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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE TESIS:
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAS MICRO EMPRESAS
COMERCIALES

MAYORISTAS

DE

MENESTRAS

Y

GRANOS

SECOS

EN

MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014

ELABORADO POR:
DELGADO CASTILLO MILI IVET
ROJAS SEMPERTEGUI ZULEMA

Contenido
I. TEMA............................................................................................................... 2
1

II. PROBLEMA...................................................................................................... 2
2.1 Planteamiento del Problema.....................................................................2
2.2 Formulación del Problema.........................................................................7
2.2.1 Pregunta general.................................................................................7
2.2.2 Preguntas específicas.........................................................................8
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.................................................................8
3.1 Objetivo General....................................................................................... 8
3.2 Objetivos Específicos.................................................................................8
IV. JUSTIFICACION............................................................................................... 8
V. LIMITACIONES................................................................................................. 8
VI .FUNDAMENTACION TEORICA.........................................................................9
6.1 Antecedentes............................................................................................ 9
6.2 Bases Teóricas......................................................................................... 16
6.3 Formulación de Hipótesis........................................................................65
6.3.1 Hipótesis general..............................................................................66
6.3.2 Hipótesis específicas.........................................................................66
6.4 Variables................................................................................................. 66
6.5 Conceptualización de las Variables.........................................................66
6.6 De las variables....................................................................................... 66
VII. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................67
7.1 Diseño de la investigación......................................................................67
7.2 Tipo de Investigación.............................................................................. 68
7.3 Población................................................................................................. 68
7.4 Muestra................................................................................................... 68
7.5 Métodos De Investigación.......................................................................68
7.6 Técnica E Instrumentos........................................................................... 69
VIII. ASPECTOS ACADEMICOS...........................................................................69
8.1 PRESUPUESTO......................................................................................... 69
8.2 CRONOGRAMA......................................................................................... 70
2

8.3 ANEXOS................................................................................................... 70

I. TEMA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAS MICRO EMPRESAS
COMERCIALES

MAYORISTAS

DE

MENESTRAS

Y

GRANOS

SECOS

EN

MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014

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así por ejemplo: limitadas capacidades gerenciales. De otro lado. han generado nuevos hábitos de demanda de bienes y servicios. falta de capital oportuno de trabajo. así como el ambiente global exige competitividad al mundo de los negocios así también le ofrece una amplia gama de posibilidades teóricas y Tecnológicas muchas de ellas comprobadas positivamente en la práctica a través de experiencias nacionales e internacionales. el empresario de mayor éxito en el mundo. y seguirá siendo.1 Planteamiento del Problema Hoy en día las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnológicos. culturales etc. 4 . esto es. es decir. El proceso de globalización han abierto nuevos mercados. PROBLEMA 2. Este sector representa más del 95% (en promedio) del sector empresarial y genera cerca de dos terceras partes del empleo (en promedio) en los países. opina que “El recurso económico básico de una sociedad ya no es el capital. ni los recursos naturales. falta de responsabilidad social. (Grupo de estudio-Asia Pacifico)(2011-2012). ya no es suficiente para un micro empresario generar la idea de negocio y llevarla a cabo según su propia concepción de gerente sino que atendiendo anticipadamente a las nuevas herramientas que la Administración Moderna le ofrece actualmente. ausencia de planificación estratégica. Definitivamente el tema de las Micro. Es. uso inadecuado de tecnologías. creando nuevos desafíos de competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en particular. Bill Gates. afirma: “La educación es la gran palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en ella significa un gran paso adelante en la igualdad de oportunidades”. se han descentralizado las inversiones. ni el trabajo. El carácter global de la economía donde se desenvuelven las empresas en el Perú trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales para competir. informalidad.II. el conocimiento”. políticos. exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular) emplear modelos de gestión que aseguren su desarrollo y permanencia en los sectores y mercados correspondientes. Por su parte. limitado acceso a la información. económicos. . Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMes) en los últimos años ha alcanzado un importantísimo nivel de discusión y análisis profundo a escala global. factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las MYPES en el país. sociales. considerado el padre de la administración moderna. Peter Drucker.

Si bien en los últimos 5 . La contribución del sector es vital en aproximadamente el 40% del PIB total.4 millones de PYME europeas desempeñan un papel importante en la economía europea. así como sociales. el empleo y la integración social. productos procesados para comidas en la India. así. las micro. aportar en la creación de clusters en determinados sectores y reducir la desigualdad social y la pobreza. desarrollar todo su potencial en la actual economía global. Todos estos países. que daban trabajo a aproximadamente 86. El sector emplea a más de la mitad de la fuerza laboral de Singapur. En américa latina con políticas de apoyo adecuadas. quienes han enfatizado en la importancia de mejorar la capacidad de éste sector. Ello representa el 66. pero especialmente de los Gobiernos.000 empresas en 2007.5 % de todos los puestos de trabajo en ese año.000 a 148. de cómo las pequeñas y medianas empresas se han involucrado al comercio mundial a través de encadenamientos productivos reales. el número de establecimientos ha aumentado en un 16%. 127. Los 20. la innovación. Desde 2003. (Grupo de estudio-Asia Pacifico)(2011-2012) Las PYMEs en Singapur representan el 99% de todos los establecimientos en este país. el caso de Nestlé en China con suplidores locales para empaque de productos. y son un motor clave para el crecimiento económico. cuentan con empresas micro. Se trata en su mayor parte de microempresas con menos de 10 empleados. La estrategia de desarrollo de las PYMEs en Singapur es central en los esfuerzos de colaboración que implica no sólo los organismos gubernamentales sino también las asociaciones comerciales. por ejemplo. pequeñas y medianas empresas de América Latina pueden contribuir a elevar la productividad. pequeñas y medianas que contribuyen en la cadena productiva de estas y otras grandes empresas. Las microempresas aportan algo menos de un tercio de esa cifra total de empleo (comisión europea 2013) En el caso específico del Sudeste Asiático. muchos son los buenos ejemplos. El éxito ha estado en manos de todos los actores involucrados. cámaras empresariales y las instituciones educativas. La Comisión Europea se propone fomentar el éxito de las actividades empresariales y mejorar el entorno empresarial para las PYME. el cual cumple una función primordial en términos económicos. para que puedan. Intel Malasia y Toyota en Tailandia (partes de automóviles).8 millones de personas en 2012. complementar las economías de escala de las grandes empresas. Unilever en Vietnam.Los más de 20 millones de PYME existentes en la UE representan el 99 % de todo su tejido empresarial.

mientras que las utilidades crecieron de forma similar. que aplica el Gobierno Nacional y gestiona el SENA. los ingresos de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas de México aumentaron sus ingresos de un 50% a 59% durante el primer trimestre de 2012. Según las estadísticas oficiales. dada la importancia clave de estas en el tejido empresarial. (CEPAL 2010) Colombia: apoyo a la creación de pymes y perfeccionamiento de la gestión empresarial. para adaptarse a los cambiantes entornos externos que afectan a estas empresas. México: apoyo al fortalecimiento de las capacidades de las pymes según tipo de empresa y la certificación de competencias (CONOCER) Los programas de capacitación y asesoramiento emprendidos desde la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SPYME). En este caso.diez años ha aumentado la preocupación por las pymes en la región. de un 37% a un 45%. se requiere multiplicar estos esfuerzos para romper el círculo vicioso de baja productividad y escasa competitividad en el que se encuentran. Otra modalidad de asistencia a las pymes opera por medio del Fondo Emprender. pequeñas y medianas empresas. en la cual se segmentan los beneficiarios de acuerdo a la etapa de crecimiento en la cual se encuentran los mismos. el rol de las PyMEs es fundamental para la economía nacional. Las empresas pequeñas tienen en América Latina entre 16% y 36% de la productividad de las empresas grandes. y a la vez que sean más flexibles.org) 6 . se priorizan los proyectos dirigidos hacia el sector rural. practicantes y profesionales recién egresados. en particular aquellos participantes en el Programa Jóvenes Emprendedores Rurales. y logística y gestión del talento humano. que brinda apoyo a la mejora de los indicadores de gestión empresarial en materias de TIC. El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) promueve el fortalecimiento de las pymes a través de los programas de formación. Con este fondo se busca facilitar la creación de empresas que surjan a partir de la asociación de aprendices. Para esto cuenta con el servicio de fortalecimiento a pymes. incorporando formación profesional presencial y virtual. en contraste con las empresas pequeñas europeas. Esto constituye un rasgo particular de esta política hacia las pymes. Es necesario que las políticas públicas maduren. que alcanzan de 63% a 75% de la productividad de las empresas grandes. con el fin de ser más sostenidas en el tiempo. (Graciela Marker-revista gestión. ya que tengamos en cuenta que según los datos aportados por los informes de la Secretaría de Economía del país. más del 95% de las empresas registradas son micro. En México. actualización y asesoría técnica.

3% del total de firmas formales en el Perú. El gremio de comercio exterior señaló que durante el último año han aumentado cerca de 138 mil negocios en relación al 2011.32 millones de pyme en el Perú. indicaron que un 83. el 44. mientras que el 16. Huancayo (Junín) y Piura.6 % del total.1% utiliza mano de obra familiar.7% del total de sus trabajadores no recibe ningún tipo de remuneración. Por el contrario.1% y 4. El reporte del INEI (2013) indicó que.981 unidades económicas y representan el 96. las pequeñas 1. Iquitos (Loreto).648.3% de las ventas internas y externas del país. mientras que en el período 2009-2012. el 0. Por otro lado.6% de las ventas totales. se incrementaron en alrededor de 370 mil. Al año 2012 existen alrededor de 6. concentran el 79. Las microempresas agrupan a 1.2% medianas empresas y el 0. el 3. las grandes empresas.2% de las PYME es informal y un 47. con lo que representan casi el 81% del empleo total en el país.2% del total de empresas del país. pero solo tienen el 5. y el 39% de estas se encuentran ubicadas en Lima Metropolitana. las regiones de Arequipa. Estos negocios emplean a casi 17.2 millones de personas. Según su actividad.497 empresas. el 96. Si se considera la ubicación geográfica de la sede principal de la empresa.210.2% de las empresas son microempresas. Lima concentra a 798. lo que representa el 46. Refirió que las mypes (micro y pequeñas empresas) aportan el 17. que son 6.2%.2%. respectivamente. La Libertad y Piura con 5.4% de las microempresas se dedican a la comercialización de bienes. Sostuvo que el 14.Mypes Perú Las microempresas representan el 98.8% no lo hizo.2% prestan servicios administrativos.6%.2% pequeñas empresas.4% grandes empresas.5% y las medianas y grandes el 0. según el segmento empresarial.8% de la producción total en el país. de apoyo y servicios personales. Lambayeque 7 . Le siguen en importancia.2% de las MYPES asistieron en el año 2011 a eventos relacionados a la gestión empresarial mientras el 85. 5. lo que se sustenta en que alrededor del 69. Esta investigación se ejecutó en las ciudades de Chiclayo (Lambayeque). informó la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú).

en la Av. lenteja (importada. etc. los otros manejan volúmenes más reducidos. unos 25 pueden llegar a comercializar grandes cantidades o tonelajes.534 pequeñas empresas.2014? 8 . en total). arveja.7 por ciento).2. son aproximadamente 230 los comerciantes mayoristas de menestras si se consideran los de la periferia. 2. entre otros. chileno. Indicó que el dato importante es que el 72. su organización no está bien estructurada ya que no se define las tareas que se va a realizar cada trabajador. capsula.2 por ciento) y servicio (37. de estos. serrana). Asimismo. el gobierno viene poniendo en marcha diversas iniciativas para impulsar el desarrollo de los emprendedores. Los comerciantes de menestras y granos secos de Moshoqueque en su gran mayoría administran sus negocios de manera empírica.767 microempresas y 55.7 por ciento de las mype están constituidos como persona natural. como son las adquisiciones del Estado. el programa Compras a MYPerú.2 Formulación del Problema 2. el Fondo Innóvate Perú. la gran mayoría de microempresas operan bajo la informalidad. Salas. En total. (PRODUCE). siendo los más importantes 50. no hay planificación.363 medianas y grandes empresas.1 Pregunta general  ¿Cuál será el modelo de gestión más adecuado para las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque . Muchos de los comerciantes mayoristas de menestras en el mercado de Moshoqueque cuentan con locales propios ubicados en los alrededores del mercado (cerca de 190. soya. canario). En Moshoqueque. además de 8. blanco). la misma que fue procesada dentro de los parámetros establecidos para las mype y obtuvimos estas cifras que han sido condensadas en un documento”.“Produce recabó data de la Sunat (2010) respecto al registro de ventas de las empresas formales. El 84. ubicada a cinco cuadras del mercado siendo estos aproximadamente 40 . gastos para evaluar los resultados. mientras otros están afincados en una zona cercana a éste.2 por ciento de las micro y pequeñas empresas están relacionadas con las actividades económicas de comercio (47. Entre algunos de los productos de menestras y granos secos que se comercializan están los siguientes: maíz (amarillo. frijol (caballero. En el año 2010 se pudieron observar un millón 136. no hay sistema de control se realiza en un cuaderno de apuntes de ingresos.

LIMITACIONES   Espacial: Moshoqueque – Chiclayo Temporal: 2014 9 . IV. Al desarrollar este proceso de investigación nos permitirá aplicar y profundizar nuestros conocimientos obtenidos durante nuestra formación profesional para nuestra superación personal y formación permanente.2014? III. Se desarrolla la teoría y conceptos básicos. Identificar los diferentes modelos de gestión para las Microempresas comerciales las Microempresas comerciales mayoristas de mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque – 2014. esto ha generado la puesta en práctica de modelos de una gestión empresarial más eficientes. Uno de los aportes de esta investigación se fundamenta en la necesidad de dar a Conocer el modelo de gestión adecuado para las Mypes del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque.1 Objetivo General  Proponer un modelo de gestión para las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque – 2014 3. JUSTIFICACION Conscientes de que las empresas en la actualidad deben enfrentarse a un entorno empresarial muy competitivo donde la globalización de la economía genera un ambiente de competencia cada día más fuerte. Esta investigación aportara información valiosa sobre modelos de gestión empresarial.2.2014? ¿Qué modelos de gestión existe que se pueden adaptar a las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque .2. y de esta manera mejorar su gestión y generar desarrollo y crecimiento sostenible para el éxito de sus empresas.2 Preguntas específicas  ¿Cuál es la situación actual de las Microempresas comerciales mayoristas de  menestras y granos secos de Moshoqueque . OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 3.2 Objetivos Específicos  Analizar la situación actual de  menestras y granos secos de Moshoqueque – 2014. V.

correspondientes a 20 sectores industriales y a 11 regiones geográficas. sino que debemos considerarla desde una visión amplia de la empresa. Recursos: limitada disponibilidad económica para realizar el proyecto de investigación. un estudio realizado en 2006 por IBM Global CEO. Para ello. ya que será igual de importante el cómo se hace. y en el caso de las instituciones públicas. Europa del Este y América Latina.como los de China. deseablemente con un plan de negocio viable. en una filosofía del cambio debido a una intensa competencia. como las PYMES en su entorno de globalización e internacionalización.1 Antecedentes 5. ejecutivos de negocio y líderes del sector público. a cambios en las expectativas crecientes de los clientes y a la globalización. En este entorno competitivo. VI . La innovación no debemos considerarla sólo como un proceso de mejora o desarrollo de un nuevo producto. las empresas. sino que debemos hacerlo mejor que la competencia.FUNDAMENTACION TEORICA 6. desde mercados maduros a importantes mercados en desarrollo. incluía una encuesta a 765 directores. Por ello. Todos ellos ven la innovación del modelo de negocio como la respuesta a estas nuevas necesidades y como elemento importante y diferenciador. (2011) “Modelo Nacional Para La Competitividad De Micro Y Pequeñas Empresas Un Enfoque Al Diseño De Un Modelo De Negocios Innovador” (México) El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas es una herramienta directiva que tiene por objeto provocar una reflexión estratégica que incida en el desarrollo de capacidades y 10 . A.1 MARTINEZ. no solamente debemos hacer las cosas bien. India. en los próximos años.C. 5. Alvaro (2013) “Desarrollo Y Definición De Un Modelo De Gestión Como Paso Previo Para La Innovación Empresarial” (España) El objetivo principal de cualquier organización es ofrecer un producto y/o servicio para satisfacer o generar unas necesidades. tendrán que revisar y reconfigurar su modelo de negocio con cierta periodicidad. Dos tercios de los directores entrevistados esperan que su organización se encuentre envuelta. debemos desarrollar una cultura empresarial de creatividad que nos permita estar a la vanguardia de los cambios necesarios. en relación al tema de la innovación. poca experiencia en investigación. satisfacer de manera eficiente demandas de servicios de los ciudadanos.2 INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL. que lo que se hace.

