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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Facultad de Ciencias Contables y Administrativas
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS
LA CAPACITACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014

PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PUNO - PERÚ

2015
1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

LA CAPACITACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014

TESIS PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

APROBADO POR EL JURADO REVISOR CONFORMADO POR:

PRESIDENTE :

..…………………………..….…………….……….

Dr. MARIO AURELIO COYLA ZELA

PRIMER MIEMBRO :

..………………………..……………….……..……
M.Sc. NICOLÁS EDGAR ROQUE BARRIOS

SEGUNDO MIEMBRO :

………………………………………………………
LIC. ADM. BRAULIO SALOMÉ VILLA RUIZ

DIRECTOR :

…………………………………………….…….....
M.Sc. PAULA ANDREA AROHUANCA PERCCA

ASESOR :

…………..…………………………………………
LIC. ADM. RÓMULO HUACASI GONZALEZ

PUNO – PERU
2015

2

Dedicatoria

A mi madre que es la única prueba que tengo de Dios. Quien
algunas veces se esconde: en la mirada de alguna mujer, en la
palabra de algún hermano, en el apoyo de algún amigo; quien
algunas veces me abraza como mi tierra querida, quien me
acaricia como mi lago y de quien soy su semejanza

3

Agradecimientos
A la Universidad Nacional del Altiplano de Puno por darme la oportunidad de realizar mis
estudios universitarios en la Escuela Profesional de Administración.

A los todos los docentes de la Escuela Profesional de Administración por sus conocimientos
impartidos durante mi formación profesional como estudiante.

Al personal del Área de Recursos Humanos Puno quienes siempre se mostraron dispuestos en
la presente investigación.

A todas aquellas personas que contribuyeron de manera directa e indirecta para la realización
de esta investigación.

4

ÍNDICE

RESUMEN..................................................................................................................... 8
INTRODUCCION......................................................................................................... 10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................12

1.2.

ANTECEDENTES.............................................................................................16

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................19

2.1. MARCO TEÓRICO...............................................................................................20
2.1.1.

CAPACITACIÓN.........................................................................................20

2.1.2. DESEMPEÑO LABORAL...............................................................................35
2.2.

MARCO CONCEPTUAL................................................................................45

2.3.

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN............................................................46

CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................48
3.1.

DISEÑO Y METODOS DE INVESTIGACION:...................................................48

3.1.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:.................................................................48
3.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN...................................................................48

5

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:..................................................................................49
3.2.1. POBLACIÓN:.................................................................................................49
3. 2.2. MUESTRA:....................................................................................................49
3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN:......................................................50
3.3.1. RECOLECCIÓN DE DATOS:.........................................................................50
3.4.

PROCESAMIENTO DE DATOS:.....................................................................51

CAPITULO IV
CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIÓN

4.1. ÁMBITO DE ESTUDIO........................................................................................54
4.1.1. Nombre de la entidad.....................................................................................55
4.1.2. Antecedentes..................................................................................................55
4.1.3. Ubicación........................................................................................................55
4.1.4. Datos de la entidad.........................................................................................56
4.1.5. Organización del Universidad Nacional del Altiplano......................................56
4.1.6. Visión.............................................................................................................. 57
4.1.7. Misión............................................................................................................. 57
4.1.8. Objetivos de la universidad.............................................................................57
4.1.9. Área de Recursos Humanos...........................................................................59

CAPITULO V
EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
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6

5.3.

CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS...........................................................105

5.3.1. Contrastación de la hipótesis Especifica Nº 1...............................................105
5.3.2

Contrastación de la Hipótesis Especifica Nº 2..........................................106

5.3.3

Contrastación de la Hipótesis General.....................................................106

CONCLUSIONES......................................................................................................108
RECOMENDACIONES..............................................................................................109
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 111

7

RESUMEN

El trabajo de investigación denominado: La capacitación y el desempeño laboral en el personal
administrativo de la oficina de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014, se realiza debido a las dificultades

encontradas en el personal en cuanto a la

capacitación y por otro lado conocer como afecta al desempeño laboral.

Este estudio es una investigación de tipo descriptivo. Se asumió el diseño no experimental.

Método inductivo deductivo y analítico. El Objetivo general fue analizar la capacitación y el
desempeño laboral en el personal administrativo del área de recursos humanos (RRHH) de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014.

Conforme a los resultados respecto al nivel de desempeño laboral según la escala revela una
tendencia regularmente significativa, debido a que se muestra respuesta adecuada hacia la
autonomía ya que pueden trabajar sin supervisión, cumplen con el plan de trabajo diario, ser
cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y planean el trabajo antes de
efectuar, lo que es significativa.

Conforme a los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se llega está que existe una
relación entre la capacitación dada en la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del

8

Altiplano Puno respecto a la desempeño laboral . En cuanto a la capacitación dada, se ha
logrado demostrar con los resultados obtenidos una: “Capacitación es repetitivo y obsoleto”, y
en lo referente al desempeño laboral, se verifica, que hay una tendencia hacia regularmrnte
significativo.

9

INTRODUCCIÓN

Esta investigación buscó determinar si la capacitación se relaciona de alguna manera con el
nivel del desempeño laboral del personal administrativo de la oficina de recursos humanos de la
universidad nacional del altiplano puno - 2014.

La capacitación es una herramienta fundamental para la Gestión del Talento Humano, que

ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de la organización, permitiendo a
su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro
como fuera de la organización. Proporciona a los colaboradores la oportunidad de adquirir

mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para

desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una
importante herramienta motivadora.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una
de las más importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.

Este trabajo de investigación consta de cuatro capítulos cuyos contenidos son:
CAPÍTULO I: Se refiere al planteamiento del problema de investigación, donde se considera la
descripción del problema, definición del problema, justificación, delimitación y objetivos de la
investigación.

10

CAPÍTULO II: Se refiere al marco teórico en el que se expone los antecedentes, sustento
teórico, glosario de términos, hipótesis y operacionalización de variables.
CAPÍTULO III: Se refiere al diseño metodológico de la investigación, donde se aprecia el tipo y
diseño de la investigación,, la población y muestra, ubicación y descripción de la población ,
técnicas e instrumentos de recolección de datos.
CAPITULO IV: Se refiere a la unidad de análisis que es objeto de estudio de la presente
investigación.
CAPÍTULO V: Presenta los resultados de la investigación, conclusiones

y sugerencias;

finalmente la bibliografía consultada y los anexos referidos al material experimental utilizados
durante la investigación

CAPITULO I

11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que se vive en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es
sólo a nivel local, sino que se transforma en internacional, las evaluaciones de desempeño y

capacitación proporcionan a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

(Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997) menciona que así como en algún momento la tierra dejó de ser la

principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus máquinas, hoy las máquinas van
dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma
productivo, la capacitación y el desarrollo son áreas clave.

Consecuentemente las empresas públicas o privadas tienen como obligación proporcionar a sus
trabajadores capacitación. En esta dimensión una capacitación obsoleta y repetitiva constituye uno de
los principales problemas que no permite un desarrollo de las organizaciones, por otro lado el
desempeño laboral es un afán que ha preocupado siempre a la humanidad.

La forma de realizar y organizar las capacitaciones y desarrollo del recurso humano demuestra que una
empresa no alcanzará sus metas y objetivos si no tiene bien establecida la dirección por la cual conduce
la organización, sino frena el crecimiento de sí misma. No considerar una inversión en capacitación y

desarrollo, dificulta obtener nuevas competencias que propicien el desarrollo de la organización. En la

administración del recurso humano, específicamente, el determinar necesidades de capacitación es

fundamental para corregir esas deficiencias que han sido encontradas gracias a un previo análisis a

12

través de un sistema de evaluación del desempeño.

La capacitación en relación con la mejora del desempeño es indispensable y básico primordialmente
para sus estudiantes, docentes, no docentes y público en general y las áreas encargadas de realizar
actividades de capacitación, formación, actualización y extensión en el ámbito local, nacional e
internacional tienen una gran responsabilidad.

En la Universidad Nacional del Altiplano- Puno, se cuenta con una Unidad de Capacitación donde no se
le da la debida importancia, ya que las capacitaciones que brinda son de manera repetitiva año tras año
y por lo tanto el desempeño que se pueda esperar del personal no es significativo; se puede deducir que
si no se tiene al personal capacitado sobre todo en el área o puesto que se desenvuelve será muy difícil
que el desempeño mejore en la organización. Estas áreas en particular aún no cubren las necesidades
de capacitación que surgen a raíz de la rápida transformación o cambios.

Se observa que no están actualizados los planes y/o programas de capacitación y por ende queda por
elaborar, proponer y ejecutar normas, políticas, para el desarrollo laboral, técnico, personal y social de
los servidores administrativos y de desarrollar actividades encaminadas a difundir los alcances de las
principales acciones de personal entre los usuarios.

Por ende podemos decir que la Universidad Nacional del Altiplano-Puno no está exenta de esa
problemática por lo que es de vital importancia que para adaptarse a diferentes cambios, se enfoque en
su recurso humano, realizando evaluaciones periódicas del desempeño, con el fin de dar seguimiento a
cada uno de los miembros y en base a sus resultados tomar las medidas necesarias que contribuyan a
mejorar su rendimiento.

Como consecuencia por la falta de dirección, el recurso humano desconoce hacia dónde se dirigen sus

esfuerzos, y cuáles son los objetivos que persigue la organización, generando desmotivación e

13

ineficiencia al desarrollar sus actividades laborales de forma improvisada, y por ende, es difícil que la

empresa con pocas bases, pueda determinar resultados. Es por tal motivo que en los recursos humanos
de la empresa se presentan una serie de problemas como: rotación de personal, falta de integración a
equipos de trabajo, identificación con el lugar de trabajo, sistemas de promoción, adiestramiento,

compensaciones e indicadores que propicien un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades
reales del personal, además que, al desconocer el potencial del recurso humano, la organización
desperdicia la capacidad y posible buen desempeño del empleado en un determinado puesto de trabajo.
Esta serie de problemas conducen a que el personal no logren la efectividad que la empresa espera.

Es normal que los empleados demanden más atención por parte de la empresa y recibir beneficios de la

misma, para desarrollarse como profesionales y ser reconocidos por el esfuerzo que brindan a la
empresa para lograr los objetivos organizacionales, y no ser vistos como recursos únicamente. Es por

ello que para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer políticas y tomar
decisiones en función a la motivación.

Cuando existen problemas entre empleador y empleado, se deben analizar una variedad de factores,
uno de ellos es la falta de motivación como se mencionó anteriormente y el reconocimiento que no se le
brinda al recurso humano para que quieran y puedan desempeñar satisfactoria y eficientemente su
trabajo.
En ese entender cabe plantearse las siguientes interrogantes de estudio:

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA EN GENERAL:

¿Cómo es la capacitación y el desempeño laboral del personal administrativo de la oficina de
Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014?

FORMULACIÓN DE PROBLEMAS ESPECIFICOS

14

¿Cuál es la percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que actualmente se aplica
en el personal administrativo de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno - 2014?

¿Cuál es el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones en el personal administrativo
de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014?

¿Cómo mejorar el desempeño del personal administrativo de la oficina de Recursos Humanos de
la Universidad Nacional del Altiplano Puno basado en la capacitación?

1.2.

