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Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ÍNDICE GENERAL
Página

DEDICATORIA

ii

PRESENTACIÓN

iii

ÍNDICES

1

RECORD LABORAL

5

MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL

6

CAPÍTULO I

8

INTRODUCCIÓN

1.1.

REALIDAD PROBLEMÁTICA

8

1.2.

ANTECEDENTES

9

1.3.

JUSTIFICACIÓN

11

1.4.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

11

1.5.

HIPÓTESIS

11

1.6.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

11

1.6.1. Enunciado del objetivo general

11

1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos

12

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

13

2.1.

MARCO TEÓRICO

13

2.2.

MARCO CONCEPTUAL

18

CAPÍTULO III

DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN PROFESIONAL

21

3.1.

ALCANCE

21

3.2.

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

21

3.2.1 Razón social

21

3.2.2 Reseña histórica

21

3.2.3 Estructura orgánica

22

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

23

3.3.1 Análisis de las variables internas

23

3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y matriz de perfil de áreas
funcionales (PAF).

27

3.3.

3.3.2.1

Matriz para Perfil de Capacidad Interna (PCI)

27

3.3.2.2

Matriz para Perfil de Áreas Funcionales (PAF)

29

3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).

34

3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad interna (PCI) y matriz
EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).

35

3.3.4.1

Matriz EFI para Perfil de Capacidad Interna (PCI)

36

3.3.4.2

Matriz EFI para Perfil de Áreas Funcionales (PAF)

37

3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos

Página 1

39

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3.4.

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DIAGNÓSTICO EXTERNO

41

3.4.1 Análisis de las variables externas

41

3.4.1.1

Factor Externo

42

3.4.1.2

Factor Económico

43

3.4.1.3

Factor Político

47

3.4.1.4

Factor Jurídico Legal

49

3.4.1.5

Factor Demográfico

49

3.4.1.6

Factor Socio – Cultural

50

3.4.1.7

Factor Tecnológico

51

3.4.2 Análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter

52

3.4.2.1

Rivalidad entre empresas competidoras

52

3.4.2.2

Entrada potencial de nuevos competidores

54

3.4.2.3

Desarrollo potencial de productos sustitutos

55

3.4.2.4

Poder negociación de los proveedores

55

3.4.2.5

Poder de negociación de los clientes

56

3.4.3 Análisis mediante matriz de perfil de oportunidades y amenazas (POAM) para fuerzas
externas y POAM para fuerzas competitivas

57

3.4.3.1

Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Externas

57

3.4.3.2

Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Competitivas

59

3.4.4 Factores claves de éxito externos (agrupados como: O y A)

60

3.4.5 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para fuerzas externas, matriz de evaluación
de factores externos (EFE) para fuerzas competitivas.

61

3.4.5.1

Matriz EFE para Fuerzas Externas

62

3.4.5.2

Matriz EFE para Fuerzas Competitivas

62

3.4.6. Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito externos

64

3.5.

MATRIZ COMPARATIVA DE VALORES EFI Y EFE

66

3.6.

MATRIZ INTERNA EXTERNA

67

3.7.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

69

3.8

ANÁLISIS DOFA

70

3.9.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

72

3.9.1 Declaración de la misión

72

3.9.2 Declaración de la visión

73

3.9.3 Fundamentos para la elección de la estrategia

73

3.10. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O PLANES DE ACCIÓN

76

3.11. MONITOREO ESTRATÉGICO

81

3.11.1 Balance score card (tablero de mando)

81

3.11.2 Elementos del balance score card

81

3.11.3 Mapa estratégico

83

Página 2

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3.12. EVALUACIÓN DE RESULTADOS

84

3.13. APORTES LOGRADOS

92

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES

93

CAPÍTULO V: RECOMENDACIONES

96

CAPÍTULO VI: SUGERENCIA PARA FORMACIÓN DE INGENIEROS INDUSTRIALES

97

CAPÍTULO VII : REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

98

ANEXOS

99

ANEXO 1: Encuesta para determinar la misión (Orientada a Jefes de Producción y Oficina)

100

ANEXO 2 : Encuesta para determinar la misión (Orientados a Trabajadores de la Empresa)

101

ANEXO 3 : Encuesta para determinar la visión

102

ANEXO 4 : Relación de encuestados (Para análisis de factores, anexos 05 al 16)

103

ANEXO 5 : Análisis de los factores internos - matriz para PCI

104

ANEXO 6 : Análisis de los factores internos - matriz para PAF

105

ANEXO 7 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PCI

108

ANEXO 8 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PAF

109

ANEXO 9 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PCI

112

ANEXO 10 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PAF

113

ANEXO 11 : Análisis de los factores externos

114

ANEXO 12 : Análisis de los factores competitivos

115

ANEXO 13 : Análisis del impacto los factores externos

116

ANEXO 14 : Análisis del impacto los factores competitivos

117

ANEXO 15 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas externas

118

ANEXO 16 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas competitivas

118

ÍNDICE DE FIGURAS
Página

FIGURA N° 01: Estructura orgánica del Sima Chimbote

22

FIGURA N° 02: Evolución del P.B.I.: 1992 A 2003

44

FIGURA N° 03: Balanza comercial: 2000 A 2003

46

FIGURA N° 04: Matriz Interna - Externa

67

FIGURA N° 05: Mapa estratégico Sima Chimbote

83

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ÍNDICE DE CUADROS
Página

CUADRO Nº 01: Ventas colocadas 2000 – 2003 por línea de negocio

24

CUADRO Nº 02: Ventas liquidadas 2000 – 2003 por línea de negocio

25

CUADRO Nº 03: Acero procesado 2000 – 2003 por línea de negocio

25

CUADRO Nº 04: Utilidad Sima Chimbote - 2000 – 2003

26

CUADRO Nº 05: Rentabilidad patrimonial (2000 – 2003)

26

CUADRO Nº 06: Inversiones – gastos de capital (2000 – 2003)

26

CUADRO N° 07: Perfil de capacidades internas (PCI)

27

CUADRO N° 08: Perfil de áreas funcionales (PAF)

29

CUADRO N° 09: Factores clave de éxito internos

34

CUADRO N°10: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de capacidad interna (PCI)

36

CUADRO N°11: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de áreas funcionales (PAF)

37

CUADRO N° 12: Matriz de unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos

39

CUADRO N° 13: Exportaciones 1994 - 2003

45

CUADRO N° 14: Importaciones 1994 - 2003

45

CUADRO Nº 15: Tasa inflacionaria anual

46

CUADRO Nº 16: Tipo de cambio bancario mensual promedio

47

CUADRO N° 17: POAM para fuerzas externas

57

CUADRO N° 18: POAM para fuerzas competitivas

59

CUADRO N° 19: Factores clave de éxito externos (agrupados en: O Y A)

60

CUADRO N° 20: Matriz de efe para fuerzas externas

62

CUADRO N° 21: Matriz de efe para fuerzas competitivas

62

CUADRO N° 22: Matriz de unidades organizacionales vs factores clave de éxito externos

64

CUADRO N° 23: Matriz comparativa de valores EFI Y EFE

66

CUADRO N° 24: Resumen de valores de totales ponderados

68

CUADRO N° 25: Análisis DOFA

70

CUADRO N° 26: Objetivos Estratégicos del SIMA CHIMBOTE

76

CUADRO N° 27: Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008)

78

CUADRO N° 28: Evaluación del Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008)

84

CUADRO N° 29: Avance de cumplimiento de los indicadores de gestión (Semáforo 2008 y
acumulado) y actualizaciones de valores 2009-2010

88

CUADRO N° 30: Principales metas ejecutadas

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

RECORD LABORAL

Mi nombre es Juan Miguel Díaz Mendo egresado de esta universidad graduado como
Bachiller en Ingeniería Industrial, presento a continuación mi record laboral:
1.

Institución :

Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha

:

21-05-2001 al 20-05-2002

Cargo

:

Analista de planeamiento y control (División de planeamiento y
control, perteneciente a la Oficina de planificación). Por una
empresa suministradora de personal: COSERPEC SRLtda.

Lugar
2.

:

Chimbote

Institución :

Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha

:

21-05-2002 al 08-02-2010

Cargo

:

Analista de gestión (División de planeamiento, perteneciente a
la Oficina estratégica)

Lugar

:

Chimbote

* El nombre del puesto y de las áreas ha variado en diferentes ocasiones.
3.

Institución :

Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha

:

08-02-2010 al 01-09-2010)

Cargo

:

Asistente de logística – servicios terceros (División de
contrataciones, perteneciente a la Oficina logística).

Lugar
4.

:

Chimbote

Institución :

Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha

:

01-09-2010 a la fecha.

Cargo

:

Analista de planeamiento (División de evaluación y desarrollo,
perteneciente a la Oficina estratégica)

Lugar

:

Chimbote

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

MEMORIA DESCRIPTIVA
DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL

1.

Analista de Planeamiento y Desarrollo
El puesto de Analista de planeamiento y desarrollo ha variado con el transcurrir
del tiempo pasándose a denominar de Analista de planeamiento y control de
gestión, Analista de planeamiento y recientemente Analista de planeamiento y
presupuestos, para pasar a denominarse Analista de planeamiento y desarrollo
Durante mi desempeño como Analista de planeamiento he realizado las siguientes
actividades:
- Memoria anual del Sima Chimbote
- Informe rendición de cuentas de titular, anual y por cese de funciones.
- Informe ventas colocadas a gerencia comercial del SIMA-PERÚ.
- Informe mensual de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.
- Informe trimestral de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.
- Estimado de mano de obra a la oficina financiera del SIMA Chimbote.
- Informe proyecto en ejecución a la gerencia comercial del SIMA-PERÚ
- Informe evaluación económica de proyectos en ejecución al jefe del Sima
Chimbote.
- Elaboración del presupuesto operativo del Sima Chimbote, anual y
modificatorias.
- Participación en la elaboración del plan estratégico del Sima Chimbote.
- Informe evaluación del plan operativo trimestral a la gerencia estratégica del
SIMA PERÚ.
- Informe evaluación semestral del plan estratégico del SIMA PERÚ.
- Participación en la elaboración del informe de gestión financiera y
presupuestaria del Sima Chimbote.
- Participación en la elaboración del informe evaluación del presupuesto
operativo del Sima Chimbote.
- Informe mensual estadístico de producción, vía web al portal del Ministerio de
producción.
- Exposiciones, según requerimiento de Jefe Sima Chimbote y/o jefe Oficina
estratégica

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2.

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Asistente de Logística (encargado de contrataciones de servicios de terceros)
Detalle de las labores que realiza el asistente de logística – encargado de las
contrataciones de servicios de terceros:
- Contratación de todo servicio que el área de la división de mantenimiento no
pueda realizar.
- Evaluación trimestral de proveedores.
- Dirige la visita de inspección a candidato para ser nuevo proveedor (sólo para
proveedor de tercero por obra – que trabajarán en planta), los cuales deben
cumplir requisitos mínimos.
- Evaluar documentación a candidato para ser nuevo proveedor, los cuales deben
cumplir requisitos mínimos.
- Realiza la orden de servicio después de recibir por lo menos tres (03) diferentes
propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para trabajos de propio
desarrollo de planta y para montos menores a tres (03) U.I.T., regidos por ley
de contrataciones y adquisiciones del estado aprobado por decreto ley 1017.
- Realiza la orden de servicio y/o contrato después de recibir por lo menos tres
(03) diferentes propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para
trabajos de producción o de terceros por obra cuyo monto no supere los cien
mil nuevos soles (s/. 100 000,00), que están regidos por la Ley SIMA.
- Inicia el proceso de contratación cuando las propuestas son mayores a tres (03)
U.I.T. para propio desarrollo de planta y/o cien mil nuevos soles
(s/.100.000,00) para trabajos de producción o terceros por obra.
- Colabora en la elaboración de las bases para realizar los diferentes tipos de
procesos de contratación.
- Realiza los contratos anuales a proveedores de terceros por obra que trabajan
en planta, por especialidad y están hábiles, etc.

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CAPÍTULO I
Introducción
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las empresas de producción necesitan mantener y mejorar su posición en el
mercado en donde se desenvuelven, una de las maneras de lograrlo es
implementar un adecuado plan estratégico; y tomando acciones para cumplirlo,
les permita alcanzar los objetivos propuestos en un mediano o largo plazo.
Los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, empresa líder
en la construcción, mantenimiento, modificación y reparación de embarcaciones
navales y en la fabricación de estructuras metal mecánica como puentes,
compuertas, tuberías para centrales hidroeléctricas, etc.
A inicios de la década pasada, se desarrollaban proyectos de instalación y/o
ampliación de astilleros en la costa de nuestro país, como: ASPASA en Paita,
Maggiolo en el Callao, INASA en Chimbote, etc., lo que resultaba una seria
amenaza para nuestro astillero de cara al futuro próximo cercano de la época; de
no tomar medidas necesarias, nuestro mercado cautivo y de nuevos armadores se
vería disminuido. A demás en lo concerniente a la construcción de estructuras
metal mecánica, los Servicios Industriales de la Marina S.A. – Sima Chimbote
obtenía poca participación en el mercado nacional y se debería estar preparado
para aprovechar el crecimiento sostenido de nuestro país que se venía produciendo
y que se avizoraba mejor en los siguientes años, y que resultarían en muchos
nuevos proyectos, especialmente carreteros (puentes), de energía (centrales
hidroeléctricas) y de minería (instalación de fábricas).
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente dentro de la institución, liberando
recursos humanos y materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia
productiva, mejora el desempeño de la institución, permitiendo tomar decisiones
para enfrentar los principales problemas que se presenten.

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1.2. ANTECEDENTES
Para la realización del presente estudio hemos tenido como trabajos de apoyo los
siguientes estudios anteriores:
 Elaboración de un plan estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Trujillo S.A. para el periodo 2004 – 2008, elaborado por los
Bachilleres Juan Carlos Carrasco Vega y Jorge Cerna Rebaza, la cual concluye
que la implementación de un Plan Estratégico, servirá para que la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. tenga un crecimiento sostenido,
para encarar a la competencia, consolidar su permanencia en el mercado y
obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento en las
colocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual y muestra
el índice de morosidad más bajo dentro del sistema financiero nacional con
3,90%.
 Planeamiento estratégico para mejorar la competitividad e incrementar la
participación en el mercado en la empresa productos ANDY E.I.R.L,,
Cuyo objetivo general fue aplicar el planeamiento estratégico para mejorar la
competitividad e incrementar las ventas de la empresa Productos Andy EIRL
dentro del mercado de programas sociales alimentarios y la conclusión fue:
Que se dio a conocer con mayor certeza y claridad sus oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, así como, definir la misión, visión y
objetivos que se alcanzarán llevando a cabo la estrategia seleccionada. Se
evidenció importantes y altos presupuestos que el gobierno destina a programas
sociales alimentarios como el Programa del Vaso de Leche (s/. 363 000 000,00
en el 2006) y el PACFO (s/. 65 023 974,00 en el 2006).
 Desarrollo e implementación de un sistema de gestión del mantenimiento
en una empresa industrial: Elaborado por el Br. Ángel Daniel Rodríguez
Castro y en el cual demostró que la planificación adecuada y el cumplimiento
del plan de mantenimiento (se incremento de 12,5% a 62,7%), produce efectos
multiplicadores positivos, que permite disminuir paros imprevistos de
máquinas (se incremento de 4 a 24 días), el control adecuado de los recursos y
control de la gestión del mantenimiento en los Servicios Industriales de la
Marina S.A. SIMA CHIMBOTE.
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 Diseño de un plan de marketing estratégico para incrementar la
participación de mercado en el norte del Perú de un empresa proveedora
de insumos químicos ABC S.A.C., elaborado por los Bachilleres Aranda
Gonzales, Edward Denis y Carbajal Liza, Claudio David, el cual concluye que
mediante el diseño de un Plan de Marketing Estratégico, se logra incrementar
el posicionamiento de la empresa proveedora de insumos químicos en el norte
del País, alcanzando ventajas competitivas en el mercado.
 Planeamiento estratégico y su influencia en la gestión de la Caja Municipal
de Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramírez, en el
cual se evalúa al planeamiento estratégico como una herramienta de gestión
para la toma de decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por la
empresa. Resultado de dicho estudio confirma que la aplicación de un plan
estratégico determina el éxito y desarrollo de una institución, siempre y cuando
exista una plena identificación por parte de la alta dirección y la gerencia de la
misma.
 Planeamiento estratégico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las
estrategias implementadas y rediseño de estrategias, elaborado por los
Bach. Marita Rubio Pérez y Lucia del Rosario Saldaña Aguilar, el cual se
encarga principalmente en la evaluación de los resultados obtenidos de la
aplicación del plan estratégico para el período 2000-2004 implementado por la
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.
 Planeamiento

estratégico

para

obtener

ventajas

competitivas

e

incrementar la participación de mercado del Colegio Preuniversitario
Integral Class: Elaborado por los Bachilleres Campos Avalos, Dabilberto y
Figueroa Neira, Wilman E., cuya conclusión fue que el plan estratégico
formulado para el Colegio Preuniversitario Integral Class, es factible para su
realización, tanto económicamente como financieramente y se determinó que la
estrategia principal a seguir por el Colegio es: La penetración de mercado,
mediante el direccionamiento de una imagen institucional independiente del
colegio, orientado hacia la captación y atención de los requerimientos y
necesidades de la demanda educativa potencial.

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1.3. JUSTIFICACIÓN
El presente estudio se realizó para establecer la estrategia empresarial de los
Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, 2004-2008 que
posibilite alcanzar la visión de futuro y cumplir con su objeto social y dotar de
una estrategia necesaria para enfrentar los continuos cambios políticos,
económicos y tecnológicos propios del entorno donde se desenvuelven sus
actividades. En este caso el planeamiento estratégico es una herramienta que
brinda estas ventajas gracias a su enfoque sistemático, lógico y racional, en donde
se involucran todos los integrantes de la empresa.
Estar preparado en la nueva dinámica que ofrece el mercado y ser competitivos; y
a demás servirá como base para desarrollar futuros estudios de diferentes
realidades y de diversas empresas.

1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿De qué manera el planeamiento estratégico 2004-2008 contribuye en el
desarrollo de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE?

1.5. HIPÓTESIS
Mediante el planeamiento estratégico se incrementó la participación en el
mercado de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE

1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.6.1. Enunciado del objetivo general
Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de la
Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el
mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación
naval y en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.

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1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos
o Definir la misión y visión de la empresa.
o Determinar los factores del sector y del entorno que puedan presentarse
ante la empresa como oportunidades o amenazas.
o Realizar un análisis interno de la situación actual de la empresa que
permitirá identificar sus fortalezas y debilidades.
o Formular y elaborar estrategias específicas.
o Determinar los planes de acción para las estrategias seleccionadas.
o Evaluar resultados y determinar conclusiones del proceso.

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CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1. MARCO TEÓRICO

Planeamiento Estratégico
Según Fred R. David en su libro: “Conceptos de Administración
Estratégica” [2], define al Planeamiento Estratégico de la siguiente manera:
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos"
Según este autor, el planeamiento estratégico pretende integrar el área de
administración,

mercadotecnia,

contabilidad

y

finanzas,

producción,

operaciones, la investigación y desarrollo y área de informática para obtener el
éxito de la organización.
Así mismo, ha establecido 3 etapas para el desarrollo del planeamiento
estratégico:
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
Según Serna Gómez Humberto en su libro: “Planeamiento y Gestión
Estratégica” [1]
“Es un proceso mediante el cual, quienes toman decisiones de una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro”
Según Chiavenato, Idalberto en su libro: “Administración. Proceso
Administrativo” [3ra edición]. Mc Graw Hill”, define a la Planeación
Estratégica de la siguiente manera:

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“Es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a
sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y
sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones
externas" 1 . Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeación
estratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas.
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus
perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y
oportunidades percibidas en el contexto ambiental.
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la
empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología),
potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura
organizacional, capacidad y competencia.
3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte
estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo.

Auditoría Externa: Se refiere a efectuar un análisis externo, en el cual se
considera a la empresa dentro de su propio sector y dentro de su
macroambiente, a fin de detectar las oportunidades que podrían beneficiarla,
así como las amenazas que debería eludir.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): Es una herramienta
analítica que permitirá evaluar y determinar las principales a oportunidades y
amenazas utilizando juicios de tipo subjetivo.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): Esta herramienta analítica
resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de la empresa.
Además constituye una base para analizar las interrelaciones entre las áreas
funcionales de la empresa o negocio.

Auditoría Interna: Se realiza para identificar los puntos fuertes sobre los
cuales se sustenta la ventaja frente a la competencia, así como para determinar
los puntos débiles que deberán ser fortalecidos o mejorados a fin que la
empresa vea afectada su posición.

1

Basil W. Denning (org.), Comparate planning: selected readings. Londres: Mc Graw-Hill, p.4

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Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere específicamente al
perfil de la capacidad interna de la empresa como tal.

Matriz para perfil de áreas funcionales (PAF): Se refiere al perfil de la
capacidad interna de las áreas que conforman la empresa.

Matriz POAM para Fuerzas Externas: Fuerzas que no están relacionados
directamente a las actividades de la empresa, pero sus cambios y/o variaciones
la afectan, como los factores: avance tecnológico, económico del país, social,
político, ecológico, climáticos, etc.

Matriz POAM para Fuerzas Competitivas: Fuerzas que están relacionados
directamente a las actividades y/o funcionamiento de una empresa, como los
clientes, proveedores, competencia, entidades financieras, etc.

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter: Determinan la intensidad
competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial; siendo la fuerzas
más poderosas las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de
la formulación estratégica. Las cincos fuerzas competitivas consideradas según
Michael Porter son:
Ingreso de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes
Rivalidad entre competidores

Establecimiento de objetivos a largo plazo: Representan los resultados que
se esperan conseguir como fruto del seguimiento de ciertas estrategias. Los
objetivos se cristalizarán como consecuencia de una adecuada formulación y
selección de estrategias.

Formulación, evaluación y selección de estrategias: Se refiere a la
determinación de estrategias analizando previamente la información de la
auditoría interna y externa, así mismo la evaluación cualitativa y cuantitativa
de la estrategia o estrategias alternativas para finalmente obtener la estrategia
seleccionada.

Matriz FODA (DOFA): Es una herramienta de análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la empresa.

