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CAPTULO 10

Implementacin de la
estrategia: dotacin de
personal y direccin
A n lis is
|

a m b ie n t a l:

F o r m u la c i n

I m p le m e n t a c i .

d e la e s t r a t e g ia :

d e la e s t r a t e g ia :

E v a lu a c i n
y co n tro b

r e c o le c c i n

d e s a rro llo d e p la n e s

s u p e r v is i n

d e in fo rm a c i n

a la rg o p la zo

d e l d ese m p e o

E x te rn a :

M is i n

o p o r t u n id a d e s

T
R a z n
d e e x is t ir

O b je t iv o s
i

A m b ie n te

Q u

s o c ia b

r e s u lt a d o s

f u e r z a s g e n r e la s

s e lo g r a r n
y cu nd o

E s tr a t e g ia s
P la n p a r a

A m b ie n te

lo g r a r la

in d u s t r ia l:

m is i n y l o s

a n l i s i s d e l a in d u s t r ia

d > j e t iv o s

l
P o lt ic a s
D ir e c t r ic e s
a m p l ia s p a r a

l
P ro g ra m a s
A c t iw d a d e s

n e c e s a r ia s

P re s u p u e s to s

l a to m a de
d e c is io n e s

In te rn a :
fo r ta le z a s y

p a r a lo g r a r

d e b ilid a d e s

C o s to d e lo s

u n p la n

p ro g ra m a s
E s tru c tu ra :

l
P r o c e d im ie n t o s

S e c u e n c ia

ca d e n a d e m ando

d e pasos

D esem peo

n e c e s a r io s
C e lt a r a :

p a r a r e a liz a r

R e s u lt a d o s

e l t r a b a jo

r e a le s

c r e e n c ia s , e x p e c ta tiv a s
y v a lo r e s
R e cu rso s:
a c t iv o s , d e s t r e z a *
c o m p e t e n c ia s ,
c o n o c i m ie n t o s

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4
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R e tro a lim e n t a c i n / a p re n d iz a je : h a c e r c o r r e c c io n e s s e g n s e re q u ie r a n

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

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Objetivos d e aprendizaje
D espus d e leer este captulo, usted s e r cap az de:
E ntender la relacin entre la estrateg ia y las decisiones de dotacin de personal
S eleccionar al adm inistrador adecuado p ara la estrategia
S ab er cm o im plem entar u n program a eficaz de red u c ci n d e personal
A nalizar aspectos im portantes de la d o taci n d e personal y la d irec ci n eficaz de la ex p an si n inter
nacional
E valuar y d irig ir el encaje de la cultura corporativa con u n a nueva estrateg ia
D ecidir s i program as com o M B O (por su s sig las e n ingls, M an a g em en t B y O b jectives, ad m in istra
ci n por objetivos) y T Q M (por su s sig las e n ingls, T otal Q u a lity M anagem ent, A dm inistracin de
la calidad total) s o n m todos adecuados para la im plem entacin d e la estrateg ia y cundo s o n con
venientes
F orm ular planes de accin
H

a esc u c h a d o d e

E n t e r p r is e R e n i a - C

ar?

o l a e n c o n t r a r e n e l a e r o pu e r t o c o n las

operaciones d e Hertz, Avis o National C ar Rental. S in em bargo, E nterprise posee ms autom viles y
o p era e n ms sitio s que H ertz o Avis. Es la arren d ad o ra ms grande de autom viles d e N o rteam rica
Al pasar por alto el m ercado altam ente com petitivo de los aeropuertos, E nterprise h a elegido u n a estra
te g ia com petitiva d e diferenciacin, pues o frece su s servicios a personas q u e necesitan u n au tom vil
disponible. E n v e z d e colocar m uchos autom viles en algunos sitio s de precio alto e n aeropuertos, E n
terprise ubica oficinas econm icas e n reas m etropolitanas. Por lo tanto, la ren ta de autom viles cues
ta 30% m enos q u e e n los aeropuertos. Tan pronto com o u n a su cu rsal crece h asta contar con 150 au to
m viles, la em presa abre o tra oficin a de arrendam iento a unos kilm etros d e d is ta n c ia L as personas
rentan cada v e z ms autom viles a E nterprise aunque su s propios vehculos funcionen bien. S eg n e l
director general de la em presa, A ndy Taylor, lo denom inam os 'autom vil virtu al. Pequeos em p resa
rios q u e necesitan recoger clientes nos llam an cuando d esean algo m ejo r q u e s u propio autom vil".
P o r q u E nterprise puede seguir e s ta estrateg ia com petitiva co n ta n to xito s in atraer a H ertz o Avis a
su m ercado?
El secreto del xito de E nterprise es su b ie n ejecu tad a im plem entacin de la e s tra te g ia Program as,
presupuestos y procedim ientos claram ente elaborados que apoyan la estrategia com petitiva han logrado
q u e la em presa perm anezca e n la m ente d el consumidor. Cuando se abre u n a nueva oficina d e arrenda
miento, los em pleados dedican tiem p o a desarrollar relaciones con lo s adm inistradores de serv icio de
cada distrib u id o ra d e autom viles y taller de hojalatera y pintura del r e a L os em pleados de E nterpri
se llevan pizzas y d onas a los trabajadores d e talleres m ecnicos del pas. L a firm a estab lece acuerdos
co n los distribuidores para reem p lazar lo s autom viles que lle g a n a l ta lle r para recib ir serv icio . En
cuentas im portantes, la em presa in stala u n a o ficin a e n la d istribuidora y tie n e vehculos estacionados
afu e ra p ara q u e los clientes no tengan q u e ir a un local d e E nterprise a com pletar e l papeleo.
U n aspecto clave de la im plem en taci n e n E nterprise es la d o ta ci n d e personal, esto es, la contra
ta c i n y prom ocin de cierto tipo de personas. Prcticam ente, to d o s su s em pleados s o n egresados u n i
versitarios, po r lo general los que e stn por d eb ajo d el prom edio e n su clase. S egn e l director de o p e
raciones, D onald Ross, co n tratam o s la m itad d e la clase u n iv e rsitaria q u e in te g ra la m e jo r clase
posible. Q uerem os atletas, integrantes de fraternidades, so b re todo presidentes y directores sociales de
fraternidades. G ente q u e se a g en te. Estos nuevos em pleados em p iezan com o aspirantes adm inistrati
vos. E n v e z de recibir aum entos regulares, su pago depende d e lo s beneficios de las sucursales.
O tro factor clave de la im plem entacin de E nterprise es la direccin, es decir, especificar objetivos
d e desem peo claros y fom entar u n a cultura corporativa o rien tad a hacia el trabajo e n equipo. L a e m
presa d estaca la prom ocin desde adentro y el ascenso b asad o e n el desem peo. C ada em pleado, inclu
yendo a los ejecutivos de alto nivel, com ien zan d esd e abajo. Com o consecuencia, u n v n o o d e e x p e
riencia com partida relaciona a todo el personal y adm inistradores. P ara reforzar u n a cultura cohesiva
d e cam aradera los altos directivos realizan trabajo pesado" d e m anera ru tin aria e n las sucursales. In
cluso A ndy Taylor, el d irecto r general, s e une al trabajo. V isitbam os una o ficin a e n B erkeley y e s ta
b a atestada, a s que com enc a lim piar au to m v iles, co m en ta Taylor. Al hacerlo, m e preguntaba s i
esta b a usando b ie n m i tiem po, pero el efecto e n la m oral de lo s em pleados fue trem en d o . Com o lo s re
sultados financieros d e ca d a sucu rsal y reg i n e s t n disponibles para todos, la cultura universitaria e s
tim u la la b u en a co m p ete n cia E stam os a punto de vencer a M iddlesex, so n re abiertam ente W oody

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PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

Erhardt, un adm inistrador d e re a de N ueva Jersey. D eseo derribarlos hasta e l suelo. S pierden, tienen
q u e hacernos u n a fiesta y nosotros decidirem os cm o s e v estirn ".1
Este ejem plo d e E nterprise R ent-A -C ar ilu stra cm o s e debe im plem entar u n a estrateg ia por m e
dio de program as diseados cuidadosam ente para lograr e l xito. E ste captulo an aliza la im plem enta
cin de la estrateg ia e n relacin con la d o taci n d e personal y la direccin. L a d o t a c i n d e p e r s o n a l se
centra e n la seleccin y el uso d e em pleados. La d i r e c c k n destaca el uso d e program as p ara alin ear
m ejor los intereses y las actitudes d e los em pleados co n la estra te g ia d e la em presa.

10.1 Dotacin de personal


C on frecuencia, la im plem entacin d e nuevas estrategias y polticas ex ig e nuevas prioridades de adm i
nistracin de recursos hum anos y un uso diferente del personal. Estos aspectos de la d o ta ci n pueden
im plicar la contratacin de nuevas personas co n nuevas destrezas, el d espido d e em pleados co n d estre
zas inadecuadas o insuficientes o capacitar a lo s em pleados existentes para q u e ap ren d an nuevas d es
trezas.
Para im plem entar estrategias d e crecim iento, e s necesario contratar y capacitar personal nuevo. E s
necesario encontrar personas experim entadas con las destrezas necesarias para ser prom ovidas a puestos
adm inistrativos creados recientem ente. C uando una corporacin sig u e u n a poltica de crecim iento a tra
vs de la estrategia d e adquisicin, puede descubrir q u e necesita reem plazar a varios adm inistradores de
la em presa adquirida. E l porcentaje del equipo de adm inistradores de alto nivel q u e renuncia o es despe
dido e s aproxim adam ente de 25% despus del prim er ao, 35% despus del segundo ao, 48% despus
del tercer ao, 55% despus del cuarto a o y 61% despus del quinto a o .2 A dem s, lo s ejecutivos que
ingresan a u n a em presa adquirida despus de la operacin de com pra tien en una ta sa de ren u n cia m ucho
m ayor que la norm al a partir del segundo ao. L os ejecutivos abandonan la em p resa a tasas m ayores que
la norm al durante nueve aos despus d e la adquisicin.3 Las tasas de ro taci n d e ejecutivos en em pre
sas adquiridas por em presas extranjeras son mucho m s altas que las de em presas adquiridas por em presas
nacionales, principalm ente en el cuarto y quinto aos despus d e la adquisicin.4
U n a cosa es perder em pleados excedentes despus de una fu si n y algo m uy distinto es perder per
sonal altam ente capacitado d ifcil de reem plazar. P ara abordar problem as com o ste, algunas em presas
asig n an adm inistradores de integracin especiales p ara pastorear" a las em presas a travs d el proceso
de im plem entacin. El trabajo del integrador es preparar u n perfil com petitivo de las fortalezas y debi
lidades de la em p re sa com binada, d ise ar un esq u em a ideal de cm o d ebe se r la nueva em presa, desa
rrollar planes d e accin para cerrar la b re c h a en tre la realid ad y lo ideal y estab lecer program as d e ca
pacitacin para unir a la em presa com bin ad a y h acerla ms co m p etitiv a5 P ara s e r un a d m i n i s t r a d o r
d e i n t e g r a c i n exitoso, u n a persona debe tener: 1) u n conocim iento profundo de la em p re sa adquirien
te, 2) u n estilo de adm inistracin flexible, 3) capacidad p ara trabajar e n equipos d e proyectos interfun
cionales, 4) d isposicin p ara trabajar de m anera independiente y 5) suficiente inteligencia em ocional y
cultural p ara trabajar de m anera eficiente co n personal de cualquier procedencia.6
S in em bargo, s i u n a corporacin a d o p ta una estrateg ia de reduccin, d e b e r cesar o d esp ed ir a m u
chas personas (en m uchos casos, cesar es lo m ism o q u e despedir), por lo q u e los adm inistradores de a l
to nivel y los de divisiones d eben especificar los criterios que s e usarn para to m ar estas decisiones con
respecto al personal. Se debe despedir a lo s em pleados con base e n su esc a sa antigedad o mal desem
peo? E n ocasiones, p ara las corporaciones es ms fcil cerrar o vender to d a u n a d iv isi n que eleg ir a
los em pleados que despedir.

La d otacin d e p e rs o n a l sig u e a la e stra te g ia


Com o sucede con la estructura, los requerim ientos de dotacin de personal siguen a un cam bio de la estra
tegia. Por ejem plo, las promociones se deben basar no slo e n el desem peo laboral actual, sino tam bin
e n que una persona posea las destrezas y habilidades necesarias para im plem entar la nueva estrategia.

