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Estratgia Empresarial e

de Recursos Humanos

Autor

Renato Vieira Ribeiro


2008
Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.

C957

Ribeiro, Renato Vieira. / Estratgia Empresarial e de Recursos


Humanos. / Renato Vieira Ribeiro. Curitiba : IESDE
Brasil S.A., 2008.
252 p.

ISBN: 978-85-7638-969-9

1.Gesto estratgica de pessoal 2. Administrao de pessoal


3.Pessoal Recrutamento 4. Pessoal - Seleo e administrao
I.Ttulo
CDD 658.3

Todos os direitos reservados.


IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
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Sumrio
Fundamentos da estratgia | 9
O que estratgia | 10

Cenrios de transformao empresarial | 23


Cenrios e informao | 24

Utilizando a estratgia para conquistar mercado | 37


Conseguindo a vantagem competitiva | 37
Componentes da estratgia empresarial | 46

O ambiente em que as empresas operam | 51


Nveis de anlise do ambiente | 52
Anlise do ambiente geral ou macroambiente | 54
Anlise PEST | 57
Macroambiente e negcios | 59

Anlise do ambiente operacional ou de tarefa | 67


Anlise estrutural da indstria modelo das cinco foras de Porter | 69
Anlise do ciclo de vida do setor | 72
Anlise do tamanho e do crescimento do mercado | 74
Anlise da atratividade do setor | 74
Anlise estratgica da concorrncia | 75

Anlise do ambiente interno | 83


Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao | 84
Pontos fracos e pontos fortes | 87
Anlise das competncias organizacionais | 88
Cadeia de valor | 90
Anlise das estratgias genricas | 92

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Ferramentas do diagnstico ambiental | 99


Matriz produto/mercado | 99
Matriz BCG ou matriz de portflio | 101
Matriz GE / atratividade do mercado | 102
Matriz de parentesco | 104
Anlise SWOT | 105
Desenvolvimento de aes o que fazer? | 107

O planejamento estratgico | 115


O que planejamento? | 115
Planejamento em um ambiente incerto | 116
Planejamento estratgico e sua importncia | 117
Evoluo do planejamento estratgico | 118

Modelo e decises estratgicas | 129


O que uma deciso estratgica | 130
Como as decises estratgicas devem ser tomadas | 130
Nveis de decises organizacionais | 133
Tipos de decises | 133
O processo de tomada de decises | 135

Controle estratgico | 141


Controle organizacional e controle estratgico | 141
Aplicao do controle estratgico | 144
O processo de controle estratgico | 146
Ferramentas de controle | 149

Recursos Humanos como negcio | 155


Introduo | 155
A empresa e seus recursos fundamentais | 156
Enfoque sistmico em RH | 160

Planejamento de Recursos Humanos | 167


Introduo | 167
O conceito de planejamento estratgico de Recursos Humanos | 168
Componentes bsicos do planejamento de Recursos Humanos | 170
Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 176

Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos | 183


Introduo | 183
O processo de gerenciamento estratgico de Recursos Humanos | 186
Etapas no processo de gerenciamento estratgico | 188
Endomarketing ou marketing interno | 190

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A organizao do trabalho | 199


Introduo | 199
As transformaes do trabalho em um mundo globalizado | 199
O significado do trabalho | 200
Comunicao, trabalho e aprendizagem nas organizaes | 202
A estruturao do trabalho | 206

Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos | 213


Introduo | 213
Resistncia implantao do gerenciamento estratgico | 218
Tipos de resistncia ao gerenciamento estratgico | 220

Gabarito | 227
Referncias | 239
Anotaes | 251

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Para ser eficaz, o empresrio deve desenvolver habilidades e pensar


estrategicamente. Para isso, preciso aprender como transformar a viso do negcio em realidade, de forma a determinar sua liderana, aprimorar o trabalho com sua equipe e criar as condies para resolver os
problemas do dia-a-dia, intensificando o pensamento crtico.
Pensar estrategicamente como fazer um filme. Cada filme tem um
contexto (ou uma histria) que se usa para comear a experimentar algum resultado (uma emoo) no final. Ento, nos negcios, tambm se
prev um resultado ideal, analisa-se a histria, vivencia-se intensamente
o momento e vo se construindo cenrios de como poder-se- alcanar
a viso.
A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o sucesso de um negcio que est operando o planejamento baseado em
uma estratgia. Ou seja, a resposta que o empresrio ou empreendedor
procura saber onde estou e onde quero chegar. a maneira como a
empresa ir se comportar; a determinao da futura postura da empresa, com especial referncia ao seu posicionamento quanto aos seus
produtos-mercado, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovao e suas relaes com seus executivos, seus empregados e instituies
externas.
Nosso compromisso com este livro foi apresentar os principais conceitos referentes estratgia empresarial e de recursos humanos. Sua
estrutura baseada no processo estratgico, analisando como ela
concebida e implantada nas empresas. Esse processo est representado
em quatro etapas: a primeira focaliza a anlise, a segunda considera a
formulao, a terceira trata da implantao das estratgias e a quarta,
estratgia direcionada a recursos humanos.

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Este livro se prope a fornecer ao leitor um instrumental e uma srie


de conceitos e premissas que possam ajud-lo na difcil tarefa de obter respostas e implementar decises que vo ao encontro das dvidas surgidas.
Finalmente, devo salientar que estas percepes e reflexes propiciaram a construo de uma nova roupagem ao conhecimento estratgico
empresarial e de recursos humanos agregada s novas tecnologias de
gesto, sem perder de vista o sentido prtico de sua aplicao no contexto das organizaes.

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Fundamentos da estratgia
Renato Vieira Ribeiro*
Este livro inicia por seu ponto focal: a estratgia, que retrata a concepo das empresas e determina os procedimentos necessrios para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupao quanto ao futuro
das organizaes e suas relaes com o ambiente na busca do sucesso empresarial.
Essa busca acontece tendo em vista que alteraes nos hbitos de consumo da populao, mudanas demogrficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporao em produtos e servios causam impactos profundos nas organizaes de negcios, ameaando sua sobrevivncia ou oferecendo
novas oportunidades de crescimento.
Nesse contexto, o papel da administrao das empresas se modifica. J no mais possvel continuar olhando somente para dentro das organizaes. J no basta ter uma empresa que funcione
muito bem em termos operacionais, ou seja, eficincia s no mais suficiente. preciso saber o que
est acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas
seguintes reflexes:
Ser que aquilo que minha empresa faz ainda o que o mercado quer? Ser que os consumidores ainda precisam do meu produto ou servio? Ser que eles ainda esto dispostos a pagar a mesma
coisa por um produto ou servio que no se transformou e que no traz nenhuma novidade?
Ou seja, preciso buscar tambm a eficcia, oferecer aquilo que o mercado est querendo.
Para alcanar a situao de sucesso, as organizaes precisam ser capazes de criar um modelo
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, necessrio que elas estabeleam uma estratgia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do mercado em que o negcio est inserido.
Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administrao ou gesto
que enfatize uma constante avaliao das mudanas que esto acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexo contnua sobre as tendncias que essas transformaes apresentam e seu
impacto potencial no negcio, acompanhadas de alteraes na forma de conduo da empresa, ou
seja, em sua estratgia competitiva.
* Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educao pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran (PUCPR). Especialista em Gerncia de Recursos Humanos, em Engenharia Econmica, em Marketing e Propaganda e em
Finanas pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administrao pela FAE Business School.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Nesse contexto, o lanamento de um novo produto uma questo estratgica? Sim, porque ao
se lanar um novo produto necessrio efetuar uma srie de anlises no ambiente da empresa (segmentao de mercado, anlise de concorrentes, evoluo tecnolgica, estrutura de preos etc.), bem
como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura
de comercializao etc.) e posteriormente efetuar a interligao entre as anlises dos fatores externos e
as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligao, a questo abordada pode ser considerada estratgica.

O que estratgia
Origem militar da estratgia
H 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chins, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra.
Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda nos
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.
Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates.
A obra transmite, em sua essncia, que o conhecimento do mercado, atravs de pesquisa, da
anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaas que podero ser enfrentadas so os pressupostos da estratgia.
A palavra estratgia originalmente significava (em sua derivao do grego strategos), general no
comando das tropas. Seu uso j era conhecido h 500 anos a. C., e com as mudanas advindas com o tempo, a palavra passou a ser usada tambm no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas
reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou
cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota
(TAVARES, 2007).
Fazendo uma analogia da estratgia de guerra com a estratgia gerencial, podemos concluir
que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a empresa precisa definir a sua ttica baseada no autoconhecimento e no estudo e anlise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrncia.
Assim, capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que a utilizao da prpria
fora para derrotar ou anular o oponente (concorrente). Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos,
no precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos
uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas (SUN TZU,
2001, p. 85).
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, h mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os crculos
militares da Rssia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francs, em 1872, e, posteriormente, para o ingls em 1905.
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Fundamentos da estratgia

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Conceito de estratgia
Apesar de o termo estratgia ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negcios no so uma guerra. Muitas vezes ouvimos declaraes em contrrio, as quais destacam o calor da
batalha na concorrncia empresarial. Essa , portanto, uma expresso empresarial tolervel.
Guerra e negcios podem at ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, so
distintos.
Estratgia a arte de planejar e colocar o plano em ao, com o objetivo de alcanar ou manter
posies relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas sobre um objetivo e procurar condies
favorveis para alcanar objetivos especficos, ou seja, o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso.
A estratgia uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui,
e a orientao de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.
A seguir, ser exposta a definio de estratgia segundo a concepo de vrios autores.
Para Stoner (1985, p. 141), tambm se pode definir estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
O autor tambm afirma que toda a organizao tem uma estratgia no necessariamente boa
, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organizao tem uma
relao com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta viso de estratgia inclui organizaes onde o comportamento dos administradores de reao de resposta e ajustamento ao ambiente
sempre que necessrio. (STONER, 1985, p. 143).
Estratgia uma srie de aes tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situao particular, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137).
Segundo Drucker (1985), a anlise da situao presente e a sua mudana, se necessrio. Ansoff
(1983), em Administrao Estratgica, descreve-a como a regra para tomar decises determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
J em Implantando a Administrao Estratgica (1993), o mesmo autor afirma que a estratgia
est preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcan-los, e que afetam o sistema
como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revoluo intelectual nas empresas atuais, no que diz respeito estratgia, com os conceitos de estratgia competitiva e vantagem competitiva. Tambm fundamentou conceitos de estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque).
Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, dever optar pelo tipo de vantagem que buscar obter e como pretende alcan-la. Tal especificao ir garantir sua real funcionalidade, j que o tudo para todos no ir fornecer nada empresa alm da mediocridade estratgica, ou
seja, no obter nenhuma vantagem competitiva real.
Outro autor apresenta sua definio. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples ganhar a corrida para


descobrir e se apropriar da posio nica (TAVARES, 2007).
Mas a palavra estratgia h muito tem sido usada implicitamente de vrias maneiras, mesmo que
tenha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O reconhecimento explcito de mltiplas definies pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos atravs desse difcil campo.
Assim sendo, Mintzberg (2000), amplia o conceito de estratgia, apontado aqui como: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos so considerados.

Estratgia como plano


Segundo Branco (2001), o conceito mais comumente relacionado estratgia. entendida
como um tipo de ao, ou formulao de diretrizes que indicam caminhos para resoluo de questes
algo intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organizao que elabora estratgias para aumentar sua participao de mercado.
Por essa definio, estratgia possui duas caractersticas essenciais:
::: confeco voltada ao uso e aplicao de acordo com seu propsito, antes das aes as quais
vo se aplicar.
::: desenvolvimento consciente e especfico (uso determinado).

Estratgia como pretexto


Para Montosa (2007) a estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou no, aos concorrentes. uma manobra para enganar um oponente
ou concorrente.
Por exemplo, uma corporao pode adquirir terras para dar a impresso de que planeja expandir
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fbrica.

Estratgia como padro


Segundo Beppler (2003), quando um determinado curso de ao traz resultados positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano, as estratgias so propositais ou deliberadas, como padro, as estratgias so emergentes, surgindo sem inteno. Se considerarmos que
gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ao que se torna nossa
estratgia, ento ela pode ser um padro.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da
sua indstria segue a chamada estratgia de extremidade superior.
J uma pessoa que sempre aceita a funo mais desafiadora pode ser descrita como seguindo
uma estratgia de alto risco.
Para Andrews (1971), a estratgia interpretada como um padro consistente de comportamento
estabelecido por vrias decises tomadas por uma organizao. O padro de comportamento inferido
das decises determina e mostra seus objetivos, propsitos ou metas, d as principais polticas e planos
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Fundamentos da estratgia

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para obter essas metas e define o conjunto do negcio que a companhia persegue, o tipo de contribuio
econmica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padro de comportamento. Esse
padro forma a essncia da estratgia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas.
Elas acontecem pois so decises e aes reativas, que no possuem estrutura e formulao prvia.
Apenas uma idia puxa a outra at que um novo padro formado, a ao precedeu a racionalidade:
uma estratgia emergiu (Mintzberg, 2001).

Estratgia como posio


Segundo Branco (2001), este conceito trata da estratgia como a posio onde se localizam as
empresas e organizaes, os ambientes onde esto inseridas. Refere-se a como a empresa percebida
externamente pelo mercado. um meio de localizar uma organizao no ambiente.
Estratgia, segundo essa viso, torna-se uma combinao de foras entre a organizao e o
meio ambiente onde ela est, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organizao
(BRANCO, 2001).
No contexto ecolgico2, estratgia significa o nicho onde se est localizada, ou indstria em que
atua. Do ponto de vista econmico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posio dentro dessa indstria. E sob o enfoque da
administrao, significa o local onde o meio ambiente e os recursos so encontrados.

Estratgia como perspectiva


Refere-se ao modo como a organizao se percebe frente ao mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da organizao (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parmetros internos, uma forma de ao que define o modus operandi3 da organizao.
De acordo com Coelho (1996), seu contedo consiste no apenas de uma posio escolhida, mas
tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratgia consiste na perspectiva, no s
de escolha de posio, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.
Procura nas lideranas internas da organizao mecanismos para formular estratgias de forma a
ampliar e melhorar sua participao externa.
A Hewlett-Packard desenvolveu a maneira HP com base em sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonalds tornou-se famosa pela sua nfase em qualidade, servio e asseio.

Escolas do pensamento estratgico


Na dinmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresrio deve responder
para analisar a viabilidade do seu negcio ou futuro negcio a seguinte:
2 O local ou ambiente.
3 uma expresso em latim que significa modo de operao. algum ou algo que usa o mesmo jeito e aplicao em todas as coisas que
realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Por que comprariam de minha empresa e no comprariam da concorrncia?


Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opes de compra, seja o cliente pessoa
fsica ou jurdica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida no se vende mais como
antes e as margens de lucro so cada vez menores. Portanto, a determinao de uma estratgia especfica para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do entendimento claro de quem so seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam
os fornecedores etc. Isso mais do que formular estratgia, um modelo de gesto que compromete
toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado
do mercado em que a instituio vai atuar.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de diviso dos estudos estratgicos em dez escolas.
Tais escolas no tratam somente da formulao da estratgia, mas de todo o processo que a envolve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratgias.
As escolas estratgicas esto constitudas em trs grandes grupos, a saber:
::: Escolas Prescritivas baseadas num processo de viso e concepo analtica, formal, matemtica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupao em como
as estratgias devem ser formuladas, do que em como elas so efetivamente formuladas.
::: Escolas Descritivas aliceradas em processos de carter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal
e mais com a descrio de como as estratgias so de fato, e como se desdobram.
::: Escolas Configuracionais firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto , em foras
ambientais externas e internas. Rene dois aspectos fundamentais do fenmeno organizacional: uma descreve estados da organizao e os contextos que a cercam; a segunda descreve o
processo de gerao de estratgias.
difcil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim sero configuradas as
principais caractersticas de cada escola do pensamento estratgico.

Escolas prescritivas
::: Escola do Design segundo essa escola, a formao da estratgia d-se como o ajuste entre
as foras e fraquezas identificadas internamente, e as ameaas e oportunidades encontradas
no ambiente.
Para essa escola a formao da estratgia realizada pela gerncia superior num processo deliberado de pensamento
consciente, nem formalmente analtico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratgia . Nela, a formulao da estratgia seria definida como um processo de concepo, ou seja, o gerente snior cria
mentalmente estratgias deliberadas. (TAVARES, 2007)

Resumindo a concepo, essa escola do pensamento estratgico separa o pensamento e a ao,


negando improvisaes e caracterizando a criao da estratgia organizacional como simples e basicamente formal.
::: Escola do Planejamento essa escola de pensamento consiste nas idias da escola do design
somada concepo de que o processo da formulao estratgica tambm formal, e no
somente cerebral.
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Fundamentos da estratgia

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a reunio de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um


imenso volume de informaes e assumindo que os riscos inerentes so naturais e, dessa maneira, utiliza a intuio para o processo de tomada de deciso e da criatividade para tratar problemas antigos.
A estratgia e sua formao nessa escola definida como um processo formal, o qual significa ter
consistncia de comportamento ao longo do tempo.
A tcnica de planejamento estratgico est includa nessa escola.
::: Escola do Posicionamento incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem
a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das
cinco foras competitivas do citado autor (CASSIANO, 2007).
Para a formulao da estratgia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos
minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, sero evidenciadas ameaas, oportunidades
provenientes do ambiente externo, e as foras e fraquezas advindas do ambiente interno.
A idia principal de estratgia e formulao da escola do posicionamento resume-se a um processo analtico.

Escolas descritivas
::: Escola Empreendedora a escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que
baseia a construo da estratgia na intuio. No existem planos e projetos precisos, baseados em dados pesquisados; sem perspectivas amplas, adotadas atravs de metforas. Nessa
concepo estratgica, o lder mantm o controle sobre a implementao de sua viso formulada, sendo o detentor de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida
a um processo visionrio do lder. (CASSIANO, 2007).
::: Escola Cognitiva para Cassiano (2007):
Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando,
portanto, a cognio na criao da estratgia.

Essa escola tambm, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o
conhecimento e a interpretao so utilizados para a construo de estratgias. Ela analisa o processo
mental que ocorre na concepo das estratgias.
::: Escola do Aprendizado a escola de aprendizado, chamada tambm de escola descritiva,
afirma que a estratgia origina-se a partir da organizao como um todo, tanto individual
como coletivamente.
Sendo assim, as estratgias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das aes
organizacionais e padres comportamentais. No existiria uma diferenciao entre o processo de formulao e implementao da estratgia.
::: Escola do Poder essa escola tem sua base numa conjuno dos interesses, coalizes e negociaes tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.
Os centros de interesses polticos so a base para construo da estratgia. Ela utilizada como
processo de negociao, que se divide em duas dimenses.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

:::

micropoder enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo de formulao da estratgia envolve barganha, persuaso e confrontao
entre os atores que dividem o poder na empresa.

:::

macropoder visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de
alianas, realizando joint-ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratgias coletivas de seu
interesse. (CASSIANO, 2007)

O foco principal dessa escola beneficiar, atravs de estratgias, os grupos de interesse que operam nos processos polticos da empresa.
Segundo Herrera (2006):
[...] a grande contribuio dessa escola deu-se pela introduo de novos conceitos na administrao estratgica como
coalizo, jogos polticos, estratgia coletiva, redes de relacionamentos, alianas, terceirizao estratgica, anlise de interessados, enfatizando prioritariamente a anlise de conflitos e foras decorrentes da luta pelo poder interno
e externo nas organizaes.

::: Escola Cultural na escola cultural d-se o oposto escola do poder, pois nela a estratgia
est baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder
voltada para os interesses prprios e dividida, enquanto a cultural orientada organizao
como um todo e aos interesses comuns.
A formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. Assim, a cultura seria responsvel pela concepo da
estratgia e uma desencorajadora das mudanas estratgicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organizao vista como
um pacote desses recursos, podendo ser:
::: capitais fsicos localizao geogrfica, tecnologia fsica, plantas, equipamentos etc.;
::: capitais humanos treinamento, experincia, relacionamentos, inteligncia;
::: capitais de organizao sistemas e estruturas formais, assim como relaes informais
entre grupos.
::: Escola Ambiental essa escola considera que a estratgia somente reage perante as alteraes ambientais. o ambiente que estabelece a ordem e a estratgia a ser seguida.
A escola ambiental provm da teoria da contingncia, que surgiu para se opor s afirmaes conflitantes da Administrao Clssica, de que h uma maneira melhor de dirigir uma organizao.
Para os tericos contingenciais tudo depende do porte da organizao, da sua tecnologia, da
estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, comearam a identificar as dimenses do
ambiente responsvel pelas diferenas nas organizaes.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se organizao como um conjunto de
foras gerais, que determina estratgias em funo de estabilidades e instabilidades, alm de estabelecer as presses institucionais de cunho poltico e ideolgico sofridas pela empresa.
o ambiente que estabelece os critrios de permanncia no mercado.

4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, uma associao de empresas no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s)
negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um nico projeto
cuja associao dissolvida automaticamente aps o seu trmino.
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Fundamentos da estratgia

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Escolas configurativas
::: Escola da Configurao a escola da configurao aponta a estratgia como um processo de
transformao. As estruturas e conceitos da organizao vo unindo-se em funo das etapas
do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a empresa constituda pelo agrupamento de comportamentos e peculiaridades. As mudanas estratgicas se dariam a partir do momento em que a organizao mudasse de
configurao. Para Cassiano (2007), cada uma das configuraes descritas por esta escola suportaria
um modo diferente de estratgia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configurao organizacional seria o ponto de partida para a formulao da estratgia corporativa.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administrao estratgica, pois essa parte da anlise do contexto est presente, a fim de traar a estratgia para a mudana futura, prxima ou no.

Uma viso crtica e integradora das escolas estratgicas


Pode ser concludo, de acordo com o estudo das 10 escolas estratgicas, que na prtica as empresas podem utilizar vrias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinao dos diversos conhecimentos.
Desse modo, a formulao das estratgias torna-se uma atividade hbrida, podendo conter traos
de processos cognitivos conscientes, deliberados, analticos formais e no-deliberados etc.
A formulao estratgica precisa equilibrar os diferentes contedos das escolas prescritivas, que
incluem a lgica analtica de Porter, e as vises descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a
melhor estratgia empresarial ao caso concreto (CASSIANO, 2007).

A importncia da estratgia
Para concluir este captulo, comentaremos por que as organizaes e seus gestores devem dar
mais ateno e tempo adaptao e reformulao constante das estratgias, como diferencial competitivo nos dias atuais.

Assumir o controle sobre o destino


Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor
trajeto para a subida e sem instrumentos de orientao. No difcil imaginar que seria um caos total, a
derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso inevitvel.
A estratgia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a organizao sua meta. Estratgia implica estabelecimento de limites.

Visualizar com clareza as oportunidades


Quando focamos apenas as aes cotidianas e operacionais do dia-a-dia, a tendncia continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por fora da qualidade, com algumas melhorias.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton. As pessoas sabiam que os objetos
caam ao cho, assim como a ma que caiu na cabea do cientista, mas foi ele que, estando atento e
preocupado com esse fenmeno j h algum tempo, resolveu estud-lo. A preocupao, nesse contexto, tem a ver com a ateno com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relaes entre esses
fatores que a mente capaz de formular.
Para que se possa alcanar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde deseja chegar.
Ningum chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competncia e muito trabalho so
os ingredientes reais da vitria. Nesse contexto, importante saber reconhecer, escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades.

Transformar ameaas em oportunidades


Nesse contexto, quero partilhar uma histria que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se
de um industrial de calados que tem a idia de comear a exportar sapatos para Angola. Envia dois
emissrios a fim de explorar as oportunidades de negcio naquele pas. Aps uma semana, ele recebe o
primeiro telefonema de um emissrio que lhe apresenta um cenrio catastrfico: Nem pense em vender sapatos aqui! No h hiptese! Eles andam todos descalos! Vou voltar e tentamos explorar outros
mercados. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissrio e pergunta quais as hipteses de exportao para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: Fantstico! Temos de
comear a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles no tm sapatos!
Andam todos descalos.

Definir novos rumos para a organizao


Relacionado aos tpicos anteriores, esse motivo destaca a importncia de um esforo constante
para sair da inrcia de repetir-se na maneira de se operar um negcio. Sem uma estratgia definida,
mesmo que implcita, talvez o site Google no tivesse entrado na chamada Internet Viva5 em que as
redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mdia de informao e interao
em massa e a cauda longa8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criao de produtos e
servios cada vez mais especficos, para um pblico mais exigente e participativo, ansioso por aproveitar a inteligncia gerada coletivamente.

5 Web 2.0 , basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva muito simples: internet feita de gente. (Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>.).

6 So redes de comunicao que envolvem a linguagem simblica, os limites culturais e as relaes de poder.
7 uma pgina da web cujas atualizaes (chamadas posts) so organizadas cronologicamente de forma inversa (como um dirio).
8 um termo utilizado na Estatstica para identificar distribuies de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados so classificados
de forma descrescente.
9 O marketing viral refere-se a tcnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em
conhecimento de marca, com processos similares extenso de uma epidemia. (Disponvel em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/
meio.html>.).

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Fundamentos da estratgia

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Aprender a pensar em longo prazo


Talvez um dos grandes mritos do planejamento estratgico, quando implantado adequadamente, criar na organizao uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizaes.
Minha vivncia no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivncia de empresas,
principalmente as familiares na segunda gerao, muito pequena, e a principal causa disso a incapacidade de pensar-se a organizao num longo prazo, baseando-se em trs pilares fundamentais:
tecnologia, gesto e capital.
Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma:
Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos prprios, alinhados competitividade da globalizao.
Na gesto, necessrio garantir recursos [...] para fazer uma administrao dinmica e que possa gerar uma liderana
forte. Para isso, preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratgico moderno.
Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poder crescer com recursos prprios ou se est preparada
e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.

Canalizar recursos para objetivo comum


A estratgia auxilia a unificar os esforos da organizao. Sem uma estratgia comum, os interesses particulares das diversas reas prevalecero sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistiro
em produtos mais fceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fbrica
provavelmente tender a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim
por diante.

Promover a mudana
Recentes transformaes na ordem econmica, poltica, tecnolgica e social representam um
forte estmulo s organizaes para se adaptarem realidade de competio.
Empresas que no se adaptam tendem ao fracasso.
Elas devem estar preparadas para realizar mudanas significativas a qualquer momento e organizar-se estrategicamente.
Para envolver todos nesse pensamento, importante propor um plano de ao e sensibilizar cada
ator do processo administrativo e organizacional da importncia da estratgia.
Para se organizar para a mudana, a empresa requer de si um alto grau de descentralizao no
processo de deciso, ou seja, autonomia. Isso porque a organizao precisa estar estruturada de forma
a tomar decises rpidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relao ao desempenho,
ao mercado, tecnologia e a todas as mudanas ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e
no conhecimento, que provm de oportunidade para inovaes, caso sejam vistas e utilizadas.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Texto complementar
A razo de ser de uma empresa:
lucro a qualquer preo?
(CYGLER, 2008)

De cada 10 restaurantes que abrem as portas em So Paulo, oito fecham em menos de um ano.
Por que algumas empresas sobrevivem sculos e a maioria no passa de dois, trs anos? Ser que
elas esto perseguindo a coisa errada?
O que uma empresa? Por que e para que existe? A viso quase onipresente, nos ltimos anos,
e no s no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro,
lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocolorao absoluta
do mundo empresarial, restringindo a viso exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vrios
de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer:
Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, o quarter. Hoje, o curto prazo so os reports mensais ou
quinzenais, meu chapa!
A perseguio dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo rebanho eletrnico das velhinhas de Cincinatti, que apostam compulsivamente na bolsa de valores como
nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos tem pirado a cabea dos CEOs e em cascata
toda a cadeia de comando das empresas. O investidor annimo, representado principalmente pelos
fundos de penso, s enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos).
Para ele no existem clientes, funcionrios, fornecedores, meios de produo, fbricas, processos,
ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele s olha qual ao d mais retorno
em menos tempo e com menos risco.
Isso tem causado, invariavelmente, uma presso insuportvel sobre os executivos, que tm
sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro
ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuio para com a comunidade.
claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas a o lucro a conseqncia,
no a razo de ser. Essa diferena no meramente semntica. Ela essencial. A empresa que raciocina dessa forma a empresa comunidade, que diferentemente da empresa econmica, coloca
o lucro em primeiro lugar. J a empresa comunidade busca sua perpetuao. Ela a empresa-rio,
pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela dinmica as gotas no
param. Ela visa ao lucro, mas como complemento otimizao das pessoas.
O engraado que, conforme estudos profundos feitos por vrios estudiosos, como Jim Collins
em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que no
colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade
mdia quinze(!) vezes superior mdia da bolsa de valores. como aquela lio que ns, homens, j
havamos aprendido na adolescncia: quanto mais as perseguamos, mais elas fugiam.

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Fundamentos da estratgia

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Atividades
1.

Qual o conceito de estratgia?

2.

Quais os cinco conceitos de estratgia de Henry Mintzberg? Faa uma explicao sucinta de cada
um deles.

3.

Na dinmica do mercado, a primeira pergunta que um empresrio deve responder para analisar
a viabilidade do seu negcio ou futuro negcio a seguinte: por que comprariam de minha empresa e no da concorrncia? Explique por que isso acontece.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

4.

Para que serve a estratgia?

5.

Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratgico.

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Cenrios de
transformao empresarial
As transformaes polticas, sociais e econmicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente
dos negcios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento.
Estar em sintonia com as transformaes mundiais um passo na busca de oportunidades.
As transformaes relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os fenmenos
que assistimos e presenciamos, desde a globalizao at a formao de mercados econmicos, uma
tendncia global. a democratizao da informao, ou melhor, a era do conhecimento, das corporaes estratgicas, que no possuem mais pases ou fronteiras. um estgio avanado do capitalismo: o
processo de mundializao da economia.
A era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. a
partir dessas mudanas que surgem as tendncias que influenciam o ambiente com que as empresas
interagem no dia-a-dia. Isso afeta diretamente o mundo empresarial: as empresas tendem a se tornar
flexveis para suportar as freqentes mudanas do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias de informao.
Isso faz com que os desdobramentos da globalizao ultrapassem os limites da economia e comecem a
provocar certa homogeneizao cultural entre os pases.
Poderamos dizer que hoje, nos cenrios mundiais, a economia da informao e do conhecimento proposta, sem mais nem menos, como o novo contedo e referncia da poltica da informao ou,
de certa forma, da totalidade do poltico.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Cenrios e informao
O que podemos entender por cenrios?
O primeiro passo para comearmos a entender e discutir a criao e o desenvolvimento de cenrios procurar entender o que realmente um cenrio.
Para Moo (1996):
[...] cenrio, segundo definio do dicionrio Aurlio, o lugar onde decorre uma ao ou parte da ao de uma pea,
romance, filme etc. Numa avaliao ergonmica, cenrios so composies realistas da tarefa do usurio, relacionadas
com o objetivo da avaliao. So simulaes de uma tarefa real, onde o usurio interage com uma mquina e onde
registrado cada procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interao boa ou no.

