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El efecto Wal-Mart

(The Wal-Mart Effect)

por Charles Fishman


Copyright Charles Fishman, 2006
Mediante previo acuerdo con Penguin Group (USA), Inc.
304 pginas

Enfoque

Ideas Fundamentales

Liderazgo y Gestin

Wal-Mart es el minorista ms grande, influyente y poderoso del mundo.

Estrategia

Nueve de cada 10 estadounidenses viven a menos de 15 millas de una tienda.

Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo profesional
Pequea empresa
Economa & Poltica
Industrias
Gestin intercultural
Conceptos y Tendencias
Negocio Global

En EE.UU., se gastan US$840 millones en Wal-Mart diariamente.


Wal-Mart es el principal empleador en 37 de los 50 estados de EE.UU.
Est reestructurando radicalmente la economa de EE.UU., tanto a nivel local
como nacional.
Su fundador, Sam Walton, cre la consigna de Wal-Mart de comprar barato y
vender barato.
El sueldo promedio de los asociados de Wal-Mart es alrededor de US$10 por
hora, de modo que muchos ganan mucho menos de US$1.280 netos al mes.
Wal-Mart puede determinar directamente las operaciones internas y mezclas de
productos de sus proveedores, mucho ms que cualquier otro minorista.
Wal-Mart es lder en precios bajos en EE.UU.; le ahorra a los consumidores
decenas de miles de millones de dlares cada ao. Es como si Wal-Mart enviara a
cada familia estadounidense un reembolso anual de US$270.
Un estudio dice que, cuando Wal-Mart abre una tienda, trae ms que slo el
ahorro a las comunidades locales; tambin trae pobreza.

Rating (sobre 10)


Valoracin General

Importancia

Innovacin

Estilo

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Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender: 1) Qu es el efecto Wal-Mart; 2) Cmo controla
Wal-Mart a sus proveedores; 3) Qu consecuencias resultan de sus bajos precios y 4) Qu
determina la imagen pblica de Wal-Mart.
Recomendaciones
La mayora de las personas generalmente est a favor de una sociedad justa y de precios
bajos. Entonces, cul debe ser su postura ante Wal-Mart Stores, Inc.? Es la cadena
minorista ms avariciosa del mundo o el lugar perfecto para encontrar gangas? Controla
a sus proveedores y los obliga a abrir fbricas en el extranjero que explotan a los
trabajadores para poder competir, o simplemente promueve productos ms econmicos?
Paga sueldos de hambre y es implacable para generar utilidades, ventas, controlar el
mercado y bienes baratos, o bien proporciona un alivio poco usual al consumidor? Para
muchos compradores, estos contrastes resultan incmodos. Y piensen lo que piensen de
Wal-Mart, no pueden dejar de verlos. Wal-Mart tiene enormes tiendas en todo EE.UU. y
en el mundo, y segn Charles Fishman, no es slo la empresa ms poderosa del mundo,
sino un ecosistema econmico. Luchar contra ella es como tratar de detener un tsunami
con el puo. Wal-Mart es casi inmune al impacto externo, pero Fishman lo demuestra
an ms. En vista de los debates que genera, del impacto de sus polticas y de las guerras
de precios que libra, getAbstract agradece esta mirada ms all de los estantes.


En alimentos,
como en otras reas
del menudeo, WalMart no slo ocupa
el primer lugar, sino
que no tiene rivales.

Wal-Mart no slo
controla la economa
de consumo, sino
toda la economa
en su conjunto,
como ninguna
otra empresa;
nadie siquiera se le
acerca.

