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Liderazgo apreciativo

:
seis pasos para el
cambio

Fernanda Astudillo, Lorna Cortés, Jorge Santibáñez
Universidad Adolfo Ibáñez

Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio
Fernanda Astudillo, Universidad Adolfo Ibáñez
Lorna Cortés, Universidad Adolfo Ibáñez
Jorge Santibáñez, Universidad Adolfo Ibáñez

Resumen
Actualmente existen múltiples teorías de liderazgo, sin embargo pocas se centran en lo
positivo y ofrecen, desde esta perspectiva, un modelo práctico y de fácil implementación.
En esta investigación proponemos un modelo positivo, creado a partir de una revisión teórica
exhaustiva y la metodología en primera persona Thinking at the Edge (TAE). Este modelo
permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos, los
que impactan tres niveles: individual, relacional y organizacional, en los cuales se requiere
de competencias específicas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a
la organización. Así también posibilita el mejoramiento organizacional continuo, ya que
permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organización y/o personas
potenciando sus ventajas competitivas.
Palabras claves: Liderazgo Apreciativo, Competencias, Conciencia Apreciativa, Potenciación de Recursos,
Compromiso y Sentido, Organización Mejorada.

Abstract
Currently there are multiple leadership theories, however, few of them focus on the positive
core, or offer a practical and easy to implement model from this perspective. In this
investigation we propose a positive model, created from an exhaustive theory revision and
the first person methodology, Thinking at the Edge (TAE). This model allows organizational
change throughout a leadership exercise in six steps, which impact the individual, relational
and organizational level, where it’s required to have specific competencies to promote and
reach results that add organizational value. It allows as well, a continuous organizational
improvement, where the process may begin once again from the advances reached in the
organization and/or the people, promoting their competitive advantages.
Key words: Appreciative Leadership, competencies, Appreciative Consciousness, Empowerment Resources,
Commitment and Sense, Improved Organization.

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características y emociones positivas de los seres humanos. y así generar pautas de acción que mejoren la vida de las personas y organizaciones. El autor 9 . Ante este escenario. es una rama de reciente aparición en la ciencia psicológica. convirtiéndose en una fuente inagotable de creación de valor. vol. 2001. 2001). abre innovadoras formas de intervenir y actuar sobre las realidades personales y organizacionales. citando a diversos autores. que centra su foco de investigación en las cualidades. sino que también indispensable en cualquier organización en el contexto actual.26 1. Holland & Riley. De esta forma se puede sostener que el liderazgo no sólo es deseable. produce resultados comunes. n02 7 . Fernández (2007). las nuevas propuestas que consideran y gestionan lo positivo de las personas se vuelven un aliado estratégico en la organización. Revisión Teórica 2. afirma lo siguiente: La forma mayoritaria de hacer las cosas en las organizaciones. generan una ventaja competitiva. generando mayores posibilidades de alcanzar el logro exitoso de las metas y objetivos fundamentales que sustentan el negocio y organización. futuras oportunidades vendrán de nuestras personas comprometidas e involucradas en el negocio. puesto que el foco durante décadas estuvo puesto en el déficit y en los obstáculos o problemas. (p. crear y empoderar de maneras que nunca antes hemos vivido.4) Por lo tanto.” (Cooperrider en Schiller. principal exponente y creador de la psicología positiva. Para ello se requiere planificar el cambio. la diversidad de realidades y desafíos que nos plantea la sociedad. indica que es necesario comprender las emociones positivas. para potenciar las virtudes y fortalezas. es necesario adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. este nuevo modo de ver al mundo y a las organizaciones. y es esto en conjunto lo que nos ayuda a alinear. 2. desaprovechando el potencial de creación de valor y generando efectos nocivos en las personas y sus relaciones. Para esto se vuelve indispensable contar con un modelo que permita trabajar con lo positivo que existe en las organizaciones y a través de las personas generar cambios sustentables para sí mismas y para el país. ya que para adecuarse a los estándares internacionales es necesario generar cambios en diversos ámbitos y niveles. el liderazgo toma una posición fundamental. Chile es un país en vías de desarrollo que tiene como meta para el año 2010 alcanzar los niveles requeridos para ser considerado como un país desarrollado. amenazando la sobrevivencia de las organizaciones en contextos complejos y competitivos. frente al cual nada ni nadie está ajeno. restando posibilidades de acción y éxito a las personas y organizaciones (Vera. en el cual el liderazgo cumple un rol estratégico. xiii) En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos. al movilizar a las personas hacia los objetivos y metas propuestas. constituyéndose en una herramienta valiosa y eficaz para enfrentar y transformar en oportunidades los desafíos de un entorno cambiante. Estas propuestas. Este enfoque establece un avance en la psicología. nos dan cuenta de un proceso de complejidad creciente. Actualmente se encuentran en acción diversos programas que pretenden repercutir en el crecimiento de empresas. 2006).Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Seligman (2003). Por lo tanto. Para el logro de estos resultados.1 Una nueva mirada: psicología positiva La psicología positiva. al estar al servicio de la organización y alineadas con sus objetivos. p. Introducción “No queda mucha tecnología que nos vaya a hacer más eficientes. desde las cuales se anticipa a los eventos y construye competencias en las personas. Actualmente. la creación de nuevas organizaciones y el aumento de empleos (León.1.