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Matriz Interna Externa (IE): Esta matriz utiliza el total ponderado de la
matriz EFI, el cual se ubica en el eje X de la matriz y el total ponderado de la
matriz EFE, el cual se ubica en el eje Y de la matriz.
La matriz IE se divide en tres grupos que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. Las ponderaciones de cada eje pueden coincidir en las siguientes
celdas: las divisiones que caen en las celdas I, II, IV sería “crecer y construir”,
siendo las estrategias más recomendables penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia
delante, integración horizontal; las divisiones que caen en las celdas III, V o
VIII se administran mejor con estrategias para “retener y mantener”, siendo las
estrategias recomendables penetración de mercado y desarrollo de producto;
finalmente las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX se administran
mejor con estrategias para “cosechar y desinvertir”. A continuación se indica la
gráfica IE.
Crecer y Construir
O
T

TOTALES

PONDERADOS
EFI

T

I

II

III

IV

V

VI

A
L
E
S

P EFE
O
N
D
E

RetenerVIII
y Mantener

VIII

Cosechar
IX o Desinvertir

R

A

Matriz
de la gran estrategia: Esta matriz está conformada por cuatro
D
O
cuadrantes
estratégicos, los cuales están basados en dos dimensiones
S

evaluativos: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Los
cuadrantes estratégicos son los siguientes:
Cuadrante I: Las empresas ubicadas en este cuadrante se encuentran en
una posición estratégica excelente y por lo tanto deben aprovechar sus
ventajas competitivas al máximo. Las estrategias recomendables a seguir
deben ser desarrollo de mercado, penetración en el mercado, desarrollo del
producto, integración horizontal, integración hacia delante, integración
hacia atrás y diversificación concéntrica.
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Cuadrante II: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen que evaluar
a fondo el actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está
creciendo, no son capaces de competir eficazmente. Las estrategias
recomendables a seguir son desarrollo de mercado, penetración de mercado,
desarrollo del producto, integración horizontal, desinversión, liquidación.
Cuadrante III: las empresas ubicadas en este cuadrante compiten en
industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy
débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos y rápidos a fin de
evitar su mayor caída y posible liquidación. Las estrategias recomendables
son

atrincheramiento,

diversificación

concéntrica,

diversificación

horizontal, diversificación en conglomerado, desinversión, liquidación.
Cuadrante IV: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen posición
competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento
lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Las estrategias
recomendadas son diversificación concéntrica, diversificación horizontal,
diversificación en conglomerado, empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II

Cuadrante I

POSICIÓN

POSICIÓN

COMPETITIVA

COMPETITIVA

DÉBIL

FUERTE

Cuadrante III

Cuadrante IV

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Matriz cuantitativa de la planeación estratégica: Es una herramienta
analítica que permite a los estrategas evaluar y priorizar las estrategias
alternativas en forma objetiva, en base a los factores críticos o determinantes
de éxito internos y externos, identificados con anterioridad.

Estrategias de integración: Permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a los competidores. La estrategias de
integración son las siguientes:
Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas.
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Integración hacia atrás: Es una estrategia orientada a aumentar el control
sobre los proveedores.
Integración horizontal: Está orientada a tratar de adquirir el dominio o una
mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa

Estrategias intensivas: Son estrategias que requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Las
estrategias intensivas son las siguientes:
Penetración

de

mercado:

Esta

estrategia

pretende

aumentar

la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización.
Desarrollo de producto: Esta estrategia pretende introducir los productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas.
Desarrollo de mercado: Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante una mejoría o modificación

de los productos o servicios,

incrementando los gastos en investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación: Entre las estrategias de diversificación
tenemos:
Diversificación concéntrica: Esta estrategia tiene como finalidad adicionar
nuevos productos o servicios pero relacionados.
Diversificación horizontal: Esta orientada a la adición de nuevos productos
o servicios, que nos están relacionados, para los clientes actuales.
Diversificación en conglomerado: Esta orientada a la adición de productos
o servicios nuevos, no relacionados.

2.2. MARCO CONCEPTUAL
Para una mejor comprensión, detallaremos algunas definiciones básicas que nos
permitan comprender con mayor facilidad el presente estudio:
 Actividades: Tareas para alcanzar los objetivos y metas del plan.
 Calidad: Es la creación continua del valor para el cliente.
 Competidores: Son los oponentes de una organización, las compañías contra las
cuales la organización compite por clientes y recursos necesarios.

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 Competitividad: Es la habilidad de una empresa o persona para ser mejor que su
competencia.

 Entorno: Conjunto de fuerzas (económicas, culturales, sociales, legales,
políticas, etc.) que están alrededor del mercado y la empresa y que afectan a los
comportamientos del mercado y a las decisiones comerciales.
 Know how proviene del inglés (saber cómo o saber hacer) y tiene directa
relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades
técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas.
 Línea de negocio Sima Chimbote:

Reparaciones navales: Mantenimiento de las embarcaciones pesqueras y/o
de diferentes tipos, los trabajos principales que se realizan son: arenado y
pintado, reparación de sistemas de propulsión y gobierno, sistemas de
tuberías, calderería y soldadura, etc.

Construcciones navales: Incluye la fabricación de una embarcación,
generalmente se construye solamente el casco de la embarcación y sistemas
de propulsión, gobierno, tuberías.

Estructuras metálicas (ó metal mecánica): Construcción de puentes
(diversas características), compuertas, tuberías, centrales hidroeléctricas,
instalación de fábricas, etc.

Servicios: Aunque no es una línea de negocio, el formato de ventas
colocadas lo separa, e incluye alquileres de grúa, venta de chatarra, trabajos
varios, estas ventas se incluye a la línea de negocios reparaciones navales
para su liquidación.

 Mercado: Conjunto de todos los clientes, ya sean reales o potenciales, de un
producto. También se denomina así al lugar donde se produce la interacción
entre compradores y vendedores.
 Metas: Son los niveles de rendimiento o las cantidades que se pueden obtener
de un objetivo de ciertos límites de tiempo y costo.
 Misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que lo distingue
de otras similares. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las
prioridades de una organización.
 Objetivos: Establecen lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no el cómo se lograrán estos.

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 Plan de acción: Tareas a realizar por cada unidad de organización que
permitan concretar las estrategias.
 Producto: Es un bien o servicio con un conjunto de características tangibles y
no tangibles que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptible
de satisfacer una necesidad.
 Proveedor: Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias
para el desarrollo de la actividad. Puede ser una persona o empresa que
abastece a otras empresas con existencias (artículos), luego transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
 Servicio al cliente: Es la ejecución de todos los medios posibles para satisfacer
al consumidor por algo adquirido.
 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE, Return On Equity): Es la utilidad
neta sobre el capital invertido de los accionistas.
 Sistema de gestión integrada (SGI): Incluye 03 normas de certificación a
saber ISO 9001 (gestión de procesos), ISO 14001 (gestión ambiental) y
OHSAS 18001 (gestión en seguridad y salud ocupacional).
 Syncrolift (syncro elevador): Plataforma instalada en muelle SIMA
CHIMBOTE, que sirva para el ingreso y/o salida de embarcaciones, tiene
capacidad de levante para 940 toneladas y funciona con winches hidráulicos.
 Ventas colocadas (ó ventas concretadas): Son las ventas que se dan al
llegarse a un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, a la firma
de contrato, el acuerdo puede establecerse con una orden de compra, orden de
servicio, contrato, etc.
 Ventas liquidadas: Son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y luego
de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego dar la
utilidad del proyecto.
 Ventaja competitiva: Barrera que radica en muchas de las actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos; con lo que sobresale entre sus competidores
y atrae a sus clientes.
 Visión: Proyección de las instituciones en un horizonte de largo plazo. Guía
para el cumplimiento de nuestra misión y de la perpetuidad del negocio.

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CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN
PROFESIONAL
En nuestro caso primero se debe entender por completo el sistema. Por lo tanto el
análisis es el proceso que nos servirá para recopilar e interpretar los hechos, diagnosticar
problemas y utilizar estos hechos a fin de mejorar el sistema.

3.1. ALCANCE
Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de la
Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el
mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación naval y
en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.

3.2 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
3.2.1 Razón Social
Servicios Industriales de la Marina S.A. – SIMA PERÚ.

3.2.2 Reseña Histórica
Los Servicios Industriales de la Marina S.A., cuya denominación abreviada
es SIMA PERU S.A., es una empresa estatal de derecho privado dentro del
ámbito del Ministerio de Defensa, fue creada el 14 de febrero del año 1950;
sin embargo, su larga y fructífera trayectoria en el ámbito de las
construcciones y reparaciones navales en apoyo de la Marina de Guerra del
Perú, se remonta al 22 de mayo del año 1846, con la creación de la Factoría
del Estado, primer establecimiento de su género en América del Sur.
En Chimbote se inicia con la creación de un Complejo Calderero en 1975,
luego se le concede la administración de PICSA (Pesquera Industrial Callao
S.A., de quien fuera dueño Luis Banchero Rossi), para pasar todos sus
activos el año 1979, formándose así el C.O. Nº 3 – SIMA CHIMBOTE.

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Se rige por la Ley Nº 27073, Ley de los Servicios Industriales de la Marina
S.A., de fecha 26-03-1999.
Tiene su sede central en la Provincia Constitucional del Callao y dos centros
operativos ubicados en las ciudades de Chimbote e Iquitos.

3.2.3 Estructura Orgánica
Figura 1: Estructura Orgánica del SIMA CHIMBOTE
Jefatura
SIMA CHIMBOTE

Oficina
Persona

Oficina
Financiera

Oficina
Logística

Oficina
Gestión
Integrada

Oficina
Estratégica

Departamento
Producción
Astillero

Departamento
Producción
Metal mecánica

Fuente: Elaboración del autor

SIMA CHIMBOTE C.O. Nº 3 está conformado por dos sub centros de
producción que son: un astillero y un complejo metal mecánico.
Sub centro de producción astillero
Ubicación: Avenida Los Pescadores 151, Zona Industrial “27 de
Octubre”, Chimbote – Perú.
Línea de negocio: Construcción, reparación y mantenimiento de
embarcaciones navales de bajo calado como: Lanchas de transporte,
lanchas de pesca, remolcadores y lanchas de bahía, barcazas de
transporte y todo tipo de embarcaciones navales hasta 940 ton peso total.
Sub centro de producción metal mecánica
Ubicación: Mz “Q”, avenida Víctor Raúl Haya de la Torre – 426. Zona
Pampas de Chimbote – Perú.
Línea de negocio: Construcción de puentes, compuertas, tuberías de
presión, grúas, unidades de bombeo, líneas de transmisión (torres) y otros
trabajos de la actividad metal mecánica.

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3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
En este capítulo analizaremos y evaluaremos la situación actual de la empresa
Servicios Industriales de la Marina S.A., identificando la cultura organizacional,
así como las actividades que generan valor dentro de la empresa, lo cual nos
permitirá determinar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa
mediante las siguientes herramientas y/o etapas a seguir:

Análisis de las variables internas
Análisis de matriz perfil de capacidad interna (PCI) y matriz de perfil
de áreas funcionales (PAF).
Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).
Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad
interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).
Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos.

3.3.1 Análisis de las variables internas
El análisis persigue evaluar el ambiente interno de la empresa; es decir,
observa las fortalezas y debilidades que pueden presentarse.

3.3.1.1 Producción
A.

Evolución de las ventas colocadas

Las ventas colocadas o concretadas son las ventas que se dan al llegarse a
un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, el acuerdo puede
establecerse con una orden de compra, orden de servicio, contrato, etc.
La evolución de las ventas concretadas del Sima Chimbote en los últimos
años (2000-2003) ha sido.

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CUADRO Nº 01
VENTAS COLOCADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
Año

Reparaciones Construcciones
Navales
Navales

Metal
Mecánica

Servicios

TOTAL

2000

13 571 002

0

7 075 037

51 320

20 697 360

2001

20 164 163

3 822 411

845 037

395 841

25 227 453

2002

14 081 774

10 198 231

2 445 407

354 957

27 080 370

2003
12 615 053
21 482 575
4 084 273
Fuente: Oficina Comercial Sima Chimbote
Elaboración: Propia

421 114

38 603 016

Los Servicios Industriales de la Marina S.A. ha evolucionado positivamente
en la colocación de ventas en los primeros años de la década pasada, debido
principalmente a la demanda de la harina de pescado por los mercados
emergentes como China (lo que incidió en el aumento de la flota pesquera)
y al incremento de las exportaciones mineras y por el canon gasífero, lo que
trae consecuencia que los gobiernos regionales y municipios provinciales y
distritales obtengan más recursos para invertir, especialmente en obras de
infraestructura vial como son los puentes, a pesar que en reparaciones
navales ha disminuido marcadamente con respecto al año 2001, en
construcciones navales las ventas han aumentado considerablemente por ser
casos atípicos, el año 2001 se concretó la venta de dos (02) embarcación
luego de 6 años, una para pesquera Jadran y la otra para pesquera Isla de
Ons S.A., el año 2002 se concretó la construcción de 02 embarcaciones
pesqueras para TASA y 02 modificaciones estructurales y para el 2003 se
concretó la venta de 03 embarcaciones pesqueras para TASA y 09
modificaciones estructurales.
En metal mecánica el panorama es alentador por el aumento por que se tiene
previsto inversión de parte de los gobiernos regionales y municipales.
B.

Evolución de las ventas liquidadas

Las ventas liquidadas son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y
luego de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego
dar la utilidad del proyecto. La evolución de las ventas liquidadas del Sima
Chimbote en los años 2000-2003 ha sido.

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CUADRO Nº 02
VENTAS LIQUIDADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
Año

Reparaciones
Navales

Construcciones
Navales

Metal
Mecánica

Total

2000

15 516 736

0

8 371 516

23 888 252

2001

20 253 078

2 159 112

5 354 492

27 766 682

2002

16 103 179

4 075 519

4 575 150

24 753 848

2003
22 038 031
9 336 786
Fuente: Oficina Financiera Sima Chimbote
Elaboración: Propia

3 275 494

34 650 312

C.

Acero procesado

En el siguiente cuadro se detalla la evolución del procesamiento de acero
por línea de negocio, el cual es generalmente coincidente a lo concretado en
ventas.
CUADRO Nº 03
ACERO PROCESADO 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
Año

Reparaciones
Navales

Construcciones
Navales

Metal
Mecánica

Total

2000

930

0

1 203

2 133

2001

802

429

1 226

2 457

2002

549

369

758

1 676

2003

1 530

1 275

1 366

4 171

Fuente: Oficina Financiera Sima Chimbote
Elaboración: Propia

3.3.1.2 Financiera
A.

Utilidades

La utilidad bruta (ventas liquidadas menos el costo de venta) se ve reflejado
en aumento constante desde el año 2000, con una caída el año 2003, pero
con perspectivas a crecer.

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CUADRO Nº 04
UTILIDAD SIMA CHIMBOTE - 2000 – 2003
2000
Utilidad bruta
Utilidad operativa
Utilidad neta

2001

2002

2003

3 491 256 5 612 736 9 816 999 7 837 685
-133 491 2 235 202 5 961 040 3 034 520
387 447

253 365 3 244 601

536 094

Fuente: Oficina Financiera Sima Chimbote
Elaboración: Propia

B.

Rentabilidad sobre el patrimonio

Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión
de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).
CUADRO Nº 05
RENTABILIDAD PATRIMONIAL (2000 – 2003)

ROE
(utilidad neta / patrimonio) x 100)

2000

2001

2002

2003

6%

12%

2%

1%

Fuente: SIMA CHIMBOTE. Elaboración del autor

C.

Inversiones

A pesar que Servicios Industriales de la Marina S.A. tiene una gran
capacidad instalada éstos son activos que tenían (para el año 2003) una
antigüedad de 30 años en promedio (la maquinaria más importante como
grúas, compresoras, etc.), por lo que se necesitaba realizar una evaluación
de los activos más importantes a ser reemplazados, los cuales deberían ser
realizados mediantes proyectos de inversión públicas (P.I.P.s), además de un
incremento de presupuesto en inversiones.

CUADRO Nº 06
INVERSIONES – GASTOS DE CAPITAL (2000 – 2003)
2000

2001

INVERSIONES (nuevos soles) 2 341 758 1 284 905
Fuente: Oficina Estratégica. Elaboración del autor

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2002

2003

685 212

551 676

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3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y
matriz de perfil de áreas funcionales (PAF).
El perfil de la capacidad interna (PCI) y el perfil de áreas funcionales
(PAF), son una herramienta muy importante, la cual nos permite realizar
una auditoría interna que permitirá evaluar y medir el grado del impacto
generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institución.

3.3.2.1 Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere
específicamente al perfil de la capacidad interna de la empresa
como tal.

CUADRO N° 07
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
Calificación
Capacidad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A M
B
A
M
B
MA A M B

Directiva
Imagen corporativa
Evaluación y pronostico del medio
Flexibilidad de la estructura
organizacional
Comunicación y control gerencial
Habilidad para atraer y retener gente
creativa
Habilidad para responder a la tecnología
cambiante
Agresividad para enfrentar la competencia
Sistemas para la ayuda a la toma de
decisiones
Sistema de coordinación
Evaluación de gestión
Competitiva
Lealtad y satisfacción del cliente final
Participación del mercado
Habilidad para competir con precios
Portafolio de servicios
Habilidad para corresponder a la
tecnología cambiante
Financiera
Acceso a capital cuando lo requiere
Capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Liquidez, disponibilidad de fondos

X

X

X

X
X

X

X

X

X

X
X

X

X

X

X

X

X
X

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33
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36
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Calificación
Capacidad
Inversión de capital. Capacidad para
satisfacer la demanda
Tecnología de información
Habilidad técnica y operativa
Capacidad de innovación en tecnologías
de la información
Elaboración de proyectos informáticos
Aplicación de tecnologías de la
información en las distintas áreas
Nivel de coordinación e integración con
otras áreas
Tecnología de Operaciones
Innovación periódica de equipos
Habilidad técnica y operativa
Capacidad instalada
Talento Humano
Contratación y distribución adecuada de
personal
Capacitación equitativa entre todo sus
empleados
Nivel académico
Personal altamente especializado.
Estabilidad
Motivación
Categorización de niveles de
remuneración
Índices de desempeño
Rotación de personal

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A M
B
A
M
B
MA A M B

Leyenda
MA : Muy alto
A : Alto
M : Medio
B : Bajo

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A M
B
A
M
B
MA A M B
6
1
1
12 14
3
9
19 7
2
8
29
37
37
37

X

X

X

X

X

X
X

X

X
X

X

X

X

X
X
X

X
X
X

X

X

X
X
X

X
X

X

X

X

X

X

X
X
X

Fuente: Elaboración del autor

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.3.2.2 Matriz para perfil de áreas funcionales (PAF): Se refiere al
perfil de la capacidad interna de las áreas que conforman la
empresa.
CUADRO N° 08
PERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)
Calificación
Área Funcional
1
2
3
4

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
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DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A
M
B
A M
B
MA A M B

Marketing
Identificación y análisis del mercado
objetivo.
Selección y detección de potenciales
clientes.
Publicidad y promoción del producto a los
clientes seleccionados.
Presentación y exposición personalizada
del producto a cada cliente seleccionado.
Ventas
Entrega de documentación por el termino
o avances del proyecto.
Entrega de proformas de los trabajos al
cliente.
Atención al cliente y satisfacción.
Gestión de ventas
Post ventas
Notificación del estado del proyecto.
Atención de reclamos y sugerencias.
Abastecimiento
Evaluación de requerimientos.
Administración proceso de adquisición de
bienes y servicios.
Gestión de pago a proveedores.
Evaluación de proveedores.
Actualización del registro de proveedores.
Convocatoria a licitación.
Evaluación de propuestas.
Coordinación registro contable por la
adquisición de bienes y/o servicios.
Controlar la contratación de servicios de
terceros.
Intervención en las auditorías internas y
externas.
Elaboración y ejecución del plan anual de
adquisiciones.
Logística
Programar y ejecutar las acciones de
compra de bienes y servicios.
Efectuar la adquisición, almacenaje y
distribución de los materiales.
Recepción de materiales.

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X
X

X
X

X

X

X
X

X

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40
41
42

43
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45
46
47
48
49

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Calificación
Área Funcional
Verificación y control de calidad de
materiales.
Devolución de materiales.
Almacenamiento de materiales.
Asesoramiento a las áreas usuarias en la
compra de bienes.
Controlar el movimiento de los bienes
almacenados.
Evaluar a los subcontratistas.
Mantener las existencias en los niveles
mínimos requeridos.
Operaciones maniobras
Maniobras
entrada
y
salida
de
embarcaciones.
Maniobras de traslado de embarcaciones
en planta.
Maniobras de instalación de maquinaria y
equipos.
Operaciones mecánica naval
Evaluación y programación de trabajos de
mecánica y maquinado.
Disponer de métodos y técnicas.
Prioridad de los trabajos.
Operaciones reparaciones navales
Planificación y control de los trabajos de
calderería y soldadura.
Control de los trabajos según planos.
Operaciones tratamiento de superficie
Programación de actividades según
cronograma.
Planificación y control de trabajos de
arenado y pintado.
Supervisión de los trabajos asignados a
terceros.
Planeamiento estratégico
Identificación, análisis y manejo de los
riesgos.
Determinación de políticas y estrategias.
Identificación,
determinación
y/o
inclusión de procedimientos utilizados en
el planeamiento estratégico corporativo.
Actualizar las ventas colocadas.
Determinación de tarifas para trabajos por
terceros.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos
asignados en el plan estratégico.
Efectuar la formulación y control del plan
operativo y presupuesto de inversiones.

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A
M
B
A M
B
MA A M B
X

X

X
X

X
X

X

X

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X
X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

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X

X

X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

Contabilidad general
Efectuar los registros contables de las
operaciones financieras realizadas.

Página 30

X

X

Universidad Nacional de Trujillo

51
52
53
54

55
56
57
58
59
60
61
62

63

64

65
66
67
68
69

70
71
72
73
74

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Calificación
Área Funcional
Emitir los estados financieros y análisis de
cuentas correspondientes.
Controlar
los activos fijos y de
materiales.
Cumplir con las disposiciones legales, en
cuanto a tributación y otras obligaciones.
Emisión de facturas y otros documentos
por concepto de ingresos.
Tecnología de la información
Planificación, organización y control del
desarrollo de proyectos de automatización
progresiva de las actividades de la
organización.
Administración del centro de informática.
Soporte a los procesos de cierre mensual
contable y operativo.
Recomendar o emitir opinión sobre
adquisición de equipos de cómputo y
software
Formular y mantener actualizado el plan
del sistema informático.
Mantenimiento de equipos de informática
y redes de transmisión de datos.
Protección y seguridad de la información.
Evaluación y optimización de procesos y
procedimientos.
Administración
Priorizar la reparación de buques de la
Marina de Guerra del Perú.
Planificar y dirigir acciones de
mantenimiento,
mejoramiento
y
modernización de las máquinas, equipos y
herramientas.
Comercializar los trabajos de las líneas de
negocio.
Establecer sistemas y procesos técnicos y
administrativos que permiten elevar la
productividad.
Optimizar la infraestructura.
Desarrollar acciones de control que
aseguren la calidad de los productos.
Administrar los recursos asignados a Sima
Chimbote.
Operaciones financieras
Elaboración de estados financieros
proyectados.
Elaboración de las cuentas técnicas y
cuentas corrientes.
Endeudamiento con entidades financieras.
Administración
del
portafolio
de
inversiones de la empresa.
Planificación e implementación del
presupuesto de la empresa.

