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Les organisations Tayloriennes et Fordiennes ont-elles disparu ?

1 - Exemple qui illustre les changements organisationnels des années 1980 : le travail d'un employé de
guichet dans une banque. Il y a 30 ans, l'organisation d'une banque obéissait à une logique tayloriste
ordinaire. On faisait la queue à un premier guichet pour obtenir un carnet de chèques, à un second pour
le déposer. Et l'on était ensuite dirigé vers la caisse pour retirer son argent. Personne n'aurait songé
mêler ces tâches, et pas d'avantage confier à une même personne le soin de classer les chèques et de
répondre au téléphone. Aujourd'hui pourtant, le même employé fait tout, ou quasiment. Il encaisse les
chèques, donne aux clients les liquidités qu'ils viennent retirer, consulte leur compte, donne des
informations sur l'ouverture d'un compte rémunéré ou sur l'usage d'une carte de crédit, répond au
téléphone, actionne l'ouverture de la porte… Si la question qui lui est adressée devient trop compliquée,
il renverra le client à une personne plus spécialisée.
Source : D. Cohen, Trois Leçons sur la société post-industrielle, Seuil, 2006.

2 - Évolution de la répartition de l'emploi par secteur (en %)

© Source : INSEE, Comptes de la nation, L. Maurin, Déchiffrer la société française, éditions La Découverte, 2009.

3 - « Trente minutes pour prendre la commande, préparer la pizza, la faire cuire et la livrer par tous les
temps, cela demande une main-d'œuvre docile. Et une bonne dose de management à la dure ». […] Dans
la restauration rapide, le client doit être vite servi, le travail doit être vite exécuté. Tout est
chronométré, pas de gestes inutiles, pas de parole en l'air, le client attend. […] Dans les centres d'appel,
l'organisation du travail est aussi taylorisée. Chez Timing, un sous-traitant de SFR, les 500 opérateurs
répartis sur 5 niveaux traitent jusqu'à 80 000 appels par jour. 48 secondes : c'est la durée moyenne des
communications avec 7 secondes de pause entre chaque appel. […] La division du travail est forte : prise
de commande, renseignement de type annuaire…, ces services se prêtent à une hyper-spécialisation, à
des cadences soutenues, le tout agrémenté d'écoutes, de surveillance de la part des supérieurs.
Source : E. Jardin « L'univers taylorien appartient-il au passé ? », Mutation et organisation du travail, Bréal, 2005.

4 - La détaylorisation est aujourd'hui recherchée et mise en œuvre dans certaines entreprises qui
favorisent la circulation de l'information et de la communication comme clé de la réussite. En cherchant
à développer leur performance globale, ces entreprises s'appuient sur des organisations collectives du
travail : décentralisation, management participatif, cercle de qualité, etc. Ces organisations deviennent
le préalable à toute réflexion sur les changements organisationnels et sur le développement de la
motivation des salariés. […]
Il semble évident que les entreprises ont besoin de salariés impliqués dans leur travail et de salariés
motivés. Elles vont chercher à établir une similitude entre leurs objectifs et les motivations des salariés.
Plus cette similitude est importante, plus l'intégration des salariés dans un processus motivationnel est
facilitée. Les objectifs de l'organisation sont intériorisés et deviennent alors les objectifs de chaque
salarié. L'entreprise récupère le dynamisme, l'énergie des salariés, l'investissement personnel. Elle les