Como señala Fried (2007). culturales y humanos. se basa predominantemente en el construccionismo social. y valiéndose del diálogo como una de sus principales herramientas. socavando las relaciones y su potencial creativo. es cómo actuaremos en él (Fried. 2. y a diferencia de lo propuesto por Seligman (2003). que entendemos el mundo considerando y valorando nuestra cultura. jorge santibáñez señala que la psicología positiva se basa en tres pilares fundamentales: el estudio de la emoción positiva. lorna cortés. nace un nuevo enfoque llamado Indagación Apreciativa (IA). la agresión y el desalineamiento organizacional. el estudio de los rasgos positivos (fortalezas. tales como: facilitación de diálogo. que formula y reporta beneficios directos para el ámbito organizacional.fernanda astudillo. Whitney & Stavros. 2.3 De lo defectivo a lo apreciativo Establecido lo anterior. 2003). 2000. La descoordinación en las relaciones genera costos económicos. El construccionismo social es un marco epistemológico que permite entender cómo se produce la creación de un proyecto común en las personas. habilidades para sostener la relación con otras organizaciones. adquisición de competencias para llevar adelante conversaciones productivas. y cómo de éste surge un sentido personal que impulsa la participación hacia el interior de una organización o equipo (Fried. surge en 1987 la IA. proponiendo procedimientos de utilidad para las organizaciones. elaborada por David Cooperrider y un consolidado grupo de investigadores. y el estudio de las instituciones positivas. es decir. Fried. puesto que de acuerdo a la interpretación que hacemos del mundo y a lo que consideramos real. (Fried.25) Reconocer y relevar lo positivo de una persona u organización requiere de un método que nos permita llevarlo a cabo. Fried & Schnitman.2 Construccionismo social e indagación apreciativa Centrado también en lo positivo. 2005). Según señala Gergen: Cuando los mundos de significado están en conflicto pueden llevar a la alienación. virtudes y habilidades). 2007. p. en la concepción de que la realidad se construye en las relaciones que establecen las personas (Gergen. Incorporar los principios de este enfoque para un posible modelo de organización implica aceptar que vivimos en mundos de significado. 2000). 1992). e ineficiencia de resultados. Este es entendido como aquellos recursos relacionales que sirven para conducir mejores conversaciones. organizaciones e historia personal. Lo anterior tiene implicancias directas en la acción. 10 . El autor afirma que la verdadera felicidad está íntimamente relacionada con el desarrollo de las fortalezas de la persona y su uso cotidiano en todos los ámbitos de la vida (Seligman. 2007). como una herramienta efectiva y de viable implementación el diálogo generativo. indagar en aquello que se ha efectuado eficazmente y considerar las posibilidades emergentes de los equipos que poseen metas inspiradoras y compartidas (Cooperrider. destrezas creativas y capacidades de visualizar el futuro deseado o imaginado. posible de integrarse a diversos enfoques y procesos (Fried & Schnitman 2000. Lo que es coincidente con otras posturas teóricas que se revisarán a continuación. 2007). coordinación de nuevas relaciones e innovación como un fin en sí misma. siendo estas últimas relevantes al sustentar las virtudes y sostener las emociones. es decir. surgiendo así. satisfactorio y bueno. quienes promueven considerar la intención positiva en los actos. el diálogo generativo pone foco en el liderazgo y la dinámica de los equipos.

. 2001. De esta forma se logra potenciar aquello positivo que existe en las personas. Construccionista. conduciendo a las personas y la organización a ir más allá e imaginar nuevas posibilidades.26 La IA nos plantea como postulado central que en toda organización o grupo hay algo que funciona. Sorensen. 4. sustentada en el principio que las fortalezas de la organización son el punto de partida para crear un cambio positivo. 2. cuando es traducido en un discurso o visión compartida (Cooperrider et al. capacidades y recursos que sustentan la organización y le otorgan sentido. Como forma de operacionalizar la IA. última etapa del modelo.. por lo tanto. señala que las fuentes del cambio organizacional se encuentran en el tipo de preguntas que se efectúan. Soñar.. 4. lo que se traduce en un mejor desempeño. establecen que indagar es intervenir (Cooperrider et al. 2001. aprendizaje e inspiración (Cooperrider et al. habilidades. 2001. Cooperrider et al. Su modo de operar en la práctica. 2005). La IA. construida en base a las etapas anteriores. conocimientos.. 11 . 5. 3. reconoce que la indagación y el cambio no son realmente momentos separados. 2005). centradas en lo positivo... creando realidades que favorecen el desempeño y agregan valor a la organización (Fried. Esta metodología de desarrollo organizacional. 2001. se enfoca en construir el futuro deseado por medio de una declaración que inspire una mejoría. Anticipatorio.1.. 2005). consiste en el proceso de materialización de lo soñado mediante vías innovadoras que acercan al ideal perseguido. postula que se requiere valorar aquellos aspectos o experiencias positivas y exitosas en las personas y organización. La forma en que enfocamos las situaciones desde un comienzo. Mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar a un grupo u organización. la inspiración y la alegría de crear con otros. consiste en buscar. se sustenta en cinco principios fundamentales: 1.. sino que pueden y debieran ser simultáneos. Yaeger & Whitney. reconocer y potenciar aquellas cualidades. mejores prácticas. pone en práctica el pensamiento construccionista social aplicándolo a la gestión y transformación organizacional por medio de métodos relacionales como el diálogo (Cooperrider et al. 2007). aporta de manera significativa a la solución. 2001. Simultaneidad. establece que el cambio requiere grandes cantidades de emoción positiva y actitudes sociales. 3. plantea el reconocimiento del pasado. Cooperrider et al. presente. vol.. Entre las que se puede mencionar: capacidades creativas. n02 7 . Poético. Destino.. y futuro como fuentes de inagotable interpretación. 2. para que se creen lazos afectivos como la esperanza. 2005). Cooperrider et al. Positivo. 2005). estrategias exitosas. el que postula cuatro pasos o etapas: 1. mayor durabilidad y efectividad tendrá el cambio (Cooperrider et al. se plantea el Modelo de las 4-D. Descubrir. 2005). compromiso y alineamiento a las estrategias y objetivos de la organización.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Diseñar. lo que se define como núcleo positivo. las que se convierten en el material a partir del cual el futuro es concebido y construido (Cooperrider. actitudes y emociones positivas (Cooperrider et al. Cooperrider et al.. consiste en imaginar lo que se puede ser a partir de lo descubierto. Cooperrider et al. expresa que la imagen del futuro guía el comportamiento actual de cualquier organismo u organización. transformándose en un agente movilizador. 2005).

