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NEGOCIACION Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

(Primera Parte)

NDICE
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.2.
3.2.1.
3.3.
3.4.
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
3.5.5.
3.5.6.
3.5.7.
3.5.8.
3.6.

Conceptos bsicos y tipos de negociacin.


Definicin de negociacin.
Elementos bsicos de negociacin.
Factores que influyen en negociacin.
Los tipos de negociacin.
Modelos negociacionales.
Infraestructura para negociacin.
Cmo distinguir entre el pacto y la relacin?
Fases de una negociacin: Los diez pasos de la negociacin.
La movilizacin del poder de la negociacin. reas y lmites.
Posiciones y poder: Negociando desde una posicin fuerte y una dbil.
Lmites de la negociacin.
Predisposicin al beneficio mutuo.
Actitudes y comportamiento en la negociacin.
Actitud abierta en la negociacin.
Normas para negociar con xito.
Las motivaciones en la negociacin.
Concesiones.
Enfoques bsicos en la negociacin: El principio de dar/recibir.
Cmo influenciar en otra persona
Maniobras de uso de poder durante la negociacin.
Las tres reglas de oro de la negociacin.
Los conflictos y cmo gestionarlos.

3.1. CONCEPTOS BSICOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN

3.1.1 Definicin de negociacin:


A) Proceso de comunicacin: los interlocutores intercambian opiniones y
criterios hablando y escuchando alternativamente.
B) Participan varias partes afectadas por un asunto comn, pero sobre el que
tienen diferencias.

E) Deben tener todas ellas "animus negotiandi", es decir, el deseo de hacer


algunas concesiones con la finalidad de lograr un acuerdo.
D) Su objetivo es un compromiso que debe satisfacer en mayor o menor
medida a todos los participantes, resolviendo as las diferencias originales.

3.1.2 Elementos bsicos de negociacin:


ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIN:
Como mnimo participan 2 personas o grupos, que tienen diferencias
respecto de un asunto comn, lo que da lugar a posiciones de fuerza
distintas y cambiantes.
Cada grupo o persona tiene unos objetivos, pudiendo ser diferentes los
objetivos reales de los que se han manifestado.
Es necesario que en sus intereses existan reas comunes y situaciones
de interdependencia.
Durante la negociacin mantendrn un proceso de comunicacin y es
imprescindible que asistan a las reuniones movidos por un deseo de
hacer algunas concesiones.
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego.
Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y
en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades
y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
Por esta razn, el negociar en equipo es la tendencia actual, pero ello aumenta
la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos
roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el
elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin
que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin
estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales
tendrn tambin su accin en la misma.
La normatividad vigente, -ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas-, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta
en una negociacin determinada. En suma, slo es necesario que recordemos
alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de
negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso
constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva,
determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por
ende, que toda instancia de negociacin es nica.

3.1.3. Factores que influyen en negociacin.


En la estructura de la negociacin usted se encontrar con tres elementos: los
actores, la divergencia y la voluntad o bsqueda de acuerdo.
1. Los actores: Son los elementos fundamentales en la negociacin, la que
se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes,
en la mente de las personas que van a negociar.
Debemos entender que en el proceso de negociacin se relacionan personas,
dos o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores
intervienen con todas sus caractersticas personales.
2. La divergencia: Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto
declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no
basta la sola separacin de intereses sino que es necesaria adems la
oposicin de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia.
Un negociador debe poder identificar cul es el origen de las divergencias que
se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos
entendidos, problemas semnticos o "ruido" en los canales de informacin), por
estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos en una
empresa, etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo
autoritario, un pusilnime que nunca hace nada, en fin).
3. Voluntad o bsqueda de acuerdo: La negociacin vincula a dos o ms
actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir
el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta
de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no
simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la
satisfaccin total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de
equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma
en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

3.1.4. Los tipos de negociacin.


La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos:
actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden
presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a
variadas prioridades y combinarse interactuar segn mltiples modalidades
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
I. Negociacin integrativa.
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
a) Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
b) Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada.
c) Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o
de "recursos" a otorgar.
d) Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas,
la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir
a la otra parte de trabajar juntos.
e) En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
II. La Negociacin distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e
incluso, en algunos casos extremos, sta no existe Se da importancia, ms
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los
negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos

puestos en juego. Lo que una de las partes gana, a otra lo pierde.


Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de
orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya
que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
caractersticas integrativas y distributivas.

3.1.5. Modelos negociacionales.


Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos que constituyen estilos de
negociacin especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian
entre s.
Cabe sealar los siguientes:
Ganar a toda costa (H. Cohen).
Ganar - Perder
Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica).
Modelo de las ocho fases (O. Kennedy; J. Benson y J. McMillan).
Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Oillette).
Negociacin efectiva (Huthwaite Research Oroup).
Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen).
Modelo cooperativo (O.Nierenberg).
Negociacin sistmica (M. Schilling).
La enumeracin arriba enunciada no agota todos los modelos especficos
existentes en materia de negociacin ni los autores que los describen
necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo hacen; en otros, en
cambio, slo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos
autores no utilizan un nombre especfico, sino que slo se limitan a analizar un
modelo de negociacin. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un
nombre que, relacionndose con su contenido, permita identificarlos.
Por ltimo, y ste quiz sea el comentario ms importante, si bien cuando se
comparan los modelos entre s en forma y detalle distintos, al analizarlos a
fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.
Caractersticas del Modelo Competitivo.
Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a
toda costa. Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que
implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su
oponente. Cohen ha identificado el modelo, sealando que "el enfoque
competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un
adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles

formas de manipulacin". Parecera que en el modelo competitivo todo es


vlido con tal de lograr el objetivo prefijado.
Al conceptualizar el modelo "ganar-perder", Cohen hace una muy buena
descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo.
Principales caractersticas:
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos
irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que
se afecta el nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o sta es
muy limitada- para hacer concesiones.
Tcticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,
gritos, golpes en la mesa, actuacin como "vctimas" del poder o de la
mala intencin (no real) de la contraparte.
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de
ste: si el negociador adversario cede o concede determinados
aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma recproca.
Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de
concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica
un pequesimo cambio respecto de la posicin previa.
Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera y,
por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto.

3.2. INFRAESTRUCTURA PARA LA NEGOCIACIN


La negociacin es una de las pocas funciones que en la moderna empresa ha
resistido la tendencia hacia los procesos de estandarizacin y los trabajos de
depuracin. Aunque las empresas han renovado el servicio a sus clientes, la
fabricacin e incluso la investigacin y desarrollo, han dejado que cada
negociacin quede restringida al entorno individual.
De este modo, cada negociacin se plantea como un suceso aislado, y se
piensa que su resultado depende del juicio personal del negociador, de su
experiencia y ritmo.
Ciertamente, a los negociadores les interesa que se considere a cada
negociacin como nica. Esto les protege de interferencias y crticas. As, si la
negociacin tiene xito, reciben todas las alabanzas. Si es un fracaso, pueden
encogerse de hombros y decir: "Tendran que haber estado all". Y, cuando un
directivo tratando de dar nimos, da golpecitos en la espalda del negociador y
le dice: " Olvdate del asunto; la prxima vez lo conseguirn", el directivo se
convierte en un cmplice involuntario de perpetuar la visin coyuntural de la
situacin.
De hecho, el resultado de la negociacin no pivota nicamente alrededor de la
capacidad negociadora del negociador. Toda negociacin es susceptible de ser

coordinada y de recibir apoyo del mismo modo que cualquier otra funcin.