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A
M
B
A M
B
MA A M B
X

X
X

X

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X
X

Página 31

X
X
X

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X

X

X

X

X

X

X
X
X

X
X

Universidad Nacional de Trujillo

75

76

77

78

79
80
81
82
83
84
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86
87
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89
90
91
92
93
94

95

96
97
98

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Calificación
Área Funcional
Supervisión de tasas de interés y tarifas
bancarias
Gestión de procesos
Proponer y desarrollar la implementación
y mantenimiento del sistema de gestión de
los procesos ISO 9000 y SGI
Administrar y controlar la documentación
interna y externa del sistema de gestión de
los procesos ISO 9000 y SGI
Planificar, organizar, dirigir y controlar
los
programas
de
auditorías
internas/externas del sistema de gestión de
los procesos ISO 9000 y SGI
Control y evaluación de los indicadores de
gestión.
Recursos humanos
Selección y contratación de personal.
Bienestar social a los trabajadores.
Capacitación y/o entrenamiento del
personal.
Promoción del personal.
Despido de personal.
Nombramiento y promoción interna de
personal.
Evaluación de personal.
Controlar la asistencia y permanencia del
personal civil de la empresa.
Generación de la planilla de sueldos y
salarios del personal
Diseño y desarrollo
Diseño de nuevas embarcaciones,
reparaciones y/o modificaciones.
Elaboración y revisión de planos.
Efectuar cálculos para el diseño en forma
real de las embarcaciones.
Proveer la información técnica para
proyectos.
Innovación y desarrollo de productos y
sistemas de producción.
Elaboración de planos de calibración e
inspección de embarcaciones.
Programación y control de operaciones
Elaboración de la programación de los
proyectos de construcción naval y metal
mecánicos, así como los de reparaciones
navales.
Controlar el cumplimiento de los planes y
programas.
Controlar y evaluar la producción y la
productividad.
Efectuar el control físico de la mano de
obra asignada.

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A
M
B
A M
B
MA A M B
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X
X
X

X

X

X

X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X
X

X

X

X
X
X

Página 32

X

X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

99
100

101
102
103
104
105
106

107

108

109
110

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Calificación
DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
Área Funcional
A
M
B
A M
B
MA A M B
estándares de producción
X
X

Establecer
(ratios).
Elaborar la reprogramación de los
proyectos y servicios en ejecución.
Seguridad y salud
Identificar, controlar y minimizar los
X
peligros y riesgos existentes.
Mantener operativos los equipos y
X
vehículos de emergencias.
Solicitar la adquisición de equipos de
protección personal (EPP).
Elaborar y difundir las normas y
procedimientos de seguridad y salud
ocupacional.
Actualizar las estadísticas de accidentes,
incidentes y siniestros.
Cumplimiento de la normativa sobre
X
prevención de riesgos laborales.
Mantenimiento y servicios
Formulación del plan de mantenimiento
preventivo.
Ejecución del plan de mantenimiento
preventivo y correctivo. Limpieza de
oficinas
y planta. Transporte
y
mantenimiento.
Prestar servicios de operación de la
plataforma syncrolift
Controlar los gastos de mantenimiento.
Leyenda
MA : Muy alto
A : Alto
M : Medio
B : Bajo

X

X

X
X
X

X

X

X
X

X
X

X

X

X

X

X
X

X
X

DEBILIDADES FORTALEZAS
IMPACTO
A M
B
A M
B
MA A M B
10 13
6
15 57
9
26 56 24 4
29
81
110
110
110

Fuente: Elaboración del autor

Página 33

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).

CUADRO N° 09
FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS
ORIGEN

PCI

FORTALEZAS
1

Imagen corporativa

2

Comunicación y control gerencial

3

Lealtad y satisfacción del cliente final

4

Acceso a capital cuando lo requiere

5

Capacidad de endeudamiento

6

Liquidez, disponibilidad de fondos

7

Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda

8

Habilidad técnica y operativa

9

Capacidad de innovación en tecnologías de la información

10 Aplicación de tecnologías de la información en las distintas áreas
11 Capacidad instalada
12 Personal altamente especializado.

PAF

1

Entrega de documentación por el termino o avances del proyecto.

2

Entrega de proformas de los trabajos al cliente.

3

Gestión de ventas

4

Maniobras entrada y salida de embarcaciones.

5

Maniobras de traslado de embarcaciones en planta.

6

Maniobras de instalación de maquinaria y equipos.

7

Efectuar los registros contables de las operaciones financieras realizadas.

8

Emitir los estados financieros y análisis de cuentas correspondientes.

9

Cumplir con disposiciones legales, en cuanto a tributación y otras obligaciones.

10 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo.
11 Priorizar la reparación de buques de la Marina de Guerra del Perú.
12 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote.
13

Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento del sistema de
gestión de los procesos ISO 9000 y SGI

14 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal
15 Elaboración de planos de calibración e inspección de embarcaciones.
ORIGEN

PCI

1

DEBILIDADES
Habilidad para atraer y retener gente creativa

2

Habilidad para competir con precios

3

Innovación periódica de equipos

4

Capacitación equitativa entre todo sus empleados

5

Motivación

6

Categorización de niveles de remuneración

Página 34

Universidad Nacional de Trujillo

PAF

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

1

Identificación, análisis y manejo de los riesgos.

2

Determinación de políticas y estrategias.

3

Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento y modernización
de las máquinas, equipos y herramientas.

4

Optimizar la infraestructura.

5

Despido de personal.

6

Proveer la información técnica para proyectos.

7

Efectuar el control físico de la mano de obra asignada.

8

Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos existentes.

9

Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias.

10 Cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.
Fuente: Elaboración del autor

3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad
interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).
Es un instrumento para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa
y además identifica y evalúa las relaciones entre sus áreas.
Para elaborar esta matriz se seguirán cinco pasos:
a. Elaborar una lista de los factores de éxito, identificados mediante el
análisis de diagnóstico interno en el perfil de capacidades internas.
b. Asignar un peso relativo de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy
importante) a cada uno de los factores, aquellos que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la empresa deben llevar los pesos
más altos y el total de estos deben sumar 1.
c. Asignamos una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a
efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación igual a 1), una debilidad menor (calificación igual a dos),
una fortaleza menor (calificación igual a tres) o una fortaleza mayor
(calificación igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la empresa y
los pesos están referidos al sector.
d. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el
total ponderado de la empresa.

Página 35

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.3.4.1 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de
capacidad interna (PCI)

CUADRO N° 10
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) PARA
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

Fortalezas
1 Imagen corporativa
2 Comunicación y control gerencial
3 Lealtad y satisfacción del cliente final
4 Acceso a capital cuando lo requiere
5 Capacidad de endeudamiento
6 Liquidez, disponibilidad de fondos
Inversión de capital. Capacidad para
7
satisfacer la demanda
8 Habilidad técnica y operativa
Capacidad de innovación en tecnologías de
9
la información
Aplicación de tecnologías de la
10
información en las distintas áreas
11 Capacidad instalada
12 Personal altamente especializado.
Debilidades
Habilidad para atraer y retener gente
1
creativa
2 Habilidad para competir con precios
3 Innovación periódica de equipos
Capacitación equitativa entre todo sus
4
empleados
5 Motivación
6 Categorización de niveles de remuneración
TOTAL

PESO
CALIFICACIÓN
TOTAL
(Impacto)
(Valoración)
PONDERADO

0,05
0,05
0,06
0,06
0,06
0,06

3
3
3
3
3,5
4

0,15
0,15
0,18
0,18
0,21
0,24

0,06

3,5

0,21

0,08

4

0,32

0,06

3

0,18

0,06

3

0,18

0,08
0,06

4
3

0,32
0,18

0,04

2

0,08

0,03
0,06

2
1,5

0,06
0,09

0,04

1,5

0,06

0,03
0,06
1,00

1
1

0,03
0,06
2,88

El promedio obtenido en la matriz de evaluación
de los factores es de 2,88, el resultado revela
que el perfil de las áreas funcionales de la
empresa no son óptimas, pero la empresa no
anda mal.
Fuente: Elaboración del autor

Página 36

Calificación
Muy bueno
Bueno
Malo
Muy malo

4
3
2
1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.3.4.2 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de áreas
funcionales (PAF).
CUADRO N° 11
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) PARA
PERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

FORTALEZAS
1 Entrega de documentación por el termino o avances del
proyecto.
2 Entrega de proformas de los trabajos al cliente.
3 Gestión de ventas
4 Maniobras entrada y salida de embarcaciones
5 Maniobras de traslado de embarcaciones en planta.
6 Maniobras de instalación de maquinaria y equipos.
7 Efectuar los registros contables de las operaciones financieras
realizadas
8 Emitir los estados financieros y análisis de cuentas
correspondientes
9 Cumplir con las disposiciones legales, en cuanto a tributación
y otras obligaciones
10 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo.
11 Priorizar la reparación de buques Marina de Guerra del Perú.
12 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote.
13 Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento
del sistema de gestión de los procesos ISO 9000 y SGI
14 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal
15 Elaboración de planos de calibración e inspección de
embarcaciones.
DEBILIDADES
1 Identificación, análisis y manejo de los riesgos
2 Determinación de políticas y estrategias
3 Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento
y modernización de las máquinas, equipos y herramientas
4 Optimizar la infraestructura
5 Despido de personal
6 Proveer la información técnica para proyectos
7 Efectuar el control físico de la mano de obra asignada.
8 Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos
existentes
9 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias
10 Cumplimiento de normativa sobre prevención de riesgos
laborales
TOTAL

PESO CALIFICACIÓN
TOTAL
(Impacto)
(Valoración)
PONDERADO

0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05

3,5
3
3
4
3
3

0,18
0,15
0,15
0,20
0,15
0,15

0,05

3

0,15

0,05

3

0,15

0,06
0,05
0,05
0,05

3,5
3
4
4

0,21
0,15
0,20
0,20

0,05
0,05

3
3

0,15
0,15

0,05

3

0,15

0,03
0,03
0,03

2
2
2

0,06
0,06
0,06

0,02
0,03
0,02
0,02
0,02

1,5
1
1
1
1

0,03
0,03
0,02
0,02
0,02

0,02
0,02

1
1

0,02
0,02

1,00
Calificación
Muy bueno
Bueno
Malo
Muy Malo

Fuente: Elaboración del autor

Página 37

2,83

4
3
2
1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

La ponderación total hallada en la Matriz EFI es de 2,88 y 2,83, es decir tiene una
posición estratégica interna general que se encuentra por encima de la media (2,5),
lo cual indica que internamente, en la empresa, sus fortalezas predominan sobre
sus debilidades pero no de una forma contundente, también podemos decir que es
una empresa con posición interna fuerte.

En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los años los Servicios
Industriales de la Marina S.A. han ido fortaleciendo la buena imagen logrando
llegar a ser una entidad líder en su rubro en nuestro país, debido a la preferencia
de los armadores pesqueros nacionales y extranjeros que pescan en nuestra región.
Lo importante es hacérselo sentir al cliente y esto se logra con una atención
personalizada, entre otros factores. Este fortalecimiento se ha logrado también a
través de estudios y análisis de las necesidades de los clientes para lograr su
propia satisfacción a través de los servicios y productos que se les brindan.
Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitación del personal,
debe ser siempre parte primordial de la gestión por lo que se tiene aprobado un
plan de capacitación, especialmente en áreas específicas. Esto va a conllevar a
reducir brechas existentes y tener un personal calificado y eficiente pero sin
descuidar los procesos de evaluación de desempeño con el objeto de mejorar la
calificación y puntaje; además de concretar la información de perfiles que ayuden
a la búsqueda de personal calificado.
En la parte logística existen algunas debilidades tales como el engorroso proceso
de adquisiciones que tienen las empresas del estado, que está amarrado con el
cumplimiento del presupuesto de inversiones de gastos de capital, que está
orientado a la modernización de los equipos, máquinas y herramientas.
La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y
control de sus indicadores económicos depende la subsistencia de la institución;
que conlleva a generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir
creciendo día a día.

Página 38

Comunicación y control gerencial
Lealtad y satisfacción del cliente final
Acceso a capital cuando lo requiere
Capacidad de endeudamiento
Liquidez, disponibilidad de fondos
Inversión de capital. Capacidad para satisfacer
la demanda
Habilidad técnica y operativa

UNIDADES
ORGANIZACIONALES

1
2
3
4
5
6
7
8

Marketing

Ventas
x
x

Post ventas
x

Abastecimiento

Logística

Planeamiento estratégico

Contabilidad general
x

Operaciones-reparaciones
navales
Operaciones-tratamiento de
superficie

x
x

x
x
x

x
x

x
x
9

x

x

x
1
2
3
4

x
x
x

Operaciones-maniobras
x
x
x
x
x

Operaciones-mecánica naval
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x

5

x

6
7

x

8

x

9

x
x

Página 39

10
11

x

x

12

x

13
14

x
x

3
4

x
x

6
1

x

2

x

x

4

x

6
7

Efectuar el control físico de la mano de obra
asignada.
Identificar, controlar y minimizar los peligros y
riesgos existentes.
Mantener operativos los equipos y vehículos de
emergencias.
Cumplimiento de la normativa sobre prevención
de riesgos laborales.

Proveer la información técnica para proyectos

5

Despido de personal.

FORTALEZAS
Determinación de políticas y estrategias
Planificar y dirigir acciones de mantenimiento,
mejoramiento y modernización de las máquinas,
equipos y herramientas.
Optimizar la infraestructura.

Identificación, análisis y manejo de los riesgos

5

Categorización de niveles de remuneración

sus

2

todo

1

Innovación periódica de equipos
entre
Capacitación
equitativa
empleados
Motivación

Habilidad para competir con precios

15

Habilidad para atraer y retener gente creativa

FACTORES CLAVES DE
ÉXITO

Maniobras de traslado de embarcaciones en
planta
Maniobras de instalación de maquinaria y
equipos.
Efectuar los registros contables de las
operaciones financieras realizadas
Emitir los estados financieros y análisis de
cuentas correspondientes
Cumplir con disposiciones legales, en cuanto a
tributación y otras obligaciones
Soporte a los procesos de cierre mensual
contable y operativo.
Priorizar la reparación de buques de la Marina
de Guerra del Perú.
Administrar los recursos asignados a Sima
Chimbote.
Proponer y desarrollar la implementación y
mantenimiento del sistema de gestión de los
procesos ISO 9000 y SGI
Generación de la planilla de sueldos y salarios
del personal
Elaboración de planos de calibración e
inspección de embarcaciones.

Maniobras entrada y salida de embarcaciones

x

Gestión de ventas

x

Entrega de proformas de los trabajos al cliente.

10 11 12

Entrega de documentación por el termino o
avances del proyecto.

Personal altamente especializado.

Capacidad instalada

Capacidad de innovación en tecnologías de la
información
Aplicación de tecnologías de la información en
las distintas áreas

Imagen corporativa

Universidad Nacional de Trujillo
Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos
CUADRO N° 12

MATRIZ DE UNIDADES ORGANIZACIONALES VS. FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS
DEBILIDADES

8
9
10
12

x

x

x

x
x
x

x
x

Seguridad y salud

Tecnología de la información
Lealtad y satisfacción del cliente final
Acceso a capital cuando lo requiere
Capacidad de endeudamiento
Liquidez, disponibilidad de fondos
Inversión de capital. Capacidad para satisfacer
la demanda

1
2
3
4
5
6
7

Administración
x
x
x
x
x

Operaciones financieras
x
x
x
x
x

Gestión de procesos
x
x

Recursos humanos
x
x

Diseño y desarrollo
x

Programación y control de
operaciones
x
8
9

x
x
x
x

x

x

Gestión de ventas
Maniobras entrada y salida de embarcaciones

x

1
2
3
4

x
x

5

x

6
7
8
9

x

x

Mantenimiento y servicios

Fuente: Elaboración del autor

Página 40

10
x

11

x

x

12

x
x

13
14

x

x
x
x

3

x

x

x
x

4

x

5

x

x

6
1

x

x

x

x

2

x

4

x

x
x

x

6
7

x

Efectuar el control físico de la mano de obra
asignada.
Identificar, controlar y minimizar los peligros y
riesgos existentes.
Mantener operativos los equipos y vehículos de
emergencias.
Cumplimiento de la normativa sobre prevención
de riesgos laborales.

Proveer la información técnica para proyectos

5

Despido de personal.

FORTALEZAS
Determinación de políticas y estrategias
Planificar y dirigir acciones de mantenimiento,
mejoramiento y modernización de las máquinas,
equipos y herramientas.
Optimizar la infraestructura.

Identificación, análisis y manejo de los riesgos

Categorización de niveles de remuneración

sus

2

todo

1

Innovación periódica de equipos
entre
Capacitación
equitativa
empleados
Motivación

Habilidad para competir con precios

15

Habilidad para atraer y retener gente creativa

FACTORES CLAVES DE
ÉXITO

Maniobras de traslado de embarcaciones en
planta
Maniobras de instalación de maquinaria y
equipos.
Efectuar los registros contables de las
operaciones financieras realizadas
Emitir los estados financieros y análisis de
cuentas correspondientes
Cumplir con disposiciones legales, en cuanto a
tributación y otras obligaciones
Soporte a los procesos de cierre mensual
contable y operativo.
Priorizar la reparación de buques de la Marina
de Guerra del Perú.
Administrar los recursos asignados a Sima
Chimbote.
Proponer y desarrollar la implementación y
mantenimiento del sistema de gestión de los
procesos ISO 9000 y SGI
Generación de la planilla de sueldos y salarios
del personal
Elaboración de planos de calibración e
inspección de embarcaciones.

Entrega de proformas de los trabajos al cliente.

10 11 12

Entrega de documentación por el termino o
avances del proyecto.

Personal altamente especializado.

Capacidad instalada

Capacidad de innovación en tecnologías de la
información
Aplicación de tecnologías de la información en
las distintas áreas

Habilidad técnica y operativa

Comunicación y control gerencial

UNIDADES
ORGANIZACIONALES
Imagen corporativa

Universidad Nacional de Trujillo
Br. Juan Miguel Díaz Mendo

DEBILIDADES

x

8
9
10
x

x
x

12

x

x
x
x
x
x

x

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.4. DIAGNÓSTICO EXTERNO
El objetivo del análisis del entorno de la empresa, es la identificación del
escenario más probable en cuanto a las variables externas que afectan en forma
directa el accionar de la empresa.
Permitirá asegurar una visión más clara del futuro y un conocimiento más
acertado de lo que sucede al exterior de la empresa. El análisis del entorno no
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en
la empresa. El propósito de un análisis, es el identificar las variables claves que
prometen respuestas procesales. Las empresas deben tener la capacidad para
responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias
que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al máximo las
consecuencias de las amenazas potenciales.
Para realizar el diagnóstico externo de la empresa analizaremos el entorno con las
siguientes herramientas y/o etapas:

Análisis de las variables externas
Análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de las cinco
fuerzas de Michael Porter.
Análisis mediante matriz de perfil de oportunidades y amenazas
(POAM) para fuerzas externas y POAM para fuerzas competitivas
Factores claves de éxito externos (agrupados como: O y A)
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para fuerzas externas
y Matriz EFE para fuerzas competitivas.
Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito externos.

3.4.1 Análisis de las variables externas
El análisis constante persigue evaluar el ambiente externo y que rodea a la
empresa; es decir, observa las oportunidades, así como las amenazas que
pueden presentarse dentro del factor externo, económico, político, social,
jurídico-legal, tecnológico, etc.

Página 41

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.4.1.1 Factor externo
El año 2002 fue nefasto para varios países latinoamericanos. La suspensión
de pagos por parte de Argentina, las crisis políticas, la pobreza generalizada
y la subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama.
La crisis de la economía Argentina contagió a sus vecinos Uruguay y Brasil.
Las elecciones presidenciales en este último país crearon incertidumbre.
Ahora, todas las expectativas están puestas en el nuevo mandatario.
Venezuela, conmocionada por una aguda crisis política, no pudo aprovechar
los beneficios obtenidos por la subida del precio del petróleo.
Los tres países en peores condiciones eran Argentina, cuya situación
económica sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrentaba severos ajustes
y Venezuela donde no pareciere tener solución inmediata los problemas
planteados por las constantes huelgas y otros factores políticos, económicos
y sociales en aquella época.
La subida del precio de las materias primas perjudicó a todo el continente y
sobre todo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanecía estable.
Respecto al Perú; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados
Unidos, la primera potencia económica mundial y principal socio comercial
del Perú. La trayectoria del Perú ha sido muy positiva en los números
macroeconómicos porque, para el año 2003, tenía una de las tasas de
crecimiento económico más alto de América Latina, una inflación muy baja,
un déficit fiscal relativamente pequeño, las reservas internacionales a un
nivel record y un tipo de cambio bastante estable; pero aunque los números
macroeconómicos digan que todo estaba bien, la mitad de la población del
Perú vivía y vive en la pobreza.
El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque
aunque los Estados Unidos sea el mercado más importante para el Perú no
es el único. El buscar la ampliación del comercio con los países vecinos es
tan importante como buscar una manera de ampliar el libre comercio con los
Estados Unidos.
Finalmente la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) pronostica que el 2003 no será un año tan malo y el Producto
Bruto Interno regional aumentaría un 2,1%.
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3.4.1.2 Factor Económico
Más allá de la ligerísima reactivación que parece estar experimentando
nuestra economía, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de tal
crecimiento.

Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras
macroeconómicas oficiales en azul todavía no se traducen en un mayor
bienestar para el grueso de la población.
Mientras tanto, el principal problema de nuestra población continúa siendo
el desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difícil situación por la que
atraviesa la región latinoamericana es fácil explicar el estancamiento de la
gran inversión extranjera, uno de los factores que impide el mayor
crecimiento de la actividad productiva del país.
Causó preocupación el incremento de la inflación en los primeros meses del
año 2003, pero luego se estabilizó nuevamente, llegando a ser nuevamente
negativa, que tampoco es buen síntoma. Esperamos que el tipo de cambio se
mantenga dentro de un rango de estabilidad razonable y las tasas de interés
sigan bajando en el corto plazo

A.

Producto Bruto Interno (PBI)

El PBI a nivel general, en los últimos 10 años (tomando en cuenta el 2003);
desde un punto de vista estadístico, muestra un aparente leve crecimiento
económico mostrando el punto más alto en el año 1994 con 12,82% de PBI
y siendo el más reducido en el año de 1998 con -0,65% debido a crisis
financieras internacionales, así como presencia del Fenómeno del Niño,
efecto que se vio reflejado con mayor intensidad en los sectores de pesca y
agricultura, en el primero debido al retiro de la biomasa de las zonas
cercanas al litoral y en el segundo debido a que el calor produjo alteraciones
fisiológicas en los cultivos, no permitiendo obtener productos de calidad.
En el período 2001 el PBI decae a -0,1 % debido a la inestabilidad política
suscitada durante ese período y a la reorganización en diferentes órganos del
estado, para luego crecer en 5,2% para el año 2002 y alrededor de 4,4% para

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

el año 2003, por la confianza en las políticas establecidas por el gobierno
central.
Los sectores que más crecieron en los tres últimos años son: explotaciones
mineras y canteras, manufactura, electricidad y agua y construcción.

FIGURA N° 02
EVOLUCIÓN DEL P.B.I.: 1992 A 2003

Fuente: INEI
Elaboración: Propia

B.

Balanza Comercial

Para el año 2003 se prevé un crecimiento para las exportaciones de 11%,
alcanzando un nivel de US$ 8,530 millones. Tal crecimiento estaría
impulsado por las mayores exportaciones de productos pesqueros y mineros
(12%) y de productos no tradicionales (15%), por la implementación del
ATPDEA.

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CUADRO N° 13
EXPORTACIONES 1994 - 2003

Año
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003*

Exportaciones
( miles de Milllones de US$)
Tradicionales No Tradicionales
3,2
1,2
4,0
1,4
4,2
1,6
4,7
2,0
3,7
2,0
4,1
1,9
4,8
2,0
4,7
2,2
5,3
2,3
5,8
2,6

Fuente: BCR. BVL

Exportaciones
4,6
5,6
5,9
6,8
5,8
6,1
7,0
7,1
7,7
8,5
* Proyectado

Elaboración: Propia

Para el 2003 las importaciones presentarían un crecimiento de 7,9%,
lideradas por las importaciones de insumos (4,1%) y los bienes de consumo
y bienes de capital (1,9%), en línea con mejoría de la actividad económica.
Las importaciones de bienes de capital, en el contexto de un mejor ambiente
de negocios, crecerían 4%. Dentro de este rubro destacarían particularmente
las importaciones de bienes de capital para la industria (5%).