A palavra cenrio vem do latim scaenarium, que significa local da cena. Considerando a etimologia da palavra, podemos entender cenrio como uma descrio que contm atores, informao por
trs deles, informaes sobre o seu ambiente, seus objetivos, e seqncias de aes e eventos.
Trazendo para a linguagem dos negcios, o cenrio o prprio ambiente competitivo no qual
uma organizao atua, em busca de sobrevivncia e crescimento.
Na abordagem do planejamento estratgico, o cenrio definido como um conjunto de hipteses quantitativas e qualitativas sobre caractersticas, condies e fatores predominantes no ambiente
externo, que podem afetar as estratgias de uma organizao e, assim, condicionar seus planos de ao,
operaes e resultados.
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa.
Segundo Campbell (apud VILLAME, 1994), o termo cenrio designado globalmente como casos representativos de interaes entre usurio e o sistema tcnico. A representatividade desse cenrio
depende do objetivo pelo qual utilizado.
Segundo Godet (1987), cenrio o conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de uma
situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situao de origem
situao futura.
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenrios so narrativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo com propsitos de sua
comunicao e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento) (EHRLICH, 2005).
A finalidade essencial da construo de cenrios apresentar aos gestores uma imagem significativa de provveis futuros, em horizontes de tempos diversos.
A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeo do relacionamento entre a empresa
e o ambiente, este projetado pela construo dos cenrios, daqui a alguns anos. Eles podem, tambm,

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Cenrios de transformao empresarial

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pensar em maneiras possveis de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento


mais favorvel para o futuro da empresa.

Qual a compreenso de informao?


Atualmente, fala-se em era da informao, o advento da era do conhecimento ou sociedade do
conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria informao?
E qual a utilidade no planejamento estratgico das organizaes?
Como conceito geral, a informao o resultado do processamento, manipulao e organizao
de dados, de maneira que represente uma adio ao conhecimento de quem a obtm.
Segundo o Online Etimology Dictionary (INFORMATION, 2008), a palavra informao vem do latim informationen, delinear, conceber idia, ou seja, moldar mentalmente, dar forma; por exemplo, em
educao, treinamento e instruo.
O conceito de informao pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que realizamos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informaes. Por exemplo, em uma conversa troca-se informaes. Ao assistir a um filme ou a um noticirio, estamos recebendo informaes. Para Simon (1999), usamos, absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos,
produzimos e transmitimos informao durante o tempo todo, durante todo o tempo.
Devido a essa vasta concepo que se pode ter do termo, no existe uma definio exata de
seu significado. Esse parecer intuitivo, de senso comum. Porm, nos dicionrios, ele aparece relacionado com a ao de informar. Com isso, conclui-se que a informao provm de uma ao (ato
de informar), mas no so traadas caractersticas dessa ao.
Como estamos entrando na era da informao, faz-se necessrio que um significado do termo
comece a ser traado mais precisamente. Entretanto, a importncia da informao em nossas vidas e a
forma como a estamos encarando esto sendo modificadas, e no temos muitos estudos sobre a informao em si mesma, continuamos com um conceito vago do que a informao (SIMON, 1999).
Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informao recebe um
diferente significado. Em especial nas organizaes, ela elemento primordial no que se refere a
processos de deciso.
Porm, no importante somente ter a informao, mas saber como armazen-la, organizla e interpret-la. Estabelecer o grau de importncia de determinada informao, qual a melhor e
mais rpida forma de obt-la, um fator determinante na qualificao da eficincia da empresa
como um todo.
Ainda segundo o mesmo autor, a informao entendida como a coordenao de todos os dados
importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como os produzidos externamente.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Para Braga (1996):


Na escala das organizaes, a informao um fator decisivo na gesto por ser um recurso importante e indispensvel
tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais confivel, oportuna e exaustiva for
essa informao, mais coesa ser a empresa e maior ser o seu potencial de resposta s solicitaes concorrenciais.
Alcanar esse objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importncia da informao e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informao. A
revoluo da informao exige, assim, mudanas profundas no modo como vemos a sociedade na organizao e sua
estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na era da informao, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos campos da


economia. a fora que proporcionar o desenvolvimento tanto econmico quanto social, cultural, poltico, tecnolgico etc. O acesso informao e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos so vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades
comerciais num mercado sem fronteiras (BRAGA, 1996).
Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da informao,
deve us-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores.

Gesto estratgica: um novo modelo para as organizaes


As organizaes tm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organizao tem por
objetivo bsico e fundamental a manuteno do seu processo de crescimento, significando a possibilidade de aumentar, manter ou alterar variveis, como faturamento, rentabilidade, participao de
mercado, rea de atuao, agregao de valor, reconhecimento social, legitimidade etc. A manuteno
do processo de crescimento exige e requer eficincia por parte da organizao.
Captar e compreender as grandes tendncias que esto se delineando para os prximos anos
to vital para a gesto estratgica das organizaes quanto administrar os problemas do dia-a-dia.
Uma gesto estratgica desatrelada da realidade presente pode tropear em obstculos mais
imediatos e comprometer a sobrevivncia da organizao.

Conceito de gesto estratgica


Segundo Daft (1998, p. 128), gesto estratgica um conjunto de decises e aes usadas para
formular e implantar estratgias que iro fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organizao e o seu ambiente para atingir as metas da organizao.
a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios da
empresa.
Para Ansoff (1993, p. 295), a mobilizao de todos os recursos de uma organizao, no mbito
interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo.

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Cenrios de transformao empresarial

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[...] a gesto estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado ao seu ambiente. um procedimento sistemtico, planejado, dirigido e executado pela
alta direo da empresa, envolvendo todos os lderes e responsveis, que busca garantir a continuidade, a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao, atravs da contnua adequao de suas estratgias, capacitao, estrutura e
infra-estrutura s mudanas, tendncias e descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo.

Objetivos da gesto estratgica


Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporao, a capacidade gerencial, responsabilidades como organizao inserida na sociedade, e seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da gesto estratgica a manuteno do crescimento da organizao,
o que requer eficincia. Para atingi-la necessrio que se viabilize a sobrevivncia organizacional em
curto prazo e, embora no garanta, d a ela perspectiva de existncia slida em longo prazo.

Principais benefcios da gesto estratgica


O mais importante dos benefcios da utilizao do modelo de gesto estratgica pelas instituies a tendncia das organizaes aumentarem seus nveis de lucro.
Tambm importante ressaltar o comprometimento dos membros da organizao com a realizao das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliao de mercado, o que torna
menos provvel que a organizao seja surpreendida por movimentos mercadolgicos e aes de seus
concorrentes.
Se a gesto estratgica for implantada incorretamente, haver:
::: reduo de lucratividade;
::: baixa motivao dos funcionrios;
::: surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organizao.

Importncia da gesto estratgica


A gesto estratgica importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar tempo
para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizaes em relao a:
::: assumir o controle sobre o destino;
::: enxergar as oportunidades;
::: transformar ameaas em oportunidades;
::: definir novos rumos para a organizao;
::: introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: desenvolver o processo educacional de incentivar a interao e a negociao;


::: mobilizar recursos para objetivo comum;
::: promover a mudana;
::: vender idias.

Etapas da gesto estratgica


Anlise do ambiente
Essa etapa tem o propsito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administrao
possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organizao dividido em trs nveis distintos:
::: ambiente geral;
::: ambiente operacional;
::: ambiente interno.

Estabelecer a diretriz organizacional


As diretrizes organizacionais so compostas por: misso, viso e objetivos organizacionais.
Elas mostram a meta organizacional, o que dar empresa melhor aproveitamento dos seus pontos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e os
defeitos diante das ameaas que podero afetar suas atividades.
A misso a finalidade de uma organizao, a razo pela qual ela existe. Possui informaes do
tipo de produto ou servio que a empresa produz, quem so seus clientes e que valores importantes a
empresa tem.
Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum, uma vez que a misso torna explcitos os principais alvos que a organizao est tentando atingir. Tambm serve de base lgica
geral para alocar recursos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, so metas para as quais a organizao est direcionada.
Eles so importantes, pois os gestores podem us-los como auxlio na tomada de deciso e como guias
para aumentar a eficincia da organizao e conduzir avaliaes de desempenho.
Os objetivos analisam reas como: posio no mercado, inovao, produtividade, nveis de
recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude
do empregado e responsabilidade social.

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Cenrios de transformao empresarial

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No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve haver
uma combinao consistente da misso e objetivos organizacionais.

Formulao de estratgia
Entende-se por formulao de estratgias as projees e selees estratgicas que levem realizao dos objetivos organizacionais.
Deve-se analisar o ambiente fornecendo informaes para a formulao da estratgia, a fim de
analisar as questes crticas. A anlise das questes crticas refere-se ao estudo da situao atual da
organizao e formulao das estratgias adequadas.
Questes crticas na formulao de estratgias:
::: Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?
::: Qual o rumo que a organizao est tomando?
::: Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando?
::: O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
Os administradores podem formular estratgias organizacionais somente quando compreenderem claramente onde a organizao quer chegar, para onde est indo e em que ambiente a organizao opera.

Implementao estratgica
A implementao estratgica o processo de colocar as estratgias em ao. O sucesso das
organizaes depende da implantao efetiva das estratgias.
A cultura organizacional importante no que se refere implementao da estratgia; so os
valores, crenas e atitudes da empresa que os empregados compartilham.
A implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado
dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementao da estratgia:
::: desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso;
::: desenvolver oramentos que direcionam os recursos para atividades internas crticas para o
sucesso estratgico;
::: estabelecer polticas de apoio estratgia;
::: motivar as pessoas que persigam os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar seu
comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades execuo da estratgia
com sucesso;

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30

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados;


::: criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida;
::: instalar uma srie de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para executar seu
papel estratgico eficientemente todos os dias;
::: instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua;
::: exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da estratgia.

Controle estratgico
a principal etapa do processo de gesto estratgica e consiste em fazer com que certas estratgias se desenvolvam da forma planejada.
Segundo Certo e Peter (1993), o processo subdividido em trs etapas:
::: Medir desempenho a estratgia organizacional consistente internamente? A estratgia
organizacional consistente com seu ambiente? A estratgia organizacional muito arriscada? A durao da estratgia apropriada? (TITLES, 1963 apud GHOBAD, 2003).
::: Comparar o desempenho medido com os padres os padres indicam nveis aceitveis de
desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu
como resultado do processo de administrao estratgica aceitvel.
::: Tomar a atitude corretiva necessria se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com
os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administrao estratgica,
no h necessidade de ao corretiva. No entanto, se estiverem fora de sintonia, a ao corretiva se faz necessria.
A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, destacando oportunidades e ameaas, bem como foras e fraquezas, a fim de cruzar essas realidades e descobrir suas inter-relaes.
A partir desse processo de autocrtica organizacional, a empresa encontrar plenas condies
de direcionar seu foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional, desafios
estratgicos e estratgias gerais que nortearo os rumos do negcio para o curto, mdio e longo
prazos.
Em sntese, o modelo de gesto estratgica atua no sentido de levar a empresa a se adequar
realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e
os investimentos sero realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo
para reduo do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

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Cenrios de transformao empresarial

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Texto complementar
O poder da viso
(BARKER, 1989)

Algum j disse que precisamos prestar ateno no futuro, porque nele que vamos passar o
resto de nossas vidas. Porm, s vezes, isso no passa de palavras para muitas pessoas que acabam
ficando quase que totalmente amarradas ao presente. Ou ento sonham sobre o futuro, mas no
fazem nada a respeito. E assim os sonhos parecem no melhor dos casos iluso e no pior impossveis.
Mas pensar dessa forma sobre o futuro um engano.
O objetivo mostrar porque vises positivas do futuro so to essenciais para naes e organizaes, corporaes e comunidades, indivduos jovens e velhos, sem deixar de fora qualquer um
de ns que queira fazer uma diferena significativa no mundo.
Iniciei meu estudo do futuro em 1973, no final da Guerra do Vietn. A OPEP controlava o preo
da energia, Watergate estava no incio, e a inflao disparava fora do controle no mundo inteiro.
Para muita gente, dos capites da indstria, aos transeuntes pelas ruas, os problemas do presente pareciam to avassaladores que parecia infrutfero ficar pensando no futuro. Mesmo assim, em
meio a toda essa turbulncia e pessimismo encontrei em trabalho de trs pesquisadores que me
provaram que ter a atitude exatamente oposta, uma atitude positiva era muito melhor. Cada um
desses estudiosos a seu modo me convenceu que essencial que pensemos a respeito, sonhemos
com e eventualmente imaginemos nosso futuro e especialmente nos tempos mais difceis.
De fato eu acredito que ter uma viso positiva do futuro, talvez seja o mais poderoso motivador que voc e eu possumos para mudanas.
Agora, vamos fazer uma viagem para ver como essas idias se encaixam e como usar essas
idias para tornar as nossas organizaes, as nossas famlias e as nossas vidas mais ricas e mais
proveitosas.
Comeamos nossa viagem aqui (na Grcia), devido ao estudioso Holands Fred Polack que
escreveu o livro intitulado Viso do Futuro. Polack estava extremamente interessado nas relaes
entre as naes e suas imagens de futuro.
Ele fez uma pergunta tipo ovo da galinha; Ser que a imagem positiva do futuro de uma nao
a conseqncia do sucesso da nao? Ou, ser que o sucesso de uma nao a conseqncia de
sua imagem positiva do seu futuro? E em busca da resposta a essa pergunta, ele estudou a literatura de muitas naes antigas e modernas para ver quo positivamente escreviam sobre seus futuros
e at que ponto suas expectativas se concretizam. O que ele encontrou acha-se perfeitamente simbolizado em Atenas no Partenon.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

O Partenon foi primeiro uma viso na mente do arquiteto.


Da mesma forma os gregos imaginaram o futuro de sua cultura.
Como aconteceu tudo isso?
Bom, os gregos comearam com os sonhos, mas ento trocaram seus sonhos por algo muito
mais forte a Viso. A viso o resultado dos sonhos em ao.
O que Polack descobriu em suas pesquisas foi que uma viso significativa antecede ao sucesso significativo. Em um caso aps outro ele viu o mesmo padro emergindo: primeiro, uma viso
impressionante do futuro era mostrada pelos lderes. Ento, essa imagem era compartilhada com
suas comunidades, as quais concordavam em apoi-las. Ento, juntos, trabalhando em sintonia, eles
tornavam a viso uma realidade. Esse foi o caso na Grcia h 2 500 anos e o mesmo aconteceu em
Roma e na Espanha, em Veneza, Inglaterra e Frana. Foi o mesmo padro nos EUA. E, ainda hoje,
podemos notar o poder e a viso varrendo o mundo inteiro da Europa Oriental Costa do Pacfico.
O que me parece especialmente interessante na pesquisa de Polack o fato de que muitas dessas
naes quando comearam sua escalada para a grandeza no contavam com recursos adequados,
nem a base populacional crtica, sem uma vantagem obrigatria evidente, na verdade venceram
contrariando as probabilidades, o que elas tinham de fato era uma viso profunda de seus prprios
futuros. E esse o ingrediente principal, no o nico, mas o primeiro e mais importante. As naes
com viso so capazes de muitas coisas. Naes sem viso esto em perigo.
Todos, em nossas vidas, temos rios para cruzar e na outra margem est o nosso futuro. s vezes
as guas so tranqilas e fcil de atravessar, mas s vezes o rio turbulento e cheio de imprevisibilidades. Muitas vezes nesses perodos turbulentos tentamos cruzar o rio simplesmente pulando na
gua e comeando a nadar, acabamos sendo arrastados pela correnteza e levados por gua abaixo.
Esperamos que o lugar em que chegarmos do outro lado valha a pena. Mas h um modo melhor
de cruzar o rio tendo uma viso do nosso futuro. Ento, quando notamos a nossa viso nos saudando com a sua fora positiva, ela como que nos dar uma corda para atravessarmos o rio, para nos
dar um ponto de apoio enquanto estamos atravessando; e o rio vai tentar nos arrastar, nos soltar
da corda, tentar nos afastar do nosso destino, no fcil se segurar. Temos de puxar com nossos
braos, pensar com nossas mentes, sentir com nossos coraes. Ningum mais pode fazer isso por
ns. E embora no haja garantia de que chegaremos s nossas metas, essa corda lanada pela fora
de nossa viso nos oferece a melhor ligao para o futuro. E se a segurarmos firmemente em nossa
mo, ento, estaremos prontos para pular na gua, apostando no amanh.
Vimos pases que foram do nada a lderes do mundo. Examinamos as pesquisas sobre os ingredientes bsicos que levam crianas ao sucesso. Ns visitamos um lugar onde pessoas foram submetidas a condies mais difceis a que um ser humano pode ser sujeitado para sobreviver. E tudo
isso tem uma linha comum o poder de uma viso positiva do futuro. Surge o questionamento: se
funciona para naes, se funciona para crianas, se funciona para adultos, ser que funciona para
organizaes? claro que sim. Na verdade essa discusso fundamental para o ser humano em
todos os nveis. As organizaes so um dos melhores lugares para se ver o exemplo disso porque
elas tm a complexidade e o tamanho certo para efetivamente usar o poder da viso.
Pensem nas organizaes iniciantes e maduras, com ou sem fins lucrativos, que estejam se
saindo excepcionalmente bem e aposto que esto sendo motivados por uma viso. Vamos dar alguns exemplos:
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Cenrios de transformao empresarial

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A Boeing, por exemplo, e sua viso de um avio enorme e de alcance mundial que se tornou o 747.
A Sony com sua viso de entretenimento para todos o Walkman.
A France Telecom, a companhia telefnica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefnica da Europa, quando talvez fosse a pior.
A IBM que apostou a corporao na sua viso da srie 360 de computadores.
A American in Company, com sua busca incessante da perfeio.
O Exrcito da Salvao, sem fins lucrativos que tem tido uma viso de 100 anos para ajudar
pobres e carentes.
E a Toyota, cuja viso no s ser a melhor fbrica de carros do mundo, mas a maior.
Ento eu pergunto: o que compe uma grande viso? Primeiro, deixe-me contar a vocs algo
que no faz parte de uma viso. A viso nunca expressa apenas em nmeros financeiros. Esses
nmeros so sempre uma conseqncia de uma viso realizada. Logo, quais so os ingredientes?
1. As vises precisam ser desenvolvidas por lderes. Vises no so criadas pelas massas, agora,
os bons lderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e exploram o mundo tambm, mas uma funo da liderana e no dos seguidores tomar todos esses
inputs, concentr-los e transform-los numa coerente e poderosa viso.
2. As vises de um lder tm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa concordar em apoi-las. Se vocs tiverem compartilhado e obtido apoio, vocs tero ento criado a comunidade da viso. Para as organizaes, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre a direo.
E assim que tiver um acordo quanto direo, isso melhora a sua tomada de deciso substancialmente porque cada deciso pode ser comparada com a direo da viso. A comunidade de viso
precisa agir em conjunto para trazer a viso realidade.
3. Uma viso precisa ser abrangente e detalhada. S as generalidades no so o bastante:
Queremos ser o nmero um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. Queremos ser os maiores inovadores do nosso ramo so palavras bonitas, mas isso no forma uma
viso. Para se ter uma viso precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QU, com preciso
suficiente de modo que cada membro da comunidade da viso possa encontrar o seu prprio lugar
significativo e importante dentro da viso. Cada um precisa saber como ir participar e contribuir.
4. A viso precisa ser positiva e inspiradora. Uma viso, para ter alcance, deve desafiar cada um
de ns a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcanar alm de suas capacidades.
Uma viso precisa valer a pena. Quando voc cria a sua viso melhor errar para o lado do exagero,
do que para a modstia.
Certa vez me disseram que em pocas turbulentas como a que atravessamos agora, a nica
coisa que pode ajud-los so os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os
valores so os instrumentos para medir se sua direo est correta. Percebe-se que sem os valores
pode at criar uma viso que seja imoral ou anti-tica. Os valores impedem voc de cometer esse
erro. Mas os valores, embora sejam essenciais viso, no podem nos dar uma direo, s a viso
pode fazer isso. uma funo da viso determinar o seu destino.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Em sntese, a viso : iniciada pelo lder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; positiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto tero a sua comunidade da viso. E assim que
tiver a comunidade da viso, ento ter o poder.
A histria a seguir inspirada nas obras de Loren Aisley cientista e poeta. Destas duas perspectivas, ele escreveu obras sobre nosso mundo e nosso papel nele.
Era uma vez, um homem muito sbio, bem parecido com o prprio Aisley, que costumava ir
praia para escrever. Ele tinha o costume de caminhar pela praia antes de comear a trabalhar. Um
dia ele estava passeando pela areia, e ao olhar mais adiante ele via um vulto humano que parecia
estar danando. Ele sorriu ao pensar em algum que danasse o dia todo. Ento, apertou o passo
para alcan-lo. Quando chegou mais perto, viu que se tratava de um rapaz, e que o rapaz no estava
danando, mas estava se abaixando, pegando algo na areia, e cuidadosamente atirando ao oceano.
Quando chegou mais perto ele gritou: Bom dia! O que est fazendo? O jovem parou, olhou
para ele e respondeu: Jogando estrelas-do-mar ao oceano. Eu acho que devia perguntar por que
est jogando estrelas-do-mar no oceano. O sol est a pino e a mar est baixando, se eu no as jogar
l elas vo morrer. Mas meu caro, voc no percebe que h milhas e milhas de praia e estrela-do-mar
em todas elas? impossvel voc fazer alguma diferena. O jovem escutou atentamente e ento se
curvou e pegou mais uma estrela-do-mar e a jogou no oceano. Fiz diferena para essa da... Sua resposta surpreendeu o homem. Ele ficou confuso, no sabia o que responder. E assim ele virou as costas e voltou para casa, para comear a escrever. O dia inteiro enquanto escrevia a imagem daquele
rapaz ficou em sua mente, ele tentou ignorar, mas a viso persistia. Finalmente, ao cair da noite ele
percebeu que ele, o cientista, ele, o poeta, havia deixado passar a natureza bsica da atividade do
jovem. Foi quando ele percebeu que o que o jovem fazia era uma opo por no ser um observador
no universo, a apenas v-lo. Pois ele optara por agir no universo e a fazer alguma diferena. Ele ficou
envergonhado, e naquela noite foi dormir preocupado. Ao raiar da manh, sabendo que devia fazer
alguma coisa, ento se levantou, vestiu suas roupas e foi praia encontrar o jovem. E junto com ele
passou toda a manh jogando estrelas-do-mar ao oceano.
Percebem o que os atos daquele jovem representaram? H uma coisa muito especial em cada
um de ns. Todos ns fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferena e se pudermos,
como aquele rapaz, nos conscientizar desse dom, conquistaremos atravs da fora de nossas vises
o poder de moldar o futuro. esse o desafio de vocs, e tambm o meu desafio. Cada um precisa
achar a sua estrela-do-mar. E se jogarmos nossas estrelas sabiamente no tenho dvida que o sculo XXI ser um lugar maravilhoso.
Lembrem-se:
Uma viso sem ao no passa de um sonho.
Ao sem uma viso s passatempo.
Uma viso com ao pode mudar o mundo.

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Cenrios de transformao empresarial

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Atividades
1.

Como podemos definir a palavra cenrio, no mundo dos negcios?

2.

Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as
transformaes mundiais?

3.

Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenrios?

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

4.

Como podemos entender a palavra informao, no contexto dos negcios?

5.

Cite e explique quais so as cinco etapas da gesto estratgica.

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Utilizando a estratgia
para conquistar mercado
Conseguindo a vantagem competitiva
H uma dcada, para a empresa obter sucesso, era necessrio que seus produtos tivessem preos
baixos, boa qualidade e entregas pontuais. Atualmente, no mais suficiente. Devido globalizao,
aumento da competitividade e maior exigncia dos clientes, esses fatores tornaram-se requisitos bsicos para que a empresa mantenha-se no mercado.
Para manterem-se competitivas, as corporaes precisam fidelizar os clientes e atrair novos,
manter seus produtos sempre atualizados e controlar seus gastos tanto internos quanto externos,
com seus fornecedores.
Para Thompson Jr. e Strickland III (2000, p. 153 apud NOGUEIRA NETO, 2003):
[...] as estratgias vencedoras de negcios so apoiadas em vantagem competitiva sustentvel. Existem muitas fontes
de vantagem competitiva:
:::

ter o produto mais bem feito do mercado;

:::

ser capaz de proporcionar servio superior ao cliente;

:::

obter custos mais baixos que os rivais;

:::

localizao geogrfica mais conveniente;

:::

tecnologia patenteada;

:::

caractersticas e estilos mais atraentes para o comprador;

:::

menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos;

:::

nome de marca bem conhecido e reputao;

:::

e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinao de boa qualidade, bom servio e preo
aceitvel).
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratgia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior um bom produto a um preo menor, ou um
produto to melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.

Segundo Ansoff (1990), a definio de vantagem competitiva d-se como um processo em que se
isolam as caractersticas de oportunidades tpicas ao campo definido pelo conjunto de produtos e mercados (concorrncia) e o vetor de crescimento. Visa identificar propriedades especficas e combinaes
individuais de produtos e mercados que do empresa uma forte posio concorrencial (p. 98).
Porter (apud SOUZA,1999) aborda o tema da vantagem competitiva a partir do alcance do menor
custo e da diferenciao, focalizada, desse modo, no produto; enquanto Ansoff (1990) define a busca
da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, tambm, das aes da empresa envolvendo o mercado, incluindo at a questo da diversificao. Os elementos: conjunto de produtos e
mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva, definem a direo da empresa no ambiente
externo em termos de produtos e mercados.
Conforme Ansoff (apud SOUZA, 1999), na estratgia de penetrao de mercado observa-se um
direcionamento para o crescimento por intermdio do aumento de sua participao relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no desenvolvimento de mercado,
a empresa est buscando novas misses para os seus produtos (Ansoff, 1977, p. 92 apud SOUZA,
1999). O processo de criao de novos produtos, fundamentado na misso atual para substituio dos
produtos existentes, caracterstica principal do desenvolvimento de produtos.
A diversificao refere-se a novos produtos e misses para a empresa.
A definio do elo comum atravs do vetor de crescimento possibilita a indicao das direes
pretendidas pela empresa dentro de uma indstria.
O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competncia em que a empresa se destaca
[...], ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneam alguma potencialidade-chave de que a empresa
carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo. (Ansoff, 1977, p. 93 apud SOUZA, 1999)

Defina bem o seu negcio


De acordo com o professor Jos Dirnei de Souza (2006):
[...] definir o negcio da empresa explicitar seu campo de atuao. Na hora de responder pergunta qual o nosso
negcio?, deve-se considerar que os clientes no compram produtos, mas a soluo de problemas ou os benefcios
que os produtos ou servios trazem. Por exemplo, quando um cliente entra numa loja e compra um par de culos
de sol, certamente ele no est apenas comprando o objeto culos, mas proteo para seus olhos, esttica, design e
conforto visual. Da mesma forma, quando compramos uma cmera fotogrfica, o que queremos a preservao de
memrias ou o registro de momentos.
Definir o negcio em cima de um produto ou servio limita a anlise de oportunidades e encobre ameaas que existem
no ambiente, fazendo com que a empresa fique mope, isto , s enxergue o que acontece perto.
Miopia de mercado pensar que os concorrentes do empreendimento so somente aqueles que produzem o mesmo produto, quando na verdade os concorrentes so todos aqueles que atendem um mesmo benefcio procurado por um cliente,
que resolvem os mesmos problemas que sua empresa resolve.
Por exemplo, numa definio mope, centrada no produto, um supermercado no seria concorrente de uma fbrica de
sacos de lixo. No entanto, analisando a situao real do consumo, podemos constatar que a maioria das pessoas utiliza as
sacolas de supermercado para armazenar o lixo em suas casas.

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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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Se analisarmos a questo pelo ngulo de uma definio estratgica de negcio, o que o cliente necessita so embalagens
para armazenamento de detritos (benefcio ou soluo de problemas), e isso o supermercado fornece gratuitamente.
Na mesma linha, se considerarmos o caso das j quase extintas mquinas de datilografar, a partir de uma definio
mope de negcio, o computador jamais seria visto como um concorrente potencial.

O conceito de negcio fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negcio de uma


organizao uma questo de cunho praticamente filosfico: por um lado, est muito distante da empresa e, por outro, uma concepo que permeia todas as decises de maior abrangncia.

A importncia de se reconhecer uma oportunidade como determinante para a definio do negcio


Oportunidade uma circunstncia, ocasio ou rumo de ao que, dado o seu carter de adequao e convenincia, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um ncleo de atividades de uma empresa, devendo ser seguidos os critrios de grupos de clientes almejados, necessidades
atendidas e tecnologias utilizadas. Ela no precisa nascer de uma inovao radical. s vezes simplesmente uma maneira mais simples, mais barata de fazer as coisas, um processo de trabalho aprimorado,
um produto com mais qualidade ou adaptado a um segmento especfico de mercado.
Pessoas importantes no mundo dos negcios, muitas vezes, no enxergam ou no querem ver uma
oportunidade. Eles esto muito envolvidos com o dia-a-dia da empresa, e por isso no conseguem visualizar as possibilidades de mudana, melhorias, ou uma nova forma de trabalhar e realizar os processos.
Para detectar essas oportunidades, importante estar atento ao ambiente externo, verificando
o que poderia melhorar a qualidade de vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos.
Olhar para o ambiente externo com esprito crtico e capacidade de anlise a melhor maneira de
estimular a criatividade para gerar oportunidades de negcios.
No entanto, uma oportunidade no um bom negcio por si s.
Voc sabia que no Japo foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno
com gs, e quando a lata aberta o lquido se gela automaticamente? Voc deve achar que o produto
campeo de vendas. Mas isso no acontece porque o custo do produto ainda muito alto.
Uma oportunidade de negcio no por si s um bom negcio. Precisamos descobrir se essa
oportunidade tem mercado, se ela pode ser vendida a um preo atrativo, se temos como promovla, distribu-la, produzi-la com qualidade e escala suficiente, e se o negcio ser lucrativo dado determinado potencial de vendas.

Afinal, o que negcio?


A palavra negcio pode ter uma amplitude de significados, por exemplo, o sentido de uma venda
(fechar um negcio) ou indicao de algum objeto (aquele negcio dentro do armrio).
Segundo Derek (1993), negcio um ncleo de atividades de uma empresa, segundo critrios
especficos. Esses critrios, muitas vezes, foram pensados como sendo produtos, ou conjunto de produtos e os mercados da empresa. Assim, o negcio de uma empresa seria produzir determinados produtos
ou servios ou adquiri-los para vend-los e suprir determinados mercados.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Negcio pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais
ampla, atua.
A definio do conceito de negcio consiste na descrio sumarizada dos trs elementos fundamentais de qualquer empreendimento:
::: As necessidades do cliente por que os clientes buscam o produto ou servio? Que necessidade ou desejo eles apresentam em relao rea de atividade alimentao, lazer, vesturio etc.?
::: Os grupos de clientes quem so os clientes que demandam soluo para aquelas necessidades?
::: A forma de atendimento das necessidades dos clientes que tecnologia ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

(DENGEN, 1989, p. 54)

Figura 1 O conceito do negcio


Necessidades

1
Possveis necessidades
dos grupos de clientes

2
Possveis grupos de
clientes

3
2

Grupos
de clientes

1
Possveis formas de como atender
as necessidades dos clientes

Formas de atendimento

A conceituao de negcio importante por trs motivos:


:::

deixa claro quais so as principais dimenses de um negcio com as quais o empresrio precisa estar habituado;

:::

ajuda a esclarecer como o negcio que o empreendedor ir conceber;

:::

permite atender os caminhos para futuro desenvolvimento, como o de produtos, o de aplicaes, o de mercados
ou mesmo a diversificao, conforme o empreendedor for mudando e ampliando os itens de cada eixo do grfico
de conceituao do seu negcio. (QUEMEL, 2008)

Com isso, devemos definir um negcio como as atividades que direcionam o fluxo de produtos/
servios ao mercado consumidor e que definem e implantam decises estratgicas para assegurar essa
continuidade.
So necessrias vrias anlises para que seja definido o conceito de negcios. Tal definio ser
dada atravs de decises sobre os tpicos crticos que sero analisados para isso. Portanto, pode-se
dizer que necessrio trabalhar com anlises e decises para chegar ao conceito.
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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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Anlises

Decises

Observaes

Mercado: qual o mercado

Mercado a atender: que parcela do

A questo fundamental atender bem

existente para o negcio, como

mercado o negcio deve atender? A

a uma parcela selecionada do mercado.

ele , como se comporta?

quem ele vai se destinar?