3.2.1. Cmo distinguir entre el pacto y la relacin?


Unas medidas de control de resultados ms amplias pueden provocar que los
negociadores miren ms all del negocio inmediato y se fijen en una relacin a
largo plazo. Pero si tampoco son capaces de establecer una clara distincin
entre los componentes de un negocio concreto y los componentes de una
relacin, tambin pueden tener problemas.
Suele ser normal que los negociadores confundan el negocio con la relacin.
Temen que, si hoy fuerzan demasiado las cosas para lograr cerrar la mejor
operacin posible, pueden poner en peligro la capacidad de su empresa para
emprender negocios en el futuro con la otra parte. O les asusta que, si dedican
demasiada atencin a la relacin, acabarn por ceder demasiado y cerrar una
operacin penosa. Y, aunque es natural que ocurra, esta confusin es
peligrosa. Deja al negociador en una posicin susceptible de ser manipulado
por la otra parte.
Sin caer en la cuenta, son muchas las empresas que sistemticamente han ido
enseando a sus clientes el arte del chantaje. El origen del problema radica en
la nocin de que la relacin y el negocio funcionan compensadamente: para
mejorar uno, tienes que estar dispuesto a sacrificar la otra y viceversa.
La realidad es que, aunque las relaciones y los negocios estn ciertamente
vinculados, tienden ms a subir y bajar al unsono. Una slida relacin genera
confianza, lo que permite que las partes compartan informacin ms libremente
y, a su vez, induce a acuerdos ms creativos y valiosos, y a una mayor
voluntad de continuar trabajando juntos. Pero cuando se descubre que una
operacin no es atractiva para una o ambas partes, lo probable es que ellas
inviertan menos tiempo y esfuerzo en trabajar juntas, se vuelvan ms
cautelosas en sus comunicaciones y su relacin se vaya volviendo ms tensa o
desarticulada; en consecuencia, sern menos capaces de generar
oportunidades creadoras de valor (ver el grfico "El ciclo negocio-relacin").
Para construir slidas relaciones de trabajo y negociar buenos convenios, las
empresas necesitan acabar con la costumbre de cambiar unas por los otros y
empezar a prestar atencin a cada uno de esos aspectos por separado. Deben
conseguir que los negociadores tengan claro que un determinado problema
surgido en torno a una relacin no se puede resolver mediante concesiones, y
que, a su vez, un problema que surja en el desarrollo de su negocio no debe
ser considerado como una comprobacin de la relacin. As pues, trazando una
lnea clara entre el negocio inmediato y la relacin a largo plazo, las dos
empresas pueden empezar a poner en marcha un ciclo virtuoso. La
construccin de una slida relacin les ayudar a sortear los duros escollos de
un determinado negocio, y el valor creado al cerrar el trato contribuir a
fortalecer y a ampliar ms su relacin.

EL CICLO DE NEGOCIO RELACIN


La forma habitual

Confirmar sospechas
y percepciones

Restringir el flujo de
informacin

Reducir el esfuerzo
invertido en
relaciones

Reducir la asuncin
de riesgos y la
creatividad

Crear un intercambio
de valor reducido

Muchos negociadores cometen el error de confundir el contenido del negocio


con una relacin ms amplia. Por ejemplo, para mejorar una relacin tensa,
pueden ofrecer una concesin en el precio. O para obtenerla, pueden
amenazar con finalizar la relacin, Pero un enfoque de este tipo casi siempre
sale mal. Crea una dinmica de enfrentamientos: los negociadores retienen
informacin para proteger sus posiciones. Eso provoca mayores reservas y
reduce la creatividad, lo que a su vez, socava el negocio inmediato y la relacin
a corto plazo.

Un enfoque mejor

Mejorar el
entendimiento mutuo

Compartir
informacin sobre los
intereses de cada parte

Mejorar la confianza
y la comunicacin

Ampliar el alcance de
los debates

Crea opciones de
valor

Un enfoque mejor consiste en separar el negocio de la relacin. Cuando los


negociadores no sienten como si necesitaran cambiar calidad de relaciones por
las condiciones asociadas a cada negocio concreto, comparten informacin
ms abiertamente, de modo ms creativo y conciliador en los debates y
discusiones. Esto origina acuerdos ms valiosos y unas relaciones ms slidas
y fiables.
3.3. FASES DE
NEGOCIACIN

UNA NEGOCIACIN: LOS

DIEZ PASOS

DE

LA

Con gran frecuencia se entiende que lo ms prctico son las indicaciones sobre
qu hacer o no hacer cuado estamos en contacto con la otra parte. Nada ms
lejos de la realidad. Como veremos ms adelante el negociador experto
ocupar ms tiempo en la preparacin que en la ejecucin, a sabiendas de que
una buena planificacin es la mejor garanta de xito.
A continuacin recorreremos juntos estos diez pasos con todo detalle.
Trataremos ordenada y separadamente la preparacin de la interaccin o
contacto. Finalizaremos con un cajn de herramientas en el que podr
encontrar las principales tcticas y sus ms frecuentes contratcticas.
a) La Preparacin
1. Identificar parte.

2. Establecer necesidades.
3. Fijar objetivos.
4. Evaluar el poder.
b) La interaccin
5. Calentamiento.
6. Sondeo.
7. Establecer alternativas.
8. Intercambio.
9. Cierre.
10. Despedida.
A) La preparacin.
Es el secreto de la negociacin. Es imposible tener xito sin preparacin. En el
caso que consiga lo que pretenda sin esta, no ha tenido xito sino suerte. No
confe en el azar.
La preparacin es la alternativa de la improvisacin. A pesar de que siempre
cuando estamos interactuando con alguien improvisaremos y tendremos una
conducta espontnea y natural, esto no quiere decir que no sepamos en todo
momento "dnde estamos" y "hacia dnde" queremos ir.
1). Identificara las partes.
Puede parecer una obviedad pero debemos iniciar nuestra preparacin,
identificando claramente "quin somos" y "quin o quines son la otra parte".No
estamos hablando de unos nombres o referencias personales. Nos referimos a
los lmites de cada una de las partes. Saber si realmente somos dos o ms, si
con quien vamos a negociar es con quien tenemos el desacuerdo, hasta qu
punto es necesaria, o manejable esta negociacin.
Confucio. Se dice que en una ocasin preguntaron a Confucio: "Maestro, si
despus de varios das de agotadora marcha, hambriento y sediento, a punto
de desfallecer, al llegar a una fuente de aguas cristalinas, se encontrara cara a
cara con su peor enemigo: Qu debera ser lo primero a hacer?". La
respuesta del maestro fue sencilla y sabia una vez ms: "Comprobar que
realmente se trata de tu peor enemigo".
2). Establecer necesidades.
Es el momento de ver como tenemos nuestro poder. Para ello haga una lista de
lo que usted necesita de la otra parte y a continuacin de lo que la otra parte
necesita de usted. Sustituyendo la palabra necesidad por poder ya estamos en
disposicin de conocer cmo y quin tiene el poder.
Nuestras necesidades son el poder de la otra parte en la medida en que
precisamos de ella para atenderlas. En sentido inverso sucede lo mismo. Las
necesidades de la otra parte son nuestro poder ya que nos estn sealando

qu precisa esta de nosotros. As pues una vez listadas nuestras necesidades


es necesario priorizarlas.
Atribuya a cada necesidad un peso relativo en funcin del valor que tenga para
usted. Este no es un ejercicio fcil pero es la base sobre el que construiremos
todo el edificio. "Si no sabemos porque estamos negociando no podremos
orientamos ms adelante."
En el mismo sentido es conveniente realizar el mismo ejercicio ponindose en
el lugar de la otra parte.
Nuestras necesidades
1
2

Sus necesidades
1
2

4
5
6

4
5
6

3). Fijar objetivos.


El siguiente paso a la hora de preparar una negociacin de formar eficaz ser
fijar objetivos.
Caractersticas aconsejables a cumplir por los objetivos:
Pocos.
Claros.
Alcanzables. prcticos.
Fciles y realistas.
Consecuentes con las polticas y prcticas de la empresa.
ticos.
Medibles
Beneficiosos para ambas partes.
Con alternativas
Rentables.
4). Evaluar el poder.
Una vez preparada la propia banda de objetivos y supuesta o hipotetizada la de
la otra parte estamos en disposicin de evaluar cmo va ser la negociacin en
la vamos a tomar parte.
B) La interaccin.
Por muchos considerada la parte ms importante, en nuestro caso no es otra
cosa que la ejecucin de lo que hemos preparado anteriormente. Los

elementos que incluiremos sern de tipo


relacionados con el contacto interpersonal.