ANTECEDENTES

Respecto a las investigaciones desarrolladas sobre el tema de investigación, se ha podido encontrar las
siguientes referencias:
Gutiérrez M. Junior F. (2014). En su tesis titulada “ANALISIS DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA UNAP
PERIODO 2012”, para optar el título de Contador Público, en sus conclusiones expone lo siguiente:

Partiendo de la opinión del personal administrativo de la UNAP que indica que su desempeño es
excelente en un 6% bueno en un 71.4% y regular en un 22.6% y nadie opina que es deficiente.
Estas opiniones son contradictorias se llega a la conclusión de que el desempeño laboral del
personal administrativo tiene un gran impacto en la calidad de servicio debido a que los mismos lo
ratifican ante su actitud ante el trabajo, dentro de su institución, ya que se muestra un nivel de

significancia del 0,031.
Al analizar los parámetros que son necesarios para determinar la eficiencia en el desempeño
laboral del personal administrativo de la UNAP se concluye que tanto en la capacitación como el
conocimiento de los documentos de gestión es nula o baja y muchos de ellos no son conscientes

de la repercusión de causa su ausentismo al trabajo el cual se ve reflejado en el desempeño
laboral que ellos tienen con los usuarios y en su institución el cual se puede calificar como

15

deficiente. Esto implica una gran incidencia negativa en el desempeño laboral del personal

administrativo. En la UNAP obteniéndose un nivel de significancia del 0,017.
La presente investigación concluye una gran influencia del ausentismo y la insuficiente

capacitación del personal administrativo, sobre la calidad de servicio que brinda, determinando
así que son los factores críticos en el desarrollo del personal administrativo en localidad de
servicios en la una. Por otro lado la escasa información sobre los documentos de gestión no

determina la calidad de servicio por parte del personal administrativo en la casa superior de
estudios.

Pino R., D. (2014 ). En su tesis titulada “EVALUACION DEL RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL
DE LA INTENDENCIA DE ADUANAS PUNO – 2011 Y PROPUESTA DE PROGRAMA DE

DESARROLLO DE PERSONAL”, para optar el título de Licenciada en Administración, en sus
conclusiones expone lo siguiente:

Al existir un 70% de desconocimiento por el personal del proceso de calificación del desempeño
laboral, se destaca deficiencias principalmente por la parcialización e inequidad por parte de

evaluadores en sus evaluaciones de desempeño laboral, muchas veces porque han sido rotados

y conocen poco del evaluado, así como el ingrediente de subjetividad que tiene este tipo de
evaluaciones que no logran plasmar con equidad un consenso de evaluación de los jefes

inmediatos. Esto se refuerza con un 40% de encuestados que señala que algunas veces se da la

retroalimentación de evaluación del desempeño.
Un 50 % del personal consideran escasa la frecuencia de capacitación y entrenamiento del

personal, esto no contribuye a los programas de capacitación y desarrollo de personal de la

institución y que permita el fortalecimiento de la línea de carrera.
Un 80% del personal no conocen las políticas de la implementación de políticas y acciones para
el desarrollo del personal, esto genera que el propio personal busque sus opciones de desarrollo
de carrera particularmente sin el involucramiento y apoyo de la institución.

Quispe Mamani, Yony (2013). En su tesis titulada “INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL

DESEMPEÑO LABORAL. CASO FACULTAD DE CEDUC. UNAP 2012” para optar el título de Licenciado

16

en Administración, en sus conclusiones expone lo siguiente:

Existe correlación positiva y alta entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral en los
docentes de la Facultad de Ciencias de la Educación, según lo muestra el Coeficiente de
correlación de Pearson cuyo valor es 0,69 con su respectiva prueba de hipótesis, siendo el valor

de Zc de 11,56. Por lo cual se acepta la hipótesis de investigación estos resultados concuerdan
con los encontrados en los antecedentes de investigación.

El nivel de autorrealización percibido por lo docentes de la facultad de ciencias de la educación
tiene relación directa y de grado media alta con su desempeño dado que el coeficiente de

Correlación de Pearson obtuvo un valor de 0,62. Esto debido a la imagen que ganan los docentes
al pertenecer a la Universidad Nacional del Altiplano razón por la que respaldan este hecho
mostrando niveles de desempeño superiores.

El excelente Desempeño Laboral de los docentes es explicado debido alto nivel de
involucramiento laboral de los docentes dela Facultad de Ciencias de la Educación es por esto

que el coeficiente de correlación es de 0,60 que significa una correlación positiva y de grado
media alta.

Casquino Cornejo, Jorge. (2001). En su tesis titulada “ANALISIS Y EVALUACION DEL NIVEL DE
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS
HOTELES DE 3 ESTRELLAS DE LACUDAD DE PUNO-2001”, para optar el título de Contador Público,
en sus conclusiones expone lo siguiente:

El nivel de capacitación que presenta el personal de servicios influye directamente en la GA de

los hoteles de 3 estrellas en la ciudad de Puno se recomienda los siguiente:
El nuevo personal que ingresa a una empresa hotelera debe ser el más idóneo, el más
competente, con una amplia solvencia moral, un gran sentido de responsabilidad y una honradez
integra para que su labor sea productiva y pueda satisfacer las necesidades y exigencias tanto de
los administradores como de los clientes para integra al personal que reúna estas cualidades, se

17

debe cumplir estrictamente con las bases del proceso de admisión de personal, lo que
comprende desde el reclutamiento, selección, contratación, capacitación y adiestramiento, hasta
la formación en el puesto de nuevo trabajador.

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Analizar la capacitación y el desempeño laboral en el personal administrativo del área de recursos
humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Diagnosticar la percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que actualmente se

aplica en el personal administrativo del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno – 2014

2. Conocer el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones del personal administrativo del
área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014

18

CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

MARCO TEÓRICO
2.1.1. CAPACITACIÓN
2.1.1.1.

Conceptos de Capacitación Laboral

A continuación repasamos los diversos conceptos así como autores referidos a la
capacitación laboral:
-

Para (Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997), la capacitación es toda acción organizada

y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los

conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una

cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador
en su puesto de trabajo.

-

Para (Blake O. , 1997), la capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que

las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus
miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a

nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos dinámicos de
lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal.

-

Para (Grados, 2004) comenta que la capacitación se ha dado desde hace muchos años, ya

19

que siempre ha sido necesario contar con destrezas, habilidades y conocimientos para
ciertas actividades. Al hablar de capacitación se refiere al método mediante el cual se

busca obtener beneficios. Para poder proporcionar capacitación debe existir una
necesidad, una carencia o una mejora.

-

(Siliceo Aguilar, 2007), afirma que la capacitación es la función educativa de una empresa
u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades
futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.

-

(Blake O. J., 1997), alude que la capacitación está orientada a satisfacer las necesidades
que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en
sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a
nuevas circunstancias internas y externas. Es uno de los campos más dinámicos a los
que se ha llamado educación no formal.

-

(Drucker, 1996), hablando de capacitación, plantea que la empresa moderna o es una
organización basada en el conocimiento, o de lo contrario es una organización obsoleta,
incapaz de competir en el mercado con sus concurrentes; por tanto, en la búsqueda de
mayores niveles de eficiencia económica y social se necesita de un personal calificado,
con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultura de la organización.

En resumen podemos concluir que la capacitación es una herramienta fundamental para la

Gestión del Talento Humano, que ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de

la organización, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias
que se presentan tanto dentro como fuera de la

organización. Proporciona a los

20

colaboradores la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que

aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,
también resulta ser una importante herramienta motivadora.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una
de las más importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.
Interpretando a Chiavenato (2011) la palabra capacitación tiene muchos significados, algunos
especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones, otros lo interpretan con más amplitud y consideran que sirve para un debido
desempeño del puesto, así mismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la

educación general. También otros autores se refieren a un área genérica llamada desarrollo, que
dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el
puesto, mientras que el propósito de la educación el preparar a la persona para el ambiente,
dentro o fuera de su trabajo.

2.1.1.2.

Objetivos de la capacitación

Según (Chiavenato I. , 2011) los objetivos de la capacitación son:

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.

2.1.1.3.

Diferencias entre capacitación y desarrollo

21

Figura

1.

Werther
(2008),

la

diferencia
entre

capacitación y
desarrollo.

2.1.1.4.

Importancia de la capacitación

Según (Flippo, 1970), explica que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la
pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”. McGehee
subraya que “capacitación significa educación especializada. Comprende todas las actividades,
que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos,
desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”.

Según el National Idustrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación
es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al
proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos
por la organización.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que
tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

22

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa. (Gestiopolis)

2.1.1.5.

Beneficios de la capacitación

Según (Werther & Davis, 2008, pág. 254) los beneficios de la capacitación son:

o Beneficios para el individuo
-

Lo ayuda en la toma de decisiones y soluciones de problemas.

-

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

-

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

-

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

-

Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.

-

Permite el logro de metas individuales.

-

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

o Beneficios para la organización
-

Mantiene la competitividad de la organización

-

Incrementa la rentabilidad.

-

Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles.

-

Eleva la moral.

-

Promueve identificación con los objetivos de la organización.

-

Crea mejor imagen.

-

Mejora la relación jefes-subordinados.

-

Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas.

-

Proporciona información con respecto a necesidades futuras.

23

-

Agiliza la toma de decisiones y la solución a problemas.

-

Promueve el desarrollo del personal.

-

Contribuciones a la formación de líderes y dirigentes.

-

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

-

Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.

-

Promueve la comunicación en toda la organización.

-

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

o Beneficios en las relaciones humanas
-

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

-

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

-

Hace viables las políticas de la organización.

-

Alienta la cohesión de los grupos.

-

Fomenta una atmosfera de aprendizaje.

-

Mejora la calidad del hábitat en la empresa.

2.1.1.6.

Tipos de cambio de conducta por medio de la capacitación El contenido de la
capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de
capacitación. El reto está en repartir la información como un conjunto de conocimientos entre los
educandos. Normalmente, la información es general, de preferencia sobre el trabajo, como
información respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas
y reglamentos, etcétera. También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones

24

futuras. Se- trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y operaciones que
se realizarán.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes negativas de
los trabajadores para convenirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o
desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos
y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como la capacitación de
vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de
abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en
la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar
gerentes que piensen en términos globales y amplios.

Medios para detectar las necesidades de capacitación:

Según (Chiavenato I. , 2011). La detección de las necesidades de capacitación es una forma de
diagnóstico que requiere sustentarse en información pertinente. Gran parte de esta información
se debe agrupar sistemáticamente, mientras que en otra esta disponible con los administradores
de línea. Las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de
staff, es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que
provoca la falta de capacitación. Los medios principales para detectar las necesidades de
capacitación son:
-

Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan sus ureas
por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la
empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la
capacitación.

25

-

Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante,
etcétera.

-

Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check
lists) con evidencia de necesidades de capacitación.

-

Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar,
a lo cual son propensos, capacitación para su personal.

-

Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitación surgen por
entrevistas con los responsables de las diversas áreas.

-

Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos
departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización,
problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.

-

Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de empleados que
desempeñan determinadas funciones o tareas.

-

Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificación
total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre
los nuevos métodos y procesos de trabajo.

-

Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más
adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que
motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la
organización que se podrían corregir.

26

-

Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las ureas y
habilidades que debe poseer el ocupante.

-

Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las posibles
deficiencias que podrían merecer capacitación.

2.1.1.7.

Programa de capacitación

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.
 Ciclo de la capacitación

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje,
el cual es un fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El
aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en todos los
individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un
sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de
que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa.
Así, la capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar como
un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El Proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información, con

Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información,
conocimientos, etc.

27

2. Proceso u operación (throughputs), como proceso de enseñanza, aprendizaje individual,
programa de capacitación entre otros.

3. Productos (salida u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o
eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados

de la

capacitación, ya sea como medios informales o procedimientos sistemáticos.