que ofrece una solución creada específicamente para apoyar la viabilidad y competitividad de las micro y pequeñas empresas impulsando la creatividad e innovación para competir de manera exitosa en los mercados nacionales e internacionales. lo que finalmente se traduce en una menor capacidad para visualizar y aprovechar oportunidades de crecimiento. la formalización de alianzas. con base en el diseño de un modelo de negocios innovador. y la generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de los recursos y actividades clave. Este Modelo es resultado de un profundo proceso de investigación con empresarios. mediante la generación valor y aseguramiento de su sustentabilidad y crecimiento. 5.3 ARAVENA. respecto de la administración. así como del control de sus fuentes de ingresos y de su estructura de costos. la gestión de sus recursos y actividades clave. para aprovechar y responder eficientemente a las oportunidades del entorno en el que operan los negocios. Al igual que el Modelo Nacional para la Competitividad. la administración de la relación con los clientes. El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas está estructurado en preguntas que invitan a la reflexión y conocimiento de las áreas clave que debe contemplar el diseño del modelo de negocio de la micro y pequeña empresa: el conocimiento del entorno. mediante la estandarización de criterios esenciales de calidad de gestión. entre otros. En conclusión: La herramienta de diagnóstico de la calidad en la gestión desarrollada. lo que intenta es aportar al desarrollo de micro y pequeñas empresas y sus colaboradores. que les permita medir su desempeño y mejorar su 11 . a través de la realización de un cuestionario estructurado de preguntas o criterios deseables de gestión. la medición de los resultados de su estrategia.ventajas competitivas difíciles de imitar. sistemas de medición de resultados. y finalmente. en el manejo de sus recursos. María (2012) “Creación De Una Herramienta De Diagnóstico Para La Micro Y Pequeña Empresa” (Chile). procesos. dado que en Chile estos empresarios. En el cual se presenta una herramienta de diagnóstico para la micro y pequeña empresa que busca. la definición de la propuesta de valor de sus productos o servicios. materiales. en su mayoría. Una de las tantas limitantes que tiene este sector empresarial es la falta de esquematización de sus procesos y estrategias. ya sean humanos. mediante la evaluación en base a criterios. no tienen gran base académica que permita manejar de manera eficiente la gestión de sus negocios. este Modelo tiene como premisas: la clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización. conocer el estado de las artes de la empresa. financieros o de conocimiento. Es una adaptación del Modelo Nacional para la Competitividad para resolver y atender las problemáticas y los retos que enfrentan las organizaciones micro y pequeñas.

el diseño del modelo y aplicación a la microempresa comercializadora como caso de análisis. pues la flexibilidad del mismo permitiría al dueño del negocio adaptar las herramientas de administración a su propia microempresa. En conclusión: El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos. Para la investigación se recogió textos guías referente a la gestión de las empresas y pequeñas empresas.4 CÁRDENAS GÓMEZ. demostrando así la utilidad de este diseño. Es un modelo de diagnóstico que considera criterios que se adecuan a las características de las MIPE e instituciones que las respaldan. entre otros. para PYMEs metalmecánicas de la provincia de Valdivia”. El diseño del modelo de gestión que se desarrolla en trabajo podría ser aplicado en microempresas comercializadoras con características similares al caso de estudio. en pos de ser más competitivos. puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.situación actual. eficientes y tener mayores proyecciones económicas y de permanencia en el mercado. 5. Luis (2007) “Propuesta De Un Modelo De Gestión Para Pymes. Para efectos de aplicación del modelo de gestión se realiza el análisis con base en la realidad de la microempresa comercializadora propia del autor. Este modelo de ser aplicado facilitaría al empresario la identificación de los problemas relativos a la administración. En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”. 5. basado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad. El desarrollo comprende el estudio teórico sobre el tema. clasificarlos y priorizarlos. debido a que la falta de técnica o alguna metodología sobre la gestión de sus negocios hace que el crecimiento 12 . En conclusión: La administración efectiva de microempresas ha sido el tema de mayor importancia y estudio. el conocimiento de las diferentes herramientas de gestión. se orienta a proponer una herramienta de gestión para el pequeño y mediano empresario.5 JIBAJA CARRASCO. permitiéndole de esta manera encontrar las soluciones y mejoras adecuadas a su propia empresa. Centrado En La Mejora Continua” (Chile) El presente artículo. Caso: Comercializadora De Productos De Aseo Limpieza” (Ecuador) El presente trabajo tiene como propósito entregar una nueva alternativa para los microempresarios que mantienen sus negocios comerciales sin metodologías que les ayude en su gestión y en la toma de decisiones para el futuro de las mismas. Freddy (2010) “Diseño De Un Modelo De Gestión Para Microempresas Comercializadoras. procesos y proveedores.

El tercer Capítulo trata la gestión administrativa y la evolución de ésta. 5. La norma NTC 6001 es una norma que establece requisitos para un sistema de Gestión para las MYPES (Micro y pequeñas empresas). lo cual amerita una especial atención porque aunque son mayoría empresarial les hace falta bases sólidas para mantenerse a flote administrativa y económicamente. su clasificación. El cuarto Capítulo aborda el tema a investigar referente a "Comercial Pedro Corto C. el proceso administrativo y el marco legal de las mismas. naturaleza. La gestión administrativa es uno de los temas más importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el éxito o fracaso de la empresa. En conclusión: La gestión administrativa en las empresas comerciales tienen un gran impacto ya que concierne en todas las actividades de la empresa. En los años hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al tema. Con la realización de esta investigación buscamos satisfacer las inquietudes que nos motivaron a realizar dicho estudio ya que. 5. Raymundo (2004) “Gestión Administrativa De Una Empresa Comercia: Caso Comercial Pedro Corto” (República Dominicana) Resulta de gran trascendencia analizar la gestión administrativa de las empresas comerciales en especial la gestión que ha desarrollo la empresa. En Colombia las PYMES ocupan un 90% de la industria. En esta ofrecemos un panorama general acerca de las actividades que realizan las empresas comerciales. entendemos que serán de gran beneficio en nuestro conocimiento y desarrollo. Es evidente lo relevante que es la gestión administrativa. x A". entre otras. ya que se imparte efectivamente a los esfuerzos humanos.de las microempresas sea casi nulo. Comercial Pedro Corto es la primera empresa comercial establecida en el Distrito Municipal de Pedro Corto. la supervivencia de la empresa está en función de la gestión administrativa que esta tenga. La administración empírica es un factor común en la mayoría de los negocios lo cual permite que se mantengan en el mismo nivel sin encontrar una ventaja dentro de este mercado tan competitivo. Comercial Pedro Corto la cual ha sido una administración muy efectiva.7 RUIZ TOLOZA. generando empleo y su producto interno bruto nacional es un factor importante en el mercado. Marisol (2012) “Modelo De Gestión Para Mypes Basado En La Norma Técnica Colombiana Ntc 6001”. Esta investigación está compuesta por cuatro capítulos desarrollados de la siguiente manera: El primer Capítulo se analizan la empresa en general. materiales ferreteros y además ofrece a los agricultores el financiamiento de sus cosechas. cuyo objetivo es la mejora de la organización y 13 . sus características. Comercial Pedro Corto es una empresa que se dedica a la compra y venta de electrodomésticos.6 AMARO GUZMAN. El segundo Capítulo trata las empresas comerciales.

Innovadoras. Competitivas.8 FLORES CONJA. capacitación y búsqueda de mercados. el Cuadro de Mando Integral y el Sistema de Información Gerencial a través de Evaluación por Áreas Claves de Resultados. dejando este espacio a las Medianas y Grandes empresas. Apuntando de esta forma a ser MYPES más Integrales. En conclusión: Las Microempresas en el Perú están desarrollando Fortalezas para competir con ventajas en el mundo globalizado. Productivas. se adiciona toda una información sobre Indicadores de Gestión a nivel de Alta Dirección. En conclusión: Las MIPYMES si son conocedoras de la importancia que tienen en la economía a nivel nacional y el alto índice de empleabilidad que manejan.la consolidación de Herramientas que le permitan desarrollar una estructura interna sólida y altos estándares de calidad competitivos frente a nuevos mercados. Desafortunadamente se percibe que no todos los empresarios conocen la existencia de la norma y las ventajas de su implementación. La presente investigación tiene como finalidad proponer una Metodología de Gestión a nivel de las Micro. estadísticamente no representan un crecimiento en los indicadores de fuente de Empleos. 14 . Dichas Debilidades limitan el avance de éste sector empresarial para que logre una mayor participación en la actividad exportadora. la Metodología de Gestión propuesta en la presente investigación comprende un análisis de enfoques como la Planeación Estratégica. Estas últimas. Pequeñas y Medianas Empresas conducentes a obtener Ventaja Competitiva para así contribuir al desarrollo de la Sociedad y del País. Pequeñas Empresas En Lima Metropolitana”. microempresa. si bien es cierto son las más importantes generadoras de divisas. la investigación refleja los cambios a nivel social y tecnológico que ha afectado al proceso evolutivo de la Sociedad. pero que sin embargo les hace falta familiarizarse con la NTC 6001 y ser conscientes de la importancia de la asociatividad para ser más competitivos ante la inminente globalización y disminuir las dificultades que la mayoría de veces se presentan en la parte de mercadeo por falta de capacidad en al momento de enfrentarse a mercados más grandes y exigentes. Las Debilidades de carácter estructural se localizan en los aspectos de: Financiamiento. también comprende la aplicación práctica sobre los siete pasos del Control de Calidad para la solución de problemas. A ello. Adrián (2004) “Metodología De Gestión Para Las Micro. Áreas Funcionales y Operativas. De igual manera. pequeña y mediana empresa). donde se pretendía saber si eran conocedoras de la NTC 6001 y / o si la consideraban una herramienta estratégica para la gestión y el buen funcionamiento de las mismas. Sostenibles y Perdurables. De lo precedentemente anotado. 5. razón por la cual se realizó un pequeño sondeo a diferentes empresas constituidas como MIPYMES (famiempresa. ámbito tecnológico.

entre otras.7%). los problemas más significativos que afrontan las Mypes son los relacionados a su desarrollo interno. Asimismo. poca 15 .2%). Por tanto. tendremos que analizar los diversos factores que restringen o limitan el crecimiento de las Mypes. 2 000. es importante su estudio. en base a esta clasificación se presenta un ejercicio de análisis para cinco distritos de Lima Sur. Además. Desde hace algunos años atrás. y así se pueda contribuir a la mejora en las intervenciones de políticas para su promoción y desarrollo en nuestro país. En conclusión: Ha quedado plenamente establecido. así como los mecanismos necesarios para lograr una evolución productiva. la gran mayoría de microempresas estaban conformadas de 2 a 4 trabajadores (90.1% de desarrollo.10 LAZARO. dado que la población está demandando mayores bienes para consumo. la gran mayoría de Mypes no han decidido dar el gran salto empresarial y crecer sostenidamente. en base a la Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo del MTPE (con inferencia distrital) aplicada recientemente a fines del año 2006 en estos distritos. para mostrar y argumentar cada uno de los parámetros necesarios que hagan viable el sostenimiento de una naciente pequeña o microempresa y permitir su evolución productiva en el tiempo. En conclusión: Los resultados mostraron la existencia de 52 111 microempresas. A pesar que se ha ido estabilizado y creciendo la economía. 5. Por lo tanto. una economía sólida. Por ello. ya que tienen una limitada capacidad gerencial. pero debiera darse las medidas para poder lograr esto. y tenían ganancias netas mensuales por debajo de los S/. En estos momentos. Este optimismo y ánimo de la economía se traslada al consumo privado. y sólo el 1. negociaciones de acuerdos comerciales con Estados Unidos y otras naciones desarrolladas.5. nula importancia a la implementación de una dirección estratégica. es necesario conocer su funcionamiento como piezas fundamentales en la economía peruana.9 MINISTERIO DEL TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO (2007) La Microempresa: Una Propuesta Tipológica Y Ejercicio De Aplicación En Lima Sur. siendo en su mayoría de sobrevivencia (82. Este dinamismo económico favorecería un mayor desarrollo de las micro y pequeñas empresas. El objetivo de este documento es realizar una clasificación de tipos de microempresas. el Perú expone los mejores indicadores macroeconómicos. que las Mypes afrontan serios Problemas y restricciones durante su inicio de vida empresarial como en el transcurso de los primeros años. ante la poca oferta laboral y la migración de ciertos sectores poblacionales a la capital. Además. para facilitar un mejor conocimiento de la operatividad de las mismas. mayores exportaciones. Edgar (2010) “Gestión Eficiente De Una Micro Y Pequeña Empresa: Como Superar El Segundo Año Y Sostenerse En El Tiempo” (Lima).3%). seguidas de las de tipo medio (16. empezaron a nacer ideas de negocios y a masificarse la constitución formal e informal de este tipo de empresas.

los valores y la  cultura. se introdujo el concepto de asociaciones público privadas (APP) como una idea innovadora en el tema de capacitación de la mype. Organizar y administrar los recursos físicos. Usar adecuadamente los recursos financieros Planificar y evaluar los próximos pasos. Genaro (2008) Sistema Nacional De Capacitación Para La Mype Peruana (Lima). Además. con lo que se intenta generar expectativas para que estudios posteriores demuestren la factibilidad económica y financiera. analizando e identificando los factores críticos o debilidades de los actores que forman parte de la estrategia actual del gobierno en el tema de capacitación de la mype. lo que trae como resultado una escasa generación de ideas e incentivos para el desarrollo de las capacidades de los microempresarios. Formalizar las empresas informales. Liderar el entorno de la empresa. Innovar. 5. las partes que lo integran y la manera como estas interactúan. mirando al futuro con conocimiento y   solvencia. dicha relación es también clave para explicar el nivel de éxito alcanzado en sus emprendimientos así como su permanencia en la economía frente a la creciente competitividad. (Chimbote). El sistema estatal ha demostrado pasividad y 16 .11 RUBIO CABRERA. Las herramientas modernas de gestión otorgarán competitividad a la microempresa en sus diferentes ideas de gestión:   Producir el bien o servicio que se ofrecerá en el mercado. por su papel vital en la sociedad. logrando la eficiencia y el uso racional   de los mismos. Fernando (2010) “Gestión De Calidad Y Formalización De Las Mypes En El Perú”. Se indagó en las experiencias de sistemas nacionales de capacitación de la mype en otros países de Latinoamérica.12 MATUTE. Es importante anal izar la estrecha relación existente entre los “microempresarios emergentes” y sus heterogéneos niveles de formación educativa. hecho relacionado con la ética. y ejercer una influencia notoria en la comunidad.importancia a la especialización e información y falta de decisión para el desarrollo de articulaciones empresariales. Ofrecer calidad en sus productos finales y a lo largo de sus procesos de  producción o comercialización. En conclusión: En el Perú se cuenta con un sistema desarticulado de capacitación a la mype. desplegando la máxima creatividad propia y del grupo humano. 5. La investigación estuvo orientada a la elaboración de un marco conceptual acerca de lo que constituye el sistema nacional de capacitación. su uso eficiente y motivado es el principal y decisivo  factor productivo y una de las claves del éxito. Dirigir al grupo humano.

sistemas o procesos a fin de analizarlos. muchas empresas pre-industriales. describirlos.2 GESTIÓN Un arte aplicado que involucra utilizar la vinculación de datos. no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. La gestión se apoya y funciona a través de personas. Sin embargo. se requiere evaluar la alternativa propuesta que consiste en la formación de asociaciones públicas y privadas (APP) que se encarguen de la administración eficiente del servicio de capacitación a los microempresarios. pero que puede aplicarse en otros contextos para generar nuevas aplicaciones a otras realidades. física o matemática. algunos escritores. 6). ello nos lleva a términos de simbolización o representación de una realidad.lentitud en la promoción y desarrollo de la mype. gráfica (o visual). 6. para poder lograr resultados (Instituto Europeo de Gestion Empresarial) 1. Orígenes Origen de la gestión empresarial aun cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la administración. dada su escala pequeña. 6.2. Por esta razón. Se considera que el origen de esta situación radica en la incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que le son presentadas. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización. explicarlos. conceptual.2 Bases Teóricas 6. o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. lo define como una estructura conceptual que sugiere un marco de ideas para un conjunto de descripciones que no podrían ser sistematizadas (2004: 303). de fenómenos. Gallego.2.1 MODELO Se ha adoptado el concepto de modelo como representación abstracta. 1999. conocimientos y la interacción social entre las personas en la solución de problemas y en la búsqueda de oportunidades (Gaynor. simularlos y predecirlos (Real Academia de la Lengua Española). por lo general equipos de trabajo. información. remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides. y 17 .