Essa escolha crtica.

Posio competitiva: como vou

fundamental achar uma posio para a

sobreviver concorrncia? O que vou

nova empresa dentro da arena competi-

oferecer aos meus clientes que permita

tiva. Preo? Qualidade? Servios? O em-

minha sobrevivncia?

preendedor deve buscar sua proposta.

Frmula produtiva da empresa:

Temos de ver como usualmente se faz e

como ns vamos produzir?

achar o nosso jeito particular de fazer.

Frmula de organizao da empresa:

Vendo a organizao dos outros, decidi-

como vamos nos organizar?

remos como queremos nos organizar.

Frmula de divulgao e vendas da

Aqui tambm observaremos foras e

empresa: como faremos a divulgao

fraquezas dos outros, antes de decidir o

e a venda?

que fazer.

Outras caractersticas: Caractersticas

importante no perder de vista que

da empresa quanto a esses aspectos.

cada negcio tem suas particularidades.

Concorrncia: quem so os
concorrentes, o que eles tm de
bom e ruim?
Sistema produtivo: como se
produz esse tipo de produto/
servio?
Sistema de organizao: como
os outros se organizam para
operar esse tipo de negcio?
Sistema de divulgao e vendas: como os outros fazem o
seu marketing, isto , divulgam
seu negcio e vendem?
Outros aspectos: outros aspectos relevantes das empresas que
operam no ramo.

(Disponvel em: <www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html>.)

Quadro 1 Anlises para a definio de negcio

A definio do conceito e ou a caracterizao do negcio d-se medida que so tomadas decises sobre mercado, posio competitiva e frmula de produo.
Segundo Herrera (2008):
A atividade principal de uma organizao constitui o seu negcio e, atravs de sua declarao, comunica ao mercado,
de forma sintetizada, suas competncias principais e subjacentes. Quando dizemos, forma sintetizada, queremos dizer:
a declarao do negcio tem de estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, no deixando margem
dupla interpretao. O negcio deve ser definido em termos do benefcio que ir oferecer para sua clientela e competncias da empresa e no apenas do produto que fornece. A declarao do negcio deve explicitar, alm das competncias de vanguarda da organizao, as competncias essenciais, ambas orientadas s necessidades e desejos do
cliente. A declarao deve ser abrangente, visando futuras expanses de portflio do negcio, posto que o negcio de
uma organizao pode ser abrangente, satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negcio, exigindo
por vezes declaraes especficas para as diversas clientelas.

A importncia da viso e misso


Aps entendermos a idia do negcio, precisamos diagnosticar vrios elementos com que ele
mantm algum tipo de relao. Nessa altura, entra em cena um elemento bastante subjetivo do processo estratgico: a criatividade.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A boa estratgia aquela que surpreende os clientes (claro que de forma positiva), concorrentes e sociedade de forma geral.
A criatividade para esse processo um elemento surpresa. Por exemplo, uma estratgia em que
os concorrentes consigam antecipar detalhes, criando assim uma contra-ofensiva, no uma boa estratgia. A criatividade na concepo da estratgia aparece em vrios momentos. Est na concepo do
produto ou servio, na comunicao interna ou externa como forma de alavancar as vendas, no processo de logstica e distribuio, definindo alternativas que ningum havia enxergado at o momento. Est
tambm nos mercados que a empresa escolhe operar.
Existem vrios exemplos de criatividade, desde o to aclamado post-it da 3M, at a mquina fotogrfica digital. A inovao no precisa aparecer somente no produto final, como tambm em processos,
como o caso da cadeia de fast-food Mc Donalds. Os seus produtos no apresentam novidade nenhuma, nem atributos que os distingam da lanchonete da esquina, porm sua linha de montagem industrial, com procedimentos absolutamente padronizados e estruturados, apresentam a originalidade que
deu o toque necessrio para o sucesso da rede. Isso uma utilizao clara da criatividade.

Misso
A aplicao da criatividade deve iniciar pela misso da empresa. O que misso? A misso responde pergunta mais bsica que uma organizao (e talvez uma pessoa) pode se propor: para que
existimos? verdade que essa pergunta est distante das operaes do dia-a-dia da empresa. No entanto, ela que d sentido s aes dirias.
Para Dornelas (2008), a misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu
propsito e o que a empresa faz.
Segundo Drucker (1984), uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que
faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Por possuir um carter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a misso de
forma criativa, com a utilizao de metforas que provoquem a imaginao das pessoas, que mostre
como, de alguma forma, elas contribuiro para a construo de algo, de um propsito para o qual valha
a pena empregarem seu tempo e seus esforos.
Para que a misso de uma empresa seja realmente efetiva, ela deve:
::: destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados em que se enquadra, as reas geogrficas nas quais atua e os produtos e servios que oferece;
::: enfatizar as atividades que desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do
mercado;

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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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::: incluir as principais conquistas que se prev para os prximos anos;


::: transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Dornelas (2008) afirma que a misso deve responder o que a empresa. Se estivssemos construindo a misso de nossa empresa, por exemplo, poderamos iniciar essa construo dizendo:
Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam.
Essa misso contm informaes sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa, porm
no completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e
impacto vamos ampliar essa misso:
Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores (DORNELAS, 2008).
Essa misso mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais
alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes
(valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores).
Veja alguns exemplos de misso de algumas empresas:
::: STIHL ferramentas eltricas A STIHL tem por misso facilitar a vida dos clientes, oferecendo solues rpidas e inovadoras em ferramentas motorizadas portteis para os mercados
florestal, agropecurio, de servios e bricolagem. Busca a excelncia como organizao, perseguindo a rentabilidade e a satisfao dos clientes, prezando os valores ticos com relao
aos colaboradores, fornecedores, revendedores e acionistas, respeitando o meio ambiente e
garantindo a perpetuao da organizao como exerccio de nossa responsabilidade social.
::: Supermercado Cristal de Tibagi Atender as necessidades e expectativas do cliente, mantendo alto padro de qualidade dos produtos e servios comercializados, conseguindo, dessa
forma, o retorno do capital investido, e atravs dele, cumprir o papel social da empresa.
::: DRV Desenvolvimento e Tecnologia Desenvolver e fornecer soluestecnolgicas inovadoras na rea de automao industrial, laboratorial e servios, visando assegurar a qualidade
diferenciada, preos competitivos e credibilidade aos nossos clientes.
::: McDonalds Rede de lanchonetes fast-food Servir alimentos de qualidade, com rapidez e
simpatia, num ambiente limpo e agradvel.
::: FORD Indstria automobilstica Nossa misso atender s necessidades de transporte
de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e servios, prosperando com a empresa e
proporcionando retorno aos acionistas.
::: BESC Banco do Estado de Santa Catarina Ajudar o crescimento de organizaes e pessoas, atravs do apoio financeiro e da prestao de servios, com eficcia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria
da qualidade de vida da sociedade catarinense.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Viso
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer
para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes
permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente (COLLIN; PORRAS, 1998).
Po de Acar, Sony ou Petrobras so empresas que sabem distinguir entre o imutvel e o varivel. Uma viso clara ajuda a reconhecer a diferena entre os dois estados.
Segundo Allen (2008), as grandes empresas compreendem a diferena entre o imutvel e o que
deve estar aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudana que exige disciplina consciente est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. a viso que indica
que princpios bsicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. Mas o que vem a
ser viso?
A viso trata de responder aonde a empresa quer chegar, enquanto a misso delimita sua
atuao no negcio escolhido. o modo como a empresa v o mundo.
Viso da empresa como ela v, projeta e quer relacionar-se com o mercado a que ela quer servir.
Tem muito a ver com a viso estratgica da empresa, o que passa por uma auto-avaliao da qualidade
dos seus produtos, preos, custos, qualidade dos recursos humanos, planos de formao, tendncias do
mercado e o que a concorrncia est fazendo quando coloca o mesmo produto no mercado. Tambm
se volta para o design dos novos produtos que se pretende colocar no mercado e campanhas de marketing que visa publicidade dos produtos.
A viso tem tambm muito a ver com a imagem que a empresa quer ter ou manter perante o
pblico consumidor dos seus produtos.
A viso a direo da empresa, trata-se de sua personalidade e carter. Assim, devem transparecer suas pretenses e crenas, ajudando seus leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no
como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel.
Ela no constitui os fins quantitativos, mas sim motivao e direcionamento, ou seja, a filosofia da
empresa, que deve representar as suas expectativas e sonhos.
A viso um sonho de longo prazo, que , essencialmente, um sonho que nunca ser atingido.
Pode parecer fora de propsito, mas o objetivo aqui justamente que a viso esteja sempre um pouco
fora de alcance. A perseguio desse sonho o que deve manter sua empresa viva. Possui muita importncia para as empresas, porque a base de todo planejamento estratgico, que orienta as atividades
cotidianas de seus scios e funcionrios.
Antes de planejar, necessrio que se tenha um parmetro. Tal parmetro deve ser a imaginao
do futuro. Com isso, pode-se obter a vantagem de identificar oportunidades e desenvolvimento de
produtos, assim como antecipar as possveis barreiras e tendncias.
Por fim, importante destacar que a viso de futuro, bem estabelecida e aceita na empresa,
amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores. Caso contrrio, os investimentos somente ocorrero para projetos que apresentem retorno em prazos curtos, nem sempre
os mais lucrativos.
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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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Alguns fatores devem ser considerados ao projetar-se uma viso do futuro, segundo Santos (2006):
::: Conhecimentos atuais dos scios e funcionrios a respeito da empresa e do negcio. Isso
fundamental para a tomada de deciso e para o constante realinhamento da direo que a
empresa est tomando. Aqui, tambm entra o feeling1 do empresrio. Com conhecimento,
outras informaes inseridas podero ser melhor avaliadas;
::: Desejos individuais tambm devem ser considerados para determinar a viso de futuro. A pergunta a se responder aqui para onde eu gostaria de ir? Quais as minhas necessidades e
como o futuro poder contribuir para elas?
::: Anlise da histria do mercado e da empresa importante, pois permite resgatar caractersticas especficas do direcionamento dos negcios;
::: Estudos setoriais e de prospeco podem fornecer informaes relevantes para direcionar ou
alinhar os negcios da empresa no longo prazo. Esses estudos tambm so ferramentas potentes de identificao de projetos para o longo prazo, de forma a compor a cesta estratgica
de projetos;
::: Relacionamento com formadores de opinio, sejam eles pesquisadores, empresrios, clientes,
governo ou outros parceiros, pode auxiliar as empresas a desenvolverem melhor a viso de futuro. Esses formuladores de opinio podem apontar boas dicas sobre oportunidades de novos
negcios ainda no vislumbrados pelo mercado.

Anlise
histrica
Conhecimentos

Estudos e
pesquisas

Viso de
futuro

(Disponvel em: <www.institutoinovao.com.br>.)

Figura 2 Fatores a serem considerados na construo da viso de futuro

Desejos

Relacionamentos

Exemplos de viso:
::: 3M Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e
servios que atendam ou excedam s expectativas dos clientes.
1 Sentimento, intuio, forma de percepo.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Ita Ser o banco lder em performance, reconhecimento slido e confivel, destacando-se
pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes.
::: Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianas.
::: Avon Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produtos, servios e auto-realizao da mulher.
::: Sony Experimentar o prazer de avanar e aplicar tecnologia para o benefcio das pessoas.

Componentes da estratgia empresarial


A estratgia empresarial a determinao da futura postura da empresa, com especial referncia ao produto-mercado, lucratividade, tamanho, grau de inovao, suas relaes com executivos, seus
empregados e instituies externas. Essa postura estratgica deve ser equacionada pelo planejamento
estratgico da empresa, elaborado a partir de trs atividades bsicas: alta administrao, administrao
intermediria e operacional.
Os componentes da estratgia empresarial so:
::: Ambiente refere-se s oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como as restries, limitaes, contingncias, coaes e ameaas
nele existentes.
::: Anlise ambiental refere-se anlise das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes, contingncias, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
::: Empresa compreende os recursos que a empresa possui, sua capacidade e suas habilidades,
bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
::: Anlise organizacional refere-se anlise de condies atuais e futuras da empresa, recursos disponveis e recursos necessrios (incluindo tecnologia), potencialidades, foras e fraquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competncia.
::: Adequao entre ambos refere-se postura que a empresa dever adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitaes com as condies ambientais, no
sentido de extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s ameaas,
coaes e contingncias ambientais.
Basicamente, a estratgia empresarial representada por cinco aspectos:
::: o efeito que se espera alcanar com o resultado da operacionalizao da estratgia empresarial;
::: os cursos de ao alternativos que a estratgia empresarial pode seguir para alcanar os resultados esperados;
::: os recursos alocados e administrados ao longo do processo;
::: o nvel de risco aceitvel para a formulao e implementao da estratgia empresarial;
::: o comprometimento que os executivos tm para com o processo decisrio, inerente estratgia empresarial.
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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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Texto complementar
A viso empresarial
(COLLINS, 1998)

Enquanto as empresas precisam se adaptar ao ambiente competitivo em que elas se encontram , existem certos princpios que so relativamente constantes e servem como guia no processo
decisrio e estratgico. Estes ideais imutveis formam a viso da empresa e so expressos na misso
empresarial. No artigo Construindo a viso da empresa, James Collins e Jerry Porras apresentam
um instrumental para o entendimento da viso da empresa articulada misso.
A misso da empresa comunica-se com seus princpios em trs aspectos:
::: valores bsicos sobre os quais a firma comprometida;
::: finalidade bsica da firma;
::: visualizao do futuro que ir possibilitar firma cumprir sua misso.
Os valores bsicos e a finalidade bsica constituem a ideologia central da empresa e so relativamente constantes. Tais conceitos independem da estrutura industrial e do ciclo da vida do
produto. A ideologia central no criada na misso da firma. Pelo contrrio, a misso da firma simplesmente uma expresso de algo existente. Algum aspecto especfico da ideologia pode se alterar
com o passar do tempo, mas a ideologia como um todo permanece constante.

Valores bsicos
Os valores bsicos so alguns conceitos centrais da empresa. Estes representam os valores
fundamentais para a existncia da corporao e so independentes do tipo de atividade em que
ela se encontra.
Uma maneira de determinar quando um valor bsico para a empresa perguntar se ele continua a ser vivel quando o ambiente se altera e se esse valor deve ser mantido ou no como uma
responsabilidade da firma. Se a resposta for positiva, o valor bsico para a empresa. Caso contrrio,
um valor que deve ser descartado para a sobrevivncia da corporao. Outra maneira de determinar quais valores so bsicos para a empresa imagin-la indo para uma atividade totalmente
diferente. Os valores que a empresa carregar para a nova atividade sero seus valores bsicos.
Valores bsicos no sero alterados mesmo que a atividade econmica em que a empresa atua
se altere. Se a atividade da empresa muda de tal forma que seus valores bsicos no so apreciados,
ento, a firma dever procurar novos mercados onde seus valores bsicos so respeitados e vistos
como um recurso agregador de valor.
Por exemplo, se inovao tecnolgica um valor bsico de uma determinada empresa, mas
dentro de 10 anos a inovao no algo interessante para os consumidores, em vez de mudar seu
valor, a empresa dever procurar novos mercados em que a inovao tecnolgica seja algo respeitado e vlido.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Eis uma lista de alguns valores bsicos que determinadas empresas seguem:
::: tecnologia pioneira;
::: criatividade;
::: integridade;
::: responsabilidade social;
::: excelncia na prestao de servios.

Finalidade bsica
A finalidade bsica a razo da existncia da empresa. Esse conceito expresso na misso empresarial. Como valores bsicos, a finalidade bsica relativamente imutvel para diversas empresas, permanentes durante dcadas ou mesmo sculos. A finalidade bsica diferenciar as empresas
constituintes de uma mesma atividade econmica, o conceito que direcionar cada uma delas.
A finalidade bsica um ideal da firma. Enquanto a empresa existe para ter lucros, a razo do
lucro no deve ser levada em considerao na sua misso porque isso provm pouco direcionamento para seus empregados. O mais importante como a firma lucrar porque o como determinado pela empresa.
Tentativas iniciais em se determinar a finalidade bsica da empresa resultam num produto
ou num servio especfico. Para isolar a finalidade bsica, necessrio perguntar por que de se
produzir tal produto ou servio. Por exemplo, se uma firma de pesquisa, inicialmente, clama que
seu propsito fazer pesquisas de opinio para seus clientes perguntando para os prprios, qual o
propsito da pesquisa. Continuando a analisar o cliente, a empresa poder descobrir que sua finalidade bsica ajudar clientes a entender o mercado via o produto oferecido (neste caso, pesquisas
de opinio).
Os valores bsicos e a finalidade bsica de uma empresa no so selecionados, mas descobertos. Esses conceitos no devem ser tidos como objetivos ou aspiraes. Pelo contrrio, eles devem
representar o que a firma realmente acredita. Qualquer tentativa de forar um valor que no levado em considerao pelos funcionrios da empresa no deve ser levado em conta.

Visualizao do futuro
A visualizao do futuro so as metas que a gerncia da firma decide atingir. Essa visualizao
descreve alguns objetivos que sero concretizados e podem demorar dcadas ou mais tempo para
serem atingidos. Em oposio ideologia central, que descoberta pela empresa, a visualizao do
futuro selecionada.
Essas metas visualizadas so de fato de longo prazo e mais desafiadoras que metas estratgicas. Existe uma probabilidade de o futuro no ser aquilo que a empresa visualizou, mas a empresa
dever acreditar que sempre possvel. Esses objetivos so descritos como metas grandes, difceis e
audaciosas. Essas supermetas devero ser to desafiadoras que as pessoas quase no acreditaro
quando souberem delas e realizaro o esforo que ser demandado para atingi-las.

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Utilizando a estratgia para conquistar mercado

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Enquanto muitas supermetas requerem algo imaginvel para atingi-las, algumas empresas
visionrias conseguiro venc-las. Uma vez que a supermeta atingida, existe uma necessidade
de ser substituda. Caso contrrio, muito pouco provvel que a organizao continue sendo bemsucedida.

Atividades
1.

O que voc entende por vantagem competitiva?

2.

O que significa definir o negcio da empresa?

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

3.

Quais os elementos fundamentais na definio do conceito do negcio? Explique cada um deles.

4.

O que so misso e viso para uma empresa?

5.

Quais so os aspectos que, basicamente, representam os componentes da estratgia empresarial?

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O ambiente em que
as empresas operam
Uma importante etapa no processo estratgico analisar o contexto em que a empresa opera, ou
seja, analisar o ambiente empresarial.
Quando se fala sobre anlise ambiental, muitas pessoas pensam no ambiente fsico (clima, vegetao, grau de urbanizao). Esse ambiente inspirou por semelhana ao processo da anlise do ambiente organizacional, uma tcnica administrativa que deu origem ao que denominamos de Planejamento
Estratgico (PE) (FISCHMANN, 1991).
Segundo Motta (1982), o primeiro resultado da constatao de que as organizaes vivem em um
ambiente de turbulncia e constantes mutaes foi a necessidade sentida por elas de aperfeioar seus
processos de planejamento e manter-se alertas para possveis modificaes futuras.
A atividade de monitoramento entendida como a observao sistemtica das variveis que
podem influenciar o desempenho da organizao. Ela uma maneira de coletar informaes para o
processo estratgico, seja na fase de elaborao da estratgia, na implementao dos planos ou nas
mudanas necessrias para adequar organizao e ambiente.
Monitorar o ambiente externo da empresa pode delinear a principal diferena de uma gesto
estratgica de outra no-estratgica.
Certo e Peter (1993) acreditam que a atividade de anlise do ambiente a principal etapa do
processo estratgico, indicando que as variveis ambientais devem ser constantemente examinadas
pela empresa. Esses autores afirmam que a anlise do ambiente consiste, exatamente, em monitorar o
ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam
influenciar na capacidade da empresa em atingir objetivos (p. 35).
Assim, a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos administradores informaes adequadas para reflexo. Tais informaes devem ser obtidas de todos os nveis do ambiente organizacional, e a anlise dessas informaes deve estabelecer a relevncia desses nveis ambientais e das vrias questes estratgicas para a organizao.
(CARVALHO et al., 2004)

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

H uma multiplicidade de ameaas no ambiente empresarial, as quais devem ser administradas


de forma conjunta para prevenir desequilbrios.
A anlise do ambiente nada mais do que um processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua misso.
Logo, a organizao deve se preocupar com fatores do ambiente externo porque ele cria incertezas e preciso responder a elas projetando a organizao para se adaptar a esse ambiente, e influencilo (figura 1). A incerteza aparece quando os gerentes no tm informao suficiente sobre os fatores
ambientais para compreender e antecipar as necessidades e mudanas do ambiente (DAFT, 1999).
O objetivo deste captulo discutir o conceito de ambiente e analis-lo em seus nveis de atuao: ambiente geral (ou macro) e o ambiente operacional (ou setor).

Anlise do ambiente
Macroambiente setorial
Econmico
Modelo de Porter
Social
Atratividade
Poltico
Ciclo de vida
Tecnolgico Concorrncia

Negcio

Ambiente
X
Organizao

Objetivos
gerais

Marketing

Produo/
operaes
Misso e
Viso

Estratgias
gerais

Recursos
humanos

Anlise da organizao
Cadeia de valor
Estratgias genricas
Competncias
Pontos fortes
Pontos fracos

Anlise

Finanas

Formulao

I
N
T
E
G
R
A

I
M
P
L
E
M
E
N
T
A

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 3)

Figura 1 Estrutura da estratgia empresarial

Implantao

Nveis de anlise do ambiente


De acordo com Oliveira (1991, p. 89):
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, mas um conjunto muito dinmico. Nele atuam grandes quantidades de foras, de diferentes dimenses e naturezas constantemente mutveis, pois cada uma delas interfere, influencia
e interage com as demais foras do ambiente. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
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O ambiente em que as empresas operam

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A anlise ambiental surgiu da compreenso de que as organizaes humanas so sistemas


abertos e recebem influncia do ambiente em que esto inseridas.
O esquema de uma organizao como um sistema aberto pode ser representado como descrito
na figura 2:
Figura 2 Representao de um sistema aberto (teoria dos sistemas)
Ambiente
Entradas

Transformao

Sadas

Ambiente traz o conceito de eficcia que se refere ao xito do sistema como um todo, tanto internamente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organizao prestar
um servio eficientemente, se esse servio no relevante para a comunidade (MARCOVITCH, 1972).
Devemos ento tratar a organizao como um sistema aberto afirmando que ela um organismo ajustvel que reage s influncias do ambiente, ou seja, um conceito de ecologia empresarial que
trata da insero do organismo empresa em seu ambiente.
importante e necessrio que se liguem os fatores externos e internos empresa. Entretanto,
interessante que essa interligao se faa depois da concretizao das anlises dos fatores externos e
internos de maneira isolada.1
Para efeitos de gesto estratgica, o ambiente tem sido dividido em dois nveis:
::: ambiente geral, ou macroambiente, relativo s grandes foras externas que influenciam a
organizao;
::: ambiente operacional ou de tarefas1, prximo organizao, constitudo por seus clientes,
fornecedores, concorrentes, substitutos (figura 3).

1 Ambiente operacional ou de tarefas alguns autores, como Certo (1993), designam a organizao como ambiente interno. Neste livro, para
diminuir a confuso terminolgica, opta-se por focar a palavra ambiente nos fatores externos organizao e, para referir-se a fatores internos,
dada preferncia ao termo recursos.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

(CERTO, S.S.; PETER, J.P., 1993, p. 26)

Figura 3 Nveis de anlise do ambiente

Elementos tecnolgicos

Competidores

Elementos
internacionais

Clientes

A Organizao
Proprietrios;

Elementos
econmicos

empregados;
Reguladores

administradores e

Fornecedores

ambiente fsico

Elementos
socioculturais

Parceiros
estratgicos

Elementos
polticos/
legais

Anlise do ambiente geral ou macroambiente


Muitas das transformaes e descontinuidades que acometem os setores so causadas por mudanas no macroambiente.
Em geral, a investigao e anlise do macroambiente organizacional uma avaliao crtica de
um conjunto de caractersticas, elementos e fatores que compem o universo de atuao da organizao. So feitas atravs da identificao de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos.
Oportunidades so eventos externos que podem auxiliar a empresa na forma de atingir seus
objetivos, ou podem trazer benefcios empresa de forma direta ou indireta. Ameaas, por outro lado,
tambm so eventos externos que tornam a vida da empresa mais difcil, causando problemas na sua
atuao no mercado, impedindo que atinjam seus objetivos.
O ideal que as empresas formulem estratgias socialmente responsveis. Tal tarefa significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s
prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que
ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como
um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade.

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A estratgia de uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas, e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento.
Do mesmo modo, a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.
Portanto, o objetivo da anlise do ambiente geral a identificao de ameaas e oportunidades,
levando em considerao que se quer definir estratgias:
::: quanto competitividade como competir;
::: quanto ao produto/mercado como desenvolver;
::: quanto utilizao dos meios quanto investir.
Tambm funo da anlise do macroambiente detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendncias potenciais que possam criar oportunidades e ameaas empresa.
Os diversos autores que tratam de planejamento e administrao estratgica, no tocante anlise do macroambiente, propem quatro dimenses para analisar o ambiente geral: poltica, econmica,
ambiente social e tecnolgica. Acrescentamos que devem ser observados os fatores internacionais.
Os primeiros tpicos a serem examinados ao se fazer uma anlise do macroambiente de uma
empresa qualquer o levantamento dos principais eventos, correntes ou tendncias potenciais e das
descontinuidades.

Tendncias
Quando avaliamos o mercado de uma organizao, precisamos compreender claramente para
onde os ventos sopram, ou ainda, para onde os ventos vo soprar. Essa avaliao responder a questionamentos do tipo:
::: Como est o ambiente onde atuamos?
::: Como estava nos ltimos trs anos?
::: Como estar no prximo ano?
::: E nos prximos trs anos?
::: E nos prximos dez anos?
::: H surpresas no horizonte? Boas ou ms?
Devemos nos lembrar que o futuro no uma mera extrapolao ou projeo do passado. O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaas, mas tambm de oportunidades
para quem souber idenfitic-las e aproveit-las.
Portanto, tendncias so variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas. Lentas, mas persistentes,
podem afetar as atividades da organizao, de seus clientes, seus fornecedores ou da sociedade em geral,
positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e avaliadas continuamente.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Existem tendncias facilmente perceptveis, pois, num perodo de um a dois anos, j mostram
variaes significativas no ambiente. So as tendncias de evoluo rpida.
Exemplos:
::: reduo do emprego formal;
::: aumento do nvel de escolaridade;
::: crescimento da ao das ONGs ambientalistas;
::: disseminao do uso de computador para classes C e D;
::: crescimento do papel da mulher na economia, nos negcios, na poltica e na vida social.
Entretanto, algumas tendncias s so perceptveis numa escala de tempo maior. So as tendncias de evoluo lenta.
Exemplos:
::: aumento da durao da vida mdia;
::: aumento da temperatura mdia do planeta;
::: esgotamento progressivo das reservas naturais;
::: reduo do ndice de natalidade;
::: aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e at de crianas.
Cada uma dessas tendncias, tanto as rpidas como as de evoluo lenta, deve ser acompanhada
e medida, se possvel, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo das organizaes.

Descontinuidades
Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo da organizao que podem afetar profundamente os seus negcios ou atividades, como uma revoluo, uma exploso, um terremoto,
ou o falecimento de uma pessoa muito importante [...] (COSTA, 2002, p. 83).
Exemplos de descontinuidades:
::: aprovao de alguma lei ou norma que afete os negcios;
::: declarao de guerra ou acordo de paz;
::: privatizao de uma grande estatal;
::: acordos internacionais, por exemplo, rea de Livre Comrcio das Amricas (ALCA);
::: mudanas de polticas econmicas, cambiais, monetrias ou tributrias.

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O ambiente em que as empresas operam

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Anlise PEST
A anlise PEST uma ferramenta utilizada para fazer anlise macroambiental. Identifica quatro
dimenses de anlise ambiental de natureza qualitativa de fenmenos dificilmente quantificveis: a
poltica, a econmica, a social e a tecnolgica.
Representa o ponto de partida para a anlise das influncias ambientais importantes no passado,
e potenciais mudanas a ocorrer no presente com repercusses no futuro da organizao e dos seus
concorrentes. O importante no ressaltar a importncia dessas quatro dimenses, de resto bem conhecidas e exploradas em toda a literatura relevante de planejamento estratgico, mas chamar a ateno para algumas regras a serem observadas para a sua utilizao.
Como instrumento de reduo dos riscos estratgicos, a anlise PEST adquire maior utilidade
quando utilizada em conjunto com outros instrumentos analticos, tais como o Modelo das Foras
Competitivas2 de Michael Porter (1986, p. 22-48). A seleo das variveis a serem pesquisadas limitada
a cinco, para evitar uma disperso da ateno entre um maior nmero de fatores, sem dvida importantes, mas de menor impacto.
Norburn (1997, p.187-189) exemplifica os tipos de variveis a serem pesquisadas nessas quatro
dimenses:
::: Fatores polticos referem-se aquestes regulamentares que afetam a linha de produto (isto
, questes ergonmicas3 e as regras regulamentares atuais), aspectos legais como patentes
ou direitos autorais ou apenas o atual ambiente poltico.
::: Fatores econmicos referem-se s foras financeiras atuais que agem no mercado-alvo.
Atualmente estamos em recesso? O mercado de aes est em alta ou em baixa?
::: Fatores sociais referem-se amudanas nas tendncias sociais, modismos ou grupos demogrficos que afetam o mercado-alvo escolhido pela organizao e suas opinies atuais. Isso
pode incluir mudanas nos hbitos de compra, como o aumento das compras via internet ou
em shopping centers. Tambm pode ser o envelhecimento das pessoas no mercado-alvo ou o
crescimento populacional no grupo acima dos 50 anos.
::: Fatores tecnolgicos incluem todas as mudanas tecnolgicas que afetam o produto, o
mercado ouos esforos de coleta de informaes sobre esse mercado. Isso inclui a internet,
comunicaes sem fio, aparelhos eletrnicos portteis e tudo ligado tecnologia que afeta o
produto ou servio.
Todos essesfatoresesto interligados, e afetam ospontos fortes, fracos, oportunidades e riscos
que a organizao poder identificar para seu produto e mercado.

2 Segundo Porter, a competitividade de uma indstria determinada por cinco foras: 1 Entrantes potenciais: novas empresas que podero
vir a concorrer com as atuais; 2 Produtos substitutos: produtos alternativos que podero vir a concorrer para a mesma necessidade; 3 Poder
de barganha dos clientes: possveis oligoplios e tendncias de verticalizao a montante dos mesmos; 4 Poder de barganha dos fornecedores: possveis oligoplios e tendncias de verticalizao a jusante dos mesmos; 5 Rivalidade entre os competidores.
3 So mtodos para projetar a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas


O resultado do exame criterioso e sistemtico dos fatores ambientais que causam impacto ou
que podem influenciar os negcios da organizao, bem como suas atividades, pode ser mapeado atravs de um quadro esquemtico. Mostrado na figura 4, o eixo horizontal traz a dimenso tempo (fatores
atuais e fatores futuros), enquanto o eixo vertical apresenta o tipo de impacto para a organizao (positivos e negativos).