comunicaciones y

estarn

5). Calentamiento.
Con importantes diferencias culturales, en toda relacin interpersonal nadie
empieza hablando de intereses o entrando en materia apenas encontrarse.
Existen una serie de frmulas de cortesa, saludos, apretones de manos, etc.
que nos ocupan primeros instantes.
En la negociacin estos primeros contactos son vitales, pues contienen mucha
informacin sobre cmo va a ser el desarrollo de la tarea en comn. Dan claves
sobre e poder, el tipo de relacin, los intereses, clima, etc.
Nuestro objetivo es crear un clima favorable a nuestras propuestas y buscar
anclajes de avance. Cualquier frmula de bienvenida, saludo, etc. no est
exenta de significado, as pues transmitimos aquel mensaje que en funcin de
nuestros intereses nos vaya ser de ayuda.
Ms que sugerir cul es la conducta adecuada podramos listar los
comportamientos ineficaces o a evitar.
Evitar
Prejuzgar situaciones o posturas.
Discrepar en obviedades sin contenido
Manifestar inquietud, prisa, etc.
Reconocerse sin autoridad para decidir.
Buscar
Puntos de contacto.
Informacin personal til.
Ofrecer imagen segura.
Imagen de trabajador incansable.
6). Sondeo.
La etapa anterior se acaba cuando una de las partes dice aquellos de:"bien,
estamos aqu para..." o algo parecido. En este punto nuestro principal objetivo
es obtener informacin sobre los temas a tratar; cuales sern estos.
Un consejo; no se ocupe de otra cosa que no sea listar las variables que hay
en juego. Ya tendr tiempo para profundizar. Ahora se trata de marcar el

territorio. Anote y compruebe con la otra parte cules son los temas a tratar.
Recuerde quien los va proponiendo, exponga los suyos uno a uno y siempre a
cambio de una propuesta por la otra parte.
Durante esta etapa se pueden observar las primeras posiciones o intentos de
dominacin. Existe la mxima de "quien calla manda". Aquel que abra ms
cartas inicialmente, en general, est manifestando ms necesidad. Sea
prudente pregunte y no olvide la mxima de que:
Eres esclavo de tus palabras y dueo de tus silencios
7). Establecer alternativas.
Esta es la parte central de toda negociacin y la que ocupar sistemticamente
ms tiempo. Durante esta etapa bsicamente exploramos la totalidad de las
posiciones y nuestro objetivo es generar las distintas opciones, variantes,
oportunidades en ltima instancia que nos pueden llevar a un acuerdo. Para
ello es importante abrir bien la interaccin.
8). Intercambio.
Es el momento delicado en el que vamos a decidir el intercambio. Cual de los
paquetes que hemos elaborado o combinacin de estos es el que mejor
aceptacin tiene por ambas partes.
En este punto puede ser recomendable dar nombre a los paquetes para poder
jugar con ellos de forma gil. Para ello es imprescindible que estn anotados y
puedan ser utilizadas por ambas partes.
Si ninguno de ellos satisface lo mejor es interrumpir la negociacin para
iniciarla en otro momento que nos permita crear nuevas alternativas.
9). Cierre.
El principal enemigo del cierre es la duda respecto a su
podemos conseguir ms
En otras palabras es ms complejo saber cundo cerrar que no cmo. Esta
duda o temor se debe vencer recordando cules son nuestros objetivos y cul
era nuestra meta antes de empezar a negociar. Una reflexin en este sentido
debera resolver este es el momento adecuado.
Respecto a la forma de cerrar, puede aparecer que existen infinitas formas de
acabar la negociacin. Nada ms lejos de la realidad. Generalmente acabamos
utilizando alguna de las cinco alternativas que presentamos a continuacin.

Cinco alternativas al cierre:


La concesin final: Bsicamente es llevar a cabo un intercambio
deseado y analizado en fases anteriores y que precipitar que la otra
parte acepte que hemos llegado al final.
En resumidas cuentas: Resumir las posturas, los intereses y las
necesidades que nos han llevado al punto final puede ser otra de las
formas de cerrar,
La pausa final: Despus de un resumen se puede dar la posibilidad de
darse mutuamente un receso fijando un nuevo encuentro en el que cada
uno llevar su respuesta definitiva.
El ultimtum: Es el cierre ms duro, supone colocarse en el callejn sin
salida que no sea la aceptacin y el acuerdo. Dejar claro que no hay
ms alternativas que ha llegado el momento de decidir.
La disyuntiva: Menos agresivo que el anterior propone que llevemos a la
otra parte a la decisin entre dos alternativas. Elige A o B, y dejamos
claro que est eleccin es el final de la negociacin. Su decisin
comporta inmediatamente un acuerdo.
10). Despedida.
Tanto si se ha ganado como si se ha perdido es necesario dejar una buena
impresin del contacto, La otra parte debe percibir una buena impresin de l
mismo, una buena impresin de la organizacin, empresa que representemos,
y una buena impresin de la relacin establecida.

CONSEJOS PARA EL DESARROLLO DE LA FASE DE INTERCAMBIO


A continuacin le facilitamos los mejores consejos que creemos no debe olvidar
en esta etapa tan crtica.
Consejo 1. La otra parte no es el enemigo".
No piense en la otra parte como la principal dificultad y obstculo para sus
objetivos. La otra parte tambin est interesada en llegar a un acuerdo, por
esto est sentada frente a usted. Interprete adecuadamente las resistencias, no
son necesariamente signos de ruptura sino intentos de llegar a un acuerdo.
Consejo 2. Use el condicional.
Hable siempre en condicional: "Si aceptara lo que me propone querra decir
que ... " "Supongamos que acordamos X, como quedara ... " "S le ofreciese Y
afectara esto su propuesta de... " "En el caso de que usted aceptara lo que le
propongo, que podra compensarle", etc. La idea es que se puedan explorar
distintas posibilidades y alternativas viables sin llegar a comprometerse en
acuerdos antes de haberse hecho una idea completa de la situacin.

Consejo 3. No ceda, cambie.


Aunque en su vocabulario aparecer la palabra ceder, siempre con la finalidad
tctica, realmente un negociador jams cede bajo ningn concepto. Lo que
hacemos es cambiar, modificar una posicin por algo similar en la otra parte.

Consejo 4. Nunca marcha atrs.


Cambiar una postura sin esperar nada a cambio es claramente ceder y crear
un nefasto precedente. Recuerde que ceder es regalar. Si regalamos sin
esperar compensaciones su interlocutor lgicamente aceptar e intentar
conseguir ms. Si en un momento dado quiere retroceder en un punto,
constate que se ha equivocado y desee volver a empezar, no retroceda
proponga otro escenario. Si ha utilizado convenientemente el Consejo 1 le ser
fcil proponer otra hiptesis o condicional. "Si dejamos lo hablado hasta este
punto y yo le propusiera que empezramos por X, adnde nos podra llevar
si...".
Consejo 5: Quien tiene prisa pierde.
No tenga prisa, recuerde que las prisas son su principal enemigo, le harn
tomar caminos sin haberlos analizado correctamente y despus ser
demasiado tarde. El refrn de "vsteme despacio que tengo prisa" es la mxima
expresin. Cuando est negociando es muy difcil reabrir algo ya acordado, o
cambiar de postura sin razn aparente. El error se paga, no lo cometa por
querer ir demasiado rpido.
Consejo 6: Todo es negociable.
No hay propuesta que no se investigada. Todo es negociable y casi cualquier
posicin es aceptable si est compensada en otro punto. Si el precio es
excesivo; consiga condiciones de pago claramente ventajosas y garantas al
mximo nivel. Ninguna de las posibles alternativas debe dejar de ser
investigada ya que nos dar una til informacin que nos favorecer cara a la
construccin de la siguiente.

Consejo 7: Haga paquetes.


Una vez explorada una combinacin de posiciones, djele a un lado como si
dejar un paquete y prepare una nueva combinacin. Cada intercambio es
como un cctel con los mismos ingredientes en los que nicamente se varan
las proporciones. Cada nueva combinacin es una alternativa, antela y pase a
elaborar la siguiente. Hasta que no tenga un mnimo de cuatro o cinco
paquetes no piense ni tan siquiera en el cierre.
Consejo 8: Nunca menos de cinco temas.

Los paquetes no tienen sentido si no incluyen como mnimo cinco temas,


variables o aspectos con sus respectivas posiciones. Piense que cuanto menos
variables trate menos paquetes podr hacer y ms tensa ser la negociacin.
Piensa en la regla de "cinco por ciento", es decir que si trata cinco variables
como proponamos en el consejo anterior, debera generar cinco alternativas.
Consejo 9: Nadie es mejor que sus objetivos.
Sea ambicioso en sus propuestas, no caiga en las utopas y recuerde que para
trabajar alineado hacia un logro es necesario haberlo planteado con
anterioridad. Tampoco busque ms, no confe en cambiar sobre la marcha en
funcin de los acontecimientos.
Si ha conseguido lo que pretenda no busque aprovechar la ocasin para sacar
ms. Esta es "la avaricia que rompe el saco". Si consigue lo que esperaba
obtener, no fuere la situacin para conseguir llega ms lejos.
Consejo 10: Ellos lo saben todo.
Sea riguroso y parta del principio de que la otra parte conoce sus necesidades
por ocultas que estas sean. No monte su estrategia en el convencimiento de
que los otros no tienen acceso a la informacin que usted dispone.
Siempre es mejor prepararse para la peor de las situaciones. Una tctica
elaborada desde la posicin aparentemente ventajosa pero falsa.
Consejo 11: La suerte no existe
La suerte le favorecer si usted no la necesita. Dicho en otras palabras: Dejar a
la improvisacin, la capacidad de reaccin, la feliz idea en el momento justo. Es
confiar en la suerte y sustituir la planificacin por la fortuna improvisadora.
Si piensa que la suerte no existe y se prepara para hacer frente a las
adversidades cualquier mejora de la situacin prevista, no ser otra cosa que
"un golpe de suerte".
Consejo 12: Piense en el futuro.
Si el desarrollo de la negociacin le es claramente desfavorable y no puede
ganar su parte por ningn medio, piense y ocpese de la relacin. Una
negociacin perdida debe dar pie a continuar la relacin. Slo la continuidad no
dar una nueva oportunidad.
La otra parte debe quedar en disposicin para volver a negociar con usted,
haya salido derrotado o sea usted el vendedor. En la continuidad estn las
oportunidades, para recuperar o mejorar.