Administración del conocimiento. la sociología. Administración del cambio que propone una serie de estrategias para  desempeñarse en un entorno cambiante y que demanda retos. se disminuyen trámites burocráticos y niveles  jerárquicos y se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones. y planeamiento del trabajo. habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa. innovadores como Eli Whitney. entre las más destacadas se encuentran:  Administración por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización. de la automotivación y del autocontrol. prepara y delega a los empleados para que potencien sus capacidades. con el propósito de que éstos perduren independientemente de la rotación del  personal y de los directivos. Para fines del siglo XIX. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881. Siglo XX Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica. Empowerment que es un estilo que faculta. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos. Administración virtual donde a través de sistemas informáticos. y a la fijación de precios. León Walras. cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias. James Watt y Matthew Boulton. 18 . contabilidad analítica.de esta forma el nacimiento formal de la administración. desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización. la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose. Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Al mismo tiempo. Siglo XIX Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas orientaciones. se caracteriza por la globalización de la economía. Siglo XXI Este siglo inicia con grandes avances tecnológicos y científicos. con la  finalidad de lograr una mayor productividad. a la producción. la existencia y proliferación de todo tipo de empresas y múltiples estilos de gestión y avances administrativos por lo que la gestión empresarial toma gran importancia para el logro de las metas de la empresa y logro de la competitividad. procedimientos de control de calidad.

sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicológicos. con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la producción y las utilidades. cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo. el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea. Henry Fayol. Esta teoría. Unido a lo 19 . expuso que las actividades administrativas se debían dividir en seis partes las que mantenían estrecha relación. • Robert Owen. no sólo en cuanto a su tratamiento como ser humano. que desarrollaría las funciones de dirección. Taylor. ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las máquinas. la evaluación y divulgación del rendimiento diario. Teorías de administración. Seguridad. sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de producción o servicios. su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. que se ocuparía de la producción. Financiera. a los trabajadores con un gran desempeño y cumplimiento de la producción con una elevada productividad acorde a lo previsto  Teoría Clásica. bien estudiados científicamente. Administrativa. Comercial. para compras y ventas. expresó elementos basados en la seguridad social para los trabajadores. la determinación de los mejores métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos. considerado “El padre de la administración científica”. las cuales eran: Técnica. Teoría clásica Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano. realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas. para administrar el capital. Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos. para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realización de la misma. protección de los empleados y los bienes. así como. fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utópico.2. planteó una serie de ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza de las naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia independiente. Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó “tarifas diferenciales” que consistía en el pago de altos salarios. Psicólogos.  Teoría Científica. Adam Smith. con sus estudios y aplicaciones sobre la división de las tareas en sus componentes más simples. esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal. por lo que se reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar su política económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del Estado y la competencia no limitada. Contable. que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación.

producción y provisión de armamento durante la guerra. autoridad.  Teoría situacional. March. orden. remuneración.  Teoría de las matemáticas. La Escuela Matemática parte del principio de que la administración es una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos. La investigación de operaciones fue una de las mayores aportaciones de esta escuela. Norbert Winer e Irwin D. unidad de dirección.  Teoría de sistemas. así como Dantzing. Hierwicks y Wald. a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones ente los diversos componentes. La escuela Matemática ha sido valiosa para el desarrollo de la administración. La Escuela de Sistemas define a la organización como un sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración. teoría de colas y asignación de recursos. algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy día. porque fomenta el pensamiento ordenado. J. así como el de la interrelación entre todos sus componentes. A esta escuela se le conoce como Teoría de las decisiones o el enfoque cuantitativo. también es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios. relaciones y datos que se pueden medir. Murdock. centralización. Von Newman y Bowman. asignación de recursos.anterior. proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos. La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática. Ludwing Von Bertalanffy. Ross. su aplicación es básica en la toma de decisiones. disciplina. Los principios enunciados fueron: división del trabajo. espíritu de equipo y estabilidad del personal. han hecho grandes aportaciones en este campo. Algunos de los autores más reconocidos de este enfoque son: Norbert Winer. ya que la toma de decisiones es la esencia de ésta. control de producción. logística. la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones. Durante la Segunda Guerra Mundial. unidad de mando. Kaufman. 20 . Implica el análisis de la organización como un todo. se consolida con la aplicación de métodos matemáticos para optimizar logística. Ross. La empresa es un sistema construido por el hombre. y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente. sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos. equidad. Churchman y Bertalanffy. Aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones. jerarquía. subordinación del interés individual al interés del grupo u organización. Fayol planteo catorce principios sobre la administración. iniciativa.

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: El tamaño de la organización. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales. las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. b) como un conjunto de condiciones económicas. las estrategias. políticas. expectativas. adaptación al ambiente. Su aparición es reciente en 1954. tecnológicas. La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización. la tecnología usada. Peter Drucker fue considerado el creador de la Administración por Objetivos y se le considera como uno de los autores con más influencia en el pensamiento práctico de gerentes y directores. estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.ambiente. antes de lo suficiente para salir del paso y nada más  Teoría del desarrollo organizacional (DO). para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo. pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas.  Teoría de la administración por objetivos (APO). o sea. sociales. en la academia o en las teorías existentes de su época. Sus principales creadores son: Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos: • Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Se le considera empírico porque no fundamenta sus aportaciones o reflexiones en la ciencia. grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización. políticas y normas practicadas en una 21 . Así. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades. quizá. • La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional.La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones. las tareas. como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones. necesidades. las personas. que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivación: un deseo de hacerlo mejor. En la década de 1970 surge el Desarrollo Organización (DO). Se puede definir el ambiente de dos maneras: a) como un conjunto de personas. el conjunto de valores. creencias. Ducker estableció que: “La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es. etc.

primero en Japón y ahora también en Occidente. como la planeación.  Teoría de la calidad. En un sentido coloquial. es necesario que el microempresario conozca los siguientes puntos acerca de la labor de un administrador:  Planeación2 La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. La Calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial. mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”. las personas y departamentos que integran la empresa. Para el enfoque de calidad. calidad es “hacer bien las cosas a la primera”. McGraw Hill. valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías. • Las personas deben poseer una nueva conciencia social. mediante el desempeño de ciertas labores esenciales. de hecho. Cero defectos. 22 . Las tres metodologías básicas de la calidad son: Control Total de Calidad (CTC). 2 Heinz Weihrich y Harold Koontz. además requiere la toma de decisiones esto significa seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias. es decir los consumidores del producto. La tarea más importante del microempresario es asegurarse que todos comprendan a dónde quiere llegar como negocio y la forma de 1 S.México. la organización. 119. es el cumplimiento de los requisitos para la satisfacción de las necesidades del cliente. la calidad y la certificación son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. Mejora continua. Para que se pueda entender mejor la administración. sin embargo. e internos. Administración un perspectiva global. Administración de Pequeñas Empresas. 1994. y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad. los clientes pueden ser externos. Definiciones de Desarrollo Organizacional: • Warren Bennis: “Una respuesta al cambio. actitudes. la administración consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo. es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas con la ayuda de las personas y de las cosas. Anzola. Elementos básicos de la gestión En la empresa.organización. la dirección y el control1. para los enfoques y metodologías de calidad. con la globalización económica. 3.

Weihrich y H. pues se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras de adapten a la situación real del negocio. La gran mayoría de microempresarios concuerdan en que la parte más difícil del negocio es el manejo de la gente ya sea por sus actitud. Weihrich y H. El diseño de una estructura de este tipo es compleja.  Control5 El control facilita el logro de los planes. Administración un perspectiva global. Weihrich y H. 3 H. 461. 5 H.  Organización 3 La organización es una parte de la administración que implica establecer una estructura en la que se asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y al menos en teoría de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisión. tanto la definición de la clase de trabajo que se va a ejecutar como la persona que efectivamente la ejecute. Administración un perspectiva global. Koontz. Administración un perspectiva global. es decir que se refiere a todos los aspectos interpersonales de la administración. pues el control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos reales se ajusten a lo planeado. pues antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación o una propuesta. es decir constituye una herramienta administrativa que permite definir las tareas con base en las capacidades de las personas. 578. los planes no se cumplen por sí solos. deseos y comportamiento para lo cual los dueños del negocio deben poseer características de una líder eficaz. Existen varios tipos de planes que van desde propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo. Koontz. 23 . aunque la planeación precede al control. además es comprensible que para la dirección se incluya cierta motivación y comunicación. 245. El propósito de la estructura de la organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana.hacerlo.  Dirección4 La herramienta de dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas propuestas en la planeación. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos. 4 H. Koontz.

Administración de Pequeñas Empresas. el microempresario deberá conocer la importancia que tiene hoy en día la herramienta administrativa para el desarrollo de un negocio y la influencia que tiene el medio ambiente en la gestión de la misma. por tanto si existen desviaciones frecuentes se aplican las correcciones a las actividades. así por ejemplo. pero también cabe revisar otras características como la marca. y que los fabricantes transforman la materia prima en productos o bienes de consumo y en bienes duraderos. además que el producto tiene un ciclo de vida en el que al principio hay que esforzarse para que sean aceptados. 4. los cuales pueden hacerse de forma directa o a través de mayoristas y minoristas. Anzola. En otras palabras es forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes mediante la identificación de las personas que tienen la responsabilidad de los resultados y mejorar el desempeño de los mismos. así por ejemplo. que el producto representa un conjunto de satisfacciones para el consumidor. Este se puede caracterizar como un sistema abierto. Administración de Pequeñas Empresas. 167 24 . Para ello se deben escoger rutas o medios a través de los cuales se desplacen los productos desde el lugar donde se producen hasta el lugar donde se consumen. ya que sus áreas son un conjunto de partes interrelacionadas entre sí de tal forma que lo que afecta a un área influye sobre las demás. 6 S.Por lo general las actividades de control se relacionan con la medición del logro. estas rutas o medios se denominan canales de distribución. luego se ponen de moda y su demanda crece con rapidez. medios como los presupuestos o registros. cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. En resumen. 349 7 S. así como la integración de los mismos como un modelo de negocio. Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga. Funciones Operativas de la gestión Es importante estudiar y entender las funciones de operación que normalmente inciden en el manejo de una microempresa. Anzola. posteriormente se estabilizan y al final entran en desuso y desaparecen. es necesario determinar cómo hacer llegar los productos al mercado. etiquetas y el empaque del producto que son aspectos en los que también se fundamente la decisión de compra por parte del consumidor. 6  Ventas y Mercadotecnia7 La función de mercadotecnia permite analizar las cuatro variables del mix de mercadeo y lo que significa cada una.

los precios que un microempresario asigna a sus bienes o servicios contribuye a formar la imagen de la empresa.  Producción8 Esta función permite que el microempresario conozca todo lo que se necesita hacer para ofrecer un producto o servicio terminado. éste habrá de tener un efecto directo sobre la producción. uno de ellos consiste en promover el conocimiento y venta de los bienes o servicios de la empresa. la cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicio constituye su precio. La producción es la transformación de 8 S. pagada por un patrocinador determinado. este proporciona al vendedor su necesaria ganancia y refleja la satisfacción y utilidad del comprador por la compra realizada. periódicos y programas publicitarios. lo cual se conoce con el nombre de publicidad promocional o de productos. Administración de Pequeñas Empresas. tomar decisiones y no equivocarse al tener que decidir por algo que no va a cambiar probablemente en un largo periodo y que si puede costar mucho. y la publicidad que se refiere a cualquier forma de presentación de ventas que no es personal y es pagada por un patrocinador determinado. 221 25 . que se llama publicidad institucional o relacionado a medios como radio. las ventas personales que son presentaciones orales ante uno o más compradores probables. ocurre un intercambio llamado compra-venta. Las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa y que lleva un proceso para su objetivo. el segundo objetivo es ayudar a construir una imagen de la empresa. con el propósito de realizar una venta.La función de atraer la atención de los clientes hacia los productos o servicios que elabora o presta una empresa y motivarlos para que los compren es la publicidad. en realidad todas las funciones van a depender del pronóstico de ventas para ayudarla a elaborar los planes futuros. controlar varias actividades. Anzola. además que en la mayoría el precio determina el volumen de ventas. publicidad y fuerza de ventas. existen dos formas básicas que se puede emplear para promover las ventas de los bienes o servicios. Un aspecto importante para este proceso de venta es la investigación de mercados que es una actividad en la que el microempresario no debe economizar tiempo ni esfuerzo en la búsqueda de datos e información que le sean útiles para el constante proceso de planear la futura dirección del negocio. el cual tiene dos amplios objetivos. Una de las funciones más importantes dentro del proceso de ventas es el pronóstico del volumen esperado de las mismas. cuanto más se conozca del mercado mayores son las oportunidades de alcanzar el volumen deseado de ventas. Al trasladar los bienes o servicios del productor al consumidor. que es cualquier tipo de presentación de ventas no personal. finanzas.

a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. La administración del talento humano es un proceso en el que incurre la planeación que tiene por objeto satisfacer las necesidades de personal. En el proceso productivo que es un conjunto de actividades que se lleva a cabo para elaborar el producto. propone y da las herramientas necesarias para su formación. éstas cuentan con un sistema de producción que consiste precisamente en comprar. Anzola.  Talento Humano9 El manejo del personal. recursos humanos y físicos en productos deseados por los consumidores. Otra parte de la administración del talento humano son los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto. La producción en una empresa de comercialización donde comercializar significa comprar y vender productos. estos pueden ser bienes y/o servicios.insumos.  Contabilidad y Finanzas10 9 S. El talento humano son las personas. La planeación así como el pronóstico de ventas es una herramienta necesaria para prever cada etapa de todas las operaciones separadas o integradas de un proceso productivo. a su eficiencia personal. la contratación que consta de una serie de pasos que lleva a cabo la persona encargada de ello y que conduce a la persona ideal para el puesto. 268 26 . aunque aparentemente no existe una transformación de productos. Las personas son el corazón de la organización. y la evaluación del rendimiento que es un aspecto importante para controlar la actuación de los empleados. se definirá el tipo de producto y la forma como producirlo. además de efectuar sistemas de control en cuanto a calidad. así como la compra de materia prima. que le dan a la organización su trabajo. ya que es lo que le da vida a la empresa. creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de sus objetivos. su buen trato y una acertada elección de las personas con quienes se pretende trabajar son puntos que deben ser tomados en cuentas por cualquier microempresa. Administración de Pequeñas Empresas. almacenar y vender. mano de obra e inventario de producto terminado. productividad y mantenimiento en cada parte del proceso. también es necesario definir la localización del lugar de trabajo y almacenamiento de materiales y productos.

seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos. Después de revisar todas las funciones operativas es posible llevar a un modelo integrador que es un modelo estratégico. procedimientos. clasificación. México. mediante la aplicación de estrategias. 27 . Anzola. procedimientos. desde un individuo hasta una empresa o entidad gubernamental tiene que tomar decisiones en que debe distribuir sus recursos. técnicas y prácticas. para la previsión. la gestión empresarial es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos. 1986. la gestión empresarial comprende la concreción de las políticas. Davis y Mckeown. Pacífico Editores. establecer condiciones y suposiciones. Harper & Row Latinoamericana. (1986) Fundamentos de Administración Financiera. 305 11 GITMAN Lawrence J. la contabilidad es el proceso que ayuda a tomar tales decisiones mediante el registro. etc. del manejo de las cuentas por cobrar. este sistema termina de acuerdo al destino que se le da.3 MODELO DE GESTIÓN Para efectos de la investigación entendemos por modelo de gestión un conjunto de estrategias que constituyen un marco de actuación orientada a la búsqueda de problemas de una organización (Cfr. resumen y formación de las transacciones e interpretación de sus efectos en relación con las operaciones de la empresa. de las existencias. dirección y control. 6.Todo elemento de la sociedad. Para el instituto de Investigación El Pacífico (2004) 12. La planeación. La contabilidad como sistema comienza en el momento en que se efectúa una operación y se obtiene la información de ella. Lima. establecer un plan de logros. organización. Interpretando a Gitman (1986)11. proveer información para la toma de decisiones. realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos. Dentro de la gestión se incluye la planeación. es decir. donde cualquier cambio en una de ellas afecta significativamente a las demás y a la microempresa como un todo. Los resultados se traducen en los estados financieros que brindan respuestas a las interrogantes del ingreso y capital con el que cuenta el microempresario. 7-8). estándares y métodos de logros. se aplica para aclarar. anticipar los 10 S. ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse.2. establecer políticas. tácticas. el momento en que los resultados de esta información permiten tomar una decisión. procesos. 12 Instituto de Investigación El Pacífico (2004) Dirección y Gestión Financiera. Administración de Pequeñas Empresas.

estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas. la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. idear medios efectivos para medición de las operaciones. se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias. informar de las interpretaciones a los miembros responsables. En la práctica gerencial. 6. una declaración que define el negocio y revela lo que una microempresa desea ser y a quién quiere servir. disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos. esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general. La organización. conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso. 28 . delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión. hacer que los elementos de medición sean conocidos. Descripción de la microempresa  Misión El modelo para gestionar un negocio parte de establecer eficazmente la declaración de la misión de la microempresa. activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial. Los conceptos actuales sobre declaraciones de la misión indican que es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a un negocio de otro similar. se realiza con la participación práctica. proporcionar instalaciones y otros recursos al personal. modificar los planes a la luz de los resultados del control. para lo cual es importante tomaren cuenta lo que se describe en este capítulo. reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables.2. El control de las actividades. subdividir el trabajo en tareas operativas. ajustar el plan a la luz de los resultados del control. seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado. La ejecución. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular.4 MODELO DE GESTION PARA MICROEMPRESA 1. destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo. si son necesarias. transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones. guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento. recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho. definir los requisitos del puesto de trabajo. alabar y reprimir con justicia. revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. sugerir acciones correctivas. revisar la organización a la luz de los resultados del control.problemas futuros posibles. evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial.

Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios del negocio? 3. comunitarias y ambientales? 9. Conceptos de Administración Estratégica.69 29 . para esto es importante considerar que una declaración eficaz presenta algunos componentes o características que se muestra en la siguiente matriz de evaluación de la declaración de la misión13. México. David. dirigida a obtener rentabilidad. Así por ejemplo. beneficia a la microempresa en cuanto a la unanimidad de propósito. La declaración de la misión se establece mediante una orientación hacia el cliente. ¿Dónde compite el negocio? 4. las aspiraciones y las prioridades éticas del negocio? 7.2003. Filosofía: ¿cuáles son las creencias. los valores. para el caso práctico de ese trabajo se presenta la siguiente declaración de la misión de una microempresa comercializadora X: Somos una microempresa dedicada a la comercialización de productos de aseo en general que aporta la máxima satisfacción al consumidor. En esta declaración se menciona a los clientes como consumidores y la satisfacción a sus necesidades. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva del negocio? 8. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso del negocio? Estos nueve componentes sirven como esquema práctico para evaluar y establecer las declaraciones de la misión de un negocio. Mercados: geográficamente. A continuación se describen cada uno de ellos con el fin de evaluarlos para establecer la declaración de un misión: 1. pues establece un clima laboral apropiado y se convierte en el punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito del negocio. los artículos definidos que pone a disposición para los 13 Fred R. Es importante que en una declaración de la misión se incluya la mayor parte de los componentes básicos que se presentan en la matriz. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia. Preocupación por la imagen pública: ¿es el negocio sensible a las inquietudes sociales. el crecimiento y la rentabilidad: ¿está el negocio comprometido con el crecimiento y la solidez financiera? 6.La importancia de la declaración de la misión bien formulada. posicionamiento y crecimiento en la ciudad de Quito. aunque no es necesario que se cumpla estrictamente con todos los puntos. Pearson Educación. así mismo. Clientes: ¿quiénes son los clientes del negocio? 2.

incluyendo a nuestros clientes. 58 30 . M. concesionarios. Fundamentos de Marketing. y respecto a la estrategia de valor se expresa con lo descrito como empresa dedicada a la comercialización. B Walker. México. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿qué queremos llegar a ser?14 Para un buen diseño y difusión de la visión se debe incorporar palabras relacionadas a calidad. accionistas. De esta manera se observa que esta declaración cumple con la mayoría de componentes básicos para fomentar la misión de un negocio y se constituye una guía práctica para el planteamiento de la razón de ser de una microempresa. 79 16 Fred David. La declaración de la visión debe ser corta. 56 15 W.consumidores.  Visión Luego de establecido la misión es importante conceptualizar la visión del negocio que será determinado como un aspecto a mediano plazo en el que se perfilará el modelo de gestión. productividad y responsabilidad social. Conceptos de Administración Estratégica.16 El dueño del negocio deberá definir la visión como parte fundamental del negocio pues delimitará el funcionamiento de la microempresa y por ende el modelo de administración se determinará en función del mismo. así por ejemplo:  Casa Baca: Representar orgullosamente a Toyota y con calidad crear una  experiencia excepcional para nuestros clientes. 2001. aunque específicamente no correspondan a microempresas pueden ayudar a formular la visión de un negocio. McGraw Hill.15 Para aclarar la definición de visión. Stanton. El dueño del negocio y sus empleados deben estar de acuerdo con la visión principal que la microempresa intenta hacer realidad a mediano o largo plazo. como fuentes de ventajas competitivas y deben ser divulgadas tanto dentro como fuera de la organización una vez que han sido definidas. además menciona el mercado respecto al posicionamiento.  Objetivos Estratégicos 14 Fred David. Etzel. formada de preferencia por una oración y desarrollada por quienes conforman el negocio. la obtención de la rentabilidad es un objetivo primordial que es mencionado. se presentan ejemplos que lo describen de alguna manera. Jhon Deere: Se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa. Conceptos de Administración Estratégica. empleados y la comunidad.

participación en el mercado. en otras palabras. por ello es importante que se redacte con verbos en infinitivo.18 El establecimiento de los objetivos tienen una relación directa y consistente con la misión y visión del negocio. La definición de objetivos ofrece muchos beneficios. Los objetivos se establecen con frecuencia en términos como crecimiento de activos. 143. estimulan el desempeño y ayudan tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos. 158 31 . establecen prioridades. Conceptos de Administración Estratégica. ayudan a la evaluación. 2. 3. rentabilidad. Administración un perspectiva global. Weihrich y H. debe ser realista y debe ser estimulante. así por ejemplo se ha definido los objetivos de una microempresa comercializadora que complementan el cómo llegar a cumplir con la visión del negocio. Incrementar en un 40% la cartera de clientes para el 2011 que contribuyan a la rentabilidad del negocio. pues proporcionan dirección. debe tener un límite de tiempo. a continuación se presentan algunos objetivos estratégicos establecidos por empresas. Grupo Familia: Aumentar a un 24 % la participación en el mercado nacional en la línea de productos para bebé para el año 2009. estos se describen a continuación: 1. es necesario establecer los objetivos que son los resultados de mediano y largo plazo que la microempresa espera lograr para hacer realidad lo planteado en la misión y visión. 18 Fred David. etc.Después de revisar y establecer los anteriores puntos para la gestión del negocio. Koontz.17 Un objetivo bien definido debe ser medible. pues al hacerlo origina una sensación de logro. crecimiento en ventas. La definición de objetivos estratégicos en un negocio son vitales para que la microempresa tenga un fin que cumplir. Así como en las grandes empresas. además de ser entendido y aceptado por todos. aunque no son pequeños negocios son una muestra de objetivos que se han establecido. permiten la sinergia. tales como:  Unifer Unión Ferretera: Alcanzar el 40% del total de ventas en productos  complementarios al hierro en el año 2009. por ello este ejemplo práctico trata de hacerlo al 17 H. Fidelizar y mantener las relaciones comerciales con clientes y proveedores. es importante la definición de objetivos estratégicos en las microempresas. Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito de los negocios. así por ejemplo. Establecer un modelo de gestión en el año 2010 que permita el buen manejo del negocio en términos de productividad. son los peldaños que la microempresa sube de forma sistemática para llegar a alcanzar la gran visión.

pues al hacerlo se podrá tomar decisiones en cuanto a mercado. La estrategia de enfoque tiene cierta especialización en un grupo de consumidores a los cuales se los distingue con las preferencias o necesidades distintivas que tienen en el mercado. se presenta un modelo que se conoce como la cadena de valor. La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios considerados como únicos en la industria. La estrategia de diferenciación implica cobrar un precio más alto por su producto. operaciones y los resultados que al final definirán el modelo más apropiado para el manejo del negocio. 177 32 . 175 20 Fred David. Para enfocar la atención a las actividades fundamentales que tienen lugar en el negocio.establecer puntos que desarrollar en un tiempo determinado y la contribución que tendría al lograrlo. visión y objetivos. control de desperdicio y eficiencia elevada. Conceptos de Administración Estratégica. Las estrategias permiten a los negocios obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos. Conceptos de Administración Estratégica. apunta al desarrollo de productos como también a la constante. esta estrategia funciona en un segmento que aún no tenga un tamaño suficiente y no sea significativo para el éxito de otros competidores. El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.  Estrategia de Valor Para determinar el modelo de gestión se inició con la definición de la misión. Lo esencial es ubicar al negocio en alguna de las tres estrategias presentadas. el mismo que parte de agrupar y describir todas aquellas actividades dirigidas a diseñar productos. Para ello se agrupa en actividades primarias y actividades de apoyo a la microempresa. Estas bases se denominan estrategias genéricas. Investigación de las necesidades y preferencias de los compradores para implementar la diferencia en los productos ofrecidos.20 19 Fred David. además de mantener una cultura de contención de costos.19 Como una mayor explicación se puede decir que: La estrategia de liderazgo en costos se fundamenta en la idea de mantener los precios más bajos que los competidores en los productos que comercializa y así ganar mayor participación en el mercado. a producirlos. a distribuirlos y a dar servicio al cliente y/o consumidor. diferenciación y enfoque. Y el enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores. ahora con base en esto se puede establecer la estrategia a seguir del negocio.

por tanto el modelo de gestión deberá tomar como base el mercado objetivo al que está enfocado el negocio con el fin de que la función de mercadeo opere eficazmente. Mientras más información de mercado conozca el microempresario. 21 La principal aplicación de mercadeo para el modelo es el estudio de mercado. una microempresa comercializadora tiene fundamentalmente como estrategia base el liderazgo en costos. así por ejemplo para este caso. casos como este son frecuentes y de esta manera hacen que la investigación y estudio del mercado sean importantes en las microempresas. Una encuesta entre los habitantes resultó. con base en la determinación de la estrategia en la que se fundamenta el movimiento del negocio como es la de liderazgo en costos. el dueño de la microempresa al utilizar los resultados de la encuesta para mejorar. que es una actividad constante que el microempresario debe ejercer. 205 33 . es en la que se determina claramente los procesos claves Mercadeo y Ventas. además de proveedores y clientes que son determinantes en el proceso como resultados de entrada y salida de la cadena de valor.Por ejemplo. todo esto con el fin de incrementar la rentabilidad. siendo estos los procesos primarios del negocio y como procesos de soporte o secundarios serían Contabilidad-Finanzas y Tecnología y Gestión Humana. aunque es muy común que el dueño del negocio desarrolle el trabajo sin tener en cuenta la realidad del mercado. pues la información que obtiene al hacerlo es útil para la planificación y dirección del negocio. Como se puede observar en la figura N°. 21 S. 2. Para dar un ejemplo. la cual en el mercado que se desarrolla establece clientes sensibles al precio y se maneja con estrategias de productividad en cuanto a la distribución y ventas. Anzola. Lo presentado podría ser un ejemplo práctico del establecimiento de una estrategia de valor aplicada a un negocio. que más del 50% no había escuchado del negocio. Compras-Gestión de inventarios y Distribución. en la que gran mayoría de negocios comerciales se cimenta para su funcionamiento. Mercadeo y Ventas  Mercado El conocimiento del mercado es esencial en una microempresa comercial. Administración de Pequeñas Empresas. podría cambiar su política de publicidad e instalar anuncios adecuados lo cual le permitiría incrementar las ventas.1 (ver anexo) la cadena de valor diseñada para una microempresa comercial con una estrategia de liderazgo en costos. un pequeño negocio X ubicado en una localidad donde gran parte de la población no conocía de su existencia. funcionaba ya dos años en el sector. mayores serán las oportunidades para alcanzar las metas en ventas.

En resumen, la investigación de mercados puede proporcionar los medios para
determinar variables que permitan al microempresario trabajar con realidades del
mercado como precios, beneficios y criterios de los clientes a diferentes aspectos del
negocio, y no basarse con nada más que suposiciones.
En la práctica, el microempresarios deberá conocer cómo hacer una investigación de
mercados, para lo cual es necesario desarrollar el siguiente proceso: 22 figura n°2 (ver
anexo)
Un microempresario puede obtener mayor información para que la toma de decisiones
sea más efectiva, así por ejemplo se podría seguir el proceso que se presentó
anteriormente y que se explica uno a uno a continuación:
1. Definición del objetivo. Es definir un problema o determinar si existe en realidad un
problema, el fin es detectar un problema cuya existencia ignora el dueño del negocio.
2. Análisis de la situación. Consiste en recabar información sobre el negocio y su
ambiente, mediante investigación documental, es decir evidencias del problema para
formular hipótesis y ponerlas a prueba.
3. Ejecución de la investigación informal. Consiste en recopilar la información
disponible dentro y fuera de la microempresa, y determinar si se toma decisiones con
esta sola información.
4. Planeación y ejecución de la investigación formal. En esta fase puede emplearse datos
específicos y otros que pueden conseguirse más rápidamente y a un costo mucho menor.
Es decir obtener información en bibliotecas, Gobierno, asociaciones comerciales e
industriales, empresas privadas, medios publicitarios, o también recurrir a fuentes como
encuestas, entrevistas, métodos de observación o experimental.
5. Análisis de datos y resultados. Es la tabulación de los datos mediante sistemas que
ayudan a la interpretación del microempresario y pueda descubrir tendencias y patrones
a seguir.
6. Seguimiento. Esta fase final ayuda a la entrega de información para la toma de
decisiones finales.
El microempresario puede seguir este proceso para recabar información del mercado y
puede utilizar fuentes de información recabadas a nivel interno siempre y cuando las
tengan tales como registros de venta, unidades vendidas, precios, etc., lo importante es
analizar la información para transformarla en herramientas de gestión para el
funcionamiento del negocio propio e interpretar la misma para la futura toma de
decisiones.
 Productos y Servicios
22 W. Stanton, M. Etzel, B Walker, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill,
México, 2001, 120
34

Después de la investigación de mercado para conocer cuáles son las tendencias e
interpretar el mercado objetivo al que se enfocará el negocio, el modelo sugiere
establecer los productos a comercializar que satisfaga las necesidades descubiertas en la
investigación las mismas que pueden ser distintas, por tanto la satisfacción que
proporciona un producto no es solamente una.
La planeación de productos y servicios implica actividades de mercadotecnia de prueba,
esto permite a la microempresa probar planes de mercadotecnia y pronosticar las ventas
futuras de nuevos productos. Los negocios que comercializan productos de consumo
utilizan con mayor frecuencia la mercadotecnia de prueba, de esta forma evitan que el
negocio sufra pérdidas, ya que antes de iniciar la producción total se conoce las
debilidades en los productos y las estrategias de mercado.23
Por tanto a medida que el tiempo pasa, se dan cambios en el estilo de vida de los
consumidores y es necesario desarrollar nuevos productos para entregarles un mejor
servicio.
Además la microempresa también enfrenta situaciones como el ciclo de vida del
producto, lo cual es importante como dueño del negocio comprender que el producto que
se comercializa tiene etapas y que debe evaluarse cada una para tomar decisiones en
cuanto a cambios y renovaciones que deben ejecutarse a tiempo.
Cada producto tiene una historia, al inicio hay que esforzarse para que sea aceptado por
el consumidor, luego se pone de moda y la demanda crece, luego se hace estable hasta
llegar al desuso y finalmente desaparece; a este proceso se le denomina ciclo de vida en
los que se distinguen las siguientes etapas: introducción, crecimiento, madurez y
declinación.
Los aspectos importantes que podría considerar un microempresario para el
establecimiento del producto o servicio son los siguientes:
1. Atraer atención sobre el producto o servicio a diferencia de otros, de ahí la necesidad
que se realice el posicionamiento es decir crear la imagen que el producto proyecta con
relación con los de la competencia.24
2. Constituir el nombre de la marca, lo cual identifica los productos que posee el negocio
y los diferencia de sus competidores. 25
23 Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, 134
24 William J. Stanton, Michael Etzel, Bruce Walter, Fundamentos de Marketing, Ciudad
deMéxico, McGraw Hill, 2001, 301

25 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 330
35

3. Establecer el modo de empaque, pues su función es proteger su contenido y debe
ayudar a vender el producto siendo además un medio publicitario para el aumento de
valor del producto.26
Por tanto es necesario complementar el modelo con los siguientes puntos:
1. Agrupar en la categoría a la que podría pertenecer cada producto.
2. Codificar mediante letras y números que identifiquen unos de otros.
3. Determinar grupos de artículos o referentes a cada producto.
 Distribución
Este punto es muy importante para el modelo y más aún si se trata de microempresas
que se dedican a la comercialización de productos, debido a que, después de identificar
el mercado objetivo en el cual se identifican las necesidades de consumo, el desarrollo
del producto, toda microempresa debe decidir cómo hacer accesibles sus bienes y
servicios en el mercado, las dos opciones son vender los productos directamente o
venderlos a través de intermediarios aunque en algunas industrias se puede encontrar
ambas formas de distribución. Pero las rutas o medios para hacerlo se denominan
canales de distribución, que son diferentes de acuerdo a bienes industriales y de
consumo, esta diferencia se refleja en los factores que se debe tomar en cuenta para
tomar una decisión.
En nuestra economía, los intermediarios progresan porque muchos productores carecen
de los recursos financieros y de la habilidad para realizar una mercadotecnia directa.27
Un negocio necesita un canal de distribución que no sólo satisfaga las necesidades de
los clientes, sino que además le dé una ventaja competitiva, por tanto, es fundamental un
método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la
competencia, para la cual se sugiere el siguiente procedimiento:28
1. Especificar la función de la distribución. Consiste en una estrategia de canales en
función de los objetivos de mercadeo. Una microempresa podrá decidir si la distribución
se empleará en forma defensiva u ofensiva.
2. Seleccionar el tipo de canal. Consiste en escoger el tipo de canal más adecuado
para el producto es decir se decide si se utilizan intermediarios en el canal, y que tipo de
intermediarios.