Resumen
Una compaa nica en su tipo
En EE.UU., Wal-Mart est en todas partes. Alrededor del 90% de la poblacin vive a
menos de 15 millas de una tienda Wal-Mart. En promedio, se gastan la cuantiosa suma de
US$35 millones cada hora, todos los das, en esa tienda. Dada la notable amplitud de sus
operaciones, Wal-Mart est reestructurando radicalmente el sector minorista en EE.UU.
Tiene gran influencia sobre los fabricantes de bienes de consumo no slo en EE.UU., sino
alrededor del mundo. Wal-Mart puede poner prcticamente las condiciones que desee
a miles de proveedores en todo el planeta y puede aplastar a las compaas que no se
ajusten a sus parmetros. Puesto que es el empleador ms importante en 37 estados de la
Unin Americana, sus polticas sobre pagos y prestaciones (sin sindicato, al que la empresa
se opone rigurosamente) han sentado las bases para otros empleadores. Tiene un efecto
similar en los salarios de trabajadores en todo el mundo, quienes trabajan arduamente
muchas horas a cambio de un sueldo bajo y condiciones brutales para los fabricantes de
productos a quienes Wal-Mart exprime para sacar hasta el ltimo centavo.
Wal-Mart es fiel a su promesa de ofrecer los precios diarios ms bajos a sus clientes. Un
anlisis reciente indica que Wal-Mart ahorr US$30 mil millones a los consumidores de
EE.UU. en un solo ao y que sus ventas promedio anuales son de US$2.060,36 por familia.
Wal-Mart ofrece una notable variedad de productos, incluyendo alimentos, aunque es
relativamente nueva en el rea de supermercados. Entr al negocio dcadas despus
que empresas conocidas en el ramo, como Kroger, Albertsons y Safeway. Sin embargo,
Wal-Mart es ahora el principal minorista de alimentos en EE.UU. (con una participacin
de mercado del 16% a nivel nacional, y de 25% a 30% en algunas ciudades) y el ms
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El efecto WalMart repercute


en las vidas de
literalmente todos
los habitantes
de EE.UU.
diariamente.

A Wal-Mart le
gusta transmitir
una imagen alegre
y paternal Pero
no hay nada genial
en el proceso con
el que logra que
sus proveedores
le vendan todo ...
desde armas hasta
desodorantes, y
siempre al precio
ms bajo.

El negocio de
Wal-Mart se basa
en su propia e
incesante avidez de
rebajar los precios
unos centavos ms
(y su capacidad de
transmitir esa avidez
a sus proveedores),
ya sea mediante
eficiencia de
distribucin, diseo
ms barato de
productos o mano de
obra ms barata.

importante del mundo. De hecho, durante su rpido ascenso, 31 cadenas de supermercados


se declararon en quiebra. Estas cifras, y muchas ms, forman el efecto Wal-Mart: El
memorable impacto que tiene este gigantesco minorista en la economa de EE.UU. y en la
vida financiera de sus ciudades y pueblos, donde la compaa tiene casi 4.000 tiendas (ms
de una por cada condado del pas). El efecto tambin influye en la implacable reduccin
de sueldos y costos al consumidor, la tendencia a comprar en los suburbios, la creciente
presin sobre las cadenas tradicionales de alimentos, la obligada reduccin de gastos de
operacin de los proveedores y, por supuesto, en el asombroso crecimiento de Wal-Mart.

La economa Wal-Mart
Inexorablemente, el efecto Wal-Mart conduce a la economa Wal-Mart, un panorama
comercial desalentador caracterizado por mseros salarios, terribles prestaciones y horribles
condiciones laborales. Esta funesta economa no ofrece a los trabajadores promesas ni
grandes esperanzas. Algunos de ellos afirman que la compaa es una fuerza casi diablica.
De hecho, 1,6 millones de trabajadoras han entablado demandas judiciales en contra de la
empresa por flagrante discriminacin sexual en sueldos y ascensos, la mayor demanda
laboral colectiva en la historia. Para el 2005, empleados descontentos haban entablado 40
demandas distintas contra Wal-Mart, en las que acusaban a la empresa de haberlos obligado
a trabajar horas adicionales sin pago. En el 2003, el gobierno de EE.UU. hizo redadas en
60 tiendas y arrest a cientos de indocumentados que aseaban las instalaciones despus
del horario de atencin al pblico. Wal-Mart ha encerrado bajo llave a algunos empleados
nocturnos en las tiendas hasta la maana siguiente, aduciendo razones de seguridad.
Las tiendas Wal-Mart son centros minoristas inmensos. Cada una vende un promedio de
60.000 artculos distintos (120.000 en los tpicos supercentros). Con sus 1,6 millones
de empleados, a quienes llama asociados, es el mayor empleador privado del mundo.
Sus operaciones minoristas dominan a sus rivales en EE.UU., Canad y Mxico y es la
segunda tienda de alimentos ms grande de Inglaterra.