Esta falta de valoración genera frustración y poco compromiso en las personas que ahí se desempeñan. basándose en aquello que funciona. es decir. capacidad de observar desde otra perspectiva la realidad. en estos casos la IA propone levantar historias de éxito de otras organizaciones o de las historias propias de sus integrantes (Cooperrider et al. poder negociador de los proveedores y rivalidad entre los competidores. es por tanto una contribución para el ámbito organizacional. Esto desconoce que hay algo que funciona y es el motivo por el cual la empresa sobrevive en el mercado. La inteligencia apreciativa posee tres componentes básicos: reformulación. 2005. un curso de acción que facilite el logro de lo deseado (Tatchenkery & Metzker. El enfoque apreciativo. 2005). 2003. persistencia y convicción de que sus acciones son valiosas. describe que las personas con inteligencia apreciativa. 12 . 2006). 2005). de modo de enfrentar el entorno con estos recursos. 2005). para avanzar hacia una metodología que se oriente a reafirmar. la IA busca comprender las bases de la organización. Porter (1984. 1991) plantea cinco fuerzas relevantes para ser competitivo en el mercado. lorna cortés. razón por la cual se vuelve relevante poder materializar una estrategia basada en las personas y que llegue a todos los niveles de la organización. y actuar para que el futuro se concrete. poca capacidad de valorar lo positivo. imaginar un futuro y realizar acciones para alcanzarlo (Tatchenkery & Metzker.fernanda astudillo. un mirada enfocada en todos los stakeholders incluyendo en estos. ya que abre la posibilidad de involucrar niveles más amplios en ella y aumentar el impacto de las intervenciones realizadas generando valor sobre los procesos y resultados por medio de la participación (Cooperrider et al. a todas las personas que se encuentran influidas por su accionar (Echeverría. Ulrich. jorge santibáñez En conclusión. apreciación de lo positivo. poder negociador de los clientes. Existe la posibilidad que una organización no encuentre con facilidad experiencias positivas dentro de su desarrollo o momento actual. amenaza de entrada de nuevos competidores. 2006). Al igual que en otras teorías de estrategia. son realistas. Tatchenkery (2007).. orientándose a materializar las posibilidades existentes para lograr una mejor realidad organizacional (Cooperrider et al. o que no cuente con historias debido a su reciente creación. Hoy existe un nuevo enfoque en la implementación estratégica que se centra tanto en factores externos como internos que determinan la efectividad de la organización. concibiendo así. quienes generalmente se basan en el déficit y buscan mejorar esta brecha (Taylor. Lo anterior favorece el compromiso y adherencia a través de la valoración de lo positivo que existe en ella. ésta tiene el foco puesto en lo externo a la organización para lograr continuidad y sustentabilidad. son los altos mandos.. rescatar lo bueno de una situación.4 Estrategia: herramienta generadora de valor En la actualidad quienes generan la visión de la empresa. Esto repercutirá en la implementación y efectividad de la estrategia organizacional. Barret & Fry. así como sus estrategias y objetivos. amenaza de cercanía de sustitutos. 2.. capacidad de presentarse fuertes ante la adversidad (resiliencia). producto de reiterados fracasos. 2003). 2006). ya que otorga la posibilidad real de dejar atrás la resolución de problemas. orientadas a la acción y tienen cuatro cualidades: capacidad de sentirse cómodas ante la incertidumbre. identificando el potencial positivo en las personas y las situaciones. En el enfoque de la IA surge el concepto de la inteligencia apreciativa definida como la capacidad de un individuo para visualizar ideas innovadoras. estimular y acelerar el aprendizaje y la proactividad.

y que pueden ser replicados por otros miembros de la organización. p. cobra relevancia el Modelo de Gestión por Competencias. 2002). n02 7 .5 Competencias para el cambio Dadas las fuertes exigencias del medio en que se desenvuelven las organizaciones. su valoración. Jaworski & Flowers. lo que puede apreciarse en la evolución que han tenido los modelos estratégicos y principios de la administración. Asumiendo que todo cambio puede ser replicado en cuánto a tecnología e infraestructura. como un conjunto de destrezas. ideas y conceptos que la persona va acumulando a lo largo de toda su formación y que se constituyen así en su saber actuar (know-how). tener una fuerza laboral mejor seleccionada y más motivada. son algunas de las prácticas que desarrollan las gerencias de Recursos Humanos de grandes empresas para lograr multiplicar y mejorar resultados.1. La importancia de las personas en las organizaciones se ha hecho evidente. las competencias se estructuran en base a tres elementos fundamentales: saber actuar. 2003. De esta manera se distingue los rendimientos excepcionales de los promedio. En la actualidad “Desarrollar talentos. se convierte en el factor diferenciador de una organización. de modo de acceder a aquellos resultados que marcan una positiva diferencia en el mercado (Mertens. vol. Por lo anterior. Dado lo anteriormente planteado. a convertirlas hoy en el foco central de ellas (Echeverría.10). puesto que serán fundamentales para ser competitivos en el contexto actual. las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo de competencias en sus trabajadores. las empresas deben ocuparse de su componente humano. Esto cambia el foco. observados a través de las conductas del ocupante del cargo en la labor diaria que desempeña (Dalziel. Como respuesta a esta necesidad. dejando de lado la posición que éstos sólo provienen de los altos mandos en las organizaciones. Ahora. Cubeiro & Fernández. el talento como valor agregado irreplicable. 1996). 2001). e intenta que toda la organización se oriente hacia éste. 1996). es el conjunto total de conocimientos. ya que se releva el rol de la persona en la organización y se reconoce su impacto en el negocio (Senge. Se define entonces competencia. específicamente el enfoque conductual. retención. se hace necesario orientar los comportamientos de las personas hacia desempeños de excelencia.24) aludiendo a que los trabajadores controlan los principales medios de producción. reconocimiento y consideración de sus necesidades (Collins. conocimientos. 2005). 2.” (Collins. que se orienta hacia la búsqueda de aquellos comportamientos que se encuentran a la base de un desempeño de excelencia. Podemos sostener que este enfoque pone el acento en aquellas características de las personas que logran un desempeño superior. 2006. marcando una diferencia en el mercado.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Está fuertemente condicionado por la formación básica de estudios que tenga la persona y la experiencia práctica que ésta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el 13 .26 Los modelos de administración actuales concuerdan en que son las personas quienes generan los cambios. de modo que la organización de la que forman parte pueda ser competitiva y perdurable en el tiempo. haciéndose competitiva en su entorno y sostenible en el tiempo. poseen los bienes más preciados de las organizaciones y por lo tanto son quienes la manejan. Saber Actuar. Hock. entregándole a ésta una ventaja competitiva. querer actuar y poder actuar. se plantea que ya no es suficiente que los individuos trabajen como ejecutores rutinarios de tareas. Siguiendo a Le Boterf (2000). Scharmer. que al estar debidamente combinados en una situación laboral predicen un desempeño superior. Nordström y Ridderstrale (1999) resaltan que “Karl Marx tenía razón” (p. pasando de ignorar la relevancia de las personas para el éxito de la organización. características conductuales y otros atributos. habilidades.