2 70. forme d'organisation scientifique du travail qui repose notamment sur la division des tâches et la standardisation de la pratique des meilleurs ouvriers. 5 .5 27 Devoir fréquemment interrompre une tâche pour en faire une autre non prévue 46. ces visions divergentes nourrissent des échanges de plus en plus tendus entre syndicats et employeurs. Premières Synthèses. Source : G. n'ont toutefois guère trouvé d'écho dans le débat public. D.l'intensification du travail des salariés .sous des atours extrêmement séduisants. « Le lean soulève pourtant quelques-unes des grandes questions politiques du moment. L'enjeu est celui d'une meilleure performance individuelle et d'une intégration aussi parfaite que possible aux règles de l'organisation. Potocki Malicet. qui concernent les conditions de travail de millions de salariés.gère au mieux de ses intérêts. France. il s'est insinué dans les couloirs des hôpitaux et a même été aperçu dans les bureaux des administrations. Peugeot et Citroën sont toujours deux marques au look et aux modèles différenciés. Il impose du même coup l'industrie automobile comme le grand laboratoire des systèmes de production pour le siècle qui s'ouvre. Source : Éléments de sociologie du travail et de l'organisation. constate Yves Clot. La Découverte.4 Les contrôles ou surveillances permanents exercés par la hiérarchie 28. au-delà de la sphère professionnelle. les plates-formes. Ces querelles.4 Être en contact direct (de vive voix ou par téléphone) avec le public 63. Mais le « lean management ». il n'existe plus guère de secteur d'activité où le lean management (le « management sans gras ») n'ait bousculé les inerties et imposé quelques-unes de ses recettes minceur. éditions Anthropos .Si l'aspect extérieur des produits est aujourd'hui beaucoup plus différencié que dans le passé. la première Ford modèle T intégralement construite sur une chaîne d'assemblage sort de l'usine de Highland Park (Michigan). » Pour en saisir les enjeux.Le Monde – 10/2013 Chasser le gaspillage. les boîtes de vitesses… sont désormais les mêmes. sur le rapport au travail. […] Swatch a rencontré un succès impressionnant en poussant cette logique jusqu'au bout avec ses montres : les mécanismes. inauguré par Ford en 1913. n° 52-1. une mode managériale d'autant plus néfaste qu'elle cache son principal objectif .2 58. En France. […] La différenciation retardée consiste à concevoir le produit et le processus de production – dans leur jargon.8 55. 6 . bannir les gestes superflus : les principes du travail à la chaîne.Economica.4 25.Nouvelle organisation. en revanche le mouvement de standardisation du « cœur » de ces produits s'est poursuivi et même accéléré.9 Rythme de travail imposé par : Source : DARES. après nombre d'autres pays. sur la gouvernance des entreprises. seuls changent les couleurs et le décor du boîtier. Le 7 octobre 1913.5 Un contrôle ou un suivi informatisé 14. . mais les moteurs. Henry Ford parachève ainsi sa propre vision du taylorisme. les outils de production et d'assemblage sont tous identiques. sur la compétitivité et les moyens de l'atteindre. de possibilités de choix sont offertes au consommateur. titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM). Duval. les ingénieurs parlent de process – de telle sorte que les différences que souhaitent les clients ne soient apportées toutes ensemble qu'en fin de processus. gagnent désormais tous les secteurs d'activité. si plus d'options. décembre 2004. 1997. n'est pas sans risques Depuis quelques années. Les habits neufs du fordisme © Jérôme Fenoglio . qui conduit à une intensification du travail. L'Entreprise efficace à l'heure de Swatch et de McDonald's. Dans les entreprises. Ses détracteurs la déplorent comme l'avènement d'une nouvelle pensée unique. le bien-être des employés et les gains de productivité de l'entreprise. 2004. nouvelles contraintes (tous secteurs d'activité) En % 1994 2003 Une demande extérieure obligeant à une réponse immédiate 49. il faut se transporter très exactement cent ans en arrière. il s'est glissé des ateliers d'usines aux open spaces des sociétés de services. Ses promoteurs célèbrent cette progression comme la victoire inéluctable du seul système de production capable de concilier à la fois la satisfaction des clients. 2e édition.