Cambio de lo s req uerim ien tos d e contratacin y capacitacin


D espus de form ular u n a nueva e s tra te g ia las corporaciones pueden descubrir que d eb e n contratar d i
ferente personal o reentrenar a los em pleados actuales para im plem entar la nueva e s tra te g ia Recuerde

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

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la introduccin d e la produccin b asad a e n eq uipos en la p lan ta de filtros de C o rn in g q u e s e abord en


el cap itu lo
L a se lec ci n y capacitacin d e em pleados fu ero n acciones decisivas p ara el xito de la
nueva estra te g ia d e m anufactura. El g eren te d e plan ta, R obert H oover, seleccio n en tre 8000 s o lic i
tudes de em pleo antes de contratar a 150 personas co n la m ayor capacidad p ara resolver problem as y e l
deseo de trabajar en equipo. Los seleccionados recibieron una a m p lia capacitacin en destrezas tcni
cas e interpersonales. D urante el prim er ao de produccin, 25% d e to d as las horas trabajadas s e dedic
a la capacitacin, a un costo de 750,000 dlares.7
U n a form a d e im plem entar la estrateg ia d e negocios d e u n a em presa, co n un bajo costo general, es
a travs de capacitacin y desarrollo. U n estudio realizado a 51 corporaciones d el R eino U nido d escu
b ri q u e 71% de las em presas lderes" calific el aprendizaje y la capacitacin de ejecutivos com o im
portante o m u y im portante e n com paracin co n 62% d e otras em presas.8 O tro estudio d e 155 em presas
d e m anufactura estadounidenses revel que las q u e contaban co n program as d e capacitacin tuvieron
19% m ayor productividad q u e las q u e no tenan program as de este tip o . O tro estudio encontr que d u
plicar la capacitacin formal po r em pleado produjo u n a reduccin d e desperdicio de 7%.9 L a capacitacin
es especialm ente im portante p ara una estra te g ia de d iferen ciaci n q u e d estaca la calidad o el servicio
al cliente. Por ejem plo, M otorola, co n ventas anuales de 17,000 m illones de dlares, invirti 4% d e su
nm ina e n capacitacin, esto es, proporcion p o r lo menos 40 horas de capacitacin an u al a cada e m
pleado. E xiste u n a relacin m uy fuerte entre la estrateg ia y la capacitacin e n M o to ro la Por ejem plo,
despus de estab lecer la m e ta de reducir la d u raci n d el ciclo de desarrollo de productos, la em p re sa
dise un curso d e dos sem anas para ensear a su s em pleados cm o lograr e s a m eta. R euni a ad m i
nistradores d e m arketing, desarrollo d e productos y m anufactura para crear u n form ato de aprendizaje
activo e n el q u e los adm inistradores trab ajaran ju n to s e n v ez hacerlo d e m anera independiente. L a e m
presa e s t interesada especialm ente e n lo g rar la m ayor calidad posible e n todas su s operaciones. Al
darse cuenta de q u e no p oda cum plir su s m etas de calidad con partes deficientes, d ise u n a clase pa
ra su s proveedores sobre control estadstico de procesos. L a em p re sa calcula que cada dlar q u e invier
te en capacitacin red it a 30 dlares e n beneficios d e productividad e n un plazo de tres a o s.10
L a capacitacin es ta m b in im portante cuando se trata de im plem entar una estrateg ia d e red u c
cin. Com o se su g iri anteriorm ente, p ara q u e e l d espido de personal se a exitoso, la em p re sa d ebe in
vertir e n su s em pleados restantes. El G rupo de m otores d e av i n de G eneral Electric s e bas e n la ca
pacitacin para conservar su participacin e n el m ercado aunque redujo su fu erza laboral de 42,000 a
33,000 em pleados e n la d cad a de los n o v e n ta 11

Seleccin d e l adm inistrador para la estrategia


Es posible que el director general actual no s e a adecuado para im plem entar u n a nueva estrategia. L a in
vestigacin indica que puede haber u n c id o de v id a de carrera de los altos directivos. P o r ejem plo, d u
rante su s prim eros aos e n e l cargo, lo s ejecutivos ex p erim en tan intensam ente co n ln eas d e productos
para conocer su s negocios. sta es su eta p a d e aprendizaje. Posteriorm ente, los conocim ientos ad q u i
ridos les perm iten red u cir la experim en taci n y aum entar el rendim iento. sta es su eta p a d e cosecha.
Luego, e n su s ltim os aos, entran en u n a eta p a d e declive, pues red u c en la experim entacin a n ms
y el rendim iento dism inuye. Por lo tanto, existe u n a relaci n e n fo rm a de U invertida en tre el cargo de
los alto s directiv o s y e l ren d im ien to fin an ciero de la em p resa. A lg u n o s ejecu tiv o s se ju b ila n an tes
d e experim entar a lg n declive. O tros posponen e l deterioro ms tiem p o que su s colegas. D ebido a que
la d uracin de cada e tap a v ara en tre directores generales, la ju n ta d irectiv a decide cundo un alto e je
cutivo debe se r reem plazado.12
El tip o ms adecuado de d irecto r general q u e s e requiere p ara im plem entar co n efic ac ia u n a nueva
estrateg ia d e negocios o corporativa dep en d e d e la ad m in istraci n estratg ica d esead a p o r e s a em presa
o unidad d e negocio. Los directivos co n u n a m ezcla particular d e destrezas y experiencias s e clasifican
com o un t i p o e j e c u t i v o y s e relacionan co n una estra te g ia corporativa especfica. Por ejem plo, una co r
poracin que ap lic a una estra te g ia de concentracin q u e d estaca el crecim iento vertical u horizontal d e
se ar probablem ente un nuevo director g eneral em prendedor con m ucha ex p erien cia e n e s a industria
e n particular, es decir, un e x p e r t o i n d u s t r i a l d i n m i c o E n contraste, u n a estrateg ia de diversificacin
podra requerir alguien co n u n a m ente a n a ltic a q u e s e a experto e n otras industrias y m aneje diversas
lneas de productos, es decir, un a d m i n i s t r a d o r d e c a r t e r a a n a l t i c a U n a em p resa q u e decide seg u ir
un a estrateg ia d e estabilidad d esear probablem ente com o d irecto r general a un p l a n i f i c a d o * d e b e n e f i d o s c a u t e l o s o , es decir, u n a perso n a d e estilo conservador, co n conocim ientos de produccin o inge

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PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

niera y ex periencia e n control de presupuestos, gastos de capital, inventarios y procedim ientos d e e s


tandarizacin.
Las em presas dbiles en u n a industria relativam ente atractiva tien d en a b u scar un tipo de ejecutivo
orientado hacia los retos, conocido com o e s p e c i a l i s t a e n c a m b i o , p ara sa lv ar a la e m p re sa Por ejem
plo, el nuevo director general d e Burger King, G reg o ry Brennem an, fu e contratado en 2004 p ara arre
g lar la em presa afectada porque haba adquirido la rep u taci n de m ago del cam bio. D espus de ayudar
a C ontinental A irlines a regresar a la rentabilidad e n la d cad a d e lo s noventa, d ise la v en ta d e Pricew aterhouseC oopers a IB M e n 2002. L a p articipacin en e l m ercado de las ham burguesas d e Burger
K ing cay d e 18.5% e n 2001 a 15.6% e n 2003, lo cual redujo lo s beneficios. E n su s prim eros 90 das
e n Burger, B rennem an desarroll u n p la n d e cam bio que esp erab a com pletar co n u n a o ferta p blica de
las acciones d e la em p re sa e n 2006. S u p la n incluy m ejorar las ofertas de alim entos y readquirir algu
nos restaurantes de franquiciatarios para lo g rar m ayor control de lo s mens y e l d ise o de lo s restau
rantes.13
S i u n a em p re sa no puede se r salvada, un tribunal de quiebras puede llam ar a u n E q u id a d o r p r o fe
s io n a l p ara cerrarla y liq u id ar su s activos. E sto es lo q u e sucedi a M ontgom ery W ard, Inc., la em p re
s a d e ventas por catlogo ms im portante de E stados Unidos, que cerr su s tiendas p ara siem pre e n
2001, despus de declararse e n quiebra por se g u n d a ocasin. L a inv estig aci n ap o y a la conclusin de
q u e a m edida q u e cam b ia el am biente de u n a e m p re sa tien d e a cam biar el tip o d e directivo de alto ni
vel p ara im plem entar u n a nueva estrateg ia.14 Por ejem plo, durante la d cad a de lo s noventa, cuando se
le otorg la m xim a im portancia al crecim iento de los productos y servicios clave de una em presa, lo s
antecedentes ms atractivos de un d irecto r general estadounidense e ra n ex p erien cia e n m arketing o in
ternacional, e n com paracin co n la ex perien cia e n finanzas d u rante la d cad a de lo s o c h e n ta cuando
e ra popular la diversificacin e n conglom erad o .15
Este enfoque e s t de acuerdo co n Chandler, q u ien propone (vea el c a p t u l o 9 q u e el d irector ge
neral ms adecuado p ara u n a em p re sa cam bia a m edida q u e la em p re sa p asa de u n a e tap a d e desarrollo
a otra. Com o las prioridades cam bian du rante la v id a de una organizacin, las corporaciones exitosas
necesitan seleccionar adm inistradores q u e posean las destrezas y las caractersticas adecuadas p ara la
etapa esp ecfica de desarro llo de la org an izaci n y la p o sici n e n su ciclo de vida. Por ejem p lo , lo s
fundadores d e em presas tien d en a tener u n a fo rm acin funcional e n especialidades tecnolgicas, e n
tanto q u e su s sucesores poseen u n a form acin e n m arketing y adm inistracin.16 U n cam bio e n el am
biente q u e conduce a u n a m odificacin de la estrateg ia d e una em p resa tam b in o casio n a cam bios e n el
equipo d e adm inistradores de alto nivel. Por ejem plo, un cam bio que ocurri e n el am b ien te de la in
du stria de servicios pblicos e n 1992, q u e ap o y ab a estrategias orientadas hacia la eficiencia y centra
das internam ente, o casion q u e los equipos de adm inistradores de alto nivel fu eran dom inados por ad
m in istrad o res m aduros, c o n m ayor a n tig ed a d e n carg o s em p re saria les e in d u stria le s y c o n u n a
form acin o rientada hacia la eficien cia e n operaciones, ingeniera y contabilidad.17 L a investigacin
revela que los ejecutivos q u e tienen caractersticas de personalidad especficas (centro d e control exter
no) so n ms eficaces e n industrias reguladas q u e lo s ejecutivos co n caractersticas diferentes (centro de
control intern o ).18
Otros estudios h an descubierto u n a relaci n en tre el tip o d e C EO y el tip o estratg ico general de
u n a em presa (los tipos estratgicos se abordaron e n el c a p t u l o 4 ) . Por ejem plo, las em presas prospectoras exitosas acostum braban tener directores generales co n form acin e n investigacin e ingeniera y
d ireccin general. Las defensoras d e alto rendim iento s e inclinaban por directores generales co n expe
riencia e n contabilidad y finanzas, m anufactura y pro d u cci n y d ire c c i n g en eral. Las analizadoras
preferan directores generales con conocim ientos d e m arketing y v en tas.19
U n estu d io realizado a 173 em presas e n u n periodo d e 25 aos revel q u e su s directores generales
tenan la m ism a especializacin funcional que su ex director general, so b re todo cuando la estrateg ia de
ste seg u a sien d o e x ito sa ste puede se r u n p atr n e n corporaciones exitosas.20 E n particular, explica
por q u m uchas em presas prsperas tienden a reclutar a su s altos directivos de u n re a e n particular. E n
Procter & G am ble (P&G), q u e es un buen ejem plo de u n a em p re sa an a liz ad o ra la ru ta hacia el puesto
de director general h a sido tradicionalm ente a travs de la g eren cia de m a rc a con una fuerte influencia de
m arketing y m s recientem ente de ex perien cia internacional. E n otras em p resas, la ru ta puede se r a
travs de la m a n u fa ctu ra m arketing, contabilidad y finanzas, lo cual d ep en d e de lo q u e la corporacin
haya considerado sie m p re com o su capacidad principal (y su o rien taci n estratg ica general).

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

243

S eleccin y d esarro llo directivo


L a seleccin y el desarrollo s o n im portantes no s lo p ara garantizar d esd e el principio la contratacin
d e personal co n la m ezcla correcta d e destrezas y experiencia, sin o tam bin p ara ayudarlo a crecer en
el em p leo d e m anera q u e est preparado para futuras prom ociones.

Sucesin ejecutiva: internos o externos


L a s u c e si n g e n i t i v a es el proceso p ara reem plazar a un adm inistrador clave de alto nivel. L a d u ra
ci n prom edio e n el cargo de un d irecto r g eneral de una em p resa estadounidense grande d ism inuy de
casi nueve aos e n 1980 a s lo sie te e n 2 0 0 1.21 D ado q u e dos terceras partes de todas las grandes co r
poraciones m undiales reem plazan a su d irecto r general por lo m enos u n a v e z e n u n periodo d e cinco
aos, es d e im portancia que la em p re sa planifique e s ta eventualidad.22 Es especialm ente im portante
que las firm as q u e prom ueven generalm ente a su personal interno preparen a su s adm inistradores a c
tuales para su prom ocin. Por ejem plo, las em presas que prefieren el relevo com o m todo de su cesi n
ejecutiva, esto es, q u e preparan a u n candidato p ara o cu p ar el puesto d e director general, tien en un ren
dim iento m ucho m ayor q u e aquellas q u e contratan a alg u ien externo o realizan u n a com petencia entre
candidatos intern o s.23 Estos herederos evidentes" re c ib e n asignaciones especiales, q u e in clu y en la
participacin e n las ju n ta s directivas de otras em presas.24
E m presas reconocidas p o r se r excelentes cam pos d e cap acitaci n para e l talen to ejecu tiv o so n
A lliedSignal, B ain & Com pany, Bankers Trust, B ristol M yers Squibb, C iticorp, General E lectric, Hewlett-Packard, M cD onalds, M cK insey & Company, M icrosoft, Nike, PepsiC o, Pfizer y P& G . Por ejem
plo, un estu d io m ostr que la co ntratacin de 19 ejecutivos de G E com o directores generales su m
24,500 m illones de dlares a los precios de las acciones de las em presas que los contrataron. U n ao
despus de q u e el personal d e G E co m en z a trabajar en su s nuevos em pleos, 11 de las 19 em presas a
las q u e ingresaron superaban a su s com petidores e n el m ercado g en eral.25
A lgunas d e las m ejores prcticas d e su cesi n adm inistrativa de alto nivel estim u lan a las ju n ta s d i
rectivas a ayudar al director general a crear un p la n d e sucesin, id en tifican a los candidatos q u e estn
po r debajo del nivel ms alto, evalan a los candidatos internos co n relaci n a los externos para g aran
tizar el desarrollo de una se rie integral d e destrezas y proporcionan incentivos financieros adecuados.26
U n a en c u esta realizada por KoriVFerry International a ju n ta s directivas estadounidenses descubri que
77% te n a algn proceso de plan ificaci n de la su c esi n v igente e n 2003, e n com paracin co n slo
33% dos aos an tes.27 Planificar la su cesi n s e h a convertido e n la tarea ms im portante e n las ju n ta s
directivas.28 Vea P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a l t t l p ara sa b er cm o H ew lett-Packard id en ti
fica a los em pleados co n potencial para puestos de liderazgo ejecutivo.
Las em presas prsperas tienden a buscar candidatos externos p ara el puesto de d irecto r general s
lo s i no tie n e n nin g n prospecto interno evidente. P o r ejem plo, s lo 10% de las em presas F ortune 100
tienen directores generales q u e provienen del exterior.29 L a contratacin de un ejecutivo externo para
q u e se a d irecto r general es u n ju e g o riesgoso. C uando estos ejecutivos provienen d el exterior aco stu m
bran a realizar cam bios im portantes y a establecer u n a a lta tasa de rotacin en tre los altos directivos.30
U n estudio de 392 grandes em presas estadounidenses revel que s lo 16.6% d e ellas contrat a e jec u
tivos externos para que fueran su s directores generales. Al tiem po s e com prob q u e stos ten an u n d e
sem peo ligeram ente inferior al de lo s internos, au nque con u n a v ariaci n m u y a l ta E n com paracin
co n el desem peo de estos ltim os, el d e los externos te n d a a se r m u y bueno o m uy malo. A unque los
externos tu v iero n un desem peo m ucho m ejor (en cuanto a rendim ientos para los accionistas) q u e el de
los internos e n la prim era m itad de su cargo, s u desem peo fu e m ucho peor e n la se g u n d a m itad. C o
m o consecu en cia la duracin prom edio e n e l cargo de un ejecutivo externo fue de 6.6 aos e n com pa
racin co n 10.9 aos d e los internos.31
S in em bargo, las em presas e n dificultades elig en predom inantem ente a ejecutivos externos para
dirigirlas.32 Por ejem plo, un estu d io realizado a 22 em presas q u e llevaron a cabo estrategias d e cam bio
e n un periodo de 13 aos descubri q u e el d irecto r general fu e reem plazado en todas las em presas, con
excep ci n d e dos. D e 27 cam bios de d irector general (varias em presas tu v iero n ms de un d irecto r g e
neral durante este periodo), s lo s ie te fueron ejecutivos internos y veinte externos.33 L a probabilidad
de elegir a un ejecutivo externo para dirig ir a u n a em p re sa e n dificultades au m en ta s i no ex iste un he
redero interno obvio, s i el ltim o d irector g eneral fue despedido y s i la ju n ta directiva e s t integrada
por u n elevado porcentaje de ejecutivos externos.34 Las ju n ta s directivas reconocen que la m ejor mane-

