You are on page 1of 24

Bases del Mapa del Flujo de Valor

Objetivos de aprendizaje
Al final de este módulo, podrá:

• Trazar un mapa básico del flujo de valor
• Demostrar un análisis básico del flujo de valor
• Reconocer los pasos del mejoramiento de

proceso mediante los el mapeo y análisis del
flujo de valor

VSM Basics v7.6 - Slide 2
© 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.

6 . Edits provided by GEPUC.Mapa de proceso del carro de hot dogs $ $ 11 . .Preparación 2 Ingreso de pedido 3 – Recibir pedido Cocinar vienesa 6 Salida de pedido Sí 5 ¿Otra vienesa? 4 – Poner en pan. envolver. 1.Slide 3 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.Toma de pedido 9 – Entregar a cliente 8 – Agregar bebida Sí 7 ¿Pedido OK? No 10 . agregar frutas No ¿De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad y satisfacer la demanda creciente de los clientes? VSM Basics v7. Translations provided by Seminarium Internacional.Limpieza Image by MIT OpenCourseWare. Universidad Católica de Chile.

1996). Jones. lo que permite la producción justo a tiempo • Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de mejoramiento hacia la perfección Ref: James Womack y Daniel T. Lean Thinking (Nueva York: Simon & Schuster.Slide 4 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by Seminarium Internacional.6 .Cinco fundamentos del pensamiento Lean • Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos de productos y servicios específicos • Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las acciones. Edits provided by GEPUC. procesos y funciones vinculadas de punto a punto necesarias para transformar los insumos en productos para identificar y eliminar desechos • Hacer que el valor fluya en forma continua: después de haber eliminado los desechos. . Universidad Católica de Chile. VSM Basics v7. hacer que “fluyan” los demás pasos que crean valor • Permitir que el cliente haga un pull de valor: el “pull” del cliente baja hasta el proveedor del último nivel.

ciclo Calidad: cantidad de rechazos Inventario Recursos • • • Cantidad de personas Espacio Distancia recorrida Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso VSM Basics v7. Translations provided by Seminarium Internacional.Slide 5 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Edits provided by GEPUC.6 . Universidad Católica de Chile. por su sigla en inglés) • Una herramienta que se usa para mejorar un proceso mediante la identificación de valor agregado y la eliminación de desechos • Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de creación de valor • “Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega” • Un mapa de proceso al que se le agregan datos • • • • • Tiempos: de procesamiento.Mapa de flujo de valor (VSM. . espera.

Pasos para la creación de un mapa de flujo de valor 1. tiempo. Edits provided by GEPUC. Definir el valor de cliente y el proceso • “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos • Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos 2. calidad de cada paso 3. Universidad Católica de Chile. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’ • Reunir datos acerca de los recursos. Translations provided by Seminarium Internacional. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento • Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo • Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor 4. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro VSM Basics v7.6 .Slide 6 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. . Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el siguiente estado deseado y realista 5.

1. Universidad Católica de Chile. Translations provided by Seminarium Internacional.Limpieza 6 Entrega de pedido 4 – Poner en pan.Slide 7 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.6 .Paso 1: valor de cliente y mapa de proceso de S&A Demanda actual 50 clientes 100 hot dogs $ $ Image by MIT OpenCourseWare. agregar frutas Sí 5 ¿Otra vienesa? No Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de creación de valor ✔ Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso ✔ VSM Basics v7. envolver. . Edits provided by GEPUC.Toma de pedido 9 – Entrega a cliente Valor de cliente Buena comida Servicio más rápido 8 – Agregar bebida Sí 7 ¿Pedido OK? No 10 – Organización 2 Ingreso de pedido 3 – Recibir pedido Cocinar vienesas 11 .