al encontrar un equilibrio interno. gestionar las emociones. social. reflexionar en la acción. lorna cortés. facilita la emergencia de los recursos y potencialidades. por lo cual se plantea que lo serían también para el Liderazgo Apreciativo. hacer silencio. las que son esenciales para establecer relaciones positivas con otros. comprende la motivación y voluntad para llevar a la práctica efectiva aquello que se sabe. profesional. Querer Actuar. Todas ellas se pueden desarrollar y potenciar. Entre ellas encontramos: identificar y respetar al otro. Estas competencias se fundamentan en el adecuado desarrollo de las competencias del sí mismo. mostrar capacidad estratégica para sustentar sus propuestas. generar indicadores medibles. reconocer y agradecer lo sucedido y flexibilizar creencias. mostrar capacidad de integración conceptual y creación de modelos. plantea un modelo de competencias para el alto desempeño que considera 3 niveles: competencias del sí mismo. retroalimentar. son aquellas que se dan en la interacción con otras personas en el ambiente social-interpersonal y que posibilitan la generación de un clima positivo. Competencias Relacionales. lo que se ve influenciado por la auto imagen que se tiene. entre otros (Fernández. 2007). competencias relacionales y competencias técnicas. respecto al grado de efectividad personal. Ejemplos de éstas son: hacer proposiciones sólidas en lo conceptual y aplicables en lo real. mostrar conocimiento técnico experto. evaluar. calificar y sostener emocionalmente. conversar. Competencias del sí mismo. la que resulta decisiva para determinar si la persona puede ser competente en sus actuales condiciones de trabajo (Fernández & Baeza. siendo tal vez la variable menos considerada en los modelos tradicionales de gestión. jorge santibáñez ejercicio de su trabajo y el adecuado manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades (Fernández & Baeza. Esto se fundamenta en que la persona. por lo cual son fáciles de aprender y enseñar. evaluar resultados. Estas variables son un aspecto crítico para actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el trabajo (Fernández & Baeza. redundando en un mejor desempeño en su vida laboral y personal (Fernández. corporalidad y gestión de sí. emoción y un sentido de trascendencia que otorgue un significado a ésta. escuchar. cuerpo. Competencias Técnicas. coordinar acciones entre las personas. balancear entre las necesidades de la persona y las demandas de la organización. valiéndose para ello del lenguaje. estar en presencia. se refiere a todas las condiciones específicas del contexto que posibilitan que el individuo pueda desempeñar sus tareas y responsabilidades. posibilitando así. lo que sirve de sustento para el logro de competencias que no se tienen. para movilizar a las personas hacia un estado deseado y así lograr resultados que velen por el bienestar del organización y sus miembros. coordinar. 2002). Las competencias personales antes mencionadas. son claves para el logro del alto desempeño en variados ámbitos: personal. 14 . Entre ellas se encuentran: conectarse emocionalmente.fernanda astudillo. 2007). rediseñar coordinaciones. visualizar. hablar. conectar con el otro. y con un sentido compartido que permite orientar los comportamientos hacia un objetivo común (Fernández. 2007). la percepción de sentido y reconocimiento recibido por la posible acción a realizar y la confianza que posee la persona en sí misma para llevarla a cabo. explicitando cumplimiento y rediseño (Fernández. ya que éste requerirá personas que tengan desarrolladas estas competencias. consisten en el conocimiento técnico de su área de especialidad y se adquieren a través del estudio o entrenamiento. conectar corporalmente. persistir. 2002). Para generar este cambio se requiere en la persona una coherencia que le permita comunicar de manera efectiva aquello que desea. Fernández (2007). Poder Actuar. y no aluden rasgos de personalidad. decretar acciones. se refiere a acciones que realiza el individuo que se encuentran relacionadas con su emocionalidad. en un ambiente de confianza. 2002). 2007). confiar.

en Lussier & Achua (2005). siendo posible a través de él cambiar la visión del mundo (Echeverría. vol.26 2. diversas vías de acceso para gestionar el mejoramiento y desarrollo de las personas (Echeverría. no existiendo aún consenso en cuál es la más efectiva. Heifetz & Linsky.15). donde se consideraba el liderazgo como una característica de la personalidad. de modo que sea efectivo en la movilización de las personas y la organización en su conjunto hacia un cambio sustentable. p. El dominio emocional incluye las emociones y estados de ánimo. proporcionan un orden cronológico del cambio conceptual que se ha dado en torno a ellas.14).” (Lussier & Achua. p. característica fundamental en el liderazgo. aparecen teorías enfocadas en los comportamientos de liderazgo. potenciar alguno de los otros. 2. Consideramos que para potenciar la generación de cambio en la organización es necesario que exista en la persona una coherencia ontológica en estos cuatro dominios. del comportamiento. de los rasgos. A estas teorías se les llama estilos de liderazgo.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. hasta hoy. ni tampoco una respuesta ante la disyuntiva si se es líder naturalmente o se puede trabajar para llegar a serlo. definen cuatro clasificaciones principales de las teorías del liderazgo: “de los rasgos. 2003). pretenden “identificar un conjunto de características de personalidad que son comunes a todos los líderes exitosos” (Lussier & Achua.” (p. en que se le concibe como habilidades factibles de entrenar (Heifetz. evolución que se abordará a continuación. En cuanto al cuerpo se afirma que se relaciona estrechamente con el estado emocional. 15 . los que se encuentran estrechamente relacionados abarcando fenómenos distintos y actuando en coherencia. 2005. siendo este último el que predispone y define el espacio de acciones que son posibles de realizar.6 Cuatro dominios en coherencia Según plantea Echeverría (2005) existen en los seres humanos. quien fue uno de los pioneros en este enfoque. p. ya que ponen énfasis en que los líderes adquirían un estilo de comportamiento que se ajustara mejor a las necesidades existentes en un momento en particular. entendido como el componente que otorga un sentido o trascendencia a los actos de las personas. la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada situación (Lussier & Achua 2005. las que se focalizan en las acciones concretas que realizan los líderes en el trabajo. 2005). reconociendo así. n02 7 . por contingencia y la integral. En los años cincuenta.15). emoción y lenguaje. 2005. El ser humano es un ser lingüístico que vive en el lenguaje y crea realidades a través de este dominio. difícil de manipular y modificar. 2000). House & Aditya. y a través de éste. el liderazgo es concebido como un conjunto de características personales. 2005). Si bien no son las únicas clasificaciones de las teorías del liderazgo. espíritu y conciencia. tres dominios primarios: cuerpo. Las primeras teorías. personalidad y dinamismo se consideraban como líderes (Marco.1.5) Las teorías de liderazgo son variadas y llevan mucho tiempo en discusión.7 Teorías de Liderazgo “El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. en las que sólo aquellos que de forma innata están dotados de habilidades físicas. siguiendo a Thomas Carlyle. Fernández (2007). A través del tiempo las posturas en relación a este tema han ido cambiando desde la primera de ellas. Esta triple coherencia permite detectar posibilidades y recursos en un domino. 1997 . el que debe estar en coherencia con los otros dominios para asegurar un proceso y resultado tanto sustentable como generativo. plantea que existe un cuarto dominio. buscando en ellas.