Figura 2: Capacitación como sistema.
Fuente: Chiavenato (2011)

En términos amplios, la capacitación implica proceso de cuatro etapas, a saber.
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico). 2. Programa de capacitación para

atender las necesidades. 3. Implementación y realización del programa de capacitación. 4.
Evaluación de los resultados.

28

Figura 3: Ciclo
capacitación

de

Fuente: Chiavenato (2011)

2.1.1.8.

Implementación de la capacitación

La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:

1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. La

decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de

mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

2. La calidad del material de capacitación presentado. El material de enseñanza debe
ser planeado a fin de facilitar la implementación de la capacitación. El material de

enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la

utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa, en todos los niveles y

funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de

un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al

29

asunto, además de que implica un costo que se debe considerar como una inversión
que producirá dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y
con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar
en la implementación del programa.

4. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la implementación
dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores. El criterio

para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades

personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio,

didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los
instructores pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirlas.

5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye en los resultados
del programa de capacitación. Los mejores resultados son obtenidos cuando se
selecciona debidamente a los aprendices, en función de la forma y el contenido del
programa y de los objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un
grupo homogéneo.

30

Figura 5. Proceso de implementación de la capacitación
Fuente: Chiavenato (2011)

2.1.1.9.

Evaluación de resultados de la capacitación

El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar
dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de
la metas de la empresa.
Además de estas dos cuestiones se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces
para alcanzar los objetivos propuestos.
La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles, a saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación se debe proporcionar

31

resultados como:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora la imagen de la empresa.
c) Mejora el clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la motivación.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.
a) Reducción de rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. Este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros.

32

Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta lógica a un
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la supervivencia y
el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de la eficacia de la capacitación se vuelven
significativos cuando son considerados en conjunto con los cambios en el ambiente
organizacional y en las demandas sobre la organización .

2.1.1.10. Diseño de los programas de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar informaciones, para que

el programa de capacitación pueda diseñarse. Para ello se hace necesario contestar a las
siguientes preguntas:

 ¿Qué debe enseñarse?
 ¿Quién debe aprender?
 ¿Cuándo debe enseñarse?
 ¿Dónde debe enseñarse?
 ¿Cómo debe enseñarse?
 ¿Quién debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir

nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean traumáticos ya
que esto podría ocasionar una desadaptación en el capacitando y un cambio de actitud
hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro

33

cuestiones importantes:

 Objetivos de capacitación
 Deseo y motivación del capacitando
 Principios Pedagógicos del aprendizaje
 Características de los facilitadores.

2.1.1.11. Implementación o instrumentación de la capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal. Uno de los métodos de
uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la
ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con

el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la

capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de
aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas

minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del
trabajo.

(Chiavenato I. , 2008), plantea que actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la

capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha
sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con
excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e
innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez

más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir

34

efectivamente en los resultados del negocio.

2.1.2. DESEMPEÑO LABORAL

2.1.2.1.

A

Conceptos de Desempeño Laboral

continuación

repasamos

los

diversos

conceptos

así

como

autores referidos al

desempeño laboral:
-

( Bohlander, Scott , & Arthur , 1999), aclaran que los programas formales de
evaluación del desempeño no son de manera alguna, nuevos para las
organizaciones. El gobierno federal estadounidense comenzó a evaluar el
desempeño de sus empleados en 1842, cuando el congreso aprobó una ley que
hacia obligatorias las evaluaciones anuales de desempeño de los empleados de los
distintos departamentos. A partir de esos inicios, dichos programas de evaluación del
desempeño se extendieron a las organizaciones grandes y pequeñas en los sectores
públicos y privados.
Los defensores consideran estos programas de recursos humanos como uno de los
medios más lógicos para evaluar, desarrollar y, por lo tanto, emplear con eficacia el
conocimiento y las capacidades de los empleados. No obstante, un creciente número
de analistas señala que las evaluaciones de desempeño con frecuencia no explotan
a cabalidad su potencial.

-

(Cravino, 2008), plantea la gestión del desempeño como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas para que éstas logren
mejores resultados y se desarrollen continuamente.

35

-

Blanco (2007) menciona que la evaluación del desempeño es un proceso estructural
y sistemático que permite evaluar los comportamientos relacionados con el trabajo y
los resultados de un trabajador, así como su grado de ausentismo, con la finalidad de
identificar en qué medida un trabajador es productivo y si podrá incrementar su
rendimiento en el futuro. La mejora de la productividad es por tanto el objetivo final
de la evaluación del rendimiento, pero para ello las organizaciones deben ser
conscientes de la importancia que el capital humano tiene en su productividad global.

-

Castillo (2006) comenta que la evaluación del desempeño es considerada como el
proceso de juzgamiento periódico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los
integrantes de una empresa. Esto es un inventario del patrimonio humano de la
empresa.

-

Gómez Mejía y Balkin (2003) aclaran que la evaluación del desempeño es
considerado un medio para valorar a los empleados, desarrollar sus competencias,
reforzar su desempeño y distribuir recompensas.

-

Para Bounds y Woods (1999) la evaluación del desempeño es un análisis formal del
desempeño de un empleado en el puesto, medido contra criterios específicos,
presentados por el supervisor en una reunión personal con el empleado. El
supervisor mantiene un registro escrito de los comportamientos positivos y negativos
en situaciones específicas relacionadas con el trabajo conforme ocurren y usa este
registro para evaluar el desempeño.

36

-

De acuerdo con Mondy y Noé (2005) la evaluación del desempeño es un sistema
que proporciona la revisión y evaluación periódica del desempeño de un puesto
individual o grupo de puestos. Muchos sistemas de evaluación del rendimiento de los
empleados evalúan el desempeño previo de un individuo y al mismo tiempo tratan de
determinar su potencial de avance. Sin embargo, es esencial que los gerentes de
línea tengan un papel clave de principio a fin. Estos individuos tendrán la
responsabilidad de llevar a cabo las evaluaciones en realidad y tienen que participar
de manera directa en el programa si es que éste ha de tener éxito.

Interpretando a Chiavenato (2011), se dice que Nuestro interés particular no está en el
desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, es decir en el
comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una
persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él.
El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán personal,
determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación
perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las
capacidades personales y de su percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño
en el puesto está en función de todas las variables que más lo condicionan.
2.1.2.2.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Según (Werther & Davis, 2008) las ventajas de la evaluación del desempeño son:
 Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se realiza, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
 Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas

37

compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina
por medio de evaluaciones del desempeño.
 Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado
o superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha
aprovechado.
 Planificación y desarrollo de la carrera profesional. La realimentación del desempeño guía
las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen
errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de recursos humanos.
Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de
contratación, capacitación o asesoría.

 Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.
 Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar
ayuda.

2.1.2.3.

Importancia de la evaluación del desempeño laboral

El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los

38

principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a
la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su
aportación a los resultados finales.
Por estas razones, es necesario que cada organización cuente con un sistema formal de
evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y
dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo. El sistema de evaluación de
desempeño se inicia con un comentario por parte del empleado sobre si ha logrado alcanzar
los objetivos que se le fijaron, sus comentarios generales y, en su caso, sugerencias sobre
cómo mejorar la productividad. A su vez, este material debe ser revisado y autorizado por su
jefe inmediato, y finalmente por el gerente de cada departamento. Dependiendo de los
comentarios del supervisor y el gerente, el empleado obtiene una evaluación que puede ser
sobresaliente, simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos casos.
De preferencia, la revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse
dos veces al año. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de
corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas
para nadie.
Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios:
1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
2. Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.
5. Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de los
objetivos.
6. Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y

39

remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y empleados, generando
un buen ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando puntos
de vista sobre la organización y las labores diarias.

2.1.2.4.

Métodos de evaluación del desempeño laboral

De acuerdo con Werther, Davis, Mejía y Sánchez (2000) los métodos de evaluación varían no
sólo de una a otra organización, sino dentro de la misma, ya se trate de niveles diferentes de
personal o de áreas de actividades diversas. A continuación se definen cada uno de ellos.
1. Método de incidentes críticos: Consiste en la observación y posterior registro por parte
del evaluador, de los comportamientos de los trabajadores.
2. Método de selección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de los trabajadores por
intermedio de frases que describen las alternativas de desempeño individual, presentados
generalmente en pares.
3. Método de verificación de campo: Este se basa en entrevistas con el supervisor
inmediato, en las que se verifica y evalúa el desempeño de los subordinados, buscándose las
causas, motivos y orígenes de un alto o bajo rendimiento.
4. Método de frases descriptivas: Este método es bastante parecido al de selección forzada
pero se diferencia en que no obliga a la selección de frases.
5. Método de comparación por pares: El encargado de realizar la evaluación debe
comparar a cada trabajador con los demás que están siendo evaluados en el mismo grupo.
6. Método de autoevaluación: El propio trabajador hace un análisis de su desempeño,
apelando a la sinceridad en sus valoraciones. Constituye una técnica muy útil si el objetivo es
alentar el desarrollo individual.

40

7. Método de escalas gráficas: Es uno de los más utilizados, se trata de evaluar el
desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos
y graduados. El evaluador debe otorgar una evaluación del desenvolvimiento del trabajador en
una escala que vaya de bajo a alto. Utiliza un formulario de doble entrada en el que las líneas
en sentido horizontal representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las
columnas en sentido vertical representan los grados de variación de aquellos factores.
8. Método de evaluación por objetivos: Está asociado al establecimiento de la
administración por objetivos. Se basa en el establecimiento previo de manera conjunta entre el
evaluador y el evaluado de los objetivos del desempeño.
9. Método de evaluación en 360 grados o retroalimentación en 360 grados: Consiste en
registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado y desde
distintas aristas. Este método registra el juicio de subordinados, jefes y de otras personas que
estén en contacto con el trabajo del evaluado. La diferencia de este método respecto a los
expuestos anteriormente se basa en que la retroalimentación no proviene de una sola persona,
del encargado de realizar la evaluación, sino que proviene del entorno global que rodea al
evaluado.

Se puede observar que existen criterios generales respecto a la evaluación del desempeño
laboral:
Toma de decisiones que se relaciona con la responsabilidad y conlleva buscar mejores
soluciones.
Solución de problemas
Reciprocidad que se relaciona con la iniciativa para el cuidado dentro de la organización
EL compromiso organizacional que conlleva al profesionalismo
La participación relacionada con la comunicación y la relaciones interpersonales y la

41

aceptación del cambio, necesario en toda organización.

Figura 6. INDICADORES DEL DESEMPEÑO LABORAL:
Fuente: WERTHER

LA TOMA DE DECISIONES
Es el comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, a través de decisiones y
este constituye la estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden afectar los resultados, solución de
problemas y los cambios sin precedentes que están dando las organizaciones.

RECIPROCIDAD

42

Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización son
mayores que sus esfuerzos, las iniciativas hacen las relaciones más exitosas. Por el contrario,
si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, y
puede llegar incluso a abandonarla.

En el marco de los estudio de clima organizacional la reciprocidad debe ser analizada a través
de los siguientes parámetros:
-Aplicación al trabajo
-Cuidado del patrimonio institucional

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir
participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con
la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es
decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso
con el trabajo a identificarse con su labor específica. Díaz, B. y Montalbán, P., (2004)

Para Meyer y Allen (1991), el compromiso laboral está constituido por tres componentes
separables, y cada uno de ellos refleja un estado psicológico único y subyacente. El
compromiso afectivo se refiere a la asociación emocional de un empleado con la organización,
de manera que éste continúa en el empleo porque así lo desea. El compromiso de seguimiento
o de continuidad se refiere a la conciencia de los costos asociados a dejar la organización, de
manera que los empleados permanecen porque consideran que necesitan el empleo.
Finalmente, el compromiso normativo se asocia con el sentimiento de obligación, debido a lo

43

cual los empleados sienten que deben permanecer en la organización. Los autores sugieren
que los individuos pueden experimentar cualquiera de estos tres componentes del
compromiso, en grados variables.