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244

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

PUNTOS IM PO RTAN TES DE ESTRATEGIA 10.1


Cmo Hewlett-Packard identifica a ejecutivos potenciales
4. D irigir e l establecim iento d e la estrategia mediante
m a estrategia empresarial innovadora, dirigir el proce
so de diseo de la estrategia, comprometindose con la
visin empresarial y la creacin de estrategias de largo
dazo, construir estrategias financieras y definir un sislema de planificacin empresarial,

Hewlett-Packard identifica a los empleados que tienen potendal para el liderazgo ejecutivo mediante la bsqueda de
sis competencias amplias que la empresa considera que
SDn necesarias:
, _ ..
,
, I rri , c
,
,
1. P racticar e l estilo d e I I P & fomento a la confianza y el
respeto, adems de centrarse en los logros, demostrar
Integridad, ser Innovador con los clientes, contribuir
con la comunidad y desarrollar una toma de decisiones
(rganizadonal

5- M nea r !a organizacin con base en el trabajo a travs


* fronteras, Implantar estructuras competitivas en eostos*desarrollar alianzas y asociaciones, planificar y di-

2. D irigir el cambio y e l aprendizaje a travs del reconocimiento de las seales de cambio para actuar con base
en ellas, encabezar el cambio organizadonal, aprender
de la experiencia organizacional. eliminar los obstculos para el cambio, desarrollarse como persona y desafiar y desarrollar a otros.
.
,
,
3. Conocer los am bientes interno y extem o para pronostlcar las tendencias globales, actuar con base en ellas y
aprender de los dems.

" eg0Cl0S d * * y disear la organizacin,


6- lo 8 rd r resultados mediante estndares superiores de
*sem peo, establecer la rendicin de cuentas, apoyar
b s rtesgs calculados, tomar decisiones individuales
difciles y resolver problemas de rendimiento,
----------------Fuente: resumido de R. M. Fulmer, P. A. Gibbs y M. Goldsmlth,
New HP ^ y .
Strategy ja, D eBity, L ead er
hip Development and Decentrallzatlon, Strategy & Leadership
(octubre, noviembre y diciembre de 1999), pgs. 21-29.

ra d e obligar a realizar un cam bio de estrategia es contratar a un nuevo director general q u e no tenga re
lacin con la estrategia actu al.35 Por ejem plo, los ejecutivos externos han sid o m uy eficaces e n dirigir
el cam bio estratgico e n em presas q u e s e encuentran bajo el C aptulo 11 d e la L ey de Q uiebras.36

Identificacin de capacidades y p oten cial


U na em p resa puede identificar y preparar a su personal para ocu p ar puestos im portantes de diversas
m aneras. U n enfoque consiste e n estab lecer un s lid o s i s t e m a d e e v a l u a c i n d e l d e s e m p e o para
identificar a los em pleados destacados con potencial d e prom ocin. U n a encuesta realizada a 34 plani
ficadores corporativos y ejecutivos de recursos hum anos de 24 grandes corporaciones estadounidenses
revel que aproxim adam ente 80% de ellos hizo algn intento para identificar los talentos y las tendencias
de com portam iento de adm inistradores de tal m anera q u e p udieran colocar a uno d e ellos con u n perfil
apropiado para una estrategia com petitiva especfica.37 Las em presas seleccio n an al personal con po
tencial d e prom ocin para incluirlo e n su program a d e capacitacin de desarrollo ejecutivo. A proxim a
dam ente 10,000 de los 276,000 em pleados de G E tom an por lo m enos u n a clase e n e l fam oso Centro
de D esarrollo de Liderazgo de la em presa, con sed e e n C rotonville, N ueva York.38 D oug Pelino, direc
tor d e talentos d e X erox, tiene una lis ta q u e incluye alrededor de 100 adm inistradores de nivel m edio y
vicepresidentes que fuero n seleccionados para recib ir capacitacin especial, ex periencia e n liderazgo
y tutora para convertirse e n la prxim a generacin de adm inistradores d e alto nivel.39
Las em presas d eben exam inar su sistem a de recursos hum anos p ara garantizar no s lo q u e el per
sonal se a contratado s in im portar su s orgenes raciales, tnicos o religiosos, sin o tam bin p ara identifi
carlos con el propsito de capacitarlos y prom overlos de la m ism a m anera. L a diversidad d e la adm i
nistracin podra se r una ventaja com petitiva e n u n mundo m ultitnico. C o n ms m ujeres e n el lugar de
trabajo, u n nm ero creciente de ellas se est integrando a la adm inistracin de alto nivel. Estudios re
cientes su g ieren q u e las ejecutivas o btienen calificaciones ms altas q u e los hom bres e n las reas de
m otivacin , fom ento a la com unicacin, lo g ro de trabajo de a lta calidad e inclinacin a escuchar a los
dem s, en tanto que no ex isten diferencias entre los gneros e n asuntos d e planificacin estratgica o
anlisis.40
M uchas grandes organizaciones u tilizan a n t r o s d e e v a l u a c k n para medir la ap titu d de u n a per
so n a para desem pear un puesto alto. C orporaciones com o AT&T, S tandard Oil, IBM , S ears y G E han
usado co n xito este tip o de herram ientas. C om o cada uno e s t adaptado especficam ente a su corpora-

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

245

cin, estos centros d e evaluacin so n nicos. E n ellos s e desarrollan entrevistas especiales, ju e g o s de


adm inistracin, ejercicio s prcticos, d ebates grupales s in lder, an lisis de casos, ejercicio s de to m a
d e decisiones y presentaciones orales para evaluar el potencial d e los em pleados para puestos esp ecfi
cos. E n estos puestos las prom ociones s e basan e n los niveles de desem peo obtenidos e n el centro de
evaluacin. Los centros de evaluacin h an podido predecir co n exactitud el desem peo laboral y e l x i
to d e carreras.41
L a r o ta i d d tra b a ja esto es, cam biar a l personal de un puesto a otro, es una tcn ica m uy u ti
lizada por m uchas grandes corporaciones para asegurar q u e los em pleados o b te n g an la m ezcla ad ecu a
d a de experiencias co n el fin d e prepararlos p ara responsabilidades futuras. L a ro taci n de personal e n
tre d iv isio n es e s u n a m an era e n q u e las co rp o racio n es p u e d e n m e jo rar el n iv e l d e ap re n d iza je
organizacional. P o r ejem plo, G eneral E lectric ro ta a su s ejecutivos e n fo rm a ru tin aria d e u n se cto r a
o tro com pletam ente distinto, co n e l propsito d e q u e aprendan las destrezas necesarias para d irig ir en
diferentes industrias. Jeffrey Im m elt, q u ie n tom e l cargo com o d ire c to r g eneral d e m anos de J a c k
W elch, ha d irig id o negocios e n plsticos, aparatos electrodom sticos y sistem as m dicos.42 Las em p re
sas q u e ap lican estrategias de diversificacin relacionadas por m edio del desarrollo interno h acen un
uso m ayor de transferencias de personal en tre d iv isio n es q u e aq u ellas q u e crecen a travs de a d q u i
siciones no relacionadas. E n apariencia, las em presas q u e crecen internam ente tratan de transferir co
nocim ientos y destrezas im portantes e n to d a la corporacin p ara lo g rar cierto tip o d e sinergia.43

P roblem as d e re d u c c i n
L a rak icrk k i d e personal (denom inado e n ocasiones ajuste del tam ao de la organizacin") se refiere
a la elim inacin planeada de puestos o em pleos. C on frecuencia, este program a s e u tiliza para im plem entar estrategias d e reduccin. Com o la com unidad financiera reacciona favorablem ente a lo s a n u n
cios de reduccin de personal de una em p resa e n dificultades, un program a de este tip o puede proporcio
nar algunos beneficios a corto plazo, com o au m en tar el precio de las acciones. S in em bargo, s i no se
realiza adecuadam ente, la reduccin d e personal puede dism inuir la productividad e n v ez de au m en tar
la. U n estu d io descubri que 10% de la reduccin de personal produjo s lo 1.5% de reduccin d e co s
tos, los beneficios au m entaron s lo e n la m itad de las em presas q u e aplicaron este program a y lo s p re
cios de las acciones de ellas se increm entaron d u rante tres aos, pero no tanto com o lo s d e em presas
q u e no redu jero n su personal.44 P o r q u lo s resultados fu ero n ta n insignificantes?
U n estu d io de redu cci n de personal e n em presas industriales estad o u n id en ses relacionadas con
los autom viles revel que e n 20 de 30 em presas se elim in a ro n lo s trabajos eq uivocados u o fertas g e
neralizadas de retiro tem prano urgieron a los adm inistradores, incluso a los considerados invaluables,
a d ejar la em presa. D espus de lo s d espidos, los em pleados restantes d e b a n realizar no s lo su tra b a
jo , sin o tam bin el del personal que s e retir. Com o los supervivientes no sa b a n cm o hacer el trabajo
de los despedidos, la m oral y la productividad se d esp lo m aro n .45 La red u cci n de personal puede d a
ar gravem ente la capacidad de aprendizaje de las o rg an izacio n es.46 L a creatividad d ism inuye s ig n i
ficativam ente (pues afe c ta el desarro llo de nuevos productos) y e s m uy d ifc il ev itar que los e m p le a
do s excelentes abandonen la em p resa.47 A dem s, los ejecutivos preocupados por los costos tien d en a
diferir e l m antenim iento, a h o rra r m ucho e n capacitacin, retrasar las introducciones d e nuevos p ro
ductos y ev itar negocios nuevos y arriesg ad o s, todo lo cual conduce a m enos v en tas y, finalm ente, a
m enos beneficios.
Todo ello se a la q u e u n a b u en a estrateg ia de red u cci n s e puede im plem entar b ie n con respecto a
la organizacin, pero deficientem ente e n cuanto a la d o taci n de personal. S e puede presentar una s i
tu aci n e n la q u e la reduccin se alim ente de s m is m a y act e debilitando a n ms la em p re sa e n lugar
d e fortalecerla. L a investigacin in d ica q u e las em presas q u e llev an a cabo program as d e reduccin de
costos tienen cuatro veces ms probabilidades q u e otras d e recortar los costos de nuevo, generalm ente
m ediante la reduccin de personal.48 Esto su ced i e n E astm an K odak y X erox d u rante la d cad a d e los
noventa, aunque d ie z aos despus las em presas trabajaban todava para recuperar su lucrativo ren d i
m iento anterior. E n contraste, las em presas exitosas e n la reduccin de personal llev an a cabo u n a reo
rientacin estratgica, no s lo una sa n g ra de em pleados. L a investigacin in d ica q u e cuando las e m
presas a p lic a n la redu cci n de personal com o parte de un program a de reestru ctu raci n m ay o r para
dism inuir su enfoque, d isfru tan un m ejor rendim iento.49

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246

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

C onsidere las siguientes directrices q u e se han propuesto p ara realizar u n a ex ito sa reduccin de
personal:

E lim inar d trab ajo innecesario en vez d e realizar redacciones gm eralizailas: dedicar tiem p o a
investigar d nde se pierde din ero y a elim in a r la tarea, no a los trabajadores, s i s ta no ag reg a valor
a la produccin de la em presa. Reducir e l nm ero de niveles adm inistrativos e n v ez del nm ero de
puestos individuales. B uscar relaciones interdependientes antes de elim in ar actividades. Identificar
y proteger las com petencias centrales.