Sam Walton y su creacin


En 1962, Sam Walton abri su primera tienda Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Desde
el inicio, Walton demostr ser excelente para motivar a la gente que trabajaba para l.
Miles de sus primeros empleados se sentan como en casa y terminaron por ser millonarios
gracias al notable crecimiento y dominio de la compaa (si usted hubiera comprado 100
acciones de Wal-Mart entre 1970 y 1981, la utilidad actual sera de US$1,7 millones). La
doctrina comercial de Walton era sencilla: Comprar barato y vender barato. Exiga que
los empleados trabajaran duro, fueran leales y se esforzaran por ser mejores cada da. Esta
filosofa Ben Franklinesca est muy arraigada en Wal-Mart. Los ejecutivos en las oficinas
corporativas empiezan a trabajar a las 6:00 a.m. Los empleados de mandos medios llegan a
la oficina a las 6:30 a.m. Todos trabajan por lo menos hasta las 5:00 p.m.; muchos, ms que
eso. La consigna de Wal-Mart es la frugalidad. Los proveedores de la empresa deben dar a
sus contactos en Wal-Mart nmeros para llamadas sin costo o aceptar llamadas por cobrar.
La mayor parte del personal corporativo compra su propia papelera. A pesar de estas
penurias, los ejecutivos y gerentes de Wal-Mart actan como si estuvieran en una misin
para ofrecer los precios ms bajos al consumidor, lo que efectivamente hacen cada da.
rdenes a los proveedores
Antes de la dcada de 1990, los desodorantes de todo tipo slidos, de bolita, sin aroma,
y los frescos como el talco se empacaban en cajas de cartn. La gente compraba
el desodorante y tiraba la caja. Wal-Mart decidi que las cajas de cartn ocupaban
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La cultura
corporativa de WalMart es instintiva
y reflexivamente
frugal, como lo era
el propio
Sam Walton.

Cada vez que vea


la cara sonriente de
Wal-Mart, silbando
y derribando precios,
en algn otro sitio
hay un obrero a
quien lo golpean
en el estmago.
[ Sherrie Ford,
experta en
manufactura]

Wal-Mart no
slo es inevitable,
sino que se ha
transformado en
una especie de
recurso nacional.

Wal-Mart ha
impuesto un muro
de silencio en torno
a sus operaciones,
sus relaciones con
los proveedores, e
incluso en torno a
las operaciones de
sus proveedores.
Esta poltica no es
cuestin de etiqueta
o cortesa, es poltica
espeluznantemente
rotunda.

demasiado espacio en los estantes, aumentaban el costo y no tenan utilidad alguna, y


pidi a los proveedores de desodorantes que eliminaran las cajas (un pedir como el de
un rey paranoico de la antigedad que peda a un pobre esclavo que probara primero
la comida). Las cajas aadan alrededor de cinco centavos de dlar por artculo a los
costos generales de los proveedores y Wal-Mart acept dividir esa diferencia con ellos.
Las compaas se ahorraban unos cuantos centavos por caja, igual que los consumidores.
Como era de esperarse, los proveedores aceptaron gustosos. El resultado es que ya no
existen desodorantes en cajas. Con mover su varita mgica, Wal-Mart cambi para
siempre la forma en que la industria empaca sus bienes. As negocia Wal-Mart con todos
sus proveedores. En el proceso, desestabiliz a los fabricantes de cajas de cartn en
todo el mundo. Sin embargo, y para bien, ahorr millones de dlares a las empresas de
desodorantes y a los consumidores, conserv los rboles en los bosques e impidi que
mil millones de cajas de desodorante fueran a los vertederos de basura.