PARTICIPACIÓN
La participación consiste en la implicación de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los objetivos
institucionales.
A tales efectos, se debe explicitar los requerimientos de participación por medio del diseño de
cada puesto de trabajo y la programación de actividades que determinan el objetivo a cubrir,
las funciones y actividades necesarias a desempeñarse en el puesto, los estándares de
calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los
recursos disponibles.
(Marín, 2002). El análisis de la Participación se abordará mediante los siguientes parámetros:
- Compromiso con la productividad
- Intercambio de información, comunicación.
- Implicación y aceptación del cambio .

2.2.

MARCO CONCEPTUAL

RECURSO HUMANO: Es el conjunto del capital humano que está bajo el control de la empresa
en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar
a cabo cualquier actividad en una empresa.

GESTIÓN: Concepto que engloba la aplicación particular de las funciones del Proceso
Administrativo (Planeación,

Dirección, Organización

y Control) en la conducción de la

44

organización.
TALENTO HUMANO: Categoría de vanguardia que implica superar la miope concepción

tradicional de considerar a las personas como un recurso, para pasar a contemplar como
generadora de valor y riqueza organizacional. También se concibe como Potencial Humano
o Capital Humano.

COLABORADOR: Trabajador que pertenece a una organización, sean públicas o privadas,

pero concebidas como un elemento dinámico y valioso que genera valor para desarrollar la
misma.

CAPACITACIÓN: Proceso que permite potenciar incorporar nuevos conocimientos o mejorar

los actuales, mejorar sus habilidades y destrezas, modificar o perfeccionar las conductas y
actitudes; en suma potenciar al colaborador en su desarrollo profesional y personal.
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: Es el performance ola forma de actuación que realiza el
personal para cumplir con su objetivo dentro de la organización.
COMPETENCIA: Hace referencia a las características diferenciales de una

persona

devenidas en comportamientos laborales, que generan un desempeño exitoso en un puesto

de trabajo. Un trabajador competente es aquel que obtiene logros o resultados superiores al
promedio.

2.3.

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS GENERAL:
La capacitación influye en el desempeño laboral

del personal administrativo del área de

recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014

HIPÓTESIS ESPECÍFICOS:

1. ¿Cuál es la percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que se aplica

45

en el personal administrativo del área de recursos humanos

de la Universidad

Nacional del Altiplano Puno – 2014?

2. ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones en el personal

administrativo del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno – 2014?

CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.

DISEÑO Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Este

trabajo

de

Investigación

denominada

“LA

CAPACITACIÓN

Y

EL

DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
PUNO - 2014”, de tipo descriptivo, orientado a conocer y describir como es la
capacitación

y desempeño laboral del personal, así como analizar de manera

46

básica la relación que existe entre ambas variables.

3.1.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

El diseño utilizado en la investigación es de tipo no experimental, mediante el cual se ha
caracterizado y definido la capacitación y desempeño laboral en el personal .

3.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Los métodos de investigación utilizados fueron los métodos inductivo, deductivo y descriptivo.

MÉTODO INDUCTIVO: Este método parte de casos particulares para llegar a conclusiones
generales, de los fenómenos a las leyes, mediante este método se analizó cada de las
respuestas emitidas por los trabajadores respecto a la capacitación y desempeño, para ser
analizadas y concluir respecto de su relación.
MÉTODO DEDUCTIVO: En este trabajo se partió por las concepciones teóricas tanto de
capacitación como de desempeño laboral, para poder sistematizar la forma de recolectar datos
que permitan desarrollar nuestra investigación.

MÉTODO DESCRIPTIVO: Este método se constituye como el conjunto de procedimientos, que
permite el acopio de información sobre un hecho real y actual, atiende a una interpretación
correcta. El indicado método se lleva a cabo mediante la recolección de datos actuales a fin de
analizarlos.
Este método permite conocer y definir el modelo de capacitación y el nivel de desempeño
laboral del personal, del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano-

47

Puno.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:
3.2.1. POBLACIÓN y MUESTRA

Para el trabajo de investigación se ha establecido un muestreo intencional por
conveniencia, debido a que la unidad de investigación otorga las facilidades necesarias

para la ejecución de la misma, la cual está conformada por 25 administrativos del área de
recursos humanos, la cual se detalla a continuación:

PERSONAL ADMNISTRATIVO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

OFICINA
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
UREM
UREM
UREM
UREM

Paterno
ATENCIO ZAMBRANO, HUGO IVAN
CHARCA TICONA, CALIXTA
CHILI GAMARRA, GABINO
NUÑEZ VILCA, EULOGIO
QUENTA CUNO, MARIA ISABEL
QUISPE QUISPE, ROSALINA
JIHUALLANCA PINEDA, MARITZA
ARROYO PAZ, ANTONIO
CRUZ ZAPANA, JORGE LUIS
CUEVA MAMANI, ROGER
FLORES MAMANI, CLEMENTE
JIMENEZ CÉSPEDES DE CÁRDENAS, ALBINA

SIT. LAB
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

UPL
UPL
UPL
UPL
UPL
UESC
UESC
UESC
UESC
UCA
UCA
UCA
UCA
UCAP

ELIZABETH
QUISPE TAPIA, AMELIA
REYES APAZA, FREDY RUBEN
TURPO CASTILLO, JORGE
VILLASANTE CONZA, FABIA BASILISA
BLANCO CONDORI, JOSE LUIS
CARDENAS CASQUINO, DORIS AMPARO
CHAHUARES VILCA DE TICONA, OLGA RUPERTA
FLORES VILCA, LEONOR
APAZA MENDOZA, ALEXANDER ROY
MURILLO PEZO, SARA MARLENE
CHURA TISNADO, RICARDO
QUILCA LOVATON, AYME
BUSTINZA CHIPANA, VIRGINIA FRANCISCA

NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO

FUENTE: AREA DE CONTROL Y ASISTENCIA

48

3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN:
3.3.1. RECOLECCIÓN DE DATOS:

En la investigación, para la recolección de datos se hizo uso de las siguientes técnicas que se
describen a continuación:
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL:
Técnica que permitió la revisión y análisis de información de fuente directa, a fin de conocer los
objetivos y metas de la organización.

INSTRUMENTO: APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CAPACITACIÓN Y
DESEMPEÑO LABORAL:
El cuestionario de capacitación y desempeño laboral

se aplicó al personal

administrativo del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano,
que consistió en formular las preguntas por escrito, en función de los objetivos y los
indicadores de la variable a investigarse, en forma ordenada y anónima. Logrando
obtener información detallada y franca, para medir la capacitación y desempeño laboral
del personal, el mismo que consiste en la estructuración de preguntas con cuatro
posibilidades de respuesta.

Es preciso mencionar que la observación es otra técnica que se utilizó en el trabajo de
investigación con la finalidad de recabar algunos aspectos que permitieron formular el
problema y validar la información obtenida como respuesta del cuestionario aplicado.

49

3.4.

PROCESAMIENTO DE DATOS:
El procesamiento de datos en el trabajo de investigación, se dio tomando en cuenta los
siguientes aspectos:

TRATAMIENTO ESTADÍSTICO:
El procesamiento de los datos obtenidos en el trabajo de investigación se dio mediante
el aplicativo de Excel para procesar los resultados de las dos variables: capacitación y
desempeño laboral.

estadística paramétrica (promedios aritméticos) y para el

procesamiento de los datos se utilizaron herramientas informáticas como: MS Excel
para la tabulación y la presentación de los cuadros estadísticos correspondientes.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS:
El análisis de los datos obtenidos acerca del problema a través de la aplicación de los
cuadros porcentuales descriptivos en orden correlativos de las variables; así mismo, se
complementara con un análisis de los datos obtenidos de los resultados, dando
relativamente una interpretación personal de acuerdo a las opiniones brindadas por la
muestra tomada.

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN:
Para evaluar el resultado obtenido en el trabajo de investigación, se tuvo en cuenta el
siguiente aspecto:
Aspecto cualitativo:

Para la determinación de los grados de capacitación se ha utilizado preguntas con
respuestas tipo Likert.

50

CUADRO 01: DE DETERMINACIÓN DEL GRADO DE CAPACITACIÓN Y DESEMPEÑO
LABORAL
PORCENTAJE

GRADO DE

RELACIÓN CON

%

CAPACITACION

ESCALA DE MEDICIÓN

0 – 20

Nada significativo

Totalmente en desacuerdo

21 – 40

Poco significativo

En desacuerdo

41 – 60

Regularmente Significativo

Indeciso

61 – 80

Significativo

De acuerdo

81- 100

Muy significativo

Totalmente de acuerdo

CUADRO 02 : DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL
PORCENTAJE
%

NIVEL DE DESEMPEÑO

RELACIÓN CON

LABORAL

ESCALA DE MEDICIÓN

0 – 20

Nada significativo

Nunca

21 – 40

Poco significativo

Casi nunca

41 – 60

Regularmente significativo

A veces

61 – 80

Significativo

Casi siempre

81- 100

Muy significativo

Siempre

51

CAPITULO IV

CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIÓN

4.1. ÁMBITO DE ESTUDIO

Lugar de estudio de la investigación

DEPARTAMENTO: Puno PROVINCIA: Puno DISTRITO: Puno
Puno como región está ubicada en la parte sur oriental del país, con una extensión de 71,9999

km2 (5,6%del territorio nacional) y una población de 1´268 441 habitantes según el censo

52

del 2007, que representa el 4,63% de la población nacional.
De acuerdo al XI censo de población del año 2007, la ciudad de Puno albergaba una
población flotante de 190 000 personas.
A nivel de la provincia de Puno,

según el XI censo de población del año 2007,

albergaba una población del 229 236 habitantes. En la provincia de Puno el 60% de la

población es urbana y el 40% es rural. La población urbana esta establecida principalmente
en la ciudad de Puno, estos datos muestran que la Provincia de Puno continuará con el
proceso de desarrollo urbano.

4.1.1. Nombre de la entidad
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO

4.1.2. Antecedentes

La Universidad Nacional del Altiplano, se crea por ley Nro.406 el 29 de agosto de 1856, emitida
por la convención Nacional que presidió el General Don Miguel de San Román y promulgada
por el gran Mariscal Don Ramón Castilla y Marquezado, se creó la Universidad Nacional de San
Carlos de Puno. Abrió sus claustros en1858, con las Facultades de Filosofía y Letras, Teología,
Matemáticas y Ciencias Naturales, Jurisprudencia y Medicina. Por no considerársele en el
reglamento de instrucción del año 1867 dejo de funcionar.
La Universidad Nacional del Altiplano cuenta con Centros de Investigación y Producción (CIPs) y
se considera a los siguientes: CIP Chuquibambilla, CIP Camacani, CIP Tambopata, CIP Illpa,
CIP La Raya, CIP Chucuito y otras que puede formarse dentro de los alcances del Estatuto de la
Universidad y Centros de Investigación y Servicios.
Dentro de la Universidad Nacional del Altiplano existen también diferentes Centros de

53

Investigación y Servicios como son: CIS Frigorífico, CIS Panificadora y CIS Servicentro, estos
son supervisados y evaluados en lo administrativo, económico y financiero en forma permanente
por el Rector de la Universidad, en coordinación con el Vice Rectorado Administrativo y la
Oficina General de Planificación y Desarrollo. Y en lo técnico, académico, investigativo y de
proyección y extensión universitaria, por las facultades respectivas en coordinación con el Vice
Rectorado Académico.
4.1.3. Ubicación
La Universidad Nacional del Altiplano con sede en la ciudad de Puno, capital del departamento
del mismo nombre, se ubica en la región sur oriental del Perú, en la frontera con la Republica de
Bolivia a 3 827 m.s.n.m. entre 15o50´15´´ de latitud sur y 70o01´15´´ longitud Oeste.