Subcontratar e l trabajo que otros pueden realizar e n fir m a m enos costosa: por ejem plo, Bankeis T rust, d e N ueva York, ha subcontratado su sa la de correo y servicios de im presin, a s com o a l
gunas de su s actividades de nm ina y cuentas por pagar a u n a divisin d e X erox. L a subcontratacin
puede se r ms barata q u e la integracin vertical.

P lanificar eficiencias a largo plazo: no elim in ar sim p lem en te todos lo s gastos aplazables, com o
m antenim iento, IyD y publicidad, con la esperanza injustificable de q u e el am biente se v u elv a ms
favorable. C ontinuar la contratacin, el crecim iento y el desarrollo, particularm ente e n reas crticas.

C om unicar la s razones lelas acciones: decir a lo s em pleados no s lo por q u la em p resa despide


personal, s in o ta m b i n lo q u e tra ta d e lograr. F om entar program as educativos.

Invertir e n lo s em pleados restantes: com o la m ay o ra d e lo s supervivientes d e u n a corporacin


q u e ha reducido su personal e star realizando tareas diferentes de las q u e hacan antes del cam bio,
las em presas necesitan d ise ar nuevas especificaciones d e em pleos, estndares de desem peo, tc
nicas de evaluacin y paquetes d e com pensacin. S e requiere u n a capacitacin adicional para g a
rantizar que todos posean las destrezas adecuadas para asu m ir las responsabilidades y lo s em pleos
am pliados. D elegar responsabilidades e n grupos e individuos clave y destacar la form acin de eq u i
pos. Identificar, proteger y o rien tar al personal con talento de liderazgo.

D esarrollar em pleas d e valor a ^ e ^ d o para equilibrar la drm inackin d e em pleos: cuando no


existen otros em pleos disponibles e n la o rganizacin e n ese m om ento para transferir a lo s em plea
dos, la adm inistracin d eb e considerar otras alternativas de colocacin de personal. Por ejem plo,
H arley-D avidson trabaj con los sindicatos de la em p re sa para encontrar otros em pleos para trab a
jad o res excedentes y decidi realizar e n su s plantas el trabajo que realizaban anteriorm ente lo s p ro
veedores.50

A sp ecto s in tern acio n ales d e la d o taci n d e p e rs o n a l


L a im plem entacin de una estra te g ia de expansin internacional requiere m u ch a planificacin y puede
ser m u y c o sto sa C asi 80% d e em presas m edianas y grandes en v a a su s em pleados al extranjero y 45%
planea aum entar el nm ero d e em pleados e n asignaciones extranjeras. U n paquete com pleto p ara un
ejecutivo que trab aja e n o tro pas cuesta en tre 300,000 y 1 m ill n de dlares anualm ente. N o obstante,
entre 10 y 20% d e todos los adm inistradores estadounidenses e n e s ta co ndicin regresan antes de tiem
po debido a insatisfaccin laboral o dificultades para adaptarse a u n pas extranjero. D e lo s q u e perm a
necieron durante to d a su asignacin, casi u n a tercera parte no s e desem pe se g n lo esperado. U na
cuarta parte de los q u e com pletaron una asig n aci n d ejaro n su em p resa en u n periodo de u n a o d es
pus d e regresar a casa, a m enudo para trabajar co n u n com petidor.51 U n erro r com n es q u e no se ed u
ca a l em pleado so b re las costum bres y valores de otros pases.
D ebido a las diferencias culturales, el estilo adm inistrativo y las prcticas d e recursos hum anos se
deben adaptar a las situaciones especficas de otros pases. Com o s lo 11% de los adm inistradores de
recursos hum anos ha trabajado alg u n a v e z e n el extranjero, la m ayora de ellos tiene poco en tendim ien
to de los retos profesionales y personales nicos q u e conlleva u n a asig n aci n global y, p o r lo tanto, no
pueden desarrollar la capacitacin necesaria p ara una asig n aci n d e este tip o .52 N oventa por ciento de
las em presas seleccionan a su s em pleados p ara una asig n aci n internacional co n base e n su s destrezas
tcnicas e n tanto q u e ignoran otras reas.53 U n a falta d e conocim iento de las diferencias nacionales y

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

247

tnicas puede dificultar extrem adam ente la direccin de u n a o peracin internacional. P o r ejem plo, los
tres grupos tnicos que habitan e n M alasia (m alayos, chinos e hindes) com parten religiones d iferen
tes, asiste n a escuelas distintas y no les g u sta trabajar e n las m ism as fbricas ju n to co n otros grupos t
nicos. D ebido a la im portancia d e diferencias culturales com o stas, las corporaciones m ultinacionales
(CMN) d a n ms im portancia a la capacitacin intercultural d e lo s adm inistradores q u e s o n enviados a
llevar a cabo u n a asignacin e n un pas extranjero. E ste tipo de capacitacin es una de las razones cita
das com nm ente para explicar las bajas tasas de fracasos d e expatriados (6% o menos) e n C M N eu ro
peas y ja p o n esa s, q u e han destacado las experiencias interculturales, e n com paracin co n la ta s a de fra
caso d e 35% d e este tipo de em presas estadounidenses.54
P ara m ejorar e l aprendizaje organizacional, m uchas C M N o frecen a su s adm inistradores asig n a
ciones internacionales q u e duran h asta cinco aos. A su regreso a las oficinas centrales, estos ex p atria
do s cuentan con un entendim iento profundo de las operaciones de la em presa e n o tra parte del m undo, lo
cual tie n e valor e n la m edida q u e transm itan su s conocim ientos a otros q u e ocupan puestos e n la to m a
d e decisiones. L a investigacin in d ica q u e u n a C M N o p era e n un nivel ms alto cuando su d irecto r g e
neral tie n e experiencia internacional.55 D esafortunadam ente, no todas la s corporaciones d irig e n adecua
dam ente las asignaciones internacionales. M ientras e s t fuera de la em presa, u n a perso n a puede s e r ig
norada p ara u n a prom ocin im portante (fu era de la vista, fu era d e la m ente). C uando reg resa a su pas
d e origen, su s colegas pueden m enospreciar su experiencia e n el extranjero co n siderndola una prd i
d a de tiem po. L a falta de apoyo organizacional percibida para las asignaciones internacionales aum enta
la probabilidad de que los expatriados regresen a casa antes de tiem po.56
E n su estudio de 750 em presas estadounidenses, ja p o n esa s y europeas, B lack y G regersen descu
briero n q u e las que realizan un buen trabajo d e d irecci n d e asignaciones extranjeras s ig u e n tres prc
ticas generales:
Al realizar asignaciones internacionales, se concentran en tran sferir conocim ientos y desarrollar un
liderazgo global.
Envan a asignaciones extranjeras a personal cuyas habilidades interculturales igualan o su p e ra n a
su s destrezas tcnicas.
T erm inan las asignaciones extranjeras co n un proceso de rep atriaci n deliberado, con d irec ci n de
carreras y em pleos donde los trabajadores pueden aplicar lo que aprendieron e n su s asignaciones.57
U n a vez que una corporacin se h a establecido e n o tro pas, co n trata y prom ueve al personal del pas
anfitrin a puestos ms altos. P o r ejem plo, la m ayora de las grandes C M N tratan de lle n ar los puestos
adm inistrativos d e su s subsidiarias co n ciudadanos m u y calificados d e los pases anfitriones. U nilever
e IB M aplicaron este enfoque a la d o taci n de personal internacional. E sta p o ltica sirv e para apaciguar
a gobiernos nacionalistas y arm onizar m ejor las prcticas adm inistrativas con la cultura del pas an fi
trin. El peligro de usar principalm ente ciudadanos extranjeros para ocupar puestos adm inistrativos en
las subsidiarias im p lica un aum ento de la probabilidad de su b o p tim izaci n (la su b sid iaria local ignora
las n ecesidades de la co rp o raci n m atriz m s g ran d e). E sto im pide a u n a C M N cu m p lir s u s o b je ti
vo s g lobales de largo plazo. P ara un ciu dadano local q u e tra b a ja e n u n a su b sid iara d e la CM N, la
corporacin e n general es s lo una id e a L a com unicacin y coordinacin a travs de las subsidiarias
se vuelve ms difcil. U n a C M N en fren tar problem as cada v e z ms serio s al o p erar en una industria
global a m edida q u e aum enten las dificultades p ara coordinar las actividades d e varias subsidiarias in
ternacionales.
O tro enfoque de la d otacin de personal para puestos adm inistrativos de C M N im plica usar p er
sonal co n una orientacin intern acio n al, s in im portar su o rig en o asig n aci n e n e l pas husped. s
ta e s una prctica exten d id a en tre em p resas europeas. Por ejem plo, E lectrolux, una em p re sa sueca, te
na un d irecto r francs e n su fb rica de Singapur. El uso de n acio n ales de un tercer pas perm ite ms
oportunidades de prom ocin que la p o ltica de U nilever de contratar personal lo cal, aunque tam b in
puede g en erar ms conflictos y m alos entendidos con los em p lead o s lo cales y e l gobierno d el pas
husped.
A lgunas corporaciones estadounidenses aprovechan a inm igrantes y a su s hijos para colocar p er
sonal e n puestos clave cuando negocian s u en trad a e n o tro pas y se leccio n an a un ejecutivo p ara d iri
gir las nuevas operaciones extranjeras d e la em presa. Por ejem plo, cuando General M otors d eseab a co
nocer ms sobre las oportunidades de negocio e n China, recu rri a S h irley Young, v icep resid en ta de

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248

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

m arketing d e GM . N acida en S hangai y co n dom inio del idiom a y las costum bres chinas, Young ju g
un papel decisivo cuando le to c ayu d ar a G M a negociar u n a em p re sa conjunta de 1000 m illones de
dlares con S hanghai A utom otive para construir una p lan ta B uick e n China. C on o tro s estadounidenses,
Y oung integr u n com it para asesorar a G M e n su s relaciones con el g igante asitico. A unque s lo fo r
m aba parte d e un equ ip o m s g ra n d e de e m p lea d o s d e G M q u e trab a jab a e n la em p re sa con ju n ta,
Y oung adiestr a los em pleados de su firm a e n costum bres y tradiciones chinas.58
Las C M N co n u n alto nivel d e interdependencia internacional en tre actividades necesitan propor
cionar a su s adm inistradores asignaciones y experiencias internacionales significativas com o parte de
su capacitacin y desarrollo. E stas asignaciones proporcionan a los futuros lderes corporativos u n a s e
rie de contactos valiosos e n otros pases adem s de u n m ejo r entendim iento personal de lo s aspectos
internacionales y los vnculos m undiales en tre actividades corporativas.59 L a investigacin re v e la que
las corporaciones q u e usan equipos form ados por personas provenientes de diversos pases co n expe
rien cia internacional y q u e se com unican frecuentem ente co n adm inistradores en el extranjero, poseen
m ayores capacidades d e desarrollo de productos q u e otras corporaciones.60 Los reclutadores de ejecu
tivos reportan q u e ca d a v e z ms corporaciones im portantes req u ieren candidatos co n experiencia inter
nacional.61

10.2 D ireccin
L a im plem entacin tam bin im plica dirig ir al personal a la v ez que s e lo ad iestra p ara que utilice su s
habilidades y destrezas co n m ayor eficien cia y eficacia co n e l propsito de lo g rar los objetivos organizacionales. S in direccin, e l personal tiende a realizar su trabajo seg n su punto de vista personal con
relacin a qu tareas se deben llevar a cabo, cm o y e n q u orden. P ueden abordarlo com o lo h an he
cho e n el pasado o dar m ayor im portancia a las tareas que ms disfrutan, s in im portar las prioridades de
la em presa. E stas actitudes pueden crear problem as reales, so b re todo s i la em p resa o p era internacio
nalm ente y debe adaptarse a las costum bres y tradiciones de otros pases. E sta d irecci n puede tom ar
la form a d e liderazgo adm inistrativo, norm as de com portam iento transm itidas p o r la cultura corporati
v a o acuerdos entre los integrantes de equipos de trabajo autnom os. T am bin s e puede llev ar a cabo de
m anera ms form al a travs de la planificacin de acciones o program as com o la adm inistracin por
objetivos (M BO, por su s siglas e n ingls, M anagem ent B y O b jective$ y la adm inistracin de la calidad
total (TQ M , por su s siglas e n ingls, Total Q u a lity M anagem ent) .

A dm inistracin d e la cultura corporativa


Com o la cultura de una organizacin ejerce una in flu en cia poderosa e n e l com portam iento de todos los
em pleados, puede afectar fuertem ente la capacidad d e u n a em p re sa p ara cam biar su adm inistracin e s
tratgica. U n problem a de u n a cultura fuerte es que n in g n cam bio de m isin, objetivos, estrategias o
polticas se r exitoso si s e opone a la cultura acep tad a e n la e m p re s a L a cultura corporativa tie n e una
fuerte tendencia a resistir el cam bio porque, co n frecuencia, su m ism a raz n de existir se basa en m an
tener relaciones estables y patrones de com portam iento. P o r ejem plo, la cultura corporativa centrada
e n la cultura ja p o n e s a y d o m in a d a po r hom bres d e la g ig an te M itsu b ish i C o rp o ratio n o casio n p ro
blem as a la em presa cuando im plant su estrategia d e crecim iento e n N orteam rica. El presunto acoso
sexual a su s em pleadas por supervisores del se x o m asculino condujo a u n a d em an d a in terp u esta p o r la
C om isin de Igualdad de O portunidades e n e l E m pleo de Estados Unidos y un b o ico t a lo s autom vi
les de la em presa por la O rganizacin N acional d e las M ujeres.62
N o existe una cultura corporativa ideal. L a cultura p tim a es la q u e m ejo r ap o y a la m isi n y la e s
trategia de la em p re sa d e la q u e form a parte. E sto sig n ific a qu e, del m ism o m odo que la estru ctu ra y la
d otacin de personal, la cultura corporativa d ebe ap o y ar a la estrategia. A menos q u e sta concuerde
com pletam ente co n la cultura, a ningn cam bio im portante de la estrateg ia d eb er seg u ir u n a m odifica
cin d e la cultura d e la organizacin. A unque se a posible cam biar la cultura corporativa, con frecuencia

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

249

E s la e s t r a t e g ia p la n e a d a c o m p a t ib le
c o n la c u lt u r a a c t u a l?