Los problemas de los proveedores de pepinillos


Durante varios aos, se poda comprar un galn de pepinillos enteros Vlasic, suficiente
para un ao, a slo US$2,97 en Wal-Mart. No siempre fue as. A fines de la dcada
de 1990, Vlasic no quera que conocieran a la empresa por su gigantesco galn, pues
ganaba mucho ms con los frascos ms pequeos de rodajas para hamburguesas y en
trozos, de modo que ofreca el galn de forma limitada. Pero un comprador de pepinillos
de Wal-Mart, quien tiene un capitn de categora para cada tipo de mercanca, se
enter del galn y le gust, lo que pronto cambi totalmente a Vlasic. Wal-Mart pidi
el tamao de galn, surti todas sus tiendas y lo puso a la vista. Los clientes de WalMart enloquecieron de inmediato y llegaron a comprar un promedio de 80 galones de
pepinillos Vlasic por semana en cada tienda Wal-Mart, equivalente a 200.000 galones
de pepinillos enteros por semana.
Fue un xito devastador para Vlasic. Pronto, empez a canibalizar nuestros negocios
fuera de Wal-Mart, coment Steve Young, vicepresidente de Vlasic. De hecho, Vlasic slo
ganaba alrededor de un centavo por galn, y el auge acab con el margen de utilidades que
Vlasic tena con Wal-Mart. Young pidi que Wal-Mart reconsiderara su venta de pepinillos.
El gigantesco minorista se neg. Young pregunt entonces a Wal-Mart si poda subir el
precio a US$3,49. Wal-Mart se neg y, adems, le advirti que dejara de comprar otros
productos de Vlasic si trataba de subir el precio. Fue una clara amenaza, dijo Young.
Vlasic no poda arriesgar el negocio completo con Wal-Mart, y cedi. El gigantesco
minorista sigui vendiendo el frasco de pepinillos de Vlasic durante otros 30 meses. En
ese periodo, las utilidades de los pepinillos se redujeron en un 50%. Como casi siempre
sucede, Wal-Mart se sali con la suya y caus grandes problemas a Vlasic.

Qu significan realmente los precios bajos?


En 1996, la estrella de televisin estadounidense Kathie Lee Gifford se vio forzada a
comparecer ante el Congreso para hablar de su lnea de ropa, pues el fabricante hondureo
tena una fbrica que empleaba nios; slo un minorista venda su lnea de ropa: Wal-Mart.
Esta publicidad negativa fue muy vergonzosa tanto para Gifford como para Wal-Mart. Sin
embargo, la compaa compra muchos productos a fabricantes extranjeros e insiste en
tener los costos ms bajos posibles, igual que con sus proveedores en EE.UU. Para cumplir
ese requisito, los fabricantes estadounidenses y extranjeros deben reducir costos.
Obviamente, esta presin no los induce a dar a los trabajadores salarios justos, condiciones
laborales adecuadas, equipo seguro, intervalos de descanso y dems, sino todo lo contrario.
ste es un gran problema en pases con leyes laborales. Cuando quien habla es quien tiene
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el dinero, los productores escuchan, dice un experto de la industria; otro lo dice en otras
palabras: A fin de cuentas, las fbricas harn lo que reduzca su costo.

La magia de
Wal-Mart siempre
ha sido vender un
artculo de US$3 a
US$2,97; sa es la
genialidad de
Sam Walton.

El aislamiento
relativo de Wal-Mart
en Bentonville y
su inmunidad (o
mejor dicho, su
indiferencia) a la
opinin externa
tienen mucho que
ver en la explicacin
de la brecha que
hay entre lo que ve
el pblico y la forma
en la que se ve la
empresa a
s misma.