Positivo

Catalisadores Oportunidades

(Costa, 2002, p. 85)

Figura 4 Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas

Impacto
Negativo

Ofensores

Ameaas

Atual

Futuro
Tempo

A figura 4 indica a existncia de quatro categorias bsicas de fatores, no controlveis pela organizao, que devem ser por ela avaliados.
::: Catalisadores so fatores externos presentes, tanto tendncias como descontinuidades,
que podem provocar impactos positivos organizao no cumprimento do seu propsito.

Exemplos: opinio pblica favorvel s atividades da organizao; consumidores contentes


e fiis marca; barreiras legais aos novos concorrentes (competidores); suprimento de
recursos abundante e barato.

::: Ofensores so fatores externos presentes, tanto tendncias como descontinuidades, que
podem causar impactos negativos organizao no cumprimento do seu propsito.

Exemplos: legislao desfavorvel ao negcio da organizao; chegada de produtos/servios


similares e mais baratos; mudana de hbitos do pblico-alvo; estreitamento de recursos materiais ou humanos no mercado.

::: Oportunidades so fatores externos futuros, tanto tendncias como descontinuidades, que
podem causar impactos positivos organizao no cumprimento do seu propsito.

Exemplos: tendncias dos clientes de terceirizar ou sub-contratar atividades; digitalizao de


processos, equipamentos, comunicao, barateando dos servios; uso progressivo da internet
para fazer negcios; abertura de mercados hoje fechados aos nossos negcios.
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O ambiente em que as empresas operam

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::: Ameaas so fatores externos futuros, tanto tendncias como descontinuidades, que podem causar impactos negativos organizao no cumprimento do seu propsito.

Exemplos: projeto de lei em tramitao que, se aprovado, restringir propaganda do produto;


uso progressivo da internet para fazer negcios; formao de blocos comerciais; legislao
mais restritiva quanto a meio ambiente, qualidade ou clusulas sociais.

Macroambiente e negcios
Os fatores citados acima estabelecem um quadro mais amplo no qual as organizaes se movimentam. Esse cenrio tem de ser complementado por outras anlises especficas para cada setor, mas,
de forma geral, algumas concluses podem ser apontadas, em maior ou menor grau, como afetando a
imensa maioria dos negcios, independente do porte.
O exame das relaes entre a organizao e o ambiente tem interesse essencial quando se trata
de delimitar objetivos. Esses objetivos ou finalidades devem estar alicerados sobre o que se deseja da
sociedade e sobre o que ela pode ser persuadida a apoiar; portanto, no podem ser vistos como estticos ou estabelecidos arbitrariamente, mas resultantes da interao tanto dentro da organizao como
entre esta e o ambiente.
O xito da organizao depende, assim, de sua sensibilidade e capacidade adaptativa s circunstncias e, ocasionalmente, requer mudanas nas finalidades.

Texto complementar
Como criar o futuro j
Para manter a liderana de mercado, preciso pensar no amanh hoje
(PRAHALAD; HAMEL, 2008)

possvel que sua empresa esteja tornando-se mais eficiente. Porm, at que ponto ela est
posicionando-se para aproveitar as oportunidades do futuro? Nas economias em que se vive a curto prazo, como foi o caso da brasileira por dcadas, as chances de sobrevivncia amanh esto em
saber prever corretamente os cenrios a partir da situao atual. E, na economia globalizada, integrada ao mercado mundial, imprescindvel investir tempo para planejar o presente em funo dos
tempos que viro. Neste artigo, Gary Hamel e C.K. Prahalad sustentam que a alta gerncia dedica
tempo demais estruturao e tempo de menos a perseguir o crescimento futuro das companhias.
Para que cada um possa avaliar a situao de sua empresa em particular, os autores fazem uma srie

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

de perguntas. Conforme as respostas, o leitor poder saber das probabilidades que sua companhia
tem de chegar ao futuro nos primeiros lugares. Afinal, no existe liderana auto-sustentvel, de
acordo com Hamel e Prahalad, mas apenas aquela construda dia aps dia.
Examine bem a sua empresa. Veja quais as iniciativas de destaque adotadas recentemente, as
questes que preocupam a alta gerncia, os critrios e atividades de benchmarking utilizados para
medir os avanos e os antecedentes da empresa no que diz respeito criao de novos negcios.
Olhe para seus colegas e pense sobre suas ambies e medos. Olhe para o futuro e analise a capacidade que sua empresa tem de influir na construo do cenrio dos prximos anos e dcadas. Agora
pergunte a si mesmo: ser que os principais gerentes da minha companhia tm uma compreenso
comum e clara sobre como ser o setor em que atuamos dentro de dez anos? Ser que o ponto de
vista da minha companhia sobre o futuro nico entre os concorrentes?
Essas no so perguntas retricas. Quando conversamos com altos executivos a respeito da
concorrncia pelo futuro, fazemos trs perguntas.
A primeira sobre a porcentagem de tempo que eles dedicam a questes externas, em vez
de se preocuparem com questes internas, procurando entender, por exemplo, as implicaes de
determinada tecnologia nova, em lugar de debater a alocao das verbas para despesas indiretas
da empresa. A segunda sobre o tempo gasto olhando para a frente. Quanto tempo dedicado a
consideraes sobre as mudanas que ocorrero no mundo nos prximos cinco ou dez anos, em
vez de se preocupar em ganhar o prximo contrato importante ou reagir a uma inovao de um
concorrente? A terceira e ltima pergunta sobre o tempo dedicado a olhar para fora e para a frente simultaneamente, ou seja, o tempo investido no trabalho com os colegas para criar uma viso
comum do futuro, em vez de considerar apenas seus pontos de vista pessoais. As respostas a essas
perguntas ficam, em geral, dentro do que ns chamamos de regra dos 40/30/20. Cerca de 40% do
tempo de um alto executivo dedicado a olhar para fora e, desse tempo, aproximadamente 30%
gasto na anlise dos prximos trs, quatros, cinco ou mais anos.
Desses 30%, no mais que 20% servem para criar uma viso coletiva do futuro os demais 80%
so consumidos em consideraes sobre o futuro dos negcios particulares do executivo. Portanto,
os altos executivos dedicam em mdia menos de 3% (40% X 30% X 20%) de seu tempo criao de
uma perspectiva corporativa do futuro. Em algumas empresas, esse ndice menor que 1%. Nossa
experincia sugere que, para desenvolver um ponto de vista diferente sobre o futuro, os altos executivos precisam estar dispostos a dedicar a essa atividade uma parte consideravelmente maior do
seu tempo. Depois da energia que precisa ser dispendida inicialmente para desenvolver um ponto
de vista diferente sobre o futuro, esses administradores devem estar dispostos a ajustar essa perspectiva medida que o futuro se torna realidade.
Esse tipo de compromisso e um significativo esforo intelectual so necessrios para responder
a perguntas como: quais so as novas reas de competncia bsica que precisam ser criadas? Em que
novos conceitos de produtos devemos ser pioneiros? Que alianas sero necessrias no futuro? Que
programas de desenvolvimento incipientes devem ser protegidos? Que medidas normativas de longo
prazo deveramos buscar? Acreditamos que essas questes tm recebido pouca ateno em inmeras
empresas, no porque os altos executivos sejam preguiosos a maioria deles nunca trabalhou tanto
mas porque no querem admitir que no tm controle total do futuro da companhia. Dessa forma, o
urgente se sobrepe ao importante, o futuro permanece em grande parte inexplorado e a capacidade
de agir, em vez de pensar e imaginar, torna-se a nica medida de liderana.
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O ambiente em que as empresas operam

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Alm da reestruturao as dolorosas crises observadas em tantas empresas nos ltimos


anos refletem a incapacidade de antigos lderes industriais de acompanhar o ritmo acelerado das
mudanas que vm ocorrendo em vrios setores. Durante dcadas, as alteraes realizadas na Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen e outras foram projees lineares do passado.
Essas empresas eram administradas por gerentes e no por lderes, por engenheiros de manuteno e no por arquitetos.
Se o alvo das preocupaes e dos altos executivos no tem sido o futuro, qual ento? Reestruturao e reengenharia. Embora ambas sejam tarefas legtimas e importantes, elas tm mais que
ver com o aperfeioamento das empresas de hoje do que com a construo das organizaes de
amanh. Qualquer companhia que se contente com o papel de espectador na estrada que leva ao
futuro ver sua estrutura, valores e aptides se tornarem cada vez mais desafinados com a realidade
de seu setor. Essa discrepncia entre o ritmo de mudana do setor e o da empresa produz necessidade de transformao organizacional.
Apelo ao downsizing a agenda da transformao organizacional de uma empresa inclui, em
geral, um processo de downsizing (encolhimento), reduo dos custos indiretos, delegao de poder aos empregados, reorganizao de processos e racionalizao da carteira de produtos. Quando
um problema de competitividade (estagnao do crescimento, declnio das margens ou perda de
participao no mercado, por exemplo) no pode mais ser ignorado, a maioria dos executivos pega
uma faca e comea o doloroso trabalho de reestruturao.
Escondendo-se atrs de expresses como focalizar novamente e encontrar o tamanho certo por
que, alis, o tamanho certo sempre menor? , a reestruturao sempre termina em menos empregados.
Em 1993, uma grande companhia norte-americana anunciou a demisso de quase 600 mil empregados,
ou seja, 25% a mais do que havia anunciado em 1992 e quase 10% a mais do que em 1991, ano em
que a recesso nos EUA atingiu seu ponto mais baixo. Apesar de desculpas como concorrncia global e
impacto da tecnologia na produtividade, a maior parte das demisses realizadas nas companhias norteamericanas foi culpa dos altos executivos, que dormiram no volante e perderam o atalho para o futuro.
Custos indiretos com crescimento lento ou ausente, as empresas verificam ser impossvel
sustentar suas folhas de pagamento em ascenso, alm dos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e programas de investimento. Os problemas provocados pelo crescimento lento so agravados, muitas vezes, pela pouca ateno dada exploso dos custos indiretos o problema da IBM ,
diversificao para linhas de negcios no relacionadas com a linha principal caso da excurso da
Xerox pela rea de servios financeiros e paralisia imposta por um staff conservador. No nada
surpreendente que os acionistas no faam cerimnia para anunciar uma ordem do dia drstica
para essas companhias moribundas: transformem essa empresa numa companhia sem gorduras
nem complacncia; preciso voltar ao essencial, e assim por diante.
Apesar de inevitvel e, em muitos casos, elogivel, a reestruturao destri vidas, lares e comunidades em nome da eficincia e da produtividade. A busca de eficincia e produtividade, isoladamente, provoca tantos danos quanto benefcios ao objetivo do ganho de competitividade. Imagine
o presidente de uma empresa perfeitamente consciente de que, se no empregar eficazmente os
recursos corporativos, a oportunidade de faz-lo ser oferecida a outra pessoa. Sendo assim, ele
lana um programa rgido para melhorar o retorno sobre o investimento. Mas o ROI (retorno sobre
investimento na sigla em ingls) ou o retorno sobre os ativos lquidos tem dois componentes: um
numerador (receita lquida) e um denominador (investimento ou ativos lquidos).
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Os administradores sabem que aumentar a receita lquida provavelmente ser mais difcil do
que cortar ativos e pessoas. Para aumentar o numerador, a alta administrao precisa ter noo de
onde esto as oportunidades, precisa ter investido na criao de novas reas de competncia e assim por diante. Portanto, quando estiverem sob intensa presso para aumentar rapidamente o ROI,
os executivos procuraro a alavanca que trar resultado mais rpido e infalvel: o denominador. No
entenda mal. Uma companhia precisa no apenas chegar primeiro no futuro como tambm chegar
l gastando menos dinheiro na empreitada. No entanto, h mais de um caminho para melhorar a
produtividade. Assim como qualquer empresa que reduz o denominador e mantm as receitas colhe ganhos de produtividade, o mesmo acontecer com uma companhia que consiga aumentar o
fluxo de receita. Isso, alm de ter um crescimento mais lento ou constante do capital e do nmero
de empregados.
Num mundo em que os concorrentes so capazes de obter 5%, 10% ou 15% de crescimento
real da receita, uma reduo agressiva do denominador em uma situao de receita estvel constitui simplesmente uma forma de vender participao de mercado e o futuro da companhia. Entre
1969 e 1991, por exemplo, a produo fabril da Gr-Bretanha (o numerador) subiu 10% em termos
reais. No mesmo perodo, o nmero de pessoas empregadas nas fbricas britnicas (o denominador) foi praticamente reduzido metade. O resultado foi que, at meados dos anos 1980, os anos
Thatcher, a produtividade das fbricas britnicas aumentou mais rapidamente que a de qualquer
outro pas industrializado, com exceo do Japo.
A imprensa financeira britnica e os ministros conservadores anunciaram o fato como um sucesso, mas seu gosto foi no mnimo, agridoce. Enquanto uma nova legislao limitava o poder dos
sindicatos e reduzia os empecilhos reduo da fora de trabalho, permitindo a eliminao de prticas ineficientes, as empresas britnicas demonstraram pouca habilidade em criar novos mercados
no mbito interno e externo. Na verdade, elas abriram mo de uma parte de sua participao no
mercado global.
Sucesso temporrio o custo social da preocupao voltada apenas para o denominador
muito alto. Uma empresa, individualmente, poder ser capaz de evitar alguns desses custos, mas
a sociedade no. O setor de servios da Gr-Bretanha no conseguiu absorver todos os operrios
demitidos da indstria e passou igualmente por um rigoroso processo de downsizing durante a recesso que teve incio em 1989. O processo de downsizing tambm provoca uma queda acentuada
na moral dos funcionrios. O que eles ouvem que nosso ativo mais importante so as pessoas, mas
o que vem que as pessoas so o ativo mais facilmente descartvel. Raramente a reestruturao
produz melhoras fundamentais nos negcios.
Na melhor das hipteses, ganha-se tempo com ela. Um estudo realizado em 16 grandes empresas norte-americanas com experincia de pelo menos trs anos de reestruturao concluiu que,
apesar de a reestruturao geralmente aumentar o preo das aes da companhia, esse aumento
quase sempre temporrio. Trs anos depois do incio da reestruturao, o preo das aes das empresas estudadas apresentava, em mdia, um crescimento ainda mais lento em relao aos ndices
do setor do que no incio das mudanas.
Alm da reengenharia o processo de downsizing busca corrigir os erros cometidos no passado. Mas diminuir o tamanho no suficiente. Reconhecendo que a reestruturao um beco
sem sada, as empresas inteligentes adotaram a reengenharia. A diferena entre a reestruturao e

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reengenharia que a ltima oferece pelo menos a esperana ainda que esta nem sempre se transforme em realidade de obter melhorias medida que as gorduras so cortadas. Em muitos casos,
no entanto, a reengenharia teve mais que ver com igualar-se s outras empresas e menos com sair
na frente. Recuperar o espao perdido no basta.
Em um levantamento realizado em fins da dcada de 1980 (Donald Hambrinsk, Reinventing
the CEO: 21st Century Report), quase 80% dos administradores norte-americanos entrevistados acreditavam que a qualidade seria uma vantagem competitiva fundamental no ano 2000. Mas menos
da metade dos administradores japoneses concordava com isso. A meta principal destes era criar
novos produtos e empresas. Isso significa que os japoneses daro costas qualidade? Claro que
no. Indica simplesmente que no ano 2000 a qualidade ser o preo de entrada no mercado e no
um elemento de diferenciao competitiva.
Os executivos japoneses compreendem que as vantagens competitivas de amanh sero diferentes das de hoje. Encontramos um nmero muito grande de altos executivos cuja agenda de
criao de vantagens ainda dominada por qualidade, prazo para chegar ao mercado e resposta
dos clientes. Apesar de essas vantagens serem um pr-requisito para a sobrevivncia, dificilmente
podem ser consideradas um testemunho de ampla viso administrativa. Freqentemente os gerentes tentam transformar a imitao em virtude, fantasiando-a com as cores da capacidade de
adaptao, muito em moda. Em geral, eles esto apenas se adaptando s estratgias abrangentes
de concorrentes mais imaginativos.
Durante os anos 1970 e 1980, a Xerox perdeu uma parte substancial de mercado para concorrentes japoneses como a Cnon e a Sharp. Reconhecendo que estava a caminho do desaparecimento, a Xerox recorreu ao benchmarking dos concorrentes e fez uma reengenharia radical de
seus processos. No incio da dcada de 1990, a companhia havia se tornado um exemplo de como
reduzir custos, melhorar a qualidade e satisfazer os clientes. Entretanto, na euforia dos comentrios
a respeito do novo samurai norte-americano, dois pontos foram esquecidos. Em primeiro lugar,
embora a Xerox tivesse dado fim eroso de sua participao de mercado, no conseguiu reconquistar totalmente a parte perdida para os concorrentes japoneses a Canon continua a ser a maior
fabricante mundial de copiadoras.
Em segundo lugar, apesar de suas pesquisas pioneiras no campo das impressoras a laser, formao de redes, computao baseada em cones e computadores laptop, a Xerox no criou nenhuma nova linha substancial de negcios fora da sua linha central de copiadoras. A Xerox pode ter
inventado os escritrios que conhecemos hoje em dia, mas, como sempre acontece, a companhia
lucrou muito pouco com suas inovaes.
Regenerao na verdade, a Xerox provavelmente perdeu ainda mais dinheiro, na forma de
inovaes subexploradas, que qualquer outra empresa na histria dos negcios. Por qu? Porque,
para criar novas linhas de negcios, a Xerox precisaria regenerar sua estratgia central: a maneira
de definir o mercado, os canais de distribuio, clientes, concorrentes, critrios para a promoo de
gerentes, a forma de medir o sucesso e assim por diante. Uma empresa perde os negcios que tem
hoje quando se torna menor mais rapidamente do que melhor. Uma empresa abre mo dos negcios de amanh quando se torna melhor em promover mudanas.
Encontramos muitos executivos que descrevem suas empresas como lderes de mercado. Mas
ter liderana de mercado hoje no a mesma coisa que assumir a liderana do mercado de amanh.

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Considere dois grupos de perguntas. Sobre hoje, responda: que clientes voc atende? Quais so os
canais de distribuio usados para chegar a esses clientes? Quais so seus concorrentes? Em que se
baseia a sua vantagem competitiva? De onde vem a sua margem de lucro? Que aptides ou capacidades diferenciam sua empresa? Agora, responda a essas mesmas perguntas tendo em vista o futuro. Que clientes voc atender no futuro e quais canais de distribuio sero usados para chegar a
esses clientes, por exemplo. Se os altos executivos no tiverem respostas razoavelmente detalhadas
para essas perguntas sobre futuro, e se suas respostas no forem significativamente diferentes das
relativas a hoje, haver pouca probabilidade de suas empresas continuarem a liderar o mercado.
Inveno do amanh a transformao precisa ser impulsionada por uma viso do futuro.
Os executivos precisam saber como querem que seja o setor em que atuam dentro de cinco ou
dez anos e o que preciso fazer para assegurar que o setor se desenvolva de forma a maximizar as
vantagens para sua empresa. Considerando que a maioria das empresas no parte de uma viso
compartilhada do futuro, a primeira tarefa dos altos executivos desenvolver algum processo que
permita reunir todo o conhecimento coletivo existente na organizao. A Eletronic Data Systems
(EDS), com sede em Plano, Texas, desenvolveu um processo destinado a criar um ponto de vista
sobre o futuro. Em 1992, a posio da EDS parecia imbatvel.
Com um volume de vendas de US$8,2 bilhes, a empresa acabara de registrar seu trigsimo
ano consecutivo de venda recorde e previa uma demanda sempre crescente de terceirizao dos
servios de informtica. O plano da EDS era tornar-se uma empresa com um volume de vendas de
US$25 bilhes no ano 2000. Entretanto, alguns altos executivos, inclusive o presidente Lester Alberthal, previram problemas frente. A margem de lucro estava sofrendo uma presso intensa de
novos concorrentes e poucos clientes novos podiam ser encontrados entre os maiores usurios de
tecnologia da informao nos EUA.
Alm disso, os negcios futuros exigiram a utilizao de computadores desktop em vez dos
mainframes, especialidade da EDS, e os servios mais atraentes das novas redes de informao focalizavam os lares e no os escritrios. Os diretores mais graduados da companhia, conhecidos como
Conselho de Liderana, concluram que a EDS j no estava imune doena das grandes empresas,
tal como outras organizaes de sucesso. Os membros assumiram o compromisso de assegurar a
liderana do setor a partir da dcada de 1990. Acontece que outras pessoas estavam tendo as mesmas idias na companhia. Em 1990, um pequeno grupo de gerentes da EDS, nenhum dos quais fazia
parte da diretoria da empresa, criou uma Equipe de Mudanas Corporativas. Eles acreditavam que
a EDS precisava repensar sua direo e seus princpios. Logo entenderam que precisariam de muito
mais recursos, tanto materiais quanto intelectuais, do que os disponveis numa equipe pequena.
Depois de conversar com o Conselho de Liderana a respeito de suas metas, a Equipe de Mudanas Corporativas desenvolveu uma abordagem especfica para renovar a empresa. Convocados
de todas as partes da companhia e de todo o mundo, 150 gerentes de destaque da EDS reuniram-se
em Dallas, no dia 30 de cada vez, a fim de comear a criar o futuro. Cada um dos cinco encontros
examinou em detalhe as ameaas econmicas enfrentadas pela EDS e as oportunidades criadas pela
revoluo digital. O trabalho realizado por cada grupo foi exaustivamente debatido pelos demais
junto com o Conselho de Liderana. Finalmente, uma equipe constituda por membros de todos os
grupos elaborou uma minuta de estratgia corporativa que, mais uma vez, foi debatida por toda a
companhia. A EDS saiu desse processo com uma viso do setor e de seu papel substancialmente
maior, mais criativa e de maior capacidade de previso do que tinha 12 meses antes uma viso
compartilhada por todos os executivos graduados da EDS.
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O ambiente em que as empresas operam

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Capacidade de previso criar o futuro, como a EDS fez, exige capacidade de previso. Isso
significa conhecimento das tendncias tecnolgicas, demogrficas, normativas e de estilos de vida
que podem determinar mudanas na indstria e criar um novo espao competitivo. A compreenso
das possveis implicaes dessas tendncias exige criatividade e imaginao, mas qualquer viso
que no tenha uma base slida, provavelmente ser fantasiosa. Por essa razo, a capacidade de
previso uma sntese das vises de vrias pessoas. Os mais altos executivos no so os nicos que
tm essa capacidade. Na verdade, seu papel principal explorar o potencial existente em toda a
organizao.
Tendo em vista que a mudana inevitvel, a verdadeira questo para os executivos saber
se a mudana acontecer tardiamente, num ambiente de crise, ou de forma preventiva, calma e
ponderadamente. A agenda da transformao ser ditada pelos concorrentes com maior capacidade de previso ou pelo ponto de vista da empresa? A transformao ser espasmdica e brutal ou
contnua e pacfica? A elaborao de algum ponto de vista sobre o futuro deveria ser um projeto
contnuo, sustentado por um constante debate na empresa, e no um esforo concentrado a ser realizado s uma vez. Infelizmente, muitas empresas pensam na possibilidade de renovar suas estratgias e reinventar seus setores somente quando a reestruturao e a reengenharia no conseguem
interromper seu processo de declnio. Os altos executivos precisam reconhecer que o foco real de
suas empresas a oportunidade de competir pelo futuro, a fim de se manter frente de seu setor e
conquistar a possibilidade de realizar uma revoluo pacfica.

Atividades
1.

O que podemos entender por monitorar o ambiente geral em que a organizao opera?

2.

Quais so os nveis de anlise ambiental, para efeito de compreenso estratgica?

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3.

Qual a funo da anlise do macroambiente?

4.

Explique o que so tendncias e descontinuidades para a gesto estratgica.

5.

Explique sucintamente o que anlise PEST.

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Anlise do ambiente
operacional ou de tarefa
Segundo Paulini (2008):
[...] todas as empresas devem analisar meticulosamente como so organizados seus recursos produtivos1. Isso pode ser
amplamente utilizado em empresas de bens de produo e servios. Sim, empresas que prestam unicamente servio
tambm produzem. Nesse caso, seu produto intangvel, mas nem por isso menos percebido pelo mercado consumidor. Como exemplo pode-se citar uma faculdade, que uma prestadora de servios. Ela deve possuir recursos para
atender aos clientes (alunos). Nesse caso, os recursos so: a mo-de-obra, professores e a estrutura oferecida para execuo da prestao do servio (salas de aula, laboratrios, biblioteca).
Essa anlise pode ser aplicada para qualquer empresa de qualquer segmento de atuao. A princpio necessrio
estabelecer a definio da estratgia produtiva que ser adotada, ou seja, ser produo puxada ou empurrada? Quais
nveis de estoques necessrios? Qual a necessidade de mo-de-obra? A empresa possui a estrutura para realizao do
que almejado?

O contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de
recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. A diferena
do macroambiente que a organizao tem maior poder de influenciar.
O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. O foco do
ambiente operacional o mercado em que a empresa est inserida.
Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no seu
dia-a-dia; como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.

1 So conhecidos como bens de produo, ou seja: bens ou servios adquiridos pelas empresas no seu processo produtivo; a fim de gerar
outros bens ou servios.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

al

n
cio

Fornecedores

Clien
tes

Substitutos

n
er
nt

Empresa

Concorrentes

o-

(CERTO; PETER, 1993. Adaptado)

Figura 1 Ambiente operacional ou de tarefa

a
br

o
e-

Os principais componentes do ambiente operacional so:


::: Componente cliente reflete as caractersticas e o comportamento daqueles que compram produtos e servios fornecidos pela organizao.
::: Componente concorrncia consiste no que a organizao tem de combater para conseguir recursos.
::: Componente mo-de-obra composto de fatores que influenciam a disponibilidade de
mo-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessrias.
::: Componente fornecedor incluem todas as variveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao.
::: Componente internacional compreende todas as implicaes internacionais das operaes organizacionais.
Diversas tcnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional de
uma organizao. So elas:
::: anlise estrutural da indstria (modelo das cinco foras de Porter);
::: anlise do ciclo de vida do setor;
::: anlise do tamanho e crescimento do mercado;
::: anlise da atratividade do setor;
::: anlise estratgica da concorrncia.

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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

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Anlise estrutural da indstria


modelo das cinco foras de Porter
A caracterizao de uma indstria, do ponto de vista estratgico, efetua-se pela determinao
dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indstria terminologia adaptada
por Porter (2004) , da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles.
Uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratgico, ou indstria, deve
decidir a sua estratgia, com base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete
e na perfeita identificao dos clientes-alvo.
Porter (2004) aponta os fatores, a que chama de cinco foras competitivas a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder de negociao dos fornecedores, o poder de negociao dos
clientes, a ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou
servios substitutos.
Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao de uma indstria.

Entrantes potenciais
Ameaas de novos
concorrentes

Poder de negociao
dos compradores
Concorrentes
na indstria

Fornecedores

Poder de negociao
dos fornecedores

(CERTO et al., 2005. Adaptado)

figura 2 As cinco foras competitivas de Porter

Compradores
Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaa de produtos
ou servios substitutos

Substitutos

::: Novos entrantes potenciais necessidades de capital e economia.


::: Poder de barganha dos compradores clientes informados tornam-se mais poderosos.
::: Poder de barganha dos fornecedores concentrao de fornecedores e disponibilidade de
fornecedores substitutos.
::: Ameaa dos produtos substitutos poder das alternativas e dos substitutos de um produto
de uma empresa pode ser afetado com mudanas de custos e tendncias.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Rivalidade entre concorrentes as disputas e jogadas para conseguir uma posio so chamadas por Porter de artimanhas de promoo.
A lgica subjacente ao modelo que, quanto maior a fora menor a rentabilidade estrutural do
setor e, conseqentemente, da empresa. Assim, no limite de um setor com forte concorrncia, fornecedores e compradores poderosos que impem suas condies, com muitos produtos substitutos e no
qual muito fcil entrar, dificilmente ser um setor rentvel no longo prazo.

Novos entrantes potenciais


Se um determinado mercado atrativo e no existem barreiras significativas, corre-se o risco da
entrada de novos competidores a qualquer momento.
A ameaa de entrada pode ser considerada em funo de diversos fatores, como:
::: economia de escala;
::: diferenciao dos produtos;
::: necessidade de capital;
::: custos de mudana;
::: acesso aos canais de distribuio;
::: desvantagens de custos independentes de escala e reao dos concorrentes existentes (ou
retaliao prevista).

Rivalidade entre os concorrentes existentes


Essa fora, segundo Porter, manifesta-se geralmente na forma de concorrncia de preos, batalhas de publicidade ou freqente introduo de produtos.
A intensidade varia segundo a ocorrncia dos fatores:
::: concorrentes numerosos ou competio equilibrada;
::: crescimento da indstria;
::: custos fixos ou de armazenagem altos;
::: ausncia de diferenciao ou custo de mudana;
::: capacidade aumentada em grandes incrementos;
::: concorrentes divergentes;
::: barreiras de sada elevadas.
Barreiras de entrada e de sada, quando analisadas conjuntamente, fornecem importante subsdio para a compreenso do nvel de risco e retorno dentro das indstrias. As organizaes com barreiras
de sada e de entrada baixas, provavelmente, apresentam retornos estveis, mas baixos.

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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

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Presso dos produtos substitutos


Produtos substitutos2 so um risco porque impem um limite para os preos e demandam mais
vantagens ao portflio da indstria.
A discusso dos substitutos resume-se em:
::: quantidade de produtos substitutos;
::: preo dos produtos substitutos;
::: ao coletiva da indstria para promover seus produtos/servios;
::: lucratividade/crescimento das empresas nas indstrias de produtos substitutos.

Poder de negociao dos fornecedores


Os fornecedores pressionam a rentabilidade de um setor medida que podem aumentar seus
preos e reduzir a qualidade de seus produtos.
De modo geral, um grupo de fornecedores poderoso se:
::: dominado por poucas companhias e mais concentrado que a indstria para a qual vende;
::: no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos para vender para a indstria;
::: a indstria no um cliente importante para ele;
::: a produo dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador;
::: os produtos que compram da indstria so diferenciados ou h custos de mudana;
::: existe ameaa de integrao futuramente.

Anlise estrutural e estratgia competitiva


O objetivo do diagnstico das cinco foras competitivas de Porter criar uma posio defensvel, ou vantagem competitiva, para a empresa dentro da indstria.
Esse objetivo pode ser desdobrado em:
::: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
::: influenciar o equilbrio atravs de movimentos estratgicos (e melhorar assim a posio da
empresa);
::: antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas antes dos rivais.

2 Os produtos substitutos so aqueles que no so iguais aos produtos da organizao, porm satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores.

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72

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Anlise do ciclo de vida do setor


Anlise do ciclo de vida do setor ou ACV uma ferramenta metodolgica para a gesto estratgica nos negcios.
Essa anlise , na verdade, uma ferramenta tcnica que pode ser utilizada em uma grande variedade de propsitos. As informaes coletadas na anlise do ciclo de vida e os resultados de sua anlise
e interpretaes podem ser teis para tomadas de deciso (na seleo de indicadores empresariais
relevantes) para avaliao de desempenho de projetos ou reprojetos de produtos, ou processos e/ou
planejamento estratgico.
A idia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indstria obedece a um ciclo
composto de quatro etapas:
::: introduo;
::: crescimento;
::: maturidade;
::: declnio.
Assim, quando uma nova tecnologia ou um novo produto emerge, no incio seu mercado relativamente pequeno e poucas so as empresas que se aventuram a ofert-lo. Com o tempo, o mercado
se desenvolve e dessa forma tambm a concorrncia. Chega um momento, porm, em que o mercado
se estabiliza e a demanda transforma-se em demanda de reposio. Nessa fase, a escala torna-se essencial. O setor pode se fixar nesse estgio e, nesse caso, o produto pode se transformar em commodity3.
Ou pode surgir nova tecnologia que relegue essa indstria ao declnio. A tabela abaixo ilustra ciclos e
estratgias para cada etapa.