Si

No
V in c u la r lo s c a m b io s a la cultu ra

P u e d e la c u lt u r a s e r m o d if ic a d a
f c ilm e n t e p a r a h a c e r la m s c o m p a t ib le
c o n la n u e v a e s t r a t e g ia ?

No

Introducir a c t iv id a d e s

m enores

de c a m b io c u ltu ra l

E s t la a d m in is t r a c i n d is p u e s t a y e s
c a p a z d e r e a liz a r c a m b io s o r g a n iz a c io n a le s
im p o r ta n te s y a c e p t a r p r o b a b le s
r e t r a s s e in c r e m e n t o s d e c o s t o s ?
No
S

D irig ir la c u ltu ra para e s ta b le c e r

E s t la a d m in is t r a c i n t o d a v a

una nueva un id a d estru ctu ra l para

c o m p ro m e t id a c o n i a im p le m e n t a c i n

im plem enta r la nueva estra tegia

d la e s t r a t e g ia ?

ai

No

E nco ntra r un s o c io para e s t a b le c e r una


em presa conjunta o c o n tra ta r a otra

Form ular un a estra teg ia diferente

em presa para lle v a r a ca b o la estra tegia

F ig u r a 1 0 -1 E v a lu a c i n d e l a c o m p a t ib ilid a d e n t r e l a c u lt u r a y l a e s t r a t e g i a

este objetivo puede requerir mucho tiem po y esfuerzo. U n trabajo clave d e la adm inistracin consiste
en d irig ir la cultura corporativa Al hacerlo, la adm inistracin d ebe evaluar qu sig n ific a un cam bio e s
pecfico de la estrategia para la cultura corporativa, analizar s i s e requiere u n cam bio de la cu ltu ra y d e
cidir s i un intento po r m odificar s ta vale lo s costos potenciales.

Evaluacin d e la com patibilid ad entre la cultura y la estrategia


A l im plem entar u n a nueva estrategia, una em p re sa d ebe dedicar tiem p o a evaluar la com patibilidad

en tre la cu itara y la estrategia (vea la figu ra l d l ) . C onsidere las preguntas siguientes con respecto a
la cu ltu ra d e u n a corporacin:

1. E s la estrategia planeada com patible con la cultura actual d e la ap resa? S i la resp u esta e s
s , se g u ir adelante a todo vapor. V incular lo s cam bios organizacionales co n la cultura de la em p re
s a y determ inar cm o la nueva estrateg ia lo g ra r m ejor la m isi n que la estra te g ia actual. S i la res
p u e sta e s n o ...
2 . P uede la cultura ser m odificada f n h n m te p ara hacerla m s com patible con la nueva estrategja? S i a resp u esta e s s , seg u ir ad elan te cuidadosam ente m ediante la introduccin d e una
se rie d e actividades d e cam bio cultural, com o m odificaciones estructurales m enores, actividades

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250

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

de capacitacin y desarrollo o contratacin de nuevos adm inistradores que se a n ms com patibles


con la nueva estrategia. Por ejem plo, cuando la adm inistracin d e alto nivel de P& G d ecidi im
plem entar u n a estrateg ia d irig id a a reducir lo s costos, realiz algunos cam bios e n la m anera de ha
cer las cosas, pero no elim in su siste m a d e g ere n cia d e m a rc a L a cultura se adapt a estas m odi
ficaciones e n un par de aos y la productividad aum ent. S i la resp u esta e s n o ...
3 . E st la a d m in istra d n d isp u esta y es capaz d e realizar cam bios organizacionales im portantes y aceptar probables retrasos e increm entos d e costos? S i la respu esta e s s, dirigir la cultura
co n e l objetivo d e estab lecer u n a nueva unidad estructural para im plem entar la nueva estrategia.
Por ejem plo, e n G eneral M otors la adm inistracin de alto nivel s e d io cuenta de q u e la em p re sa de
ba realizar algunos cam bios radicales para se r ms com petitiva. D ebido a que la estructura, la cu l
tu ra y los procedim ientos existentes e r a n m uy rgidos, la ad m in istraci n d ecidi estab lece r una
divisin com pletam ente nueva (la prim era divisin nueva de G M d esd e 1918) d en o m in ad a S aturn
para fabricar su nuevo autom vil. E n co laboracin co n el S indicato de T rabajadores A utom otrices
Unidos, se dise un contrato colectivo de trabajo com pletam ente nuevo, basado en decisiones to
m adas por consenso. Los em pleados cuidadosam ente seleccionados recibieron d e 100 a 750 horas
de capacitacin y s e cre, pieza por pieza, u n a cultura totalm ente nueva. S i la resp u esta e s n o ...
4. E st la adm inistracin todava com prom etida con la im plem m tacin d e la estratega ? S i la
resp u esta e s s , encontrar u n socio para estab lecer una em p resa co n ju n ta o contratar a o tra firm a
para llevar a cabo la estrategia. S i la resp u esta e s no, form ular u n a estrateg ia diferente.

G estin d e l cam bio cultural por m ed io de la com un icacin


L a com unicacin es clave p ara la adm inistracin efic a z d el cam bio. L as razones del cam bio estratg i
co s e d eben com unicar a los trabajadores, no s lo e n boletines inform ativos y discursos, sin o tam b in
m ediante program as d e capacitacin y desarrollo. Esto es especialm ente im portante e n em presas d es
centralizadas donde u n g ran nm ero de em pleados trab aja e n unidades de negocio d istan tes entre s.63
Las em presas d onde h an o currido cam bios culturales im portantes e n fo rm a ex ito sa h a n presentado las
siguientes caractersticas e n comn:
El director general y otros adm inistradores d e alto nivel tenan u n a v isi n estratg ica d e lo que la
em presa podra llegar a s e r y co m u n ica ro n e s a v isi n a lo s em p lead o s de todos lo s niveles. E l re n
dim iento presente de la em p re sa s e com paraba co n el de su com petencia y se actu alizab a constante
mente.
L a v isi n fu e trad u c id a e n los elem entos clave necesarios para lograrla. Por ejem plo, s i la v isi n
exiga q u e la em p re sa s e convirtiera e n ld e r de calidad y servicio, s e identificaban lo s aspectos d e la
calidad y el servicio q u e deb an m ejorarse y s e desarro llab an sistem as de m edicin adecuados para
supervisarlos. Estas m edidas se com u n icab an am pliam ente por m edio d e concursos, reconocim ien
to form al e inform al y recom pensas m onetarias, en tre otros dispositivos.64
Por ejem plo, cuando T rico n G lobal R estaurants (ahora Yuml Brands) adquiri Pizza Hut, Taco B ell y
K FC d e PepsiCo, la nueva adm inistracin sa b a q u e d eb a crear u n a cultura radicalm ente d istin ta a la
de PepsiC o s i d eseab a que la em p re sa tu v iera xito. P ara em pezar, form ul u n a d eclaraci n de valores
com partidos, es decir, los principios Cm o trabajam os ju n to s . S eal su s diferencias co n la m adre
patria (PepsiCo) y redact u n a D eclaracin d e Independencia e n la cual ex p licab a lo q u e represen
taba la nueva em presa. Los adm inistradores de restaurantes participaron e n actividades e n eq u ip o e n
las oficinas centrales corporativas y firm aron la D eclaracin de Independencia com o fu n d ad o res
de la em presa. D esde entonces, el D a del fu n d ad o r s e h a convertido e n un evento a n u a l q u e celebra
la cultura d e la em presa. Las oficinas centrales recibieron un nuevo nom bre, C entro d e ap o y o de res
taurantes, q u e destacab a el valor cultural d e q u e los restaurantes era n el en fo q u e central de la em pre
sa. M edidas d e personal s e agregaron a las m edidas financieras y d e clientes para reforzar e l valor de
q u e el personal es p rim e ro . E n u n a acci n s in precedentes e n la industria, lo s adm inistradores de res
taurantes recibieron opciones sobre acciones, las cuales s e incluyeron e n la lis ta de incentivos de de
sem peo. L a em presa cre evaluaciones de desem peo de 360 grados centradas e n valores, q u e s e im
pulsaron finalm ente hasta el nivel de adm inistradores de restaurantes.65

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

251

Adm inistracin d e diversas culturas d esp u s de una adquisicin


C uando la adm inistracin de alto nivel realiza una fu si n o adquiere o tra em presa, d ebe prestar esp e
cial atencin al choque potencial de culturas corporativas. Segn una en cu esta realizad a por H ew itt A s
sociates a 218 grandes corporaciones estadounidenses, la integracin cultural e ra un reto prioritario pa
ra 6 9 % d e las em p re sas e n c u e sta d a s.66 Las d ife re n c ia s cu ltu rale s s o n to d a v a m s p ro b lem ticas
cuando u n a corporacin adquiere u n a em p resa en o tro pas. L a ad q u isici n q u e hizo D aim lerC hrysler
d e un inters m ayoritario e n M itsubishi M otors e n 2001 fue insuficiente para su p erar la resistencia a l
cam bio e n e s ta ltim a firm a. D espus de invertir 2 000 m illo n es de d lares p ara re c o rta r lo s co sto s
d e M itsubishi y m ejorar su desarrollo de productos, D aim lerC hrysler se d io por vencida. S eg n uno de
su s ejecutivos: Es un desastre absoluto. N o podem os venderla. N o vale la p en a.67 Es peligroso su p o
ner que las em presas se pueden integrar sim plem ente a la m ism a estru c tu ra de subordinacin. Cuanto
m ayor se a la brech a entre las culturas d e la em p re sa ad q u irid a y la em p resa adquiriente, con m ayor ra
pidez los ejecutivos de la prim era ren u n cian a su s em p leo s y e l talento valioso se pierde. Por e l co n
trario, cuando las culturas corporativas so n sim ilares, lo s problem as de desem peo se m inim izan.68
E xisten cuatro m todos generales para d irig ir dos culturas diferentes (vea la fi^ p ra lO J Q . L a elec
ci n del m todo q u e s e u tilizar se d ebe basar en: 1) cunto valoran los m iem bros d e la em p resa ad q u i
rid a la preservacin de su propia cultura y 2) q u tan atractiv a perciben a la cultura de la em p re sa a d
quiriente:69
1. L a integracin im plica u n intercam bio relativam ente equilibrado de prcticas culturales y ad m i
nistrativas entre socios fusionados, s in una fu erte im posicin de cam bio cultural e n nin g u n a de las
em presas. F u sio n a a las do s culturas de tal m anera q u e las cu lturas d iferen tes d e am b as e m p re
sas se preservan e n la cultura resultante. E sto es lo q u e ocurri cuando R enault d e F ran cia ad q u i
ri un inters m ayoritario e n N issan M otor C om pany de Ja p n y asig n a Carlos G hosn com o e l
nuevo d irecto r general de e s ta ltim a para cam biar la e m p re sa G hosn e ra m u y sen sib le a la cultu
ra de N issan y dio espacio a la em p re sa para desarrollar u n a nueva cultura corporativa b asad a en
los m ejores elem entos d e la cultura nacional de Japn. S u objetivo fue integrar un grupo au to m o
triz exitoso a partir de dos em presas m uy d istin tas.70

f i g u r a 1 0 - 2 M t o d o s d e a d m in is t r a c i n d e l a c u lt u r a d e u n a e m p r e s a a d q u ir id a
Cunto valoran lo s m iem bros de la em presa
a dqu irida la p re s e rv a c i n de su propia c u ltu ra
M ucho

N o la v a lo r a n e n a b s o lu t o

h te g ra c i n

A s im ila c i n

S e p a ra c i n

D e cu ltu ra ci n

fje n te : ACADEMY O F MANAGEMENT REVIEW, de A. NAHAVARDI, A. R. MALEKZADEH. Copyright 1988


p o r la ACAD OFMGMT. Reproducido con perm iso de ACAD O F M G M Ten form ato de texto a travs d e l Copyright
Q earance Center.

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252

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

2. L a aaim iacin im plica el dom inio d e u n a o rganizacin so b re o tra. El do m in io no es forzado, sin o


bienvenido por los m iem bros de la em p re sa adquirida, quienes, p o r muchas razones, sie n te n que
su cultura y su s prcticas adm inistrativas no han tenido xito. L a em p re sa ad q u irid a ren u n cia a su
cultura y ado p ta la d e la em presa adquiriente. P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a 1 Q . 2 describe
este m todo de aculturacin cuando M aytag C orporation adquiri a A dm iral.
3 . L a separacin se caracteriza por u n a d ivisin de las culturas de las dos em presas. Ellas estn s e
paradas estructuralm ente, s in intercam bio cultural. E n la fusin S hearson-A m erican E xpress, a m
bas partes acordaron m antener a Shearson, de ritm o acelerado, com pletam ente sep arad a d e A m e
rican Express, o rientada hacia la planificacin. E ste enfo q u e perm iti a e s ta ltim a desinvertir a
S h earson cuando descubri q u e la fu si n no funcionaba.
4. L a d a u ltiira ci n im plica la desintegracin d e la cultura de u n a em p re sa d eb id o a la presin indese ad a y ex tre m a de o tra para im poner su cultura y prcticas. ste es el m todo m s com n y d es
tructivo de tratar co n dos culturas diferentes. Con frecuencia, este procedim iento v ien e acom paa
do d e m ucha confusin, conflicto, resentim iento y tensin. sta es u n a de las razones principales
por las que m uchos ejecutivos renuncian despus d e la ad q u isici n de su em presa.71 U na fu si n de
este tip o conduce generalm ente a un ren d im ien to m alo de la em p re sa ad q u irid a y a su eventual
desinversin. E sto es lo q u e ocurri cuando A T& T ad q u iri N C R C orporation e n 1990 para s u ne
gocio de com putadoras. R eem plaz a lo s adm inistradores d e N C R con u n equipo d e ejecutivos
propio, reorganiz las ventas, oblig a los em pleados a apegarse al cdigo de valores de AT&T
(denom inado Enlace C om n") e incluso elim in e l orgulloso nom bre N C R (correspondiente a
N ational C ash Register) e n favor d e la identidad n u la y estril de G IS (Global Inform ation Solu
tions). En 1995, A T& T s e vio o bligad a a acep tar u n a p rdida de 1200 m illones de d lares y a d e s
pedir a 10,000 em pleados.72 L a unidad N C R se vendi e n 1996.

