk ervaren kwaliteit = De resultante van 1 t/m 4

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 4

Customer Service Assessment Scale


Twee dimensies
Procedurele dimensie (procedural)
werkwijze
Menselijke dimensie (convivial)
dienstbetoon

Service arenas

Procesbeheersing door keuring


Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 5

Controle achteraf
Controle tijdens het proces
Controle vooraf

Controle achteraf
Scheiding tussen inspectie en doen (denken / doen)
Kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn
Kwaliteitsdienst bepaalt de kwaliteit van output
Gaat niet om kwaliteitsverbetering
Risicos
goede producten worden fout gekeurd, foute producten worden goed
gekeurd,
proces is al ingesteld, je moet de fout zoeken
Controle tijdens proces
Van 100% controle naar steekproeven in de lijn
Zeer betrouwbare resultaten
Slechte producten in een vroeg stadium afgekeurd
Gaat nog steeds niet om procesverbetering
Risicos
Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd
Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd
Tools om een proces te verbeteren: (sheets les 3)
Visgraatdiagram
Oorzaak-relatiediagram
Lijndiagram
Controlekaart
Histogram
Pareto-analyse
Stroomdiagram
Spreidingsdiagram
Visgraatdiagram
Om oorzaken te identificeren en te structureren (drie ms)
Voordeel: het diagram is relatief simpel. Veel mensen in het bedrijf
kunnen het diagram gebruiken
Nadeel: door de eenvoudigheid, doe je geen diepgaande analyse.
Oorzaak-relatiediagram
Voordeel: Kan een diepere analyse doen
Nadeel: Minder praktisch om te gebruiken (moeilijker, diepgaander)
Lijndiagram
Voordeel: handig om iets visueel te maken
Nadeel: Het zegt niets over betekenissen. Zijn slechts cijfers
Controlekaart
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 6

UCL (upper control limit), CL (control limit), LCL (lower control limit). Out of
control situatie treedt in wanneer je buiten de rode lijnen treedt OF
wanneer je 10 punten niet aan de groene lijn zit. OF wanneer je meer dan
6 punten stijgt of daalt
Voordeel: Je kan zien wanneer iets goed is (binnen grenzen rode lijnen)
Nadeel:
Histogram
Tool voor verdeling/classificering van metingen
Pareto-analyse
20% van de input zorgt voor 80% van de output
Stroomdiagram/flowchart
Stappen die zijn gezet in een proces, inzichtelijk in kaart brengen om
verspillingen/ afwijkingen te vinden.
Spreidingsdiagram
Is er wel of geen relatie tussen twee variabelen?
Wat is certificatie/een certificaat?
Een erkenning aan de klant waaruit blijkt dat het aan bepaalde
vereisten/specificaties voldoet. Een certificaat is eindig (komt te vervallen)
Waarom certificatie?
Onderscheidend, ziet er goed uit, werk vertrouwen bij de klant.
Soorten certificatie
Producten- en dienstencertificatie
(initile keuring, typekeuring, voortbrengingsproces, bv CE-merk:
veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming)
Certificatie van personen
(vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot)
Procescertificatie
(b.v. duurzaam geproduceerd)
Kwaliteitssysteemcertificatie
(inhoud en effect van regels en procedures b.v. ISO)
Certificatie van kwaliteitssysteem
Wat is een kwaliteitssysteem?
Een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures,
processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de
kwaliteitszorg.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 7

Drie spelers bij certificering


Raad voor de Accreditatie
(criteria vaststellen, toezicht, platform)
Certificerend bedrijf
(onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven), (bv. NV KEMA Nederland,
LRQA, BVQI, KWH)
Te certificeren bedrijf
Certificeringsprogrammas
1. first party certificatie (zelf controleren)
2. second party certificatie
(als een klant bij jou komt certificeren)
3. third party certificatie (die alle drie bovenstaande spelers)
Certificatie en aansprakelijkheid
Leverancier aansprakelijk voor product/dienst
Certificaat: aansprakelijkheid daalt
Keurmerk: aansprakelijkheid wordt groter

LEAN

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 8

Lean focust zich op het wegnemen van


Muda (verspillingen)
Mura (ongelijkmatigheid)
pieken en dalen, flow is prettiger voor
medewerker
Muri (overbelasting)
Eerder storingen/defecten. Burn out, meer
fouten
Verspillingen (Muda)

Plan Do Check Act

PDCA-cyclus
(Deming)