« Pour un ingénieur qui ne sait plus comment s'y prendre pour faire baisser ses coûts. Le secteur du commerce. auparavant. Cet ancien ingénieur spécialiste des méthodes de fabrication et de la gestion de la production. le lean a largement débordé de son milieu d'origine. le nombre d'opérateurs diminue. explique Bertrand Jacquier. qui ne retombe pas depuis le milieu des années 2000. la théorie connaît sa première phase d'expansion. Et c'est très confortable de l'entendre expliquer aux salariés. cet engouement s'est estompé. l'entreprise en qualité et en compétitivité. après une longue phase d'observation et de minutage des journées de travail.Cinquante ans plus tard. les arguments avancés sont tellement convaincants qu'on a envie d'y croire ». Et cette fois. resserrés à l'extrême. Les matériaux à portée de main ne couvrent jamais plus que les besoins de la journée de travail. chacun accomplissant un peu plus de tâches. » Ces limites n'ont toutefois pas empêché une deuxième vague d'enthousiasme managérial. se sont simplement attachés à la rendre adaptable en dehors du Japon. Le grand accélérateur de ce mouvement est évidemment la crise économique. et donc à l'apparition d'événements imprévus. qui se traduit par la mise en place de standards dont l'efficacité est mesurée à tout moment. là où le taylorisme séparait les individus et les sommait d'exécuter sans réfléchir. que l'application du lean permettra même de lutter contre certaines formes de pénibilité dans le travail. ergonome au cabinet Concilio Ergonomie. le «zéro stock» ou la production montre en main. Aux grandes lignes du travail à la chaîne succèdent les dispositifs en U. Dans l'industrie. les ateliers. notamment à cause de la crise des firmes japonaises qui montrait déjà les limites de ce mode d'organisation. la réforme du fordisme sort logiquement des ateliers d'un autre constructeur. Avec l'encadrement. de la logistique mais aussi des hôpitaux ou des service de l’État. Les chercheurs du MIT qui ont inventé le terme. Le lean est l'héritier direct de cette conception. « Cette fois. on les entassait sur un parking et on essayait de les vendre. qui se multiplient. Le lean est présenté comme le principal. les employeurs ne se contentent plus de reprendre un bout de dispositif : ils veulent se lancer dans une réforme complète de leur organisation et mettre en œuvre le système dans sa globalité ». auteur d'une thèse sur l'implantation des constructeurs japonais en Europe. se considérait comme un « bon . » Ce passage du « flux poussé » vers l'acheteur à un « flux tiré » par le consommateur pose les principes du toyotisme. CNRS). Dans les services. « Elle était surtout utilisée comme un levier par les managers qui souhaitaient introduire certaines caractéristiques du toyotisme : le «juste à temps». figurent invariablement en tête des argumentaires. chaque tâche ou chaque déplacement est standardisé afin d'éliminer les temps morts. à la fin des années 1980. passé par des grands groupes et des PME. Les services des grands groupes de conseil. « Pour schématiser. Dans la foulée. achèvent leur métamorphose. les employés sont associés à la démarche d'amélioration continue du produit. souvent à deux chiffres. les délais sont réduits au maximum (pratique du « juste à temps »). avec la ferveur d'un missionnaire. où les opérateurs. les déplacements et gestes inutiles des opérateurs sont éliminés. Les employés participent à des réunions qui s'attachent à régler les dysfonctionnements repérés. debout. l'initiative et la coopération des ouvriers sont requises. A la fin des années 1990. explique Tommaso Pardi. Sur leur brochures. Les banques et les sociétés d'informatique avaient basculé les premières. Pour faire face à la variabilité des productions. Lorsque les commandes décroissent. Les outils mis en place. on ne fabrique pratiquement que ce qu'on a déjà vendu. peuvent accomplir plusieurs tâches. L'ouvrier est censé gagner en intérêt et en responsabilité personnelle. détaille Fabrice Bourgeois. comme Pôle emploi. Tout ce qui ne contribue pas directement à la valeur payée par le client est considéré comme du gaspillage : les stocks doivent disparaître. L'autre moteur du changement tient au besoin d'introduire de la variété dans les longues séries produites jusque-là. le japonais Toyota. en direction des services. on construisait des voitures identiques. Le client entre dans le processus de production. ont suivi. les centres de formation ou les cabinets spécialisés en lean management. la production ralentit. A partir de Toyota. les gains de productivité et d'espace de travail. c'est très rassurant de voir arriver un conseiller qui garantit à son patron que les objectifs seront largement dépassés. sociologue (ENS Cachan. voire l'unique levier pour améliorer la compétitivité de l'entreprise. principalement dans l'industrie automobile. ont achevé de convaincre les hésitants. résume Yves Clot.