Introduo
Compradores e
comportamento

Maturidade

Declnio

Compradores de alta

Ampliao do grupo

Crescimento

Mercado de massa.

Clientes so

renda. Inrcia do co-

de compradores. Con-

Saturao. Repetio de

compradores

prador. Compradores

sumidor vai aceitar a

compra. A regra esco-

sofisticados do

devem ser convenci-

qualidade irregular.

lher entre as marcas.

produto.

Produtos tm diferen-

Qualidade superior.

Pequena dife-

Projeto do produto a ciao tcnica e de

Menor diferenciao

renciao do

chave para o desen-

desempenho. Confia-

tcnica de desempenho.

produto. Qua-

volvimento. Muitas

bilidade bsica para

Confiabilidade bsica

lidade irregular

variaes diferentes

produtos complexos.

para produtos comple-

do produto.

no produto, sem

Aperfeioamento

xos. Aperfeioamento

padronizao.

competitivo no produ- competitivo do produto.

(Porter, 1986, p. 118)

Tabela 1 Ciclos e estratgias

dos a testar o produto.

Produtos e
mudanas nos
produtos

Qualidade inferior.

to. Boa qualidade.

Boa qualidade.

3 um termo que significa mercadoria e utilizado nas transaes comerciais de produtos de origem primria nas bolsas de mercadorias.
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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

Introduo
Marketing

Crescimento

Maturidade

| 73

Declnio

Publicidade/Ven-

Muita publicidade,

Segmentao do mer-

P/V e outro tipo de

das (P/V) muito

mas porcentagem de

cado.

publicidade mais

altas. Melhor

vendas mais baixa do

Esforos para ampliar o

baixos.

estratgia de

que da introduo.

ciclo de vida.

preos.

Maior promoo.

Linha ampla.

Altos custos de

Publicidade e distri-

Predominam os servios,

marketing.

buio so bsicas

os negcios.

para produtos no

Embalagem importante.

tcnicos.

Concorrente de publicidade .
P/V mais alta.

Fabricao e
distribuio

Supercapacidade.

Subcapacidade.

Capacidade entre tima/

Supercapacidade de

Lotes de produo Mudana para a pro-

saturada.

substancial produo

pequenos.

duo em massa.

Crescente estabilidade

em massa.

Alto contedo

Luta para a distribui-

do processo de fabrica-

Canais de produtos

de mo-de-obra

o. Canais de massa.

o.

especiais.

especializada.

Mo-de-obra menos

Altos custos de

especializada.

produo.

Grandes lotes de

Canais especiali-

produo com tcnicas

zados.

estveis.
Canais de distribuio
reduzem suas linhas para
melhorar suas margens.

A figura 3 mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as cinco foras classificadas por Porter.

Grfico do ciclo de vida dos setores

1.
2.
3.
4.
5.

3
2
3
2

4
5

1
4

2
5

Possibilidade de entrada de concorrentes.


Rivalidade entre as empresas do ramo.
Ameaa de produtos substitutos.
Poder de negociao dos compradores.
Poder de negociao dos fornecedores.

3
4
5

3
2

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

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(FERNANDES; BERTON, 2005. Adaptado)

Figura 3 Grfico do ciclo de vida dos setores

74

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Como vimos anteriormente, a idia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indstria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:
::: introduo;
::: crescimento;
::: maturidade;
::: declnio.
Em cada uma das etapas temos a atuao das cinco foras de Porter com maior ou menor intensidade, o que define a forma de se caracterizar as estratgias a serem implementadas.

Anlise do tamanho e do crescimento do mercado


Estimativas de tamanho do mercado so importantes como indicadores das possibilidades de
crescimento do negcio. O nmero sinaliza o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho.
Desse modo, um dos indicadores mais importantes, utilizado pelos empresrios em suas decises de
entrar ou no em um novo negcio.
A partir do tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participao, por meio da frmula:

Participao de mercado =

Nosso faturamento
Estimativa de mercado

Anlise da atratividade do setor


A anlise de concorrncia um processo extremamente importante em qualquer mercado, regulamentado ou no. A correta identificao da concorrncia pode livrar as empresas de carem em
armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos s iniciativas de pouco valor agregado.
Se considerarmos que o nosso concorrente todo aquele que pode influenciar negativamente
nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo nos ameaando.
A anlise desses vetores permitir s empresas monitorarem no s a intensidade da concorrncia,
como tambm a atratividade do seu respectivo setor.
A atratividade do setor o grau de interesse que uma organizao tem por uma certa rea estratgica, considerando-se a situao do ambiente competitivo, o estgio de vida da rea estratgica, as
tendncias e descontinuidades que afetam a rea, a presena e fora dos concorrentes, a lucratividade
ou os resultados, as oportunidades e as ameaas e a turbulncia no setor.
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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

| 75

A atratividade do mercado (fatores externos) substitui o crescimento do mercado como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores
do que apenas o crescimento do mercado.
Diversas so as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gesto estratgica, porm, de forma geral a tcnica consiste em:
::: identificar os fatores externos crticos que impactam a atratividade do negcio;
::: avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente
como para o futuro;
::: extrair dessa anlise as oportunidades e ameaas associadas ao negcio.
Os fatores externos crticos so classificados em:
::: Fatores de mercado tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciao de produtos, sensibilidade de preos, ciclos econmicos, sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade
da indstria.
::: Fatores competitivos intensidade competitiva, grau de concentrao, barreiras para entrada no mercado, barreiras de sada, volatilidade das aes, grau de integrao, existncia de
substitutos, utilizao da capacidade de produo.
::: Fatores econmicos e governamentais inflao, comrcio exterior e valor do cmbio, nvel
salarial, suprimento de matria-prima e mo-de-obra, legislao, regulao do mercado, taxao de impostos, apoio governamental.
::: Fatores tecnolgicos maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes, exigncias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos e de processos.
::: Fatores sociais impactos ecolgicos, tica do trabalho, proteo ao consumidor, demografia, sindicalizao e interculturalidade.

Anlise estratgica da concorrncia


A anlise da concorrncia procura no somente olhar para as foras genricas e abstratas de um
setor, mas para cada concorrente que atua no setor
Portanto, h diversos nveis de concorrentes, desde a concorrncia ampla, que disputa os mesmos
desejos e necessidades do consumidor, at a concorrncia imediata, daquelas empresas com produtos
e servios extremamente prximos, disputando os mesmos clientes nos mesmos mercados.

Nveis de concorrentes
::: Concorrncia de marca os concorrentes oferecem produtos e servios similares aos mesmos consumidores, a preos semelhantes.
::: Concorrncia industrial todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produtos.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Concorrncia de forma todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo
servio.
::: Concorrncia em geral ou de desejo todas as empresas que concorrem pelo mesmo
dinheiro do consumidor.
A figura 4 avalia esses diversos tipos de concorrentes, analisando a indstria de chocolates.

Qual desejo
quero
satisfazer?

O que comer?

Qual tipo
de doce?

Qual marca eu
quero?

Concorrentes em
geral
ou de desejo?

Concorrentes
de forma

Concorrentes
industriais

Concorrente
de marca

Socializao
Exerccio
Comida

Batatas fritas
Doces
Refrigeranttes

(FERNANDES; BERTON, 2005)

Figura 4 Nveis de concorrncia indstria de bombons

Barra de chocolate
Bombom
Dropes

Fatores Chave de Sucesso (FCS)


Tambm chamado de fatores de escolha, so pontos ou caractersticas desejveis pelos clientes
que fazem com que eles se decidam de quem, o que, como ou quando vo optar por um determinado
produto ou servio. Esses fatores esto ligados opinio dos clientes, atuais ou potenciais. Dependem
de suas necessidades, de suas preferncias, de suas convenincias e de suas percepes quanto s dimenses da qualidade do produto ou servio que esto procurando.
So os elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor:
::: conscincia da marca;
::: fora de vendas;
::: liderana;
::: tecnologia;
::: rapidez;
::: tradio;
::: preo;
::: confiabilidade;
::: atendimento;
::: especializao;
::: escala.
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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

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Em cada negcio, existem alguns (poucos) pontos em que a disputa travada realmente, e as
empresas de melhor desempenho nesses fatores sero as mais bem-sucedidas no setor.
A idia de FCS pode ser utilizada para comparar o desempenho de concorrentes. Para tanto, os
seguintes passos devem ser seguidos:
::: identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;
::: avaliar as classificaes de importncia do consumidor em diferentes atributos;
::: avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos;
::: monitorar a mudana de importncia dos atributos no decorrer do tempo.
A anlise pode ser representada sob a forma grfica, conforme tabela abaixo:

Preo

Atendimento

(FERNANDES; BERTON, 2005)

Escala de Produo
Empresa
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C

No caso da tabela, supe-se que os Fatores de Sucesso so escalas de produo, preo e atendimento e que as empresas concorrem, no mercado, nesses fatores.

Fora da marca

Inovao

Preo

Durabilidade

HP
Epson
Compaq
Notas: 5 excelente; 4 bom; 3 mdio; 2 fraco; 1 muito fraco.

(Fernandes; Berton, 2005.


Adaptado)

Exemplo: a fabricao de impressoras para computadores, considerando como FCS escala de


produo, inovao, preo e durabilidade.

A anlise da tabela revela as brechas do setor ou, em outras palavras, que tipo de atributo uma
empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratgia.

Grupos estratgicos concorrentes


Uma maneira de afinar a anlise da concorrncia em uma indstria consiste no levantamento do
nmero de grupos estratgicos existentes na indstria.
Um grupo estratgico um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de atividade
e que adotam orientaes estratgicas semelhantes em funo de determinadas variveis.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A anlise da concorrncia de uma indstria feita com a noo de grupo estratgico pressupe
que uma dada empresa no est em concorrncia com todas as outras na mesma intensidade. Podem
ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos Fatores
Chave de Sucesso:
Exemplos:
::: Coca-Cola e Pepsi;
::: Volkswagen, Fiat e Ford;
::: Embratel e Intelig;
::: Po de Acar e Carrefour.
H concorrentes prximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de
vantagem competitiva semelhante, assim como h concorrentes distantes que atuam em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente.
Para a identificao dos diferentes grupos estratgicos num determinado setor necessrio
identificar as variveis estratgicas que melhor diferenciam as empresas.
Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a anlise dos clientes, os grupos
estratgicos permitem analisar os concorrentes e retirar concluses sobre os posicionamentos estratgicos mais rentveis, sobre os movimentos estratgicos dos concorrentes e sobre os principais Fatores
Chave de Sucesso.
A essncia dessa anlise que a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes pertencentes ao mesmo grupo estratgico que o seu.

Texto complementar
A fbula do bambu chins
(Zimbres, 2008)

Outro dia ouvi uma histria sobre a fbula do bambu chins. Quando se planta o bambu chins, nada acontece durante o primeiro ano. Apenas um broto. No segundo, apenas um broto. No
terceiro, o broto. No quarto ano ele continua l. Parece no haver progresso nenhum. Contudo,
no quinto ano, o tal bambu cresce vertiginosamente at atingir a altura de 25 metros. E ainda, os
bambus sempre se encontram em florestas de bambus, raramente esto sozinhos. Mas por que esse
assunto tem a ver com Marketing e Gesto [...]? Tudo, acredite.
Aqui fao um desafio ao leitor. Explicarei primeiramente a fisiologia do crescimento do bambu.
Se voc tiver pacincia para ouvir essa explicao fisiolgica, poder colher os frutos da explicao

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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

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cientfica de Marketing e Gesto. Ou pode simplesmente pular para a explicao cientfica. Basta
achar o ttulo em negrito. Mas a voc ter perdido a essncia da metfora, que possui utilidade no
somente em negcios, mas no nosso dia-a-dia.

Explicao fisiolgica
Nos quatro anos anteriores exploso do crescimento do bambu, ele no est parado. Ele est
se preparando para crescer. Suas razes entrelaam-se, expandem-se por baixo da terra, alcanando
reas distantes e profundas. Com pacincia e confiana, ele vai acumulando energia para um vigoroso avano futuro.
Tudo isso para se preparar para suportar os fortes ventos, sem que as razes sejam arrancadas
do cho. Com razes fortes, o bambu chins pode suportar todas as intempries sem que isso afete
sua sobrevivncia. Isso vem de um processo evolutivo darwiniano, em que os bambus que cresceram rpido demais sem estarem com suas razes fortes e preparadas foram arrancados pelo vento e
perderam sua linhagem, desaparecendo da espcie.
Pronto, passemos utilidade prtica de tudo isso.

Explicao cientfica
Em Marketing, h o ciclo de vida do produto. Num estgio inicial, de introduo, o produto inserido no mercado, mas ainda no tem sua reputao formada e tecnicamente ainda pode ser falho.
[...] Depois de melhorias no produto e usos continuados, ocorre a etapa de crescimento (exponencial),
na qual h um aumento de vendas, seguida pela maturidade e subseqente declnio (grfico 1).
Grfico 1 Grficos de ciclo de vida do produto e de adoo de inovaes
Ciclo de vida do produto
adoo de inovaes

Vendas
30

25

20

15

10

10

20

30

Tempo

-8

-10

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Quanto ao crescimento do bambu, essa explicao pode ser feita utilizando-se tambm conceitos de Gesto. Em Gesto (administrao de empresas), existe o ciclo de adoo de inovaes, ou
seja, a seqncia na qual os consumidores adotam as inovaes que aparecem no mercado. Inicialmente eles sentem-se tmidos e inseguros com relao a um determinado produto ou servio.

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80

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Apenas os consumidores mais audaciosos compram o novo produto ou servio [...]. Com o
tempo, a propaganda boca-a-boca vai difundindo o seu produto e a experincia positiva, fazendo
com que a grande massa compre o seu produto. Quando a grande massa comea a comprar o produto, h um crescimento exponencial de vendas. Nessa poca, a empresa deve ter o produto em
estoque para satisfazer a demanda. [...]
Os quatro anos de desenvolvimento do bambu significam o desenvolvimento gradual de um
negcio, a introduo do mesmo no mercado, que no necessariamente tenha de ser em quatro
anos, pode ser em 1, 2 anos. Nesse perodo de vacas magras, o profissional tem tempo de arrumar
seu negcio, treinar sua equipe, aprender a gerenciar sua agenda, materiais, fornecedores etc. Nesse perodo formada a imagem da empresa, que vem acompanhada de sua reputao junto aos
clientes (mercado).
Todo esse preparo necessrio para que, quando haja uma exploso da demanda, ou seja,
um grande aumento do nmero de clientes (fase de crescimento), o negcio esteja preparado para
atend-los, sem perder a oportunidade e seu custo. Custo de oportunidade o custo que um investimento tem no tempo. Se voc tem uma hora vaga em seu negcio, essa hora tem um custo e se
voc no trabalha, vai pagar do mesmo jeito. Em linhas bem gerais, isso o custo de oportunidade.
Vejo sempre profissionais investindo em marketing, procurando mais clientes, quando na verdade no conseguem ret-los em seu negcio depois que entraram, ou ainda, no conseguem fazer
com que o cliente aceite sua oferta de servio e passe a comprar. Ou seja, esse investimento em
marketing vai por gua abaixo e, de tempos em tempos, ser necessrio gastar mais e mais. Logo, o
problema continua l (gesto) e o marketing apenas o paliativo.
Imagine a possibilidade de um correto investimento em Marketing trazer tantos clientes a seu
negcio que voc nem consegue administrar. Nesse momento pode se dar a febre do ouro. Nessas pocas, h um alto crescimento do nmero de clientes, s vezes maior do que o negcio pode
suportar. Com essa abundncia de clientes, o profissional pode no ter estrutura para atender os
clientes, o que acaba por sacrificar a qualidade de atendimento e perde-se a boa oportunidade. Isso
ocorre, pois no se fez a expanso do negcio na poca certa.
Para que se possa crescer como o bambu chins, necessrio que haja um controle gerencial,
que o profissional tenha a empresa sob controle, com todos os processos e rotinas do negcio bem
estabelecidos e funcionrios treinados. Deve-se utilizar o software de gerenciamento ao mximo,
valendo-se de todas suas utilidades, como base de dados de clientes (quantos de ns conhecemos
o pblico que atendemos e usamos esse conhecimento para ganhar dinheiro?), controle financeiro,
controle de atendimentos etc. Dessa maneira, estaremos preparados para a demanda e poderemos
investir em Marketing sem que o dinheiro seja perdido.
Ah, j ia me esquecendo. Por que o bambu encontra-se em florestas? Pois dessa maneira ele
pode entrelaar suas razes com a de outros bambus e se fortalecer ainda mais. Da mesma maneira,
o ser humano no vive sozinho. Vive em um grupo social. Precisamos uns dos outros. E as empresas tambm. Elas devem estar ligadas em redes de negcios, por meio de parcerias que possam
fortalec-las mutuamente, facilitando o aprendizado e a troca de informao e de clientes. Essas so
maneiras de fortalecermos nossas razes evitando que a seleo natural atinja nossos negcios.
*Prof. Ms. Rubens A. Zimbres Cirurgio-dentista formado pela Universidade de So Paulo em 1992;
mestre e doutorando em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie;
ps-graduado pela Wolfram Research Inc.; consultor da DR3 Consultoria.
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Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

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Atividades
1.

O que voc entende por ambiente operacional ou de tarefa?

2.

Considerando as tcnicas de mapear e analisar o ambiente de tarefas, explique sucintamente o


que a anlise estrutural da indstria (modelo das cinco foras de Porter).

3.

Para que serve fazer a anlise de atratividade do setor, em termos de realizar o diagnstico do
ambiente operacional?

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

4.

Quais so os nveis de concorrncia que voc conhece? Explique cada um deles.

5.

O que podemos entender por grupos estratgicos de concorrentes?

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Anlise
do ambiente interno
A maneira mais eficaz de manter sua empresa frente da concorrncia fazer o melhor antes que
o concorrente o faa. Isso implica conhecer muito bem a prpria organizao, suas foras e fraquezas e
buscar dados que permitam atender os desejos dos clientes. A partir disso, surgem pontos que podem
auxiliar a organizao a evoluir, mantendo sua posio perante os concorrentes ou colocar sua empresa
em uma posio melhor.
Esse conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu (2001), em seu livro A Arte da Guerra:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria
sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
O ambiente interno o nvel de ambiente que est dentro da organizao e normalmente tem
implicao imediata e especfica na administrao da instituio (CERTO, 1993).
A anlise do ambiente interno a ltima fase do diagnstico estratgico, e diz respeito a fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros.
O ato de aprender est ligado diretamente com o desempenho da organizao, pois muitas solues simples podem ser o maior diferencial que uma empresa pode ofertar em seus produtos ou
servios, e que nem sempre so enxergadas ou ento so ignoradas.
Talvez o maior desafio de uma organizao no seja superar seus concorrentes, mas lidar com a prpria organizao e seu ambiente interno, pois existem muitas razes para que todas as reas estejam integradas e focadas em um objetivo comum, mas que no geram frutos quando algumas pessoas acreditam
que cada rea tem uma competio com as demais e que o seu xito, em contrapartida com o fracasso dos
outros, o principal objetivo, sem se dar conta de que est destruindo a organizao aos poucos.
Para que se obtenha eficincia e eficcia no estabelecimento das metas, necessrio que se proceda a auto-avaliao. Nela, identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem como as
deficincias do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a contento da
misso institucional.
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84

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A anlise interna objetiva colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa, ou seja,


os pontos fortes e fracos que devero ser determinados diante da posio atual de seus produtos perante o mercado de atuao.

Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao


De acordo com Santos (1995, p. 152): a anlise interna equivale avaliao do melhor posicionamento da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnerabilidade frente ao ambiente, que complexo.
Veja na figura a seguir o ambiente interno de uma organizao.
Figura 1 Representao do ambiente interno

Macroambiente

Ambiente interno
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos de pessoal

Identificao das competncias da organizao;

Ambiente Operacional

Anlise da cadeia de valor;


Anlise das estratgias genricas;
Anlise das reas funcionais da empresa.

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(CERTO; PETER, 1993. Adaptado)

Aspectos de produo

Anlise do ambiente interno

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Aspectos organizacionais
Dizem respeito posio de como a empresa est estruturada, levando em considerao os sistemas de informaes confiveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administrao.
Compem os aspectos organizacionais:
::: rede de comunicao;
::: estrutura da organizao;
::: registro dos sucessos;
::: hierarquia de objetivos;
::: poltica, procedimentos e regras;
::: habilidade da equipe administrativa.

Aspectos de marketing
a fora de venda do que produzido pela empresa (tanto atual quanto futuro), para torn-lo
conhecido pelos consumidores.
Tambm so funes do marketing:
::: segmentao do mercado;
::: trabalhar polticas de preo;
::: formular estratgia do produto;
::: formular estratgia do preo;
::: formular estratgia da promoo;
::: formular estratgia de distribuio.

Aspectos de pessoal
Os aspectos de pessoal esto ligados gesto de pessoas, bem como s questes motivacionais
e de comprometimento dos funcionrios para com a empresa.
Podem-se listar as funes dos aspectos de pessoal, como sendo:
::: relaes trabalhistas;
::: prticas de recrutamento;
::: programas de treinamento;
::: sistema de avaliao de desempenho;
::: sistema de incentivos;
::: rotatividade e absentesmo.
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86

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Apesar de todo o avano tecnolgico e das transformaes propiciadas por ele, os recursos humanos ainda so a principal fonte de sustentao das organizaes, porque a partir do conhecimento
humano que surgem todos os inventos e descobertas.
Santos (1992) salienta que os recursos humanos so considerados hoje como recursos indispensveis na estratgia
de desenvolvimento da empresa. E complementa ainda que, a escola humanista1 defende a idia de que o sucesso
empresarial est ligado aos talentos que a empresa dispe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou
desenvolvidos internamente. No ltimo caso, a empresa dever, portanto, desenvolver o talento de seus funcionrios a
partir de treinamentos, aproveitando os recursos humanos j existentes, pois evitaria desperdcio de recursos humanos
e financeiros. (CARMO, 1999)

Aspectos de produo
Esto ligados com a relao de custo da produo, e a utilizao da tecnologia adequada, a fim de
alcanar um produto ou servio de qualidade.
So componentes dos aspectos de produo:
::: layout das instalaes da fbrica;
::: pesquisa e desenvolvimento;
::: uso da tecnologia;
::: aquisio de matria-prima;
::: controle de estoques;
::: uso de subcontratao.

Aspectos financeiros
So os meios de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras.
Para que uma empresa possa permanecer no mercado de trabalho atuando de forma eficaz
e obtendo lucros compatveis aos investimentos realizados, ela precisa manter recursos financeiros
suficientes. Os recursos financeiros, de acordo com Santos (1992), fazem com que a empresa tenha
maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para enfrentar riscos inesperados
(CARMO, 1999).

1 A escola humanista tem suas razes no desenvolvimento das chamadas cincias humanas, prinicipalmente a Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin e na Filosofia Pragmtica de John Dewey, que traduziram a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano (RIBEIRO, 2007).
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Anlise do ambiente interno

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So aspectos financeiros:
::: liquidez;
::: lucratividade;
::: atividades financeiras;
::: oportunidades de investimento.

Pontos fracos e pontos fortes


Uma caracterstica imprescindvel para o bom desempenho organizacional ter uma viso clara
do seu negcio. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se necessria a avaliao, a
partir da identificao dos pontos fracos, neutros e fortes, de cada parte analisada.

Pontos fracos
So as caractersticas da organizao que a fazem vulnervel, dadas as ameaas do meio ambiente.
Pontos fracos so fatores ou caractersticas negativas de destaque, presentes na organizao,
que a prejudicam no cumprimento do seu propsito, merecendo, por isso, programas especficos para
minor-los ou elimin-los.
uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem as concorrentes
(CUNHA, 1998, p. 43).
Exemplos:
::: pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;
::: ausncia de um manual do usurio claro, do produto ou servio;
::: falta de local adequado para estacionamento dos clientes;
::: ausncia de recursos para pagamento via carto de crdito;
::: falta de integrao entre os departamentos e sesses.

Pontos fortes
Pontos fortes so caractersticas competitivas da organizao. Eles servem para coloc-la em vantagem com relao ao setor ou ramo em que atua.
So fatores ou caractersticas positivas de destaque, presentes na organizao, que a favorecem
no cumprimento do seu propsito, merecendo, por isso, serem levados em conta na construo das
estratgias corporativas, competitivas e de diversificao.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente s concorrentes.


(CUNHA, 1998, p. 43).
Exemplos:
::: marca conhecida e respeitada;
::: rede de distribuio de cobertura nacional;
::: presteza no atendimento a reclamaes;
::: recursos industriais e de logstica;
::: pessoal de excepcional competncia e motivao.

Ponto neutro
So fatores ou caractersticas positivas de destaque, presentes na organizao, mas no em nvel
suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito, merecendo, por isso,
programas especficos para melhor-los.
uma varivel identificada pela empresa, mas que no momento no existem critrios de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco (OLIVEIRA, 1993, p. 281).
Exemplos:
::: qualidade da matria-prima utilizada boa, porm, similar da concorrncia;
::: controle de estoques para evitar faltas;
::: clareza dos manuais e documentos para clientes;
::: iluminao e indicaes visuais nas lojas;
::: formao do pessoal que lida diretamente com os clientes.
Dito de outra forma, os pontos fortes so as foras que facilitam o alcance dos objetivos e devem
ser reforados, os pontos fracos so as limitaes e restries que dificultam o seu alcance, e que devem
ser superados.

Anlise das competncias organizacionais


A sociedade contempornea est atravessando um perodo de grandes transformaes sociais,
econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao produtiva. A intensa e
crescente competio traz como conseqncia o desenvolvimento e a incorporao ao ambiente empresarial de novas tecnologias e modelos de gesto.

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Anlise do ambiente interno

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um desafio s organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam


certo nvel de competitividade (atual e futuro). Elas esto percebendo que o sistema tradicional de gesto no d mais as respostas adequadas s suas necessidades, pois no conseguem traduzir a realidade,
que est cada vez mais complexa.
Para buscar a excelncia na produo no atual contexto socioeconmico, as organizaes definem como requisito de qualidade a importncia do fator humano e o desenvolvimento organizacional, j que isso o que realmente faz diferena para a competitividade da empresa.
Esse modelo de gesto atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes crticos dos seus
funcionrios para o sucesso de uma organizao: o saber ser, conviver e agir, que resulta em atitudes desejadas, contribuindo para a formao de lideranas e para o fortalecimento da imagem organizacional.
Esse novo modo de encarar o funcionamento das organizaes, leva os administradores a buscarem e articularem as teorias e conceitos que fundamentam a noo de competncia tomada ao nvel
organizacional. Para isso, o referencial informado e apia-se extensivamente nos estudos e nas reflexes tericas proporcionadas, no mbito dos estudos estratgicos, pela perspectiva na Viso Baseada
em Recursos (VBR) e seus desdobramentos.
Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepo da empresa que rompe
com as abordagens econmicas e estratgicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue, relativamente a essas abordagens, pelo fato de conferir dimenso interna, aos recursos e s capacidades,
um papel determinante no comportamento da empresa.
Centrada no conceito de competncia, essa abordagem vem se desenvolvendo com o firme
propsito de constituir-se como uma referncia terica de base para o pensamento e a prtica da estratgia. Vale observar que a referncia original nos remete ao conceito de competncias essenciais,
introduzidos por Prahalad e Hamel (1998) no incio dos anos 1990.
Abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratgico contemporneo,
considerada a etapa avanada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo as
idias centrais da sua matriz de pensamento original a Viso Baseada em Recursos, e das Capacidades Organizacionais, legitima-se no reconhecimento que, na nova configurao das economias de
mercado, as foras competitivas das empresas repousam sobre capacidades organizacionais aprendidas (CHANDLER, 2002).
As noes em torno desse conceito referem-se s fontes primrias da vantagem competitiva. A imagem de uma rvore de competncia utilizada para desenvolver essa idia. Nas palavras desses autores:
A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e os principais galhos so produtos centrais, os ramos maiores so unidades de negcio; as folhas, flores e frutos so produtos finais. O sistema de razes que prov nutrientes,
sustento e estabilidade a competncia essencial. (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 236)

Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa. Ademais, as competncias so os resultados do
processo de aprendizado coletivo da organizao e como tais, so a cola que une os negcios existentes.
Segundo Rodrguez (2008):
[...] a definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos
fatores crticos de sucesso para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identifica-

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

o das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao, para depois serem desdobradas em
competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down2.

Essas competncias identificadas estaro conseqentemente atreladas ao sistema de avaliao


de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de mtricas BSC Balanced Scorecard ou outro sistema de acompanhamento e medio de resultados que possa existir sendo,
portanto, a base para a identificao das competncias necessrias organizao.
Competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possveis a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e
um servio ao cliente de elevado nvel.
Como exemplos de competncias organizacionais, pode-se listar:
::: 3M conhecimentos tecnolgicos de abrasivos e adesivos.
::: 3M gesto da inovao.
::: Hewlett-Packart velocidade de lanamento de novos produtos.
::: Petrobras tecnologia de produo em guas profundas.
::: Eastman-Kodak tecnologia de processamento de imagens fotogrficas.
::: Wal-Mart gesto de logstica.
::: Microsoft desenvolvimento de software.
Ainda nas concepes do autor citado acima, as competncias organizacionais esto relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado. Sendo realizada gesto adequada dos processos,
tecnologias e talentos que tem, a empresa estar desenvolvendo competncias que iro fortalecer a sua
imagem junto ao mercado.
Sendo assim:
no basta que a empresa possua funcionrios talentosos, preciso que as estratgias da empresa sejam viabilizadas
a partir do uso adequado desses talentos, com a utilizao dos seus recursos tecnolgicos dentro de um modelo de
gesto alinhado aos objetivos estratgicos da empresa. (RODRGUEZ, 2008)

Cadeia de valor
A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades
est interligado.
2 Top-down analisar uma estratgia de anlise de dados desconhecidos.

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Anlise do ambiente interno

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A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), desagrega uma empresa nas suas
atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciao.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratgico, a
empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes,
buscando utilizar seus determinantes de custos, de modo que os concorrentes tenham desvantagens
de qualidade e custo frente sua liderana.
Considerando-se o enfoque amplo, em Rocha (1999, p. 106-111) verifica-se que a cadeia de valor de qualquer empresa
o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de
componentes, at o produto final entregue nas mos do consumidor. , portanto, um enfoque externo empresa, vendo
cada uma no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela apenas uma parte, conforme se v
na figura 2. (SIQUEIRA, 2008)

Cadeia de valor
Ambiente Institucional:
leis, tradio, educao, cultura etc.

Cadeia de distribuio

Cadeia produtiva
Recursos naturais
Produo

Beneficiamento

Armazenamento

Comercializao

Distribuio

Consumidor final

Resduos

Ambiente organizacional:
rgos reguladores e financiadores, governos, instituies
financeiras, associaes, cooperativas, sindicatos, ONGs,
pesquisa, extenso etc.

(Disponvel em: <www.bb.com.br/portalbb/page22,8368,8373,0,0,1,6.


bb?codigoNoticia=4568&codigoMenu=3871>.)

