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Que es Six Sigma?

Six SIGMA es una metodologa de mejora de procesos creada en Motorola


por el ingeniero Bill Smith en la dcada de los 80, esta metodologa est
centrada en la reduccin de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variacin y
como se mide:
Sigma () es una letra griega que significa una unidad estadstica de medicin,
usada para definir la desviacin estndar de una poblacin, esta mide la
variabilidad o dispersin de un conjunto de datos y se calcula con la desviacin
estndar.

Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (grficas de barras Azules) tiene


una mayor dispersin de datos (muestra 1, = 6.82), la muestra 2 tiene menor
dispersin que la 1 (muestra 2, = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersin an
menor, (muestra 3, = 0.61), esto quiere decir que a mayor dispersin mayor ser
la desviacin estndar, por lo tanto el proceso ser mejor a medida que mejore su
dispersin o su desviacin estndar, tambin observe la campana de Gaus (lnea
Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras, esta se tornas ms altas y
menos ancha a medida que la dispersin disminuye, este concepto es
fundamental para explicar el nivel sigma.
Entonces que es el nivel sigma?
El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estndar caben entre los
limites de especificacin del proceso.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro
de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto significa que tenemos
el lmite de especificacin inferior a 14 mm. y un lmite de especificacin superior
de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso tiene un desempeo de 3
sigma, entonces por cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que si mi proceso tiene
una rendimiento de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3


debido a que caben 3 desviaciones estndar entre la media y los limites de

especificacin, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estndar entre


los limites de especificacin dndole un nivel de 6 sigma.
la primera conclusin que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la desviacin
estndar nos son iguales.

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por milln de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

La mayoria de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto


quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millon de oportunidades.

como hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?


Six sigma trae un manual de instrucciones llamda ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).
DMAIC Es un proceso de mejora, sistemtico, cientfico y basado en hechos. Este
proceso cerrado Elimina pasas improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologas de mejoramiento.

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemtico, cientfico y basado en hechos. Este


proceso cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologas de mejoramiento.

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a


la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad
de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)


PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

Principio de insensatez

Continuar haciendo cosas que siempre hemos hecho y esperar obtener diferentes
resultados.
Jim Kearns, DUPON
Reconocidos por la alta calidad de los entrenamientos enfocados a
aplicaciones reales en la industria, Lean Solutions ha creado la opcin de
tomar los entrenamientos en lnea, por tele-presencia y pueda asistir desde
cualquier pas y desde la comodidad de su oficina u hogar.

Remembering Bill Smith, Father of Six


Sigma
Bill Smith spent years convincing higher-ups that he really had invented a better mousetrap. Then he spent the
rest of his life spreading the word to business professionals, government leaders and educators.
Smiths mousetrap? It was Six Sigma, the TQM spin off that has generated billions of dollars for Motorola, the
company where Smith introduced his statistical approach aimed at increasing profitability by reducing defects.
Smith, who earned the appellation, Father of Six Sigma, would probably be tickled to know Six Sigma has
become so mainstream that it even appears periodically in the widely syndicated comic strip, Dilbert.
As a Motorola employee, Smith did not share directly in the profits generated by the companys Six Sigma
applications. However, over the years, he and Motorola garnered numerous awards and recognition for his vital
work to improve profitability in Americas manufacturing sector. He was especially proud of his role in Motorolas
winning the prestigious Malcolm Baldrige National Quality Award. The Baldrige Award came in 1988, two years
after Motorola implemented Smiths Six Sigma principles.
Smiths death, only five years later, caught everyone by surprise. He died of a heart attack at work.
Daughter Marjorie Hook, now 37 and president of Clarksville Consulting Group in Austin, Texas, developed an
affinity for Six Sigma and occasionally collaborated with her father for a few years after college. Hook said
winning the Baldrige Award stands out as a career high point in her fathers life.
He was thrilled that a good thing was happening to Motorola and that Six Sigma had made such a difference,
she said. He drafted Six Sigma long before [Motorola Executive Committee Chairman] Bob Galvin ever took it
on board. So, for him, it was the culmination of so many years of work and trying to change the way people
think about things. He finally had some phenomenal success at Motorola and he was getting great recognition
for it.
Baldrige Award winners agree to share their quality programs with anyone who is interested. Hook said that
since Motorola was the first company to win, others were eager to learn more about Six Sigma. Thats one of
the primary reasons Six Sigma became so widely known, she said.
He got to spend the last few years of his life traveling around, teaching and introducing Six Sigma to people,
Hook said. He was so appreciated wherever he went and people were really interested in it. When others
started using Six Sigma and seeing results just like Motorola had, he was thrilled.
Not surprisingly, the man behind the methodology was a passionate visionary and a great communicator. Bill
Smith was also a perfectionist. Even at home.