NORMAS PARA NEGOCIAR CON XITO:

No utilizar palabras como nunca, imposible, jams, no, etc. ..


Si no tenemos necesidad de negociar, no negociamos.
No alardear del xito obtenido, que sea la otra parte la que piense que
ha ganado.
No ponerle las cosas fciles al contrario. Las personas se sienten ms
satisfechas con aquellas cosas que les han costado mucho esfuerzo.
Actuar siempre con cierto margen de maniobra
Dar la informacin al contrario en pequeas dosis.
No creernos todo lo que se oye por casualidad.
No hagas una pregunta si sabes que no te va a gustar la respuesta.
No creas todo lo que dicen los proveedores.
Recapitule a menudo y resuma antes de terminar la sesin.
No haga concesiones a menos que consiga algo a cambio.

3.4. LA MOVILIZACIN DEL PODER DE LA NEGOCIACIN REAS Y


LMITES
El Poder de la Negociacin se basa en los perjuicios que sufren las partes si no
llegan a un acuerdo. Si para una de las partes ese perjuicio no es significativo,
mientras que para la otra es enorme, la primera adquirir mucho poder.
La mayor parte del despliegue de fuerza debe hacerse lejos de la mesa de
negociacin y antes de iniciar sta. No se debe recurrir (en esta fase) a las
amenazas (sobre todo las explcitas); nicamente debe dejarse ver la fuerza. El
objetivo es despertar inters en la parte contraria sobre una oferta concreta de
manera que no vea otra opcin que aceptar en el trato.
Evitemos negociar con nuestros clientes o proveedores como "grupo
organizado". Abordmoslos uno a uno, en nuestras oficinas empezando por el
ms dbil que se avendr antes. Para cuando lleguemos a los ms difciles se
habrn quedado solos y sin fuerza.
En algunas organizaciones los vendedores parecen compartir los puntos de
vista y las opiniones de los compradores con quienes tratan. Obrando as no
estn haciendo uso de sus propios argumentos, que a veces ni llegan a
exponer. Los compradores empujan a los vendedores hacia el punto de vista
segn el cual la competencia parece ms fuerte y su empresa ms dbil en
todos los asuntos de importancia.
4.1. Posiciones y poder: Negociando desde una posicin fuerte y una
dbil.
Negociando desde una Posicin de Inferioridad: Es preciso ganar fuerza
antes de entrar en negociacin para equipararse con la otra parte en lo posible.
Esto puede llevarse a cabo mediante crticas, recopilacin de errores del
contrario, presin a terceras personas que lo mediaticen, etc.; y tambin con
pequeos detalles como traer a la otra persona a nuestro campo (fbrica u
oficina), llevar buena ropa, demostrar prosperidad quizs por no tener nada que

hacer, incluso el hecho de escuchar ms que hablar (haciendo preguntas).


Todo esto contribuye a aumentar nuestro poder. Es bueno demostrar inters,
pero no entusiasmo por las propuestas de la otra parte. Procuremos tambin
crear un ambiente exento de formalismos enfrentndonos al contrario a cara
descubierta y procuremos mantener una relacin clida con l.
Negociando desde una Posicin de Superioridad: Tal vez tengamos que
debilitar un poco nuestra posicin para evitar que la otra parte se sienta
nerviosa y se retire. Quizs sea til mostrarse afectuoso y sociable, y una vez,
sentados en la mesa habr que recortarles las expectativas con mucho tacto a
fin de evitar que se retiren de la negociacin.
EL PODER EN LA NEGOCIACIN
Para Evaluar el Poder de Negociacin de la otra parte (que no puede hacerse
de manera exacta ya que ninguna de las partes tiene informacin completa
sobre la otra), calculemos lo que perderamos si ste no negocia con nosotros,
las alternativas que l sabe que contamos, y aquello a lo que debernos
renunciar si decide llegar a un acuerdo con nosotros. Luego compararemos lo
anterior con nuestra propia situacin en relacin con los mismos puntos y
tendremos ah las bases para desarrollar nuestra propia estrategia de
negociacin.
El Poder de la Negociacin cambia con el tiempo durante el transcurso de la
misma. As que es necesario usarlo en su momento para ir cerrando puntos a
nuestro favor. Tener sentido de la oportunidad es vital "calculemos el momento
oportuno" y hagamos una superoferta con lo que les agarraremos
desprevenidos. Pongamos un plazo mximo a la misma y presionemos para
una decisin final rpida. Por otro lado, si una demora va a redundar en nuestro
favor usmosla para hacer presin.
Mantener la Distancia es otro factor importante para retener el poder. Cuando
nos encontremos en una posicin de inferioridad debemos acercarnos, tanto
como podamos, a la otra parte. Visitarla incluso mejor que llamarla por telfono,
la parte ms fuere se ve casi siempre obligada a hacer concesiones que no
haramos por telfono. Al contrario, si queremos conservar la fuerza,
mantengmonos distantes, aplacemos las visitas y hagamos que nos escriban,
as la otra parte quedar comprometida y nosotros no.
REAS Y LMITES
Una vez que nuestra propuesta inicial est sobre la mesa, slo podremos
reducir nuestras pretensiones, pero no conseguir ms de lo que hemos pedido.
Segundo, cada parte tiene una serie de expectativas en tomo al resultado de la
negociacin. Estas expectativas no se sitan en el lmite de las pretensiones
iniciales, ya que ambas partes saben que existe un margen de maniobra.
Podemos considerar tres tipos de objetivos diferentes:
- El primero de ellos es el que podra llamarse la mejor operacin que

representa lo mximo que se puede aspirar.


- El objetivo siguiente es el que podra llamarse operacin aceptable y
representa lo que el negociador prev que ha de ser una buena operacin.
Haba pedido ms al principio, pero la verdad es que no esperaba conseguirlo.
- El ltimo objetivo es lo que llamaramos la peor operacin nada aconsejable,
momento para saber decir NO.
Lo primero que tenemos que tener claro antes de empezar a negociar, es lo
que se quiere conseguir. De nada sirve esperar a que la otra parte tome la
decisin por nosotros.
Lo segundo es que una vez que se sepa lo que se quiere, no hay que
conformarse con menos. Una vez hecha una oferta, la otra parte ya sabe lo que
puede conseguir. Es casi imposible retirarla.
La seal ms fuerte de todas es el nivel de la primera oferta

3.4.2. Lmites de la negociacin.


Las primeras demandas fijan los lmites extremos de cada parte, con sus
posturas contrapuestas.Hay que ser el primero en hacer la demanda inicial o
hay que dejar que lo haga el otro?
La ventaja de hacer la primera oferta es que podemos forzar a la otra parte
hacia nuestro lmite superior. Una vez que est sobre la mesa, resulta difcil
para la otra parte alejarse demasiado de nuestra demanda sin perder el trato.
Pero el peligro de hacer la primera demanda reside en que tal vez no sea lo
bastante alta, en cuyo caso se pierde bastante Por el contrario, tal vez sea tan
ridculamente alta que quede fuera del alcance de la otra parte. Lo ideal es que
nuestra demanda est por encima de nuestra mejor operacin
3.4.3. Predisposicin al beneficio mutuo.
En toda relacin comercial existen dos parmetros esenciales que pueden
especificara: el producto y la actitud del cliente. De la combinacin de estos
dos parmetros pueden darse las siguientes circunstancias:
En la Circunstancia 1 nos encontramos con un cliente cuya actitud es abierta
pero que no acepta nuestros productos. Claramente habr que averiguar el
porqu de esta negativa e intentar resolver la objecin. En consecuencia,
estamos en una situacin de venta.
En la Circunstancia 2 nos encontramos con un cliente de actitud cerrada y que
adems no acepta nuestro producto o servicio. Los pasos a dar en esta
situacin seran dos:

a) Averiguar las causas que propician su actitud negativa y su no


aceptacin del producto.
b) Dar prioridad al tratamiento de la actitud, al ser ste un problema
principalmente emocional
En cualquier caso, nos encontraramos ante una situacin de doble venta, ya
sea en el sentido de mejorar su predisposicin hacia nosotros, nuestra
empresa o nuestros servicios, ya sea venciendo las objeciones hacia el
producto.
En la Circunstancia 3 nos encontramos con un cliente cuya actitud es cerrada
an aceptando el producto, lo cual puede malograr la relacin comercial. La
lnea de actuacin a seguir consistir en averiguar los motivos que estn
causando la actitud negativa. Nuevamente pues, nos encontraramos con un
caso de VENTA.
En la Circunstancia 4 tenemos un cliente cuya actitud abierta y aceptacin del
producto lo hacen proclive a aceptar un trato. Pero hemos de ser cautelosos,
porque puede que slo hayamos vendido sin que por ello el cliente acepte
todava un compromiso. En tal caso, nos situaramos en una situacin de
NEGOCIACIN.
El meollo de todas estas circunstancias es lograr que el cliente mantenga una
actitud abierta hacia nosotros mismos, o nuestra empresa o nuestros servicios.
Si lo conseguimos, estaremos consiguiendo una buena predisposicin por
parte del cliente, lo que repercutir positivamente en la negociacin.
Ahora bien, definida esta manera, vemos que la predisposicin se tiene que
obtener con algo ms que con la Habilidad de Contacto a Corto Plazo
necesaria para la venta. Concretamente, depende en mayor medida de la
Habilidad de Contacto a Largo Plazo y de la capacidad para evitar o resolver
conflictos que tengan el negociador.
En este sentido, son buenos dos consejos que ayudan a generar una
predisposicin positiva por parte del cliente:
a) Conocer aL comprador en sus aspectos personales y hacrselo saber
as.
b) Estar en contacto permanente con mi diente, aunque sea de forma
indirecta.
Hasta aqu hemos hablado de la predisposicin como una actitud positiva de
los negociadores hacia la propia negociacin y, por tanto, como un proceso
continuo sustentado en una serie de acciones. Sin embargo, tambin puede
contemplarse la predisposicin como una etapa de la entrevista de negociacin
en la que los negociadores nos re confirman el inters que ambos tienen en
lograr un acuerdo. El inters vendr medido por el grado de apertura de su
actitud.

3.5. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO EN LA NEGOCIACIN


3.5.1. Actitud abierta en la negociacin.
Para ello es necesario revisar los cuatro enfoques o actitudes que los
negociadores pueden dar a su funcin como tales durante una entrevista.
Previamente definamos los cuatro posibles estados del negociador:
1). GANA: Al utilizar la tercera persona del singular, nos referimos a una
percepcin que tenemos de que la otra parte obtiene acuerdos por encima de
nuestros objetivos mnimos.
2). GANO: Percepcin que tenemos de que la otra parte obtiene acuerdos por
debajo de sus objetivos mnimos.
3). PIERDE: Percepcin que tenemos de que la otra parte obtiene acuerdos
por debajo de sus objetivos mnimos.
4). PIERDO: Autopercepcin de obtener acuerdos por debajo de nuestros
objetivos mnimos.
Segn esto los cuatro posibles enfoques o actitudes con las que el negociador
puede ir a una negociacin, son los siguientes:
1. GANA-PIERDO: Obviamente, iramos perdidos a una negociacin con esta
actitud. Si, adems, se va conformando a lo largo de la entrevista, el coste
econmico para nosotros ser muy grande y, por lo tanto, la relacin comercial
no podr ser muy duradera. En este caso, es necesario examinar
detenidamente los factores que estn determinando esta actitud por nuestra
parte.
2. PIERDE-GANO: Algn negociador puede desear esta situacin, pero ms
vale preguntarse antes: El otro, quedar satisfecho? Nos beneficiar a
medio o largo plazo? Se considerar engaado o, incluso, enfadado?, Es
una situacin injusta?, Ha habido abuso de poder?
3. GANA-GANO: Es evidente que al referirnos a una actitud abierta nos
estamos refiriendo al GANA-GANO, que favorece la predisposicin.
1. Romper barreras psicolgicas: Para ello, en la etapa de predisposicin
es necesario limar asperezas -si las hay- minimizar las diferencias y
resaltar los puntos en comn.
2. Analizar profundamente los comportamientos de los interlocutores.
3. Responder a las motivaciones de nuestro interlocutor.
4. PIERDE-PIERDO: Desde esta posicin todos los asistentes a la negociacin
pierden y salen en una situacin peor que en la que entraron.

3.5.2. Normas para negociar con xito.


1) No utilizar palabras como nunca, imposible, jams, no, etc. Utilizar: tal vez,
etc.
2) Debemos empezar a negociar antes de que la otra parte sepa que la cosa va
con l. (Recoger datos y pruebas de la otra parte y de las alternativas que
ofrece es una gran ventaja antes de empezar a negociar).
3) Las propuestas por escrito iniciales deben estar bien presentadas para que
penetren en la conciencia de la otra parte.
4) La ventaja est de parte de quien tiene un contacto ms directo con el
mercado.
5) Si no tenemos necesidad de negociar, no negociemos.
6) No alardear del xito obtenido, que sea la otra parte la que piense que ha
ganado.
7) Negociar con aquellos que puedan tomar la decisin.
8) No ponerle las cosas fciles al contrario. Las personas se sienten ms
satisfechas con aquellas cosas que les han costado mucho esfuerzo.
9) Actuar siempre con cierto margen de maniobra.
10) Dar la informacin al contrario en pequeas dosis.
11) Utilizar la Tcnica de preguntas.
12) No creernos todo lo que se oye por casualidad.
13) Familiarizar al cliente con nuestras ideas.
14) Utilizar un nico canal por dnde pasen todas las comunicaciones: "Hablar
con muchas personas de la otra parte, pero que ellos no hablen ms que
contigo".
15) Cuidado con los Mandos Intermedios. Suelen estar facultados para decir
"no" pero no para decir "s". Trata con la persona que pueda decir s.
16) Si se est quieto, hazle moverse. Si se mueve hazle correr.
17) No hagas una pregunta si sabes que no te va a gustar la respuesta.
18) No creas todo lo que dicen los clientes sobre los precios de la competencia.
Hablan as porque son clientes.
19) Recapitule a menudo y resuma antes de terminar la sesin.

20) No haga concesiones a menos que consiga algo a cambio.


21) No trate de ser un sabiondo.
22) No insista sobre aquellos temas que presenten dificultades para conseguir
un acuerdo.

3.5.3. Las motivaciones en la negociacin.


1. El comprador quiere sentirse bien respecto a s mismo.
2. No desea callejones sin salida, le gustan las alternativas.
3. Quiere evitar riesgos y problemas futuros.
4. Desea ser reconocido por su jefe como un hombre de buen juicio.
5. Quiere tener los conocimientos necesarios frente a su proveedor y no
trabajar a ciegas.
6. Desea mantener su puesto y recibir promociones.
7. Quiere trabajar con ms facilidad y no menos.
8. Desea cumplir sus aspiraciones sin violar su integridad.
9. Desea sentir la importancia de lo que hace.
10. No quiere la inseguridad que conlleva sorpresas y cambios.
11. Desea contar contigo ahora y en el futuro.
12. Desea ser escuchado.
13. Quiere que le traten con amabilidad.
14. Desea buenas explicaciones de las cosas.
15. Desea ser apreciado.
16. Quiere terminar la negociacin para emprender otras cosas.
17. Desea saber la verdad.
18. Desea que la gente piense de l como un hombre honrado, justo,
responsable y amable.
19. Desea euros, productos y servicios.

3.5.4. Concesiones.
1. Una demanda grande al comienza de la negociacin, incrementa las
posibilidades de xito.
2. Los perdedores hacen las cesiones ms importantes en una negociacin.
3. Las personas que hacen las concesiones ms pequeas en una
negociacin, fracasarn menos.
4. Los perdedores tienen la tendencia a realizar las primeras concesiones y
compromisos.
5. El negociador formado profesionalmente realiza concesiones menos
importantes antes del final de la negociacin.
6. Cuando un negociador realiza una demanda alta e inesperada al inicio de la
negociacin, tiene ms posibilidades de xito.
Reglas Bsicas para la Concesin
1. Concdete espacio suficiente para negociar. Empieza alto si ests
vendiendo y bajo si ests comprando, apoyando la postura con un buen
razonamiento.
2. Empuja al oponente a iniciar la primera concesin y saca todas sus
demandas mientras mantienes las tuyas ocultas.
3. Deja al oponente realizar la concesin importante. T puedes ser el primero
en ceder puntos de menor importancia.
4. Haz al oponente trabajar por lo que quiere, que se aprecia lo que cuesta.
5. Cuanto ms tarde cedas mejor, el otro le dar ms importancia.
6. Las concesiones realizadas a la par que el oponente no son necesarias. No
hay necesidad de ceder por igual, si l da 60, t 40 y ante la propuesta de
compartir la diferencia di que no puedes.
7. Hay que recibir algo por cada concesin.
8. Cede lo que para ti tenga poco valor y mucho para l.
9. No olvides. "Lo pensar" es una concesin e incrementa las aspiraciones del
oponente.
10. Una promesa es una concesin con un porcentaje de descuento.
11. Hay que pensar en cada concesin en trminos de dinero y valor.