Figura 2 Representao da cadeia de valor

Para Siqueira (2008):


na terminologia cadeia de valor, importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo com Porter (1998, p. 34),
valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Logo, para
que uma empresa alcance e mantenha competitividade necessrio que crie valor para o cliente, ressaltando-se que
esse valor deve ser reconhecido pelo comprador, caso contrrio se sobressairo os custos. Existem situaes em que a
organizao, para manter competitividade por diferenciao, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.

Uma comparao das cadeias de valor dos concorrentes apresenta as diferenas, permitindo que
a organizao se decida pelo seu posicionamento estratgico utilizando-se de diferenciao ou baixo
custo, dependendo do que for concludo da anlise dos concorrentes. A importncia de ser feita uma
anlise com enfoque amplo, que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

(Porter; Millar, 1985)

Figura 3 Cadeia de valor de Porter


Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de recursos humanos

Atividades
Meio

Desenvolvimento de tecnologias
Aquisio de insumos

Atividades
Fim

Logstica
interna

Operaes

Logstica

Marketing e

Prestao

externa

vendas

de servios

Anlise das estratgias genricas


As estratgias genricas so mtodos utilizados para superar os concorrentes em uma indstria
(mercado).
As empresas devem escolher uma posio dentro da estrutura da indstria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e no apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990).
No ncleo do posicionamento est a vantagem competitiva. H dois tipos bsicos de vantagem competitiva, que so o menor custo e a diferenciao. O menor custo a habilidade de projetar, produzir e vender um produto comparvel com mais eficincia do que seus competidores.
J a diferenciao proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de
qualidade, caractersticas especiais ou servios de assistncia (PORTER, 1990).
A outra varivel a ser considerada sobre o posicionamento o mbito competitivo, ou seja, a
escolha sobre a variedade de produtos que sero produzidos, os canais de distribuio, os clientes que
sero atendidos, as reas geogrficas que atender, e os concorrentes com quem a empresa ir competir. De acordo com a escolha da empresa, o mbito competitivo poder ter alvo amplo, no campo de
toda a indstria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).
Diante desse quadro, a empresa pode adotar trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas3 (a anlise estrutural de indstrias): liderana em custo total; diferenciao e enfoque.

3 As cinco foras competitivas de Porter so: rivalidade entre os concorretentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos substitutos.
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Anlise do ambiente interno

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Liderana em custo
A liderana em custo uma estratgia que objetiva tornar uma organizao mais competitiva,
produzindo produtos mais baratos que os concorrentes so capazes de oferecer. De acordo com a lgica por trs dessa estratgia, ao produzir produtos mais baratos que seus concorrentes, uma organizao
ter condies de oferecer produtos aos clientes a preos mais baixos que eles, aumentando, assim, sua
participao de mercado.
Para que uma empresa obtenha liderana no custo, ela dever definir polticas funcionais orientadas para esse objetivo. Essa estratgia tem como tema principal o custo baixo em relao aos concorrentes, mas os objetivos de qualidade, assistncia e outros, no podem ser esquecidos.
Uma posio de baixo custo possibilita empresa obter retornos acima da mdia apesar da presena das foras competitivas. Esse fator d a ela uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus
custos mais baixos, poder obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros
na competio.
Enfim, uma posio de baixo custo protege a empresa contra as cinco foras competitivas porque a negociao s pode continuar a erodir os lucros at o ponto em que os lucros do prximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrero
ante as presses competitivas.
Riscos:
::: mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;
::: aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria ou
por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em
instalaes modernas;
::: incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing em
virtude da ateno colocada no custo;
::: inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial
de preo suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de diferenciao.

Diferenciao
Significa diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. Essa diferenciao ocorre de vrias dimenses, mas essa
estratgia no permite empresa ignorar os custos, mesmo no sendo o alvo primrio.
A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em
uma indstria, porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas.
Atingir a diferenciao pode tornar impossvel a obteno de uma alta parcela do mercado. Se as
atividades necessrias para criar uma diferenciao so dispendiosas, para que se atinja o objetivo ser
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

necessrio um trade-off 4 com a posio de custo. Tambm a diferenciao pode no ser incompatvel
com os custos relativamente baixos e com preos comparveis aos da concorrncia, ou seja, em alguns
casos, pode ser feita a diferenciao, sem que necessariamente os custos sejam elevados.
Essa estratgia pode assumir alguns aspectos, dentre eles pode-se destacar:
::: Diversificao horizontal a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associao
com empresas similares.
::: Diversificao vertical a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se acha
entre o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j se fabrica.
::: Diversificao concntrica diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da
mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no
mesmo mercado.
::: Diversificao conglomerativa diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas.
Riscos:
::: o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada tornase muito grande para que a diferenciao consiga manter a lealdade marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das caractersticas, servios, ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;
::: a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui. Isso pode
ocorrer medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
::: a imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum quando a indstria
amadurece.

Enfoque
Estratgia genrica de enfoque d-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. A estratgia repousa na premissa de que a
empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Conseqentemente, a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obteno
desse alvo, ou ambos.

4 Trade-off ou tradeoff uma expresso que define uma situao em que existe conflito de escolha. Ele caracteriza-se em uma ao econmica
que visa soluo de um problema, mas acaba acarretando outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou
servio para se obter outro bem ou servio distinto.
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Anlise do ambiente interno

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A estratgia de enfoque sempre implica algumas limitaes na parcela total de mercado que
pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e o volume
de vendas. Como na estratgia de diferenciao, ela pode ou no envolver um trade-off com a posio
global de custo.
Riscos:
::: o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas
que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de
custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque;
::: as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado
como um todo se reduzem;
::: os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a empresa como estratgia de enfoque.

Figura 4 Estratgias genricas e vantagem competitiva


Menor custo

Diferenciao

Liderana
de custos

Diferenciao

Enfoque
nos custos

Diferenciao
focalizada

(PORTER, 1991. Adaptado)

mbito competitivo
Alvo
Alvo
limitado
amplo

Vantagem competitiva

A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e armadilhas.


Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de estabelecer-se um critrio de
controle de custos; e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes.
Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao
excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de
ignorar os critrios de sinalizao.
Na estratgia de foco, o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita
empresa operar.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Texto complementar
A estratgia de negcios e as perspectivas da Hering
(HSM MANAGEMENT, 2007)

A Cia. Hering [...], uma das maiores empresas de varejo e design de vesturio do Brasil, divulgou
seu plano estratgico para os prximos quatro anos, prevendo crescimentos mdios anuais de venda de 25% para a marca Hering e de 6% para as marcas PUC e Dzarm.
Esse resultado ser obtido, de acordo com dados divulgados pela empresa, a partir da forte
expanso do nmero de lojas Hering Store (151 no final de 2006 para 325 lojas em 2010); ampliao
do nmero de pontos de vendas multimarcas; reposicionamento de preos e aumento de crdito
via o lanamento do carto co-branded Hering previsto para novembro deste ano.
Esse carto de crdito ser em parceria com o banco HSBC e a financeira Losango e a meta emitir 175 mil cartes at o final de 2008 e 970 mil at 2010. A introduo de oferta de crdito nas Hering
Store um dos pilares fundamentais de seu plano estratgico para os prximos quatro anos.
Segundo a companhia, a estratgia de crescimento est fundamentada nas seguintes vantagens competitivas: (1) modelo de negcio diferenciado que combina eficazmente os trs processos
da cadeia de valor do setor de vesturio supply chain, gesto de marca e varejo; (2) marcas fortes
o reconhecimento da marca Hering ultrapassa os 90% em todas as classes sociais; (3) canais de
distribuio capilares presena em 20 estados brasileiros e 7 pases, e (4) experincia de compra
diferenciada fidelizao 70% maior.

Atividades
1.

Qual o objetivo bsico da anlise do ambiente interno?

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Anlise do ambiente interno

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2.

Quais os aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organizao que devem ser
analisados no diagnstico estratgico?

3.

O que voc entende por ponto forte e ponto fraco do ambiente interno de uma organizao?

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98

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

4.

O que so competncias organizacionais?

5.

Explique o que uma estratgia genrica de liderana em custos.

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Ferramentas
do diagnstico ambiental
Compreender o negcio e suas variveis (stakeholders)1 uma forma de realizar o diagnstico estratgico. Ele um processo sistemtico que analisa criticamente a situao estratgica da organizao
visando avaliar qual o seu grau de adequao estratgica.
O diagnstico estratgico consiste na anlise de todas as reas da empresa, como forma de se obter um retrato da
organizao. Dessa forma, sero identificados os pontos fortes e fracos do empreendimento, bem como as ameaas e
oportunidades oriundas do mercado.
Com base no diagnstico estratgico, ser elaborado o planejamento estratgico que, com a efetiva participao do
empresrio, ir estabelecer o curso de aes mais adequado ao cenrio de negcio no qual est inserida a empresa.
Alm disso, h a preocupao de se definir novos cenrios, a exemplo do otimista e pessimista, haja vista que, diante
da dinmica do mercado, novos fatores podem vir a alterar o provvel cenrio delimitado no diagnstico. Portanto,
cabe ao planejamento estratgico definir o caminho a ser percorrido pela organizao no cumprimento de sua misso.
(MXIMA CONSULTORIA E TREINAMENTO, 2008)

Vamos demonstrar neste captulo as principais ferramentas de diagnstico estratgico que junta
o diagnstico do ambiente externo com o diagnstico da organizao para a formulao das estratgias que definiro o planejamento da empresa.

Matriz produto/mercado
A matriz produto/mercado, tambm conhecida como Matriz de Ansoff, um modelo utilizado
para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Visa identificar as oportunidades de crescimento.
Essa matriz segmenta a anlise em: produtos existentes, novos produtos, e tambm segmenta em
mercados atuais e futuros.
1 So instituies, entidades, pessoas ou grupos formais ou informais de pessoas, de fora ou de dentro da organizao, que tm interesses especficos ou expectativas claras em relao aos resultados, operao ou funcionalidade da organizao. So tambm chamados de grupos
de interesses.

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100

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A partir disso, segundo o posicionamento da empresa em relao aos seus produtos, pode-se
identificar diferentes estratgias, conforme pode ser observado no quadro 1.

Produtos existentes

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 128)

Quadro 1 Matriz produto/mercado

Novos produtos

Mercados atuais

Penetrao de mercado

Novos produtos

Novos mercados

Desenvolvimento de mercado

Diversificao

Estratgias identificadas
::: Penetrao de mercado consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais sem
alterar os seus produtos, por meio de aes como reduo de preo, aumento da propaganda
e busca de maior exposio.
::: Desenvolvimento de mercado visa identificar e desenvolver novos mercados para os produtos j existentes, como mercados demogrficos, geogrficos ou institucionais.
::: Desenvolvimento de produto procura oferecer produtos novos ou modificados para os
mercados j existentes.
::: Diversificao busca iniciar ou comprar negcios estranhos a seus produtos ou mercados
atuais.

Novos

Produtos
relacionados

Atuais

Desenvolvimento de
novos produtos

Diversificao

Aumento da linha
de produto

Penetrao de
mercado

Expanso
de mercado

Atuais

Mercados
relacionados

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 129)

Figura 1 Matriz Ansoff adaptada

Desenvolvimento
de mercado
Novos

Observe que o conceito pode ser ampliado para os negcios. Assim, uma organizao pode posicionar um negcio em um novo mercado ou em um mercado no qual j atua. Desse modo, a matriz
produto/mercado pode ser trabalhada em um nvel mais abrangente.

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Ferramentas do diagnstico ambiental

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Matriz BCG ou matriz de portflio


um modelo utilizado para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado
no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para que a empresa possa garantir a agregao de valor a longo
prazo, ela deve ter um portflio2 de produtos que tenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento
no mercado (que necessitam de investimentos) como com baixo crescimento (que geram receita).
o resultado de uma avaliao da atratividade e da competitividade de cada uma das reas estratgicas do portflio. O resultado dessa anlise representado em um esquema grfico constitudo de
quatro quadrantes, chamados de nascedouro, estrelas, vacas-leiteiras e abacaxis.
A idia central dessa ferramenta de anlise de crescimento relacionar os vrios negcios da
empresa, conforme sua participao relativa no mercado e o crescimento deste, de forma a identificar os negcios ou a linha de negcios que serve como geradora de caixa, e aquela linha de negcios que dever ser desativada por estar consumindo recursos da empresa.
A matriz BCG tem duas dimenses: a primeira relativa ao crescimento do mercado, e a segunda
participao relativa de mercado. Essa a participao de mercado da empresa em relao participao de seu maior concorrente. Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto
mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou alimentadores de caixa3. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis, ou cachorros
(recentemente tem surgido a expresso bichos de estimao pets para no dar uma idia pejorativa).
Produtos no quadrante superior direito so chamados de oportunidades ou interrogao. J os posicionados no quadrante superior esquerdo so denominados de estrela.

Tempo

Figura 2 Matriz BCG

Participao relativa no mercado

2 Um portflio ou portoflio (ou ainda porteflio) uma lista de trabalhos de um profissional ou empresa. Pode tambm ser considerado um material acumulado pelo desenvolvimento de um conjunto de aes de sucesso voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um trabalho.
3 Tambm conhecido como geradores de caixa.
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102

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento no qual o negcio opera.
O eixo horizontal indica a participao relativa no mercado, calculada dividindo-se a participao
da empresa no mercado pela participao no mercado pelo seu maior concorrente.
As quatro clulas apresentadas na matriz BCG significam as possveis combinaes de participao
e crescimento no mercado. Representam os tipos que compem a carteira de negcios da empresa.
::: Pontos de interrogao ou crianas-problema so os negcios ou produtos da empresa que
operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participao relativa.
::: Estrelas so linhas de negcios ou produtos que saem da condio de pontos de interrogao e tornam-se bem-sucedidas.
::: Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras so negcios ou produtos que esto inseridos em
mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma boa participao.
::: Abacaxis ou pets so aqueles negcios ou produtos que possuem participao fraca em
mercados com baixo crescimento e esto em fase de declnio, gerando baixos lucros ou at
mesmo perdas para a empresa.
Simplificando:
::: produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento so vacas leiteiras;
::: produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento so abacaxis, ou pets;
::: produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de alto
crescimento so oportunidades;
::: produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado com alto
crescimento so estrelas.
A denominao acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dvida um produto posicionado em um mercado crescente com alta participao nesse mercado, s pode ser uma estrela. J um produto com participao baixa em um mercado estagnado ou um declnio na realidade
um abacaxi.

Matriz GE / atratividade do mercado


uma tcnica de anlise e classificao de unidades de negcio, que leva em considerao dois
fatores:
::: atratividade do setor;
::: posio competitiva da empresa.

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Ferramentas do diagnstico ambiental

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Considera que o melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos
fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos.

Classificao das unidades


::: bem-sucedidas forte posio competitiva em setor atrativo;
::: medianas forte posio competitiva em setor pouco atrativo, ou fraca posio competitiva
em setor bastante atrativo, ou, ainda, mdia em ambos;
::: sem sucesso fraca posio competitiva em setor pouco atrativo.

Baixa

Mdia
Baixa

Posio do negcio

Alta

Atratividade da indstria
Alta
Mdia

Representa
o tamanho
do mercado

Representa
a participao
de mercado

Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:


::: decidir qual a unidade de negcio deve receber mais ou menos investimentos;
::: desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio;
::: decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.

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(CERTO et al., 2005. Adaptado)

Figura 3 Matriz GE

104

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Decises estratgicas
As decises estratgicas, a partir da matriz podem significar que:
::: negcios com grande potencial, em que a empresa possui forte posio competitiva, devem
receber ateno e investimentos;
::: negcios em mercados no atrativos, em que a empresa tem posio vulnervel, devem ser
vendidos ou colhidos (utilizar a capacidade na gerao do mximo de caixa possvel antes de
encerrar as operaes);
::: nas posies intermedirias, os gestores devem estudar cuidadosamente o porqu do posicionamento da empresa nesse quadrante e criar alternativas mais atrativas.

Alta

Mdia

Baixa

Alta

Investimento e crescimento

Crescimento
seletivo

Seletividade

Mdia

Crescimento
seletivo

Seletividade

Colher/
desinvestir

Baixa

Posio do negcio

Atratividade da indstria

Seletividade

Colher/
desinvestir

Colher/
desinvestir

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 133. Adaptado)

Figura 4 Matriz GE adaptada

Matriz de parentesco
uma ferramenta de anlise mercadolgica que procura considerar as competncias organizacionais, sugerindo que as empresas busquem sempre negcios que se encaixem bem na sua lgica
empresarial. Dispe a anlise em duas dimenses:
::: a adequao dos Fatores Chave de Sucesso no negcio e as competncias organizacionais;
::: as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) dos negcios e as habilidades e
recursos da organizao. Ou seja, quanto cada negcio se beneficia da afiliao.

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Adequado entre os Fatores Chave de Sucesso


do negcio e as competncias, recursos
e caractersticas da organizao

Alto

Alimentos

Detergentes
Plantaes
de ch

Baixo

Raes
de
animais

Produtos
pessoais

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 134. Adaptado)

Figura 5 Matriz de parentesco

Produtos
especializados

Adequado entre as oportunidades de parentesco do negcio e as


competncias, recursos e caractersicas da organizao

Como se pode perceber na figura 5, a matriz de parentesco procura considerar as competncias


organizacionais e sugere que as corporaes devem buscar negcios que se encaixem bem na sua lgica produtiva e de negcio.

Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para analisar o cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao
de um blog4 gesto de uma multinacional. um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo.
Trata-se de uma anlise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de
apoio ao seu processo de planejamento estratgico.
So as foras strengths, as fraquezas weaknesses, as oportunidades opportunities e as ameaas
threats que resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitaes da empresa que tm maior
impacto para o desenvolvimento da estratgia.

4 Registro freqente de informaes, em pgina da internet.


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106

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

O objetivo da anlise SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas.

Estratgias de
foras e oportunidades

Oportunidades

Estratgias de
oportunidades e fraquezas

Foras

Misso da empresa

Fraquezas

Estratgias de
foras e ameaas

Ameaas

Estratgias de
ameaas e fraquezas

(Johnson; Scholes, 2002. Adaptado)

Figura 6 Matriz da anlise SWOT

Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pela empresa, mas sobre as quais, por vezes, podem exercer influncia. As oportunidades podem
propiciar condies favorveis, desde que a empresa tenha interesse e condies de usufru-las. As ameaas podem criar condies desfavorveis, devendo a empresa planejar como minimiz-las.

Foras
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar
vantagens competitivas com relao aos seus competidores. Incluem:
::: marcas de produtos;
::: conceito da empresa;
::: participao de mercado;
::: vantagens de custos;
::: localizao;
::: fontes exclusivas de matrias-primas;
::: grau de controle sobre a rede de distribuio.

Fraquezas
Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:
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::: pouca fora de marca;


::: baixo conceito junto ao mercado;
::: custos elevados;
::: localizao no favorvel;
::: falta de acesso a fontes de matrias-primas;
::: pouco controle sobre a rede de distribuio.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes foras e fraquezas se confundem. Uma fora
atual pode transformar-se em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudana que a mesma provoca.

Oportunidades
Correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
::: necessidades no satisfeitas do consumidor;
::: aumento do poder de compra do mercado;
::: disponibilidade de linhas de crdito.

Ameaas
Correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa,
tais como:
::: mudanas nos padres de consumo;
::: lanamento de produtos substitutivos no mercado;
::: reduo no poder de compra dos consumidores.

Desenvolvimento de aes o que fazer?


O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise prov uma moldura em que a empresa pode
desenvolver melhor suas vantagens competitivas, casando oportunidades e foras, por exemplo.
No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades.
O cruzamento entre ameaas e foras pode representar a possibilidade de investir-se na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa (no tarefa fcil de ser conseguida).
Se no cruzamento entre ameaas e fraquezas estiverem situaes de alta relevncia para a empresa, provavelmente trata-se de ocasio para modificaes profundas, incluindo sua manuteno no
prprio negcio.
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108

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Figura 7 Representao grfica da anlise SWOT

Interna
(organizao)
Externa
(ambiente)

Origem do fator

Ajuda

Atrapalha

S
O

W
T

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

(JOHNSON; SCHOLES, 2002. Adaptado)

Na conquista do objetivo

A aplicao da anlise Swot permite sistematizar todas as informaes disponveis e obter uma
leitura transparente do campo de batalha, de modo a poder tomar uma deciso balanceada.
A comparao entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaas
lhe permitir responder s seguintes questes:
::: Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
::: Quais pontos fracos posso melhorar?
::: Com quais pontos fortes possvel neutralizar as ameaas?
::: Quais ameaas, aliadas s fraquezas, preciso temer mais?
Logo, aps a realizao de uma anlise SWOT, possvel observar as vantagens e os pontos fracos
de sua organizao de maneira mais transparente, bem como sua situao perante o mercado.

Aplicao prtica
Figura 8 Representao grfica da anlise SWOT cruzada
Ambiente interno

Oportunidades Ameaas

Predominncia de

Ambiente externo

Predominncia de
Pontos fracos

Pontos fortes

Sobrevivncia

Manuteno

Crescimento

Desenvolvimento

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As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e relacionam-se, quase


sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Dessa forma, durante
a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder
control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.

Texto complementar
Estratgia Empresarial
(ROXO; GONALVES, 2007)

A formulao e implementao de estratgias empresariais um processo de gesto visando a


tomada de deciso a mdio e longo prazos, envolvendo decises relativas definio de negcios
(produtos, servios, clientes-alvo, posicionamento etc), objetivos de desenvolvimento e, muito em
especial, a Fatores Chave de Sucesso.
A essas decises, pelo seu carter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o carter de decises estratgicas. Precedem
e condicionam as decises operacionais, visando estas obter da explorao corrente, do dia-a-dia, o
maior lucro possvel atravs da satisfao dos clientes.
Para um determinado mercado, as decises estratgicas so tomadas, numa primeira fase,
atravs do processo de formulao da estratgia.
Tal processo envolve:
::: uma fase prvia destinada a identificar ameaas e oportunidades que o meio envolvente
pode trazer empresa, no presente e/ou no futuro (o diagnstico externo);
::: a identificao dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a
concorrncia (o diagnstico interno).
As concluses retiradas desses diagnsticos vo condicionar as fases seguintes do processo:
::: segmentao do mercado;
::: anlise dos segmentos do mercado;

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110

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;


::: definio da ao comercial a implementar nesses segmentos;
::: definio dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Essa seqncia, assente na lgica fundamental do processo, no invalida o carter eminentemente iterativo desse mesmo processo.

Estratgias genricas
No obstante o esforo das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaas melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vem-se compelidas a competir num mercado onde j se encontram
instaladas empresas e disponveis produtos concorrentes.
Nesse contexto, para cada negcio/produto/servio as empresas dispem, fundamentalmente,
de duas estratgias base de competio que poder, em alternativa, implementar nesse mercado: a
diferenciao e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratgias tipo?
Quando os clientes reconheam, num produto, diferenas (que no o preo) relativamente aos
produtos da concorrncia, pelas quais esto dispostos a pagar mais, estamos, muito possivelmente,
perante uma estratgia de diferenciao bem conseguida.
Os fatores de diferenciao podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus
atributos perifricos: servio, credibilidade do pessoal envolvido, inovao, localizao, complementaridade entre negcios, dimenso da empresa.
Se o produto obtido e, conseqentemente, colocado no mercado estiver a um custo inferior ao da concorrncia (estratgia custos mais baixos) por fora de elementos como a localizao,
a inovao tecnolgica, as economias de escala, as economias resultantes da experincia, estamos,
muito possivelmente, perante uma estratgia de custo mais baixo bem conseguida.
As caractersticas especficas de cada empresa e/ou dos mercados em que atua e, ainda, a fase
do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, freqentemente, a necessidade de introduzir adaptaes especficas nessas duas estratgias empresariais
base, de forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, s questes particulares levantadas por
aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente empresa/produto:
::: a dimenso empresa grande ou pequena;
::: a sua posio relativa em termos de quota de mercado empresa lder ou no-lder;
::: a fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto lanamento, crescimento, maturidade ou declnio.

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| 111

Relativamente estrutura da indstria/setor em funo do grau de concentrao do mercado:


::: muitas empresas com quotas de mercado pequenas indstria/setor fragmentado ou disperso;
::: algumas poucas empresas repartem entre si a maioria do mercado indstrias globais ou
setor concentrado.
Conjugando essas duas estratgias genricas com a crescente intensidade concorrencial e a
globalizao da economia mundial, duas outras so de realar:

Estratgia de diversificao
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por reduo de custos e/ou potenciam o grau de diferenciao dos produtos disponibilizados. Pode ser subdividida em:
::: Diversificao de produtos novos produtos nos mesmos mercados.
::: Diversificao de mercados os mesmos produtos em mercados diferentes.
::: Diversificao total novos produtos em mercados diferentes.

Estratgia de internacionalizao
Pode assumir vrias formas. Considerando um critrio crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, so possveis:
::: a exportao indireta (vender a um intermedirio que exporta em seu prprio nome);
::: a exportao concentrada ou licena (cesso de know-how);
::: a exportao direta;
::: as joint-ventures;
::: as filiais de distribuio;
::: as filiais de produo;
::: as filiais integrais.
So igualmente distinguveis, a um outro nvel das estratgias de internacionalizao, duas
subestratgias:
::: Multidomstica, multinacional ou plurinacional empresa implantada num ou vrios pases
para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses pases.
::: Global ou transnacional em que o objetivo , para alm da satisfao do mercado local, a
reexportao para outros pases.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em pases distintos, aproveitando as vantagens especficas de cada pas.

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112

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Atividades
1.

Explique o que a matriz produto/mercado.

2.

Para que serve a matriz BCG?

3.

Quais so os objetivos da anlise do portflio de negcios?

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4.

O que a anlise SWOT?

5.

Quando efetuamos a anlise SWOT, procuramos responder quais questes no processo decisrio?

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114

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

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O planejamento estratgico
Os gerentes bem-sucedidos orientam suas organizaes por meio do planejamento.
Este captulo apresenta os elementos essenciais para criar, formular e programar uma estratgia organizacional e traz informaes de como devemos planejar a estrutura organizacional de uma empresa.
Mostra vrias formas de como devemos organizar e quais os passos que devemos seguir na hora
da implantao das estratgias em todas as suas formas.

O que planejamento?
Planejamento a definio de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia para
alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar
atividades.
a forma de determinar os objetivos certos e, em seguida, escolher os meios adequados para
alcanar esses objetivos.
O planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da extenso da documentao escrita. Este captulo apresenta o planejamento formal.

Tipos de planos
Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratgicos versus operacionais)
e prazo de execuo (curto, mdio e longo prazos). Essas classificaes no so mutuamente exclusivas.

Planos estratgicos versus planos operacionais


Os gerentes de nvel mais elevado desenvolvem planos estratgicos que se aplicam organizao
inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organizao em seu ambiente.
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116

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Os gerentes de nvel mais baixo concentram-se em planos operacionais que especificam como os
objetivos globais sero alcanados. Esses planos diferem em termos de prazo de execuo e objetivos: os
planos operacionais so de extenso limitada e so avaliados numa base diria, semanal ou mensal; os planos estratgicos so mais amplos, menos especficos e cobrem um perodo de cinco anos ou mais.

Planos de curto, mdio e longo prazos


O curto prazo abrange menos de um ano, o mdio cobre de um a cinco anos e o longo prazo de
cinco anos ou mais.
O conceito de comprometimento importante para a classificao dos planos porque quanto
mais os planos correntes afetarem compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes
tero de planejar.
A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia gerencial e as decises da alta
administrao implicam maior comprometimento de recursos do que as decises de gerentes de nveis
mais baixos.

Planejamento em um ambiente incerto


Por que os gerentes planejam? O planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza a redundncia e o desperdcio e estabelece padres para o controle.

Crticas ao planejamento
O planejamento formalizado e estratgico de uso generalizado nos negcios, mas os crticos
observaram o seguinte:
::: O planejamento cria muita rigidez supondo que as condies permanecero relativamente
estveis, os planos formais limitam as unidades organizacionais em metas e prazos especficos.
::: Voc no pode planejar mudana em um ambiente turbulento embora a turbulncia
possa representar oportunidade para organizaes flexveis, as organizaes encerradas em
planos formais consideram a mudana como problema.
::: Os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade o desenvolvimento de estratgias depende tanto da intuio e da criatividade quanto da anlise formal. Uma vez que
a maioria das estratgias bem-sucedidas constituda de vises e no de planos, a mera adoo de uma estrutura sistemtica no resultar em pensamento incisivo. Isso quer dizer que
a estratgia deve ser implantada de modo a atender o mercado, ou seja, com vises de longo
prazo e no ficar no ambiente interno (estrutura) da organizao.

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O planejamento estratgico

| 117

::: O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior


da estrutura industrial de hoje, do que na competio pelo futuro. A administrao deve
ser preventiva e mudar as regras da indstria ou criar as indstrias do futuro.
::: O planejamento leva as organizaes bem-sucedidas a se preocuparem demais com os
fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem conduzir ao fracasso. O sucesso pode criar o fracasso. Considerando que a mudana motivada por problemas,
o sucesso de longo prazo no motivar os gerentes a manter o status quo1.

Afinal, o planejamento melhora o desempenho organizacional?


As evidncias so principalmente positivas e sugerem vrias concluses:
::: o planejamento formal geralmente est associado a resultados financeiros positivos;
::: o desempenho mais afetado pela qualidade do processo de planejamento e pela implementao dos planos do que pela extenso do planejamento;
::: os gerentes aprenderam a adotar planos de contingncia e o planejamento como processo
contnuo para promover a flexibilidade;
::: nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e intuitiva;
::: o ambiente pode escapar at aos melhores planos estratgicos. Isso porque o ambiente extremamente mutvel.

Planejamento estratgico e sua importncia


Segundo Gracioso (1991, p. 87):
[...] a gnese do planejamento estratgico, no mbito da empresa privada, pode ser localizada nos anos que se seguiram Segunda Guerra Mundial. Foi ento que algumas empresas, americanas principalmente, criaram sistemas de oramentos anuais formalizados, com o objetivo de controlar melhor o fluxo das receitas e despesas. [...] Em meados dos
anos 1950, comearam a tomar forma, a partir de alguns grupos da Harvard Business School, os primeiros conceitos da
administrao integrada, que defendiam a necessidade de uma estratgia global, capaz de harmonizar e disciplinar os
diversos setores da empresa (produo, marketing, finanas etc.). Logo, principalmente entre as grandes corporaes
diversificadas, cresceu a febre dos planos estratgicos formulados pela alta gerncia e impostos discricionariamente
aos executivos de linha.

Para Tavares (1991), o planejamento estratgico comeou nos Estados Unidos nos anos 1960,
com o intuito de criar e programar estratgias que iriam aumentar a competitividade das organizaes,
envolvendo a separao entre o pensar e o fazer.

1 Estado atual.

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118

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Isso criou a funo dos planejadores estratgicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento
gerassem as melhores estratgias, como tambm instrues detalhadas para execut-las, de maneira
que os gerentes no incorressem em erros.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 557), planejamento estratgico um procedimento sistemtico de gesto empreendedora que baseia a estratgia futura da empresa em um exame de alternativas novas.
Cavalcanti (2001, p. 14) afirma que a idia do planejamento estratgico surgiu h 40 anos, no auge
da expanso e diversificao dos negcios na dcada de 1960, e que a inovao tornou-se componente
ativo da estratgia empresarial, para tanto destaca o estudo da Standard Oil Company.
[...] Desde essa poca, a inovao tornou-se componente ativo da Estratgia Empresarial, pois, a menos que a estrutura
siga a Estratgia, a ineficincia ocorrer; contudo, o estudo detectou que freqentemente havia um intervalo entre o surgimento de necessidades administrativas e seu entendimento.