es un pionero al exponer otro enfoque de las teorías de liderazgo. 16). Esta teoría plantea que mediante la frustración de las personas a un nivel que sea tolerable. afiliativo. los seguidores y la situación” (Lussier & Achua 2005. Es por esto.. que busca reconocer y potenciar a los integrantes de la organización. mientras que el seguidor acepta este curso de acción. o lo razonable. liderazgo centrado en el trabajo y centrado en los empleados de Likert (Ramos. sobretodo en los cargos superiores de las mismas. 2005). Fiedler en los años sesenta. concibiendo el liderazgo como un ejercicio y no como una característica inamovible sólo presentes en algunas personas. como también la teoría de los seis estilos de liderazgo. lorna cortés. coercitivo.” (Lussier & Achua 2005. democrático. éstas “tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder. genera en ellas la tensión suficiente para movilizarlas y así generar cambios en el entorno en que están insertos. de modo de cambiar sus creencias y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e influir en el cambio de la cultura (Salazar. las que se denominan teorías de contingencia (Robins. ejemplar y formativo que plantea Goleman (2005).fernanda astudillo. no por su probabilidad racional de éxito. 2005).. como ejemplo de ello se puede mencionar el liderazgo de apoyo. como también la teoría de liderazgo de trayectoria-meta (Lusier & Achua. debido a sus características personales como también a las necesidades de sus seguidores. liderazgo de servicio. jorge santibáñez Entre los estilos de liderazgo se pueden mencionar: líder autoritario. en la cual los líderes adquieren un estilo de liderazgo acorde a la etapa de madurez de sus seguidores. el contexto en el que se encuentran. que generalmente se asume el liderazgo como sinónimo de gerencia o autoridad. p. a cambio de adaptarse y cumplir las expectativas que las personas tienen sobre él de manera contingente y a corto plazo (Robbins. una imagen o ideal trascendental que va más allá del o inmediato. La evolución en las teorías de liderazgo continúa. para así concretizar los objetivos propuestos (Hersey. En los años sesenta comienza a predominar el enfoque integral del liderazgo. p. donde el líder tiene autoridad. Kotter rechaza esta postura y propone 16 . entre otros. el que intenta unificar las “teorías de rasgos. 2006). sino porque cree en las cualidades extraordinarias del líder (p. Blanchard & Johnson 1998).341) Un nuevo aporte dentro de este mismo enfoque es el liderazgo transformacional. 2004). A pesar de que existen múltiples y diferentes teorías de liderazgo podemos sostener que hay un acuerdo en que éste es una característica valorada y necesaria en las organizaciones. Una de las teorías que en la actualidad se encuentra muy presente en la realidad nacional es la de Ronald Heifetz (1997) quien comienza del supuesto que los líderes pueden formarse. Hersey y Blanchard denominan a esta teoría liderazgo situacional. orientativo. el liderazgo estratégico. en la que el líder presenta una idea revolucionaria. siendo condicionante para el cambio. es decir. 16) En esta misma línea se propone el liderazgo carismático (Weber en Lussier & Achua 2005) entendiendo el carisma como Una relación social distintiva entre el líder y el seguidor. democrático y laissezfaire de Lewin. Este tipo de liderazgo se enfoca en la relación recíproca que tienen el líder y las personas. 2004).. Lippit y White.. Por su parte el liderazgo transaccional busca encontrar la estabilidad organizacional mediante el intercambio de relaciones entre el líder y sus seguidores. del comportamiento y por contingencia para explicar por qué ciertas relaciones de influencia entre líder y seguidores son fructíferas. en el cual el comportamiento se regula a través de expectativas y negociaciones. se orientan en que el líder será aquel que influye en las personas de su entorno.