Kwaliteitverbeterprogramma: INK/EFQM model

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 9

Kwaliteitverbeterprogramma: Balanced scorecard

Bedrijfseconomie in het kort


Kostprijs berekenen
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 10

AC methode
DC methode
Verschillenanalyse (vast / variabel)
Variabele kosten
Prijsverschil
Efficiencyverschil
Vaste kosten
Budget verschil
Bezettingsresultaat
Verschillenanalyse (direct / indirect)
Opslagmethode
Enkelvoudig (primitief)
Meervoudig (verfijnd)
Equivalentiemethode
Kostenplaatsmethode
Direct
Stapsgewijs
Algebrasch
ABC-methode
Logistiek H3

Elementen van een integraal logistiek concept


Grondvorm --> Besturingssysteem --> Informatiesysteem --> Personele
organisatie
Grondvorm
Hoe richt je de productievloer (productieomgeving) in?
-Continue fabricage
-Functionele fabricage
-Groepsgewijze fabricage (mengvorm)
Productiegrondvorm: Continue fabricage (product lay-out)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 11

-Hoge volumes
-Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht
-Productie volgens een vaste werkwijze
Productiegrondvorm: Functionele fabricage (proces lay-out)
-Stuksproductie en kleine series producten
-Productieproces is op basis van functies ontworpen en ingericht
Productiegrondvorm: Groepsgewijze fabricage
-Tussenvorm (groepen artikelen)
-Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom
-Werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order
Flowchart

Bill of Material (BOM)


Een stuklijst en somt alle grondstoffen en onderdelen op die nodig zijn om
n (standaard) eindproduct te maken.
Wie in een bedrijf maakt de BOM? Ontwerpers
Wie in een bedrijf werkt met de BOM? Inkopers, productie, uitvoerders,
controle
Low Level Code 0 (LLC0) = eindproduct
Een BOM is dus heel belangrijk in productiebedrijven!
Material Requirements Planning (MRP-I)
Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke
toekomstige behoefte aan materiaal en grondstoffen kan worden berekend
voor eindproducten
Belangrijke begrippen
De onafhankelijke vraag (prognose aantal eindproducten)
Tijdsfasering (Het moment waarop je kijkt naar je planning (wekelijks)
De afhankelijke vraag wordt berekend! (vraag naar voorraden en
halffabricaten)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 12

Welke informatie moet er zoal beschikbaar zijn in het


automatiseringssysteem om het mogelijk te maken een MRP-run (een
systeemberekening) te laten plaatsvinden?
Manufacturing Resources Planning (MRP-II)
MRP-1 Regelt materiaal, MRP-II regelt lle productiebronnen die je nodig
hebt. Denk aan financile middelen, personeel, machines etc. Het is enorm
geavanceerd.
Economic Order Quantity (EOQ) (zie agenda voorbeeld)
Batchgroottes
machine moet per batch, omgezet worden. Vervolgens setupkosten etc.
Omstelkosten
denk aan schoonmaken etc, kleuren veranderen, mallen etc.

Economic Production Quantity


Wat is de optimale productiegrootte (batchgrootte) om een productie te
draaien. Je hoeft hierbij niet te wachten tot de leverancier komt

Zie voorbeeld agenda


Effectiviteit van machines
Beschikbaarheidsgraad (availability rate)
(draait altijd)
Prestatiegraad (performance rate)
(draait altijd op volle snelheid)
Kwaliteit (quality rate)
(er komen goede producten uit)
Beschikbaarheidsgraad
Failures no output due to technical machine problems
(equipment problems, unscheduled maintenance)
Idle time no output due to resource problems
(warming-up, waiting for raw materials or operator)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 13

Line restrains no output due to buffer problems


(empty input buffer, full output buffer)
Prestatiegraad
Reduced speed not running at the maximum speed
(operator inefficiency, not reaching design specifications)
Minor stops stops caused by minor problems
(misfeeds, blockage, cleaning, checking)
Kwaliteit
Scrap product that does not meets its specification and cannot be
reworked (broken or damaged)
Rework product that does not meets its specification, but can be
reworked (complaint, late delivery and part incorrectly calibrated)

Overall Equipment Effectiveness (OEE)


Niet te gebruiken als benchmark tussen bedrijven. Maar wel intern

Just In Time (JIT) concept is gebaseerd op:


Jidohka beslissingsbevoegdheid op de werkvloer (bij werknemers)
leg productie stil, spoor fout op en los definitief op
Pull-productie (Kanban)
Vraag komt van achter in het proces. Stap 3 vraagt halffabricaten aan stap
2, enzovoorts. Echter, bij Kanban, heeft stap 3 al een halffabricaat liggen,
en laat deze direct bijvullen zodra het is verkocht. (zie foto)