Wal-Mart obtiene
todo su impacto,
todo su poder, de
nosotros, de nuestra
disposicin a abrir la
billetera, slo unos
cuantos dlares a
la vez.

Wal-Mart, por su parte, dice ser lder mundial en la supervisin de condiciones laborales
en el extranjero. En el 2004, dej de operar con 108 fbricas extranjeras que infringan los
estndares internacionales de trabajo. Aun as, hay grupos de trabajadores en todo el mundo
que siguen entablando demandas judiciales contra Wal-Mart. La [empresa] misma es la
razn de las condiciones inhumanas, dice una demanda. sta es una prueba de que WalMart no es una empresa seria en cuanto a imponer mejores condiciones laborales y sueldos
justos a los obreros de pases tercermundistas: De las 12.500 inspecciones a fbricas que
realiz Wal-Mart, slo el 8% fue sin aviso. Es claro que aun los peores operadores de
fbricas en los pases ms opresores pueden ocultar sus prcticas de explotacin si tan slo
se les avisa el da y hora exactas en que llegarn los inspectores de Wal-Mart.

El pago a los asociados de Wal-Mart


Tres de cada cuatro asociados de Wal-Mart son empleados de tiempo completo que trabajan
35 horas semanales como mnimo. Su salario promedio es de unos US$10 por hora o, como
dice Wal-Mart, casi el doble del salario mnimo federal. Alguien que trabaja 40 horas a la
semana gana US$1,280 netos al mes y anualmente slo US$15.360. Pero ste es el promedio:
cientos de miles de empleados de Wal-Mart ganan menos. Stephan Goetz, profesor de
Penn State University, hizo un estudio perturbador sobre pobreza. Su estudio sobre cmo
cambian las tasas de pobreza con el tiempo analizaba factores como la educacin, la edad,
el empleo y la estructura familiar. Cuando analiz el impacto de Wal-Mart, concluy que,
durante la dcada de 1990, las tasas de pobreza fueron ligeramente mayores en los condados
que tenan nuevas tiendas Wal-Mart que en donde no haba. Estadsticamente, esto afect a
unas 20.000 personas, lo equivalente a alrededor de siete personas por condado.
Evaluacin de Wal-Mart
No es fcil formarse una opinin coherente de Wal-Mart. Del lado positivo, la empresa
defiende al consumidor al ofrecer precios ms bajos en una infinidad de productos. WalMart no slo es un gran competidor del libre mercado. De hecho, controla el mercado y
los proveedores deben bailar al son que toca. Piense slo en el poder de esta gigantesca
empresa. Recientemente, Procter & Gamble (P&G) y Gillette se fusionaron para formar una
megacorporacin con ventas anuales de US$68 mil millones. La fusin cre a la compaa
de productos de consumo ms grande del mundo. Wal-Mart es su mayor cliente, tan
grande como la suma de los siguientes nueve clientes juntos de P&G. Esto significa que
Wal-Mart es esencialmente dueo de las transacciones de la nueva fusin. Por lo tanto,
puede controlar a la nueva P&G, como lo hace con miles de empresas ms pequeas.
Wal-Mart no est sujeta a las fuerzas bsicas del mercado; las crea. En vista de su gran
esfuerzo por mantener todo en secreto, esto es perturbador. De hecho, este conjunto
inusual de circunstancias plantea una pregunta: En qu medida el destino econmico
de EE.UU. y del mundo estar determinado por un puado de ejecutivos minoristas
desconocidos en Bentonville, Arkansas?

Sobre el autor
El periodista Charles Fishman es jefe de redaccin de Fast Company. En el 2005, recibi
el prestigioso premio Gerald Loeb al periodismo de negocios. CNN, NPR y Fox News lo
invitan con frecuencia a sus programas.
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