El departamento de Puno tiene una extensión de 71,999km 2, en los cuales 4 996.28 km 2
corresponde al Lago Titicaca (lado peruano), representa el 2.5% del territorio nacional y
corresponde al ámbito de la unidad geográfica sierra.
Puno por su clima seco y frio correspondiente a los pisos ecológicos de Suni, Puna y cordillera,
es una región con vocación predominante pecuaria. Posee una agricultura de cultivos alto
andino (papa, quinua, cañihua y cebada, entre los más importantes con bajos niveles de
productividad). En ceja de selva tenemos café, cacao y árboles frutales.

4.1.4. Datos de la entidad
a. Razón social
Universidad Nacional del Altiplano - Puno
b. RUC:

20145496170

c. Dirección
 EDIFICIO UNIVERSITARIO:
Av. Ejercito Nro. 329

54

 CIUDAD UNIVERSITARIA:
Av. Sesquicentenario
4.1.5. Organización del Universidad Nacional del Altiplano

a) Naturaleza:
La Universidad Nacional del Altiplano es una institución pública de educación superior
conformada por docentes, estudiantes y graduados, integrantes del sistema universitario
que rige la ley Universitaria Nro. 23733 y el Estatuto Universitario.
b) Fines de la Universidad.
 Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido crético y creativo
afirmando preferentemente los valores universales.
 Realizar investigación en humanidades, ciencia y tecnología y fomentar la creación
intelectual artística.
 Formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad académica en sus
miembros los valores, étnicos, cívicos, las actitudes de responsabilidad y
solidaridad y el conocimiento de la realidad nacional, así como la necesidad de la
integración nacional, latinoamericana y universal.
 Extender su acción y sus servicios a la comunidad para promover su desarrollo
integral.
 Cumplir las demás atribuciones que le señalen la Constitución Política del Perú, la
Ley y su Estatuto.

4.1.6. Visión

“Lograr la calidad académica y acreditación, consolidándose como pionera y líder de la

55

región andina y del sur del país, formando profesionales y posgraduados competitivos,
con liderazgo en el desarrollo de la ciencia, la tecnología y las humanidades que
contribuyan al desarrollo de la región y del país, en un escenario de cambios y avances
mundiales.”

4.1.7. Misión
“Formar personas calificadas a nivel de Pregrado, Post título y Posgrado, proporcionando
a la sociedad los resultados de la investigación científica y tecnológica, a través de la
extensión y proyección social universitaria, propiciando la revaloración cultural,
conservación del medio ambiente y el desarrollo sostenido de la región y del país.

4.1.8. Objetivos de la universidad

a) Formar

profesionales

con

excelencia

académica,

competitiva

y

humanista,

comprometidos con el desarrollo de la región y del país, acorde con los adelantos de la
era del conocimiento.
b) Alcanzar los estándares de calidad para lograr la acreditación de las Escuelas
Profesionales a través de la autoevaluación y evaluación externa.
c) Fortalecer los programas de Posgrado y Post título, diversificando las Segundas
Especializaciones, Maestrías y Doctorados, en función a la creciente demanda regional y
nacional.
d) Desarrollar investigación, científica, tecnológica y humanística, interdisciplinaria e intradisciplinaria, teórica y aplicada, orientada a resolver los problemas de la región y del
país.
e) Fortalecer los programas de extensión y proyección social universitaria, para transferir

56

conocimientos científicos, tecnológicos y culturales hacia la comunidad regional, nacional
e internacional.
f) Fortalecer y difundir los convenios firmados por la Universidad, con instituciones locales,
regionales, nacionales e internacionales, públicas y privadas, buscando

beneficios

mutuos, realizando seguimiento y evaluación.
g) Consolidar las relaciones e integración de la Universidad Nacional del Altiplano con el
entorno regional, nacional e internacional.
h) Optimizar el desarrollo de la gestión universitaria en todas las dependencias, con
eficiencia, eficacia y transparencia, propiciando el compromiso del personal docente y
administrativo, y la integración institucional, al servicio de la excelencia académica.
i) Ampliar y mejorar la infraestructura física, equipamiento, servicios de tecnología de la
información y comunicación y servicios de bienestar universitario, como soporte de la
formación integral del estudiante, optimizando su uso con las necesidades académicas,
de investigación, de extensión y proyección social y de adaptación al entorno.
j) Lograr que los Centros de Investigación, Producción y Servicios, sean unidades que
promuevan el desarrollo de la formación académica, investigación, extensión proyección
social y producción, que sean auto-sostenibles y que generen recursos económicos.
4.1.9. Área de Recursos Humanos
En este caso el área a estudiar será esta dependencia, la cual está dentro de:
ORGANOS DE APOYO
05.1. Órganos de Apoyo dependientes de Rectorado
05.1.1. Oficina de Secretaría General
05.1.2. Oficina de Imagen Institucional
05.1.3. Oficina de Tecnología Informática
05.1.4. Oficina de Centros de Investigación Producción y Servicios

57

05.2. Vicerrectorado Administrativo
05.2.1. Oficina de Contaduría General;
05.2.2. Oficina de Gestión Financiera;
05.2.3. Oficina de Bienestar Universitario;
05.2.4. Oficina de Arquitectura y Construcciones;
05.2.5. Oficina de Recursos Humanos
05.2.6. Oficina de Servicios Universitarios.

 Descripción de la oficina de Recursos Humanos
La Oficina de Recursos Humanos, tiene las siguientes funciones:
a. Formular la política general de administración de Recursos Humanos y proponer las
reformas necesarias a la instancia correspondiente.
b. Planear, evaluar, y ejecutar permanentemente las acciones y la performance del personal
adscrito a las unidades operativas de la Universidad, proponiendo las medidas
correctivas.
c. Revisar anualmente el Cuadro para Asignación de Personal (CAP), proponiendo las
modificaciones necesarias ante las instancias correspondientes.
d. Pronunciarse sobre los trámites y documentación relacionados con la asignación de
funciones y el desplazamiento del personal, remuneraciones, otorgamiento de beneficios
sociales y la actualización del escalafón de personal de la Universidad (todos los
subsistemas y sus procesos).
e. Proponer, evaluar e informar sobre los programas de capacitación del personal de la
Universidad.
f. Conceder permisos y licencias al personal de la Universidad de conformidad a las normas
internas y generales del sistema de personal.

58

g. Emitir resoluciones de amonestación escrita para docentes y personal administrativo, en
el marco de su competencia.
h. Efectuar el control y seguimiento del Módulo de Recursos Humanos, activos y cesantes.
i. Mantener vínculos funcionales con la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR, como
parte del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
 La Oficina de Recursos Humanos para el cumplimiento de sus funciones, cuenta con las
Unidades de:
a) Remuneraciones
b) Registro General y Escalafón
c) Capacitación,
d) Control de Asistencia y Pensiones y Liquidaciones

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA INSTITUCIÓN
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
FIGURA 7 : Organigrama de la Universidad
Fuente: Unidad de recursos Humanos de la UNA Puno

CAPITULO V
EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

59

Para

el

estudio
se

determinaron las características de la capacitación en el área de Recursos Humanos en la
Universidad Nacional del Altiplano. Para tal efecto se analizó e interpretó las principales fuentes
teóricas de información utilizadas, como las encuestas, y la observación directa; estos
documentos fuente nos ayudaron a analizar e interpretar de manera real y objetiva la situación
actual de la capacitación y desempeño laboral en la institución en mención; de acuerdo a estos

60

resultados se procederá a dar lineamientos para la mejora del desempeño laboral en la
institución.

EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECIFICO 1

5.1

CAPACITACIÓN EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO
5.1.1. Información

Tomando en consideración la información recabada mediante la encuesta por ende el
cuestionario realizado a los trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de la UNA– Puno,
se han obtenido los siguientes resultados:

Para la pregunta 1:
Cuadro 01: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
Porcentaj

Porcentaj

e valido

e

Frecuenci
Respuestas
Totalmente en

a

desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

2
4
6
9
5

acumulad
%

25

8%
16%
24%
36%
16%
100,0%

o
8,0
8%
24,0
16%
48,0
24%
84,0
36%
16% 100,0

Gráfico 1: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo

61

1.- Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
16%

8%

16%

36%

24%

El cuadro Nro.1 y el grafico Nro.1, muestran que el 36% conoce las normas de seguridad para
realizar su trabajo, mientras el 8%, está totalmente en desacuerdo, eso quiere decir que en una
mínima cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no conoce las normas de seguridad para realizar su trabajo. Según lo que podemos
inferir a través de esta pregunta es que los sin lugar a duda de acuerdo a nuestro cuadro de
determinación es poco significativo con un 16% de los encuestados que están totalmente
capacitados en cuanto al conocimiento a las normas de seguridad para realizar el trabajo
respectivo diariamente, también se muestra con un 8% de los encuestados que no están
totalmente capacitados en cuanto a las normas de seguridad.

Lo ideal en las encuestas se debió mostrar que más de la mitad conozca las normas de
seguridad en el trabajo lo cual no fue así, la seguridad en la Oficina es vital ya que al parecer o a
simple vista trabajar en una Oficina pueda que este libre de riesgos, cuando en realidad estos
puestos de trabajo pueden ocultar muchos accidentes e incluso enfermedades profesionales. Un
sitio de trabajo en Oficina requiere un buen control de los peligros, orden, limpieza y prácticas

62

seguras en el trabajo. Es importante que la personas que realicen estos trabajos sepan de los
riesgos de los cuales están expuestos y la manera de prevenirlos.

Los riesgos que podemos prevenir pueden ser: riesgos por caídas, contusiones y golpes,
riesgos eléctricos, riesgos de incendio. Por lo tanto es importante tener capacitaciones sobre
ello para así poder mejorar el índice en cuanto al conocimiento de las normas de seguridad en el
trabajo.
Para la preguntas 2:
Cuadro 02: Las capacitaciones que recibo de mi institución es de forma repetitiva año tras año
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
2
8
15
25

Porcentaj Porcentaje
%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%

e valido acumulado
0%
0,0
0%
0,0
8%
8,0
32%
40,0
60% 100,0

Gráfico 2: Las capacitaciones que recibo de mi institución es de forma repetitiva año tras año

63

8%

32%
60%

Totalmente en desacuerdo
Indeciso
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo
De acuerdo

El cuadro Nro.2 y el gráfico Nro.2, muestran que el 60% de capacitaciones que se recibe de la
institución es de forma repetitiva año tras año mientras el 0%, está totalmente en desacuerdo,
eso quiere decir que la mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano está totalmente de acuerdo con decir que las capacitaciones
que se es brinda es repetitiva año tras año, y esto se podía verificar con el Plan Operativo del
2015 de la Unidad de Capacitación donde no hubo cambios y son las mismas programaciones
del año pasado. La capacitación así como se estudió durante la revisión de la literatura nos dice
que la capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. Lo
cual no se está dando, esto repercute en la manera de cómo se solucionan los diversos
problemas que se les presenta en cuanto a documentos, etc.
Para la pregunta 3:

Cuadro 03: Estoy capacitado para el uso de equipos (máquinas, herramientas, etc.) del trabajo
Respuestas

Frecuenci

%

Porcentaj Porcentaje

64

e valido
a
3
7
8
5
2
25

Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

12%
28%
32%
20%
8%
100,0%

acumulad

12%
28%
32%
20%
8% 100,0

o
12,0
40,0
72,0
92,0

Gráfico 3: Estoy capacitado para el uso de equipos (máquinas, herramientas, etc.) del trabajo
8%

Totalmente en desacuerdo
20%

12%

En desacuerdo

Indeciso

De acuerdo

28%
Totalmente de acuerdo

32%

El cuadro Nro.3 y el grafico Nro.3, muestran que el 32% se muestra indeciso en cuanto al uso
de las herramientas para poder realizar su trabajo lo cual es poco significativo, mientras el 8%,
esta totalmente en de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano no está capacitado para el uso de las herramientas de trabajo, contrastando con el
anterior gráfico se podría decir que el personal si podría identificar mas no está capacitado para
usarlo, muchas veces dependen de una sola persona para que les enseñe a cómo manejar los
equipos, ya que no existen capacitaciones para mejor uso por ejemplo en computación. Esto

65

permitirá la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez
que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto como dentro y fuera

de la organización. Proporcionará a los trabajadores la oportunidad de adquirir mayores
conocimientos, aptitudes y habilidades para que aumenten sus competencias. Así ya no
dependerán de una sola persona a la hora de tener cualquier tipo de problemas con el uso de
cualquier máquina que se utilice.