y así generar un nexo entre la fenomenología y la formulación lógica. tiempo. requiriendo para ello.1 Metodología Utilizada Para la elaboración de este modelo se utilizó la metodología desarrollada por Gendlin. A partir de los resultados de estas investigaciones (Schiller et al. Así también Bushe (2006) plantea la dificultad que significa cambiar la mirada desde la carencia. sin embargo. 2004). 2001) 3. permitiendo así. sin embargo no hacen referencia a cómo debe ser el proceso para ejercer un liderazgo de estas características. 2004). lo mejor y lo posible. la que facilita la articulación de aquello que requiere ser dicho. Esta metodología propone una serie de pasos sucesivos para escuchar los mensajes del cuerpo y articularlos en el lenguaje. esfuerzo y coaching. Schiller et al. creíble y respetuoso. mirada holística. lo que permite la creación de un pensamiento nuevo que de cuenta de aquello que se desea expresar (Gendlin. vol. ellas apuntan a catorce comportamientos y actitudes que deben tener los líderes apreciativos como son visión. coachear. 17 . Bushe describe el proceso apreciativo como un proceso de indagación de lo positivo enfocándose en los recursos que existen hoy en la organización. A partir de esta metodología desarrollamos el modelo de Liderazgo Apreciativo que se presenta a continuación.. Es la capacidad de ver con ojo apreciativo la verdad y lo bueno. Es la capacidad de ver las oportunidades más creativas y poco probables en el mercado. se plantea un modelo sobre las características de un líder apreciativo. desafiar. Es la capacidad de ver lo mejor del mundo alrededor de nosotros. pero que no se encuentran palabras para expresarlo..1. construir nuevas teorías a partir de lo sentido (Gendlin. La metodología trabaja utilizando palabras que ya tienen un significado para la persona. ser genuino. En el año 2001. pero da la posibilidad de atribuir significados diferentes. intentan reconocer líderes que trabajen bajo el enfoque apreciativo con el fin de difundir estas experiencias para que sean replicados por otros. potenciando las capacidades y potencialidades de las personas. motivar. 2004). así como un esfuerzo de la cultura organizacional para cambiarlo.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. A partir de lo planteado por los últimos autores es claro que el Liderazgo Apreciativo consiste en tener una mirada apreciativa buscando oportunidades y rescatando lo positivo. a una centrada en aquello que funciona. Por su parte Jack Ricchiuto (2005) menciona que los líderes apreciativos son aquellos que tienen una mirada apreciativa para liderar. 2001).Liderazgo Apreciativo. n02 7 .26 que la diferencia fundamental consiste en que el liderazgo permite generar cambios y no sólo poseer autoridad (Zaleznik 2004). dialogar. Thinking at the Edge (TAE). inspiración. Estas características describen lo que es un líder apreciativo en la práctica. y en los grupos que estamos tratando de liderar. en las que se describen tres patrones principales: mirada del mundo. dar posibilidades.” (Cooperider. hace falta un modelo que explique qué es el Liderazgo Apreciativo y cómo ponerlo al servicio de la organización. indagar. en nuestros colegas. lo que permite dar significado a la experiencia que se posee sobre un tema mediante el lenguaje (Gendlin. prácticas y valores. 3. seis pasos para el cambio “Podría argumentarse que todo liderazgo es un liderazgo apreciativo.

Compromiso y Sentido. cuerpo y emoción. jorge santibáñez 3. para así poder alcanzar un mejoramiento sustantivo en la organización. permiten generar procesos de auto-observación rescatando los aspectos positivos de sí. 3. los cuales coherentemente expresados en la acción y movilizados al servicio de los logros colectivos generan las condiciones que permiten a las personas movilizar sus recursos y los del entorno hacia el estado deseado construido colectivamente. 18 . se genera satisfacción y sentido en el Líder Apreciativo y en sus seguidores por la acción realizada. Las competencias del sí mismo.fernanda astudillo.2 ¿Qué es el Liderazgo Apreciativo? Nuestra definición de Liderazgo Apreciativo alude a una meta-competencia adquirida.3 Modelo de Liderazgo Apreciativo A partir de nuestra definición de Liderazgo Apreciativo proponemos el modelo que se presenta a continuación. En el Líder Apreciativo debieran confluir cuatro ámbitos en coherencia: espíritu y conciencia. Estos pasos se encuentran en tres niveles de acción e impacto que requieren competencias específicas en cada uno de ellos. de modo de ponerlas al servicio de los objetivos organizacionales. quien ejerce Liderazgo Apreciativo requiere determinadas competencias técnicas que le permitan adquirir distinciones de lo positivo en su ámbito de acción. A su vez. dando de esta forma una nueva mirada que sea atingente a las necesidades del momento y contexto. de modo de involucrarlas. Acción Organizacional y Organización Mejorada. de otros y de las situaciones. Las habilidades requeridas para el Liderazgo Apreciativo. Utiliza los elementos positivos que se encuentran en la organización y en ellas mismas. abocada a la generación de cambios. lorna cortés. generando dinámicas que potencian sus recursos. De esta manera. se sustentan en competencias del sí mismo. Potenciación de Recursos. Las competencias relacionales permiten crear en la interacción con otros y con el entorno la potenciación de lo que ya existe. Este es un modelo práctico que se implementa en seis pasos: Conciencia Apreciativa. Acción Individual. lenguaje. relacionales y técnicas. que por medio del reconocimiento moviliza a las personas. ampliándose dicha emoción al resto de las tareas y personas de la organización.

facilitando la utilización de la misma en diversos contextos y situaciones con mayor regularidad.4 Liderazgo Apreciativo en Seis Pasos Los pasos que se presentan a continuación. 3. ya que el modo en que se percibe la realidad guía el modo de actuar en ella.26 3. Es decir. de otros. centrándose en ellos como eje que orienta el pensamiento hacia una acción futura. mediante la declaración de estas distinciones por medio de la palabra y/o el cuerpo. n02 7 .Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Este sentido se refiere a que en el individuo surge el alineamiento entre los objetivos personales y organizacionales. Por medio de este constante ejercicio se fortalece y desarrolla la competencia explicitada. emergiendo así nuevos recursos a partir de ella y abriéndose posibilidades antes inexistentes o no reconocidas como tales. vol. Para llegar a tener una Conciencia Apreciativa es necesario que la persona posea naturalmente una mirada centrada en las fortalezas. lo que tiene un mayor alcance que ser un mero ejecutor de las labores propias del cargo. Es por tanto.4. valora y reconoce positivamente alguna característica presente en otro individuo. Esto ocurre en el momento en que el individuo lleva a la acción las distinciones positivas de sí. de los otros y/o del entorno. son las bases del modelo que proponemos. de la organización y/o entorno. un sentido de trascendencia personal vinculado a la organización. o realice un entrenamiento intencional que le permita enfocarse en lo positivo.4. se generan sucesivas acciones e iniciativas organizacionales a partir del Compromiso y Sentido adquirido.4. Enfocarse en lo positivo es el requisito para avanzar al siguiente paso. Esto permite que el otro se haga consciente y empodere de dicha característica emergiendo un sentimiento de orgullo al percibirla como parte constitutiva de sí. 3. grupo u organización.1. 3. organización y/o sistema. cobrando así. persona. traduciéndose en que se ponen a disposición de la organización todos los recursos personales. De esta forma. en sí y en el entorno los aspectos positivos presentes en la historia y realidad actual de las personas y organizaciones.4. cuando la persona logra percibir que el incremento en los recursos personales y grupales son posibilitados y fortalecidos a partir de las dinámicas positivas establecidas en la organización. la habilidad de percibir y reconocer los recursos o fortalezas presentes en alguna situación. de modo que las acciones reflejen esta Conciencia Apreciativa.3 Potenciación de Recursos (Paso 3) Es el efecto que se genera en la relación con otras personas a partir de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. Ocurre cuando alguien identifica. experimente una situación inherentemente positiva. ya que en la articulación de éstos emergerá lo que definimos como Liderazgo Apreciativo. interviniendo en un contexto determinado. las que agregan valor mediante la implementación 19 .1 Conciencia Apreciativa (Paso 1) Entendida como la capacidad de distinguir en otros.4 Compromiso y Sentido (Paso 4) El compromiso se genera en la relación con otros. o ejecutando alguna acción que suponga de base una fortaleza propia. la persona valora el proceso de Potenciación de los Recursos propios y organizacionales. 3.2 Acción Individual (Paso 2) Consiste en llevar al comportamiento o traducir en acto la Conciencia Apreciativa transformando la realidad desde esta perspectiva. ya sea. 3.4.5 Acción Organizacional (Paso 5) Es actuar en coherencia con el Compromiso y Sentido que adquieren las labores propias de la organización.

