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Diseño de organizaciones eficientes

Capitulo 1
La estructura de la organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación.
Cinco mecanismos coordinadores:
1) Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
2) Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3) Estandarización:
 De procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
 De producción: cuando los resultados del trabajo están especificados.
 De destrezas: cuando se especifican el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de
procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
La organización en cinco partes
1) El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos y servicios.
2) La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organización.
3) La línea media mantiene unida la cumbre estratégica al núcleo operativo con autoridad formal.
4) La tecnoestructura sirve para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.
5) El staff de apoyo asta compuesta por una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen
para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
El funcionamiento de la organización
1- Flujo de autoridad formal: esto es un organigrama, muestra las relaciones formales no informales.
Muestra los diferentes niveles de autoridad. Los niveles de autoridad del organigrama.
2- Red de flujos regulados: es el esqueleto del organigrama. Es una visión de la organización compatible
con las nociones de autoridad y jerarquía pero pone énfasis sobre la estandarización.
3- Flujos de comunicación informal: es un sociograma. Son las formas que tienen las personas de
comunicarse formal e informalmente.
4- Constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares. Son grupos de sugerencia, no forman
parte del organigrama, son grupos de mejoras continuas. Son grupos de personas de la misma
jerarquía.
5- Procesos de decisión Ad-Hoc: es la designación para algo en especial, “a solo efecto de “. Es la
decisión para el momento.

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Capitulo 2

Diseño de posiciones individuales
Tres parámetros de diseño: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento para llevar a
cabo la tarea, y la capacitación y adoctrinamiento requeridos para la tarea.
Especialización de la tarea
Especialización horizontal de la tarea: aumenta la repetición en el trabajo, facilitando su estandarización.
Especialización vertical de tarea:
Formalización de comportamiento
Tres formas básicas de formalización de comportamiento:
 Por la posición
 Por la corriente de trabajo
 Por reglas
No importa cuales sean los medios de formalización, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el
mismo: su comportamiento es regulado.
Las organizaciones regulan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo.
Formas de estructura burocráticas y orgánicas
Estructura burocrática: su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Estructura orgánica: la ausencia de estandarización en la organización.
Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y más burocrática el la parte de la
organización que lo contiene. La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de
la organización. En la cumbre estratégica que el trabajo es menos programado es de esperar encontrar
condiciones altamente orgánicas.
Capacitación y adoctrinamiento
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo. La capacitación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
El adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Se refiere a la
socialización. El adoctrinamiento es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importante donde las tareas son delicadas o
se realizan en lugares remotos.
La capacitación y adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas de las unidades de staff.
La organización cede gran parte del control sobre su elección de trabajadores así como de sus métodos de
trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guían
en la conducción de sus trabajos.

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Capitulo 3

Diseño de la superestructura
A medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a
medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Cuatro efectos
importantes del agrupamiento:
1- Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. El agrupamiento de unidades
es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido
dentro de la estructura.
2- Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3- Crea medidas comunes de desempeño.
4- Alienta el ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos de coordinadores
(la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (estandarización de
producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre
grupos.
Las bases para el agrupamiento son 6:
1- agrupamiento por conocimiento y destreza
2- agrupamiento por procesos de trabajo y función
3- agrupamiento por tiempo
4- agrupamiento por producción
5- agrupamiento por cliente
6- agrupamiento por lugar
Los criterios para el agrupamiento son 4:
1- Interdependencia de la corriente de trabajo: algunos problemas deben pasar hacia arriba para ser
resueltos, pero dentro de su corriente de trabajo.
2- Interdependencia de procesos: un operador de una maquina puede tener que consultar a otro, que
trabaja en una línea de producto diferente (en una corriente de trabajo diferente), acerca de qué
instrumento usar en cierta tarea.
3- Interdependencia de escala: los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
4- Interdependencias sociales: la gente refiere ser agrupada sobre la base de “llevarse bien”.
Agrupamiento por función: agrupando sobre la base funcional, la organización puede unir recursos humanos
y materiales a través de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional carece de un mecanismo
interno para coordinar la corriente de trabajo. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo
operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Ésta es hacia adentro. Los operarios,
analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas
en primera instancia.
Agrupamiento por mercado: al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la
coordinación de corrientes de trabajo a expensas de la especialización de procesos y escala. Ésta es hacia
fuera. La base de mercado para el agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media
que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
Dimensión de la unidad
Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para la coordinación,
mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

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Comparado con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión
de la unidad de trabajo.
La dimensión de la unidad es tirada hacia arriba por la estandarización de los tres tipos, la similitud en las
tareas desempeñadas en una unidad dada, las necesidades de los empleados de autonomía y
autorrealizacion, y la necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la
jerarquía; y es impulsada hacia abajo por la necesidad de estrecha supervisión directa, la necesidad de
ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, la extensión en el que el gerente de una unidad
tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar, y la necesidad de los miembros de la unidad de tener
acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
En el núcleo operativo es donde podríamos encontrar las unidades mayores.

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Capitulo 4

Rellenando la superestructura
Sistemas de planeamiento y control
El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro.
El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no.
Hay dos tipos de planeamiento y control:
 Control de desempeño: después del hecho.
 Planeamiento de la acción: los que tendrán lugar.
Control de desempeño
El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Esta es
fundamental en las estructuras basadas en el mercado.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir a dos propósitos: para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción
Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización,
típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización
Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad, será mayor la propensión a controlar su
desempeño general más que sus acciones especificas.

Dispositivos de enlace
Las organizaciones han creado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre
individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.
Gerentes integradores
Cuando se requiere mas coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente
integrador, una posición de enlace con autoridad formal.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extienden a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una
posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales.
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes
La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerla.
El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne para
discutir temas de interés común.
Estructuras matriciales
Usando la estructura matricial una organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en
lugar de eso, elige ambas.
Dos tipos de estructuras matriciales:
 Forma permanente: las interdependencias permanecen más o menos estables y así, como resultado, lo
hacen las unidades y la gente en ellas.
 Forma cambiante: es aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de
mercado y la gente en ellas de desplazan frecuentemente.
Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño
A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensión de unidades organizacionales.
Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una proliferación de
gerentes en la organización.
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Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente
especializado, complejo, y altamente independiente.
Los dispositivos de enlace por partes de la organización
Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en niveles
medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a los especialistas de
staff.

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