26 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 344
27 Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, 135
28 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 465
36

Esta fase consiste en escoger determinadas compañías para que distribuyan el producto o servicio. gasolina. 37 . pues pasa a ser una distribuidora comercial de la misma. tales como: 1. las ventas al detalle que tiene por objeto la venta de bienes de consumo al consumidor final. consumidores industriales pero no venden grandes cantidades al consumidor individual. estos aspectos podrían ser los principales puntos a considerar para conocer el costo de distribución que puede llevarse a cabo al momento de implementar un canal determinado en el que traslada el producto al consumidor final. Costo de transporte (vehículo. al consumidor final. comerciantes. en la práctica y para el modelo de gestión el establecer un canal de distribución para la microempresa es en sí mismo el negocio y está inmerso dentro de un canal establecido por las empresas productoras de los bienes. empresas. Esta decisión se refiere al número de intermediarios que participarán en los niveles de venta al detalle. Luego de revisar la secuencia de las decisiones para diseñar un canal de distribución se puede determinar los tipos de canal a los que el microempresario puede llegar a determinar tanto en cuanto el negocio empieza a necesitar el apoyo de otros canales para desarrollar la venta como tal. pues son negocios comerciales que compran y revenden a los minoristas. en tiempo y lugar. Número de traslados para la entrega de producto (diario. es relevante el tipo de minorista que se escoja pues éste debe cumplir con la función esencial de distribuir los bienes. para esto es importante que el microempresario tome en cuenta los costos y los beneficios de diversas opciones para la distribución. semanal) 4. Para el modelo de gestión las fortalezas y debilidades de cada canal se determinan de acuerdo con criterios económicos. Mercado objetivo (familias. Entre los más comunes se definen los canales para bienes de consumo y bienes industriales. de control y de adaptación.3. mantenimiento) 3. y permitiéndole al microempresario un beneficio aceptable. Determinar la intensidad de la distribución. Durante el proceso de distribución de los bienes. personas naturales) 2. los mayoristas ocupan una posición intermedia. haciendo accesibles sus productos. 4. Tiempo y distancia para la distribución (ubicación y localización) Para el microempresario. Seleccionar a miembros específicos del canal. por tanto en la práctica los cuatro puntos mencionados serán los instrumentos clave para establecer la forma de distribuir los productos y que el microempresario analizará para tomar la mejor decisión con base en este rubro importante del costo de comercialización. Así mismo.

El proceso de ventas tiene una estructura el cual consiste en seis pasos importantes que podría ser seguido por el vendedor: 30 1. para así también asesorar al cliente. 29 Fred David. se tendrá que planificar como asignarle un lugar o zona de ventas. Dichos elementos para la descripción pueden ser los que se detallan en la figura n° 3 (ver anexo). Este paso tiene como objetivo realizar un proceso de investigación para facilitar la realización de la venta. Stanton. 134 30 W. ni el mejor sistema de información o política de compras o talento humano sería suficiente sino hasta que se venda algo. Aquí el vendedor debe ganar el interés del cliente y aclarar datos sobre lo obtenido en la investigación preliminar. En esta etapa el vendedor debe crear en el cliente el deseo del producto. Existen dos puntos importantes a considerar dentro en esta etapa del modelo. 3. Etzel. Prospección. Para el modelo es conveniente realizar una descripción y especificación del trabajo del vendedor no solo para hacer una selección sino también para comprender las actividades que ejecuta y la coordinación con las demás funciones del negocio. además es importante que el vendedor tenga gran conocimiento sobre el producto que maneja. Presentación. 2. 29 En la administración de las ventas un punto a considerar es el de organizar la fuerza de ventas. para ello debe mostrar las ventajas del mismo. Proceso de Ventas Este punto dentro de la etapa hace la diferencia entre un vendedor que toma pedidos y otro que los consigue. Conceptos de Administración Estratégica. en el que el microempresario puede promover las ventas de bienes y servicios como son las ventas personales y el proceso en sí de las ventas: 1. Walter Fundamentos de Marketing. debido a que los vendedores tienen la función de obtener. 2. Proceso de ventas Dentro del modelo de gestión el proceso de comercialización las ventas constituyen una de las funciones básicas en el desarrollo de la misma. Acercamiento. M. analizar y evaluar toda la información necesaria de parte del cliente lo cual ayudará a realizar la venta. 619 38 . aunque exista un solo vendedor que opera fuera del negocio. Ventas Personales Para el microempresario las ventas personales son particularmente importantes ya que son las de mayor relevancia dentro de las actividades de ventas. B. pues nada serviría si no hay ventas.

visitas semanales o mensuales en las que se entregue el servicio de atención mostrando seguimiento de la venta efectiva. mediante llamadas telefónicas. Una vez asignadas las funciones al vendedor. El modelo de gestión de ventas comienza con la designación del agente vendedor quien debe cumplir con las características descritas en la figura n° 3 cada función del vendedor puede ser acatada para organizar el proceso de venta como tal. El siguiente paso es dar seguimiento a las transacciones para asegurarse de que no surjan problemas en la entrega o en otro proceso de satisfacción del cliente. la cual consiste en asumir la responsabilidad de utilizar la mayoría de ingresos para la adquisición de los diferentes productos. Cerrar el trato. Hay que rescatar que este proceso de ventas define qué es lo que el vendedor debe hacer y conseguir en este proceso. Servicios después de la venta. pues la mayoría de negocios que se desarrollan básicamente con ventas personales directas. Operaciones  Compras Uno de las principales etapas del modelo de gestión es el análisis de las compras. por lo cual es importante determinar los controles necesarios para cuando se utiliza dichos valores. Realizar una reunión en la que se oferte el producto.4. Respuesta a las objeciones. 3. Al final el agente vendedor debe continuar con el seguimiento y atención al cliente. Ganar la confianza del cliente mediante el valor del producto. lo cual en resumen es: 1. dedican el mayor esfuerzo a este proceso el cual ha sido desarrollado empíricamente de acuerdo a las habilidades y destrezas del dueño del negocio sin un fundamento teórico. El modelo comercial que se ha analizado difiere al proceso de ventas en el mercado micro empresarial que muestra líneas de informalidad. 3. 5. 4. 6. 2. tomando como base el proceso analizado en este capítulo. Para lograr una buena venta el vendedor deberá contestar todas las preguntas ya que así eliminará todas las dudas que el cliente tenga. 39 . los siguiente es capacitar a cada vendedor en el proceso de ventas. Recabar información sobre el cliente y conocer sus necesidades. Por tanto la guía de este modelo ayudará a estructura el área de ventas y determinar la función del vendedor en el negocio. Cerrar la venta mediante ofertas u otras herramientas de decisión. Luego de absolver todas las dudas al comprador el propósito siguiente es obtener una reacción favorable por parte del cliente.

2. sobre todo por los constantes cambios de precio o escasez del producto a adquirir. Otro factor que se puede tomar en cuenta para la selección de las políticas de compra es el capital invertido en el inventario. 3. Elegir un proveedor La elección de un proveedor se fundamenta en la constante investigación y experiencia de compra. buenos tiempos de entrega. Principios de Administración de Operaciones. se llega a conocer la calidad de producto. Prentice Hall Hispanoamericana. para exigir calidad.Primero se debe realizar una negociación de compra en la que es elemental tener políticas sobre cómo funcionaría. para esto hay que investigar la mayor cantidad de información acerca del producto lo cual le sirve para establecer las características de lo que se compra. la fecha deseada y el proveedor. 2000. Para una mejor explicación de la administración de compras se detalla el siguiente procedimiento: a. A esta requisición se la denomina orden de compra. pues la tendencia es realizar las compras a instancias porque generan ahorros con respecto al espacio en almacenamiento. que para el caso de una comercializadora es de acuerdo a rotación del inventario y las ventas. esta indica la cantidad de cada artículo deseado. lo cual se establece mediante diferentes factores que se verán más adelante en el capítulo dedicado a control de inventarios. Establecer especificaciones de compra Es necesario conocer que es lo que se va a comprar. riesgos de daño o robo de inventarios. precios en el mercado. se debe activar la compra. 410 40 . Ciudad deMéxico. Cuando en el almacén se llega a tal cantidad de producto. descuentos y sobre todo el cumplimiento y puntualidad en el abastecimiento del producto. 31 Barry Render. Las funciones de compra en una microempresa como parte del modelo son las que se detallan a continuación:31 1. Jay Heizer . la seguridad en cuanto al uso y en general más atributos para negociar. esto comúnmente se usa cuando los productos que se compran frecuentemente están almacenados y se conoce su consumo aproximado en un tiempo determinado. la cual puede hacerse de manera formal o por escrito. Detectar cuando se necesita comprar Una compra de producto se necesita cuando llega a una cantidad mínima. presencia comercial. el precio. pues al tener trato con ellos. Una compra se inicia con el recibo de adquisición de compra.

Por encima del consumo. Para lograr este fin. es necesario establecer una cantidad mínima de producto que debe haber en inventario. Administración de Pequeñas Empresas. el costo de almacenar aumenta y el producto tiene más probabilidad de sufrir deterioro o robo. la calidad es la prometida. y el precio es el acordado. 435 41 . d. A esta cantidad se le denomina punto de orden o punto de reorden lo cual para su cálculo se precisa la siguiente información:33 32 S. Las facturas deben ser archivadas por si es necesaria alguna aclaración respecto al pago. Heizer . Las compras están combinadas con varias actividades de inventario lo que forma un sistema de administración de materiales y con esto obtener una mayor eficiencia en las operaciones a través de la integración total de la adquisición y las actividades de almacenamiento. llega un momento en el que la microempresa no puede cumplir con los clientes al no entregar el producto a tiempo. si no se mantienen inventarios adecuados o no se lleva un buen control la microempresa puede caer en dos situaciones:32 1. la disponibilidad y la calidad del producto comprado. 2. Cuando se tiene almacenado menos producto de los que se consume en un periodo determinado. Conforme a la negociación establecida con el proveedor de acuerdo al envío de la mercancía. en el almacén hay producto que no se vende. se pueden cancelar al contado. ésta se calcula con base en la fecha de colocación de la orden más el tiempo determinado para la entrega. Principios de Administración de Operaciones. Las facturas deben ser registradas en orden y de acuerdo a lo negociado. El objetivo con el modelo de gestión es mantener una cantidad óptima de productos o un inventario promedio. Cuando existe más cantidad de producto de lo que se consume en un periodo determinado. para volver a comprar. al momento de receptarla debe supervisarse si la cantidad es la correcta. Anzola. 245 33 B. Render. La función de compras dentro de una microempresa comercializadora está enfocada al costo del inventario y el traslado del mismo.  Manejo y Control de Inventarios El manejo y control del inventario parte de la cantidad de producto que se encuentra en el almacén. a esto se define administración de compras. por tanto que no genera utilidad. Las diferentes órdenes de compra deben ser registradas de acuerdo a la fecha en la que debe entregar el proveedor la mercancía. c. J. a crédito o pago por anticipado. así mismo los recibos de pago deben registrarse con el fin de controlar y comprobar qué facturas han sido pagadas. Por debajo del consumo.b. para que de esta manera exista disponibilidad en el momento adecuado y que no afecte económicamente al negocio por exceso del mismo. el precio y el tiempo de entrega.

En resumen. lo que determina la enorme importancia que le brindan a esta técnica. es un tiempo de seguridad que se suma para prever alguna tardanza en el tiempo de entrega. por tanto se presenta a continuación cual sería el procedimiento para conocer el costo que representa esta función operativa:34 1. es importante entender cómo funciona el ciclo contable de un negocio con base en la terminología utilizada 34 Morton Backer. 4. Lyle Jacobsen. es decir el mismo que puede cambiar por efecto del volumen y traslados de la mercancía. el objetivo de la contabilidad es mantener en forma ordenada el registro de cada operación realizada durante un cierto período. Determinar el margen del costo necesario para cubrir todos los costos de operación. por ello el modelo sugiere que a partir de la permanente y oportuna información que pueda brindar la contabilidad ésta apoyará al microempresario en la toma de decisiones para tratar de hacerlas más efectivas. 1997. de acuerdo a las estadísticas sobre negocios o actividades que operan con registros contables. 84 42 . 7. Al apreciar estas ventajas no se puede asegurar que los negocios llevan su contabilidad o al menos registros elementales que le ayudan a sacar adelante la administración.    El consumo aproximado del producto en un período determinado. Contabilidad de Costos Un enfoqueadministrativo para la toma de decisiones. De acuerdo al peso relativo tomando en cuenta desde el producto con mayor rotación hasta el menor. México. El control de compras como el nivel de inventarios son indispensables en un negocio comercial y por ende en el modelo puede llegar a representar un gran porcentaje del capital invertido. Colocar los precios de compra junto a cada producto.. tales como sueldos. 4. Para esto. Tiempo de entrega del proveedor Colchón de seguridad. 6. las microempresas comerciales pueden utilizar el computador en su sistema contable y actividades relacionadas. MacGRaw Hill. servicios públicos o gastos que se desembolsen cada mes sin que afecte el volumen de compra o ventas. Por otro lado se debe detallar los costos de traslado para efecto de la comercialización que vienen a ser los costos variables del negocio. 2. Luego detallar los costos fijos que mantiene el negocio. Con el propósito de hacer más útil y ágil la contabilidad. David Noel R. Contabilidad y finanzas  Ciclo contable En las microempresas uno de los aspectos que se llevan con más informalidad es la contabilidad. El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra. Identificar los productos desde los de mayor frecuencia de compra y volumen hasta lo de menor frecuencia y cantidad comprada. 5. será el indicador para la distribución del costo a cada producto. 3. Aplicar la distribución del costo a cada producto para determinar el margen al costo y ajustar el precio de venta al público.