PUNTOS IM PO RTAN TES DE ESTRATEGIA 10.2


Admiral asimila la cultura d e Maytag
La cultura corporativa de Maytag ha estado dominada casi
efesde el nacimiento de la empresa por el concepto de cali
dad. Los empleados de Maytag se sienten muy orgullosos
efe ser reconocidos como el personal de la conflabilidad".
Durante muchos aos, Maytag Company anunci continua
mente que sus tcnicos estaban solos" porque los produc
ios de Maytag raramente, por no decir nunca, necesitaban
reparacin.
Sin embargo, la historia de Admiral haba sido muy dis
tinta de la de Maytag. Antes de que esta ltima adquiriera
Magic Chef (y, por lo tanto, Admiral) en 1986, Admiral ha
ba sido adquirida por tres corporaciones distintas. Su plan
ta de manufactura ubicada en Galesburg, Illinois, se haba
efeteriorado considerablemente cuando Maytag la adquiri,
Eh ocasiones, los refrigeradores salan de la lnea de en
samblaje con tomillos torcidos y termostatos ladeados.
La administracin de Maytag siempre haba deseado te
ner un refrigerador de su propia marca. sa fue una de las
razones por la que adquiri a Admiral, pero estaba preocu
pada de que esta empresa no pudiera fabricar un producto
de calidad segn las especificaciones de Maytag. Para me
jorar la calidad de Admiral, la administracin de alto nivel
de Maytag decidi integrarla directamente a sus operacio

nes. Como consecuencia, todos los departamentos funcio


nales de Admiral, con excepcin del de marketing, reporta
ban directamente al presidente de Maytag Company.
Bajo la direccin de Leonard Hadley, mientras serva
como presidente de Maytag, se inici un proyecto para di
sear y fabricar un refrigerador para la marca Maytag en la
planta de Admiral. Cuando Hadley la visit por primera vez
para analizar el diseo de una lnea de refrigeradores May
tag, el personal le pregunt cundo cambiaran el nombre
de la empresa adquirida colocado en la torre de agua de la
planta Hadley, reconociendo el inters cultural de Maytag
en relacin con la calidad, respondi: cuando se lo ganen.
El refrigerador que surgi de la colaboracin entre May
tag y Admiral fue un gran xito. El proyecto cristaliz la fi
losofa de la administracin corporativa de foijar sinergias
entre las unidades de Maytag, al mismo tiempo que permi
tiera que prosperase la destreza individual de esas unidades.
Los empleados de Admiral estaban dispuestos a aceptar el
dominio de la fuerte cultura de Maytag orientada hacia la
calidad porque la respetaban. A su vez, esperaban ser trata
dos con cierto respeto por su tradicin de destreza en tecno
loga de refrigeracin.

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Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

253

Planificacin d e la accin
Las actividades s e pueden d irig ir h a d a el logro d e m etas estratgicas a travs de la planificacin de la
accin. C om o m nim o, u n p la n d e a c c i n establece las actividades que s e llevarn a cabo, q u i n las
realizar, durante q u periodo y los resultados esperados. D espus de seleccio n ar un program a para
im plem entar u n a estra te g ia en particular, es necesario desarro llar un p la n de acci n para ejec u tar e l
program a. La ta b la IO lI m uestra un ejem plo de un plan de acci n para llevar a la p rctica u n nuevo
program a de publicidad y prom ocin. C onsidere e l ejem p lo d e u n a em p re sa q u e elige la integracin
vertical hacia delante a travs de la ad q u isici n de u n a cadena d e ventas al d etalle com o s u estrategia
de crecimiento. U na v e z que adquiere su s propias tiendas a l detalle, d ebe integrarlas a la em presa. Uno de
los m uchos program as q u e deb er desarrollar es un nuevo program a de publicidad para prom ocionar

Ta bla

1 0 -1

E je m pl o

d e u n p l a n d e a c c i n

P h n d e accin d e J a i L ew is, f a m rtra d cra ci piA Kriifad , y R fck Cartea; asfetente d e p iA K riilad d e A ja* Cortm pntal
O bjetivo d el progyam a: Dirigir una nueva campaa de publicidad y promocin de las tiendas combinadas Jones Surplus y

Ajax Continental para la prxima temporada navidea dentro de un presupuesto de SXX.


A ctividad es d el prograna:

1. Identificar a las tres mejores agencias de publicidad para llevar a cabo la nueva campaa.
2. Pedir a dichas agencias que presenten una propuesta de una nueva campaa de publicidad y promocin para las tiendas
combinadas.
3. Las agencias presentan sus propuestas al administrador de marketing.
4. Seleccionar la mejor propuesta e informar a las agencias de la decisin.
5. La agencia ganadora presenta su propuesta a la administracin de alto nivel.
6. Los anuncios se transmiten por televisin y las promociones aparecen en las tiendas.
7. Medir los resultados de la campaa con base en el recuerdo de los televidentes y el aumento de las ventas en las tiendas.
Pasos d e la a ccin

R esponsabilidad

In ck vF m

1. A. Revisar los programas anteriores


B. Analizarlos con el jefe
C. Tomar una decisin sobre las tres agencias

Lewis y Crter
Lewis y Smith
Lewis

1/1-2/1
2/12/3
2/4

2. A.
B.
C.
D.
E

Lewis
Crter
Lewis
Crter
Lewis y Crter

1/15-1/20
1/20-1/30
2/52/8
2/10
2/16-2/20

3 A. Las agencias trabajan en las propuestas


B. Las agencias presentan las propuestas

Ejecutivos de cuenta
Crter

2/23-5/1
5/1-5/15

4. A. Seleccionar la mejor propuesta


B. Reunirse con la agencia ganadora
C. Informar a los perdedores

Lewis
Lewis
Crter

5/15-5/20
5/22-5/30
6/1

5. A. Ajustar la propuesta
B. Presentarla a la administracin

Ejecutivos de cuenta
Lewis

6/1-7/1
7/1-7/3

6. A. Los anuncios se transmiten por televisin


B. Las exhibiciones se presentan en las tiendas

Lewis
Crter

9/1-12/24
8/20-8/30

7. A. Recolectar las medidas de recuerdo de los anuncios


B. Evaluar los datos de ventas
C. Preparar el anlisis de la campaa

Crter
Crter
Crter

9/1-12/24
1/1-1/10
1/10-2/15

Escribir las especificaciones de los anuncios


El asistente redacta la solicitud de los anuncios
Establecer contacto con las agencias
Enviar la solicitud a las tres agencias
Reunirse con los ejecutivos de cuenta de la agencia

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254

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

las tiendas. El plan de acci n resultante p ara desarro llar este program a d ebe incluir g ran parte de la s i
guiente inform acin:

1. A cciones especificas q u e s e llevarn a cabo p ara fue d program a se a operativo: u n a accin


podra se r estab lecer contacto con tres agencias de publicidad reconocidas y pedirles q u e elaboren
u n a propuesta de u n a nueva cam paa publicitaria por rad io y peridicos basada en el te m a Jo n es
S urplus form a parte ahora de A jax C ontinental, co n precios ms bajos y m ejor surtido".
2 . Fechas d e in icio y fin d e cada accin: es necesario determ inar el tiem po no s lo para seleccio n ar
y estab lecer contacto co n las tres agencias, s in o tam bin para darles suficiente tiem po p ara prepa
rar u n a propuesta detallada. Por ejem plo, asig n ar una se m a n a para seleccio n ar y establecer contac
to con las agencias ms tres m eses para que preparen propuestas detalladas q u e s e presentarn al
d irector de m arketing d e la em presa. Adems, s e d ebe asig n ar cierto tiem po p ara d ecid ir q u pro
puesta s e aceptar.
3 . P ersona (id m fic a ia con nom bre y cargo) responsable d e realizar cada accin: asignar a a lguien, com o Ja n Lew is, adm inistradora de publicidad, para q u e se haga cargo del programa.
4 . P ersona responsable d e supervisar la puntualidad y eficacia d e cada accin: indicar que Jan
Lew is es responsable de asegurar de q u e las propuestas se a n d e b u en a calidad y e s t n cotizadas
dentro del presupuesto asignado al programa. E lla se r el contacto principal de la em presa con las agen
cias de publicidad y reportar el avance del program a una v ez a la sem an a al d irector d e m arketing
de la e m p re sa

5 . C onsecuencias fsicas y financieras d e cada accin: calcular cundo la cam p a a publicitaria e s


ta r term inada y lista para p resentarla a la adm inistracin d e alto nivel y cunto tiem po s e requeri
r despus d e la aprobacin p ara com enzar a transm itir lo s anuncios. C alcular tam b in el aum en
to de la s ventas e n las tien d as q u e s e esp e ra p ara los seis m eses siguientes, a p artir de q u e lo s
anuncios se transm itieron por prim era vez. Indicar s i s e u sarn las m edidas de recu erd o para
ayu d ar a evaluar la efic ac ia d e la cam paa publicitaria, adem s de cm o, cundo y q u i n recolec
tar y analizar los datos d e recordacin.
6 . P lanes d e contingencia: indicar cunto tiem po se req u erir p ara tener una cam paa publicitaria
satisfactoria p ara presentarla a la ad m in istraci n de alto nivel, e n caso de q u e nin g u n a de las pro
puestas iniciales s e a aceptable.
Los planes de accin s o n im portantes por varias razones. E n prim er lugar, sirv en com o un enlace en tre
la form ulacin d e la estrateg ia y la evaluacin y control. E n seg u n d o lugar, u n p la n d e acci n especifi
ca q u s e debe hacer e n form a d istin ta a la m anera de llev ar a cabo las operaciones e n ese m om ento. E n
tercer lugar, durante e l proceso d e evaluacin y control que sigue despus, un plan d e accin ay u d a tanto
e n la evaluacin del desem peo com o e n la identificacin de cualquier acci n correctiva, seg n se re
q u ie ra A dem s, la asig n aci n explcita de responsabilidades para la im plem entacin y supervisin de
los program as estim u la u n a m ayor m otivacin.

A dm inistracin p o r objetivos
L a ad m in strarin por objetivos (M BO, por su s sig las e n ingls, M anagem ent B y O bjectives) es una
tcnica que fom enta la tom a participativa de decisiones por m edio del establecim iento d e m etas com
partidas e n todos los niveles organizacionales y la evaluacin del desem peo b a sa d a e n e l lo g ro d e los
objetivos establecidos.73 L a M B O relaciona los objetivos organizacionales co n el com portam iento de
los individuos. C om o es un siste m a q u e relaciona los planes co n el desem peo, es u n a tcn ica de im
plem entacin poderosa.
El proceso de la M B O im plica:
1. E stablecer y com unicar los objetivos organizacionales.
2 . E stablecer objetivos individuales (a travs de la interaccin entre el su p erio r y el subordinado) que
ayuden a im plem entar los objetivos organizacionales.

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

255

3 . D esarrollar u n p la n d e ac ci n d e las actividades necesarias para lograr los objetivos.


4 . R evisar peridicam ente el desem peo (por lo m enos cada trim e stre ) co n relacin a los objetivos e
incluir los resultados e n la evaluacin anual de desem peo.74
L a M B O o frece a la corporacin la oportunidad de relacionar los objetivos del personal de cada nivel
con los del siguiente nivel superior. Por lo tanto, la M B O ac t a relacionando lo s objetivos corporativos,
d e negocios y funcionales, a s com o las estrategias desarrolladas para lograrlos. A unque la M B O se
origin e n la d cad a de los cincuenta, 90% de lo s adm inistradores e n funciones encuestados conside
ran que la M B O e s t vigente e n la actualidad.75 Los principios d e e s ta tcnica fo rm an p arte de lo s fu n
dam entos de los equipos de trabajo autodirigidos y lo s crculos d e calidad.76
U no d e los beneficios reales de la M B O es q u e reduce la cantidad d e polticas internas q u e operan
e n una corporacin grande. Las acciones polticas que o curren d en tro de u n a em p re sa o casionan con
flictos y crean divisiones entre los m ism os em pleados y grupos que deben trabajar ju n to s para im plem entar la estrategia. El personal tie n e m enos probabilidades de intentar conseguir un puesto s i la m i
si n y los objetivos de la em presa so n claros y sa b en q u e el siste m a de recom pensas no s e basa e n un
ju eg o , sin o e n el logro de objetivos cuantificables y claram ente com unicados.