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 14

Push

Pull
Pull

Two bin

LEAN
Basisgedachte: alles doen vanuit gedachte/wens van de klant
Value (wat is waarde toevoegen voor de klant)
Klant moet er voor willen betalen
Het moet de eerste keer goed worden gedaan
Er moet iets veranderen
Flow-verspillingen verwijderen

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 15

Theory of Constraints (TOC)

Theory Of Constraints (TOC) van E. Goldratt (1990)


Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces
waar de grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces
loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)
Los de bottleneck op en ga op zoek naar de volgende

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 16

Distributielogistiek
Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoopen
productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad/ beter benutten capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Stap 2 van het logistieke raamwerk is ook bij distributie-logistiek de keuze
voor een besturingssysteem
Besturingssystemen in de distributielogistiek:
DRP I + DRP II
DRP I: Distribution Requirements Planning
Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke
toekomstige behoefte aan herbevoorrading van magazijnen
(tussenvoorraadpunten) en uiteindelijk winkels in een keten kan worden
berekend voor eindproducten
Een latere uitbreiding op het DRP I systeem:
DRP II (Distribution Resources Planning)
Gaat ook over bronnen (vrachtwagens, chauffeurs, financile middelen).
Dus niet alleen over recources.
Supply Chain Management = managen van de hele keten
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 17

ketenintegratie (4 vormen)
Fysieke integratie (iedereen rol-containers, leverancier en
supermarkt)
Informatie-integratie (EDI)
Besturingsintegratie
Grondvormintegratie (overdragen logistieke taken, bv VMI
(vendor managed inventory))
Informatie-integratie (EDI)
Het elektronisch uitwisselen, zonder menselijke interacties, van
gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij
een handelstransactie betrokken partijen.
Besturingsintegratie = gaat verder dan informatie-integratie. Namelijk
gevoelige informatie (verkoopgegevens)
Grondvormintegratie = meest vergaande vorm van ketenintegratie. Je
neemt van elkaar processen over.
Recht H3
Definitie rechtshandeling: een handeling van een of meer rechtssubjecten
waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat
rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt.
rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd
rechtsgevolg

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 18

A De onrechtmatigheid (lid 2) ontplooit zich door (arceren):


a. Inbreuk op een recht van een ander
b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht
c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid
Onrechtmatige daad Artikel 6:162 BW
Vereisten (voeldoen aan allemaal):
1. Onrechtmatige daad (lid 2)
2. Toerekening (lid 3)
3. Schade (lid 1)
4. Causaal verband (dient ter gevolge) ( lid 1)
5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW)

Gevaarzetting
Kelderluikcriteria: (uit je hoofd)
Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het
gevaar niet tijdig onderkent
Kans op een ongeval
Ernst van de mogelijke gevolgen
Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 19

Afweging van belangen (pleger en benadeelde)


B Onrechtmatige daad (lid 2):
Rechtvaardigingsgronden (wanneer mag het wel):
1. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr
2. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr
3. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr
4. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr
5. (Buiten wettelijke) Het ontbreken van de materiele
wederrechtelijkheid
Toerekening (lid 3)
-Schuld
-Risico
Schade lid 1
Er zijn twee soorten
(art. 6:95 BW):
Vermogensschade
Ander nadeel (o.a. immaterile schade: art. 6:106 BW) (letsel,
etc.)
Causaal verband lid 1
-Voorzienbaarheid
-Redelijkheid (art. 6:98 BW)
Relativiteitseis (art. 6:163 BW)
Had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het
slachtoffer te behartigen?
Aansprakelijkheid voor ondergeschikten, art. 6:170 BW
Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits:
In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)
* fout van een ondergeschikte
* kans op fout vergroot door opgedragen taak
* opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad
In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in
beroep/bedrijf (lid 2)
* Fout van een ondergeschikte
* Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak
Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden
hoofdelijk aansprakelijk. (O.g.v. lid 3 kan de werknemer de werkgever dan
weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid
van de werknemer)
Schade AAN werknemer
Civielrechtelijke aansprakelijkheid ogv artikel 7:658 BW
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 20