Cal = 100% Cal = 100% 1. agregar fruta 3 – Recibir pedido Cocinar vienesas T = 48 Segs.Slide 8 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Imagen de MIT OpenCourseWare. T = 30 Segs. . Cal = 100% 11 – Limpieza 6 Entrega de pedido T = 33 Segs. Imagen de MIT OpenCourseWare. T = 110 Segs T = 44 Segs.Toma de pedido Cal = 90% T = 10 Segs.6 . Universidad Católica de Chile. envolver. Cal = 100% 9 – Entregar a cliente 8 – Agregar bebida 7 ¿Pedid o OK? Sí No – 10% 10 – organización 2 Ingreso de pedido 4 – Poner en pan. Cal = 100% Cal = 100% T = 22 Segs. Translations provided by Seminarium Internacional.Paso 2: Agregar datos $ $ T = 48 Segs. Sí 5 ¿Otra vienesa? No T = 30 Segs. Edits provided by GEPUC. El despliegue de los datos relevantes completa el mapa básico de flujo de valor VSM Basics v7. Cal = 100% T = 11 Segs. T = 60 Segs.

0min = 240 segs Demanda de cliente 50 clientes Tiempo de ciclo (excluye organizaci ón y limpieza) = 5.Organización 11 – Limpieza Tiempo disponible 4hrs  40min / hr   4.8min = 288 segs Demanda de clientes 50 clientes Tiempo de ciclo (suma de datos previos) = 7.6 .8 min = 350 segs Tiempo Takt = Tiempo de ciclo > tiempo Takt. . Universidad Católica de Chile.4 min = 446 segs Tiempo Takt = Cálculo alternativo válido – suponer que organización/limpieza se realiza ‘cuando hay poco movimiento’ 10 .¿se puede satisfacer la demanda? VSM Basics v7. pero con dos trabajadores .Tiempos Takt y de ciclo de S&A Demanda actual 50 clientes Abierto entre 10:00 y 14:00 Tiempo disponible 4hrs  60min / hr   4. Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC.Slide 9 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.

• Con su grupo. Edits provided by GEPUC. . Universidad Católica de Chile. Imagen de MIT OpenCourseWare. en 10 minutos • • Calcule los totales de • Tiempo con valor agregado • Tiempo sin valor agregado • Tiempo de espera Calcule el ‘tiempo de contacto’ total que Sasha y Andy dedican a un solo pedido • Deben exponer sus respuestas al resto del grupo VSM Basics v7.Slide 10 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.Paso 3: Análisis del flujo de valor Andy Sasha Imagen de MIT OpenCourseWare.6 . Translations provided by Seminarium Internacional.

Utilización y capacidad El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%  oportunidades de mejoramiento Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = _____ min Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = _____ min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____% Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____% Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. Translations provided by Seminarium Internacional. Universidad Católica de Chile. Edits provided by GEPUC. .6 .Slide 11 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. = ___ VSM Basics v7.

Universidad Católica de Chile. = 64 ___ Consideraremos complicaciones como la variación de los pedidos o clientes espaciados en forma irregular en el módulo de variación VSM Basics v7. .Utilización y capacidad El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%  oportunidades de mejoramiento Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos 133 min Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = _____ Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187 _____ min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible 133 55 Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____% Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____% 187 78 Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido 224 Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs.Slide 12 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.6 . Edits provided by GEPUC. Translations provided by Seminarium Internacional.

Slide 13 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.43 min por cliente (o incluso 5. . Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC. Universidad Católica de Chile.Resumen – Análisis de flujo de valor de S&A • La producción actual (50 clientes) está un poco por debajo de la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha • Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la • • demanda creciente Tanto Andy como Sasha están subutilizados • Pero la utilización no está equilibrada entre ellos El tiempo de ciclo es de 7.8 min) lo que es muy largo • Se debería poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las demandas de los clientes respecto de un servicio más rápido Conclusión ¡Sasha y Andy deberían implementar un mejoramiento de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda creciente! VSM Basics v7.6 .