Como condición básica en este nivel se necesita de inteligencia apreciativa. el logro de mejores resultados individuales y por ende agregando valor a la organización.2 Relacional A nivel interpersonal se requieren competencias relacionales. Así también de competencias técnicas. Estas acciones se alinean a la estrategia definida producto de la interdependencia en la Potenciación de Recursos personales y organizacionales. Conciencia Apreciativa y Acción Individual. pero repercuten en la organización. en otros y en el medio. cuerpo y emoción. Para este nivel se requiere de competencias del sí mismo que posibiliten el realizar distinciones y acciones apreciativas en sí. lenguaje. en el sentido de ser capaz de reformular o apreciar las situaciones de una forma distinta. los que deben estar presentes en la persona de manera que las acciones que realiza generen el impacto deseado. En este mismo nivel cobra relevancia el poner en acción los cuatro dominios en coherencia: espíritu y conciencia. creando Compromiso y Sentido en las tareas que se desarrollan. lo que genera una continua retroalimentación positiva entre ambas. quien materializa las distinciones realizadas en el paso anterior. Al ser desarrolladas y potenciadas sus competencias diferenciadoras o ventajas competitivas. La Conciencia Apreciativa ocurre en la persona que reconoce aspectos positivos que para otros pasan desapercibidos. aspectos que son personales. facilitando así.4. lorna cortés. Lo anteriormente descrito permite a la organización posicionarse y abrir nuevas posibilidades en su funcionamiento y en el entorno a partir de estos desarrollos. 2007). 20 .6 Organización Mejorada (Paso 6) Es el resultado de este proceso. haciéndolas evidentes a través del mensaje que transmite. jorge santibáñez de nuevas y mejores prácticas. apreciando nuevamente lo que existe para comenzar el ciclo cada vez que desee de acuerdo a sus aspiraciones. 5 Niveles de influencia Los seis pasos del modelo. relacional y organizacional. 3. haciendo que continúen potenciándose y creciendo mutuamente. pueden emerger nuevas competencias que antes no eran reconocidas o que no se encontraban presentes.5.fernanda astudillo. es decir aquellas que a partir del respeto mutuo generan un clima positivo que repercute en la satisfacción con la situación laboral. 3. que permitan realizar una acción pertinente a su quehacer laboral. dando origen a características diferentes a las iniciales. actúan e impactan en tres niveles distintos: individual. vislumbrando el futuro a partir de los recursos presentes (Tatchenkery. Esto facilita que los recursos personales se pongan al servicio de las responsabilidades que se desempeñan. La acción es realizada por el individuo. Estas iniciativas repercuten positivamente en el funcionamiento de la organización. así como conocimientos del enfoque apreciativo que permitan ponerlo en acción y así lograr los beneficios que reporta.5. 3.1 Individual A nivel individual se consideran los dos primeros pasos del modelo. Esto posibilita poner en acción con otros la Conciencia Apreciativa y de esta forma Potenciar los Recursos que poseen las personas y la organización. 3. La organización tiene la opción de reiniciar el proceso desde este paso. en él la organización de manera dinámica y creciente aumenta su efectividad y posibilidades de acción por medio de las prácticas organizacionales emprendidas.

ya que al ser valoradas y reconocidas las personas. ya que el cambio en los procesos y/o prácticas que se implementan. cuerpo y emoción). reestructurando y trasformando la realidad organizacional por medio del compromiso y sentido que adquieren las responsabilidades o labores que efectúa cada uno. Esto impacta a los individuos dentro de la organización. • Es Económico en su implementación. compromiso y resultados obtenidos durante el proceso. De esta forma se generan acciones encadenadas que potencian las competencias organizacionales. n02 7 . 3. • El ejercicio de este modelo facilita un Mejoramiento Continuo. interviene haciéndolos evidentes. considerando en su intervención la estrategia organizacional para visualizar el valor que puede generar en ella. Este es un proceso circular que puede comenzar una y otra vez. lenguaje. sin requerir más insumos que la Conciencia Apreciativa puesta en acción. relacionales y técnicas que son susceptibles de desarrollar. la Acción Organizacional. ya que genera valor agregado a partir de lo que ya existe en la organización y en las personas. producto del Compromiso y Sentido que adquieren los individuos en sus labores. y ayuda a otros a descubrirlos. • Permite Desarrollar el Talento de las personas. realizando esfuerzos por conseguir resultados de calidad. es decir.1. sus esfuerzos. debido a que Potencia los Recursos que éstas tienen y desarrolla nuevas competencias a partir de las existentes. permite potenciar competencias organizacionales que favorecen la consecución de objetivos y el mejoramiento de prácticas. partiendo desde aquellos avances alcanzados en el proceso anterior. puesto que alude a competencias del sí mismo. lo que repercute en mejores resultados y en la modificación del estado original de la misma. lo que redunda en el mejoramiento continuo de la organización.5. identifica factores positivos en la organización. Aportes y Oportunidades A continuación se explicitan los beneficios que surgen al implementar el modelo propuesto.6 Modelo en Acción Nuestro modelo muestra un proceso en el cual la persona. • Es un Modelo en Acción ya que una vez adquirida la Conciencia Apreciativa y puesta en acción de manera coherente (espíritu y conciencia. • Se genera Mejoramiento en los Resultados organizacionales. se activan los siguientes pasos del modelo que se entrelazan dinámicamente y repercuten a nivel relacional y organizacional. resultando así una organización mejorada.3 Organizacional Los últimos pasos planteados por el modelo aluden a un nivel organizacional.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. 4. vol. valiéndose de sus competencias del sí mismo y técnicas. • El Liderazgo Apreciativo es Asequible a cualquier persona que desee desarrollar una Conciencia Apreciativa y la ponga en acción. puesto que permite recomenzar 21 . el impacto que este tendría en su aplicación en los diferentes ámbitos en la organización y las implicancias en las personas que conforman la misma. quienes potencian sus capacidades en el proceso. • Repercute en el Mejoramiento del Clima.26 3. se mejoran las relaciones laborales y emerge un sentimiento de orgullo por pertenecer a ésta.