CUADRO N° 14
IMPORTACIONES 1994 - 2003

Año
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03*

Importaciones
(miles de millones de US$)
Bienes de
Bienes de
Consumo
Capital
Importaciones
Insumos
1,4
2,3
1,7
5,6
1,8
3,2
2,4
7,8
1,8
3,2
2,4
7,9
1,9
3,4
2,8
8,6
1,9
3,4
2,6
8,2
1,4
3,0
2,1
6,7
1,4
3,7
2,1
7,4
1,6
3,6
1,9
7,2
1,7
3,8
1,8
7,4
1,9
4,1
1,9
7,9

Fuente: BCR, BVL

* Proyectado

Elaboración: Propia

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FIGURA N° 03
BALANZA COMERCIAL: 2000 A 2003
Balanza Comercial
(miles de millones de US$)
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
00

01

Exportaciones

02
Importaciones

03*
Balanza Comercial

Fuente: INEI
Elaboración: Propia

C.

Inflación

El Perú experimentó tendencia a la baja en cuanto a inflación se refiere
desde el año 1993, siendo éste año la más alta, alcanzando 39,5%. En los
años posteriores se quiso reducir estos índices para lo cual se aplicó diversas
reformas (estricta disciplina monetaria y autoridad fiscal), lográndose
reducir la inflación progresivamente, como se aprecia en el cuadro Nº 15,
teniendo, una tasa de inflación de –0,1 % para el año 2001, 1,5 % para el
año 2002 y 2,5 % para el año 2003.
En el 2003, los mayores incrementos de precios se registran en los grupos
de consumo de: alquiler de vivienda, combustible electricidad con 8,9%,
transporte y comunicaciones con 4,5% y alimentos y bebidas que subió en
4,0%
CUADRO Nº 15
TASA INFLACIONARIA ANUAL
AÑO
1993
1994
1995
1996
1997
1998

INFLACIÓN (%)
39,5
15,4
10,2
11,8
6,5
6,0

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AÑO
1999
2000
2001
2002
2003

INFLACIÓN (%)
3,7
3,7
-0,1
1,52
2,39

Fuente: INEI
Elaboración: Propia

D.

Tipo de cambio

El precio del dólar con respecto al nuevo sol, en la actualidad sigue una
tendencia descendente, siendo el inicio de esa tendencia en el mes de
septiembre del 2002, disminuyendo de S/. 3,619 a S/. 3,478 al mes de
octubre 2003, aunque ya en los meses anteriores ya se tenía un tipo de
cambio similares al mes de octubre 2003
Se trata de un fenómeno mundial, que también se vive en otros países
latinoamericanos, debido al enorme déficit fiscal que acumula la primera
potencia mundial.
CUADRO Nº 16
TIPO DE CAMBIO BANCARIO MENSUAL PROMEDIO
Año

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

2001 3,523 3,528 3,520 3,559 3,600 3,531 3,503 3,492 3,490 3,460 3,440 3,435
2002 3,460 3,477 3,456 3,439 3,451 3,481 3,533 3,570 3,619 3,615 3,583 3,514
2003 3,494 3,484 3,479 3,465 3,481 3,479 3,471 3,480 3,481 3,478

FUENTE: Superintendencia de Banca y Seguros
Banco Central de Reserva del Perú

3.4.1.3 Factor político
A.

Proceso de regionalización

El cuestionado proceso de regionalización se inició con pie izquierdo. Son
más los desacuerdos y reclamos entre el gobierno y los presidentes de
regiones que las coincidencias y acuerdos.
Hemos entrado en un proceso de regionalización, no con una visión
programática ni de país; si no por una presión social, hemos entrado a un
proceso de regionalización más para cumplir una oferta de campaña que
para poder construir un país. Esta es una trágica constatación.

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No hay una orientación clara hacia los objetivos del desarrollo y las normas
que se han dado para el proceso de regionalización no son una orientación
para tratar de conseguir que estos estados diferenciados de desarrollo
cambien o tengan un proceso inverso. La descentralización es muy buena
cuando se trata de distribuir la parte pasiva, pero cuando se trata de
distribuir la parte activa, ahí las cosas cambian.
Para el año 2003 se ha otorgado un presupuesto aproximado de 400
millones de soles para 25 regiones, no solo se cierran las puertas desde el
punto de vista del financiamiento a los gobiernos regionales; si no que por
otro lado no se hace ningún tipo de esfuerzo de parte del estado para
permitir la otra herramienta, la de dar posibilidades de negociación con el
capital extranjero y nacional privado. No se puede gerenciar ninguna
institución si es que no se tiene los instrumentos a través de los cuales se
deba llegar a las bases del proceso productivo. Esto quiere decir que se dan
regiones sin presupuesto del estado, sin posibilidades de entrar en un
sistema de contratación o de convergencia con el capital privado y como
terceros, no permiten los instrumentos básicos de gestión.
Al final la regionalización se juzgará por el resultado, se apreciará lo que se
ha vivido en estos años y veremos si es que este enorme esfuerzo por darle
al país lo que el país pedía, ha resultado fortaleciéndonos más, como
deseamos, o ha resultado debilitándonos al final en nuestras capacidades de
orientar; perseguir y conseguir objetivos comunes, que es el gran reto que se
nos presenta con la regionalización.
B.

Acuerdo nacional

El gobierno en turno consciente de la nueva etapa de desarrollo del país, ha
llamado a las diferentes organizaciones políticas, religiosas, representantes
de la sociedad civil, así como del gobierno; a aprobar una serie de
lineamientos o políticas y dejando de lado toda diferencia para alcanzar
cuatro grandes objetivos:
 Democracia y estado de derecho.
 Equidad y justicia social.
 Competitividad del país.
 Estado eficiente, transparente y descentralizado.

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3.4.1.4 Factor jurídico legal
La seguridad jurídica es uno de los principios básicos para que exista un
estado de derecho y esto se está reconstruyendo. El tema jurídico ha estado
en el desván y uno de los principales objetivos que tiene la democracia es el
establecer el derecho como un eje central de las relaciones coexistenciales.
El poder judicial hoy en día ha pedido que se le otorguen todas las
facilidades para que lleven un proceso de auto reforma, ahora si fracasara
este proceso, evidentemente ya entramos en un terreno inesperado.
Desde el punto de vista de los inversionistas; estos buscan un país en el que
exista seguridad jurídica, económica y política. Existe la necesidad de
defender o preservar las garantías que los inversionistas tengan en un país
pobre como el nuestro. Evidentemente el desarrollo está ligado al proceso
de inversiones y ese proceso tiene que estar resguardado. La seguridad
jurídica es un pilar para la política de inversiones.

3.4.1.5 Factor demográfico
La población del Perú proyectada para el 2003 fue de 27 496 217 personas,
mostrando un incremento de 484 627 con respecto a la proyección del año
anterior.
En ese año se proyectaba también que el 72,2% de habitantes del país vive
en áreas urbanas y 27,8% en áreas rurales. La población urbana está
concentrada principalmente en la costa centro y norte, mientras que la
población rural está dispersa en la sierra sur, sierra norte y selva. La
población urbana reside principalmente en las ciudades de Lima, Arequipa,
Trujillo, Chiclayo, Iquitos, Piura, Chimbote, Huancayo y Cusco, en donde
las poblaciones superan los 300,000 habitantes.
Un análisis detallado de los resultados de un pre-censo efectuado ha
estimado que en la ciudad de Lima probablemente existen entre 300 000 y
400 000 personas más de las calculadas oficialmente. El análisis parte de la
información oficial (pre-censo 2000) que encontró 25% más viviendas que
las existentes en el censo de 1993. Para el mismo periodo, se esperaba un
crecimiento poblacional del 15%. Por tanto, se puede suponer que la
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población ha crecido más de lo previsto debido a una mayor migración
interna.

A mayor población será mayor la necesidad de proyectos metal mecánicos
de gran envergadura y mayor necesidad de trabajo para los nuevos
integrantes de la población económicamente activa (PEA).

3.4.1.6 Factor socio - cultural
El año 2003 el país llevaba un lustro de subida continua después de 25 años
de caída permanente. Sin embargo, durante los últimos meses la economía
se ha desacelerado y evidencia palpable de ello no solo es la reducción de
las importaciones, sino también el reciente estancamiento del crecimiento de
la población económicamente activa (PEA) de Lima Metropolitana.
El empleo disminuye 1,7% durante el periodo marzo - mayo, en
comparación con el trimestre febrero - abril. En mayo, el número de
personas ocupadas llego a 3 551 200, lo que es 0,2% menor que en igual
periodo del año anterior.
La población económicamente activa en el periodo marzo - mayo del 2003
contempla a 3 975 600 personas. Pero en comparación con el trimestre
febrero - abril cayó en 1,8%. En mayo la PEA llega a 3 915 500 personas,
esto es 0,6 % menos respecto a similar mes del 2002.
No obstante, durante el último año (junio 2002 - mayo 2003) el ingreso
promedio de los trabajadores de Lima Metropolitana fue de 782,3 nuevos
soles. Esta cifra representaría un incremento de 1,2% comparada con el
ingreso promedio mensual registrado en el periodo anterior (junio 2001 mayo 2002), que fue de 773,1 soles. En valores absolutos, el ingreso
promedio mensual de los trabajadores ha aumentado en 9,2 nuevos soles.
El ingreso promedio de las mujeres fue de 592,1 nuevos soles, disminuyo en
0,6% respecto al año anterior que fue de 595,8 nuevos soles. En cambio, los
varones recibieron en promedio 925,7 nuevos soles, cifra superior en 333,5
Nuevos Soles al ingreso de las mujeres.
En tanto, el desempleo en la ciudad de Lima abarca a 389 100 personas,
disminuyendo en 3,9% respecto a similar trimestre del año 2002 y en 2,6%

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comparado con febrero - abril del 2003. La tasa promedio de desempleo
abierto de Lima Metropolitana en el trimestre marzo - mayo del 2003 afecto
al 9,8% de la población económicamente activa, siendo inferior en 0,4
puntos porcentuales a lo registrado en similar trimestre móvil del año
anterior (10,2 %).

3.4.1.7 Factor tecnológico
Una de las ventajas de la competencia es que ésta empuja a las empresas a la
búsqueda constante de nuevas tecnologías para atender de manera más
eficiente a sus clientes.
Los efectos de la globalización, tiene mucha incidencia en nuestro país
especialmente en el manejo de la información, permitiendo acceder a
conocimientos que años atrás no estaban al alcance de países sub
desarrollados, pero que sin embargo, en la actualidad se han convertido en
herramientas indispensables en la actividad empresarial diaria.
El internet, es una herramienta informática, que ha abierto las puertas al
mundo, permitiendo simplificar procesos comerciales, rompiendo las
barreras del conocimiento, acortando los canales de comunicación, siendo
prueba inequívoca del desarrollo de las tecnologías de la información e
indicador de los efectos de la globalización.
En el Perú en la última década (del ‘90) se gastaba en investigación y
desarrollo aproximadamente el 0,22 % del PBI; por debajo del promedio de
0,64 % para países en desarrollo y del 2,92 % de los países desarrollados.
De este total entre el 48 % fue financiado por el gobierno, 21 % por fuentes
externas de cooperación y solo el 27 % por el propio sector privado.
El organismo nacional que actualmente promueve la investigación y el
desarrollo

tecnológico

es

el

Consejo

de

Ciencia

y

Tecnología

(CONCYTEC), el cual ofrece becas y cursos de capacitación.
Se estima que para el 2003 solo entre el 8% y 10 % de la capacidad nacional
de investigación y desarrollo se encuentra en el interior del sector
productivo, mientras que en los países desarrollados oscila entre 50% a
80%.

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3.4.2 Análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de las cinco
fuerzas de Michael Porter
Este análisis, es un modelo planteado por Michael Porter, quien establece
que lo más importante de una estrategia competitiva consiste en relacionar
la empresa con su medio ambiente, midiendo la intensidad de la
competencia en un sector industrial, a través de una acción conjunta de las
fuerzas competitivas, que a su vez determinan el potencial del sector.

Según Porter, la competencia en un sector industrial, es la fuerza resultante
de la interacción de cinco fuerzas competitivas, en donde la mayor fuerza
afectará más o gobernará el sector industrial, siendo por lo tanto, de vital
importancia su identificación para adoptar una posición estratégica respecto
a la misma.
El análisis de las fuerzas competitivas en el sector de construcción,
modificación, mantenimiento y reparación naval y construcciones metal
mecánicas de los Servicios Industriales de la Marina S.A., se describe a
continuación:

3.4.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras
Podemos mencionar que nuestros principales rivales para el año 2003, en lo
referente a construcciones y reparaciones navales fueron de acuerdo a su
ubicación:
A. Competidores locales: Chimbote
1. Industrias navales S.A. (INASA) embarcaciones hasta 450 ton
2. Astillero LUGUENSI SRL

sólo reparación

3. J y C CAVENAGO
4. Constructores informales
B. Competidores nacionales - Callao
1. Astillero Maggiolo S.A.

embarcaciones hasta 350 ton

2. Varadero el Ancla

embarcaciones hasta 200 ton

3. Factoría Naval

embarcaciones hasta 200 ton

4. NAVINSA

embarcaciones hasta 200 ton

C) Competidores nacionales – otros puertos

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1. Astillero Perú en Ilo, hasta 270 ton
2. Astillero Liendo en Ilo, hasta 270 ton
3. Astilleros de Paita - ASPASA en Tierra Colorada - Paita, hasta 300 ton
4. Astilleros TERRAMAR S.A. en Talara, hasta 120 t (+dique flotante).
5. Varadero Atico Mollendo, hasta 120 ton

A demás SIMA CALLAO, perteneciente a nuestra empresa es nuestro
potencial competidor, debemos tener en cuenta que se estaban desarrollando
proyectos ampliación de astilleros, como los de ASPASA en Paita,
Maggiolo en el Callao, INASA en Chimbote, etc., lo que resultaba una seria
amenaza para nuestro astillero de cara al futuro próximo cercano, de no
tomar medidas necesarias, nuestro mercado cautivo y de nuevos armadores
se vería disminuido. Pero aún tendríamos casi exclusividad en
embarcaciones de mediano tonelaje, que van de 400 ton hasta los 940
toneladas, que es la capacidad de nuestro syncro elevador y que no tiene
nuestra competencia.

En construcción metal mecánica los competidores más sobresalientes eran:
A. Competidores locales: Chimbote
- Marvisa E.I.R.Ltda.

- Factoría Mariátegui

- Susein S.R.L.

- Mecánica Tamariz

- Comet S.R.L.

- Proing S.R.L.

B. Competidores nacionales
- Técnicas Metálicas

- Graña y Montero

- Faminco

- Alstom Power

- Famia Industrial S.A

- Fima S.A

- Fianza

- Ind. Metalsan S.A.

- Fiem Ingenieros S.A.

- Fametsa

- Heinrich Ing. S.R.Ltda.

- Idepro S.A.

- Inemec

- Usisa

- Metal Callao Eps.

- Graña Y Montero

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- Cohisa

- Demen

- Cefoisa

- Const. Villasol

- Cosapi S.A

- Fianza

- Hidracansa

C. Competidores internacionales
- Mecánica Pesada – Brasil

- Ice - Paraguay

Como observamos, para el año 2003 y con respecto a las construcción de
estructuras metal mecánicas, los Servicios Industriales de la Marina S.A. –
Sima Chimbote, posee competidores internaciones y poseía poca
participación en el mercado nacional, para los siguientes años se tiene que
estar preparado para aprovechar el crecimiento sostenido de nuestro país,
que resultará en muchos nuevos proyectos, especialmente carreteros
(puentes), de energía (centrales hidroeléctricas) y de minería (instalación de
fábricas) y así aprovechar para poder mantenernos en el mercado.

3.4.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores
En los rubros de construcciones y reparaciones navales los nuevos
competidores serán para el 2003 las mismas empresas armadoras que se
están consolidando en el mercado de la pesca, como son Tecnológica de
Alimentos S.A. - TASA, que tiene planeado instalar un varadero en
Chimbote y/o comprar uno existente, igual manera se puede decir de
Corporación Pesquera Inca S.A. - Copeinca. Aún así la capacidad instalada
que cuenta Sima Chimbote es grande, por lo que se podría decir que si se
concretase los proyectos mencionados, sólo podrían atender embarcaciones
de menor tonelaje.
En metal mecánica la competencia de los Servicios Industriales de la Marina
S.A. – Sima Chimbote es mayor a pesar de poseer una capacidad instalada
adecuada, y se puede incrementar por los grandes proyectos que se tienen en
cartera,

especialmente

carreteros

(puentes),

de

hidroeléctricas) y de minería (instalación de fábricas).

Página 54

energía

(centrales

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3.4.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos
La tecnología avanza constantemente y encuentra sustitutos para todo
producto, pero respecto a lo que los Servicios Industriales de la Marina S.A.
están especializados y no podemos hablar de productos sustitutos. En
construcciones y reparaciones navales realizamos productos de garantía, con
estándares de calidad que permiten confianza, para eso se cuenta con un
KNOW HOW, respecto a construcciones metal mecánicas podemos hablar
de tipos ya establecidos de puentes por ejemplo, ya sea reticulados, de alma
llena, tipo cajón box girder, etc., que Sima Chimbote también realiza.
A demás se cuenta con licencias para las construcciones navales de Marco
Seattle y Sima Perú y para fabricaciones metal mecánicas de MICROLAB
para unidades de bombeo, de ABEMA para torres de alta tensión, de
BEIFOUR BEATY POWER CONSTRUCTION para puentes ferroviarios,
de DEMAG para grúas puentes, etc.; por lo que realizamos mayor
diversidad de productos que nuestros competidores.

3.4.2.4 Poder negociación de los proveedores
Se puede decir que los Servicio Industriales de la Marina S.A. tiene (para el
año 2003) un elevado número de proveedores. Se trabaja a la fecha con
proveedores que tiene actualizado su RNP (Registro nacional de
proveedores) y no tengan sanciones.
A demás tiene una cartera de proveedores de servicios por obra de tercero,
que son los que realizan trabajos especializados como calderería, soldadura,
arenado y pintado, tuberías, maquinado, limpieza y desgasificado de
bodegas de embarcaciones, electrónica naval, carpintería naval y montaje;
que siendo trabajos propios de producción están regidos por la Ley SIMA y
con ellos se trabaja con una tarifa aprobada por la Jefatura Sima Chimbote,
teniendo que cumplir con los requisitos mínimos de maquinaria, personal y
de seguridad y medio ambiente, el cual es verificado por personal
especializado de Sima Chimbote, quienes emiten un informe para proceder a
dar código de proveedor. Estos proveedores están en constante conversación
con representantes de la empresa por tener sus operaciones dentro de las

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instalaciones. A quienes también se les exige cumplan estándares de
calidad.

3.4.2.5 Poder de negociación de los clientes
Servicios Industriales de la Marina S.A., en construcciones y reparaciones
navales, mantiene un estrecho vínculo con los clientes y espera mantenerlo,
por lo que se tiene una exclusividad, especialmente en reparaciones navales,
por ser nuestros clientes cautivos, parte de ello es por lo que trabajamos a
crédito, quiere decir que reparamos las embarcaciones, para luego liquidar y
cobrar después que las embarcaciones salgan a pescar.
El inconveniente principal es la informalidad del sector pesquero, lo cual
incurre a un riesgo potencial para la cobranza.
En el sector metal mecánico los clientes principales son las regiones y
municipios (sector estatal), quienes deben sacar a licitar las obras y teniendo
que competir con otras empresas del rubro.
Tanto en el sector naval como en el metal mecánico se cuenta con una
cantidad elevada de clientes, que están identificados con nuestra empresa y
que su capacidad de compra ha ido en aumento año a año.
Aún así, Sima Chimbote trabaja para realizar una captación de nuevos
clientes, a los cuales se les brindará la mejor calidad de nuestro servicio y
nos muestren la misma satisfacción que los actuales clientes por el servicio
brindado.

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3.4.3 Análisis mediante matriz de perfil de oportunidades y amenazas
(POAM) para fuerzas externas y POAM para fuerzas competitivas.
El perfil de la capacidad externas (PCE), es una herramienta muy
importante, la cual nos permite evaluar y medir el grado del impacto
generados por las oportunidades y amenazas potenciales a las que está
sometida la institución.

3.4.3.1 Análisis mediante matriz de perfil de Oportunidades y
Amenazas (POAM) para Fuerzas Externas: Se refiere a la
matriz de perfil de la capacidad externa – PCE de la empresa a las
fuerzas que no están relacionados directamente a las actividades de
la empresa, pero sus cambios y/o variaciones la afectan, como los
factores: avance tecnológico, económico del país, social, político,
ecológico, climáticos, etc.

CUADRO N° 17
POAM PARA FUERZAS EXTERNAS
VALORACION (GRADO)

IMPACTO

Calificación AMENAZAS OPORTUNIDADES
A M B A M
B
MA A M B

Factores externos
Tecnológicos
1. Falla de telecomunicaciones
2. Automatización de procesos
3. Avance tecnológico
4. Globalización
Económicos
1. Aumento de inflación
2. Mejor precio que países vecinos
3. Política fiscal
4. Incremento de precio de petróleo
5. Recesión
6. Devaluación del dólar
7. Expectativas de crecimiento de PBI
8. Incremento de precio de acero
Ecológicos
1. Calentamiento global
2. Fenómeno del niño
3. Río Lacramarca
Sociales
1. Alto nivel de pobreza
2. Delincuencia, crisis de valores
3. Bajos salarios

X
X
X

X
X
X
X

X

X

X

X

X
X

X

X
X

X

X
X

X
X

X

X

X

X
X
X

X
X
X
X
X

X

Página 57

X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

VALORACION (GRADO)

IMPACTO

Calificación AMENAZAS OPORTUNIDADES
A M B A M
B
MA A
Factores externos
4. Migración de empleados a otras
X
X
empresas
5. Crecimiento de desempleo
X
Políticos
1. Paros laborales
X
2. Concesión de puertos
X
3. Falta de madurez en la clase política del
X
país
4. Cambio de ley de tercerización
X
X
5. Ley de pesca
X
X
Industriales
1. Abstracción de empresas
X
2. Nuevos competidores
X
Geográficos
1. Ubicación
X
2. Vías de acceso
X
Leyenda:

MA : Muy alto

A : Alto

Fuente: Elaboración del autor

Página 58

M : Medio

B

: Bajo

M B

X
X
X
X

X
X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.4.3.2 Análisis mediante Matriz de Perfil de Oportunidades y
Amenazas (POAM) para Fuerzas Competitivas: Se refiere a la
matriz de perfil de la capacidad externa – PCE de la empresa a las
fuerzas que están relacionados directamente a las actividades y/o
funcionamiento de una empresa, como los clientes, proveedores,
competencia, entidades financieras, etc.