Slide 14 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Andy • Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe mejorar • • • • ¿Cómo se puede mejorar la utilización? ¿Cómo se puede reducir el tiempo de ciclo? ¿Qué se debe hacer para atender a 75 clientes? ¿Qué se debe hacer para atender a 100 clientes? VSM Basics v7. Universidad Católica de Chile.6 .Lluvia de ideas de mejoramiento Sasha Imagen de MIT OpenCourseWare. Edits provided by GEPUC. Translations provided by Seminarium Internacional. . Imagen de MIT OpenCourseWare.

1.Resultados de la lluvia de ideas $ $ 11 – Limpieza Imagen de MIT OpenCourseWare. Translations provided by Seminarium Internacional. envolver. . Edits provided by GEPUC. agregar frutas 6 Out Order Sí 5 ¿Otra Inspección vienesa? NVA No VSM Basics v7.Slide 15 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Universidad Católica de Chile.Organización 2 In Order 3 – Recibir pedido Cocinar vienesas No ? 4 – Poner en pan.Toma de pedido 9 – Entrega a cliente 8 – Agregar bebida 7 Inspección Order NVA OK Yes Distribuir trabajo 10 .6 .

6 . Translations provided by Seminarium Internacional.Pasos para la creación de un mapa de flujo de valor 1. calidad de cada paso 3. . Universidad Católica de Chile. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento • • Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor 4. Definir el valor de cliente y el proceso • • “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos 2. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el estado deseado 5. Crear planes de acción para moverse hacia el estado futuro VSM Basics v7. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’ • Reunir datos acerca de los recursos. Edits provided by GEPUC.Slide 16 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. tiempo.

Universidad Católica de Chile. Edits provided by GEPUC. Desechos o pérdidas así como sus fuentes Adaptado de: M. Lean Enterprise Institute. Translations provided by Seminarium Internacional.¿Por qué el mapa de flujo de valor es una herramienta útil? • Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos • Muestra los vínculos entre los flujos de información y producto • Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de un proceso • Ayuda a identificar: • • La(s) restricción(es) – cualquier recurso cuya capacidad sea inferior a la demanda del cliente.6 .Slide 17 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. . Shook. Learning to See. 1998 VSM Basics v7. Rother and J.

partiendo por el principio • Usar Post-it notes y papelógrafos • Usar símbolos o íconos que sean significativos para el proceso. Universidad Católica de Chile.6 .Slide 18 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC. . pero lo suficientemente comunes como para que los entiendan todos los involucrados VSM Basics v7.Consejos para la creación de un mapa de flujo de valor • Hacer participar a todo el equipo • “Caminar” o “vivir” el proceso – hacer un seguimiento de los materiales y la información en todo el proceso.