A dm inistracin d e la c a lid a d total


L a a d m in is tra c i n d l a c a lid a d t o t a l (TQM , por sus sig las en ingls, T otal Q u a lity M anagem ent) es
u n a filosofa operativa com prom etida co n la sa tisfa c c i n d e l clien te y e l m ejo ra m ien to continuo. A de
m s, e s t com prom etida co n la calidad y la excelen cia y en se r la m ejor e n todas las funciones. Com o
la T Q M e s t d irig id a a reducir los costos y m ejorar la calidad, s e puede usar com o un program a para
im plem entar u n a estrateg ia em presarial general d e d iferen ciaci n o de bajo costo. A lred ed o r de 92%
de las em presas de m anufactura y 69% de las em presas de servicios h an im plantado alg u n a fo rm a de
prcticas d e ad m inistracin d e la calidad.77 N o todas han tenido xito. M cK insey & C om pany report
q u e dos terceras partes de los program as T Q M q u e exam in no h an logrado producir los m ejoram ien
tos esperados. E n contraste, u n estudio reciente realizado e n 193 hospitales descubri una rela ci n po
sitiva entre el grado de im plem en taci n de la T Q M y el rendim iento o rg an iz ad o n a l.78 U n anlisis de
los xitos y fracasos de la T Q M concluy q u e la clave es la adm inistracin de alto nivel. Estos progra
m as exitosos o cu rren e n em presas d o n d e lo s altos directivos v an ms a ll de orientaciones defensivas
y tcticas p ara ad o p tar u n a orientaci n d e d esarro llo .79
L a T Q M tiene cuatro objetivos:
1. C alidad m ejor y m enos variable del producto o serv icio
2 . R espuesta ms rpida y menos variable de lo s procesos a las necesidades d el cliente
3 . M ayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades cam biantes d e lo s clientes
4 . M enor costo a travs del m ejoram iento de la calidad y la elim in aci n d el tra b a jo q u e no ag reg a
valor80
De acuerdo con la TQ M , los procesos deficientes, no lo s em pleados poco motivados, s o n la causa de los
defectos de calidad. El program a im plica un cam bio significativo d e la cultura corporativa que requiere
un fuerte liderazgo de la adm inistracin de alto nivel, capacitacin de em pleados, deleg aci n d e au to ri
d ad e n los em pleados de niveles inferiores (dar al personal ms control so b re su trabajo) y tareas en
equipo para lograr el xito d e u n a em presa. L a T Q M d estaca la prevencin, no la correccin. L a inspec
cin de la calidad todava ocurre, pero se le o to rg a m ayor im portancia a m ejorar el proceso para evitar
errores y deficiencias. As, se fo rm an crculos d e calidad o equipos de m ejoram iento de la calidad para
identificar problem as y sugerir cm o m ejorar lo s procesos q u e estn ocasionando lo s problem as.
Los ingredientes esenciales d e la T Q M son:

U n enfoque in ten so en la sa tisfa cci n d d d ien te: todos los em pleados (no s lo e l personal de los
departam entos de ventas y m arketing) entienden que su s puestos existen s lo debido a las necesidades
del cliente. Por lo tanto, todos ellos s e d eb en en fo car e n la m anera e n q u e m ejor satisfag an las nece
sidades del cliente.

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256

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

C lientes internas y externas: un em pleado d el departam ento de em barques puede se r e l clien te in


terno de o tro que term ina el ensam blaje de un producto, del m ism o m odo que una persona que com
pra el producto es un cliente de to d a la em presa. U n em pleado d ebe estar tan com placido e n agradar
al cliente interno com o e n satisfacer a lo s externos.

M edida exacta d e cada variab le d ecisiva d e la s operaciones d e u n a em presa: esto sig n ific a que
los em pleados d eb e n recibir capacitacin so b re lo q u e d eb e n m edir, cm o m edirlo y cm o interpre
tar los datos. U n a reg la d e la T Q M es q u e s lo s e p u ed e m e jo r a rlo q u e s e m ide.

M ejoram iento continuo d e productos y servicios; todos ac ep tan q u e las operaciones s e d e b e n su


pervisar continuam ente p ara encontrar form as de m ejorar lo s productos y servicios.

N uevas relaciones lab orales basadas en la confianza y e l trabajo e n equipo: es im portante la


idea de delegacin de autoridad, es decir, d ar a lo s em pleados m ucha libertad p ara d ecid ir cm o lo
g rar las m etas de la em presa. L a investigacin in d ica q u e las claves d el xito de la T Q M resid en en
el com prom iso ejecutivo, u n a cultura organizacional ab ierta y la deleg aci n de autoridad e n lo s e m
pleados.81

C o n sid eracio n es in tern acio n ales d e la d irecci n


E n un estu d io de 53 culturas nacionales, H ofstede descubri q u e es posible identificar la cultura nica
de cada pas a travs d e l em pleo de cinco dim ensiones y q u e la cultura nacional tiene tanta influencia
que tiende a aplastar incluso a u n a fuerte cultura corporativa (vea las diversas variables sociocul tur ales que
integran la cultura de otro pas y que s e enum eran e n la tabla 4 .3 del captulo 4). Al m edir las diferencias
entre estas dbnensiones d la cultura n acional de un pas a otro, H o fsted e pudo ex p licar por q u cier
ta prctica adm inistrativa poda se r ex ito sa e n un pas, pero fracasar e n otro:82
1. La Estancia d e poder (PD , por su s sig las e n ingls, p o w er dista n ce) es el g rad o e n e l q u e u n a s o
ciedad acep ta u n a distribucin desigual del poder e n las organizaciones. M alasia y M xico obtu
viero n las calificaciones ms altas, e n ta n to q u e A lem ania y A ustria obtu v iero n las ms bajas. El
personal de pases q u e o btienen calificaciones altas en e s ta dim ensin prefiere adm inistradores autocrticos e n v ez de adm inistradores ms partdpativos.
2. La evasin d e la in e a t id timb re (UA, por su s sig las e n ingls, u n certa in ty avoidance) es el grado
en el q u e una sociedad s e siente am en azad a por situaciones inciertas y am biguas. G re d a y Jap n
obtuvieron las calificadones ms altas e n detestar la am bigedad, e n tanto que E stados Unidos y
S ingapur obtuvieron las calificaciones ms bajas. E l personal de pases q u e o b tien en ca lific ad o
nes altas e n esta dim ensin desea estabilidad de carrera, reglas form ales y m edidas de rendim iento
definidas.
3 . El individualism o-colectivism o (I-C ) es e l g rad o e n el q u e una s o d e d a d valora la libertad indivi
dual y la independencia de a c d n e n com paracin co n u n a estru c tu ra so cial rg id a y la lealtad ha
cia el grupo. Estados Unidos y C anad o b tuvieron las calificaciones ms altas e n individualism o,
en tanto que M xico y G uatem ala o b tuvieron las calificaciones ms bajas. El personal de pases
q u e o b tie n en calificaciones altas e n individualism o v alo ra el xito individual a travs de la com pe
tencia, e n tanto q u e el personal que o btiene calificaciones bajas e n individualism o (y, por lo tanto,
altas e n colectivism o) tiende a valorar e l xito grupal a travs d e la cooperacin colectiva.
4 . La m ascnlim dad-fem inidad (M -F ) es el g rad o e n el que la sociedad s e o rien ta h a d a el d in ero y
las cosas (que H ofstede deno m in a m asculino) o hacia las personas (que H ofstede caracteriza com o
fem enino). Ja p n y M xico obtuviero n las calificaciones ms altas e n m asculinidad, e n tanto que
F rancia y Suecia obtuvieron las ms bajas (y, por lo tanto, las ms altas en feminidad). El personal de
pases q u e o btienen calificad o n es altas e n m asculinidad v alo ra lo s roles sexuales claram ente defi
nidos donde los hom bres dom inan y se d estacan el desem peo y la independencia, en tanto que
quienes o btienen calificad o n es bajas e n m asculinidad (y, por lo tanto, altas e n fem inidad) tienden
a valorar la igualdad de los sexos donde el poder se com parte y a destacar la calidad de v id a y la
interdependencia.

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

257

5 . L a orientacin d e largo plazo (LP) es el g rad o e n el q u e la so cied ad se o rien ta hacia el larg o p la


z o e n v e z del corto plazo. H o n g K ong y Ja p n obtuvieron las calificaciones ms altas e n o rien ta
cin de largo plazo, en ta n to q u e P akistn obtuvo la calificacin ms baja. U n a o rien taci n d e la r
g o plazo d e sta c a la im portancia d el trab ajo intenso, la ed u c ac i n y la persistencia, a s co m o la
im portancia de la ec o n o m a Los pases co n u n a orien taci n de la rg o plazo tienden a valorar la p la
nificacin estratg ica y otras tcnicas adm inistrativas co n una retrib u ci n de largo plazo.
El trabajo de H ofstede e s t sie n d o am pliado p o r el Proyecto G LO B E (por su s sig las e n ingls, G lo ba l
L e a m in g a n d O b serva tio n s to B e n e t th e E nvirom ent, A p rendizaje y O bservaciones G lobales p ara
B eneficiar el M edio A m biente), esto es, un equipo d e 150 investigadores q u e recolectan datos so b re va
lores y prcticas culturales y caractersticas de liderazgo de 18,000 adm inistradores de 62 pases. El
proyecto estu d ia las nueve dim ensiones culturales de asertividad, o rien taci n hacia el futuro, d iferen
ciacin de gnero, ev asi n de la incertidum bre, d istan c ia de poder, im portancia institucional del co lec
tivism o frente al individualism o, colectivism o d e grupo, orien taci n h a d a el desem peo y o rien tad n
hum anista.83
Las dim ensiones de la cultura n a d o n a l ayudan a ex p licar por q u algunas prcticas adm inistrati
vas fu n d o n a n b ie n e n algunos pases, pero no e n otros. P o r ejem plo, la M BO, q u e se o rig in e n E sta
dos U nidos, ha tenido xito en A lem ania, se g n H ofstede, porque la id e a de reem plazar la autoridad a r
b itraria del je fe por la autoridad im personal de objetivos m utuam ente acordados concuerda co n la b aja
d is ta n d a d e poder que es u n a dim ensin de la cu ltu ra alem ana. S in em bargo, ha fracasado e n F ra n d a
porque los franceses e stn acostum brados a altas distancias de poder, es decir, a acep tar rdenes de una
autoridad m u y personalizada. E n pases con altos niveles de ev asi n de la incertidum bre, com o S u iza y
A ustria, la co m u n ic a d n debe se r clara y e x p ld ta , basada e n hechos. L as ju n ta s s e d eb en planear con
a n tic ip a d n y tener agendas claras. E n contraste, e n pases con escasa ev asi n de la incertidum bre, co
m o G recia o Rusia, el personal no e s t acostum brado a la com unicacin estru ctu rad a y prefiere ju n ta s
m s flexibles. C om o T ailandia tiene u n alto nivel de d istan c ia d e poder, los adm inistradores tailandeses
sienten que, en las co rporadones, la com unicacin d ebe tran sm itirse desde lo s niveles superiores hacia
los inferiores. C om o consecuencia, las evaluaciones del desem peo de 360 grados s o n consideradas
disfuncionales.84 A lgunas de las dificultades q u e han experim entado las em presas estadounidenses a l
usar los crculos de calidad de estilo ja p o n s e n la T Q M se d eb en al valor extrem adam ente alto q u e la cul
tura estadounidense o torga al individualism o. Las diferencias en tre E stados Unidos y M xico e n cuan
to a las dim ensiones de d istan c ia de poder (M xico 104, frente a E stados Unidos, 46) e individualism ocolectivism o (Estados U nidos 91, frente a M xico, 30) ex p lican p o r q u algunas em presas q u e operan
e n am bos pases tie n e n dificultades p ara adaptarse a las diferencias d e costum bres.85 A dem s, la inves
tigacin ha descubierto q u e la form acin d e alianzas tecnolgicas es ms s lid a en pases q u e v aloran
la cooperacin y ev itan la incertidum bre.86
C uando u n a em presa ex ito sa d e un pas s e fusiona co n o tra d e iguales caractersticas de o tro pas,
el choque de su s culturas corporativas se com plica d eb id o a l conflicto en tre su s culturas nacionales.
Por ejem plo, cuando dos em presas, una de una so cied ad co n u n a a lta evasin de la incertidum bre y o tra
d e u n pas co n un escaso nivel de evasin, co n sid eran u n a fusin, d eb en investigar las prcticas ad m i
nistrativas d e u n a y o tra p ara d eterm in a r posibles re as de co n flicto . C on fusiones y ad q u isicio n es
transnacionales q u e sum an un valor total de 720,000 m illones d e dlares anualm ente, la adm inistracin
d e las culturas s e h a convertido en un asu n to clave de la im p lem e n ta d n de la estrategia.87 V ea el T e
m a g l o b a l para sa b er cm o las diferencias entre las culturas nacionales y corporativas ocasionaron
conflictos cuando se fusionaron U pjohn Com pany, d e E stados Unidos, y P harm acia AB, d e Suecia.
L as C M N deben centrar su a te n d n e n las incontables diferencias q u e las dim ensiones culturales
pueden presentar e n todo e l m undo y adaptar su s prcticas adm inistrativas se g n s e requiera. Las difere n d a s culturales pueden pasar inadvertidas f d lm e n te p ara el personal de las oficinas centrales, que
las interpreta com o defectos de personalidad s i el personal de las subsidiarias e s t integrado por e m
pleados locales o expatriados. Al conducir la planificacin estratg ica e n una CM N, la adm inistracin
d e alto nivel debe e s ta r consciente d e q u e el proceso v ariar co n base e n la cultura del pas d o n d e se
ubican las subsidiaras. P o r ejem plo, e n u n a CM N, lo s franceses esp eran conceptos, a s com o pregun
tas y respuestas clave. Los adm inistradores estadounidenses proporcionan anlisis financieros d etalla
dos. Los alem anes o fre c e n fechas y anlisis financieros p red so s. L a inform acin se retrasa g en eral
m ente e n las em presas espaolas y m arroques y las cantidades e stn com nm ente infladas. D epende

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258

PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

TE M A G L ^ )B A L
En las fusiones, las diferencias culturales crean p roblem as d e im plem entacin
Cuando Upjohn Pharmaceuticals, de Kalamazoo, M ichi
gan, y Pharmacia AB, de Estocolmo, Suecia, se fusionaron
en 1995, los empleados de ambas empresas se sentan opti
mistas con la recientemente formada Pharmacia & Upjohn,
Inc. Ambas empresas eran competidores de segundo nivel
que luchaban por sobrevivir en una industria global. Juntas,
las compaas crearan una empresa global que competira
cientficamente con sus rivales ms grandes.
Como Pharmacia haba adquirido una empresa italiana
en 1993, tambin tena una planta grande en Miln. Los
ejecutivos estadounidenses programaron juntas durante el
verano de 1996, slo para cancelarlas cuando sus colegas
europeos no pudieron asistir. Aunque en Europa era del co
nocimiento general que la mayora de los suecos toman va
caciones durante todo el mes de julio y los italianos durante
Iodo agosto, esto no se saba en Michigan. Las diferencias
en los estilos de direccin se volvieron especialmente mo
lestas. Los suecos estaban acostumbrados a un sistema
abierto, con equipos de trabajo autnomos. Los jefes trata
ban de lograr la aprobacin de todo el grupo antes de tomar
una decisin importante. Los ejecutivos de Upjohn seguan
el enfoque estadounidense ms tradicional de arriba hacia
abajo. Al tomar la direccin de la empresa recientemente
fusionada, el doctor Zabriskie, que haba sido director ge
neral de Upjohn, dividi la empresa en departamentos que
reportaban a las nuevas oficinas centrales con sede en Lon
dres. l requera frecuentemente reportes, presupuestos y
actualizaciones del personal. Los suecos reaccionaron ne
gativamente a este estilo de administracin jerrquico. "Era
degradante", coment Stener Kvinnsland, director de inves
tigacin del cncer de Pharmacia en Italia antes de renun
ciar a la nueva empresa.