CUADRO N° 18
POAM PARA FUERZAS COMPETITIVAS

Fuerza competitiva
Competencia
1. Crecimiento de mercado

VALORACION (GRADO)
IMPACTO
Calificación AMENAZAS OPORTUNIDADES
A M B A M
B
MA A M B
X

2. Número de competidores de similar tamaño

X

X

3. Disponibilidad de tecnologías de información
4. Ausencia de publicidad

X

X

X

X

X

5. Productos diferenciados

X

X

6. Uso de estándares ISO 9000

X

X

Clientes
1. Cantidad elevada de clientes

X

X

2. Capacidad de compra

X

X

3. Captación de clientes

X

X

4. Identificación con la empresa

X

X

5. Satisfacción del servicio brindado

X

X

Proveedores
1. Numero de proveedores alto

X

X

2. Disponibilidad de proveedores potenciales

X

X

3. Forzados a subir precios de productos

X

X

4. Respaldo financiero y tecnológico

X

X

5. Usan estándares de calidad en productos

X

X

Organismos gubernamentales
1. Nuevas normatividades y leyes del estado

X

X

2. Plan de regularizaciones laborales

X

3. Situación actual del gobierno

X

4. Creación de nuevos impuestos

X
X

5. Firma de convenios de comercio

X
X

Proveedores de servicios

Página 59

X

X

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

VALORACION (GRADO)
IMPACTO
Calificación AMENAZAS OPORTUNIDADES
Fuerza competitiva
A M B A M
B
MA A M B
1. Robos de cableado y/o equipos de
X
X
telecomunicaciones
2. Monopolio del servicio
X
X
3. Política de reducción de tarifas

X

4. Baja calidad del servicio

X

Entidades financieras
1. Limite de crédito

X

2. Tasa de interés

X
X
X

X

X

3. Respaldo de organismos internacionales

X

X

X

X

Socios estratégicos
1. Se presenta alianza con empresas extranjeras
Comunidad
1. Paralización de transporte
Leyenda:

MA : Muy alto

X
A : Alto

X
M : Medio

B : Bajo

Fuente: Elaboración del autor

3.4.4 Factores claves de éxito externos (agrupados como: O y A)

CUADRO N° 19
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EXTERNOS (AGRUPADOS EN: O Y A)
ORIGEN
FE
FE
FE
FE
FE

OPORTUNIDADES
Automatización de procesos
Avance tecnológico
Globalización
Ley de pesca
Mejor precio que países vecinos

ORIGEN
FE
FE
FE
FE
FE

FC

Crecimiento de mercado

FC

FC

Uso de estándares ISO 9000

FC

FC

Cantidad elevada de clientes

FC

FC
FC

Disponibilidad de proveedores
potenciales
Se presenta alianza con empresas
extranjeras

Fuente: Elaboración del autor
Leyenda :
FE : Fuerzas Externas

Página 60

FC
FC

AMENAZAS
Falla de telecomunicaciones
Incremento de precio de petróleo
Incremento de precio de acero
Calentamiento global
Bajos salarios
Proveedores forzados a subir
precios de productos
Ausencia de publicidad
Robos de cableado y/o equipos de
telecomunicaciones
Número de competidores de
similar tamaño
Situación actual del gobierno

FC : Fuerzas Competitivas

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3.4.5 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para fuerzas externas
y Matriz EFE para fuerzas competitivas.
Es un instrumento que permitirá a la gestión estratégica a resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, tecnológica y competitiva.
Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos:
a. Elaborar una lista de todos los factores críticos para el éxito,
identificados en el diagnóstico externo.
b. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante) a 1 (muy
importante), el peso nos indicara la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito de la empresa en su sector. La suma de todos
los pesos asignados a los factores deberá sumar 1.
c. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada factor determinante para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 (respuesta superior), 3
(respuesta superior a la media), 2 (respuesta media) y 1 (respuesta mala).
d. Multiplicaremos el peso de cada factor por su calificación para la
obtención de una calificación ponderada.
e. Sumar las calificaciones ponderadas obtenidas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la empresa.

Página 61

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3.4.5.1 Matriz EFE para fuerzas externas
CUADRO N° 20
MATRIZ DE EFE PARA FUERZAS EXTERNAS
FACTORES CRITICOS DE EXITO

PESO
(IMPACTO)

CALIFICACION
(VALORACION)

TOTAL
PONDERADO

0,10
0,10
0,12
0,07
0,12

2
2
2
3
3

0,20
0,20
0,24
0,21
0,36

0,05
0,12
0,12
0,15
0,05
1,00

3
2
2
1
2

0,15
0,24
0,24
0,15
0,10
2,09

OPORTUNIDADES

Automatización de procesos
Avance tecnológico
Globalización
Ley de pesca
Mejor precio que países vecinos
AMENAZAS

Falla de telecomunicaciones
Incremento de precio de petróleo
Incremento de precio de acero
Calentamiento global
Bajos salarios
TOTAL
Fuente: Elaboración del autor
Calificación

4 : Muy bueno

3 : bueno

2 : malo

1 : muy malo

Interpretación: La UEN no está reaccionando eficientemente ante las amenazas.

3.4.5.2 Matriz EFE para fuerzas competitivas
CUADRO N° 21
MATRIZ DE EFE PARA FUERZAS COMPETITIVAS
FACTORES CRITICOS DE EXITO

PESO
(IMPACTO)

CALIFICACION
(VALORACION)

TOTAL
PONDERADO

0,10
0,08
0,10
0,09
0,13

3
3
3
3
2

0,30
0,24
0,30
0,27
0,26

0,09
0,11

2
2

0,18
0,22

0,08

3

0,24

0,09
0,13
1,00

2
2

0,18
0,26
2,45

OPORTUNIDADES

Crecimiento de mercado
Uso de estándares ISO 9000
Cantidad elevada de clientes
Disponibilidad de proveedores potenciales
Se presenta alianza con empresas extranjeras
AMENAZAS

Proveedores forzados a subir precios de productos
Ausencia de publicidad
Robos
de
cableado
y/o
equipos
de
telecomunicaciones
Número de competidores de similar tamaño
Situación actual del gobierno
TOTAL
Fuente: Elaboración del autor
Calificación

4 : Muy bueno

3 : bueno

Página 62

2 : malo

1 : muy malo

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Interpretación: La UEN no está reaccionando de una manera

eficiente al entono. Toma las

oportunidades para protegerse de las amenazas.

En ambos casos la ponderación total hallada en la matriz EFE son inferiores
a la media (2,5), lo cual indica que la empresa no está aprovechando
eficientemente las oportunidades ni está evitando las amenazas que pueden
afectarle negativamente.

Para los factores externos, que son el entorno externo, el factor tecnológico
podemos mencionar la falta de telecomunicaciones como una amenaza
media, mientras encontramos oportunidades en avance tecnológico y
globalización, con impactos altos. En los factores económicos, ecológicos,
políticos e industriales son mayores las amenazas que las oportunidades con
impactos que van de medio a impactos altos.

Para fuerzas competitivas, que se refiere a la competencia en el sector, en el
factor competencia está equiparada las amenazas con las oportunidades,
siendo éstas ligeramente mejores, pero con impactos altos y muy altos; se
tiene mejores oportunidades en los factores clientes y proveedores con
impactos altos; en los factores organismos gubernamentales entidades
financieras, sectores estratégicos y la comunidad, encontramos mayormente
amenazas generalmente bajas y medias, con impactos medios.

Por otro lado podemos mencionar en el factor político gubernamental, esta
es una situación de incertidumbre política; en otras palabras la
gobernabilidad del país sigue siendo un tema de preocupación. Los
gobiernos regionales y la actividad de movimientos sociales podrían ser
elementos adicionales de incertidumbre política.

Página 63

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.4.6. Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito externos.

CUADRO N° 22
MATRIZ DE UNIDADES ORGANIZACIONALES VS FACTORES CLAVE DE ÉXITO EXTERNOS

Globalización

Ley de pesca

Mejor precio que países
vecinos

Crecimiento de mercado

Uso de estándares ISO 9000

Cantidad elevada de clientes

Disponibilidad de
proveedores potenciales

Se presenta alianza con
empresas extranjeras

Falla de telecomunicaciones

Incremento de precio de
petróleo

Incremento de precio de
acero

Calentamiento global

Bajos salarios

Proveedores forzados a
subir precios de productos

Ausencia de publicidad

Robos de cableado y/o
equipos de
telecomunicaciones

Número de competidores de
similar tamaño

Situación actual del
gobierno

AMENAZAS

Avance tecnológico

Unidades Organizacionales

OPORTUNIDADES
Automatización de procesos

Factores Clave de Éxito Externo

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Marketing

X

X

X

X

X

X

Ventas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Post ventas

X

Abastecimiento

X

Logística

X

Operaciones-maniobras

X

Operaciones-mecánica naval

X

Operaciones-reparaciones navales

X

Operaciones-tratamiento de superficie

X

X

X

Planeamiento estratégico

X

X

X

X

X

Contabilidad general
Tecnología de la información

X
X

X

X

X

X

X

X

X

Administración

X
X

Página 64

X
X

X

X

Operaciones financieras

X

X

X

X

X
X

X
X

X

Gestión de procesos
Avance tecnológico
Globalización
Ley de pesca
Mejor precio que países
vecinos
Crecimiento de mercado
Uso de estándares ISO 9000
Cantidad elevada de clientes
Disponibilidad de
proveedores potenciales
Se presenta alianza con
empresas extranjeras
Falla de telecomunicaciones
Incremento de precio de
petróleo
Incremento de precio de
acero
Calentamiento global
Bajos salarios
Proveedores forzados a
subir precios de productos
Ausencia de publicidad
Robos de cableado y/o
equipos de
telecomunicaciones
Número de competidores de
similar tamaño
Situación actual del
gobierno

Unidades Organizacionales
Automatización de procesos

Universidad Nacional de Trujillo
Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Factores Clave de Éxito Externo
OPORTUNIDADES

X

Diseño y desarrollo
X

Programación y control de operaciones
X

Seguridad y salud
X

Mantenimiento y servicios
X

AMENAZAS

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

X
X

Recursos humanos
X

X

X

Fuente: Elaboración del autor

Página 65

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3.5. MATRIZ COMPARATIVA DE VALORES EFI Y EFE
CUADRO N° 23
MATRIZ COMPARATIVA DE VALORES EFI Y EFE
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7

Imagen corporativa
Lealtad y satisfacción del cliente final
Capacidad de innovación en tecnologías de la información
Capacidad instalada
Personal altamente especializado.
Gestión de ventas
Maniobras entrada y salida de embarcaciones
Emitir los estados financieros y análisis de cuentas
F8
correspondientes
F9 Priorizar reparación de buques de la Marina de Guerra del Perú.
F10 Administrar los recursos asignados a SIMA CHIMBOTE.
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5

Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para competir con precios
Innovación periódica de equipos
Capacitación equitativa entre todo sus empleados
Categorización de niveles de remuneración
Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento y
D6
modernización de las máquinas, equipos y herramientas.
D7
Optimizar la infraestructura.
D8
Proveer la información técnica para proyectos.
Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos
D9
existentes.
D10 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias.
Fuente: Elaboración del autor

IMPACTO
Muy alto
Alto
X
X
X
X
X
X
X

OPORTUNIDADES

X
X
X
IMPACTO
Muy alto
Alto
X
X
X
X
X

O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7

Mejor precio que países vecinos
Crecimiento de mercado
Cantidad elevada de clientes
Disponibilidad de proveedores potenciales
Se presenta alianza con empresas extranjeras
Globalización
Uso de estándares ISO 9000

O8

Ley de pesca

IMPACTO
Muy alto
Alto
X
X
X
X
X
X
X

O9 Automatización de procesos
O10 Avance tecnológico
AMENAZAS

X
X
IMPACTO
Muy alto
Alto
X
X
X
X
X

A1
A2
A3
A4
A5

Situación actual del gobierno
Incremento de precio de petróleo
Incremento de precio de acero
Robos de cableado y/o equipos de telecomunicaciones
Ausencia de publicidad

X

A6

Proveedores forzados a subir precios de productos

A7
A8

Número de competidores de similar tamaño
Falla de telecomunicaciones

X

X

A9

Calentamiento global

X

X
X
X

A10 Bajos salarios

Página 66

X
X

X

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3.6. MATRIZ INTERNA EXTERNA
En esta matriz utilizaremos los resultados obtenidos en la matriz de evaluación de
los factores internos y matriz de evaluación de los factores externos.

FIGURA N° 04
MATRIZ INTERNA - EXTERNA

Fuente: Elaboración del autor

Como resultado de la evaluación aplicando la matriz interna - externa, se ha
llegado a determinar que la empresa se encuentra ubicado en el V cuadrante, con
los valores indicados en el Cuadro Nº 24:

Página 67

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CUADRO N° 24
RESUMEN DE VALORES DE TOTALES PONDERADOS
EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS

TOTAL
PONDERADO

Matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF)

2,88

Matriz EFI para perfil de capacidad interna (PCI)

2,83

EVALAUCION DE FACTORES EXTERNOS
Matriz EFE para fuerzas externas

2,09

Matriz EFE para fuerzas competitivas

2,45

Fuente: Elaboración del autor

Lo que representa que tenemos que aplicar estrategias para retener y mantener, las
más indicadas son las de penetración en el mercado y la de desarrollo del
producto.

Página 68

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3.7. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia, es un instrumento que se basa en dos dimensiones
evaluativos: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que debería considerar una organización se clasifican por orden atractivo en cada
uno de los cuadrantes de la matriz.

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL

CUADRANTE II

CUADRANTE I

1. Desarrollo del Mercado

1. Desarrollo del Mercado

2. Penetración del Mercado

2. Penetración del Mercado

3. Desarrollo del Producto

3. Desarrollo del Producto

4. Integración horizontal

4. Integración hacia delante

5. Desinversión

5. Integración hacia atrás

6. Liquidación.

6. Integración Horizontal
7. Diversificación Concéntrica

Cuadrante II

Cuadrante IV

1. Atrincheramiento

1. Diversificación Concéntrica

2. Diversificación concéntrica

2. Diversificación horizontal

3. Diversificación horizontal

3. Diversificación en conglomerado

4. Diversificación en Conglomerado

4. Empresas de riesgo compartido

POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE

5. Desinversión
6. Liquidación.
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

FUENTE: Fred R. David “Conceptos de Administración Estratégica”

ESTRATEGIAS PROPUESTAS
Analizando las estrategias de cada cuadrante, se determinó que los Servicios
Industriales de la Marina S.A. se encuentra en el cuadrante I, teniendo en cuenta la
magnitud del mercado del cual participa, la cantidad de recursos que posee y su
importancia para la organización, con lo cual se puede superar sus debilidades y
aprovechar o evitar los factores de su ambiente externo. Por tanto las estrategias a
aplicar son: desarrollo del mercado, penetración del mercado, desarrollo del
producto, integración hacia atrás, integración horizontal, diversificación
concéntrica. La estrategia de integración hacia delante se excluye ya que la
empresa no trabaja con distribuidores.

Página 69

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3.8 ANÁLISIS DOFA
CUADRO N° 25 : ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES

ANALISIS DOFA

1. Mejor precio que países vecinos.
2. Crecimiento de mercado.
3. Cantidad elevada de clientes.
4. Disponibilidad de proveedores potenciales.
5. Se presenta alianza con empresas extranjeras.
6. Globalización.
7. Uso de estándares ISO 9000 y SGI.
8. Ley de pesca.
9. Automatización de procesos.
10. Avance tecnológico.

AMENAZAS
1. Situación actual del gobierno.
2. Incremento de precio de petróleo.
3. Incremento de precio de acero.
4. Robos de cableado y/o equipos de
telecomunicaciones.
5. Ausencia de publicidad.
6. Proveedores forzados a subir
precios de productos.
7. Número de competidores de
similar tamaño.
8. Falla de telecomunicaciones.
9. Calentamiento global.
10. Bajos salarios.

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

1. Imagen corporativa
2. Lealtad y satisfacción del cliente final
3. Capacidad de innovación en tecnologías de la
información.
4. Capacidad instalada.
5. Personal altamente especializado.
6. Gestión de ventas
7. Maniobras entrada y salida de embarcaciones
8. Emitir los estados financieros y análisis de cuentas
correspondientes.
9. Priorizar reparación de buques de la Marina de Guerra
del Perú.
10. Administrar los recursos asignados a Sima
Chimbote.

1. Formular y ejecutar los planes de renovación de
maquinaria, equipos e instrumentos.
(F1,F2,F4,F5,F6,F7,F9,F10/O2,O5,O8,O9,O10).
2. Formular y ejecutar el plan de tecnologías de la
información (Red-TIC)
(F3,F5,F10/O6,O7,O9,O10).
3. Obtener solvencias financieras adecuadas que
permitan sostener el desarrollo del SIMA
CHIMBOTE. Incrementar la rentabilidad
(F6,F8,F10/O1,O9,O10).
4. Calidad y puntualidad en la entrega de bienes y
servicios (F1,F2/O7,O9/O10).
5. Realizar alianzas con países vecinos para realizar
trabajos a sus embarcaciones (F1,F6/O6,O5,O1).

1. Implementar el código de control
interno. (F1,F10/A1,A5)
2. Implantación y mantener el código
de buen gobierno corporativo
(F1,F10/A1,A5,A8)
3. Transparencia en la gestión.
(F1,F10/A1,A5,A8).
4. Lanzar campaña de publicidad,
diversos medios
(F1,F2,F6/A1,A5,A7).
5. Otorgar reconocimiento a
trabajadores por desempeño (F5,F8,
F10/ A1,A10).

Página 70

FORTALEZAS
1. Imagen corporativa.
2. Lealtad y satisfacción del cliente final.
3. Capacidad de innovación en tecnologías
de la información.
4. Capacidad instalada
5. Personal altamente especializado.
6. Gestión de ventas.
7. Maniobras entrada y salida de
embarcaciones.
8. Emitir los estados financieros y análisis
de cuentas correspondientes.
9. Priorizar la reparación de buques de la
Marina de Guerra del Perú.
10. Administrar los recursos asignados a
SIMA CHIMBOTE.

Universidad Nacional de Trujillo

DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para competir con precios
Innovación periódica de equipos
Capacitación equitativa entre todo sus empleados
Categorización de niveles de remuneración
Planificar y dirigir acciones de mantenimiento,
mejoramiento y modernización de las máquinas,
equipos y herramientas.
7. Optimizar la infraestructura.
8. Proveer la información técnica para proyectos.
9. Identificar, controlar y minimizar los peligros y
riesgos existentes.
10. Mantener operativos los equipos y vehículos de
emergencias.

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS DF

1. Formular estudios de pre inversión orientados a
la mejora de las capacidades productivas y
realizar la reposición de los activos más
antiguos (D3,D6,D7,D9/O2,O10).
2. Adquisición sistemática de equipos de protección
personal (EPP) (D9/O7).
3. Ejecutar el proyecto de inversión sistema de
información empresarial de SIMA-PERU (SIE)
(D1,D5,D8/O7,O9,O10)
4. Mantener la certificación ISO 9001, obtener las
certificaciones ISO 14001 y OHSAS 18001
(D9/O6,O7,O9).
5. Brindar cursos de capacitación para el personal
menos calificado. (D4/O6,O7,O9).
6. Realizar descuentos por bloque de embarcaciones
para ser reparadas (D1,D7/O4,O7).
7. Establecer mejoras remunerativas acorde con los
promedios en el mercado (D1/O7,O10).

1. Mejorar índices de comunicación,
supervisión, autorrealización y
condiciones laborales
(D1,D4,D5,D9/A10).
2. Revisión constante de máquinas,
equipos y herramientas.
(D6,D9/A1).
3. Inspeccionar los materiales
altamente contaminantes (D7/A9).
4. Mejorar el plan de mantenimiento
de máquinas y herramientas de
activos industriales
(D6,D9,D10/A4).
5. Establecer tarifas de pago por
actividades productivas mediante
el desarrollo de software de
simulación (D1,D5/A7,A10).

1. Mejorar las competencias del personal
(D4/F4,F10).
2. Efectuar academias en las escuelas de
soldadores de SIMA-CHIMBOTE
(D4/F1).
3. Realizar mejoras sustantivas a la
infraestructura de toda la
organización.(D7/F10).
4. Organizar inspecciones a las condiciones
de trabajo de los empleados,
estableciendo normas y directivas para
minimizar el índice de accidentes.
(D9/F1).
5. Disminuir los costos de producción
(D2/F5).

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS OA

1. Mejor precio que países vecinos
2. Crecimiento de mercado
3. Cantidad elevada de clientes
4. Disponibilidad de proveedores potenciales
5. Se presenta alianza con empresas extranjeras
6. Globalización
7. Uso de estándares ISO 9000 y SGI
8. Ley de pesca
9. Automatización de procesos
10. Avance tecnológico.

1. Vender a precios competitivos y
con márgenes determinados
(O1,02,03,O4,O5O6,O8/A7)
2. Ejecutar el Programa de
Adecuación y Manejo Ambiental
(PAMA) (O7/A9).
3. Realizar un ajuste a las tarifas de
reparaciones considerando las
constantes fluctuaciones del
precio de acero (O2,O6/A2,A3).

Fuente: Elaboración del autor

Página 71

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En el año 2003 la empresa Servicios Industriales de la Marina S.A., contaba con
misión y visión, que no eran acorde a la realidad de la empresa, además carecía de
la orientación que la alta dirección se había trazado; la de obtener una
certificación en gestión integrada.

3.9.1 Declaración de la misión

3.9.1.1 Misión (Año 2003)
La misión de la empresa Servicios Industriales de la Marina S.A.
(año 2003) es la siguiente:
“Construir transformar y ejecutar obras de trascendencia nacional
en la industria naval, metal mecánica y servicios derivados
promoviendo el desarrollo nacional; así como privilegiando los
proyectos relacionados al sector defensa”.

3.9.1.2 Metodología para la declaración de la nueva misión.
• Preparación de un formato para recoger los aportes de los
integrantes de los Jefes de oficina y de producción en forma
individual sobre la misión.
• Reunión de trabajo entre el equipo coordinador los altos
directivos para presentar propuesta de visión y someterla a
discusión.
• Consolidación de resultados y elaboración de una visión
propuesta

3.9.1.3 Redefinición de la misión (a partir del año 2004)
“Los Servicios Industriales de la Marina S.A., Principal Astillero
del Perú, efectúa el mantenimiento, modernización y construcción
de las unidades de la Marina de Guerra del Perú, y ejecuta
proyectos relacionados con la Industria Naval y Metal Mecánica
para el sector estatal y privado; dentro de los más exigentes

Página 72

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

estándares de calidad, con el fin de contribuir a la defensa y el
desarrollo socio-económico y tecnológico del país”.

3.9.2 Declaración de la visión

3.9.2.1 Visión (Año 2003)
La visión de la empresa Servicios Industriales de la Marina S.A.
(año 2003) es la siguiente:
“Liderar en la industria naval, metal mecánica y servicios derivados
en el mercado nacional e insertarnos en los mercados
internacionales a través de nuestros propios potenciales o de
alianzas estratégicas.”

3.9.2.2 Metodología para la declaración de la nueva visión.
• Preparación de un formato para recoger los aportes de los
integrantes de los Jefes de oficina y de producción en forma
individual sobre la visión.
• Reunión de trabajo entre el equipo coordinador los altos
directivos para presentar propuesta de visión y someterla a
discusión.
• Consolidación de resultados y elaboración de una visión
propuesta.