Para la pregunta 4:

Cuadro 04: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
8
16
1
0
25

e valido
%
0%
32%
64%
4%
0%
100,0%

acumulad

0%
32%
64%
4%
0% 100,0

o
0,0
32,0
96,0
100,0

66

Gráfico 4: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo

4.-Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo

4%

32%

64%

El cuadro Nro.4 y el grafico Nro.4, muestran que el 64% no esta emocionalmente preparado
para desarrollo su función lo cual es significativo, cabe mencionar que es más de la mitad del
personal que opina lo mismo, mientras que solo el 4% está de acuerdo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no está emocionalmente preparado para la función que desempeño día a día, con
el avance del tiempo hoy en día hay organizaciones donde se brinda una asistencia técnica para
el personal, esto se debería implementar en la UNAP ya que la oficina de RRHH es una área
muy complejo donde las decisiones que se toman son de vital importancia. Esto es el reflejo que
los problemas repercuten en la salud de los trabajadores, lo que puede causar por ejemplo el
estrés, esto debido a las exigencias que se pueda mostrar en el trabajo, también los conflictos
con los mismos trabajadores, largas horas de trabajo, etc.

5.1.2. HABILIDADES
Para la pregunta 5:

67

Cuadro 05: Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los problemas para solucionarlos
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
6
8
8
3
25

e valido
%
0%
24%
32%
32%
12%
100,0%

acumulad

0%
24%
32%
32%
12% 100,0

o
0,0
24,0
56,0
88,0

Gráfico 5: Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los problemas para solucionarlos
12%
24%

32%

32%

El cuadro Nro.5 y el grafico Nro.5, muestran que el 32% están indecisos de la capacidad que
tienen para enfocarse en la raíz de los problemas para solucionarlos esto es poco significativo ,
mientras el 24%, está de acuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano está indeciso en cuanto a la capacidad que tienen para enfocarse en la raíz de los
problemas para solucionarlos. Esto puede ser muy perjudicial en cuanto a la hora de tomar
decisiones ya que la oficina de RRHH es un área donde se maneja casi a todo el personal de la
Universidad Nacional del Altiplano, esto afectaría a las múltiples decisiones que se tomen, lo
que muestra el resultado de la encuesta es que menos de la mitad del personal se siente
indeciso a la hora enfocarse a la raíz de los problemas para poder así solucionarlos. Esto
repercute de alguna u otra manera a la eficiencia con la que se esté desempeñando en el
trabajo que está realizando.
Para la pregunta 6:

68

Cuadro 06: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
3
11
6
5
25

e valido
%
0%
12%
44%
24%
20%
100,0%

acumulad

0%
12%
44%
24%
20% 100,0

o
0,0
12,0
56,0
80,0

Gráfico 6: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones

20%

24%

12%

44%

El cuadro Nro.6 y el grafico Nro.6, muestran que el 44% están indecisos en cuanto a la
identificación de ventajas y desventajas al tomar decisiones lo cual es regularmente significativo ,
mientras el 20%, está totalmente de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano está indeciso en cuanto al identificar las ventajas y desventajas al tomar
decisiones. Para bien o para mal, la mayoría de las decisiones que se toman en las
organizaciones tienen que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a
sus subordinados y éstos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera también afectan a
sus superiores. Por lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las personas se
convierte en una habilidad fundamental para la buena marcha de una organización. Ahora bien,
si partimos de que una decisión implica una elección entre dos o más cursos posibles de acción,
se hace necesario considerar que toda decisión se deriva de un proceso racional, es decir, de
un proceso en donde la ó las elecciones consideradas sean coherentes con la percepción del
valor que dicha persona les confiere en un contexto determinado. Una manera de poder tomar
decisiones es según el modelo de Robbins (2004: 132) establece un modelo de toma racional

69

de decisiones que comprende las siguientes etapas: Definir el problema, Identificar los criterios
de decisión, Dar pesos a los criterios, Desarrollar alternativas, Evaluar las alternativas y Elegir la
mejor alternativa
Para la pregunta 7:

Cuadro 07: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
1
8
12
4
25

%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
16% 100,0

Gráfico 7: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo

16%

4%

32%

48%

El cuadro 7 y el grafico Nro.7, muestran que el 48% está de acuerdo con responsabilizarse de
las malas decisiones que se toma lo cual quiere decir que es regularmente significativo,
mientras el 4%, está en desacuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano está de acuerdo en cuanto a responsabilizarse de las malas decisiones que se
toma. En este caso para los trabajadores que se muestran indecisos que representa el 32% las
malas decisiones se tomar como resultado de una inadecuada velocidad de decisión. Todos los
jefes quieren evitar problemas en su organización. Pero los problemas se producen, las
decisiones son necesarias, y los planes de actuación deben ser determinados, se puede facilitar
el tomar siempre buenas decisiones, se pude tomar en consideración los diferentes aspectos:
Asegurarse de tener una definición operativa, clara y específica del problema que se percibe y al

70

que se le tiene que dar una solución. Sólo se puede resolver el conflicto si se entiende a la
perfección.
Para la pregunta 8:
Cuadro 8: Tengo facilidad para transmitir información al público
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
5
16
2
25

%
0%
8%
20%
64%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
28,0
20%
82,0
64%
18% 100,0

Gráfico 8: Tengo facilidad para transmitir información al público

8%

8%

20%

64%

El cuadro Nro.8 y el grafico Nro.8, muestran que el 64% está de acuerdo con tener facilidad para
transmitir información al público lo cual es significativo , mientras el 8%, está en desacuerdo lo
cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de
la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo con tener facilidad
para transmitir información al público, la comunicación es el proceso de transmitir información y
comprensión entre dos o más personas, es la manera de relacionarse con otras personas a
través de datos, ideas, pensamientos y valores. De acuerdo a los resultados existen
trabajadores que no tienen facilidad para transmitir información al público, sin embargo esto
también puede ser un problema latente, ya que la comunicación es muy importante por lo que
se debe estar consciente de lo esencial que es brindar un servicio de calidad hoy en día es
importante manejar la comunicación organizacional, y comprender a las demás personas .

71

Para la pregunta 9:
Cuadro 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografía
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
1
3
5
12
4
25

%
4%
12%
20%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
4,0
4%
16,0
12%
36,0
20%
84,0
48%
16% 100,0

Gráfico 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografía

16%

4%
12%

20%

48%

El cuadro Nro.9 y el grafico Nro.9, muestran que el 48% está de acuerdo en que se puede
comunicarse por escrito con buena ortografía lo cual es regularmente significativo , mientras el
4%, está totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano está de acuerdo en que se puede comunicarse por escrito con buena ortografía. Pero
existe en un porcentaje trabajadores que es encuentran indecisos en cuando a la comunicación
por escrito con buena ortografía, es sin lugar a duda una de las preguntas importantes ya que
en la oficina de RRHH todo documento que se presenta es por escrito, como solicitudes,
informes, cartas, oficios, etc. Y para ello la buena ortografía así como un buen nivel de redacción
es imprescindible, muchas veces se tiene el problema una y otra vez cuando un documento es
mal redactado y se tiene que rechazar por mala ortografía, falta de sustento, etc. Lo cual es
demoroso en cuanto al tiempo y la espera del documento es aún mayor, es uno de los
principales problemas que pasan todas las unidades.
5.1.3. ACTITUDES

72

Para la pregunta 10:
Cuadro 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
10
12
13
25

e valido
%
0%
0%
40%
48%
12%
100,0%

acumulad

0%
0%
40%
48%
12% 100,0

o
0,0
0,0
40,0
88,0

Gráfico 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.

12%

40%

48%

El cuadro Nro.10 y el grafico Nro.10, muestran que el 48% está de acuerdo que está
capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realiza lo cual es regularmente
significativo, mientras el 40%, está indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano está de acuerdo que está capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que
realiza. La evaluación de las tareas que realiza es un procedimiento de análisis y valoración de
las exigencias normales de las funciones que realiza el trabajador, por lo tanto es importante
procurar la participación de todos, ya que los resultados muestran que existen trabajadores que
se sienten indecisos en cuanto al evaluar sus tareas que realiza, lo ideal es que todo el personal
sepa cómo evaluar las diferentes tareas que realiza ya que nadie más que ellos conocen los

73

problemas y los pormenores de lo que ocurre cuando realizan sus tareas y actividades, por lo
que debe procurarse su participación en la evaluación. Su conocimiento práctico y competencia
son necesarios para la creación de medidas preventivas viables.
Para la pregunta 11:
Cuadro 11: Conozco la manera de atender al publico
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
3
8
10
4
25

%
0%
12%
32%
40%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
12,0
12%
44,0
32%
84,0
40%
16% 100,0

Gráfico 11: Conozco la manera de atender al público
16%

12%

32%

40%

El cuadro Nro.11 y el grafico Nro.11, muestran que el 40% está de acuerdo que conoce la manera de
atender al público lo cual es poco significativo, mientras el 12%, está en desacuerdo lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH
de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que conoce la manera de atender al público.
Para el resto de los trabajadores que están indecisos y que no están de acuerdo con la manera de
atender al público es de vital importancia hacerles saber que la manera de atender al público es uno de
los pilares de cualquier organización ya sea pública o privada, ya que refleja la imagen de la institución,
es muy importante mejorar en ese aspecto.
Para la pregunta 12:

74

Cuadro 12: Sé cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
1
2
8
12
2
25

e valido
%
4%
8%
32%
48%
8%
100,0%

acumulad

o
4,0
4%
12,0
8%
44,0
32%
92,0
48%
8% 100,0

Fuente: Elaboración Propia.