Les promoteurs de la théorie n'en disconviennent pas. Devenu spécialiste de cette méthode au sein du cabinet Secafi. Il est en train de se passer la même chose avec le lean : les manageurs sont tentés de passer en force avec des versions purement productivistes de la théorie. affirme Tommaso Pardi. Ce pionnier du management « maigre » en France se présente comme un « orthodoxe » de la méthode. ce débat est pour l'heure empêché par un certain nombre de spécificités françaises. Mais ces quelques secondes sont parfois très utiles pour se détendre la colonne vertébrale. son problème de compétitivité avec. pratiqué dans un petit nombre d'entreprises au plus grand profit de tous. 2010). sept-oct 2013.. » Note(s) : « LE MANAGEMENT LEAN » de Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Pearson. » Une situation d'autant plus mal vécue par les salariés qu'ils en sont parfois réduits à tricher avec des normes qu'ils ont eux-mêmes contribué à fixer.soldat du lean » avant de bifurquer vers le camp adverse à force de désillusions. 242 p. fondée sur la relation très particulière que les Français ont au travail. de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) qui ont à examiner des réorganisations. A notre grande surprise. Daniel Jones et Daniel Roos (Dunod. ou penser à l'opération suivante. il a fini par s'imposer dans tous les secteurs d'activité en France. » Pour l'auteur du Travail à coeur (La Découverte.anact.). En France. déplore Michael Ballé. Jacquier. explique M. seraient bénéfiques pour la santé du salarié. » De fait. et le « faux lean ». « LES MÉTHODES D'ORGANISATION DU TRAVAIL : LE LEAN EN QUESTION » revue Travail et changement n° 351. En préconisant l'engagement des salariés dans leur travail et la coopération entre chacun d'eux. « LE SYSTÈME QUI VA CHANGER LE MONDE » de James Womack. rubrique « Publications » . il s'inscrit dans un mouvement profond qui fait émerger la question du travail collectif. Le donnant-donnant promis aux salariés par le lean est en effet loin d'être tenu par nombre d'entreprises réorganisées. un travail du Centre d'étude de l'emploi montrait qu'une organisation en lean pouvait occasionner davantage de troubles musculo-squelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux que les organisations classiquement tayloriennes. c'est l'intensification du travail. 18 &euro. l'abaissement du coût du travail. « Le taylorisme a été implanté en France avec retard. 1992). « Le résultat du lean. enseignant-chercheur en médecine du travail à l'université Lyon-I : « Les consultants devraient se rendre compte que le lean est dévoyé parce qu'il ressemble à toutes les autres modes managériales : c'est un corpus de pratiques où les dirigeants choisissent ce qui les arrange pour faire passer leurs stratégies. » Pour le chercheur du CNAM. » Dans ce domaine. comme la progression continue des compétences personnelles ou le développement d'un tissu relationnel au sein de l'entreprise. sa mise en place conduit à l'exact contraire de ce que la théorie professe : une radicalisation du taylorisme dans les entreprises. Le lean pur n'a jamais existé. et avec une brutalité bien supérieure à celle qu'ont connue les autres pays. il conseille la plus grande méfiance aux comités d'hygiène. derrière ses murs.fr. « LE TRAVAIL À COEUR » d'Yves Clot (La Découverte. personne ne propose une autre politique de l'offre. Ces distinguos finiraient par exaspérer Philippe Davezies. même chez Toyota où l'emploi était garanti à vie. « Le lean a gagné. Malheureusement ce n'est pas celui que nous préconisions ». majoritaire dans le pays et souvent appliqué abruptement par des consultants issus d'une industrie automobile connue pour la rudesse de ses rapports sociaux. la France est toujours très loin du Japon : le recours massif à l'intérim dans les industries entrave pour longtemps l'application stricte d'une méthode qui a besoin de durée et de sécurité pour se déployer. après la seconde guerre mondiale. Yves Clot va plus loin : « Le lean ne peut pas être regardé comme une ruse diabolique du management. cette relation empoisonnée entre syndicats et patronat est aggravée par le fait que les politiques ont déserté le monde des entreprises. les déplacements inutiles. « Dans la chasse au gaspillage. comme unique levier. dès 2006. forcé par la tournure des événements à distinguer entre le « vrai lean ». Le chercheur n'en reconnaît pas moins que certaines préconisations au coeur de la théorie. on a banni les gestes superflus. www. 2010). On ne peut pourtant pas continuer à laisser l'entreprise affronter seule. « Personne ne cherche à rebondir sur les questions soulevées par le lean management.