Evoluo do planejamento estratgico


De acordo com West (2003), a dcada de 1970 foi profcua em artigos que endeusavam o planejamento estratgico formal. Mas a sua origem remonta publicao do livro Corporate Strategy, de Igor
Ansoff, publicado em 1965. Conforme afirma Mintzberg (2000), em certo sentido, esse fato foi um enorme sucesso, pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma espcie de imperativo
a respeito do processo: que era moderno e progressivo e os gerentes deveriam querer ter mais tempo
para dedicar a ele. Assim, segundo o autor, as mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a prtica empresarial e
governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal, muitos nmeros.
A estratgia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de
um departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto ao executivo principal.
A apario da administrao estratgica como campo oficial para cursos e conferncias coroava toda
essa atividade.
Mas na sua evoluo, a escola enfrentou diversos problemas, entre os quais, o crescimento, em
termos quantitativos, da literatura de planejamento estratgico, a qual era muito pobre em termos qualitativos. Para tanto, Mintzberg (2000, p. 54) destaca:
Um conjunto de idias, enraizado no modelo bsico da escola de design, foi repetido nesta literatura em uma variedade
infindvel. Os entusiastas do planejamento, quando no estavam propagando essas idias, pregavam a necessidade
de as organizaes se engajarem no planejamento como uma espcie de imperativo ou alertavam para as armadilhas
que os impediam de faz-lo acima de tudo, os altos dirigentes no estariam dando ao planejamento estratgico a
ateno que este merecia. Nunca falavam na possibilidade daqueles dirigentes poderem estar lhe dando mais ateno
do que ele merecia. Para muitos desses autores, o planejamento tornou-se no apenas uma abordagem formao de
estratgia, mas uma virtual religio, a ser pregada com o fervor de missionrios. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas
eram feitas para descobrir como o planejamento funcionava, na prtica.

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O planejamento estratgico

| 119

Mas qual seria o modelo bsico de planejamento estratgico?


Para Mintzberg (2000, p.139, apud WEST, 2003), existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratgico e afirma:
Todo livro-texto sobre o assunto, bem como toda butique de estratgia de consultoria que se respeite, possui um. Porm, a maior parte se reduz s mesmas idias bsicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas,
articule cada uma destas com muitas listas de verificao e tcnicas e d ateno especial fixao de objetivos, no
incio, e elaborao de oramentos e planos operacionais, no final. claro que h, no mnimo, um e, freqentemente,
vrios diagramas para mostrar o fluxo global.

West (2003) afirma que:


A anlise SWOT, criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e
posteriormente aplicada por numerosos acadmicos, estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro
variveis: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas).

Premissas

Planejamento

Implementao
e reviso

Estudos de
planejamento

Finalidade
socioeconmica
fundamental
organizacional

Valores dos
principais executivos

Avaliao de
oportunidades e
problemas externos e
internos; e pontos fracos
e pontos fortes
da empresa

Planejamento
e planos
estratgicos
Misses da
empresa;
objetivos a longo
prazo e polticas
estratgias

Programao
e programas a
mdio prazo

Planejamento e
planos de
curto prazo

Subobjetivos
Subpolticas
Subestratgias

Metas
Procedimentos
Planos tticos
Planos
programados

Organizao para
implementao
de planos

(MINTZBERG, 2000. Adaptado)

Figura 1 Diagrama sumrio de Steiner

Reviso
e avaliao
de planos

Testes de
visibilidade

Steiner (apud MINTZBERG, 2000) afirma, ainda, a necessidade de planejar o processo, ou seja, programar no s as etapas,
mas tambm o cronograma pelo qual elas sero executadas, o qual envolvia todos os nveis das organizaes. De igual
modo, o autor aponta que os modelos, invariavelmente, levavam para necessidade de selecionar as hierarquias do planejamento, conforme demonstra a figura 2. (WEST, 2003)

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120

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Controle de desempenho
Hierarquia
de oramentos
Administrao
corporativa

Administrao
de negcio

Administrao
funcional

Administrao
operacional

Hierarquia
de objetivos

Planejamento de aes
Hierarquia
de estratgias

Declarao de receitas
projetadas etc.

Objetivos globais
(p. ex. ROI)

Declaraes de receitas
e fluxos de fundos etc.

Subobjetivos (p. ex.


crescimento, lucros.)

Estratgia de
negcios (posies)

Oramento de planos
operacionais
de funcionais

Sub-subobjetivos (p. ex.


receitas, custos)

Estratgia de
funcionais

Oramento de planos
operacionais
de subunidades

Sub-sub-subobjetivos
(p. ex. metais de venda
redaes de custos)

Hierarquia
de programas

Estratgia
Corporativa (portflio)

Programas
de capital

(Mintzberg, 2000. Adaptado)

Figura 2 Hierarquia do planejamento

Programas de
capital e operacional

Programas de
capital e operacional

Aes empreendidas pela Organizao

So quatro as hierarquias:
::: objetivos;
::: oramentos;
::: estratgias;
::: programas.
Para West (2003),
uma grande linha est traada no meio, porque essa parece ser a grande diviso do planejamento. De um lado, esto
estratgias e programas sob o rtulo planejamento de ao. Elas esto ligadas tomada de decises antes do fato em
questo dirigir o comportamento. Do outro lado, esto objetivos e oramentos rotulados controle de desempenho,
uma vez que estes so concebidos para avaliar os resultados do comportamento aps o fato.

Cavalcanti (2001, p. 10-30), apresenta uma sinopse histrica da formulao da estratgia, e


entre os conceitos apresentados est a formulao da estratgia como integrao (WEST, 2003). As
premissas essenciais so:
a) precisamos saber que a formao da estratgia um espao complexo;
b) a formao estratgica um processo, pois um conjunto seqencial e peculiar de aes que
objetivam atingir uma meta. usada para criar, inventar, projetar, transformar produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas;
c) as estratgias novas so, provavelmente, mais complexas, mais integradas, mais articuladas, e
podem descartar direes estabelecidas em resposta a um ambiente em mutao;
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O planejamento estratgico

| 121

d) as aes decorrem da categorizao2 de um mundo organizado e complexo.


A trajetria apresentada na linha da estratgia empresarial continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competncias amplas a serem desenhadas (WEST, 2003).
Cavalcanti (2001) afirma que a agenda do futuro deva constar os seguintes elementos:
:::

Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes.

:::

Repensar os papis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos.

:::

Reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos desde os treinamentos at os esquemas de reconhecimento de esforos.

:::

Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa.

:::

Moldar uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar. (CAVALCANTI, 2001 apud WEST, 2003)

Segundo WEST (2003):


[...] a agenda de transformao das pessoas que tripularo as empresas do futuro inclui:
:::

Como desenvolver e gerenciar o pessoal para novos papis que iro assumir.

:::

Como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho.

:::

Como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valores para os clientes.

:::

Como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-as ao novo mundo dos negcios.

A Figura a seguir uma representao da evoluo do pensamento estratgico, que foi construdo por Cavalcanti. Ela aponta para o processo de elaborao de estratgica em redes multicntricas.

Futuro: estratgias em
rede multicntricas

Capacidade estratgica de mensurao da realidade


especfica dos negcios corporativos

100

80

Mintzberg
5 configuraes

70

Porter
Cadeia de Valor

60

Modelo de
Porter (80)

50
PIMS (72)

40
30

Matriz
Boston (70)
Steiner (69)

20
10
0

Mintzberg
Safri

Competncia essencial
Hamel e Prahalad

90

(Cavalcanti, 2001, p. 25. Adaptado)

Figura 3 A evoluo do pensamento estratgico

Ansoff (65)
1960

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2001

2005

Anos

As estratgias projetadas em redes multicntricas sero resultantes de um ambiente potencializado, de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo conotaes no
2 Diviso por categorias atravs de anlise.

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122

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas tambm pelo papel estratgico do conhecimento terico na definio de novas formas de saber, como destacam Teixeira e Brando (2003 apud
CASTELLS, 1999, p. 51), que afirma, pela primeira vez na histria da humanidade, que a mente humana
uma fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.
Em sntese, Cavalcanti (2001 apud WEST 2003) afirma que a agenda do futuro transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes, fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia
dos negcios da empresa.
A figura 4 por sua vez a representao da estrutura estratgica de Andrews, que foi originalmente proposta por Ghemawat (2000). Uma das principais caractersticas que permeou o processo de
formulao do planejamento estratgico foi a anlise de ambiente para que se fosse estabelecida a
estratgia.

Condies e
tendncias
ambientais
Econmicas
Tcnicas
Fsicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao
Mundo

Oportunidades
e riscos
Identificao
Pesquisa
Avaliao de
Riscos

Competncia
distintiva

Considerao de todas
as combinaes

Avaliao para determinar


a melhor combinao
de oportunidade e
recursos

Escolha de produtos
e mercados
Estratgia econmica

Capacidades:
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputao
Histria

(Maas, 2001, p. 35. Adaptado)

Figura 4 Estrutura da estratgia de Andrews

Recursos
corporativos
Aumentando ou
restringindo
oportunidades;
Identificao de
foras e fraquezas;
Programas para
elevar capacidade

Segundo Cavalcanti (2001, p. 28), ao analisar o processo de evoluo do pensamento estratgico,


as verses prescritivas do modelo tradicional do planejamento estratgico, comuns at a dcada de
1980, deram lugar complexidade descritiva, conforme se observa nas tabelas do pensamento estratgico, que relacionam os conceitos descritivos que apoiaram a remodelao das empresas.
Isso permite uma agenda para o futuro, e entre as novas caractersticas esto: a capacidade de transformar empregados em profissionais pensantes; reinveno de sistemas de gesto de recursos humanos; o aprendizado como parte
do dia-a-dia da empresa e a moldura de uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar, ambiente esse
totalmente convergente ao da Tecnologia da Informao e da Aprendizagem Organizacional. (CAVALCANTI, 2001
apud WEST, 2003)

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O planejamento estratgico

| 123

Ano
1970

Conceito

Ao

Matriz BCG

Proposies

Classificao de produtos ao longo

Guia para a empresa concretizar o

da participao de mercado X taxa

portflio de negcios.

de crescimento do mercado.
1970

Alvin Toffler

O choque do futuro.

Reestruturao de empresa.

1972

Profit Impact of Market

Banco de dados emprico para deter- A participao de mercado impul-

Strategy (Pims)

minar reas de mercados atrativos.

Michael Porter Estra-

Liderana:

Curvas de experincia, barreiras

tgia competitiva trs

1 de custo;

entrada, posicionamento estratgico,

estratgias genricas

2 diferenciao;

sistema de inteligncia sobre o con-

3 foco.

corrente, estratgia de nicho.

sionada de lucratividade e deriva da


melhor qualidade relativa do produto.

1980

(Cavalcanti, 2001, p. 26. Adaptado)

Tabela 1 Evoluo do pensamento estratgico conceitos prescritivos

Ano

Conceito

Ao

Proposies

1985

Cadeias de valor Michael

Cinco atividades primrias e quatro

Logstica de entrada X operaes X lo-

Porter

atividades de apoio.

gstica de sada X marketing de vendas X


desenvolvimento de tecnologias X gesto
de recursos humanos X infra-estrutura de
empresa, constituindo a cadeia de valor
do cliente de uma empresa.

1994

H. Mintzberg asceno

Distino entre planejamento estra-

O fracasso do planejamento estratgico

e queda do planeja-

tgico e pensamento estratgico.

clssico e o fracasso da formalizao de

mento estratgico com

estratgias. Estratgia um aprendizado:

processos formal

se o planejamento estratgico anlise, o


pensamento estratgico sntese.

1994

Competncia essen-

Desenvolvimento de habilidade e

Empresa um portflio de competn-

cial - Gary Hamel e C. K.

tecnologia que permite oferecer

cias, um novo plano, na verdade uma

Prahalad

benefcios ao cliente.

arquitetura estratgica que mostra as


competncias a serem desenvolvidas para
interceptar o futuro.

1995

1999

Trs disciplinas de valor

Excelncia operacional X liderana

Contnuo investimento e excelncia em

de Michel Treacy e Fred

de produto X conhecimento do

pelo menos uma destas trs reas de valor

Wiersema

consumidor.

para construir a reputao da companhia.

Estratgia corporativa de Formao de alianas estratgicas

Tipologia de alianas entre no-compe-

Pierre Dussage e Bernard e como participar sua evoluo e

tidores (joint ventures), parceiros verticais

Garrete

etc. e entre competidores alianas na ca-

resultados.

deia de fornecimento, alianas de quaseconcentrao e alianas complementares.

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(Cavalcanti, 2001, p. 26. Adaptado)

Tabela 2 Conceitos descritivos que apoiaram a remodelao das empresas a partir da dcada de 1980

124

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Vico Maas (2001, p. 38) afirma que o planejamento estratgico se desenha em nossa mente em
forma de uma equao.
Ao tratarmos de Planejamento Estratgico, o que logo se desenha em nossa mente uma equao, que no s considera os elementos objetivos conhecidos. Na atividade das organizaes, inserem-se diversos componentes que podem
ser previstos, imaginados e projetados. Faz parte de um pensamento estratgico o elemento surpresa que os componentes da organizao ou de seu ambiente trazem consigo e que, por vezes, so impossveis de detectar, analisar e
controlar. Poder-se-ia afirmar que so elementos subjetivos. (MAAS, 2001 apud WEST, 2003)

Sendo assim, segundo West (2003):


[...] o autor considera que o novo gestor , antes de qualquer coisa, uma pessoa com nvel de conhecimento acima da
mdia, colocando-o como algum com nvel educacional elevado e cujo trabalho fundamental. Consiste na capacidade de interpretar textos e situaes, ler os sinais do que hoje se coloca, quais conseqncias e tendncias ocorrero
e, acima de tudo, ser o agente executor e transmissor das estratgias.

Finalmente, Oliveira (1992) classifica as estratgias quanto: amplitude, concentrao, qualidade dos resultados, fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.
Para West (2003):
Quanto amplitude as estratgias podem ser: macroestratgia, que corresponde ao que a empresa vai tomar
perante o ambiente; estratgia funcional, que normalmente est relacionada ao nvel ttico da empresa; e microestratgia, que corresponde forma de atuao operacional, relacionada a um desafio ou meta da empresa. A estratgia
pode ser pura ou conjunta, quanto concentrao. Ela pura quando se tem o desenvolvimento especfico de uma
ao numa rea de atividade e conjunta quando corresponde a uma combinao de estratgias. As estratgias podem
ser fortes ou fracas de acordo com as mudanas ou alteraes de impacto que causam na empresa.

Texto complementar
Planejamento estratgico e estratgia empresarial
(MONTENEGRO, 2008)

O conceito de planejamento estratgico, ou mesmo o conceito mais amplo de estratgia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e no sistemtica.
Mesmo na poca em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocao dos produtos no mercado era maior, fica difcil de se imaginar que os empresrios deixassem de fazer algum
tipo de prospeco sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus
negcios, pois afinal, no h forma melhor para se definir os conceitos de estratgia empresarial e
planejamento estratgico do que:
::: conhecer a natureza do prprio negcio e as potencialidades dos mercados e da empresa;
::: procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrent-lo.

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O planejamento estratgico

| 125

Assim, estratgia empresarial e planejamento estratgico so partes integrantes do pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produo se caracterizava por
unidades empresariais mais compactas, negcios com dimenses mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produo realizada exceto em perodos de crise e
menor turbulncia ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negcios se limitava sua
restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma srie de modificaes passou a se
verificar no cenrio empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar:
::: Maior complexidade nas relaes econmicas, devido ao crescimento e/ou fuso de empresas, criando a possibilidade de controle de preos e maior poder de influncia no mercado.
::: Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresrios se submetem se no
mantiverem constante vigilncia sobre o cenrio econmico.
::: Surgimento de uma opinio do consumidor, maior seletividade na compra de produtos,
maior exigncia de qualidade e diversidade de produtos, e at o surgimento de movimentos organizados de consumidores.
Foi dentro desse quadro que surgiram alguns conceitos de administrao como marketing,
estratgia financeira, estratgia empresarial e planejamento estratgico. Podemos estabelecer uma
seqncia cronolgica, vinculando a mudana na natureza dos negcios com a forma de pens-los
e organiz-los, com o seguinte esquema:
::: Inicialmente, em um cenrio com mercados em expanso, a preocupao bsica era com a
produo.
::: Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramticos, nos quais se verificavam excessos de produo, dificilmente vendveis, as empresas passaram a se preocupar em constituir foras de vendas.
::: Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigncias dos clientes em termos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como conseqncia, o
acirramento da concorrncia entre as empresas, surgiram as preocupaes com o Planejamento de marketing.
::: A internacionalizao dos mercados; o surgimento de grandes empresas atuando dentro
e fora de seus pases de origem; o aumento da concorrncia entre empresas, processo que
passou a acontecer em todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em
torno de questes ambientais; o crescimento do poder dos sindicatos, levaram as empresas
a procurarem vislumbrar, com mais segurana, o futuro de seus negcios. Estava surgindo
dentro do pensamento empresarial o conceito de estratgia empresarial e planejamento
estratgico, com base no conhecimento de suas foras e fraquezas, conhecimento dos concorrentes e precavendo-se contra eles, com a identificao de ameaas e oportunidades
ambientais etc.

Planejamento estratgico e sua viabilizao


O fator mais importante na elaborao do planejamento estratgico no propriamente a
escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante que haja aceitao
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126

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

e credibilidade na sua elaborao, que ele conte com o apoio de todas as lideranas da empresa,
enquanto mecanismo que ir nortear as suas aes durante os prximos anos. Assim, as questes
de mtodo, concepo e organizao do plano devem ser adequadas realidade da empresa, tanto
no sentido de respeitar e incorporar processos de deciso e formas de estruturao j existentes
quanto de atuar sobre esses mesmos pontos.
No que diz respeito elaborao do plano, do ponto de vista tcnico, h vrios modelos formulados e disponveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado s suas condies e
necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso so os seguintes:
::: conseguir aceitao e motivao interna para fazer e implantar o planejamento;
::: elaborar objetivos claros, alcanveis, flexveis e traduzidos em aes para a empresa desenvolver;
::: ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecuo dos objetivos; fazer
acompanhamento e controle peridicos, visando correes necessrias.

Algumas condies para a elaborao do planejamento


::: O nvel de preciso e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca a capacidade
de ao rpida.
::: O diagnstico da situao atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificao
das ameaas e oportunidades devero constituir o ponto de partida para que se atinja a
formulao tanto de objetivos como de planos tticos.
::: O objetivo de atingir sempre nveis crescentes de participao de mercado deve ser analisado sob novo prisma, pois no h relao necessria entre lucratividade e participao
de mercado.
::: O processo de planejamento deve ser descentralizado.
::: No inicie o processo pela formalizao do planejamento esta sempre dever ser resultante.
::: Comece pelo fim e verifique o que preciso para chegar l.
::: Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser mensurveis.
::: No estabelea objetivos que no possam ser monitorados.
::: Planeje em mdulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a
implementao de outro mdulo.
::: Assegure o tempo necessrio para cada evento.
::: O desenvolvimento de uma estratgia em si no suficiente para determinar o sucesso de
uma empresa.
::: A estrutura deve ser ajustada ao plano formulado.

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O planejamento estratgico

| 127

Enfim, uma caracterstica fundamental, que marca o processo de planejamento estratgico,


a nfase maior nos aspectos estratgicos em detrimento de questes formais. Dessa forma, devese preocupar menos com a decomposio de polticas e objetivos em rgidos planos operacionais,
que por sua vez se decompem em arranjados oramentos. O enfoque deve ser mais em: quais os
movimentos estratgicos que devem ser tomados de forma a se alcanar os objetivos desejados?
Como obter vantagens comparativas em relao concorrncia?

Atividades
1.

De acordo com o que foi exposto na aula, defina planejamento.

2.

Por que os gerentes devem planejar as aes da empresa?

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128

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

3.

As estratgias projetadas em redes multicntricas so resultantes de que fator?

4.

Como podemos classificar as estratgias, segundo a metodologia do planejamento estratgico?

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Modelo e decises
estratgicas
Tomar decises estratgicas um elemento crtico da vida organizacional.
Os pesquisadores de tomada de deciso aprenderam que os tomadores de decises no treinados cometem erros caractersticos. Em geral, os tericos da deciso se perguntam como as decises
deveriam ser tomadas de modo ideal. A seguir criavam modelos matemticos para serem seguidos.
Infelizmente, aqueles que utilizaram suas teorias constataram que o mundo real to complexo que os
modelos raramente tinham utilidade.
Os estudos inovadores das duas ltimas dcadas enfrentaram a enorme complexidade do mundo
real. Eles examinaram como os bons pensadores lidam com a complexidade e como as pessoas comuns
podem se tornar timas tomadoras de decises.
Este captulo usa os seguintes mtodos para analisar o processo de deciso:
::: descrio de como devem ser tomadas as decises, a partir de uma estratgia definida ou a
ser alcanada;
::: discusso de como realmente so tomadas essas decises;
::: apresentao de sugestes especficas para melhorar a eficcia das decises.
Procuramos instrumentaliz-los para que voc possa ter mais confiana no processo de tomada de deciso, pois, conhecendo-o bem e internalizando-o, voc poder se erguer alm do estresse
e da confuso.
Voc sabia que...
Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em
1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos
crebros de mais de 4 milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no

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130

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

chip Pentium, que apresenta soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros muito grandes.
Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando que
a falha era secundria, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem
que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha
era to importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em
decorrncia disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes desabaram.
Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium
gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e danos inestimveis
sua imagem pblica.

O que uma deciso estratgica


Segundo Pereira e Fonseca (1997), a palavra deciso formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui
com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir,
cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir.
Deciso estratgica o processo de escolha de uma determinada opo em detrimento das outras existentes e que representa a melhor alternativa para que a organizao atinja algum resultado.
Significa agir com base na informao, porm, ela nem sempre est ao nosso alcance. Em algumas
ocasies necessrio desvend-la, como em um jogo de xadrez em que se tenta antecipar a jogada do
adversrio para sobreviver.
Deciso um curso de ao escolhido por uma pessoa, como o meio mais efetivo sua disposio para alcanar os objetivos pretendidos.

Como as decises estratgicas devem ser tomadas


A ironia com o incidente da Intel que Grove adotou uma abordagem lgica e analtica para tomar sua deciso. Mas ele falhou na identificao correta do problema. O problema de Grove no residia
nos chips defeituosos, mas nos clientes que j no confiavam em seus computadores para executar
clculos seguros. Grove apresentou a soluo correta para o problema errado.
O exemplo da Intel mostra que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa certa.
Uma maneira de poder entender o processo de tomada de deciso estratgica fazer uma abordagem idealizada e outra totalmente racional da deciso, fazendo, ento, uma comparao entre o
ideal e o que realmente ocorre. Talvez voc possa imaginar uma organizao administrada por lderes
extremamente racionais, os quais tomariam decises segundo uma srie de passos como os que so
mostrados na figura a seguir.
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Modelo e decises estratgicas

| 131

Figura 1 Passos no processo de tomada de deciso estratgica


Defina o
problema

Obtenha
todos
os fatos

Formule

Pondere

Avalie os

alternativas

e defina

resultados

Problemas X decises
As pessoas de todos os nveis da organizao tm de estar sempre tomando decises e resolvendo problemas.
Para os gerentes, as tarefas de deciso e soluo de problemas constituem partes particularmente importantes de seu trabalho. Freqentemente as dificuldades que surgem nas operaes de uma
empresa, resultam de fraquezas nas tomadas de decises e na soluo de problemas.
Compare estes dois exemplos.
::: Soluo de problemas:
::: como posso fazer com que meus vendedores consigam um cliente a mais por dia? Ou,
como poderei produzir mais 100 peas com o novo equipamento?
::: Tomada de deciso:
::: qual das trs candidatas que entrevistei vou contratar para ser minha secretria?
Esses assuntos diferem em pontos fundamentais.
Os problemas exigem um mtodo, uma idia, um princpio para eliminar certa dificuldade. Na
realidade, a mola que aciona o processo de deciso dos gerentes a conscientizao de que existe um
problema. Essa conscientizao pode surgir de dois modos:
::: Sempre que haja uma situao insatisfatria, um desvio de um padro de desempenho desejado ou um objetivo estabelecido, e que se reconhea a necessidade de corrigir, acontece algo
que exige uma resposta;
::: Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ao a escolher, independente da existncia de uma situao insatisfatria, comea a aparecer algo que
pode ser melhor manipulado ou que algo novo pode ser feito.
Uma situao a identificao impregnada de juzo de valor que fazemos de um evento ou objeto, dentro de um determinado contexto. essencial para esse conceito que o evento e/ou objeto sejam
vistos como parte de um todo e que o significado que lhes atribumos dependa das suas relaes com
algo maior, isto , mais extenso e mais importante.
As decises estratgicas descrevem o processo atravs do qual se escolhe um caminho como
soluo de um problema especfico. Consiste na seleo de um curso preferencial de aes a partir de
duas ou mais alternativas.

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132

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

O processo uma tentativa racional de o gerente alcanar os objetivos de sua organizao.


As decises estratgicas no prometem a mesma satisfao de 100% que uma soluo perfeita
proporciona; a tomada de decises estratgicas sempre envolve certa dose de risco, e o objetivo reduzir essa dose de risco ao mnimo possvel.
Assim, as decises estratgicas so partes cruciais das atividades do lder empresarial. Elas desempenham um papel fundamental quando um gerente ou gestor faz planejamento, pois o planejamento
envolve as decises de mais longo alcance que o dirigente pode tomar, e o fato de suas decises serem
boas ou no, desempenha um importante papel na determinao do grau de eficcia de seus planos.
A habilidade em distinguir aquilo que constitui ou no um problema o que diferencia realmente o administrador eficaz de um criador de confuses.

O processo racional de tomada de deciso estratgica


O gestor que procura otimizar suas decises racional e faz escolhas coerentes visando maximizar valor dentro de limitaes especficas:
::: definir o problema;
::: identificar critrios de deciso;
::: pesar os critrios;
::: gerar alternativas;
::: classificar cada alternativa segundo cada critrio;
::: calcular a deciso tima.

O modelo de deciso estratgica racional


O modelo da deciso estratgica racional contm seis pressupostos.
::: Clareza do problema significa que ele claro e inequvoco.
::: Opes conhecidas significa que todos os critrios pertinentes e alternativas viveis podem
ser identificados.
::: Preferncias claras significa que os critrios e alternativas foram classificados e ponderados.
::: Preferncias constantes refletem constncia nos critrios e estabilidade no curso do tempo.
::: Nenhuma restrio de tempo ou custo permite obter informaes completas sobre os critrios
e alternativas.
::: Mxima compensao significa que o tomador de deciso escolher a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.

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Modelo e decises estratgicas

| 133

Nveis de decises organizacionais


Os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os
supervisores e os funcionrios operacionais. A figura 2 ilustra que tipo de deciso cabe a cada nvel
organizacional.
Figura 2 Decises nos diversos nveis
Nvel Organizacional

Alto
Intermedirio

Nvel de Superviso

Tipo de Deciso
Estratgia
Ttica

Operacional

A figura 2 no mostra o quarto nvel porque os funcionrios no so gerenciais e sim executores,


portanto, suas decises so de execuo.

Tipos de decises
Para Bispo e Cazarini (1998):
No costumamos nos dar conta da quantidade de decises rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos
precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir
sobre o que queremos para o caf da manh. Outras diversas decises precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos at afirmar que viver significa tomar freqentes decises.
A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar
o nosso problema, normalmente isso no nos acarreta maiores conseqncias; por exemplo, se no escolhermos uma
refeio balanceada para o nosso almoo, podemos sofrer as conseqncias disso, como engordar, emagrecer ou outras conseqncias que no so graves.
Existem, tambm, as decises que precisamos tomar e que se no analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poder nos levar a conseqncias mais srias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem
ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.
Existem, ainda, outros tipos de decises que esto relacionadas com problemas cuja a soluo deve ser uma mudana
ou uma transformao. Nesse caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem
um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.
Segundo Pereira e Fonseca (1997), a racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes, e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas
conseqncias e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa.

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134

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Os lderes empresariais tomam diversos tipos de decises em circunstncias diferentes. Numa


deciso de construir ou no um novo barraco para a fbrica, ou ampliar o prdio da administrao,
preciso uma ampla busca de alternativas e o exame de outras consideraes. A deciso do ordenado a
ser pago a um novo empregado requer uma anlise menos ampla.
Da mesma forma, as informaes disponveis, quando se toma uma deciso, variam. Quando se
escolhe um fornecedor com base no preo e no desempenho anterior, pode-se ter uma razovel certeza
de que o fornecedor escolhido atender s expectativas. Mas quando se decide entrar num novo mercado tem-se muito menos certeza quanto ao resultado.
preciso ter um cuidado especial nas decises a serem tomadas quando se tem pouca experincia passada ou pouca informao que sirvam de orientao.

Decises programadas e decises no-programadas


Os lderes empresariais tm de ajustar suas maneiras de agir com relao tomada de deciso
dependendo da situao.
Existem situaes de rotina em que a prpria organizao define e determina os passos para a
tomada de deciso, no exigindo dos dirigentes um esforo muito grande para a soluo do problema.
Em outras situaes, os lderes empresariais estaro s voltas com problemas que no so freqentes
na rotina de sua empresa e, portanto, necessitam de um grau de risco muito maior por parte do tomador da deciso.
Essas distines entre as situaes classificam as situaes em programadas e no-programadas
ou decises tomadas em condies de certeza, risco e incerteza.

Decises programadas
So as decises rotineiras e repetitivas. So decises tomadas de acordo com um hbito, uma regra
ou um procedimento. Devem ser tomadas por nveis inferiores da administrao: por exemplo, os gerentes de nvel mdio tomam decises de coordenao com conseqncias de curto prazo e os gerentes de
primeira linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito.
Exemplos:
::: a deciso de um gerente de supermercado de como deve organizar o estoque diariamente;
::: o processo de um hospital para admitir novos pacientes.

Decises no-programadas
So as decises que tratam de problemas incomuns ou peculiares. So as que ocorrem raramente
e por causa das variveis diferentes, solicitam uma resposta separada em cada ocasio. Devem ser tomadas pela alta administrao.
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Modelo e decises estratgicas

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Exemplos:
::: comprar um carro novo e escolher a marca para a frota;
::: onde localizar um novo depsito para a empresa.
Entretanto, a realidade diferente. Existem inmeras histrias de pessoas e/ou empresas que, ao
se definirem por uma deciso, por um fato ou sobre um problema, deram com os burros ngua.
Portanto, existe uma diferena acentuada entre tomada de deciso fcil, ideal e impecvel e a
deciso imperfeita e forada. Tanto verdade que muitos pesquisadores do processo de tomada de
deciso afirmam que a realidade mais uma questo de intromisso, e estar sociado. Isso descreve o
processo de tomada de decises parciais ou graduais, uma aps a outra, como um curso de aes que
produz resultados inesperados.
Essas idias ajudam a explicar por que os lderes empresariais, de fato, no buscam decises timas e perfeitas, mas ao contrrio, agindo com um desconhecimento parcial, tentam achar algo que
parea certo, de forma moderada.
Devido realidade de possuir essas diferenas, a verso ideal das decises de forma racional, integrada, lgica e de acordo com as metas uma fico til, muito parecida com os personagens hericos
da literatura. As verses ideais dos processos de deciso administrativa nos fazem lembrar das possibilidades de sermos mais sistemticos e lgicos. Mas ainda, faramos bem em examinar de perto o lado da
tomada de deciso para termos certeza de que sabemos o que de fato acontece.
Duas tendncias recentes tm influenciado a tomada de deciso organizacional. Anteriormente, a
administrao de nvel mdio canalizava as informaes entre a alta administrao e os departamentos
operacionais. Os sistemas computadorizados de informaes gerenciais permitem agora que os altos
executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionrios, reduzindo assim a
necessidade do gerenciamento de nvel mdio. Em segundo lugar, a delegao de poder aos funcionrios tem redistribudo a autoridade pela deciso, embora a alta administrao ainda seja responsvel
pelas decises estratgicas.