Lid 1
Vaste lijn in de jurisprudentie HR:
het dagelijks verkeren in een bepaalde werksituatie leidt tot
vermindering van de benodigde voorzichtigheid.
verplichting werkgever: inspannen om ongevallen te
voorkomen
Criteria: Bewijslast t.a.v. zorgverplichting: bij werkgever
Lid 2
Causaal verband tussen schade en tijdens uitoefening
precieze oorzaak hoeft niet duidelijk te zijn
Vaste lijn in de jurisprudentie HR:
1) heeft het niet in acht nemen van de veiligheidsmaatregel
2) de kans op schade
3) in aanmerkelijke mate vergroot?
Bewijslast t.a.v. causaal verband:
bij werknemer
maar: wordt snel aangenomen bij schending zorgplicht
verweermiddel werkgever:
ongeval was waarschijnlijk ook gebeurd
Indien de vereiste maatregelen wel waren genomen
Lid 3
Opzet / bewuste roekeloosheid
werknemer moet 1) zich onmiddellijk voorafgaande aan het
ongeval
2) van het roekeloze karakter van zijn gedraging bewust zijn
geweest
Conclusie: schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-aansprakelijkheid)
met omkering van de bewijslast.
Werknemer bewijst:
schade
causaal verband
tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen)
tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel
aangenomen)
Bedrijfsongeval
Werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:
zorgverplichting is nagekomen
er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de
werknemer
Productaansprakelijkheid (art. 6:185 BW)
Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW)
Product (art. 6:187 lid 1 BW)
Gebrek (art. 6:186 BW)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 21

Schade (art. 6:190 BW)


Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)
Producent
Fabrikant van een eindproduct
Fabrikant van een onderdeel
Producent van een grondstof
Quasi-producent
Importeur in de EG
Eventueel leverancier
Product
Roerende zaak
Elektriciteit
Gebrek
Niet de veiligheid die men mag verwachten
Gelet op:
Presentatie
Redelijkerwijs te verwachten gebruik
Tijdstip waarop product in het verkeer werd gebracht
(lekkende kruik)
Schade
Gevolgschade (niet: transactieschade)
Persoonsschade
T.a.v. consumenten: zaaksschade
Minimale schade: 500,Bewijslastverdeling
Benadeelde bewijst (art. 6:188 BW)
Schade
Gebrek
Causaal verband
Producent kan tegenbewijs leveren door
Verweren als vermeld in artikel 6:185 lid 1 sub a t/m f BW
HRM in het kort

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 22

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie


perspectieven worden benaderd:
Organisatie (lifelong employment, up-or-out-systeem, in-and-outsysteem, mixed system)
Individu
Maatschappij
Duurzame inzetbaarheid (employability) = het gericht managen van de
mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien
(B&B).
Randvoorwaarde 1 Communicatie met medewerkers
Mondeling of schriftelijk
Formeel en informeel
Werkoverleg
Randvoorwaarde 2 Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en presteren
van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Goed te presteren
Te blijven werken voor de organisatie
Theorie van Maslow/Herzberg
5 niveaus van behoeften
Motivatoren en hyginische factoren
Hoe motiveren? n van de belangrijkste manieren = empowerment.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 23

Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus


Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers
te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
1. Plannen
2. Functioneren
3. Beoordelen
4. Belonen
Korte termijndoelen van PMC:
Behalen van specifieke
resultaten
Lange termijndoelen van PMC:
Optimaal bedrijfsresultaat
Duurzame inzetbaarheid
(Employability)

Ontwikkeling in de huidige
functie

Loopbaanontwikkeling

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 24

Competentiemanagement
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van
je medewerkers (resources). Twee benaderingen:
Statische benadering
Dynamische benadering
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf
stappen / fasen:
1 Vaststellen kerncompetenties organisatie
2 Bepalen functie- en competentieprofielen
3 Bepalen individuele competenties
4 Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP
(persoonlijk ontwikkelingsplan)
5 Werken met competenties
Competentieontwikkeling
Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van
competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van)
medewerkers. Verschillende aspecten:
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP
Opleiden
Management Development en Loopbaanontwikkeling
Mobiliteit en employability
ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder
medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over:
Arbeidsomstandigheden
Ziekteverzuim (stress/burnout)
Terugkeer
Tussenconclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/priv. Slaat op:
Het nieuwe werken
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in
de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere
inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om
vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en
-cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit
van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
Web 2.0
Medewerker 2.0
Vier spelregels voor het nieuwe werken:
1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen:
unlimited access and connectivity

4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me


Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken:


Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen
aan een beter organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
Categorie 2 werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan
een duurzame succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan
zien).
HNW leidt tot dilemmas voor leidinggevenden:
De gevolgen van HNW voor de medewerkers:
Wat betekent HNW voor HRM
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden
Gezondheidsmanagement
Functioneren en beoordelen
Ontwikkelen van talenten
Organisatieontwikkeling
Andere actualiteiten en trends, naast HNW
Mobiliteit
Employability
Empowerment
Gezondheidsbeleid
MVO: People
Diversiteit
Levensfasebewust (diversiteits)beleid
Man/vrouw
Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers
Vergrijzing, kennismanagement
Talentmanagement