1998. Este ciclo es el tiempo considerado para preparar los estados financieros. El éxito en la administración de las empresas medianas ypequeñas. 183 37 Dickson Franklyn. 43 .35  Estados Financieros El simple balance del activo contra el pasivo y el capital que proporciona la ecuación contable. pasivo y patrimonio. Bravo Valdivieso. además del tipo y la cantidad de cada cuenta del activo. Contabilidad General. pasivo y capital al culminar el período. estos son invertidos en tales necesidades de operación como son el efectivo disponible. todo esto menos las deudas que habrán que pagarse dentro de un corto plazo. los inventarios.2002. Nuevo Día. Ciudad de Quito. Imprenta Superintendencia de Compañías. cartera e inventarios dada sus implicaciones sobre carga de costos. Para esto se debe comprender que el capital de trabajo son fondos que se requieren en la operación regular de un negocio. 176. Contabilidad General. México. en la cual la ecuación contable debe expresar el equilibrio entre el activo.contablemente.36 El balance general o estado de situación financiera es un informe contable que ordena sistemáticamente las cuentas de activo. Esta información se la obtiene con el Estado de resultados y el Balance General. salarios y demás gastos. determinando la posición financiera de la empresa en un momento dado. 43 36 M. tal vez treinta días.37 El capital de trabajo es el resultado que comprende aquellas cosas de valor que pueden ser utilizadas para pagar obligaciones inmediatas tales como efectivo u otros que puedan convertirse fácilmente en efectivo. Para el manejo efectivo del capital de trabajo el microempresario debe: 35 Mercedes Bravo Valdivieso. no responde a las comunes preguntas que tiene el microempresario como: Cuál es el ingreso neto o la utilidad? o cual es el capital? Para contestar estas interrogantes debe saber el tipo y la cantidad del ingreso y el valor de cada gasto durante el período en análisis. por una parte y los derechos de los acreedores y propietarios.  Capital de trabajo y flujo de efectivo El objetivo del modelo es determinar cómo administrar el capital de trabajo y evitar la insuficiencia de fondos por concepto de caja y bancos.

Gerencia Financiera un enfoque estratégico. 11 44 . Por tanto el microempresario deberá:  Evaluar la información presentada en el estado de flujo de efectivo con el fin de  pronosticar el futuro flujo de efectivo. Burbano Ruiz. sin embargo se requiere precisar en números el avance y consecución de esos objetivos. 1997. Santafé deBogotá. 178 39 Jorge E. Mc Graw Hill. Santafé de Bogotá. Presupuestos enfoque moderno de planeación y control derecursos. planes de acción y asignación de recursos. cuando es normal que las entradas de efectivo sean inferiores frente al desembolso de fondos requeridos para cubrir el pago de obligaciones comerciales. mediano y largo plazo. Optimizar en la administración de crédito. Tomar decisiones en cuanto a generar ingresos y determinar el comportamiento de las utilidades netas como consecuencia de cambios en el efectivo del negocio y viceversa. Utilizar con eficiencia sus recursos al no tener posesión de inventarios excesivos. 1998. el mismo que surge después del proceso de planificación en el que se plantean objetivos a alcanzarse en el corto. Mc Graw Hill.  Presupuestos Algo que los microempresarios aún no elaboran en sus negocios propios es la elaboración de presupuestos. en el sentido de concederlo a quien tenga cierta trayectoria y de fijar plazos para el pago dado por los proveedores y la competencia. inversiones o financiamiento.  es decir contar con las existencias que demandan las ventas. explicadas en algunos casos por negocios que al iniciar olvidan la presupuestación de fondos con los cuales se financian las operaciones del negocio.38 Flujo de efectivo El modelo destaca el flujo de efectivo como importante para el manejo del capital. para lo cual es fundamental conocer que es un estado financiero que presenta información sobre la cantidad de dinero que ingresó y egresó de una microempresa durante un periodo determinado por concepto de operaciones. La equivocada administración del capital de trabajo es causa frecuente de quiebras.39 38 Alberto Ortiz Gómez. En la mayoría de estas expectativas están respaldadas por estrategias.

Contabilidad de Costos Un enfoque administrativopara la toma de decisiones. Para efectos del modelo es necesario conocer los presupuestos más importantes para la operación del negocio. Presupuestos enfoque moderno de planeación y control derecursos. por tal motivo es aquí donde se pondrá todo el esfuerzo y decisión para conseguir una estimación confiable. tales pronósticos deben proporcionar criterios sobre los volúmenes de productos que habrá que adquirirse.40 El presupuesto permitirá al microempresario a través de cifras.41 Para una microempresa comercial el presupuesto de distribución y ventas representa la expresión monetaria de todas las actividades emprendidas para garantizar el contacto directo.42 40 M. Es importante también. el ambiente externo y las estrategias administrativas a corto y largo plazo. personal y permanente con los consumidores finales. D. L. El objetivo es determinar ingresos potenciales basados en el conocimiento actual del negocio. otros vinculados al reconocimiento del trabajo y los costos de transporte. si se cumple con lo planificado. Jacobsen. el momento oportuno para ejecutar la acción de compra y el valor de los bienes por adquirir. los cuales se detallan a continuación: 1. dar a conocer en un lenguaje seguro los resultados que se obtiene realmente. Presupuesto de Compras e Inventarios Para elaborar los pronósticos de compras se debe tener el soporte de las cantidades requeridas de producto y de las políticas trazadas en torno a los inventarios. tomar en cuenta costos sobre la actividad de la fuerza de venta. 257 45 . 133 42 J. al elaborar un presupuesto de estos. Presupuestos enfoque moderno de planeación y control derecursos. Noel. Burbano Ruiz.Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros respecto de las operaciones y recursos que forman parte de un negocio para un periodo determinado. Burbano Ruiz. 434. Backer. entre los cuales se destacan la atención al cliente y la entrega oportuna de productos. Presupuesto de Ingresos Este ayudará al dueño del negocio a determinar el nivel de ingresos futuro que constituye la base para decidir la estructura física y administrativa óptima. 41 J. 2.

otros). comunicaciones. el comportamiento de las ventas para brindar criterio sobre la evolución de las compras y los niveles de inventario. comisiones.  capacitación. hospedaje. Presupuesto de Gastos El objetivo con este presupuesto es optimizar y minimizar la carga fija. en la práctica se deberán hacer las agrupaciones adecuadas a las circunstancias. una de las mediciones de la eficacia con que se manejan los recursos en una microempresa representa los gastos de infraestructura administrativa. honorarios. vehículos. suministros. exigencias y necesidades del negocio:  Relación con el personal (remuneraciones. los efectos sobre los costos causados por la adquisición y el mantenimiento de existencias. además de los siguientes factores como:  La capacidad de bodegaje la cual indica una relación entre el espacio físico de  almacenamiento y el volumen de inventarios requerido para satisfacer las ventas. Las necesidades de capital que son los recursos financieros necesarios para  irrumpir un plan de abastecimiento tales como préstamos otorgados a corto plazo. Relación con atención a clientes (gastos de viaje. y fundamentalmente el comportamiento esperado para el futuro y sus correspondientes explicaciones. Los presupuestos de compras e inventarios conciernen a la gestión de operaciones pronosticadas. misceláneos). El pronóstico de ventas que es la proyección de necesidades de productos. se puede hacer una clasificación de los gastos. beneficios sociales. publicidad   y propaganda. Aquí se debe medir hasta qué punto se puede operar más con lo que actualmente se tiene. Para conocer de mejor manera el destino de cada rubro. La información de gastos es útil para enterarse de lo que ha venido ocurriendo con variaciones significativas. Administración (servicios públicos. y deben establecerse según el comportamiento de los negocios (constante o cambiante). que a su vez responden a las expectativas comerciales que conforman el modelo de operación. 46 . Para elaborar este presupuesto es importante clasificar los gastos fijos y variables e identificar los rubros más importantes para de esta manera distribuir proporcionalmente el gasto.Los inventarios representan un colchón de seguridad entre las cantidades de productos a vender y el volumen a comprar. 3. o cuan productiva es la infraestructura respecto al nivel de operaciones que se maneja. otros).

Dado que el papel de los empleados consiste en hacer que los procesos funcionen. motivación y comunicación del empleado con sus tareas. el cual: 43 Rummler G. la obstaculización de las tareas que son los aspectos que hacen que el proceso no tenga interferencias con otras tareas y finalmente la capacidad personal que son las características internas de la persona. es decir las normas para lograr los objetivos. 1990.43 Para facilitar la ejecución de las tareas deben existir las especificaciones sobre la actividad. la mejor manera de dar a conocer a los empleados los objetivos del puesto de trabajo consiste en dejarles intervenir en el proceso de definición de tales objetivos para el puesto. Cómo mejorar el rendimiento en la empresa. esto consiste en:  Asignar responsabilidades a los distintos puestos de trabajo. 115 47 . esto sirve para especificar el componente producto del sistema de actividad humana.A.. hay que asegurarse de que cada puesto de trabajo esté estructurado de modo que permita alcanzar dichos objetivos a los empleados que deben desempeñarlo.  Supervisión y control La supervisión puede ser entendida por el microempresario como la evaluación.5. Madrid. y Brache A. Otro aspecto es el diseño del puesto de trabajo que es la secuencia de las tareas que los ejecutores deben seguir para obtener su producción.Ediciones Deusto.  Definir una secuencia de actividades para el puesto de trabajo. desarrollo de objetivos y relación con los demás miembros dentro de la microempresa.P. es necesario asegurarse de que sus objetivos reflejen contribuciones a los demás procesos. es decir lo que se espera que hagan y el modo en que se espera que lo hagan. Talento Humano  Puestos de Trabajo En la microempresa el manejo del talento humano es una tarea que tiene por objetivo determinar los puestos de trabajo y las personas que lo ocupan o ejecutores de las actividades. todo esto influyen en que la actividad se cumpla por parte de los ejecutores o empleados.  Determinar normas y procedimientos para realizar las tareas del puesto. con independencia del lugar en que se encuentran o escala jerárquica. Las funciones más importantes desarrolladas por el supervisor deben ser aquellas que motivan y controlan el desempeño del trabajo de los empleados. Por lo general en una microempresa quien supervisa las tareas es el dueño. La finalidad de la gestión de puesto de trabajo es colocar a personas capaces en un entorno laboral que facilite el logro de los objetivos de puesto de trabajo. Una vez establecidos los objetivos. los objetivos se comunican a los ejecutores.

servicios y procesos innovadores. por ejemplo en lugar de contratar a buenos empleados y confiar en que trabajarán con gran calidad y eficacia. Principios del Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Empresas promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño. supervisar u controlar los factores que hacen posible que esos buenos empleados trabajen con la máxima perfección. 1. 6. conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a través de productos. Determina si los empleados se apegan a las reglas y reglamentos prescritos por la   administración Mide el grado de alcance de las metas. estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias. Establece metas. 48 .  Calidad de la Operación La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en procesos de calidad. un buen microempresario puede utilizar el mencionado sistema de actividad humana para gestionar. elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados.  Logro de Resultados El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados.  Enfoque al Cliente Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como se relacionan con el cliente.5 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO y PEQUEÑAS EMPRESAS. creando incentivos necesarios para motivar a los empleados  hacia la obtención de los objetivos. entender los retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar. Los principios son:  Liderazgo Estratégico Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades. La dirección de personal no es una tarea fácil pero es menos complicada de lo que puede parecer.2.

proveedores. social y ecológica.  Construcción de Alianzas Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes. lo que facilita el logro de los objetivos personales. el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización. 2. así como en sus productos y servicios. asegurar el crecimiento y la sustentabilidad. el respeto y el facultamiento. Estos factores proporcionan el contexto en el que la organización operará y permiten entender los retos que se enfrentarán y la mejor forma de responder a ellos.  Corresponsabilidad Social El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica. Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas Un Enfoque al Desarrollo del Modelo de Negocio  Conocimiento del Entorno El diseño de un modelo de negocio requiere del conocimiento profundo de la industria o sector. Conocimiento del Entorno  ¿Cuáles son las tendencias a mediano plazo del sector en el que se ubica la empresa?  ¿Qué factores externos pueden impactar a su negocio?  ¿Quiénes son los principales competidores de su negocio?  ¿En los últimos tres años. social y ecológica. alianzas. que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave. procesos. es el conocimiento de los clientes quienes deben agruparse en segmentos. lo que permite definir con claridad los grupos de clientes que se atenderán y sus necesidades específicas. Uno de los elementos clave del modelo de negocio. instituciones educativas y de gobierno. lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica.  Impulso a la Innovación Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio. Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo. el mercado y los segmentos de clientes a los que se busca servir. sociedad. disminuido o se ha mantenido igual? 49 . la competencia ha crecido.

adquirir nuevos clientes o incrementar su número. ¿Cómo se percibe la competencia en el futuro?  ¿Cuáles son las características de sus productos o servicios?  ¿Cómo se compara el nivel de sus productos o servicios con los que ofrecen otros prestadores del mismo ramo?  ¿Cuáles son los principales retos que enfrenta el negocio?  Conocimiento del Mercado  ¿Cómo identifica los productos o servicios que prefiere o requiere el mercado?  ¿Cómo define quién puede ser su cliente?  ¿Qué valor le aportará?  Conocimiento de los Clientes  ¿Cómo establece cuáles son las necesidades de sus clientes?  ¿Tiene definidos los grupos de clientes a los que sirve?  ¿Puede describir a estos grupos?  ¿Los puede agrupar en términos de sus necesidades. Relación con los clientes  ¿Cómo desarrolla sus productos o servicios?  ¿Cómo se comunica con sus clientes?  ¿Qué acciones realiza para ganarse la preferencia de sus clientes? Canales de Comunicación  ¿A través de qué canales de comunicación ofrece las propuestas de valor de sus productos o servicios para cada segmento de clientes?  ¿Qué tipo de mecanismos utiliza para mantener contacto con sus clientes? Medición de la Satisfacción  ¿De qué forma recibe y alienta la retroalimentación del cliente sobre el nivel de satisfacción del producto o servicio recibido? 50 . formas de llegar a ellos o su rentabilidad?  ¿Cómo hace para capturar en forma continua la información del cliente?  ¿Cómo utiliza la información del cliente para generar cambios que mejoren sus productos o la prestación de sus servicios?  Relación con los Clientes Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con sus clientes. Las prácticas que se establecen para relacionarse con los clientes buscan: retenerlos. los canales de comunicación que utilizará para ello y la forma de medir esas relaciones.

Es clave para la sustentabilidad del negocio cuestionarse periódicamente sobre cuáles son los productos o servicios de valor por los que el cliente está dispuesto a pagar. La propuesta de valor tiene la capacidad de diferenciar a la empresa de sus competidores al ofrecer un conjunto de productos o servicios caracterizados por la innovación y que son difíciles de imitar.  ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar los clientes por cada uno de los productos o servicios que se ofrecen?  ¿Cuáles son los productos o servicios que generan mayores ingresos?  ¿Cuáles productos o servicios tienen actualmente mayor demanda?  ¿Cómo se promueven los productos o servicios más rentables?  ¿Cuáles mecanismos utiliza para fijar sus precios?  Propuesta de Valor La propuesta de valor describe las características de los productos o servicios de la empresa que generan beneficio de manera tangible a los diferentes segmentos de clientes. Esta es la razón por la que los clientes prefieren a su empresa. sobre las demás opciones de compra. La respuesta a esta pregunta permite identificar adecuadamente los productos o servicios que más rentabilidad generan al negocio. simple y expreso de manera tangible el valor que ofrece?  ¿En qué se diferencia la propuesta de valor del negocio con la de la competencia? 51 . ¿Qué uso da a la información sobre los niveles de satisfacción?  ¿Qué acciones de mejora ha realizado con esta información?  Fuente de Ingresos La fuente de ingresos representa el flujo de efectivo que el negocio genera de sus ventas. Las siguientes preguntas pueden ayudar a reflexionar en torno a su propuesta de valor:  ¿Qué valor se genera a los clientes con los productos o servicios que les ofrece?  ¿Cuáles necesidades de los clientes son satisfechas con los productos o servicios ofrecidos?  ¿Cuáles problemas del cliente son resueltos con los productos o servicios ofrecidos?  ¿Cómo se responde de manera específica a las necesidades de cada tipo de cliente?  ¿Cuál es la propuesta de valor del negocio?  ¿Es claro.