12. No te asustes de decir no, la mayora de las personas lo hacen. Si dices


"no" bastantes veces, el oponente llegar a creerlo. Hay que ser persistente.
13. Controla la cantidad de concesiones que realizas y las de tu oponente.
14. No debes avergonzarte de anular una concesin ya realizada, la
negociacin no termina hasta el final y el apretn de manos.
15. No hagas incrementar las aspiraciones del oponente cediendo mucho y
rpido.
16. Primero pedir y luego ceder, y no a la inversa.

Relaciones Personales y Reglas para Controlar el Conflicto Potencial en


toda Negociacin
1. Mantener como secreto tu presupuesto para promocin, costes, transporte,
embalajes, etc.
2. No pedir favores.
3. No decir tu nivel de autoridad para decidir.
4. Cuidado con proporcionar informacin no necesaria. Por ejemplo, total de
ventas en la zona, problemas de tu compaa, objetivos de venta.
5. No comentar que el cliente es importante.
6. No olvidar que la negociacin es un proceso continuo y permanente.
7. Busca otras fuentes de informacin dentro del cliente para comprobar
informacin y ganar "fuerza" interior.
8. Cuidado con tus suposiciones respecto al cliente. Por ejemplo, 10 que
pagar, adiccin a la competencia, etc.
9. No aceptar las primeras ofertas del cliente.
10. No debemos realizar las primeras grandes concesiones.
11. Iniciar la negociacin desde un POSICIONAMIENTO que te deje "espacio"
para ceder en el futuro.
12. No cedas cada vez que lo hace el cliente.
13. No compartas las diferencias.
14. Define bien los lmites de tiempo para negociar.

3.5.5. Enfoques bsicos en la negociacin: el principio de dar/recibir.


Dar/ Recibir, Dar/ Recibir
Ambas partes estn dispuestas a dar algo para obtener lo que quieren y entrar
en la negociacin con ese plan en mente. Los detalles hay que resolver son
cunto y cundo. Esta frmula tiene el mayor potencial de xito.
Dar/ Recibir, Recibir/ Dar
La frmula 2 tambin tiene buenas probabilidades de xito porque ambas
partes entienden que un buen acuerdo requiere dar y recibir. Una parte est
dispuesta a dar siempre y cuando reciba algo a cambio. La otra parte dar
despus de haber recibido. La dificultad de esta frmula es que el que recibe
puede decidir cunto puede obtener antes de dar a cambio. Si el que recibe se
va demasiado lejos, o se espera demasiado para ser recproco, el que da
puede decidir revocar las concesiones previas y las partes pueden llegar a un
estancamiento en la negociacin.
Recibir/ Dar Recibir /Dar
En esta frmula, ambas partes llegan a la negociacin con la idea de que no
darn nada hasta recibir. Llegarn rpido a un estancamiento en la negociacin
en el que permanecern a menos que alguna de las partes est dispuesta a
dar para recibir. Si ninguna de las partes cede, no existe una negociacin.
3.5.5. Cmo influenciar en la otra persona.
Hay tres formas bsicas de influenciar en la otra persona durante la
negociacin. Estas son:
Condicionar
Motivar
Manipular

La forma en cmo se comporta el negociador estn importante como los


mismos temas que se negocian. Puede haber ocasiones en que se sea
necesario acompaar una de las tres formas de influenciar con muestras de
irritacin o incluso clera, pero en general el buen negociador garantizar que
se puede creer en l.
LA MOTIVACIN
Sobre los negociadores actan los simples grupos de impulsos:
Sus propios impulsos personales (muchos de ellos imponderables).

Los que les hacen actuar profesionalmente por cuenta de su empresa


(ponderable/ imponderable).
Al entrar en negociacin se suele seguir una trayectoria que compatibilice
ambos impulsos.
A la hora de motivar sigamos la siguiente receta: Abordemos el asunto
lentamente y pidamos a la otra parte que nos diga con sus propias palabras lo
que quiere, tratemos de asegurar sus necesidades (personales, profesionales),
para que en base a las mismas presentemos una propuesta directa y atractiva
a las mismas.
Para oponerse a esta tcnica: No se ha de mostrar entusiasmo a las
propuestas motivadoras, aunque si cierto inters.

- EL CONDICIONAR AL CONTRARIO
Debemos condicionar a la otra parte para que durante la negociacin se mueva
segn nos convenga. El condicionar tiene mucho de motivacin pero es ms
sofisticado:
En primer lugar hay que modificar sus actitudes empezando por sus ideas
preconcebidas creencias actuales, necesidades y deseos trayndolos hacia
nuestro terreno. Esta es una fase en donde la otra parte pasar por una serie
de reacciones similares a las del proceso de aprendizaje.
Primero hemos de estimar tales reacciones y sus impulsos, colectivamente en
cuanto a empresa e individuales en cuanto a persona.
Luego les proporcionaremos un estmulo en forma de propuesta atractiva. Aqu
la presentacin de las ventajas que le reportara nuestra propuesta as como de
un problema o dificultad que no sean capaces de resolver sin nuestra ayuda,
atraer su respuesta. Esta fase es conocida por "condicionamiento de la
respuesta".
Una vez suscitado el inters haca nuestras propuestas. Los intercambios que
a partir de este punto surjan consistirn en la adaptacin de sus respuestas a
nuestro punto de vista mediante un refuerzo positivo, estimulndoles y
gratificndoles cuando digan algo favorable a nuestra postura o de un refuerzo
negativo ocasional, ofreciendo resistencia cuando se opongan a nuestra
postura. Esta fase es conocida como "CONDICIONAMIENTO OPERANTE".
Para oponerse a esta tcnica: No lleguemos a mostrar nuestras necesidades
ms personales (seamos impredecibles) digamos "lo que queremos no lo que
necesitamos". Mantengmonos firmes en nuestro punto de vista. Recordemos
la mxima: No hay ms que un punto de vista correcto "el tuyo". El del otro se
puede llegar a comprender pero no a compartir si es compatible.

- LA MANIPULACIN
Lo principal es reconocer al negociador manipulador. Para ello, lo que se
requiere es habilidad y cuidado. En la discusin tal vez pase inadvertido
durante algn tiempo, pero al cabo de un rato empezaremos a notar que algo
va mal.
Inicialmente el manipulador, como cualquier otro negociador experimentado,
har gala de maneras agradables, pero descubriremos que se explaya en sus
objeciones, tan pronto como asentimos en un punto, pasa a otro, e incluso
vuelve sobre el repaso original ms tarde. Procede as, para obtener el mximo
de concesiones y reducir nuestras expectativas.
El manipulador suele dar poca informacin y tener reacciones controladas.
Aplaza su decisin y se torna evasivo. Si nos pide concesiones, las envolver
con argumentos demostrativos de porqu deberemos hacrselas, conseguir,
si puede, que el proponente acceda a sus demandas, una a una, sin ningn
compromiso por su parte, empezando por la concesin ms importante y
continuando por las dems.
Para oponerse a esta tcnica: Se deber pedir una lista completa de sus
exigencias sobre la base que slo cuando se conozca la totalidad se tomar
una decisin razonada y bajo el principio de que exigencia acordada, no ser
objeto de rescisin.