Gráfico 12: Sé cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público

8%

4%

8%

32%
48%

El cuadro Nro.12 y el grafico Nro.12, muestran que el 48% está de acuerdo con que si sabe cómo
responder amablemente a situaciones agresivas del público lo cual es regularmente significativo,
mientras el 4%, está totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano está de acuerdo que con que si sabe cómo responder amablemente a situaciones agresivas
del público, en toda organización siempre se van a presentar conflictos en algún momento del año, pero

75

cuando en las situaciones complicadas aparece siempre el mismo protagonista es probable que nos
encontremos con un caso difícil, según la encuesta hay trabajadores indecisión, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo lo cual indica que no todos saber lidiar con personas conflictivas ya sean los
mismos compañeros de trabajo u otras personas ajenas a la institución, por ende la mejor manera es
reunirse con la “persona difícil” en privado de tal manera de poder analizar las situaciones y describirle
su comportamiento difícil de una forma no acusatoria, basándose en la descripción de hechos
específicos recientes y anteriores, escuchar atentamente sus razones o causas que lo llevan a un tal
comportamiento, hacerle saber que la institución está esperando un cambio de comportamiento y realizar
un plan de acción en conjunto para ver el progreso.

5.1.4. CONCEPTOS
Para la pregunta 13:
Cuadro 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del día
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
1
8
12
4
25

%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
100,0
16%

Gráfico 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del día
16%

4%

32%

48%

El cuadro Nro.13 y el grafico Nro.13, muestran que el 48% está de acuerdo con que si tiene la
capacidad para planear mi trabajo del día lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%,
está en desacuerdo lo que es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de
acuerdo que con que si tiene la capacidad para planear mi trabajo del día, en la encuesta el
32% de los trabajadores se muestra indeciso referente a la pregunta y un 4% está en
desacuerdo, cabe mencionar que hay trabajadores que no tienen la capacidad para planear el

76

trabajo del día, esto podria ser por muchos factores iniciando por la falta de eficiencia, de orden
en cuanto a los trabajos que se deba realizar, etc. La planeación es esencial y vital ya que
mediante esto se persigue los objetivos y las metas, en este caso el trabajador debería de tener
metas diarias para poder así ser más eficientes, también permite manejar la incertidumbre de lo
que pasará.
Para la pregunta 14:
Cuadro 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tarea
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
9
12
4
25

e valido
%
0%
0%
36%
48%
16%
100,0%

acumulad

o
0,0
0%
0,0
0%
36,0
36%
84,0
48%
16% 100,0

.

Gráfico 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas

16%

36%

48%

El cuadro Nro.14 y el grafico Nro.14, muestran que el 48% está de acuerdo con que si conoce
los procesos correctos para realizar mis tareas lo cual es regularmente significativo, mientras el
36%, está en indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de
acuerdo que con que si conoce los procesos correctos para realizar mis tareas pero de una

77

forma empírica, como se decía anteriormente la planificación es de vital importancia y para
planificar se necesita también conocer el proceso correcto, esto sin lugar a duda pone en
manifiesto que hay trabajadores según la encuesta que no conocen los procesos correctos, esto
es debido a la rotación del personal, y la falta de capacitación, lo cual es perjudicial para la
institución ya que disminuye su eficiencia.
Para la pregunta 15:
Cuadro 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
12
9
2
25

%
0%
8%
48%
36%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
56,0
48%
92,0
36%
100,0
8%

Gráfico 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo

8%

8%

36%
48%

El cuadro Nro.15 y el grafico Nro.15, muestran que el 48% está indeciso con que si cuento con
la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo tareas, lo cual es regularmente
significativo, mientras el 8%, está en desacuerdo o cual es nada significativo. Eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano está indeciso que con que si cuenta con la experiencia laboral requerida
para las actividades que realizo, esto es muy importante ya que como se ha podido demostrar
los resultados de las encuestas, los trabajadores nuevos o que rotan tardan mucho tiempo en
aprender y por ende no tiene experiencia, lo cual es uno de los problemas latentes, ya que
dificulta el avance de las actividades y por ende se ven afectadas otras unidades, más que todo

78

viene a ser el problema del avance documentario ya que hay un estancamiento de documentos
y por lo tanto retrasa y no hay ninguna mejora en cuanto a la eficiencia.
Para la pregunta 16:

Cuadro 16: La institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
15
6
2
25

%
0%
8%
60%
24%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
68,0
60%
92,0
24%
8% 100,0

Gráfico 16: La institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo

8%

8%

24%

60%

El cuadro Nro.16 y el grafico Nro.16, muestran que el 60% está indeciso con la institución donde
trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo esto es significativo,
mientras el 8%, está totalmente de acuerdo, lo cual es nada significativo. Eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano está indeciso sobre si la institución donde trabajo me brinda
capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo. La capacitación además de ser
importante para las empresas ayuda en la mejora de la productividad y aumenta la rentabilidad

79

de la organización, también brinda soluciones a la empresa, ayuda a prevenir los accidentes
dentro de la organización y facilita que los colaboradores se identifiquen con la empresa para
poder tener una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de la misma.
CUADRO 17. RESUMEN (en porcentajes)
PREGUNTAS

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16

Totalmente
en
desacuerdo
8
0
12
0
0
0
0
0
4
0
0
4
0
0
0
0

En
desacuerdo

Indeciso

De acuerdo

Totalmente
de acuerdo

16
0
28
32
24
12
4
8
12
0
12
8
4
0
8
8

24
8
32
64
32
44
32
20
20
40
32
32
32
36
48
60

36
32
20
4
32
24
48
64
48
48
40
48
48
48
36
24

16
60
8
0
12
20
16
8
16
12
16
8
16
16
8
8

La percepción de la capacitación que se aplica en la oficina de Recursos Humanos conforme al
cuadro resumen se observa que es significativo, considerando la relación con la escala de
acuerdo.

EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECIFICO 2:
5.2

DESEMPEÑO LABORAL EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
5.2.1. Comunicación

Para la pregunta 1:
Cuadro 18: Mantengo buenas relaciones con mi jefe inmediato
Respuestas

Frecuenci

%

Porcentaj

Porcentaj

80

e valido

e
acumulad

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
3
12
2
8
25

0%
12%
48%
8%
32%
100,0%

0%
12%
48%
8%
32%101100,0

o
0,0
12,0
60,0
68,0

El cuadro Nro.18, muestran que el 48% a veces mantiene buenas relaciones con el jefe
inmediato lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca mantiene
buenas relaciones con el jefe inmediato lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano a veces mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato. Esto es causa
mayormente porque los jefes no inspiran confianza o seguridad en el trato. Esto es malo ya que
quiere decir que no hay una integración idónea en la institución, las relaciones entre jefes y
empleados son un tema muy sensible y complejo, mantener una buena relación con el jefe no
siempre es fácil, aunque se trata de un vínculo fundamental para el desarrollo profesional: de él
puede depender el ascenso o incluso puesto de trabajo. En ese sentido, fomentar una
comunicación abierta, ser auténtico y mostrar siempre respeto, son algunas de las pautas para
mantener un vínculo sano.
5.2.2. Solución de problemas
Para la pregunta 2:
Cuadro 19: Puedo trabajar bien aunque no me estén supervisando
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
3
15
7
25

e valido
%
0%
0%
12%
60%
28%
100,0%

acumulad

o
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
72,0
60%
28% 100,0

El cuadro Nro.19, muestran que el 60% casi siempre puede trabajar bien aunque no le estén
supervisando lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual no es

81

nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la
oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre puede trabajar bien
aunque no le estén supervisando. Sin embargo es una gran contradicción ya que muchos de los
trabajadores administrativos necesitan que alguien les estén supervisando, ya que por eso
mismo la Unidad de control y asistencia realiza verificaciones en el puesto de trabajo y a la
mínima oportunidad que tienen abandonan el trabajo, los trabajadores siempre dirán lo
contrario, pero la realidad que se muestra diariamente es otra. Supervisar es una manera de
dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas
personas que están bajo una responsabilidad, pero para que una organización sea altamente
eficiente los que tienen que velar por su trabajo y ver que todo vaya acorde con la metas,
objetivos y lineamientos que se pretende son los mismos trabajadores, para ello es importante
hacerles entender que si no son conscientes del trabajo que realizan es difícil que su
desempeño aumente.
5.2.3. Toma de decisiones
Para la pregunta 3:
Cuadro 20: Me responsabilizo de las consecuencias de mis malas decisiones laborales
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
2
9
8
6
25

e valido
%
0%
8%
36%
32%
24%
100,0%

acumulad

0%
8%
36%
32%
24% 100,0

o
0,0
8,0
44,0
76,0

El cuadro Nro.20 muestran que el 36% a veces se responsabiliza de las consecuencias de mis
malas decisiones laborales lo cual es poco significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual
es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la

oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces se responsabiliza de las
consecuencias de mis malas decisiones laborales. Lo que se puede inferir mediante esta
pregunta es que muchas veces los trabajadores administrativos por la falta de conocimiento,
información, toman malas decisiones y por lo tanto cuando ya están hechas las cosas el que
asume toda la responsabilidad es el jefe inmediato superior.

82

5.2.4. PROFESIONALISMO
Para la pregunta 4:
Cuadro 21: Respeto las indicaciones de mis superiores
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
0
2
8
15
25

%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
8,0
8%
40,0
32%
60% 100,0

El cuadro Nro.21, muestran que el 60% casi siempre respeta las indicaciones de los superiores

lo cual es significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada significativo, eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano casi siempre respeta las indicaciones de mis superiores. Las actuales
circunstancias del mercado de trabajo demandan nuevos perfiles de trabajadores que asuman
un mayor compromiso con la empresa y muestren una mayor proactividad. Trabajadores que
pasan de ser observadores pasivos a aportar sus opiniones y se involucran en la marcha de la
empresa. Sin embargo ese tipo de trabajadores es lo que se busca, por lo que es contradictorio
lo que se afirma ya que muchas veces los trabajadores no respetan las indicaciones de los
superiores y hacen por decir lo que ellos quieran, por ejemplo en cuanto a permisos, licencias,
etc. Los trabajadores sobre todo los nombrados hacen caso omiso a lo que los superiores
ordenen, mientras que los trabajadores contratados son más conscientes de los actos que
realizan y se podria decir que ellos si hacen caso a las indicaciones de los superiores.
5.2.5. ACEPTACIÓN AL CAMBIO
Para la pregunta 5:
Cuadro 22. Cumplo con mi plan de trabajo diario
Respuestas

Frecuencia

%

Porcentaj

Porcentaje

83

e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

0
3
4
13
5
25

0%
12%
16%
52%
20%
100,0%

0%
12%
16%
52%
20%

acumulado
0,0
12,0
28,0
80,0
100,0

El cuadro Nro.21, muestran que el 52% casi siempre cumple con el plan de trabajo diario lo cual

es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca lo cual es nada significativo , eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la

Universidad Nacional del Altiplano casi siempre se cumple con el plan de trabajo diario. Todo
plan es un conjunto sistemático de actividades que se lleva a cabo para concretar una acción.
De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver ciertos planes. Un plan de
trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información relevante para
realizar un trabajo. Esta especie de guía propone una forma de interrelacionar los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnológicos disponibles. Como instrumento de planificación,
el plan de trabajo establece un cronograma, por lo tanto es ideal que e personal administrativo
del área de RRHH cumpla con lo establecido diariamente. Según la encuestas mas de la mitad
del personal cumple con su plan de trabajo diario, sin embargo esto no es significativo en los
resultados ya que muchas veces se observa retrasos, contratiempos, etc., lo cual dificulta la
eficiencia de la institución.
5.2.6. INICIATIVA
Para la pregunta 6:
Cuadro 23: Realizo evaluaciones periódicas de mi trabajo
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre

Frecuencia
0
2
10
11

%
0%
8%
40%
44%

Porcentaj

Porcentaje

e valido
0%
8%
40%
44%

acumulado
0,0
8,0
48,0
92,0

84

Siempre
Total

2
25

8%
100,0%

8% 100,0

El cuadro Nro.23, muestran que el 44% casi siempre realiza evaluaciones periódicas de su
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina

de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre realiza evaluaciones periódicas
de su trabajo. Esto sin lugar a duda es una gran contradicción ya que si el personal
administrativo evaluará personalmente el trabajo que realiza la eficiencia de la organización
aumentaría significativamente, algunos de los trabajadores solo hacen bien su trabajo cuando lo
estan supervisando otras personas, pero por su propia cuenta ellos no lo hacen, y por lo tanto
su desempeño está en constante variación
5.2.7. RELACIONES INTERPERSONALES
Para la pregunta 7:
Cuadro 24: Soy cuidadoso con mis herramientas de trabajo
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
2
13
10
25

e valido
%
0%
0%
8%
52%
40%
100,0%

acumulad

0%
0%
8%
52%
40% 100,0

o
0,0
0,0
8,0
60,0

El cuadro Nro.24, muestran que el 52% casi siempre es cuidadoso con las herramientas de
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina

de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso con las
herramientas de trabajo. Las herramientas de trabajo es muy importante dentro de una

85

organización ya que esto ayudará a que se desenvuelva correctamente con el trabajo que
realiza, algunos trabajadores mediante esta encuesta se observa que a veces es cuidadoso con
las herramientas, lo cual no es muy satisfactorio esto también debido a la falta de conocimiento
que se pueda dar en el uso o manejo delas herramientas, para la cual es importante
capacitarlos, así como se mencionó anteriormente.
5.2.8. RESPONSABILIDAD
Para la pregunta 8:
Cuadro 25: Soy cuidadoso al realizar mi trabajo
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
0
3
10
12
25

%
0%
0%
12%
40%
48%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
52,0
40%
48% 100,0

El cuadro Nro.25, muestran que el 48% casi siempre es cuidadoso al realizar el trabajo lo cual
es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual es nada significativo, eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso al realizar mi trabajo. Esta
pregunta tiene que mucho con la responsabilidad que se encomienda a los trabajadores, a
pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definición de sus funciones,
se decepciona, se frustra, no sabe qué hacer, hasta dónde llega su responsabilidad y ahí,
surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un
empleado proactivo, seguramente se tomará más atribución que la posiblemente pactada en
esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a
tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace más de la cuenta

86

y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude
a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.

5.2.9. TRABAJO EN EQUIPO
Para la pregunta 9:
Cuadro 26: Ayudo a mis compañeros cuando me necesitan
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
1
11
7
6
25

%
0%
4%
44%
28%
24%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
48,0
44%
76,0
28%
24% 100,0

El cuadro Nro.26, muestran que el 44% a veces ayuda a sus compañeros cuando lo necesitan lo
cual es Regularmente significativo, mientras que el 4% casi nunca eso quiere decir que es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina
de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces ayuda a sus compañeros cuando lo
necesitan. Lo óptimo de los resultados en esta pregunta sería que en su totalidad respondiesen
que siempre ayuda a sus compañeros cuando lo necesitan, de esta manera se podría hablar de
trabajo en equipo. El trabajo en equipo de un ambiente organizacional es un aspecto importante
para crear una máquina eficiente que sirva para realizar las tareas y los proyectos

adecuadamente. Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un
solo resultado general. .
5.2.10. ACTITUD
Para la pregunta 10:

Cuadro 27: Planeo mi trabajo antes de efectuarlo
Respuestas

Frecuencia

%

Porcentaj

Porcentaje

87

e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

0
0
9
11
5
25

0%
0%
36%
44%
20%
100,0%

0%
0%
36%
44%
20%

acumulado
0,0
0,0
36,0
80,0
100,0

El cuadro Nro.27, muestran que el 44% casi siempre planea su trabajo antes de efectuarlo, mientras que

el 44% a veces; ambas conclusiones regularmente significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad
del personal administrativos d de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi
siempre planea su trabajo antes de efectuarlo.

5.2.11. DESENVOLVIMIENTO EN EL TRABAJO
Para la pregunta 11:

Cuadro 28: Realizo mi trabajo cuidando los recursos materiales
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
8
6
11
25

e valido
%
0%
0%
32%
24%
44%
100,0%

acumulad

0%
0%
32%
24%
44% 100,0

o
0,0
0,0
32,0
56,0

El cuadro Nro.28, muestran que el 44% siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales lo cual es regularmente significativo, mientras que el 32% a veces lo cual es poco
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de
RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales.

Cuadro 29: RESUMEN (en porcentajes)

88

PREGUNTAS

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi
siempre

Siempre

P18

0

12

48

8

32

P19

0

0

12

60

28

P20

0

8

36

32

24

P21

0

0

8

32

60

P22

0

12

16

52

20

P23

0

8

40

44

8

P24

0

0

8

52

40

P25

0

0

12

40

48

P26

0

4

44

28

24

P27

0

0

36

44

20

P28

0

0

32

24

44

Conforme al cuadro resumen podemos decir que el nivel de desempeño laboral según la escala
revela casi siempre en relación a la autonomía ya que pueden trabajar sin supervisión, cumplen
con el pan de trabajo diario, ser cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y
planean el trabajo ates de efectuar, lo que es regularmente significativa.
EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECÍFICO 3
LINEAMIENTOS

PARA MEJORAR

EL DESEMPEÑO

LABORAL

BASADO

EN

LA

CAPACITACIÓN EN LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

Toda acción formativa deberá ir encaminada a adquirir conocimientos teóricos y/o
técnicos y a una práctica vivencial que genere una mejora en las capacidades del
trabajador en su desempeño y competencias laborales que impacten en su área de
trabajo, a través del desarrollo de habilidades y actitudes para el cumplimiento de la

visión y misión institucionales.
Establecer planes de trabajo orientados a la mejora en las capacidades del trabajador en
su desempeño y competencias laborales.

89

El análisis de la organización debe consistir en examinar la misión, los recursos y las
metas de la organización para determinar el alcance de la capacitación a fin de mejorar


las capacidades del trabajador en su desempeño y competencias laborales.
El análisis de las personas debe consistir en determinar las necesidades de capacitación.
El análisis de las tareas consiste en identificar las tareas, los conocimientos, habilidades y

conductas que se deben incluir en un programa o plan de capacitación.
Para identificar las necesidades de capacitación aplicar instrumentos adecuados para

identificar las áreas de mayor necesidad, esto basándose en los candidatos a capacitar.
Disponer de un manual de capacitación, donde estén expresadas las políticas y la forma
en que se llevará a cabo el proceso de mejora, para que de esta forma se pueda alcanzar
los objetivos organizacionales.

5.3.

CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Habiendo culminado el análisis de las encuestas sobre capacitación y desempeño laboral de los
trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional – Puno; de acuerdo
a la aplicación de la metodología de investigación propuesta, se logró realizar la contratación de
las hipótesis de investigación: hipótesis general e hipótesis específicas; basados en los
resultados obtenidos de la investigación.

5.3.1. Contrastación de la hipótesis Especifica Nº 1

De acuerdo a la hipótesis especifica No 1 propuesta:

La percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que se aplica en el personal
administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014
es poco significativa.

90

Según los resultados obtenidos tal como se ha comprobado en los cuadros N° 1 al cuadro N°
16, se evidencia que la capacitación es percibida como de acuerdo y conforme al cuadro de
significancia se establece por ende que es poco significativa, se tiene por ejemplo que en el
cuadro 8 un 64% de trabajadores que está de acuerdo en que tiene facilidad para transmitir
información al público, en porcentajes similares de 48% de puede corroborar que se manifiesta
que existe la responsabilidad de asumir las malas decisiones que puedan tomar, existe facilidad
de transmitir información o por que puede comunicarse adecuadamente.
Uno de los aspectos que los resultados revelan y cabe resaltar es el cuadro 4, respecto a la
pregunta “Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo”, donde un solo
4% está de acuerdo de manera de devela una necesidad de capacitación. Del cuadro 2, se
observa que el 60% está totalmente de acuerdo en que las capacitaciones son de forma
repetitiva año tras año y corroborando el resultado se manifiesta que por lo examinado en el
Plan Operativo Anual de la Unidad de Capacitación, los cursos talleres y otros, son realmente
repetitivas.
Por las cifras se demuestra la poca significancia que las capacitaciones tienen para los
trabajadores del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
Por lo tanto la primera hipótesis específica 1 se verifica y queda validada.

5.3.2 Contrastación de la Hipótesis Especifica Nº 2

De acuerdo a la hipótesis especifica No 2 propuesta:

El nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones en el personal
administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014 presenta un nivel regularmente significativo.

Según los resultados obtenidos tal como se ha comprobado de los cuadros Nro.22, 23, 24, 25 y

91

27, que el nivel de desempeño laboral del personal administrativo respecto a la aceptación al
cambio, iniciativa, relaciones interpersonales y actitud del área de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, y
relacionándolo se traduce en

regularmente significativo. Por lo tanto la segunda hipótesis

específica también se verifica y queda validada.

5.3.3 Contrastación de la Hipótesis General

De acuerdo a hipótesis general propuesta:

La capacitación afecta al desempeño laboral del personal administrativo del área de
recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014

Tal como se verificó en la hipótesis específica 1, que respecto a la capacitación existe un nivel

poco significativo para el personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno y se observa en el cuadro 17 y en relación a la hipótesis específica

2 se ha verificado que el desempeño laboral del personal administrativo de la oficina de RRHH
de la Universidad Nacional del Altiplano Puno – Puno, le corresponde un nivel regularmente
significativo como lo muestra el cuadro 29.

Por lo tanto, se puede determinar que existe un grado de relación, es decir que la capacitación
que se practica en la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano–
Puno afecta al desempeño laboral de los trabajadores.
De manera que se valida la hipótesis planteada.

92

CONCLUSIONES

1. Se ha logrado establecer que existe una relación entre la capacitación que se practica en
la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno
respecto a la desempeño laboral de sus trabajadores traducida en poco significativa y
regularmente significativa respectivamente.

2. En cuanto a la capacitación en la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno, se ha logrado demostrar con los resultados obtenidos, que
predomina una capacitación repetitiva y obsoleta elementalmente y que en relación a la
dimensión habilidades se encuentra una tendencia a estar de acuerdo en que la
capacitación coadyuva a mejorarlas y no tanto así en la dimensión información.

3. El nivel de desempeño laboral, respecto a la aceptación al cambio, iniciativa, relaciones
interpersonales y actitud del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, es decir es

regularmente

significativa.

93

4. Los lineamientos de fortalecimiento propuestos en la gestión gerencial, permitirán mejorar

el desempeño laboral en base a la capacitación del personal de la oficina de recursos
humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno; los cuales deben de originarse a
partir de la oficina principal en coordinación con la jefaturas del área.

94

RECOMENDACIONES

1. Se sugiere al Jefe de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano– Puno, fortalecer las capacitaciones haciendo participar a todos sus miembros,
ya que se ha verificado que existe una incidencia directa entre la capacitación respecto al
desempeño laboral de los trabajadores de las unidades respectivas.
2. Se debería de implementar nuevas formas y métodos para capacitarlos, de acuerdo a las
necesidades del personal, que según esta investigación en función de elementos como
comunicación, actitudes, etc. Y ser la Unidad de Capacitación el eje de fortalecimiento,
promoción y ejecución de la acciones para mejorar el desempeño laboral.
3. En cuanto al desempeño del personal de la oficina de Recursos Humanos, los trabajadores
al recibir estas capacitaciones, aumentarán su desempeño en la labor que realizan
actualmente, cambiándoles la forma de pensar y desenvolverse en el trabajo, ya no
tendrán muchas dificultades en el día a día.

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96