3.9.2.3 Redefinición de la visión (a partir del año 2004)
“Ser reconocido como el mejor Astillero Naval en Latinoamérica,
orgullo de la Industria Nacional”

3.9.3 Fundamentos para la elección de la estrategia

Del análisis del tratamiento de la información realizado en el capítulo
anterior podemos decir que las estrategias a utilizar, de acuerdo al análisis
de la matriz interna-externa, la cual nos indica que debemos utilizar

Página 73

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

estrategias para retener y mantener (penetración en el mercado y
desarrollo del producto).
Otra estrategia que debemos mencionar es la obtenida por el método de la
gran estrategia, por estar en el cuadrante I, por tanto las estrategias a aplicar
son: desarrollo del mercado, penetración del mercado, desarrollo del
producto, integración hacia atrás, integración horizontal, diversificación
concéntrica. La estrategia de integración hacia delante se excluye ya que la
empresa no trabaja con distribuidores.
Igualmente podemos enumerar las estrategias genéricas de la matriz DOFA:
ESTRATEGIA FO:
1. Formular y ejecutar los planes de renovación de maquinaria, equipos e
instrumentos.
2. Formular y ejecutar el plan de tecnologías de la información (RedTIC).
3. Obtener solvencias financieras adecuadas que permitan sostener el
desarrollo del SIMA CHIMBOTE. Incrementar la rentabilidad.
4. Calidad y Puntualidad en la entrega de bienes y servicios.
5. Realizar alianzas con países vecinos para realizar trabajos a sus
embarcaciones.
ESTRATEGIA FA:
1. Implementar el código de control interno.
2. Implantación y mantener el código de buen gobierno corporativo.
3. Transparencia en la gestión.
4. Lanzar campaña de publicidad, diversos medios.
5. Otorgar reconocimiento a trabajadores por desempeño.
ESTRATEGIA DO:
1. Formular estudios de pre inversión orientados a la mejora de las
capacidades productivas y realizar la reposición de los activos más
antiguos.
2. Adquisición sistemática de equipos de protección personal (EPP).
3. Ejecutar el proyecto de inversión sistema de información empresarial
de SIMA-PERU (SIE)

Página 74

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4. Mantener la certificación ISO 9001, obtener las certificaciones ISO
14001 y OHSAS 18001.
5. Brindar cursos de capacitación para el personal menos calificado.
6. Realizar descuentos por bloque de embarcaciones para ser reparadas.
7. Establecer mejoras remunerativas acorde con los promedios en el
mercado.
ESTRATEGIA DA:
1. Mejorar índices de comunicación, supervisión, autorrealización y
condiciones laborales.
2. Revisión constante de máquinas, equipos y herramientas.
3. Inspeccionar los materiales altamente contaminantes.
4. Mejorar el plan de mantenimiento de máquinas y herramientas de
activos industriales.
5. Establecer tarifas de pago por actividades productivas mediante el
desarrollo de software de simulación.
ESTRATEGIA DF:
1. Mejorar las competencias del personal.
2. Efectuar academias en las Escuelas de soldadores de Sima-Chimbote.
3. Realizar mejoras sustantivas a la infraestructura de toda la
organización.
4. Organizar inspecciones a las condiciones de trabajo de los empleados,
estableciendo normas y directivas para minimizar el índice de
accidentes.
5. Disminuir los costos de producción.
ESTRATEGIA OA:
1. Vender a precios competitivos y con márgenes determinados.
2. Ejecutar el programa de adecuación y manejo ambiental (PAMA).
3. Realizar un ajuste a las tarifas de reparaciones considerando las
constantes fluctuaciones del precio de acero.

Página 75

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3.10 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O PLANES DE ACCIÓN
Muestra los principales eventos que debería llevarse a cabo para alcanzar los objetivos en un tiempo no mayor a 5 años, que es el tiempo de
duración del presente plan estratégico.
Para un mayor despliegue estratégico y por decisión de la dirección, las estrategias determinadas mediante la matriz DOFA se han
agrupado en siete (07) temas estratégicos.
CUADRO N° 26:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SIMA CHIMBOTE
OG
OG1

Tema Estratégico
Infraestructura

Objetivo Estratégico
Modernizar la infraestructura,
maquinaria, herramientas e
instrumentos con la finalidad de
atender
óptimamente
los
requerimientos de la Marina de
Guerra del Perú y de los
clientes estatales y privados.

OG2

Organización

OG3

Personal

Contar con una organización
moderna y flexible que facilite
y mejore la eficiencia y eficacia
de sus procesos con estándares
de calidad.
Contar
con
personas
competentes,
en
cantidad
suficiente y a costos razonables
a fin de cumplir el objeto social
de Sima Chimbote.

Fundamento
Con la finalidad de contar con instalaciones, que permitan contribuir al
alistamiento y mantenimiento de las unidades de la Marina de Guerra del Perú,
así como, a la fabricación de bienes y servicios, es necesario contar con la
adecuada infraestructura, maquinaria, herramientas y equipos que permitan
efectuar los trabajos con alta productividad, brindando productos y servicios de
acuerdo a los requisitos de los clientes, de forma oportuna y con el mayor
grado de calidad y eficiencia, considerándose el mantenimiento oportuno y la
renovación tecnológica.
Se busca optimizar la gestión, utilizando herramientas que permitan gestionar
por procesos (evitando duplicidades y cuellos de botella), reduciendo los
costos innecesarios, facilitando la toma de decisiones, mejorando la
planificación y evaluación de la gestión, implementando, y manteniendo
sistemas de gestión que permitan ayudar a la sostenibilidad.
Al identificarse el factor humano como el principal artífice del éxito de la
organización, Sima Chimbote, deberá velar por la permanente actualización y
mejora de las competencias de su personal, mejorando el clima laboral,
contando y difundiendo políticas claras de captación, remuneraciones e
incentivos, ascensos y mejora del personal, de mantenimiento del acervo
técnico a fin de propiciar el traspaso de conocimiento a los trabajadores
jóvenes.

Página 76

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OG
OG4

Tema Estratégico
Finanzas

OG5

Clientes

OG6

Investigación,
Diseño y
Desarrollo

OG7

Rol Social

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Objetivo Estratégico
Obtener niveles financieros
adecuados
que
permitan
sostener el desarrollo de los
centros de operación.
Satisfacer los requerimientos de
bienes y servicios de la Marina
de Guerra del Perú, clientes
estatales y privados, superando
sus expectativas.
Alcanzar niveles apropiados de
investigación,
diseño
y
desarrollo para satisfacer las
necesidades de la Marina de
Guerra del Perú y de los
clientes estatales y privados.
Generar valor social con
acciones y proyectos que
contribuyan
al
desarrollo
socioeconómico y tecnológico
del país.

Fundamento
Se busca contar con una sólida estructura financiera que permita el
apalancamiento necesario para el desarrollo de sus actividades operativas y de
inversión.
Sima Chimbote se compromete a cumplir con los requisitos de los clientes
buscando entregar en las mejores condiciones técnico-económicas los
productos/servicios y priorizando su satisfacción a fin de lograr su, a través del
desarrollo de una estrategia Comercial que permita el incremento de la
participación en el mercado con políticas claras y definidas frente a los
competidores.
La diferenciación que propicia Sima Chimbote es mantener el liderazgo en el
país, mediante la investigación, diseño y desarrollo de naves para la Marina de
Guerra, clientes estatales y privados y de sistemas electrónicos, asimismo, se
desarrollará un catalogo de productos estándar que permitan economías de
escala y la mejora de propuestas a los clientes.
Como empresa perteneciente al estado peruano deberá brindar productos y
servicios teniendo en consideración la responsabilidad social que le
corresponde en la sociedad, buscando la preservación del medio ambiente,
generación de los recursos y capacidades necesarias para incrementar el ahorro
de divisas al país y el autodesarrollo.

Fuente: Elaboración del autor

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CUADRO N° 27
PLAN ESTRATÉGICO DE SIMA CHIMBOTE (2004-2008)
OBJETIVO
ESTRATÉGICO

Objetivos Específicos

Estrategia

Indicador

Formular estudios de
pre inversión orientados
Estudios pre
a la mejora de las
OE1.01 Contar con la
inversión elaborados
capacidades
O.E. Nº 1.- Modernizar Infraestructura
necesaria para producir productivas.
la infraestructura,
bienes y servicios de
Formular y ejecutar los Avance financiero
maquinaria,
calidad
planes de renovación de planes de reposición
herramientas e
maquinaria, equipos e
maquinas, equipos y
instrumentos con la
instrumentos.
herramientas
finalidad de atender
óptimamente los
OE1.02 Contar con la
requerimientos de la
infraestructura
Marina de Guerra del
necesaria para el
Adquisición sistemática Avance financiero
Perú y de clientes
cumplimiento de la
de equipos de
elementos de
estatales y privados.
normativa de Seguridad protección personal
protección
y Salud Ocupacional
(EPP)
personal (EPP)
(DS 009-2005-TR y
Norma OHSAS 18001)
O.E.Nº 2.- Contar con
una organización
moderna y flexible que
facilite y mejore la
eficiencia y la eficacia
de sus procesos de
gestión con estándares
de calidad.

Ejecutar el proyecto de
inversión sistema de
OE2.01 Mejorar los
información
procesos y el sistema de empresarial de SIMAinformación,
PERU (SIE)
modernizando la
Formular y ejecutar el
infraestructura
Plan de Tecnologías de
informática.
la Información (RedTIC)

Unidad
de
medida

Número

METAS
TOTAL

2004

2005

2006

2007

2008

12

1

2

2

3

4

S/.

11 926 000

2 326 000

2 400 000

2 400 000

2 400 000

2 400 000

S/.

2 450 000

450 000

500 000

500 000

500 000

500 000

Avance financiero
PIP-SIE

S/.

3 778 265

500 000

2 000 000

1 278 265

0

0

Avance financiero
RED-TIC

S/.

1 900 000

500 000

350 000

350 000

350 000

350 000

Página 78

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OBJETIVO
ESTRATÉGICO

O.E.Nº 3.- Contar con
personas competentes,
en cantidad suficiente y
a costos razonables a
fin de cumplir el objeto
social de SIMA-PERU
S.A.

Objetivos Específicos

Estrategia

Indicador
Auditorías realizadas
ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS
18001 (dos por año;
las normas ISO
14001 y OHSAS
desde el año 2007)
Grado cumplimiento
directiva de
transparencia

OE2.02 Implementar
prácticas de Gestión
basadas en Estándares
Internacionales.

Mantener la
Certificación ISO
9001:2000, obtener las
certificaciones ISO
14001:1996 y OHSAS
18001:1999

OE2.03Fortalecer la
imagen de la Empresa

Transparencia en la
gestión

OE3.01 Mejorar el
clima laboral.

Mejorar índices de
comunicación,
supervisión,
autorrealización y
condiciones laborables

Resultado de
encuesta de Clima
Laboral

OE3.02 Mejorar las
competencias del
personal de SIMAPERU S.A.

Mejorar las
competencias del
personal

Capacitación de
personal

O.E.Nº 4.- Obtener
niveles financieros
OE4.01 Generar valor
adecuados que permitan
mediante una gestión
sostener el desarrollo de
empresarial eficiente
los Centros de
Operación.
O.E.Nº 5.- Satisfacer
los requerimientos de
bienes y servicios de la
Marina de Guerra del
Perú, clientes estatales
y privados, superando
sus expectativas.

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Incrementar la
rentabilidad

Unidad
de
medida

Número

METAS
TOTAL

2004

2005

2006

2007

2008

18

2

2

2

6

6

%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

%

70%

66%

67%

68%

69%

70%

120 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

HorasHombre

Utilidad bruta

S/.

46 044 000

7 541 890

8 296 080

9 125 690

10 038 260

11 042 080

Rentabilidad
patrimonial (ROE)

%

11,1%

9,2%

9,6%

10,1%

10,6%

11,1%

OE5.01 Incrementar
ventas colocadas

Vender a precios
competitivos y con
márgenes
determinados.

Nivel de ventas
colocadas

S/.

306 960 030

50 279 280

55 307 210

60 837 930

66 921 720

73 613 890

OE53.02 Mantener
clientes plenamente
satisfechos

Calidad y puntualidad
en la entrega de bienes
y servicios

Resultado de la
Encuesta de
satisfacción del
cliente

%

92%

87%

89%

90%

91%

92%

Página 79

Universidad Nacional de Trujillo

OBJETIVO
ESTRATÉGICO
O.E.Nº 6.- Alcanzar
niveles apropiados de
Investigación, Diseño y
Desarrollo para
satisfacer las
necesidades de la
Marina de Guerra del
Perú y de los clientes
estatales y privados.
O.E.Nº 7.- Generar
valor social en acciones
y proyectos que
contribuyan al
desarrollo
socioeconómico y
tecnológico del país.

Objetivos Específicos

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Estrategia

Indicador

OE6.01 Diseñar y
desarrollar productos
para los clientes
estatales y particulares
de SIMAPERU S.A.

Investigación de
mercado, diseño y
Diseños y/o
desarrollo de productos
proyectos terminados
para la Marina de
Guerra y otros clientes.

OE7.01 Preservar el
medio ambiente

Ejecutar el Programa de
Avance financiero
adecuación y manejo
PAMA
ambiental (PAMA)

OE7.02 Fomentar la
formación de jóvenes
en actividades técnicas
que se desarrollan en
los astilleros

Efectuar academias en
las Escuelas de
soldadores de SimaChimbote.

Personas
beneficiadas

Unidad
de
medida

Número

S/.

Número

Fuente: Elaboración del autor

Página 80

METAS
TOTAL

2004

2005

2006

2007

2008

11

3

2

2

2

2

1 653 569

453 569

300 000

300 000

300 000

300 000

300

60

60

60

60

60

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3.11 MONITOREO ESTRATÉGICO
3.11.1

Balance Score Card (Tablero de mando)

El cuadro de mando integral proporciona un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El cuadro de mando integral transformará la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento. Así mismo proporciona un marco,
una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro.

3.11.2

Elementos del Balance Score Card

a) Mapa de la Estrategia: Es la representación visual de los objetivos
de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:
 La perspectiva financiera: Los indicadores financieros son
valiosos para resumir las consecuencias económicas, de acciones
que ya se han realizado.
 La perspectiva del cliente: Se identifican los segmentos de
clientes y de mercados, en los que se competirá la empresa y sus
medidas de actuación.
 La perspectiva del proceso interno: Se identifican los procesos
críticos internos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del
cliente.
 La perspectiva de crecimiento y aprendizaje: Identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora
y crecimiento a largo plazo, así mismo busca la mejora de la
cultura organizacional.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de una organización.

Página 81

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

b) Tablero de Control
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión qué traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores
y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.

Podríamos decir que el Balanced Scorecard

nos proporciona una

fotografía que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy
nuestra estrategia a medio y largo plazo
El tablero de control se construye sobre la base de las cuatro
perspectivas e incluye los objetivos señalados en el mapa de la
estrategia, medidores, metas e iniciativas.
Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo, las
metas, los compromisos y las iniciativas, son planes de acción para
alcanzar las metas.

Página 82

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3.11.3

Br. Juan Miguel Díaz Mendo
FIGURA N° 05
MAPA ESTRATÉGICO SIMA CHIMBOTE

Mapa estratégico

Seguridad, prosperidad y
estabilidad

Impacto
Rentabilidad Social

Soporte técnico a la
Marina de Guerra

Liderazgo de
industria naval

Contribución al
desarrollo

Perspectiva Financiera
O.G.N° 4. Obtener niveles financieros adecuados que permitan
sostener el desarrollo.

Rentabilidad

Sostenibilidad
financiera

Perspectiva del Cliente
O.G.Nº 5. Satisfacer los requerimientos de bienes y servicios de la
Marina de Guerra del Perú, clientes estatales y privados.

Valor de bienes y
servicios

Innovación

Precio adecuado

Perspectiva Interna
O.G. Nº 1. Modernizar la infraestructura, maquinaria, herramientas
e instrumentos.
O.G.Nº 2.- Contar con una organización moderna y flexible que
facilite y mejore la eficiencia y la eficacia.
O.G.Nº 6.- Alcanzar niveles apropiados de investigación, diseño y
desarrollo.
O.G.Nº 7.- Generar valor social en acciones y proyectos que
contribuyan al desarrollo socioeconómico y tecnológico.

Desarrollo de productos

Bajos costos
Productividad y
calidad

Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje
O.G.Nº 3.- Contar con personas competentes, en cantidad
suficiente y a costos razonables a fin de cumplir el objeto social de
SIMA-PERU S.A.

Desarrollo de habilidad
del personal

Elaboración propia

Página 83

Clima laboral

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3.12 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
CUADRO N° 28
EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE SIMA CHIMBOTE (2004-2008)

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Indicador
Estudios pre inversión
elaborados
(presentados a
FONAFE)

O.E. Nº 1.- Modernizar la
infraestructura, maquinaria,
herramientas e instrumentos con la
finalidad de atender óptimamente
los requerimientos de la Marina de
Guerra del Perú y de clientes
estatales y privados.

Unidad
Meta
de medida 2004-2008

12

Número

Avance financiero
planes de reposición
maquinas, equipos y
herramientas

S/.

Avance financiero
elementos de
protección
personal (EPP)

S/.

Ejecutado
2004-2008

3

11 926 000 13 637 109

2 450 000

Página 84

1 528 773

Avance
%

Observaciones

Recién se ha iniciado el año 2007 con la
presentación del perfil de ampliación del muelle
25 % Syncrolift. Los otros dos (02) perfiles presentados
al FONAFE el 2008 son:
- Perfil infraestructura Astillero y
- Perfil infraestructura Metal Mecánica.
Ejecución plan de inversiones de máquinas,
herramientas y equipos:
2004
1 251 521
2005
2 735 008
114 %
2006
2 458 132
2007
3 211 198
2008
3 981 250
Acumulado
13 637 109
Ejecución del avance financiero de elementos
protección personal
2004
112 259
2005
215 132
62%
2006
321 125
2007
425 125
2008
455 132
Acumulado
1 528 773

Universidad Nacional de Trujillo

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Indicador

Unidad
Meta
de medida 2004-2008

Ejecutado
2004-2008

Avance
%

Avance financiero PIPSIE

S/.

3 778 265

--

0%

Avance financiero
RED-TIC

S/.

1 900 000

1 839 871

97 %

18

10

56%

100%

96%

96%

O.E.Nº 2.- Contar con una
organización moderna y flexible que
facilite y mejore la eficiencia y la
eficacia de sus procesos de gestión
con estándares de calidad.
Auditorias realizadas
ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18001

Grado cumplimiento
directiva de
transparencia

Número

%

Página 85

Observaciones
Por política de la dirección se postergó el inicio
para año 2007, pasando la responsabilidad a SIMA
PERÚ S.A., y el cual se inició el año 2008 con el
proceso de licitación de una empresa que se
encargue de elaborar el indicado sistema de
información estratégica (SIE), y será igual para los
03 Centros Operativos.
Ejecución del plan de inversiones de tecnologías
de la información:
2004
415 718
2005
338 795
2006
301 135
2007
395 111
2008
389 112
Acumulado
1 839 871
Se ha realizado dos auditorías por año, las cuales
solamente se han realizado las de la re
certificación y mantenimiento de la norma ISO
9001, las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, se
iniciarán a partir del año 2010, corporativamente.
Trimestralmente se informa los resultados de la
empresa en su página web y en su portal de
transparencia. Logrando un cumplimiento
acumulado de 96%, los dos últimos años se llegó
al 100% de cumplimiento en cada año.
Información colgada en la página de transparencia
del SIMA PERÚ S.A.: Estado de ganancias y
pérdidas, sueldo de personal, nuevos contratos,
mayores proveedores, etc.

Universidad Nacional de Trujillo

OBJETIVO ESTRATÉGICO

O.E.Nº 3.- Contar con personas
competentes, en cantidad suficiente
y a costos razonables a fin de
cumplir el objeto social del SIMA
CHIMBOTE

O.E.Nº 4.- Obtener niveles
financieros adecuados que permitan
sostener el desarrollo de los centros
de operación.

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Indicador
Resultado de encuesta
de clima laboral

Capacitación de
personal

Unidad
Meta
de medida 2004-2008

HorasHombre

Nivel de ventas
O.E.Nº 5.- Satisfacer los
requerimientos de bienes y servicios colocadas
de la Marina de Guerra del Perú,
clientes estatales y privados,
superando sus expectativas.
Resultado de la
encuesta de
satisfacción del cliente

120 000

S/.

Utilidad bruta

Rentabilidad
patrimonial (ROE)

70%

%

%

S/.

%

Ejecutado
2004-2008
66%

Avance
%

El resultado de la encuesta de clima laboral del
94% año 2008 fue de 66%. Realizado por la Gerencia
de relaciones Humanas del SIMA PERÚ S.A.

121 871

102%

46 044 000 54 160 427

118%

11,1%

11,8%

106%

306 960 030 329 046 977

107%

92,0%

Página 86

90,5%

Observaciones

La ejecución de horas hombre de capacitación
anual fue:
2004
15 718
2007 15 111
2005
38 795
2008 21 112
2006
31 135 Acumulado 121 871
Ejecución de la utilidad bruta:
2004
9 125 004
2005
11 243 879
2006
8 155 311
2007
12 511 112
2008
13 125 121
Acumulado
54 160 427
La rentabilidad patrimonial anual fue
2004
11,9%
2007 21,9%
2005
2,2%
2008 19,0%
2006
4,4% Acumulado 11,8%
Ejecutado por ventas colocadas:
2004
56 403 235
2005
54 020 470
2006
58 828 708
2007
84 682 376
2008
75 112 188
Acumulado
329 046 977

98% La encuesta del segundo semestre del año 2008
tuvo un acumulado de 90,5%

Universidad Nacional de Trujillo

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Indicador

O.E.Nº 6.- Alcanzar niveles
apropiados de investigación, diseño
y desarrollo para satisfacer las
Diseños y/o proyectos
necesidades de la Marina de Guerra terminados
del Perú y de los clientes estatales y
privados.

Avance Financiero
PAMA

Unidad
Meta
de medida 2004-2008

11

Número

S/.

Ejecutado
2004-2008

8

1 653 569

1 649 485

300

325

O.E.Nº 7.- Generar valor social en
acciones y proyectos que
contribuyan al desarrollo
socioeconómico y tecnológico del
país.
Personas beneficiadas

Número

Avance
%

Observaciones

73% Se han ejecutado el diseño de 8 proyectos (10
embarcaciones pesqueras.

Se ha ejecutado por concepto de PAMA:
2004
435 122
2005
485 250
100%
2006
289 888
2007
301 100
2008
138 125
Acumulado
1 649 485
Personas beneficiadas
2004
58
2005
102
108%
2006
45
2007
55
2008
65
Acumulado
325

Fuente: diferentes áreas de la empresa Servicios Industriales de la Marina S.A.
Elaboración propia

NOTA:
1. Para que una meta se cumpla se da un margen de 10%
2. El plan estratégico sufrió varias modificaciones, según fue avanzando su ejecución, pero para éste informe las metas no fueron modificadas.

Página 87

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

CUADRO N° 29
AVANCE DE CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (SEMÁFORO 2008 Y ACUMULADO)
Y ACTUALIZACIONES DE VALORES 2009-2010
Indicador

Estudios
preinversión
elaborados

Avance
Financiero
Planes de
Reposición
maquinas,
equipos y
herramientas
Avance
Financiero
elementos de
protección
personal
(EPP)

Avance
Financiero
PIP-SIE

Unidad
medida

Número

S/.