3.5.7. MANIOBRAS DE USO DE PODER DURANTE LA NEGOCIACIN


Existen cuatro tipos de maniobras de uso de poder durante la negociacin.
Estas son:
La coaccin
La incitacin
La Instruccin
La persuasin
Las dos primeras son empleadas frecuentemente por los compradores fuertes
mientras que las segundas suelen ser empleadas por los buenos vendedores.
Estas maniobras de poder pueden ser combinadas con las estrategias que
conducen a influenciar la aptitud de la otra persona.
Con anterioridad tratamos la importancia del poder en la negociacin y
proponemos estrategias para aumentar nuestro poder antes de entrar en
negociacin. Ahora veremos como podremos hacer uso de nuestro poder en el
transcurso de la negociacin. Esto es lo que llamamos, las maniobras de
poder:
La coaccin: La emplean quienes tienen un slido poder de negociacin y

desagrada notablemente a la otra parte que, muchas veces, no tiene otro


remedio que aceptar. Es posible que levante deseos de revancha adoptando
formas muy desagradables.
Es una maniobra a evitar, pero si hemos de recurrir a la fuerza, hagmoslo de
manera y contundente, a fin de que la otra parte no pueda contraatacar.
Entonces, cuando este esperndolo peor, dmosle una oportunidad de
acercarse a nuestra postura sin merma de su dignidad.
La incitacin: Se trata de conceder a la otra parte algo valioso que le haga
mucha falta y que sera suficiente para vencer su resistencia. Con la incitacin
se hace cambiar el equilibrio de toda la negociacin. El pago de una prima, el
ofrecimiento de una bonificacin o de un obsequio, de ms servicios, ms
productos, la promesa de un negocio continuado, el ofrecimiento de un
descuento especial, etc.
La instruccin: Destinada a modificar la actitud general o las creencias de la
otra parte. Puede ser costoso o muy difcil cambiar la escala de valores de la
otra parte. El proceso es muy parecido al de persuasin as que les tratamos
conjuntamente.
La persuasin: Es aquella maniobra de uso de poder por la que pretende
identificar los .intereses naturales de la otra parte con la operacin en s misma.
Se puede apelar a la razn (presentando cifras), valor econmico o
sentimientos del contrario. El proceso de persuasin consta de 8 fases:
1. Abordemos el problema: Procuraremos que el cliente llegue a identificar,
describir y si es posible valorar el coste de su problema/ necesidad. Las
ventajas de nuestra propuesta no influyen a esta fase. Quizs tengamos que
ayudarlos a ver el problema, para ello, habr que sondearlos con preguntas.
2. Seguidamente llegaremos a un acuerdo sobre cul es la solucin, trataremos
que acepte las lneas generales de nuestra propuesta, que es la que va
resolver el problema. Moldeando, sus respuestas y comentarios de manera que
favorezcan nuestra lnea de actuacin, rechazando y superando las objeciones.
3. Seleccionaremos las ventajas fundamentales, escojamos nicamente
aquellas que emergen en la lnea de solucin que hayamos apuntado. No se
deben sacar ms ventajas de las necesarias, cuantas ms cartas enseemos
ms frgil quedaremos.
4. Aportaremos pruebas, testimonios, cuadros, figuras, grficos, dibujos, fotos
referencias de terceras personas en especial cuando hablemos de calidad.
5. Conseguiremos la conformidad de la otra parte, y si retrocede insistamos en
el problema.
6. Minimizaremos la importancia del precio: Estirmoslo para que adelgace
comparmoslo con algo pequeo: expongmoslo diluido a lo largo del tiempo,
dividmoslo en pequeas porciones, etc.

7. Concedamos alguna ventaja


inmediatamente despus del precio.

adicional.

Debemos

mencionarla

8. Por ltimo resumiremos las ventajas, nuestros argumentos y junto con la otra
parte, calculemos sus beneficios brutos; acumulemos estos beneficios a lo
largo de un plazo largo de tiempo.

3.5.7. LAS TRES REGLAS DE ORO DE LA NEGOCIACIN


1. La negociacin a largo plazo
2. Hemos de guardar en todo momento una imagen y actitud tica
3. Las buenas negociaciones son las que satisfacen a ambos bandos.

3.6. LOS CONFLICTOS Y COMO GESTIONARLOS


Los conflictos son: "la expresin de las diferencias y de la pluralidad que
genera en muchos casos oposiciones y enfrentamientos dentro del equipo. "
"Son luchas para conseguir distintos intereses en juego, enfrentamientos en
nombre de una verdad que "cada parte" cree poseer, frustraciones que sienten
las personas que mantienen criterios desiguales al no poder prevalecer sus
puntos de vista" "Son luchas para imponer sus propios criterios".
Contrariamente al mito popular, los grandes equipos y las organizaciones de
alta rendimiento no se caracterizan por su falta de conflictos. Precisamente,
uno de los indicadores vlidos de que un equipo est aprendiendo
constantemente es su capacidad para gestionar los conflictos y entenderlos
positivamente como una importante oportunidad de cambio y evolucin.
Adems, si nos desligamos de la fuente original del conflicto, ste deja de ser
racional y gana terreno entonces lo emocional, la pura liberacin de tensin, lo
que genera inmovilidad social ms que cambio y progreso.
En las personas que aprenden, se produce una especie de alquimia: los
conflictos potenciales y las rutinas defensivas se transforman en un medio de
aprendizaje.
Debemos ser conscientes, pues, de las fuentes de conflicto para poder
derivarlo hacia fines positivos para las personas, para el grupo y la
organizacin.
En el seno de una organizacin, los conflictos pueden tener su origen en
aspectos relacionados con el puesto de trabajo o bien con las personas.

ORIGEN DE LOS CONFLICTOS


RELACIONADOS CON EL
RELACIONADOS CON LAS
PUESTO
PERSONAS
Objetivos
Comunicacin
Expectativas de Rol
Liderazgo
Tomas de decisiones

Influencia

Normas
A) Conflictos relacionados con el PUESTO DE TRABAJO.
La investigacin indica que entre un 50 y un 80% de las personas en el mundo
occidental no se encuentran en su trabajo ideal.
Nadie quiere admitir, despus de haber pasado varios aos estudiando, que ha
tomado una decisin equivocada. Adems, aquellos que contratan a las
personas no quieren admitir que han decidido mal en el proceso de seleccin.
Este tipo de conflictos son los ms serios para las personas y sus
organizaciones, debido a que la mayor parte de las personas pasa un alto
porcentaje de sus vidas en el trabajo.
Adicionalmente, este tipo de conflictos puede desencadenar conflictos
interpersonales, ya sea en el trabajo o en el hogar. Un empleado puede estar
presente un 100% del tiempo, pero est operando a la mitad de su capacidad.
La existencia y cohesin del equipo est condicionada por la integracin y
consecucin de objetivos, pero puede ocurrir que los objetivos sean
desconocidos, poco claros o bien que .haya contraposicin de intereses.
Cuando los objetivos personales estn en contraposicin con los del grupo o
bien con los de la organizacin (en cuanto a horarios, expectativas de
promocin no satisfechas, etc...), puede surgir el conflicto.
Por eso es importante que la organizacin, y especialmente el directivo,
conozca los objetivos y expectativas personales de los empleados para
hacerlos coincidir en la medida de lo posible con los objetivos del grupo y de la
organizacin, garanta de implicacin de compromiso.
Las expectativas de rol constituyen la principal fuente de tensin conflicto que
tienen os empleados. Es por ello, que debe dedicarse una especial atencin a
esta cuestin. Los roles establecen quin debe hacer cierta cosa, cundo y
dnde debe hacerla.
Estamos ligados unos a otros a travs de relaciones de rol: las obligaciones de
uno son las expectativas del otro. As, es importante clarificar los roles; qu se
espera de m, cules son mis deberes y qu responsabilidades asumo.
En la realidad organizacional podemos y debemos intentar dar respuesta a
estas preguntas.

En ocasiones tiene la sensacin que le piden tareas que no le


corresponden?
Existen objetivos que no puede cumplir porque hay alguien que no hace lo
que debe hacer?
Se le pide que haga demasiadas tareas a la vez?
Esas demandas proceden de varias personas?
Debemos hacer frente y resolver los conflictos creados por:
La tensin de rol
El conflicto de rol
La ambigedad de rol
La tensin de rol: problemas que experimenta un individuo cuando debe
satisfacer los requisitos que le impone un rol. Por ejemplo, no estar preparado
para asumir determinadas responsabilidades.
El conflicto de rol: cuando tenemos que dar respuesta a demandas
incompatibles entre si. Por ejemplo, el mando intermedio, que debe satisfacer
las expectativas del subordinado y de los mandos de nivel jerrquico superior.
La ambigedad de rol: los roles poco definidos y confusos crean inseguridad.
Por ejemplo, no tener claro el puesto que se ocupa ni las tareas propias de
ste.
Llegado este punto, es necesario que estas expectativas se aclaren y negocien
entre todos los miembros. Se trata de comunicar qu es lo que se espera de
los dems (expectativas reciprocas), de identificar las expectativas que estn
en conflicto, y de redefinir y compartir la informacin con respecto a lo que cada
uno necesita de los dems. Bastantes conflictos aparentes desaparecen como
consecuencia de su clarificacin.
Debido a la propia naturaleza de la organizacin y a la interdependencia de las
tareas, el conflicto de roles y la necesidad de reducir estos conflictos forman
parte de la vida normal de todo grupo humano.
El conflicto puede generarse tambin por confusin en la toma de decisiones:
por falta de planificacin, por implicaciones emocionales, por no concretar
responsabilidades, por no saber quin ha de tomar la decisin y a quin se ha
de informar o consultar, por no saber hasta dnde se puede llegar en el uso de
la autonoma y la responsabilidad, etc.
Las normas hacen referencia a las reglas no escritas que afectan al
comportamiento del grupo (por ejemplo, las que regulan los procesos de
exclusin/ inclusin, etc.), las cuales nos pueden ayudar o bloquear. Por ello es
importante conocerlas para tratarlas y ayudar as al grupo a desarrollarse
eficazmente. Forman parte de la cultura de los grupos.