But not in an annoying way, Hook said. He just did everything the right way because that was the way to do
it.
I think that was just a natural part of his character, she said. It came through when he was repairing a watch
or helping us with a science project or fixing a car or learning to play a musical instrument he was incredibly
talented. He knew how to do absolutely everything.
Hook said he always approached projects methodically and drafted a plan, either on paper or in his mind. He
planned things out, making sure we had the skills and the tools, doing it, and then following through with the
cleaning up, Hook said. Everything had to be done in a complete way. Nothing was ever done sort of off-hand.
The standard was always so high.
Bill Smith also made the most of leisure time. He and his wife, Betty, shared a love of music, especially when
they were the musicians, she on the piano and he on the organ at their Barrington, Illinois home. However, she
suspects he bought her a new baby grand piano to keep her occupied while he devoted spare time to working
out statistical programs on his computer.
One time when he was home in the evening, he had an idea of trading stock options, Betty Smith recalled.
So he would do it on paper and then on the computer for awhile to see how it would work. And it worked very
well. Imagine that!
Bill Smith also used his computer to develop a program that would help him predict winning racehorses. Betty
Smith said he programmed a calculator with data about the horses racing at Arlington International Racecourse
in Arlington Heights, Illinois. By golly, I think we won eight of the first nine, and people were following us
around, she said.
The Smiths soon joined a half-dozen others in a horse-owning partnership, embarking on a lifelong hobby. We
had six horses when he died, Betty Smith said. They were ours, not part of a partnership. In the beginning, it
was lucrative. I think one horse won most of the money. After Bill died, I got rid of all the horses except one.
Her grandfather was Seattle Slew, the famous 1977 Triple Crown winner.
Born in Brooklyn, New York, in 1929, Bill Smith attended the U.S. Naval Academy and studied at the University
of Minnesota School of Business. In 1987, after working for nearly 35 years in engineering and quality
assurance, he joined Motorola, serving as vice president and senior quality assurance manager for the Land
Mobile Products Sector.
In honor of Smiths talents and dedication, Northwestern Universitys Kellogg Graduate School of Management
established an endowed scholarship in Smiths name. Dean Donald P. Jacobs of the Kellogg School notified
Motorolas Robert Galvin of the schools intention less than a month after Smith died. Bill was an extremely
effective and inspiring communicator, Jacobs wrote in his July 27, 1993, letter. He never failed to impress his
audience by the depth of his knowledge, the extent of his personal commitment, and the level of his intellectual
powers. The school created the scholarship fund in recognition of Smiths contributions to Kellogg and his
dedication to the teaching and practice of quality.

It was a fitting tribute to a man who influenced business students and corporate leaders worldwide with his
innovative Six Sigma strategy.
As the one who followed most closely in his footsteps, Marjorie Hook is well-positioned to speculate about Bill
Smiths take on the 2003 version of Six Sigma. Today I think people sometimes try to make Six Sigma seem
complicated and overly technical, she said. His approach was, If you want to improve something, involve the
people who are doing the job. He always wanted to make it simple so people would use it.
And would he approve of Six Sigmas evolution? Hed be thrilled, Hook said.