Days out by provider.Days out by provider .Cancel by reason . Edits provided by GEPUC. & Send packet Reg Pkt V2 Reception .Days out by provider – See Chart C Days out for first 3 rd visit – 1. .39 14.# of Pts on panel – 5997 .1 1. EMR Orders See patient .Days out for first 3 rd visit 2.7 Rad film Interface EMR Referral Coordinator MD.Avg.5 % 3.01 Scripts Routing Slips Med list Educ.4 Visit Clinic Phone call Phone call .Current State Map OVERALL CLINIC DATA EXTERNAL PROVIDERS Reception Reception .7 . Pts per hour .$125.see chart A .Schedule on 1 st call – 0% Enterprise Pre-reg.Cost per visit .16 Cortesía de Jefferson Healthcare. Reception RN 2.1. Universidad Católica de Chile.# of Pts on panel 5886 . Schedule.6 .0% .Blocked Hours – 67/day .Available hours per day – 67 ha r Receive call & Send registration packet .No shows – 2% . Translations provided by Seminarium Internacional.3 2. PA 31.Days out for new visit .Utilization 88% .00 .Document delays – 30% LEGEND = PTFP Scheduling = Hospital Services = OPC Scheduling = Patient = JMPG Scheduling = Patient on schedule = Clinic flow (all sites) .See C Reg Pkt V2 .Contact Hours 59/day .On-time starts – 37% .Volumes .5998 .2 9.Volumes by service – 13.Document delays – 12% .131 visit/day Discharge Reception Med History ge Reg Pkt V1 .0 L/T 2.Volume by Diagnosis – See chart B EXTERNAL PHARMACIES . Port Townsend.Satisfaction – overall 74.Market share .1 .6 .Schedule on 1 st call – 100% .Schedule on 1 st call – 0% .Volume by hour – Chart E EMR Referrals Check-out patient Walk to hospital MediTech MediTech Register for Ancillary Services HOSPTIAL Ancillary Services Hospital Registration 4.Ejemplo de “fortaleza industrial” Jefferson Healthcare Clinic .7% e Wait for ex prov to return info Input Med History PATIENT Phone call EMR rg ha Reception Enterprise Receive Med History & Call to Schedule sc Di Wait for pt to return packet Request Med History records PATIENT DATA .1 C/T .4 20.Slide 19 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.Payor mix – commercial 38% ROS V1 .Time by diagnosis – Chart D .2 19.On-time starts – 37% . etc.# of Pts on panel .8 walk or return 4. VSM Basics v7. Utilizado con permiso.Referral volume – 14.75 Enterprise Obtain Demographics “mini-reg” & Send packet Hot Reception Reception Enterprise EMR Enterprise Call patient to schedule Input Med History Reception ROS V1 Interface EMR Check-in patient for visit Room & perform vitals.varies ROS V2 Input Med History following Check-in Reception .Lead-time by service .15.see chart C .Days out for first 3 rd Salmon reminder (PTFP) Document delays – 2% Scripts visit – 3.Hospital 46.83 Di sc Enterprise . WA.

VSM Basics v7.Otros elementos del gráfico Organización Las “pistas o carriles” organizan las tareas por tiempo y organización Tiempo Las “torres de castillo” muestran los tiempo de tarea y espera TT WT TT WT TT WT TOTALES WT TT Hay muchas formas de aclarar el proceso y de presentar los datos en una forma fácil de entender Cortesía de Jefferson Healthcare.Slide 20 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Edits provided by GEPUC. Translations provided by Seminarium Internacional. Utilizado con permiso. Port Townsend. Universidad Católica de Chile.6 . WA. .

Utilizado con permiso. .Slide 21 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Universidad Católica de Chile.Más información Cortesía del Instituto Lean Enterprise. Utilizado con permiso. Cortesía de Cindy Jimmerson. Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC.6 . VSM Basics v7.

Nueva York. Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy.6 .0. Translations provided by Seminarium Internacional. NY.Slide 22 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.2. Rother. Edits provided by GEPUC. Universidad Católica de Chile. Release 1.Lecturas recomendadas Jimmerson. Learning to See. “Product Development Value Stream Mapping (PDVSM Manual)”.. M. Productivity Press. . Sept . H. C. Lean Advancement Initiative. Cambridge. y Shook. J. 2010 McManus. 2005. The Lean Enterprise Institute.. v1. MA junio 1999 VSM Basics v7.

Edits provided by GEPUC.Agradecimientos Contribuyentes • • • • • • Isabel Alarcón .6 . Universidad Católica de Chile.Slide 23 © 2012 Massachusetts Institute of Technology.GEPUC Sharon Johnson – Worcester Polytechnic Inst. Translations provided by Seminarium Internacional. Jose Macedo – Cal Poly San Luis Obispo Hugh McManus – Metis Design Ted Mayeshiba – USC Earll Murman – MIT VSM Basics v7. .

16-001 Lean Enterprise en Español For information about citing these materials or our Terms of Use.edu RES.mit. . visit: http://ocw.mit.edu/terms.MIT OpenCourseWare http://ocw.