B) Conflictos relacionados con LAS PERSONAS.


Cuando existen diferencias en las siguientes tendencias conductuales (y
muchas otras), se pueden encontrar conflictos interpersonales:
Sentido de urgencia.
Firmeza en las decisiones.
Autoridad y responsabilidad.
Orientacin al riesgo.
Niveles de actividad.
Paciencia extrema.
Excesivamente conversador.
Orientacin a las reglas y procedimientos.
Flexibilidad o inflexibilidad.
Temperamental o vacilador.
Orientacin a los detalles.
Existen conflictos que se derivan de una mala gestin de la comunicacin. De
hecho, comunicar no es lo que yo digo sino lo que el otro entiende.
El abusar de la unidireccionalidad, la falta de transparencia y sinceridad, la falta
de una actitud mental positiva en la comunicacin y el uso de canales
inadecuados, pueden generar malos entendidos y conflictos en las
organizaciones.
En caso contrario, practicar la escucha activa, provocar el feedback, partir de
una actitud mental positiva en la relacin personal, centrarnos en las conductas
y no en la persona cuando se trata de recriminar alguna situacin, respetar la
lnea jerrquica en la transmisin de informacin, etc., nos permite paliar
algunos de los conflictos que encontramos en las organizaciones.
Adems, debemos considerar que, cuanta menos transparencia hay en la
comunicacin formal, mayor cabida tienen los malos entendidos y rumores.
Los problemas derivados del ejercicio del liderazgo y la influencia pueden
originarse en el conflicto con la autoridad, las luchas por el poder, la falta de
participacin. As, cabe preguntarse: Los miembros se sienten valorados y
respetados? Existen juegos de poder innecesarios? La imposicin genera
desobediencia? Se trata pues de analizar el estilo de liderazgo ejercido y de
conducir al grupo hacia la interdependencia, ms all de las luchas contra la

dependencia.
Identificadas las causas posibles del conflicto podemos avanzar en su
resolucin. Desde un contexto cooperativo la persona puede reaccionar
cediendo ante el conflicto (cuando considera que ceder es mejor que
enfrentarse), pactando o bien buscando una salida negociada (cuando el
inters por cooperar y la afirmacin personal es elevada).
Hay que ver siempre los conflictos como una oportunidad para crecer tanto a
nivel de grupo como individual.
Estos son los pasos que hay que dar para su resolucin:
1. Aceptar y reconocer la existencia del conflicto.
2. Evaluar la situacin desde nuestro punto de vista y el del otro.
3. Identificar nuestra aportacin al conflicto. En un conflicto nuestra aportacin
mnima es del 50%.
4. Descubrir y aceptar la diversidad del otro.
5. Establecer nuestra estrategia para la resolucin del conflicto: evitar, ceder,
pactar, imponer, negociar.
La mayora de las personas consideran el conflicto como algo negativo que
conviene evitar. Sin embargo, el conflicto, ya sea latente o manifiesto,
constituye una importante oportunidad de cambio y progreso cuando se conoce
su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante l.
LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES
La organizacin es un organismo social que como tal, est formada por varios
grupos interconectados entre s, los cuales tienen una nica misin general y
global, la misin de la organizacin, que est por encima de todos. El directivo
es el principal responsable de conseguir que los grupos canalicen sus energas
hacia la consecucin de la misin.
Estamos hablando de grupos formales que derivan de la divisin funcional de
las organizaciones, es decir, de las diferentes reas o departamentos: recursos
humanos, cultura, obras pblicas, etc.
Para la obtencin de un excelente resultado final es necesaria la participacin
de todos los departamentos. Ahora bien, es sobradamente conocida la
tendencia a pensar que nuestro departamento o rea es la ms importante de
la organizacin. Gerencia Econmica es consciente de la importancia de su
cifra de presupuestos; y as sucesivamente todos los departamentos.
Si nos quedamos con una perspectiva parcial de la organizacin, nuestra visin
queda sesgada y aparece la tendencia a exigir y a imponer a los dems, con lo

que la relacin y comunicacin Interdepartamental se ve afectada de forma


negativa. Las energas se dedican a otras cosas y no a conseguir la misin de
la organizacin.
Muchos de los problemas derivan de un esquema mental en el que se
establece la inclusin de algunos y la exclusin de otros.
Los grupos, sin lugar a dudas, tienen fronteras y los individuos tienen
conciencia de pertenencia o no pertenencia a estos grupos (endogrupo versus
exogrupo), por ubicacin geogrfica, jerarqua, preocupaciones comunes, etc.
El endogrupo es la unidad social a la que se pertenece y con la que uno se
identifica. Como tenemos expectativas de que habr diferencias entre nosotros
y ellos (exogrupo), tenemos tendencia a comportarnos de tal manera que
generamos diferencias. Y esto puede traducirse en negativo cuando se
produce la situacin conflictiva.
De hecho, es durante la interaccin conflictiva cuando los grupos toman
conciencia, por contraste y comparacin, de los elementos que les diferencian
de los dems y les definen.
Para resolver conflictos intergrupales sin exacerbar las diferencias, tenemos
varias opciones:
1. Generar situaciones que tengan objetivos o metas de un nivel
superior, que, a la vez que despierten el inters de los miembros de
ambos grupos, slo puedan ser alcanzadas con la colaboracin de
todos. Las finalidades superiores que implican indistintamente a ambos
grupos favorecen la reduccin de las incompatibilidades. Podemos
pensar en la participacin en un nuevo proyecto, en reforzar el sentido
de la misin de la organizacin, etc.
2. Romper con la visin de grupo cerrado, favoreciendo la
comunicacin y el conocimiento de algunos miembros del grupo en
conflicto. Haciendo que se conozcan individual y personalmente se
reduce la tensin. En muchas ocasiones, personas que trabajan juntas
durante aos, no se conocen personalmente.
3. Potenciar la capacidad de empata, es decir, facilitar el conocimiento
de las ventajas y dificultades de pertenecer a los otros departamentos
para ponerse en su lugar y entenderlos mejor. Cuando, a travs de los
seminarios de formacin, por ejemplo, entran en relacin personas de
diferentes departamentos, ponen de manifiesto como valor aadido del
seminario el haberse dado cuenta del funcionamiento interno de los
otros departamentos, lo que les ayuda a entender ciertas exigencias o
peticiones tildadas hasta entonces como "manas". Hablamos de
seminarios pero tambin podemos hacer referencia a realizar visitas a
los otros departamentos, a la celebracin de actos en que tengan que
coincidir, etc.

4. Confrontar el conflicto intergrupal. Consiste en juntar los grupos en


conflicto y facilitar que cada miembro manifieste de forma individual
cmo ve al grupo y a cada uno de sus integrantes como miembros del
mismo.
5. Reforzar los lazos cooperativos. Los propios individuos o grupos
pueden imponer sus propios lmites al conflicto a fin de que ste no
ponga en peligro otros aspectos de la relacin mutua, satisfactorios para
ambos. No tiene sentido discutir sobre quin tiene la razn o la posicin
de fuerza cuando se puede encontrar una salida negociada al conflicto
donde ambas partes salgan ganando.
6. Valorar los costes del conflicto. Muchos conflictos pueden
resolverse cuando se pone encima de la mesa la siguiente pregunta:
vale la pena mantener y alimentar el conflicto? A veces, es puramente
una cuestin de costes.
7. Ahora bien, en ocasiones es necesaria la colaboracin de terceras
partes que acten como rbitros, conciliadores o mediadores. Puede
pensarse en alguna persona de nivel jerrquico superior.
En las organizaciones en las que se permite la expresin de los
intereses contrapuestos, el conflicto tendr una funcin estabilizadora.
Podr servir para eliminar las causas de disociacin y restablecer la
unidad. No obstante, en grupos cerrados, rgidamente estructurados, en
los que no se ha permitido la canalizacin necesaria de la tensin,
cuando estalle alguno de los conflictos, stos sern muy intensos.
La clave
Es de gran importancia para el directivo, detectar y aislar cuanto antes el
conflicto, dirigirse a sus causas y buscar los mecanismos correctores.