S/.

S/.

2004

2005

2006

2007

2008

ÚLTIMO
AÑO

TOTAL

M

1

2

2

3

4

12

E

0

0

0

1

2

3

%E

0%

0%

0%

33%

50%

M

2 326 000

2 400 000

2 400 000

2 400 000

E

1 251 521

2 735 008

2 458 132

%E

54%

114%

M

450 000

E

ACUMULADO
P.E.

2009

2010
2

2

2

3

25%

100%

150%

2 400 000

11 926 000

5 501 500

8 885 112

3 211 198

3 981 250

13 637 109

5 946 419

9 846 157

102%

134%

166%

114%

108%

111%

500 000

500 000

500 000

500 000

2 450 000

300 000

300 000

112 259

215 132

321 125

425 125

455 132

1 528 773

355 125

320 350

%E

25%

43%

64%

85%

91%

62%

118%

107%

M

500 000

2 000 000

1 278 265

0

0

3 778 265

E

0

0

0

0

0

0

0%

0%

0%

%E

0%

Página 88

50%

166%

91%

25%

114%

62%

Lo realizará SIMA
PERÚ S.A.

Universidad Nacional de Trujillo

Indicador

Avance
Financiero
RED-TIC

Auditorias
Realizadas
ISO 9001,
ISO 14001 y
OHSAS
18001.
Grado
cumplimiento
Directiva de
transparencia

Resultado de
encuesta de
Clima
Laboral

Capacitación
de personal

Unidad
medida

S/.

Número

%

%

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

2004

2005

M

500 000

350 000

E

415 718

%E

350 000

350 000

350 000

1 900 000

338 795

301 135

395 111

389 112

1 839 871

83%

97%

86%

113%

111%

97%

M

2

2

2

6

6

18

E

2

2

2

2

2

10

%E

100%

100%

100%

33%

33%

56%

M

100%

100%

100%

100%

100%

100%

E

90%

91%

99%

100%

100%

96%

%E

90%

91%

99%

100%

100%

96%

M

66%

67%

68%

69%

70%

70%

62%

61%

66%

66%

91%

88%

94%

94%

99%

0%

10 927

15 344

19 972

25 685

183%

167%

--

%E

HorasHombre

ACUMULADO
P.E.

2008

--

TOTAL

ÚLTIMO
AÑO

2007

E

2006

M

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

120 000

E

15 718

38 795

31 135

15 111

21 112

121 871

130%

63%

88%

102%

%E

Página 89

111%

33%

100%

97%

56%

96%

2009

2010

Lo realiza FONAFE
como compras
corporativas.

2

6

2

6

100%

100%

Por Ley de Transparencia
se tiene que ejecutar
trimestralmente.

71%

94%

88%

94%

102%

72%

70%

Universidad Nacional de Trujillo

Indicador

Utilidad bruta

Rentabilidad
patrimonial
(ROE)

Nivel de
ventas
colocadas

Resultado de
la Encuesta
de
satisfacción
del Cliente

Diseños y/o
proyectos
terminados

Unidad
medida

S/.

%

S/.

%

Número

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

2004

2005

2006

2007

2008

ÚLTIMO
AÑO

TOTAL

M

7 541 890

8 296 080

9 125 690 10 038 260 11 042 080

46 044 000

E

9 125 004 11 243 879

8 155 311 12 511 112 13 125 121

54 160 427

ACUMULADO
P.E.

2009

2010

14 785 132 13 975 489

119%

118%

15 081 693 14 630 447

%E

121%

136%

89%

125%

119%

118%

102%

105%

M

9,2%

9,6%

10,1%

10,6%

11,1%

11,1%

11,6%

12,1%

E

11,9%

2,2%

4,4%

21,9%

19,0%

11,8%

11,8%

19,3%

%E

129%

23%

44%

207%

172%

106%

102%

159%

M

50 279 280 55 307 210

60.837.930 66 921 720 73 613 890 306 960 030

E

56 403 235 54 020 470

58.828.708 84 682 376 75 112 188 329 046 977

172%

106%

103 843 545 67 045 843

102%

107%

187 994 129 67 899 315

%E

112%

98%

97%

127%

102%

107%

181%

101%

M

87,0%

89,0%

90,0%

91,0%

92,0%

92,0%

93,0%

94,0%

E

89,0%

90,1%

90,8%

92,1%

90,5%

90,5%

94,5%

98,0%

%E

102%

101%

101%

101%

98%

98%

102%

104%

M

3

2

2

2

2

11

4

4

E

1

1

2

2

2

8

7

5

33%

50%

100%

100%

100%

73%

175%

125%

%E

Página 90

98%

100%

98%

73%

Universidad Nacional de Trujillo

Indicador

Avance
Financiero
PAMA

Personas
beneficiadas

Unidad
medida

S/.

Número

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

2004

2005

2007

2008

M

453 569

300 000

300 000

300 000

300 000

1 653 569

E

435 122

485 250

289 888

301 100

138 125

1 649 485

%E

96%

162%

97%

100%

46%

100%

M

60

60

60

60

60

300

E

58

102

45

55

65

325

97%

170%

75%

92%

108%

108%

%E

2006

Leyenda
M METAS
E EJECUCION
% E % EJECUCION

TOTAL

ÚLTIMO
AÑO

46%

108%

ACUMULADO
P.E.

100%

108%

2009

2010

El 2008 se cumplió con
el cronograma PAMA,
pero siempre se realizan
gastos operativos y de
mantenimiento
70

70

88

76

126%

109%

VERDE :

>90%

AMARILLO:

[80%-90%>

ROJO:

<80%

Fuente: diferentes áreas de la empresa Servicios Industriales de la Marina S.A.
Elaboración propia
Se han cumplido 11 de 16 metas tanto del quinquenio 2004-2008 como de año 2008, lo que representa un 69% de cumplimiento de las metas programadas.

Página 91

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

3.13 APORTES LOGRADOS
3.13.1 Podemos mencionar que los principales aportes son la misión y visión que se
han mantenido vigentes y válidos para lograr las metas actuales, la de lograr la
de lograr la recertificación de la norma ISO 9001:2008 (gestión de calidad) y
lograr las certificaciones ISO 14001:2004 (gestión ambiental) y OHSAS
18001:2007 (gestión en la salud y seguridad en el trabajo).

3.13.2 Se ha logrado la concientización de las jefaturas de oficinas y de los
departamentos de producción, participando en la elaboración del plan estratégico
en su momento.

3.13.3 Buenos resultados en el avance de reposición de maquinarias, equipos y
herramientas para el área de producción especialmente, superando las metas
desde el año 2005, e incluso llevando las metas a montos superiores a los s/. 5,5
millones para el 2009 y s/. 8,8 millones para el 2010, llegando el año 2010 al
111% de lo aprobado.

3.13.4 Con la estrategia de ventas colocadas llegamos a vender, en los cinco (05) años
del plan estratégico, s/. 329 millones de nuevos soles (107% de la meta); con un
mínimo de s/. 54 millones en año 2004; anteriormente la mayor venta registrada
fue de s/. 38 millones el año 2003.

3.13.5 Para el plan estratégico que para el periodo 2009-2013 la dirección ejecutiva de
SIMA PERÚ S.A. ha establecido las mismas estrategias, insertando en las
estrategias financieras, nuevos ratios como prueba ácida, liquidez.

Página 92

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

CAPÍTULO IV
Conclusiones
4.1

Se ha logrado definir la nueva visión y la misión del Sima Chimbote, donde en
nuestra misión enfatizamos que los trabajos principalmente son para la Marina de
Guerra del Perú y servimos tanto al sector estatal como privado, incluimos que lo
realizamos con la mayor calidad, con la finalidad de aportar al sector defensa y al
desarrollo social, económico y tecnológico de nuestro país. Gracias a ello
lograremos nuestra visión: la de no solamente ser los mejores, si no ser
reconocidos como tales.

4.2

Mediante el análisis mediante la matriz de perfil de capacidades internas (PCI) y
perfil de áreas funcionales (PAF) se ha concluido que las fortalezas y los factores
determinantes para el éxito más importantes son imagen corporativa, acceso al
capital, liquidez, capacidad inversión y las debilidades más importantes son los
relacionados a la innovación y mantenimiento de equipos, la capacitación y la no
categorización de niveles remunerativos. A demás la ponderación total hallada en
la matriz EFI son superiores a la media (2,5), lo cual indica que internamente en la
empresa sus fortalezas predominan ligeramente sobre sus debilidades, o con
posición interna fuerte.

4.3

Realizando el análisis mediante la matriz de perfil de oportunidades y amenazas
(POAM) se ha concluido que las oportunidades y los factores determinantes para
el éxito más importantes son precios competitivos, crecimiento de mercado y el
avance de la tecnología y las principales amenazas son bajos salarios, situación
del gobierno y los precios del acero y petróleo. A demás la ponderación total
hallada en la matriz EFE son inferiores a la media (2,5), lo cual indica que la
empresa no está aprovechando eficientemente las oportunidades ni está evitando
las amenazas que pueden afectarle negativamente.

Página 93

Universidad Nacional de Trujillo

4.4

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Mediante las estrategias formuladas podemos concluir que tenemos que aplicar
estrategias para retener y mantener, las más indicadas son las de penetración en el
mercado y la de desarrollo del producto, según la estrategia de matriz interna
externa. Por estar en el I cuadrante de la matriz de la gran estrategia la empresa
tiene una posición estratégica excelente, podemos aplicar las estrategias de
desarrollo y penetración del mercado, desarrollo del producto.

4.5

Mediante la matriz DOFA se han determinado estrategias a seguir, las cuales se
han agrupado en siete (07) objetivos estratégicos, las cuales corresponden a 1.
Infraestructura. 2. Organización. 3. Personal. 4. Financiero. 5. Clientes.

6.

Investigación, diseño y desarrollo y 7. Valor social; a ser cumplidos en un plazo
de cinco (05) años.

4.6

Se realizó la evaluación del cumplimiento del plan estratégico del quinquenio
2004-2008, concluyendo que la mayoría de los objetivos se cumplieron (11 de 16,
que representa el 69%), pese a los limitados recursos que se ha tenido; las
principales metas alcanzadas fueron utilidad bruta que llegó al 118% del total y
119% para el año 2008, rentabilidad patrimonial (106% del total y 172% el 2008)
y las ventas colocadas, se vendió s/. 329 046 977, que corresponde al 107 % del
total de la meta y el año 2008 se vendió 75 112 188 (102% de la meta). Un
objetivo no pudo se ejecutar (Avance Financiero PIP – Sistema Información
Empresarial), por lo que lo realizará SIMA PERÚ S.A.

CUADRO N° 30
PRINCIPALES METAS EJECUTADAS
Indicador

Unidad
medida

Detalle

Año 2008

TOTAL

META

11 042 080

46 044 000

Utilidad bruta

S/.

EJECUCIÓN

13 125 121

54 160 427

%EJECUCIÓN

119%

118%

META

11,1%

11,1%

EJECUCIÓN

19,0%

11,8%

%EJECUCIÓN

172%

106%

META

73 613 890

306 960 030

EJECUCIÓN

75 112 188

329 046 977

102%

107%

Rentabilidad
patrimonial (ROE)

Nivel de ventas
colocadas

%

S/.

%EJECUCIÓN

Página 94

Universidad Nacional de Trujillo

4.7

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Finalmente se puede concluir que los Servicios Industriales de la Marina S.A. se
encuentra dentro de una posición de crecimiento continuo, teniendo que aplicar
estrategias de desarrollo y penetración en el mercado y la de desarrollo del
producto y la realización de un plan estratégico mejoró su competitividad y
aumentó su participación tanto en el mercado de la industria metal mecánica como
en el mercado de la industria naval.

Página 95

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CAPÍTULO V
Recomendaciones
5.1

La implementación del plan estratégico debe ser responsabilidad de todos los miembros
de la empresa y no solo de los directivos.

5.2

Programar periódicamente capacitaciones tanto internas como externas para todos los
miembros de la empresa, teniendo en cuenta que la formación del recurso humano en la
actualidad forma parte de una de las mejores ventajas competitivas. (O.E. Nº 3).

5.3

El diagnóstico externo debe realizarse continuamente, de tal manera que la empresa esté
al tanto de los cambios del entorno y que puede afectar a la implementación de la
estrategia. (O.E. Nº 2).

5.4

Obtener financiamiento con la finalidad de lograr las metas de estudios de pre-inversión
y avance financiero de adquisición de EPP. (O.E. Nº 1).

5.5

Elaborar el proyecto de inversión pública (PIP) del sistema de información empresarial,
la cual sería una herramienta de gestión muy importante en la toma de decisiones (O.E.
Nº 2 y 4).

5.6

Fortalecer nuestra posición ventajosa en el mercado de las líneas de la industria naval,
aumentando la capacidad de levante de la plataforma syncrolift de 940 toneladas a por lo
menos 1400 toneladas de peso muerto (O.E. Nº 1), la cual se podría atender a
submarinos y otras naves de la Marina de Guerra del Perú.

5.7

Implementar el módulo de plan de mantenimiento de la empresa y mantener operativo a
equipos y maquinaria crítica. (O.E. Nº 1).

5.8

Iniciar gestiones necesarias, para lograr política de categorizaciones e incremento de las
remuneraciones de todo el personal e incentivos, para lograr así evitar fuga de talento y
así mejorar el clima laboral (O.E. Nº 2).

Página 96

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CAPÍTULO VI
Sugerencia para la formación de Ingenieros Industriales
6.1

Los estudiantes de nuestra escuela deben estar capacitados para entender en forma
sistémica cualquier área productiva de una empresa, enfocándose permanentemente a la
mejora continua, entendiendo que los recursos son limitados y del uso adecuado de estos
recursos obtener el mayor beneficio empresarial.

6.2

La escuela debe implementar en su plan curricular el curso orientado a la gestión del
Mantenimiento Industrial, el mismo que debe aprovechar las diversas herramientas
metodológicas que se enseñan en cada curso de la carrera, así como las herramientas y
conocimientos básicos de otras carreras que tengan el apoyo tecnológico que ayude a ser
más evidente la solución a los problemas que plantea el profesional de la escuela de
Ingeniería Industrial.

6.3

La escuela debe buscar convenios y acercamientos al entorno empresarial, para que los
alumnos sean miembros activos, en busca de reforzar lo aprendido, y se encuentren mejor
preparados en el momento de insertarse en el mercado laboral generando fuente de trabajo
y gestionando proyectos que mejoren la calidad de vida.

Página 97

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

CAPÍTULO VII
Referencias Bibliográficas
1.

MORRISEY GEORGE L. “Creando su propia estrategia. Planeación a Largo Plazo”.
Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México – 1996.

2.

FRED DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica” Ediciones Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. México 1997.

3.

JHONSON G. – SCHOLES K. “Dirección Estratégica”. Ediciones Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. España. Tercera Edición - 1996.

4.

PORTER MICHAEL E. “Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior”. Ediciones CECSA México – 1997.

5.

SERNA GOMEZ HUMBERTO “Planeación y Gestión Estratégico” RAM Editores
CIA. LTDA Colombia Cuarta Edición - 1996.

6.

CHIAVENATO, IDALBERTO “Administración. Proceso Administrativo” [3ra
edición]. Mc Graw Hill”

Página 98

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ANEXOS

Página 99

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ANEXO Nº 01
ENCUESTA PARA DETERMINAR LA MISIÓN DE LA EMPRESA SERVICIOS
INDUSTRIALES DE LA MARINA S.A. – SIMA CHIMBOTE
(Orientada a Jefes de Producción y Jefes de Oficina)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

¿En que negocio se encuentra? ¿Hacia donde se enfocan sus esfuerzos?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿En que negocio podría estar?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿En que negocio debería estar? ¿Es preferible seguir en el rubro o cambiar a otro?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿En que negocio no debería estar?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Porqué existimos? (Cuál es nuestro propósito básico)
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Qué es lo distintivo y original de la empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Quiénes son o quienes deberían ser nuestros clientes?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Cuáles son o deberían ser nuestros mercados principales presentes y futuros?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales presentes y futuros?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Cuánto a cambiado nuestro negocio en comparación a hace tres o cinco años?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y como se medirán?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de su
empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
¿Qué consideraciones especiales (que son aplicables) se tiene con respecto a los empleados
importantes?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

Página 100

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Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 02
ENCUESTA PARA DETERMINAR LA MISIÓN DE LA EMPRESA SERVICIOS
INDUSTRIALES DE LA MARINA S.A. – SIMA CHIMBOTE
(Orientados a Trabajadores de la Empresa)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Clientes
¿Quiénes son los clientes de la Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Servicios
¿Cuáles son los principales servicios de le Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Mercados
¿Dónde compite la Empresa, en que segmento de mercado?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Tecnología
¿Es la tecnología un interés primordial de la Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Interés por la supervivencia-el crecimiento-la rentabilidad
¿Trata la Empresa de alcanzar objetivos económicos (Rentabilidad), Objetivos Estratégicos
(Crecimiento)?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Filosofía
¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la
Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Concepto de sí misma
¿Cuál es la competencia distintiva de la Empresa o su principal ventaja competitiva?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Interés por la imagen pública
¿Se preocupa la Empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Interés por los empleados
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

Página 101

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 03
ENCUESTA PARA DETERMINAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA SERVICIOS
INDUSTRIALES DE LA MARINA S.A. – SIMA CHIMBOTE

1.

¿Qué es lo que observa como aspectos claves para el futuro de la Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

2.

¿Qué contribuciones se deberá hacer en ele futuro?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

3.

¿Qué valores necesitan ser acentuados?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

4.

¿Cuáles deberían ser los aspectos principales de la competencia de la Empresa?
…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..

5.

¿Qué posición se debería tomar la empresa con respecto a lo siguiente:
Clientes
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Mercados
…………………………………………………………………………………………..
Productividad
…………………………………………………………………………………………..
Crecimiento
…………………………………………………………………………………………..
Tecnología
…………………………………………………………………………………………..
Calidad
…………………………………………………………………………………………..
Empleados
…………………………………………………………………………………………..

Página 102

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 04

RELACIÓN DE ENCUESTADOS
(Para análisis de factores, anexos 05 al 16)

CODIGO

CARGO DEL ENCUESTADO

A

Jefe Oficina Estratégica

B

Jefe Oficina Financiera

C

Jefe Oficina Personal

D

Jefe Oficina Gestión Integrada

E

Jefe Oficina Logística

F

Jefe División Planeamiento

G

Jefe División Gestión de Calidad

Fuente: Elaboración propia

Página 103

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 05
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS - MATRIZ PARA PCI
A B C

D

E F

FACTOR
Directiva
1
3 2 3 2 3 3
2
1 2 2 2 2 1
3
1 1 1 2 2 1
4
2 3 2 3 3 3
5
3 3 2 3 3 3
6
1 2 1 1 1 2
7
1 2 1 2 2 1
8
1 2 2 1 2 3
9
2 2 2 2 2 3
10 2 2 2 1 2 1
Competitiva
11 2 3 3 2 3 3
12 3 1 2 1 2 2
13 2 3 2 3 3 2
14 2 2 1 1 2 1
15 2 2 2 1 2 3
Financiera
16 3 3 2 3 2 3
17 2 3 3 2 3 3
18 1 1 2 2 1 1
19 2 3 3 2 2 3
20 2 3 3 2 3 3
Tecnología de información
21 2 3 3 3 3 3
22 2 3 2 3 3 2
23 2 2 1 2 2 2
24 3 2 3 3 3 3
25 1 2 2 3 2 3
Tecnología de operaciones
26 3 3 2 3 3 3
27 2 2 1 2 2 1
28 3 3 3 2 3 2
Talento humano
29 2 1 1 2 3 1
30 2 2 2 3 3 3
31 2 2 2 1 2 1
32 3 3 2 3 2 3
33 2 2 2 1 1 2
34 2 2 3 3 3 3
35 3 3 2 2 3 3
36 2 1 2 2 2 2
37 1 1 2 2 1 1
Leyenda:

Grado alto:

3

DEBILIDADES
Alto Medio Bajo

FORTALEZAS
Alto Medio Bajo

G

PROM

3
2
2
3
2
1
3
2
2
2

3
2
1
3
3
1
2
2
2
2

2
2
3
2
2

3
2
3
2
2

3
3
1
3
3

3
3
1
3
3

X
X

3
3
2
2
2

3
3
2
3
2

X
X

2
2
2

3
2
3

2
3
2
2
2
2
3
3
2

2
3
2
3
2
3
3
2
1

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Grado medio:

2

Página 104

Grado bajo:

1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 06
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS - MATRIZ PARA PAF
A B C D E F G PROM

FACTOR
Marketing
1 1 2 1 2 1 1 1
2 1 2 2 2 2 1 2
3 1 1 1 2 1 1 2
4 2 1 1 1 2 1 1
Ventas
5 2 3 3 2 3 3 3
6 3 2 3 3 3 3 1
7 1 2 2 3 2 3 1
8 3 3 2 3 3 3 3
Post ventas
9 2 1 3 1 2 1 2
10 2 3 2 1 2 1 2
Abastecimiento
11 2 1 1 2 1 3 2
12 3 2 3 3 2 1 1
13 2 2 2 1 2 3 1
14 2 1 2 2 2 1 2
15 3 2 3 2 2 3 2
16 2 3 2 2 1 3 2
17 1 1 2 3 2 3 3
18 2 3 3 1 1 1 3
19 3 2 3 3 2 1 1
20 2 1 1 2 2 1 1
21 1 1 1 1 1 2 2
Logística
22 1 1 1 1 2 1 2
23 2 1 2 3 2 2 1
24 3 2 3 3 2 1 1
25 2 2 2 2 2 1 2
26 3 2 2 1 2 1 1
27 2 2 2 1 2 3 2
28 1 1 2 2 2 2 2
29 1 2 2 3 2 2 1
30 1 2 1 1 2 1 1
31 2 1 1 2 3 1 2
Operaciones-maniobras
32 3 2 3 2 3 3 2
33 3 3 2 3 2 3 2
34 2 3 3 3 2 3 2
Operaciones-mecánica naval
35 2 2 2 2 3 3 2

DEBILIDADES
FORTALEZAS
Alto
Medio Bajo Alto Medio Bajo

1
2
1
1

X
X
X
X

3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
3
3
2

Página 105

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

36 2 2 2 2 3 3 2
2
37 3 2 2 2 3 3 2
2
Operaciones-reparaciones navales
38 2 2 3 2 2 1 2
2
39 3 1 2 2 1 2 2
2
Operaciones-tratamiento de superficie
40 2 2 1 1 3 2 2
2
41 3 2 3 2 1 1 2
2
42 2 1 1 2 2 3 2
2
Planeamiento estratégico
43 3 2 3 3 2 3 3
3
44 2 3 3 2 3 3 2
3
45 3 2 2 2 2 2 2
2
46 3 2 3 3 2 1 1
2
47 2 2 3 2 2 3 2
2
48 3 3 2 2 1 3 2
2
49 2 2 3 2 2 3 2
2
Contabilidad general
50 2 3 2 2 3 3 3
3
51 2 3 3 3 3 3 2
3
52 2 2 1 2 2 3 2
2
53 3 3 2 3 2 3 3
3
54 3 2 3 3 2 1 1
2
Tecnología de la información
55 1 1 2 2 2 3 3
2
56 2 2 3 3 1 2 2
2
57 3 3 3 2 2 3 3
3
58 2 2 3 1 2 2 2
2
59 1 2 2 2 1 1 1
1
60 2 2 1 2 2 2 2
2
61 2 2 2 2 1 3 3
2
62 2 2 2 3 3 2 2
2
Administración
63 3 2 3 3 2 2 3
3
64 2 3 3 3 3 3 2
3
65 3 2 2 2 1 1 3
2
66 2 2 2 2 3 3 2
2
67 3 3 3 2 3 2 3
3
68 2 3 1 2 2 1 2
2
69 3 3 3 2 3 2 3
3
Operaciones financieras
70 2 2 2 1 3 3 2
2
71 3 3 2 2 1 3 3
2
72 1 2 1 1 2 1 1
1
73 2 2 3 2 1 1 2
2
74 3 3 2 2 1 2 2
2
75 2 1 1 1 1 2 2
1