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la


variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una
idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta
de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin
al cliente.
ndice
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1Historia
o

1.1Antecedentes

1.2Desarrollo y pioneros

1.3Situacin actual

2Principios de SEIS Sigma

3Proceso
o

3.1D (Definir)

3.2M (Medir)

3.3A (Analizar)

3.4I (Mejorar)

3.5C (Controlar)

4Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

5Estructura humana del Seis Sigma

6Resultados

7Referencias

8Lectura Adicional

Historia[editar]

Antecedentes[editar]
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General
Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de
un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin
del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,
ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar
este mtodo.

Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa
de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un


cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se
apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una

organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la


organizacin.

Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la


vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a


realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la


mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar


y Actuar)

D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables
de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?

Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitoriza los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]


Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir
las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma[editar]


La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como
expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con
amplia experiencia en el campo.

4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a


tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos
y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar
del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3
sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Historia:
En la historia de 6 sigma debemos hablar sobre el padre creador de la filosofa Bill
Smith. El trabaj 35 aos en calidad y luego se uni a Motorola como vicepresidente
de calidad. Con la ayuda de Bill Motorola alcanz tener el Malcom Baldridge National
Quiality Award. Poco tiempo despus Bill muri en la cafetera de Motorola de un
ataque al corazn.
Luego de Bill Smith tenemos a otro muy conocido Jack Welch en la empresa GE. Este
llego a ser vicepresidente a los 37 aos y Presidente poco tiempo despus.
Reestructur la compaa e hizo de Six Sigma el eje central en su corporacin. En
una entrevista el comento sobre Six sigma y lo detall como algo que se lleva en los
huesos por toda organizacin.
Que es metodologa 6 Sigma?
Es una metodologa para la mejora de procesos, la cual se basa en realizar anlisis
estadsticos con el fin de poder reducir o solucionar la causa raz de un problema.
El proceso de solucin de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.

Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean Six


Sigma. El objetivo de esta fase es tener bien clara la condicin actual del proceso, por
ende se deben hacer las siguientes actividades con el fin de entender y determinar el
alcance del proyecto.
Actividades a realizar en esta etapa:

Planteamiento del problema

Parettos que determinan la condicin actual

Mapa del Proceso

VOC (Voz del cliente)

Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderar la iniciativa y las


personas de la organizacin de la gerencia que sern importantes para eliminar
posibles obstculos o riesgos.

Medir la condicin actual:En esta fase revisamos como se mide


actualmente el proceso y si este es la forma correcta de medirlo. Para realizar esto se
hace un anlisis de sistema de medicin, con el cual aprenderemos cuanto error de
medicin existe, fuentes de error de medicin o si debe mejorar antes de continuar el
proceso de 6sigma.
Acordmonos que es muy difcil mejorar un proceso si este no se mide
adecuadamente ya que el proceso de 6 Sigma est basado en datos.
Actividades a realizar en esta etapa:

Diagrama de Causa y efecto

Revisar el estndar operacional

MSA ( Anlisis del sistema de medicin)

Anlisis:En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables


claves que se identificaron gracias a las actividades realizadas en los pasos
anteriores.
Las actividades para realizar este anlisis de las variables pueden ser:

Anlisis de multi-variable

Identificacin de desperdicios

Implementacin: La etapa en la cual se desarrolla el proceso optimo para


lograr la mejora. Para esto puedes hacer lluvia de ideas, Benchmarking o diseo de
experimento para obtener el estado deseado.
Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado con la gerencia para su
respectiva verificacin de un proceso estable.

Control:La etapa de control del proyecto es de suma importancia ya que


en algunas empresas se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo por no tener
sistema de control.
Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber qu
hacer en circunstancias donde el proceso no est controlado.
Actividades a realizar son:

Lean Manufacturing

Capacitacin

Estndares de Video