Las operaciones italianas desconcertaron a los estadou


nidenses, aunque los italianos se sentan cmodos con un
estilo de administracinjerrquico. Las leyes y los sindicatos
efe ese pas dificultaban los despidos. Los datos y la conta
bilidad italianos eran a menudo inexactos. Como los e s
tadounidenses no confiaban en los datos, pedan constan
temente que fueran verificados. A su vez, los italianos
estaban preocupados porque pensaban que los estadouni
denses trataran de tomar el control de las operaciones ita
lianas. En Upjohn, todos lo s trabajadores se som etan a
pruebas de deteccin de abuso de drogas y alcohol y, adems,
estaba prohibido fumar. Sin embargo, en el centro de nego
cios italiano de Pharmacia, en el restaurante de la empresa
todas las tardes los meseros servan vino libremente. Las
salas de juntas de Pharmacia contaban con humidificadores
para los ejecutivos que fumaban durante juntas prolonga
das. Despus de un breve intento para hacer cumplir las po
lticas de Upjohn, la empresa elimin las directrices de no
beber y no fumar para los trabajadores europeos.
Aunque la empresa combinada haba recortado los cos
tos anuales en 200 millones de dlares, los costos generales
de la fusin sumaron 800 millones, alrededor de 200 millo
nes ms que lo proyectado. No obstante, Jan Eckberg, d i
rector general de Pharmacia antes de la fusin, mantuvo su
confianza en la capacidad de la nueva empresa para lograr
el xito. Sin embargo, admiti que debemos realizar algu
nos cambios menores para liberar todo el poder de las dos
empresas".
Fuente: resumldo de R. Frank y T. M. Burton, Cross-Border Mer
ger Results In Headaches for a Drug C om pany', WallStreet Jour
n a l (4 de febrerode 1997), pg. Al, A 12.

de la ad m inistracin d e alto nivel adaptarse a las diferencias.88 Los valores arraigados e n s u cultura na
cional ejercen un efecto profundo y duradero e n la o rien taci n d e un ejecutivo, s in im portar el efecto
de su ex periencia industrial o la cultura co rp o rativ a89 H ofstede y B ond concluyen: L es gu ste o no, las
oficinas centrales de las corporaciones m ultinacionales e stn e n e l negocio de la adm inistracin m u lti
cultural.90

10.3 Conclusin
L a estrategia s e im planta a travs del cam bio estructural (organizacin), la selecci n d el personal ad e
cuado para llevar a cabo la estrategia (dotacin de personal) y la com unicacin clara so b re cm o implem entarla (direccin). Varios program as, com o e l d ise o organizacional y d e em pleos, la reingenie
ra, S ix Sigm a, M BO, T Q M y la planificacin de la acci n s e pueden usar para im pem entar una nueva
estrategia. Los ejecutivos d eben adm inistrar la cultura corporativa y encontrar la m ezcla correcta de
personal calificado para im plantar una estra te g ia
L a investigacin sobre la sucesin de ejecutivos rev ela q u e es m uy riesgoso contratar nuevos a d
m inistradores de alto nivel q u e provengan del ex terior d e la corporacin. A unque este proceso ocurre
frecuentem ente cuando u n a em presa e s t en dificultades, puede se r peligroso p ara u n a em p resa exito
sa. E sto ta m b i n s e ap lic a a l contratar personal p ara puestos no ejecutivos. U n e stu d io d etallad o de

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CAPTULO DIEZ

Im plem entacin d e la estrategia: dotacin d e p erso n a l y direccin

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1052 analistas burstiles estrella d e 78 bancos de inversin rev el que contratar a u n a estrella (un an alis
t a sobresaliente) de o tra em presa no m ejor e l rendim iento de la em p resa contratante. Cuando una firm a
lo hace, el desem peo d e la estrella se desplom a, ocurre un declive pronunciado del funcionam iento del
equipo donde debe trabajar y dism inuye el valor de m ercado d e la e m p re sa E l desem peo de la s estre
llas dism inuy alrededor d e 20% y no regres al nivel que tenan antes d el cam bio de em pleo, incluso
despus de cinco aos. C uriosam ente, alrededor de 36% de la s estrellas sali de lo s bancos de inversin
q u e las contrataron e n u n periodo de 36 meses. O tro 29% renunci e n los siguientes 24 meses.
E ste fenm eno o curre no porque u n a e stre lla se v u elv a repentinam ente m enos inteligente al cam
biar d e em presa, sin o porque no puede llevar a la nueva em p resa los recursos em presariales especficos
q u e contribuyeron a su s logros e n la em p re sa anterior. C om o consecuencia, es in cap az de repetir su a l
to desem peo e n o tra em p re sa hasta q u e ap rende el nuevo sis te m a E ste proceso d e adap taci n puede
requerir aos, pero s lo s i la nueva em p resa tie n e u n b uen siste m a de ap o y o e n funcionam iento. De
o tro m odo, su desem peo nunca m ejorar. Por estas razones, las em p resas no o b tie n en una v entaja
com petitiva cuando contratan estrellas externas. E n v e z de eso, deben d estacar el crecim iento de sus
propios talentos y desarrollar la in fraestru ctu ra necesaria para lograr un alto rendim iento.91
Es im portante no ignorar a 75% de la fuerza laboral que, aunque no so n estrellas, son lo s em pleados
slidos que m antienen a u n a em presa e n funcionam iento con el paso de lo s aos. L a im portancia d esm e
d id a q u e se otorga al hecho de atraer estrellas provoca despilfarro de dinero y destruye la moral. El d i
rector general de M cKesson, un m ayorista farm acutico, d enom ina a estos participantes B trabajadores
estab lecid o s... S e sienten felices viviendo e n Dubuque. L es dedico ms tiem po y tengo ms adm iracin
por ello s q u e por el trabajador A que lle g a a m i escritorio cada seis m eses preguntando por la siguiente
prom ocin". Los entrenadores que tratan de form ar u n equipo deportivo integrado por estrellas s e expo
nen al desastre. S egn K aren Freem an, an tig u a entrenadora e n je f e de basquetbol fem enino e n la U ni
versidad W ake Forest, durante m i p o ca com o en tren ad o ra lo s equipos ms disfuncionales eran los
q u e no tenan respeto por los jug ad o res B . Tanto e n el bsquetbol com o e n lo s negocios, cuando e l
equipo en tra en una m ala racha, las estrellas so n las prim eras e n lloriquear, ex plica Freem an.92

Datos curiosos de estrategia


El nmero de estudiantes que dejarn sus pases de origen
para obtener una mejor educacin se triplicar de 2 millones a casi 6 millones anuales en 2020.

Los pases que atraen al mayor nmero de estudiantes in


temacionales son Estados Unidos, seguido por el Reino
Unido.93

Preguntas de repaso
1. Qu destrezas debe tener una persona para dirigir una
inidad de negocio que sigue una estrategia de diferencia
cin? Por qu? Qu debe hacer la empresa si no hay na
die disponible internacionalmente y ella tiene una poltica
de promocin interna?
& Cundo se debe contratar a un ejecutivo externo para di
rigir una empresa o una de sus unidades de negocio?

& Cules son algunas formas de implementar una estrate


gia de reduccin sin generar mucho resentimiento y con
flictos con los sindicatos laborales?
4 Cmo se puede cambiar la cultura corporativa?
5 l Por qu es importante entender las culturas nacionales
a i la administracin estratgica?

E jercicio de prctica estratgica


La dotacin de personal implica encontrar a la persona con la
mezcla correcta de caractersticas, como personalidad, capacitacin y experiencias, para implementar una estrategia especfica. El Determinante de temperamento de Keirsey est diseado para identificar diferentes tipos de temperamento de la
personalidad. Es sim ilar a otros instrumentos que se basan
e n la teora de los tipos psicolgicos de Cari Jung, como el
Myers-Briggs, el Singer-Loomis y el Grey-Wheelright. El

cuestionario identifica cuatro tipos de temperamento: &iar<fin (SI), artesan o (SP), idealista (NF) y racional (NT). Los
g ta n B a n es poseen un talento natural para administrar bienes y
srvicios. Son responsables y confiables. Los artesanos tienen
sn tid o s agudos y se sienten a gusto con herramientas, instrumentos y vehculos. Les gusta la accin y enfrentar riesgos,
Los dha&Awse interesan en el crecimiento y desarrollo y les
agrada trabajar con personas. Prefieren la cooperacin amisto-

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PARTE CUATRO

Im plem entacin d e la estrategia y control

sa en vez de la confrontacin y el conflicto. A los m oaaB shts


les gusta resolver problemas y saber cmo funcionan las cosas.
Trabajan incansablemente para lograr sus metas. Cada uno de
estos tipos tiene cuatro variantes.94
Keirsey desafa el supuesto de que las personas son bsi
camente iguales en su forma de pensar, sentir y resolver pro
blemas. Sostiene que es mucho menos deseable intentar cam
biar a los dems (porque esto tiene poca probabilidad de xito)
que tratar de entenderlos, trabajar con ellos y aprovechar las di
ferencias normales. Las em presas pueden usar este tipo de
cuestionario para ayudar a los miembros de equipos a entender
cmo cada persona puede contribuir al rendimiento del con
junto. Por ejemplo, Lucent Technology utiliz el Indicador de
tipos de Myers-Briggs para ayudar a fomentar la confianza y el
entendimiento entre 500 ingenieras de 13 husos horarios y tres
continentes en un proyecto de desarrollo distribuido.
1 . Ingrese al Determinante de temperamento de Keirsey
mediante su navegador web. Escriba la siguiente URL:
www.advisorteam .com

con representantes de cada tipo. Despus, asignar un n


mero a cada equipo. El profesor entregar a los equipos
un proyecto que debern llevar a cabo. Cada grupo tendr
aproximadamente 30 minutos para realizar el proyecto.
ste podra ser resolver un problema, analizar un caso
corto o proponer un nuevo proyecto empresarial. El profe
sor le proporcionar muy poca direccin adems de inte
grar los grupos y asignarles un nmero, entregarle su pro
yecto y tomar el tiempo. Pasar de un grupo a otro para
supervisar el progreso de cada uno de ellos. Al terminar el
tiempo, el profesor pedir a un representante de cada grupo:
1) describir el proceso por el que pas el grupo y 2) pre
sentar oralmente las ideas de cada grupo. Despus de que ca
da grupo haga su presentacin, el profesor puede elegir
una o ms de las siguientes tareas:
Eh una hoja de papel, cada persona de la clase debe
identificar su tipo de personalidad y votar por el equi
po que realiz mejor el proyecto.

3. Lea la informacin sobre cada tipo de personalidad en el


sitio web. Familiarcese con cada uno.

La clase en conjunto debe tratar de identificar el estilo


dominante de toma de decisiones de cada grupo segn
la manera en que realiz su tarea. Observe cuntas
personas votaron por uno de las cuatro tipos de cada
equipo.

4 Lleve a la clase una hoja de papel con su nombre y tipo de


personalidad: guardin, artesano, idealista o racional. Su
profesor lo colocar en un grupo integrado por personas
que tengan el mismo estilo predominante o en un grupo

Cada miembro de un grupo debe adivinar si fue colo


cado en un equipo integrado por el mismo tipo de per
sonalidad o en uno formado por los cuatro tipos de
personalidad.

2. Complete y califique el cuestionario. Imprima la descrip


cin de su tipo de personalidad.

Trm inos clave


administracin de la calidad total
(pg. 255)
administracin por objetivos
(pg. 254)
administrador de cartera analtica
(pg. 241)
administrador de integracin (pg. 240)
asimilacin (pg. 252)
centro de evaluacin (pg. 244)
compatibilidad entre la cultura y la
estrategia (pg. 249)
deculturacin (pg. 252)

dimensiones de la cultura nacional


(pg. 256)
direccin (pg. 240)
distancia del poder (pg. 256)
dotacin de personal (pg. 240)
especialista en cambio (pg. 242)
evasin de la incertidumbre (pg. 256)
experto industrial dinmico (pg. 241)
individualismo-colectivismo (pg. 256)
integracin (pg. 251)
liquidador profesional (pg. 242)

masculinidad-feminidad (pg. 256)


orientacin de largo plazo (pg. 257)
plan de accin (pg. 253)
planificador de beneficios cauteloso
(pg. 241)
reduccin de personal (pg. 245)
rotacin del trabajo (pg. 245)
separacin (pg. 252)
sistema de evaluacin del desempeo
(pg. 244)
sucesin ejecutiva (pg. 243)
tipo ejecutivo (pg. 241)

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