En ellas es importante potenciar la capacidad para hacer factible la implementación del modelo. de manera que vivencien los beneficios que este enfoque trae. técnicas. Reflexión Final Concluimos que nuestro aporte es relevante para las organizaciones y personas que deseen producir cambios. existen personas y organizaciones dispuestas a observar sus propios procesos y reflexionar en torno a éstos. lo que lo hace un modelo sustentable por sí mismo. • Puede ser Aplicable a todo nivel organizacional y Replicable en cualquier negocio. Si bien. puesto que se genera una definición de Liderazgo Apreciativo y una herramienta práctica que posibilita su implementación. dado la cultura del déficit imperante en occidente. Además. siendo esta integración potenciadora de resultados positivos. Esta propuesta involucra a las personas desde lo que funciona en ellas y en la organización. guiado por profesionales capacitados y alineados con la mirada apreciativa. Creemos que esto puede ser superado por medio de un entrenamiento experiencial. 5. lo que no se había generado hasta el momento. se puede utilizar en cualquier área o negocio y es compatible con las prácticas cotidianas realizadas por organizaciones en la actualidad. jorge santibáñez el proceso del modelo desde los logros obtenidos generando de forma sucesiva beneficios para la organización. En este sentido el modelo posibilita que las organizaciones reconozcan sus recursos y aspectos distintivos. Este modelo reconoce que el liderazgo puede ser aplicado por todos. Lo anterior sin duda. sino que éste ocurre como 22 . siendo en todas ellas susceptibles de potenciar y desarrollar aquello que ya tienen. que fomenten en las personas el empoderamiento. relacionales y organizacionales. El proceso en su mantenimiento no requiere de personas con talentos especiales. que sea fácil de aplicar. lo que es condición para la implementación del mismo. y de esta forma estén dispuestos a entrenarse en esta metodología y ponerla en práctica en sus organizaciones. en la relación que tiene con su equipo y de éste con la organización. que potencie los recursos con que cuenta la organización y que identifique y/o fortalezca su ventaja competitiva en el mercado. haciéndolo un modelo en el que no se debe forzar el cambio. abre una infinidad de posibilidades no contempladas hasta ahora y entrega una herramienta útil para gestionar el liderazgo y talento al interior de las organizaciones. que al estar alineados con la estrategia organizacional agrega valor a la misma. relacional y organizacional. Así mismo. lorna cortés. que en la práctica se traducen en competencias individuales. hay otras que presentan resistencias. es posible existan resistencias en la implementación del modelo. puesto que no se requiere de autoridad formal para ponerlo en práctica y obtener resultados. Actualmente en Chile. dadas las condiciones de mercado y los niveles de competencia. las que al ser puestas en acción van articulándose y generando una integración que da continuidad al modelo y proceso de Liderazgo Apreciativo.fernanda astudillo. El modelo propuesto incorpora e integra distintos niveles: individual. se hace necesario un modelo de estas características. Este modelo se enfoca en el individuo. como tampoco condiciones organizacionales específicas para implementarlo. permitiendo así ampliar las posibilidades de lograr los objetivos propuestos y establecer una mejora en la organización y en sus resultados. de modo de trabajar con ellos y lograr un incremento en las capacidades que ya poseen y desarrollan recursos a partir de ellas. ya que todas las personas tienen el potencial de desarrollar la conciencia apreciativa. puesto que su requerimiento es contar con las competencias antes señaladas. puesto que el éxito del mismo requiere como condición básica una disposición a trabajar sobre sí y a estar contactado con las propias emociones de modo realizar distinciones positivas.

emprendimiento. desarrollo de estrategias acordes a los contextos globalizados y altamente cambiantes. Nuestro modelo permite aplicarse en este ámbito ya que en su proceso potencia las competencias de las personas y fomenta el desarrollo del talento al interior de la organización. podemos afirmar que este modelo tendrá un real impacto en las diferentes áreas y negocios de las organizaciones. la coherencia existente en su construcción y los beneficios que de su aplicación se desprenden. En el contexto actual se torna necesario trabajar sobre temas como la innovación.26 consecuencia de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. Icare (2007) y Enade (2007) realizados durante éste año. la gestión del talento es una necesidad importante en nuestro país. lo que repercute positivamente en el clima laboral y los resultados de la organización. lo que permite identificar su ventaja competitiva y fomentarla para alcanzar un posicionamiento de mercado que impacte los resultados del negocio.1. De manera específica. el modelo que proponemos es una herramienta posible de implementar para abordar dichas temáticas puesto que facilita el logro de cambios atingentes a las necesidades de cada organización. 23 . sin requerir condiciones específicas en ella para su implementación.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Considerando la factibilidad de aplicación del modelo. se abre la oportunidad de adaptarse exitosamente a los cambios que ocurren en el mercado y diferenciarse en él de manera sustentable en el tiempo. de esta forma. El modelo tiene implicancias estratégicas porque se focaliza en lo mejor que tiene la organización. n02 7 . Dada la posibilidad de aplicar el modelo de forma continua. Así también permite potenciar el rol de los profesionales de Recursos Humanos ya que les entrega una herramienta práctica para mejorar las competencias de las personas. temática que será abordada en futuras investigaciones. mediante la potenciación de los recursos que posee. vol. siendo evidencia de ello que este tema fue relevado en los seminarios Percade (2007).

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