)?  ¿Qué ventajas le ofrece a un socio potencial para que le convenga asociarse con su empresa?  ¿Cuenta con un plan estratégico que sirva de base para dialogar con los socios potenciales. competidores. persuadirlos y lograr consensos? Cadena de Valor  ¿Cómo está integrada su cadena de valor desde sus proveedores hasta sus clientes?  ¿Cómo se asegura que cuenta con las habilidades y los recursos necesarios para integrarse a una cadena de valor?  ¿Qué habilidades y recursos requiere desarrollar para integrarse a la cadena de valor con clientes?  ¿Qué habilidades y recursos requiere desarrollar para integrarse a la cadena de valor con proveedores?  Recursos y Actividades Clave Los recursos y actividades clave describen los activos tangibles e intangibles más importantes. de tal forma que se asegure con ello su crecimiento y rentabilidad. ¿Qué ventajas ha generado la propuesta de valor al negocio?  ¿Ha generado rendimientos aceptables a la empresa?  Alianzas Las alianzas son claves para el modelo negocio ya que permiten a la empresa optimizar el desempeño. incrementar la capacidad de gestión. procesos. Alianzas Estratégicas  ¿Por qué es conveniente para el negocio realizar una alianza estratégica?  ¿Cuáles actividades. productos o servicios conviene desarrollar internamente y cuáles conviene realizar con socios?  ¿Con quién conviene hacer alianzas (clientes actuales. Recursos Clave  ¿Qué recursos se requiere para la ejecución de su propuesta de valor? 52 . como por ejemplo el talento humano para llevar a cabo la ejecución del modelo de negocio. reducir el riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento y sustentabilidad. proveedores. potenciales. etc. Los recursos y actividades son la base para que la propuesta de valor llegue a los clientes y ésta se traduzca en ingresos que generen resultados para el negocio.

asegurando la sustentabilidad del negocio. La administración de los costos debe estar enfocada en asegurar la eficiencia de la operación. ¿Qué recursos se requiere para asegurar la comunicación y relación efectiva con el cliente?  ¿Cuál es el perfil del personal que se requiere para apoyar el desarrollo de los productos y servicios que su negocio ofrece?  ¿Cómo delega en el personal responsabilidades para soportar su crecimiento y asegurar una mayor eficiencia en la operación?  ¿Cuáles son los insumos clave requeridos para desarrollar sus productos y servicios?  ¿Quiénes son los socios o proveedores clave para asegurar esos insumos?  ¿Qué ventajas competitivas le genera la alianza con socios y proveedores?  ¿Qué mecanismos utiliza para la optimización en el uso de los recursos limitados?  ¿Qué actividades requiere desarrollar para asegurar el alto desempeño en la generación de productos y servicios de mayor valor agregado y rendimiento para la empresa?  ¿Cómo traduce los objetivos a planes que aseguren su ejecución?  Estructura de Costos La estructura de costos. el mantenimiento de la relación con ellos y las inversiones en los recursos y actividades clave. Estructura de costos:  ¿Tiene identificados los costos variables de su empresa? o o o  Mano de obra directa Insumos directos Costos variables indirectos ¿Tiene identificados los costos fijos de su empresa? o o o o De Producción De Comercialización De Administración Financieros  ¿Se puede identificar el costo de venta total?  ¿Cómo se determina el margen de utilidad?  ¿Cómo se determina el precio de venta?  Resultados 53 . describe los costos incurridos en el desarrollo de la oferta de valor que se ofrece a los clientes. sin detrimento de la oferta de valor.

autor del libro “Marketing” (1997). Ediciones Pirámide. mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Fundamentos de administración de empresas.44 Según el Diccionario de la Real Academia Española.  ¿Cuál son sus resultados Financieros? o o o o o  ¿Cuál es su situación respecto a su relación con clientes y grupos de interés? o o o o o o o o  Ingresos Gastos Rentabilidad Utilidades Posición Competitiva Número de Clientes Satisfacción de Clientes Número de Quejas Desempeño de Proveedores Volúmenes de Venta Volúmenes de Venta por Segmento Satisfacción del Personal Capacitación del Personal ¿Cómo capitaliza el desempeño de sus procesos? o o Utilización de Activos Efectividad y Eficiencia de los Procesos Instituto para el Fomento a la Calidad Total. E. bienes materiales. (2003). una función de producción que transforma inputs en outputs. 44 González. “Empresa” es la unidad de organización dedicada a actividades industriales. La empresa clásica es por tanto. (Mexico – 2011) 6. evaluar su desempeño y capitalizar el aprendizaje. Romero. esfuerzo.2. Ventura. define la Empresa como “el organismo formado por personas. España.Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de los indicadores clave del negocio para asegurar su sentido de dirección. 54 . Madrid.6 EMPRESA El análisis económico clásico entiende a la empresa como un ente productivo que transforma materiales. energía y otra serie de inputs en productos y/o servicios que posteriormente serán distribuidos entre los consumidores. A. aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela”.C. J. que esta evaluación genera para tomar decisiones que soporten la eficiencia y crecimiento del negocio.

7 MYPE (micro y pequeña empresa) en el Perú.Según los autores del libro “Hacer Empresa: Un Reto”45. Z.  Se vale de la administración para operar un sistema propio.6ta. Hacer Empresa: Un Reto.  Se fija objetivos. Romero.  La negociación es la base de su vida.2. Stoner. (2005). enmarcados en un objeto social determinado. ecológicas.  Corre riesgos.  Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. 46James A. al analizar las estadísticas de empleo y buscando definir conceptos que explicaran los procesos de creación de puestos de trabajo por fuera de las actividades “formales” de la economía. Por lo que. Administración de Empresas. A. Fondo Editorial Nueva Empresa. de salud. Cuarta Edición.  Opera conforme a leyes vigentes (fiscales. Origen de la microempresa Las microempresas tuvieron su partida desde el mundo del trabajo. distinguiéndose en tres direcciones47: 45Pallares. Herrera. es que surgió la denominación de sector informal de la economía. laborales. compra y vende.  etc..  Características de las Empresas46  Persigue retribución por los bienes o servicios que presta. Edición.  Es una unidad jurídica.  Investiga el mejoramiento de sus productos. año 2004. Editora Prentice – Hall Hispanoamericana S. ya que nacieron debido a la falta de empleo y a la necesidad de la población pobre de obtener ingresos.  Es una unidad económica. a la empresa se la puede considerar como un sistema dentro del cual una persona o un grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios. sus procesos y sus servicios 6. actualmente (MIPYME) 1. M. Página 16 55 . Durante los años setenta se produjeron una serie de discusiones en torno a la denominación “Informal” de la economía. F. D.). España.

por lo que se planteaba la introducción de reformas en las regulaciones para facilitar la incorporación de dichas actividades a la formalidad. c) Las actividades eran alternativas económicas diferentes (populares) a los modelos económicos desarrollados hasta el momento. Costa Rica y Guatemala. no son suficientes para su mejora. donde se enfatizaba la solidaridad. se comenzó a realizar distintas teorías que se enfocaban en la unidad económica que daba 47 De OIT/PROMICRO (2002). el tipo de ocupación desarrollada y el tipo de actividad según sea su ámbito urbano o rural. Entonces. Con ello. Esta última versión empezó a usar cada vez menos el término informal. Así. la relación entre capital y puesto de trabajo. La micro y pequeña empresa en América Central: Realidad. 56 .a) Resaltando la informalidad legal en la que operaban. OIT/PROMICRO. ligado a aspectos de formalidad legal. el sector informal estaba formado por iniciativas económicas cuya característica principal era contar con factores de producción limitados. Propuestas para orientar a las microempresas a la formalidad fueron los cambios en los mecanismos de inscripción en los registros públicos para posibilitar el acceso al crédito. crédito. etc. ya que sólo cambios referidos a la formalización de sus actividades. b) Incapacidad estructural del sector formal o moderno de la economía para absorber la mano de obra. cubriendo ciertas necesidades básicas. es que se han producido diversas tipologías de clasificación. Con el paso del tiempo y en la necesidad de conocer realmente a este sector. se esperaba alcanzar condiciones para promover su desarrollo. capacitación. para referirse como economía solidaria o popular. GTZ/PROMOCAP. basados en las habilidades y capacidades del trabajo personal. el término “informal” ha permanecido en el tiempo. Medidas para el desarrollo del sector era mejorar el acceso a diversos medios de producción como la tecnología. o de la producción agrícola o no agrícola. En este caso. relaciones de compadrazgo o familiares. así como la necesidad de la población pobre de los sectores urbanos de obtener ingresos que les permitieran vivir. Pero. ya que existiría una competencia desleal por parte de las actividades informales. la ilegalidad era sólo una característica secundaria. mitos y retos. en base al tamaño del establecimiento por el número de trabajadores. La segunda ha ayudado para desarrollar mayores intervenciones para el desarrollo del sector. es en base a la segunda teoría o enfoque y en el deseo de caracterizar y comprender mejor a este sector. Las dos primeras teorías tuvieron mayor difusión que la tercera.

Nicaragua. y entre ellas se puede nombrar el Acuerdo Nacional. lo que ha causado un poco de confusión. En el Perú. financiamiento. diferenciándolas mayormente por el número de trabajadores. ya que eran consideradas una estrategia de sobrevivencia de los sectores más pobres. empezaron a utilizar el término MYPE (micro y pequeña empresa). consultor costarricense sobre temas de micro y pequeñas empresas. ante las políticas económicas sucedidas en los años ochenta y noventa. las políticas públicas orientadas para la mejora de la competitividad y la productividad de las MYPE se han puesto de manifiesto. dependiendo de los estudios y de autores que la realizan. Además. el Plan Nacional Exportador (PENX). de microempresa tomó mayor importancia. Guatemala. los cuales presentan herramientas para lograr que el Perú pueda ser más competitivo e inclusivo hacia el desarrollo. simple y de subsistencia. Así. llegando al estudio de las microempresas en base a sus procesos de acumulación: ampliada. en cuestiones de desarrollo. las instituciones de gobierno y entidades interesadas en el apoyo a la microempresa como a la pequeña empresa. para varios países centroamericanos como Costa Rica. estos hechos no fueron ajenos. por su adaptación a condiciones cambiantes de la economía. entre otros. por su alto uso de mano de obra y bajos costos de inversión en activos fijos. el 23 de febrero de 2007. Es en los trabajos del Proyecto Centroamericano de Apoyo a Programas de Microempresa (PROMICRO 48) de la OIT. las que se caracterizaban mayormente como autoempleo o cuenta propia. de la mano de las MYPE. Por tanto. más específicamente. Panamá. el concepto de microempresa puede incluir al autoempleo o no. Y ya en estos últimos cinco años (2001-2006). Ya a fines de los años noventa.sentido al trabajo. a pesar que muchas de las actividades eran realizadas por personas con muy bajo capital y en condiciones bastante precarias. 57 . donde caracterizan a la microempresa y al autoempleo como pequeñas unidades económicas de baja productividad. hay que agregar que en varios países. el concepto de empresa y. Plan Nacional de Competitividad y el Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa 2005-2009. Además. ya que se las trataba de manera genérica como sector informal. sino como los emprendimientos económicos que daban razón a éste. para hacer más eficiente la labor del MTPE con respecto a las micro y pequeñas empresas. se empezó el análisis de una clasificación en base a la dinámica del ciclo económico de las actividades. por lo que se empezó a considerar no sólo como el conjunto de trabajadores fuera del sector moderno. las MYPE mostraron el potencial de crecimiento y su dinamismo en la economía. se 48 Juan Diego Trejos. entre otras cosas. Además. más que en las características del empleo.

coordinar y concertar las acciones necesarias para contribuir con el incremento de la competitividad de la pequeña y micro empresa en los diferentes mercados en que participan. la MIPYME es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica. de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa. mientras que otras se manejan de forma empresarial orientadas a la acumulación de excedentes. resistiendo entornos adversos como crisis económicas. producción. PROMPYME era antes un organismo público descentralizado adscrito al MTPE cuyo objetivo era promover. en todos los países. 2. la fusión por absorción del Centro de Promoción de la Micro y Pequeña Empresa – PROMPYME. ni los lugares de máxima explotación. Son todos estos hechos que hacen necesario conocer y proponer una tipología al interior de las microempresas. el MTPE podrá realizar acciones eficientes y concertadas entre sus distintos programas para la promoción de la MYPE. por lo que no se puede decir que son el eslabón más débil del capitalismo global. Ahora. muchas se orientan al autoconsumo y sólo subsisten. Definición de MYPES Según la Ley N. ya que han contribuido a la reorganización de la producción. Se parte de la premisa de que las microempresas son unidades económicas cualitativa y cuantitativamente distintas entre sí. según Decreto Supremo Nº 003-2007-TR. No sólo las crisis económicas o la falta de oportunidades laborales son determinantes del surgimiento de nuevas microempresas.° 28015. las microempresas han dejado de tener un carácter marginal y se les está tomando en las políticas económicas. que tiene como objetivo desarrollar actividades de extracción. Actualmente. con el MTPE. transformación. y hoy en día. por lo que es necesaria hacer una distinción y clasificación dentro de ellas. 58 . Esta Dirección establece la política general y las normas de promoción. las microempresas han venido tomando matices distintos. bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente.aprobó. El MTPE a través de su Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE) tiene en estos momentos a su cargo los programas dirigidos a las micro y pequeñas empresas. e impactando en la economía a través del empleo y de generación de ingresos. comercialización de bienes o prestación de servicios. ya que como se ha mostrado. teniendo como propósito lograr niveles de competitividad en la MYPE que les permita participar en mejores condiciones en el mercado. formalización y de mejora de las condiciones de empleo en este sector. Se puede afirmar que la existencia de las microempresas representa nuevas formas de trabajo y de estructuras ocupacionales que cada día van tomando mayor fuerza.

Diversos autores explican la creación y existencia de la microempresa como resultado de la incapacidad de un país para ofrecer empleo formal y como un elemento de subsistencia (Ruiz. comercialización de bienes o prestación de servicios. Ley MYPE D. 2004). Se ha acostumbrado a llamar a la microempresa como un sector de subsistencia. Rodríguez. 49 50 Bahamonde Espejo.Dicha ley refiere que la mipyme debe reunir las siguientes características concurrentes: el número total de trabajadores y el nivel de ventas anuales (Véase cuadro). 59 .700 UIT Más de 1700 UIT y hasta No hay límites 2. Hernando (2000) Manual Teórico Práctico para constituir una empresa. las pequeñas y medianas empresas. producción. Interpretando a Bahamonde (2000)49 y Rodríguez (1997)50 . Editorial Continental SA. Editorial San Marcos.300 UIT Fuente: www. son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica.S. por lo que en la concepción común son un estadío temporal en la inserción al sector formal y de grandes empresas. que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción. México.700 1 a 100 Empresa Mediana UIT Empresa Hasta 150 UIT No hay límites Más de 150 UIT y hasta No hay límites 1.miempresapropia. Nº 007-2008-TR Ventas Trabajadores Ley Nº 30056 (actualmente) Ventas Anuales Trabajadores Anuales Microempresa Hasta 150 1 a 10 Pequeña UIT Hasta 1. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada dirección y gestión financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones. transformación. bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente.com Elaboración propia. Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. Lima. perteneciente al sector informal de la economía.

Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueños. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los clientes6. aunque todo ello esté marcado por un carácter precario”.  Su área de operación es relativamente pequeña. comercio o prestación de servicios. de pequeña dimensión en cuanto a número de trabajadores y cobertura de mercado". y el número de empleados que ocupan. cuya creación no requiere de mucho capital y debido a su tamaño existe un uso productivo y eficiente de los recursos. aún de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con normalidad. 3. dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas.Rivero (2001) define a la microempresa como pequeña unidad socioeconómica de producción. puesto su tamaño.  Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. lograr flexibilidad a fin de adaptarse a las nuevas circunstancias. sobre todo local. No suelen utilizar técnicas de gestión. Carpintero (1998) las define como “pequeñas unidades de producción. lo que sugiere enfocarse en el mercado y. la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten establecer soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de recursos. una pyme (según la Fundación Observatorio Pyme). en la que se puede distinguir elementos de capital. dirigida por su propietario de forma personalizada y autónoma. es "una unidad económica. entre ellos Fernando Villarán. Entre las características comerciales y administrativas de las Mypes encontramos: Su administración es independiente. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. Los criterios para definir qué empresas son o no son Pyme en la práctica -al igual que en la legislación.  Tienen escasa especialización en el trabajo. trabajo y tecnología. comercio o prestación de servicios. MYPES En términos normativos. Principales características de las Mypes Diversos autores. la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades.varían de país a país. el trabajo y la persistencia. destacan que hay elementos característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han llevado a ser negocios exitosos. durante el inicio o las crisis del negocio. y el apoyo de grupos de referencia. pero en la mayoría de los casos las pautas empleadas observan el tamaño de los negocios en función de la facturación anual en ventas (que debe ser ajustado permanentemente con respecto a la inflación). 60 . especialmente de los familiares más cercanos.

 Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. 2. Por ejemplo: Las empresas textiles o las empresas de lácteos. unas pueden evolucionar más rápido. tal es así. Sector Secundario. sobre todo debido a su informalidad. Por ejemplo: panaderías. se dedican a la transformación de las materias primas. Así tenemos por ejemplo: las empresas que se desarrollan en la agricultura.  Tienen un acceso reducido a la tecnología. Sin embargo. 4. otras simplemente se mantienen y los emprendedores no se proyectan en el futuro. 3. La importancia de identificar en qué punto se encuentra la empresa. mediano o largo plazo. conforme transcurre el tiempo.  Tienen un acceso limitado al sector financiero formal. Sector Terciario. Entonces. por el contrario. diversificando su unidad de producción.  Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es decir son finanzas compartidas. Las Mypes de este sector. etc. Desarrollar la clasificación de las Mypes resulta importante.  Disponen de limitados recursos financieros. o. Son aquellas micro y pequeñas empresas (Mypes) que tienen como actividad la explotación de las materias primas que la naturaleza ofrece. lo cual les permite crear nuevos productos. ya que se da el caso que una empresa que se inicia como de explotación. 61 . permitirá implementar mecanismos que hagan factible su crecimiento paulatino en el corto. no cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad laboral. desde un inicio desarrolla ambas actividades (explotación y transformación). se dedica a la transformación de las materias primas explotadas. que no todas las empresas empiezan bajo parámetros o características iguales. herrerías. ya que hace posible delimitar la evolución que sufre una empresa desde su nacimiento. Sector Primario. CLASES DE MICROEMPRESAS. Esto no quiere decir que una Mype se va a desarrollar íntegramente en el sector primario o secundario. las Mypes se pueden clasificar de la siguiente manera:  Según el Objeto de Explotación: 1.

Gino.doc. mantienen inventarios.  Según su Propiedad: 1. sin que de por medio exista relación parental. Son las empresas en las que su productividad es suficientemente elevada como para permitir acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa. se 51 Esta clasificación ha sido tomada de KAISERBERGER. Mypes de Acumulación Ampliada. cuentan con algunas máquinas y herramientas. Mypes de Acumulación Simple.En este sector se encuentran las Mypes que se dedican a la prestación de alguno o diversos servicios. Por ejemplo: compraventa de computadoras. Son aquéllas que comúnmente se desarrollan dentro de la vivienda familiar. pero que ya permiten realizar un ahorro o inversión de las utilidades obtenidas de la unidad productiva. 62 . Sociedades Múltiples. Son aquellas empresas que ya poseen algún trabajador permanente para el funcionamiento del negocio. Familiares.org.. Por ejemplo: las empresas instaladas en el centro comercial de gamarra. siendo que las utilidades se destinan a satisfacer las necesidades inmediatas de los propietarios o familia.  Según la cantidad de producción51: 1. Es la familia quien desarrolla la idea de negocio y todos participan en la gestión de la empresa. Perú. Tienen tan baja productividad que sólo persiguen la generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato. Cuando se interrelacionan dos o más personas (depende si es micro o pequeña empresa) para emprender la actividad empresarial.pe/archivos/admin_1174115792La-realidad-de-laMicroempresa. etc. Unipersonales. prestación de servicios legales. “La realidad de la Microempresa”. solo amical o simplemente limitándose a una relación comercial (inversión). es que éstas se constituyen por quien tuvo la idea del negocio. 3. 2. Disponible en: http://www. Mypes de Subsistencia. ubicado en el distrito de La Victoria.cesden. 2. en el mercado o en la calle. 3. generan ingresos que cubren los costos de su actividad aunque sin alcanzar excedentes suficientes que permitan la inversión en capital. la desarrolló y ejecutó: el propietario. Lo que se aprecia en las microempresas y en algunas pequeñas empresas.

Según Barragán (2002)7 existen cuatro estructuras organizativas básicas: La estructura simple. cada una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. La microempresa vista como sistema El concepto de microempresa como sistema. La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. estructura funcional.cuenta con capital de trabajo y activos fijos. es decir. que el diseño organizacional termina por personalizarse en todos sus niveles y para cada una de sus actividades. Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de la misma lo largo del tiempo. La estructura de la microempresa En principio. es necesario señalar que la estructura.  Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas. A nivel de microempresa la estructura se suele adaptar a las características del emprendedor que la gestiono. mucho menos. 6. las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente ni. 5. Una característica de la estructura de las Mypes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente. 63 . copiados entre las diferentes microempresas. al desarrollo de la empresa y al giro del negocio. actividad. Sin lugar a duda. Una Mype por lo general utiliza una estructura Básica de organización en la que la cabeza visible tanto en la parte operativa como en la administrativa es siempre el Propietario. es decir. composición interna y objetivos. define el conocimiento de las variables que influyen en la actividad y rendimiento de la misma y del trabajador individual. estructura divisional y estructura matricial. Este consiste básicamente en:  Asignar a cada empleado tareas individuales. este tipo de empresas generan nuevos puestos de trabajo. Diseñar una estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. esta simplicidad obedece a que el número de personal es reducido no excediendo en la mayoría de los casos de 5 personas y por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rápida de tal modo que la capacidad de decisión es frecuentemente compartida entre los empleados y el mismo propietario que delega autoridad. Cada microempresa deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de desarrollo.

52  Nivel Organización Este nivel resalta las relaciones de la microempresa con su mercado y la estructura básica de las principales funciones que integran la misma. productos y servicios. y el despliegue y aplicación de los recursos.posee una perspectiva diferente a la del concepto tradicional (vertical). y es necesario conocer esas conexiones para mejorar la actividad de la microempresa y de los empleados. se puede ver el flujo de trabajo. la estructura organizativa. Una microempresa será tan eficaz como lo sean sus procesos.  Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor Las microempresas producen sus productos mediante procesos. es decir. El concepto horizontal de la empresa como un sistema es el punto de partida para estructurar y dirigir microempresas que respondan con eficacia ante la nueva realidad de la competencia y las cambiantes expectativas de los clientes. estructura organizativa. destacan las estrategias. Las mayores oportunidades para mejorar la actividad suelen estar en los contactos funcionales que son puntos críticos y pasan de un proceso a otro.) también están conectados. y Brache A. los procesos a su vez son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas 52 Rummler G. que funcionen de forma eficaz y eficiente. desde ventas a contabilidad y finanzas.  Nivel Procesos Al traspasar las fronteras funcionales que delimitan el organigrama de un negocio. pues interviene el consumidor. 36 64 .P. etc. y que los objetivos y medida del proceso sean impulsados por las necesidades y exigencias de los clientes y microempresa. Cómo mejorar el rendimiento en la empresa.A. Para gestionar las variables de actividad en el Nivel II se deben establecer unos procesos que satisfagan las necesidades del cliente. lo cual permite conocer el modo en que se ejecutan realmente las tareas que por medio de procesos traspasan las fronteras funcionales. la forma en que se realiza el trabajo. Entre las variables del Nivel I que influyan en la actividad. como por ejemplo ideas nuevas de producto o la comunicación de datos e información sobre facturación..  Los Tres Niveles de Actividad Es comprobado que todos los componentes interno y externos del ambiente micro empresarial (clientes. el producto y el flujo de trabajo. los objetivos y medidas de la empresa. Para comprender la interdependencia de estas variables de actividad se logra mediante la aplicación del sistema a los Tres Niveles de Actividad.

entre las variables de actividad que se debe gestionar en el Nivel III se destaca la contratación y promoción de empleados. de pequeña dimensión en cuanto a número de trabajadores y cobertura de mercado  Organización. Dirección.La herramienta de dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas propuestas en la planeación. pues el control implica medir y  hechos reales se ajusten a lo planeado. -Un arte aplicado que involucra utilizar la vinculación de datos. estructuras. mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. conocimientos y la interacción social entre las personas en la solución de problemas y en la búsqueda de oportunidades. es decir que se refiere a todos los aspectos interpersonales de la administración.  Empresa. sistemas o procesos a fin de analizarlos. describirlos.  Control. de fenómenos. dirigida por su propietario de forma personalizada y autónoma. la fijación de normas de trabajo. una pyme (según la Fundación Observatorio Pyme).. comercio o prestación de servicios. Es la unidad de organización dedicada a actividades industriales. Luego de conocer los tres niveles se dispone la forma en que se consiga satisfacer las expectativas de sus clientes y será el resultado de los objetivos. 6. es "una unidad económica.El control facilita el logro de los planes. simularlos y predecirlos  MYPES.  Gestión.  Modelo de Gestión.. física o matemática.La organización es una parte de la administración que implica establecer una estructura en la que se asegura que se asignen todas las tareas 65 . un conjunto de estrategias que constituyen un marco de actuación orientada a la búsqueda de problemas de una organización  Modelo.3 Marco Conceptual.. gráfica (o visual). Microempresa la pequeña unidad socioeconómica de producción. la remuneración y formación de los mismos. información.  Empírico: Basado en la experiencia sin teoría ni razonamiento.tareas. En términos normativos.representación abstracta. cuya creación no requiere de mucho capital y debido a su tamaño existe un uso productivo y eficiente de los recursos.. aunque la planeación precede al control. los planes no se cumplen por sí solos.  Innovación: Novedad que se introduce en una cosa.  Microempresa. explicarlos. y actuación de la dirección en los Tres Niveles. conceptual.

entonces las microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque se gestionaran adecuadamente. Son alimentos fuente de energía gracias a los carbohidratos que contiene. frijoles.3 Formulación de Hipótesis 6.proyectos de  distinto tipo.1 Hipótesis general Si se implementa la propuesta del Modelo de Gestión: “Modelo de Gestión para Microempresa”. Propuesta de valor: La propuesta de valor describe las características de los productos o servicios de la empresa que generan beneficio de  manera tangible a los diferentes segmentos de clientes. cebada.4 Variables Independiente: Modelo de Gestión Dependiente: Microempresas Comerciales mayoristas de Menestras y Granos Secos de Moshoqueque. 6. 66 . centeno y también están las leguminosas. Planeación. maíz. además requiere la toma de decisiones esto significa  seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones.3. alubias.3. no cuentan con un modelo de gestión. avena.. 6. 6.La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. etc. lentejas. garbanzos. Teoría administrativa: Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración.2 Hipótesis específicas  Las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de  Moshoqueque. Alianza estratégica: Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas. trigo. algunas son de ámbito relativamente  amplio y otras tienden a la especialización. Menestras y granos secos: son toda clase de cereales. Los modelos de gestión identificados se adaptan a las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque. habas. Empresas comerciales: son las que se dedican a la compra y venta de productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y  consumidores.necesarias para cumplir las metas y al menos en teoría de que se encargue a las  personas lo que puedan realizar mejor.

Es un conjunto de estrategias que constituyen un marco de actuación orientada a la búsqueda de problemas de una organización (Cfr.1. Distribución.6. 7-8). 1986. Modelo de gestión. Supervisión y control. 6. Son las que se dedican a la compra y venta de productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y consumidores. 6. Estados financieros. Manejo de control de inventarios. de comercializ adoras Nivel procesos de Instrumento Cuestionario Misión Visión Objetivos Estrategias de valor. Misión Visión Objetivos Estructura orgánica Procesos procedimientos la microempresa Mercados y ventas Operaciones.5 Conceptualización de las Variables 6. Productos y servicios.6 De las variables La variable Modelo de gestión: se medirá de acuerdo al número de microempresarios que apliquen el modelo de gestión propuesto.5. Davis y Mckeown. Proceso de ventas.     Conocimiento del mercado. Capital de trabajo Presupuestos Talento humano         Puesto de trabajo. y     Ciclo contable. Microempresas Comercializadoras. La variable Microempresas Comercializadoras de menestras y granos secos: se medirá de acuerdo al número de microempresas comercializadoras existentes en Moshoqueque.5. Contabilidad finanzas Microempre Nivel sas organización. de Técnica Cuestionario     de Descripción gestión Indicador Encuesta Modelo Dimensiones Encuesta Variable 67 .2.   Compras.

7. VII.3 Población En la presente investigación la población estará conformada por todas las 230 Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque.Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor     liderazgo comunicación.2 Tipo de Investigación DESCRIPTIVA: La presente investigación es de tipo descriptiva ya que el objetivo consiste en llegar a conocer la situación real de las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque y que modelo de gestión proponer para mejorar su gestión. En la investigación se describirán las variables: microempresas comercializadoras mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque y modelos de gestión. Motivación. se aplicara este diseño de investigación porque se está realizando una investigación descriptiva. Remuneración. 68 .4 Muestra Debido a que la población es pequeña. 7. Utilizando la siguiente fórmula: s2 n= E 2 + S2 Z2 N Dónde: n= tamaño necesario de la muestra Z= margen de confiabilidad (para este problema: 95% de confiabilidad. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 7.4 elementos de microempresas de Moshoqueque). se utilizara el muestreo aleatorio simple.96) S= desviación estándar de la población (S= 0.1 Diseño de la investigación Es un diseño transeccional descriptivo. z=1. 7.

4)2 + (1.96)2 230 Esto significa que para el desarrollo de la investigación se necesita una muestra de 119 Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque. pasaremos a determinar el problema principal y así determinar qué modelo de gestión a proponer. para así poder determinar el modelo de gestión más adecuado.  Método Analítico A través de este método podemos tener un conocimiento más amplio en cuanto al análisis de la realidad de las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque y análisis de los modelos de gestión. 69 .E= error de estimación de la media de la muestra referido a la población (se espera que no sea superior a 95% elementos de microempresas de Moshoqueque) N= tamaño de la población (N= 230) ( 0.  Método Sintético En la presente investigación después de analizar la situación real de las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque y los modelos de gestión.  Método Descriptivo En nuestra investigación nos va a permitir detallar la realidad de las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque y los diferentes modelos de gestión empresarial.4)2 n= =119 (0. podemos determinar un solo modelo de gestión que ayude a mejorar la gestión de dichas microempresas.5 Métodos De Investigación  Método Inductivo. En nuestra investigación usaremos este método al estudiar la realidad de la gestión de las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque. 7. dentro de un tiempo y espacio determinado analizando cómo se origina y desarrolla el problema de estudio.05)2 (0.

VIII. ASPECTOS ACADEMICOS 8. para así de esta forma determinar qué modelo de gestión se ajuste a su realidad.6 Técnica e Instrumentos En la presente investigación haremos uso de la siguiente técnica: La encuesta se usara para recoger información de los dueños o titulares de las microempresas del sector comercial de granos y menestras de Moshoqueque. Conoceremos su situación actual.00 2.1 PRESUPUESTO A.3 ANEXOS ENCUESTA Por favor tómese un minuto de su valioso tiempo para llenar el cuestionario.00 20.00 ABRIL10.50 Revisión de Material Pasajes Bibliográfico Fotocopias Coordinación Impresión con nuestro internet Asesor Anillados Elaboración del proyecto Otros Revisión y Correcciones TOTAL DE GASTOS Aprobación del Proyecto Presentación y Revisión 20.50 10.2 CRONOGRAMA 8. agradecemos la mayor sinceridad en sus respuestas. El cuestionario que utilizaremos constara de 8 preguntas.00 20.00MAYO 10. BIENES Libros y Separatas Útiles deACTIVIDADES Oficina Otros B. 70 . dirigido solo a los dueños de las microempresas de menestras y granos secos de Moshoqueque.00 MARZO 15.00 JUNIO S/102.00 30.7.50 8.00 S/137. SERVICIOS y Revisión Presentación S/35.

nombre de la empresa ……………………………………………………………………………………………………… …………………… 2. ¿Lleva un registro de compras y ventas? a) Si b) No 6. Número de empleados a) 1 a 3 b) 1 a 5 c) 5 a más 3. ¿Hace uso de la contabilidad? a) Si b) No 7. ¿tiene su empresa un plan estratégico? a) Si b) No 4. 5. ¿Cómo realiza el control de sus inventarios? ……………………………………………………………………………………………………… …………………. ¿Qué incentivos da a sus empleados? a) Económicos b) Reconocimientos c) Bienes FIGURA N° 1 71 .Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para otro fin distinto a la investigación llevada a cabo por las alumnas del curso de investigación aplicada de la escuela de administración de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo 1.

FIGURA N° FIGURA N° 4 BIBLIOGRAFÍA 72 .

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