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Página 106

X
X
X
X
X
X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

Gestión de procesos
76 2 2 3 3 3 3 2
3
77 2 2 2 2 2 3 2
2
78 3 3 2 1 1 1 3
2
79 3 2 3 3 2 1 1
2
Recursos humanos
80 3 3 2 2 1 1 3
2
81 2 2 3 3 2 1 2
2
82 2 2 1 1 1 1 2
1
83 1 2 2 3 2 1 1
2
84 3 2 3 3 2 3 3
3
85 2 2 3 3 3 1 2
2
86 1 1 2 2 1 1 1
1
87 1 1 3 2 1 2 2
2
88 3 2 2 2 3 3 3
3
Diseño y desarrollo
89 2 2 1 2 2 3 2
2
90 1 3 2 2 2 2 2
2
91 3 2 3 3 2 1 1
2
92 2 2 3 3 3 3 2
3
93 1 2 2 3 3 2 1
2
94 2 3 3 3 2 3 3
3
Programación y control de operaciones
95 3 3 2 2 1 3 3
2
96 3 2 3 3 2 1 1
2
97 2 2 3 1 3 3 2
2
98 3 3 3 2 3 2 2
3
99 2 2 1 1 1 1 2
1
100 1 1 2 2 1 1 1
1
Seguridad y salud
101 3 3 2 2 3 3 3
3
102 3 3 3 2 3 3 2
3
103 3 2 2 2 2 1 2
2
104 2 2 1 1 3 3 2
2
105 2 2 1 1 2 1 1
1
106 3 3 2 2 3 3 3
3
Mantenimiento y servicios
107 2 2 3 3 3 1 2
2
108 3 3 2 2 1 3 3
2
109 2 2 1 1 3 3 2
2
110 3 3 2 2 1 2 3
2

Leyenda
Grado alto:

3

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Grado medio: 2

Página 107

X
X
X
X

Grado bajo:

1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 07
ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS FACTORES INTERNOS - MATRIZ PARA PCI
A

B

C

D

E

F

G

PROM

FACTOR
Directiva
1
3 4 4 3 4 3
2
2 1 3 2 2 2
3
2 1 3 2 2 2
4
3 3 2 3 2 3
5
4 4 4 3 3 4
6
3 4 3 3 4 3
7
2 3 1 3 3 2
8
4 4 4 3 3 3
9
3 2 3 3 3 3
10 3 3 2 3 3 3
Competitiva
11 3 4 3 4 4 3
12 3 4 2 3 4 2
13 4 4 4 3 4 4
14 3 3 2 3 2 3
15 3 4 3 3 2 3
Financiera
16 1 1 1 2 2 1
17 1 2 2 1 2 1
18 3 2 2 3 1 3
19 3 2 3 4 4 3
20 3 4 3 2 1 3
Tecnología de información
21 2 2 3 4 3 3
22 2 3 4 3 4 3
23 3 4 4 3 3 3
24 4 4 4 4 3 3
25 4 3 3 3 3 3
Tecnología de operaciones
26 3 2 3 3 2 3
27 3 3 2 3 2 3
28 3 3 3 2 3 2
Talento humano
29 2 2 3 3 2 1
30 3 4 2 3 2 3
31 4 3 3 4 4 3
32 4 3 3 3 4 4
33 1 2 2 3 1 3
34 2 3 2 3 2 3
35 4 3 4 4 3 4
36 3 2 3 3 2 3
37 3 1 2 1 2 1

Leyenda:

Grado muy alto:
Grado medio :

Muy Alto
4
3
3
4
4
2
3
4
2
4

4
2
2
3
4
3
2
4
3
3

X

4
2
3
4
1

4
3
4
3
3

X

2
1
1
4
2

1
1
2
3
3

2
3
2
4
4

3
3
3
4
3

4
2
2

3
3
3

2
2
4
4
2
4
4
4
2

2
3
4
4
2
3
4
3
2

4
2

Bajo

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Grado alto
Grado bajo
Página 108

IMPACTO
Alto Medio

X
X

:
:

3
1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 08
ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS FACTORES INTERNOS - MATRIZ PARA PAF
A

B

C

D

IMPACTO
Muy alto Alto Medio Bajo

E

F

G

PROM

3
3
2
1

3
4
3
1

3
4
2
1

3
4
2
1

3
3
4
4

3
3
3
4

3
2
3
3

3
3
4
4

X
X

2
2
3
3
4
4
4
4
Abastecimiento

3
3

4
2

3
4

X

3
3
1
4
3
2
1
1
3
4
1

2
4
2
4
2
3
2
1
3
2
3

3
3
2
4
2
2
2
1
2
3
2

3
3
3
3
3
3
3
3
1
1

2
4
3
3
2
2
2
3
2
2

3
4
3
3
2
2
3
2
1
2

32 2
3
3
3
2
3
33 3
2
2
3
3
3
34 2
3
2
3
3
3
Operaciones-mecánica naval
35 2
4
2
3
3
2
36 3
4
3
4
4
3

2
2
2

3
3
3

X
X
X

3
4

3
4

X

FACTOR
Marketing
1
2
3
4

4
4
2
1

2
3
2
1

5
6
7
8

3
2
3
4

3
3
2
3
3
3
4
4
4
3
4
4
Post ventas

9
10

2
4

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

3
3
2
3
2
3
2
2
3
2
1

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

3
3
2
4
2
3
2
1
2
2
1

2
2
3
4
1
1
2
2
Ventas

2
3
2
3
3
3
4
3
1
1
2
2
3
3
2
1
2
2
3
2
2
1
Logística

3
2
3
4
3
1
2
1
1
3
3

3
3
2
3
3
3
4
4
4
4
4
3
2
2
3
3
3
2
2
4
2
2
2
1
2
2
1
1
2
1
2
2
4
2
3
3
3
2
2
1
2
2
1
1
1
2
2
3
2
3
Operaciones-maniobras

Página 109

X
X
X
X
X
X

X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X

Universidad Nacional de Trujillo

A

B

C

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

D

E

F

G

FACTOR
37 2
2
2
1
2
3
2
Operaciones-reparaciones navales
38 2
3
3
3
2
4
2
39 2
2
2
3
2
3
4
Operaciones-tratamiento de superficie
40 2
3
3
4
3
2
3
41 2
3
3
2
2
3
4
42 1
3
3
3
3
4
3
Planeamiento estratégico
43 4
4
3
4
3
3
4
44 4
4
4
4
3
3
4
45 3
4
4
4
4
4
3
46 4
3
4
4
4
4
3
47 4
4
4
4
3
4
4
48 2
4
4
4
4
3
4
49 3
4
3
4
4
4
3
Contabilidad general
50 2
2
3
3
3
2
2
51 2
2
3
3
3
3
2
52 3
2
2
2
4
3
3
53 2
2
3
3
3
3
2
54 2
2
4
3
3
2
3
Tecnología de la información
55 2
2
4
2
3
3
2
56 3
2
2
3
2
3
4
57 2
2
3
3
3
3
2
58 3
3
3
2
4
2
3
59 2
1
2
3
2
1
2
60 3
3
2
2
3
4
3
61 2
3
3
3
4
3
2
62 2
3
2
3
3
3
2
Administración
63 4
4
4
4
4
3
4
64 3
3
2
2
3
3
3
65 3
4
4
4
4
3
3
66 2
3
2
4
2
3
2
67 2
2
3
3
3
3
2
68 2
2
4
2
3
3
4
69 3
3
2
1
3
3
3
Operaciones financieras
70 2
2
3
3
3
3
2
71 3
1
2
2
1
3
3
72 1
1
3
1
1
1
1
73 3
4
2
3
3
3
3
74 2
2
1
2
2
3
2
75 1
1
2
2
2
3
1

PROM
2

IMPACTO
Muy alto Alto Medio Bajo
X

3
3

X
X

3
3
3

X
X
X

4
4
4
4
4
4
4

X
X
X
X
X
X
X

2
3
3
3
3

X
X
X
X
X

3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3
3
2
1
3
2
2

Página 110

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Universidad Nacional de Trujillo

A

B

C

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

D

E

F

G

PROM

FACTOR
Gestión de Procesos
76
77
78
79

2
2
2
2
3
2
2
1
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
3
2
Recursos humanos

3
3
3
3

2
2
3
3

2
2
3
3

80
81
82
83
84
85
86
87
88

2
3
3
2
4
3
2
2
3
3
2
2
3
4
2
3
4
3
2
3
2
4
3
4
4
3
3
2
2
3
1
1
2
2
3
2
2
1
1
3
2
2
3
3
3
Diseño y desarrollo

3
2
3
2
4
1
3
3
3

2
3
2
3
4
1
2
2
2

3
3
3
3
4
2
2
2
3

89 4
4
3
4
4
4
2
90 3
3
4
4
4
4
3
91 2
4
3
4
4
4
4
92 3
3
2
2
3
3
3
93 2
4
3
3
3
3
2
94 4
4
3
4
4
4
3
Programación y control de operaciones
95 2
2
4
3
3
3
2
96 3
3
4
4
4
4
3
97 3
4
3
4
3
3
3
98 2
2
3
3
3
3
2
99 3
4
4
4
4
4
2
100 2
2
2
2
3
4
3
Seguridad y salud
101 4
3
4
4
4
3
4
102 3
4
4
4
4
4
3
103 3
4
2
2
3
3
3
104 2
2
1
1
3
3
2
105 1
3
2
2
1
1
1
106 2
2
3
3
3
3
2
Mantenimiento y servicios
107 2
2
4
3
3
3
2
108 2
3
2
2
4
3
3
109 3
4
4
3
4
4
4
110 2
3
2
4
2
3
3

Leyenda:
Grado muy alto:

4

Grado alto:

3

4
4
4
3
3
4
3
4
3
3
4
3
4
4
3
2
2
3
3
3
4
3

IMPACTO
Muy alto Alto Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Grado medio: 2

X

Página 111

Grado bajo:

1

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 09
DETERMINACIÓN DE LOS PESOS DE LA MATRIZ EFI – MATRIZ PARA PCI
IMPORTANCIA

A

B

C

D

E

F

G

PROMEDIO

PESO

3
4
5
3
4
5
5
5
5
5
5
4

4
3
3
4
4
5
3
5
3
4
5
4

3
3
4
4
3
3
4
5
5
4
5
3

3
3
4
3
5
3
3
5
4
3
5
3

3
4
4
5
4
4
5
5
4
5
5
4

4
3
4
5
4
3
4
5
3
4
5
5

3
3
3
5
4
5
5
5
5
4
5
5

3,3
3,3
3,9
4,1
4,0
4,0
4,1
5,0
4,1
4,1
5,0
4,2

0,05
0,05
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,08
0,06
0,06
0,08
0,06

3
2
5
3
1
4

1
2
3
3
3
3

1
2
1
2
1
4

3
1
5
3
3
3

3
2
5
3
2
5

3
2
3
3
1
4

3
1
5
3
1
5

2,4
1,7
3,9
2,9
1,7
4,0
65,7

0,04
0,03
0,06
0,04
0,03
0,06
1,00

FORTALEZAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
DEBILIDADES

1
2
3
4
5
6

Leyenda:
Grado de Importancia: 1: Muy Bajo

2: Bajo

3: Medio

Página 112

4: Alto

5: Muy alto

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 10
DETERMINACIÓN DE LOS PESOS DE LA MATRIZ EFI – MATRIZ PARA PAF
IMPORTANCIA
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A

B

C

D

E

F

G

PROMEDIO PESO

4
5
4
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
5
4

4
5
5
5
3
4
3
3
5
5
5
5
3
4
4

4
3
4
4
4
4
5
5
4
3
4
4
5
4
3

5
5
5
5
5
3
4
4
5
3
5
4
4
5
3

4
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4

4
3
4
4
4
5
5
3
4
3
4
5
3
4
5

4
5
5
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

4,1
4,3
4,6
4,1
4,1
4,1
4,4
4,1
4,7
4,0
4,6
4,6
4,1
4,4
4,2

0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,06
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05

3
2
2
1
2
2
2
2
1
2

2
4
3
3
3
1
2
1
2
2

3
3
2
1
2
1
2
1
2
1

3
3
2
3
3
2
1
2
1
2

3
2
3
2
3
2
2
2
1
1

3
2
3
1
2
1
1
2
3
1

3
3
1
1
1
2
1
1
1
2

2,9
2,7
2,3
1,7
2,3
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
84,3

0,03
0,03
0,03
0,02
0,03
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
1,00

Leyenda:
Grado de Importancia: 1: Muy Bajo

2: Bajo

3: Medio

Página 113

4: Alto

5: Muy alto

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 11
ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
Calificación A
Fuerza externa
Tecnológicos
1
1
2
2
3
3
4
3
Económicos
1
2
2
3
3
1
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
Ecológicos
1
3
2
2
3
3
Sociales
1
2
2
1
3
2
4
3
5
2
Políticos
1
2
2
2
3
2
4
2
5
3
Industriales
1
2
2
2
Geográficos
1
2
2
2

B

C

D

E

F

G

2
2
3
3

2
2
2
2

2
2
2
3

3
2
3
2

3
1
3
3

3
2
3
2

2
2
3
3

X

2
2
2
3
1
2
1
3

1
3
2
3
1
2
2
3

2
3
1
3
1
1
1
2

2
2
2
2
2
2
1
3

3
3
1
3
1
1
1
2

3
3
1
2
2
2
1
3

2
3
1
3
1
2
1
3

X

3
3
3

3
2
3

2
3
2

2
3
2

2
2
3

3
3
2

3
3
3

1
3
3
2
3

1
2
3
3
3

2
3
2
3
2

3
2
3
3
2

1
3
3
3
2

2
3
3
2
2

2
2
3
3
2

1
3
3
2
2

1
3
2
1
3

2
3
3
1
3

3
3
3
1
3

1
3
2
1
1

2
3
2
2
2

2
3
2
1
2

3
1

3
2

2
2

3
3

3
3

2
2

3
2

1
1

1
1

2
2

1
3

1
1

2
2

1
2

PROM

AMENAZAS
Alto
Medio
Bajo

OPORTUNIDADES
Alto
Medio
Bajo

X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Leyenda: Grado importancia entre 1 y 5, donde: Mayor importancia 5 y menor importancia 1

Página 114

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 12
ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS
Calificación A B C D E
Fuerza competitiva
Competencia
1.
3 2 3 3 2
2.
3 3 3 2 2
3.
2 3 3 3 2
4.
3 2 3 3 3
5.
1 3 2 2 2
6.
3 2 3 3 2
Clientes
1.
2 2 3 3 3
2.
2 2 2 1 2
3.
2 3 2 2 2
4.
1 2 2 3 2
5.
1 2 2 2 2
Proveedores
1.
3 2 3 3 3
2.
2 3 2 3 3
3.
2 2 1 1 2
4.
3 3 3 3 2
5.
3 3 2 2 3
Organismos gubernamentales
1.
2 1 1 1 2
2.
3 3 2 2 2
3.
2 3 2 2 2
4.
1 1 1 2 2
5.
3 2 2 2 3
Proveedores de servicios
1.
2 3 2 1 1
2.
2 1 1 1 1
3.
1 2 2 2 2
4.
1 2 2 3 2
Entidades financieras
1.
1 1 2 1 1
2.
1 2 1 1 1
3.
1 2 2 2 2
Socios estratégicos
1.
2 1 2 2 2
Comunidad
1.
3 3 2 3 2

F

G PROM

AMENAZAS
Alto Medio Bajo

OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo

3
3
3
3
3
3

2
2
2
1
2
3

3
3
3
3
2
3

3
1
2
3
1

3
2
2
2
2

3
2
2
2
2

X

3
2
1
3
3

2
3
2
2
3

3
3
2
3
3

X
X

1
2
1
2
3

1
1
1
1
3

1
2
2
1
3

2
1
2
3

1
2
2
2

2
1
2
2

X

3
1
1

2
2
2

2
1
2

X

3

3

2

3

2

3

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X

Leyenda: Grado importancia entre 1 y 5, donde: Mayor importancia 5 y menor importancia 1

Página 115

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 13
ANÁLISIS DEL IMPACTO LOS FACTORES EXTERNOS
Calificación A

B

C

D

E

F

G PROM

Factores externos

IMPACTO
Muy alto

Alto

Medio

Bajo

Tecnológicos
1.

4

2

4

4

3

3

3

3

X

2.

3

4

3

4

2

2

4

3

X

3.

3

3

4

4

4

3

3

3

X

4.

3

2

4

3

4

3

4

3

X

1.

2

2

1

2

2

3

3

2

2.

3

4

3

3

4

3

3

3

3.

1

2

2

2

1

1

1

1

4.

3

4

4

3

4

4

4

4

5.

2

2

3

3

2

4

2

3

X

6.

2

4

2

3

2

3

2

3

X

7.

2

1

2

3

2

2

1

2

8.

4

4

3

4

4

4

3

4

X

1.

4

3

3

3

4

4

4

4

X

2.

4

4

4

4

4

4

3

4

X

3.

4

3

4

3

4

4

4

4

X

1.

2

3

3

3

3

3

2

3

X

2.

3

3

3

3

2

3

3

3

X

3.

2

3

3

4

3

3

3

3

X

4.

3

2

4

3

3

3

2

3

X

5.

2

3

3

2

2

2

2

2

X

1.

2

1

1

2

3

1

2

2

X

2.

2

3

1

1

2

3

3

2

X

3.

2

3

2

3

3

2

2

2

X

4.

2

4

3

3

2

3

2

3

X

5.

2

3

3

3

3

4

2

3

X

1.

2

1

1

2

3

3

2

2

X

2.

2

1

2

2

3

3

2

2

X

1

3

2

2

1

1

2

2

X

Económicos
X
X
X
X

X

Ecológicos

Sociales

Políticos

Industriales

Geográficos
1.

2.
2
1
1
2
3
1
2
2
X
Leyenda: Grado importancia entre 1 y 5, donde: Mayor importancia 5 y menor importancia 1

Página 116

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 14
ANÁLISIS DEL IMPACTO LOS FACTORES COMPETITIVOS
Calificación A B C D E
Fuerza competitiva
Competencia
1.
3 2 3 3 2
2.
3 4 4 4 4
3.
4 3 3 3 2
4.
3 2 3 3 3
5.
1 3 2 2 2
6.
3 2 3 3 2
Clientes
1.
2 2 3 3 3
2.
2 2 3 4 4
3.
2 3 2 3 3
4.
3 2 3 3 4
5.
3 3 2 3 3
Proveedores
1.
3 2 3 3 3
2.
2 3 2 3 3
3.
2 2 4 3 2
4.
3 3 3 3 2
5.
3 3 2 2 3
Organismos gubernamentales
1.
2 3 3 4 2
2.
3 3 2 2 3
3.
2 3 4 3 2
4.
2 3 3 4 4
5.
3 2 2 2 3
Proveedores de servicios
1.
2 3 3 2 3
2.
2 1 1 2 1
3.
3 2 2 3 3
4.
2 3 3 3 2
Entidades financieras
1.
1 1 2 1 1
2.
3 3 3 3 4
3.
3 3 3 2 3
Socios estratégicos
1.
2 4 2 3 3
Comunidad
1.
3 3 2 3 2

F

G PROM
Muy alto

IMPACTO
Alto
Medio

3
3
3
3
3
3

2
4
2
1
2
3

3
4
3
3
2
3

3
2
3
3
4

3
2
2
2
2

3
3
3
3
3

X
X
X
X
X

3
2
4
3
3

2
3
2
2
3

3
3
3
3
3

X
X
X
X
X

2
3
3
2
3

1
3
3
3
3

2
3
3
3
3

4
1
2
3

2
2
3
3

3
1
3
3

3
2
2

2
2
2

2
3
3

X
X

3

3

3

X

3

2

3

X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Leyenda: Grado importancia entre 1 y 5, donde: Mayor importancia 5 y menor importancia 1

Página 117

Bajo

Universidad Nacional de Trujillo

Br. Juan Miguel Díaz Mendo

ANEXO Nº 15
DETERMINACIÓN DE LOS PESOS DE LA MATRIZ EFE: FUERZAS EXTERNAS
FACTORES DETERMINANTES
DEL ÉXITO
OPORTUNIDADES

A

B

C

D

E

F

G

PROMEDIO

PESO

Automatización de procesos

3

4

4

3

3

4

3

3,4

0,10

Avance tecnológico

4

3

3

3

3

4

4

3,4

0,10

Globalización

5

3

4

3

4

5

4

4,0

0,12

Ley de pesca

3

2

2

3

2

2

2

2,3

0,07

Mejor precio que países vecinos

5

5

3

4

3

3

4

3,9

0,12

Falla de telecomunicaciones

3

1

1

2

2

1

1

1,6

0,05

Incremento de precio de petróleo

4

5

4

4

4

3

3

3,9

0,12

Incremento de precio de acero

4

3

5

4

4

4

3

3,9

0,12

Calentamiento global

4

5

5

5

5

5

5

4,9

0,15

Bajos salarios

2

1

2

1

2

1

2

1,6

0,05

AMENAZAS

TOTAL

32,9

1,00

Leyenda:
Grado de Importancia:

1: Muy Bajo

2: Bajo

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

ANEXO Nº 16
DETERMINACIÓN DE LOS PESOS DE LA MATRIZ EFE: FUERZAS COMPETITIVAS
FACTORES DETERMINANTES
DEL ÉXITO

A

B

C

D

E

F

G

PROMEDIO

PESO

Crecimiento de mercado

4

4

3

2

3

4

4

3,4

0,10

Uso de estándares ISO

3

3

2

3

3

2

3

2,7

0,08

Cantidad elevada de clientes
Disponibilidad
de
proveedores
potenciales
Se presenta alianza con empresas
extranjeras
AMENAZAS
Proveedores forzados a subir precios
de productos
Ausencia de publicidad
Robos de cableado y/o equipos de
telecomunicaciones
Número de competidores de similar
tamaño
Situación actual del gobierno

3

4

4

3

2

4

4

3,4

0,10

4

3

4

2

3

3

3

3,1

0,09

4

4

4

5

5

4

4

4,3

0,13

4

3

3

3

2

3

4

3,1

0,09

4

4

3

4

3

4

3

3,6

0,11

3

2

3

3

2

3

2

2,6

0,08

4

2

3

3

4

2

3

3,0

0,09

5

3

4

5

5

4

4

4,3

0,13

OPORTUNIDADES

TOTAL

33,5

Leyenda:
Grado de Importancia:

1: Muy Bajo

2: Bajo

3: Medio

Página 118

4: Alto

5: Muy alto

1,00