O processo de tomada de decises


O mtodo bsico para tomada de deciso envolve uma seqncia de passos:

Anlise e identificao da situao


Em primeiro lugar, precisa-se esclarecer a situao que est tentando resolver. s vezes, essa medida simples. Por exemplo, pode haver uma vaga no quadro de auxiliares. Ser preciso decidir qual
ser escolhido entre eles.
Entretanto, algumas situaes podem no ser muito evidentes, nem to simples: um departamento
que se encontra sob sua responsabilidade vai mal. Antes de voc chegar a uma deciso para melhorar a
situao, precisa levar em considerao as circunstncias, descobrir o que est errado para depois agir.
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136

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Desenvolvimento de alternativas
Em todas as circunstncias que exigem uma possvel deciso, h pelo menos duas possveis
aes: agir ou no agir. Na maioria dos casos, h mais que duas medidas possveis. Por exemplo, para
preencher uma vaga no quadro de auxiliares, o lder empresarial pode:
::: deix-la vaga;
::: preench-la com pessoal de fora;
::: promover o funcionrio mais familiarizado com as obrigaes que cabero ao ocupante do
posto;
::: preparar algum tipo de teste que permita graduar as qualificaes dos candidatos ao cargo;
::: solicitar a apresentao de voluntrios.

Comparao das alternativas


H poucos casos em que o dirigente tem a sorte de ver frente uma alternativa que apresente
probabilidade de satisfao integral. Geralmente, cada alternativa tem vantagens e desvantagens. Uma
alternativa escolhida poderia ser cara demais; ou poderia acontecer de a empresa no contar com o
pessoal necessrio para execut-la. Quando voc se vir frente de uma deciso crtica, d-se ao trabalho
de relacionar as vantagens e as desvantagens em cada alternativa.

Classificao do risco
Uma das diferenas de tomar deciso e resolver um problema que a soluo adequada ao problema absolutamente satisfatria quando constitui realmente a soluo correta.
Ao tomar uma deciso, entretanto, a situao habitual que cada alternativa que considerada
inclui um fator de incerteza. Como raramente possuem-se informaes totais em relao situao que
se enfrenta, nunca h certeza de que a deciso escolhida seja plenamente satisfatria.
Dessa forma, ao considerar as alternativas, importante que voc analise o grau de risco que envolve cada uma. Evidentemente, esse grau constitui uma estimativa. Alm disso, essa aproximao deve
representar parte das consideraes que o levaro escolha da melhor alternativa.

Escolha da melhor alternativa


Caso tenham sido executados cuidadosamente os passos anteriores, possvel que a alternativa
mais provvel torne-se auto-evidente. Porm, existem outras possibilidades:
::: Nenhuma alternativa se apresenta como desejvel o grau de risco de todas as alternativas pode convencer voc a no tomar nenhuma iniciativa, porque as medidas que podero ser
consideradas no momento no prometem bom resultado.

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Modelo e decises estratgicas

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::: Fuso de duas ou mais alternativas, em alguns casos; voc pode concluir que embora nenhuma das alternativas fornea, separadamente, as mdias que voc deseja, a combinao
dos elementos de duas ou mais delas d a voc o plano com maior probabilidade de xito.

Execuo
Muitas decises tomadas, mesmo aps dias ou semanas de esforo, deixam de produzir quaisquer resultados; ou ento, a deciso acompanhada de forma to ineficaz que, apesar de suas inmeras
qualidades, conseguem-se apenas resultados medocres.
Em resumo, uma deciso executada com energia e convico pode produzir uma diferena considervel no resultado final. Por exemplo, a maneira como a deciso for comunicada s pessoas envolvidas constitui, propriamente, fator importante. E a maneira como as incumbncias resultantes da deciso so designadas s pessoas que executam o plano constitui o aspecto principal para sua eficcia.
Figura 3 O processo de deciso
Identificar e
diagnosticar
o problema

Desenvolver as
alternativas

Avaliar as
alternativas

Tomar e
implementar
as decises

Avaliar os
resultados

Feedback

Texto complementar
Os bastidores do naufrgio da LTCM
Quase falncia do gigantesco fundo hedge mostra combinao entre falta de transparncia,
despreparo dos investidores e ignorncia das autoridades reguladoras
(OBRIEN; HOLSON, 1998)

Stanford Weil, um dos principais executivos da Citigroup, um timo avaliador de riscos. Todavia, em relao ao gigante dos fundos hedge, o Long-Term Capital Management (LTCM), Weil
admitiu que no soubesse o suficiente sobre as apostas perigosas que o fundo estava fazendo.
O LTCM [...] quase faliu s conseguiu sobreviver graas a um aporte de capital, [...] feito por
grandes corretoras e bancos de investimentos, sob a orientao de autoridades reguladoras norteamericanas, preocupadas com a possibilidade de o colapso do fundo prejudicar seriamente a economia global.

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138

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Entre os administradores do fundo incluam-se economistas aclamados, que, no ano de 1997,


dividiram o Prmio Nobel, ex-funcionrios do governo norte-americano e operadores conhecidos
por seus imensos lucros.
Quando se tem uma equipe integrada por dois prmios Nobel, alm de um vice-presidente do
Federal Reserve e um elenco de astros como operadores, e se obteve lucros extraordinrios durante
vrios anos, refora a imagem do fundo.
Grandes bancos dos Estados Unidos, Europa, sia e Amrica Latina investiram entre US$10
milhes e US$100 milhes, cada um, no Fundo, por esse privilgio (receber dados das pesquisas e
informaes secretas sobre o mercado).
Entretanto, sempre que os parceiros do Long-Term visitavam um banco no exterior, jogavam
golfe ou jantavam com seus executivos. Os bancos nunca enviaram seus funcionrios de escales
mais baixos s executivos do mais alto escalo reuniram-se com scios do Long-Term.
Os participantes do fundo combinaram fornecer apenas informaes vagas sobre seus mtodos
e no dar informaes a alguns investidores, tomadores de emprstimo ou parceiros comerciais.
Normalmente, os banqueiros fazem emprstimos aos fundos hedge em operaes de um dia,
pedindo informaes dirias para reavaliar a qualidade das garantias extras. Porm, algumas instituies emprestaram ao LTCM por meses, sem examinar os livros contbeis. Embora algumas instituies solicitassem informaes dirias, o Long-Term no as atendia. O Long-Term temia que, se
suas posies fossem divulgadas, os concorrentes iriam aproveitar-se disso. E os financiadores do
fundo deliberadamente no compartilharam informaes entre si.
Os banqueiros tambm descobriram que o modelo de computador do LTCM estava terrivelmente obsoleto em sua capacidade de testar o desempenho dos investimentos do fundo em um
mercado agitado de maneira incomum.

Atividades
1.

O que deciso estratgica?

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Modelo e decises estratgicas

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2.

O que racionalidade? Os tomadores de deciso so racionais?

3.

Explique como o tipo de deciso muda segundo os nveis hierrquicos dentro de uma organizao.

4.

Cite os passos do processo racional de deciso.

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140

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

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Controle estratgico
A premissa bsica do gerenciamento estratgico que a estratgia escolhida por uma empresa,
obrigatoriamente, dever refletir a misso e objetivos da organizao.
Conseqentemente, o reexame de posies e aes passadas, a comparao de resultados reais
com hipteses mais adiantadas, faz parte do trabalho da gerncia estratgica, como forma de alcanar
os objetivos e as metas organizacionais. uma maneira de garantir a posio mercadolgica da empresa no mercado concorrente.
Neste captulo ser estudada a natureza do controle; os controles estratgicos e as formas de
ajust-los; os elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar; discutiremos as desvantagens do controle como suporte estratgico e apresentaremos algumas ferramentas bsicas de controle
para uma administrao eficaz.

Controle organizacional e controle estratgico


Para falar em controles organizacionais e estratgicos, precisa-se compreender que, para que as
atividades sejam executadas, de acordo com aquilo que os gestores realmente planejaram, h necessidade de um monitoramento constante, tendo em vista que o processo administrativo, organizacional e
empresarial, no estagnado, mas extremamente dinmico e cclico.
Figura 1 Representao do processo administrativo
Planejamento

Controle

Organizao

Direo

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142

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Nesse sentido, os gerentes ou gestores das organizaes lanam mo de uma ferramenta administrativa, que faz parte do processo administrativo o controle. Essa ferramenta permite que as atividades administrativas ou o resultado dessas atividades sejam comparadas com aquilo que foi idealizado.
Figura 2 Representao da necessidade de uma ao corretiva de controle

Planejado

Realizado

Ao de controle
Se houver uma discrepncia muito acentuada entre objetivos traados e resultados colhidos,
aps a execuo do processo, h necessidade de algum tipo de ao corretiva, a qual garantir que os
objetivos e metas traadas no sofram distores.
Se o planejado for maior que o realizado, isso significa que os gestores superestimaram o projeto,
dando mais nfase ao planejamento.
Se o realizado for maior que o planejado, significa que os gestores subestimaram o projeto, dando
maior importncia execuo em detrimento do planejamento.
Em ambos os casos h necessidade de uma ao corretiva, pois o ponto timo de um projeto
ou ao organizacional e/ou estratgica que o planejado seja igual ao executado.

Conceito de controle
Segundo o Dicionrio Aurlio (1988, p. 136), controle : ato ou poder de controlar, fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos etc., para que no se desviem de normas preestabelecidas.
Para Moraes Junior e Araujo (2006), a partir desse conceito, pode-se dizer que o ato de exercer controle
proporciona uma noo de comando, no intuito de resguardar o patrimnio prprio ou de outrem, um
dos princpios primordiais do controle interno.
No processo empresarial, o controle no tem o significado popular de fiscalizao. Controle, segundo Maximiano (2004), o processo de produzir informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos. O processo de controle possibilita a tomada de decises, pois

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Controle estratgico

| 143

fornece as informaes necessrias que alimentam os gestores da organizao, conforme poder ser
visualizado na figura 3.
A palavra controle tem sua origem do idioma francs, contrle. Significa, conforme Gomes et al.
(2000, p. 3), um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas aes e processos de um sistema,
para que no se desviem das normas preestabelecidas.
De acordo com Roberto Mockler (apud CERTO, 2003), controle :
[...] um esforo sistemtico da administrao dos negcios para comparar o desempenho com o padro, os planos e
as metas preestabelecidas para determinar se o desempenho est de acordo com esses padres; caso contrrio, tomar
qualquer ao corretiva necessria para garantir que os funcionrios e outros recursos da empresa sejam utilizados da
maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da organizao.

Controlar garantir que algo seja executado e que atinja o objetivo de acordo com o planejado.
Por exemplo, se uma organizao planeja um crescimento de sua participao no mercado em
cinco por cento induzindo o aumento de sua demanda, controlar significa monitorar esse crescimento e fazer as alteraes e correes necessrias para garantir que esse objetivo seja atingido.
Controle tambm pode ser a funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os
padres predeterminados, isto , com o planejamento.

(MAXIMIANO, 2004, p. 360)

Figura 3 Informaes produzidas pelo processo de controle

Processo de controle

Como garantir
o objetivo

Resultados
comparados
com objetivos
Riscos e
oportunidades
das atividades

Necessidade
de mudar
o objetivo

Caractersticas gerais do processo de controle


O controle deve ter por finalidade o estabelecimento de padres, para que haja a medio do
desempenho real. Agindo previamente, evita-se que erros se transformem numa realidade constante,
atravs da identificao de suas causas, observando toda a rotina estabelecida para que haja um aperfeioamento no processo.

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144

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Na prtica diria das empresas, os gestores realmente controlam seguindo basicamente trs etapas:
::: medio do desempenho da organizao;
::: comparao do desempenho medido com as metas e padres previamente determinados;
::: determinao da ao corretiva necessria para garantir que as aes planejadas realmente
ocorram.

O controle
comea

O trabalho
continua

No necessria
a ao corretiva

Medio de
desempenho

Comparar
os padres
medidos

Tem incio uma


nova situao
de trabalho

Tomar ao corretiva:
mudar os planos, a organizao ou os
mtodos de influncia

Desempenho
equivalente
aos padres

(CERTO ,2003, p. 419)

Figura 4 Um modelo geral do processo de controle subsistema de controle

Desempenho
significativamente
diferente dos
padres

De acordo com Chiavenato (2003, p. 613), o controle tem a caracterstica e exerce uma funo restritiva e coercitiva, no sentido de coibir ou restringir desvios indesejveis, pode ser tambm um sistema
automtico de regulao no funcionamento de um sistema e, por fim, como funo administrativa,
atravs do planejamento, organizao e a direo.

Aplicao do controle estratgico


Cada organizao precisa desenvolver um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos
e avaliar sua produtividade. Talvez o maior desafio seja saber utilizar tais controles, aprimorando-os para
haver de forma gradativa a melhora do desempenho da organizao como um todo.
So trs tipos de controle, segundo Chiavenato (2003, p. 654), os estratgicos, tticos e operacionais. Primeiramente, os
controles estratgicos que so chamados de controles organizacionais, incluindo-se de tal forma o sistema de decises
de cpula que controla o desempenho de resultados da organizao como um todo, atravs das decises externas,
como tambm das informaes internas; por exemplo, previso de vendas e previso de despesas a serem incorridas,
proporcionando o balano projetado. (MORAES JUNIOR; ARAUJO, 2006)

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Controle estratgico

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O conceito de controle estratgico


Segundo Certo (2005), controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que ela
est funcionando apropriadamente. O controle estratgico empreendido para garantir que todos os
resultados planejados materializem-se de fato.

A finalidade do controle estratgico


A finalidade bsica do controle estratgico consiste em determinar de que forma as medidas e as
estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos e resultados.
Se os objetivos gerais e especficos no esto sendo atingidos como o planejado, porque os
gestores da organizao ou subestimaram ou superestimaram a determinao dos mesmos durante a
realizao do planejamento. A funo do controle modificar as estratgias da empresa ou sua implementao, de modo a melhorar a capacidade da organizao para atingir seus resultados.

Voc
est aqui

Incio das
atividades

(MAXIMIANO, 2004, p. 361)

Figura 5 O critrio para o controle e avaliao da execuo das atividades

Objetivo
(voc deveria
estar aqui)

Portanto, qualquer empresa que queira chegar a resultados eficazes dever possuir uma rota
previamente estabelecida, com metas claras e objetivas, que proporcionem aos seus atores do processo administrativo, condies para manter o rumo sem se complicarem. Nesse contexto, o controle estratgico, como forma de mensurao e avaliao, consiste no estabelecimento do processo
ideal de monitorao, como tambm o da manuteno da execuo e o da prpria avaliao dos
resultados programados

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146

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Importncia do controle estratgico


Henry Mintzberg, um dos mais famosos e proeminentes tericos na rea de gerncia estratgica,
nos ensina que no importa qual a maneira em que a organizao planeja sua estratgia, uma estratgia diferente pode emergir.
Reconhecer o nmero das maneiras diferentes de se realizar estratgias pode definir a importncia
de sistemas da avaliao e de controle, de modo que a empresa possa monitorar seu desempenho e fazer
exame da ao corretiva, se o desempenho real diferir das estratgias pretendidas e planear resultados.

O processo de controle estratgico


O processo de controle estratgico complementa o planejamento estratgico. Uma vez que o planejamento estratgico trabalha com a concepo da viso, misso e valores da organizao, determinando estratgias, objetivos e metas, vantagem competitiva etc., o controle estratgico procurar monitorar:
::: o grau de realizao da misso, estratgias, objetivos e metas;
::: a adequao da misso, objetivos, viso das ameaas e oportunidades, que podero transformar-se em catalisadores e ofensores, impostas pelo ambiente;
::: o desempenho global da organizao, medido por meio da satisfao dos clientes, dos acionistas e/ou proprietrios, da produtividade, da lucratividade e do respeito e imagem na sociedade;
::: a eficincia organizacional.

Processo
de execuo

Objetivos

(MAXIMIANO, 2004, p. 363)

Figura 6 Componentes de um sistema de controle

Atividades

Padres

Comparao

Resultados

Feedback e ao corretiva

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Controle estratgico

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Medio do desempenho organizacional


Nos dias de hoje, com a enorme disponibilidade e capacidade dos sistemas de informao, os
investidores exigem maior nvel de confiana sobre as organizaes, o que faz da anlise aprofundada de informaes sobre o desempenho das empresas uma prioridade para qualquer deciso de
investimento.
Desempenho so resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que
permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a
outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao ou insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no.
Todo sistema de medio do desempenho formado por um conjunto de indicadores, previamente estabelecidos, que iro verificar o alcance, ou no, de determinados objetivos organizacionais.
Segundo os autores Luitz e Rebelato (2003):
Os diretores e gerentes, de posse das informaes sobre o desempenho global da organizao e sobre o desempenho dos processos, podem alinhar com mais eficincia suas aes estratgia e misso da empresa. Pode-se
focalizar a importncia da medida de desempenho organizacional, a evoluo da medida de desempenho organizacional e realizar a comparao entre alguns modelos de medio de desempenho, contribuindo aos gestores e
pesquisadores dessa rea.

Para Neely et al. (1996), a medio de desempenho significa o processo de quantificar a eficincia
e a eficcia das aes tomadas pela empresa. Para Miranda e Silva (2002), o processo de avaliao de
desempenho de uma empresa consiste num conjunto de indicadores e relatrios que a organizao
utiliza para avaliar como est indo.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 21), o que no medido no gerenciado. Miranda e Silva (2002)
afirmam que qualquer ao a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento
para saber se est em consonncia com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas
para eventuais correes de rumos.
Esses autores destacam as seguintes razes para as organizaes investirem em sistemas de medio de desempenho:
::: controlar as atividades operacionais da empresa;
::: alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios;
::: controlar o planejamento;
::: criar, programar e conduzir estratgias competitivas;
::: identificar problemas que necessitem interveno dos gestores;
::: verificar se a misso da empresa est sendo atingida.
Assim, o desempenho organizacional reflete a estratgia em termos de sua formulao e implementao, explicitando sua adequao frente s realidades externa e interna da organizao.

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148

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Comparao do desempenho organizacional


com os objetivos e padres estabelecidos
Essa etapa determina o grau de variao entre o desempenho real e o padro. Embora seja normal alguma variao de desempenho, a administrao precisa determinar a faixa de variao aceitvel.
Variaes para mais ou para menos dessa faixa devem merecer ateno do gerente. Portanto, segundo
Ghobad (2003), aps terem sido executadas as medies de desempenho organizacional, elas devem
ser comparadas com marcas de desempenho preestabelecidas pelo prprio processo de planejamento
estratgico. Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais.
So marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. Como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Esses padres podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do
pessoal, responsabilidade pblica etc.
Eles variam de empresa para empresa e devem refletir o desempenho dos objetivos organizacionais.
Exemplo de padres:
::: lucratividade;
::: produtividade;
::: liderana do produto;
::: desenvolvimento do pessoal;
::: atitudes dos funcionrios;
::: equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos.

Tomada de ao corretiva
Ao corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no modo do funcionamento de uma organizao para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma
mais efetiva e eficiente, de acordo com os padres estabelecidos.
A ao corretiva pode ser to simples quanto mudar uma pea de um produto ou to complicada
quanto demitir o diretor-presidente de uma empresa.
Os gerentes podem escolher entre trs cursos de ao:
::: no fazer nada;
::: corrigir o desempenho real;
::: revisar o padro.
Desempenho real correto a ao corretiva pode incluir a mudana de estratgia, a reorganizao ou a proviso de treinamento dos funcionrios. A ao corretiva imediata corrige imediatamente os
problemas e retoma o desempenho. A ao corretiva bsica determina como e por que o desempenho
variou e depois corrige a fonte do desvio.
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Controle estratgico

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Revisar o padro se a discrepncia for devida a padres irreais, os padres devem ser ajustados, e no o desempenho. Deve-se lembrar que os trabalhadores que no satisfazem o padro,
normalmente partem para atac-lo. Portanto, se o gestor acredita que o padro realista, deve ficar
firme em sua posio.

Ferramentas de controle
As trs ferramentas de controle a seguir promovem a administrao eficaz: oramentos, a anlise
de redes PERT e os diagramas de controle.
Segundo Nogueira (2007):
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Exemplos de projetos que podem utilizar PERT/CPM:
:::

construo de uma planta;

:::

pesquisa e desenvolvimento de um produto;

:::

produo de filmes;

:::

construo de navios;

:::

instalao de um sistema de informaes;

:::

conduo de campanhas publicitrias, entre outras.

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a coordenao das atividades
do projeto.
Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM o planejamento e gerenciamento da construo civil.

As redes PERTS so criadas em cinco passos:


::: identificar as atividades e eventos principais;
::: determinar a ordem em que os eventos devem ser concludos;
::: diagramar o fluxo das atividades do incio ao fim;
::: calcular uma estimativa de tempo para completar cada atividade;
::: determinar uma programao para as datas de incio e encerramento de cada atividade e do
projeto inteiro.
Os diagramas de controle1 so desenvolvidos em cinco passos:
::: reunir dados histricos;
::: calcular uma mdia de processo e os limites superiores e inferiores;
::: desenhar o diagrama de controle;
::: introduzir no diagrama a mdia amostral mais recente;
::: interpretar o diagrama.
1 So classes que modelam a seqncia de controle especfica de um caso de uso do sistema, ou seja, controlam a execuo dos eventos
necessrios para um caso de uso.
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150

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Texto complementar
Dominando o sistema de gerenciamento
A execuo de estratgias de sucesso tem duas regras bsicas. o que mostra Robert S. Kaplan,
um dos palestrantes do Frum Mundial de Lucratividade
(KAPLAN; NORTON, 2008)

No muito depois de sua bem-sucedida entrada na bolsa de valores, a Conner (nome fictcio)
comeou a perder seu rumo. Os executivos seniors da empresa at continuaram com a prtica de
manter a reunio mensal dos gerentes (com um dia de durao), mas o foco foi perdido.
A agenda da reunio inclua a discusso de questes operacionais na parte da manh e questes estratgicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre presso para atingir seus
resultados trimestrais, itens operacionais comearam a invadir a agenda reservada s questes
estratgicas. Inevitavelmente, a anlise da performance do ms e da previso financeira trimestral
revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado.
Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap atravs de aes
relacionadas com preo, capacidade, reduo da estrutura, corte de pessoal da rea administrativa
e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: No temos tempo para estratgia
agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para ns, o longo prazo o
curto prazo.
Assim como a Conner, vrias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, aprenderam como a Greshams Law se aplica s reunies gerenciais: discusses sobre operaes ruins
inevitavelmente excluem discusses sobre implantao de boas estratgias. Quando as empresas
caem nessa armadilha, elas logo se vem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas
trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratgia para gerar melhores
oportunidades de crescimento ou como eliminar o padro das baixas financeiras de curto prazo.
Analistas, investidores e membros do conselho comeam a questionar a imaginao e comprometimento dos gerentes da empresa.
Em nossa experincia, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e no
a falta de habilidade e esforo dos gerentes, so a causa da baixa performance das empresas. Por
sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que
a empresa utiliza para desenvolver sua estratgia, traduzi-la em aes operacionais e monitorar e
melhorar a eficincia de ambos. O fracasso em controlar as tenses entre os lados estratgicos e
operacionais impregnante: vrios estudos nos ltimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das
empresas fracassam em alcanar o sucesso previsto em suas estratgias.
Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contnua, as
empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estgios, que comea pelo desenvolvimento da estratgia, que pressupe a utilizao das ferramentas, processos e conceitos, tais como as
definies de misso, viso e valores; anlise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posicionamento competitivo; e competncias do negcio para definir a estratgia.
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Controle estratgico

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A definio ento traduzida em iniciativas e metas especficas, utilizando outras ferramentas e processos, incluindo mapas de estratgia e balanced scorecards. A implantao da estratgia,
por sua vez, liga esta ao operacional atravs de um terceiro conjunto de ferramentas e processos,
incluindo o gerenciamento da qualidade e de processos, reengenharia, painis de processos, previses contnuas, activity-based costing, planejamento da capacidade de recursos e oramento dinmico. Na medida em que a implantao progride, gerentes revisam continuamente os dados
operacionais internos e dados externos dos competidores e do segmento. Por fim, avaliam periodicamente a estratgia, atualizando-a quando eles notam que as hipteses que a sustentam esto
obsoletas ou falhas, o que inicia um outro loop no sistema.
Um sistema como esse precisa ser manuseado cuidadosamente. Inmeras vezes, o detalhamento feito de forma correta no incio e as empresas formulando estratgias sofisticadas. Mas
elas fracassam em traduzir em metas e objetivos o que seus gerentes de nvel mdio e baixo podem
compreender e lutar para atingir. Mesmo quando empresas formalizam de fato seus objetivos estratgicos, muitas ainda parecem se encontrar em uma luta, porque no conseguem fazer a ligao
entre esses objetivos e as ferramentas que do suporte ao processo de melhoria operacional que,
em ltima instncia, precisa fazer com que os objetivos das estratgias se tornem realidade. Ou,
como a Conner, elas decidem misturar discusses operacionais e estratgicas na mesma reunio,
causando um colapso no loop de feedback do aprendizado estratgico.

Atividades
1.

Qual a relao entre planejamento e controle?

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152

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

2.

Um gerente de departamento alcana as metas de sua unidade, gastando, porm, apenas 70% do
oramento que lhe foi destinado. Com base no que foi aprendido neste captulo, discuta os prs
e contras desse resultado.

3.

Compare as vantagens e desvantagens do controle.

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Controle estratgico

4.

Quais ferramentas de controle, consideradas eficazes, so utilizadas pelos administradores?

5.

Qual a finalidade bsica do controle estratgico?

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154

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

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Recursos Humanos
como negcio
Introduo
A globalizao e os constantes avanos tecnolgicos fazem com que o mundo sofra grandes
transformaes. A fora dos trabalhadores nas organizaes assume papel fundamental, como responsvel direta pelo maior ou menor sucesso das empresas.
Nesse contexto, a administrao est realmente empenhada em redesenhar o modelo do trabalho para ampliar as responsabilidades dos funcionrios. Usa-se a palavra redesenhar pois, durante
muitas dcadas, o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo
produtivo. Ou seja, a gesto organizacional e as atividades dos trabalhadores tinham alto grau de segmentao e especializao.
Dessa forma, a Gesto de Recursos Humanos (GRH) torna-se fundamental eficcia da empresa.
Selecionar e procurar manter os funcionrios mais qualificados uma fonte sustentada de vantagem
competitiva, uma vez que a competio entre as empresas assumiu propores gigantescas e complexidade crescente com os seguintes fatores:
::: economia e mercados globalizados;
::: competio acirrada;
::: concorrncia prxima, no importando a distncia fsica entre concorrentes;
::: clientes exigentes e com cada vez mais opes de compra;
::: customizao (diferenciao individual dos produtos) sobrepondo-se padronizao;
::: rapidez dos avanos tecnolgicos e de pesquisas, fazendo com que os produtos tornem-se
obsoletos, aumentando assim a necessidade de inovao de produtos e processos.
Tudo isso vem alterando radicalmente o cenrio de atuao das empresas que lutam ferrenhamente para sobreviver, evoluir e garantir sua posio estratgica (LUSTRI, 2007).
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156

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Independentemente do tamanho da empresa, ou o departamento de RH (nas grandes) ou os


gerentes (nas pequenas) precisam tomar decises voltadas a esse setor, como por exemplo: fazer o recrutamento de candidatos, analisar as fichas de inscrio referentes vaga oferecida, realizar entrevistas
e avaliar o candidato, apresentar os novos funcionrios equipe de trabalho, avaliar o desempenho,
promover treinamentos etc.
Essas aes, na perspectiva de um gerente ou do Departamento de Recursos Humanos, podem
ser vistas como respostas estratgicas s sete perguntas seguintes:
1. Que leis e regulamentaes moldam as prticas da administrao de Recursos Humanos?
(ambiente legal).
2. Quais so nossas necessidades de administrao de Recursos Humanos? (planejamento de
Recursos Humanos).
3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (prticas de recrutamento).
4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (tcnicas de seleo).
5. Como posso ter certeza de que as qualificaes do funcionrio esto atualizadas? (treinamento).
6. Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio? (avaliao de desempenho).
7. Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento) (COELHO, 2008).
Este captulo apresenta algumas diretrizes para que os gestores das organizaes possam claramente compreender a necessidade do RH saltar de um patamar operacional para um patamar estratgico, pois, se antes a percepo de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para
a qualidade do servio (LUSTRI, 2007).
Alm disso, sero discutidas questes que demonstram que a gesto eficaz de recursos financeiros e dos processos produtivos so pr-requisitos para permanncia da empresa no mercado, e como o
conhecimento humano desponta como principal recurso de vantagem competitiva.

A empresa e seus recursos fundamentais


Ao observarmos a evoluo do homem na sociedade, podemos verificar que ele, sozinho, tem
capacidade para realizar e atingir muitos objetivos. Porm, quando esse homem associa-se a outros, a
sua capacidade de realizar coisas e atingir objetivos torna-se muitssimo maior.
A origem desse pensamento pode ser atribuda histria da fbrica de alfinetes descrita por
Adam Smith em sua obra A Riqueza das Naes (1979) onde descreve que, para a melhoria do rendimento humano e, conseqentemente, a reduo de custos com o trabalho, o homem deveria partir para um
modelo fracionado de atividades.
Smith (1979) assim descreveu:
Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo
para receber a cabea; produzi-la requer duas ou trs operaes distintas; ajust-la no alfinete uma operao peculiar, pratear os alfinetes outra: inseri-los na cartela de alfinetes constitui at uma atividade independente. [...] Essas
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Recursos Humanos como negcio

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pessoas, conjuntamente, eram capazes de produzir mais de 48 mil alfinetes por dia. Porm, trabalhando separada e
independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente no produziria vinte
ou nem mesmo um alfinete por dia.

Assim surgiram as organizaes sociais na histria da humanidade. Com o passar do tempo, essas
organizaes foram se desenvolvendo at alcanarem o estgio moderno e desenvolvido.
As empresas so organizaes que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os objetivos, por
sua vez, so os meios de que dispem as empresas para poderem produzir. Existe uma variedade de
recursos empresariais, porm os mais importantes so os seguintes:
::: Recursos materiais so os recursos fsicos, como edifcios e instalaes, mquinas e equipamentos, ferramentas, matrias-primas etc.
::: Recursos financeiros so os recursos monetrios, como o capital de giro, o dinheiro em
caixa ou em bancos, os crditos, as contas a receber etc.
::: Recursos humanos so os recursos vivos e providos de inteligncia, isto , os talentos (pessoas) que trabalham na organizao e emprestam sua inteligncia para a realizao das atividades organizacionais, desde o presidente at o mais humilde dos operrios.
A produo s ocorre quando trs fatores de produo esto presentes: recursos naturais, trabalho e capital. Modernamente, podemos dizer que dois outros tipos de recursos passam a fazer parte da
empresa: os recursos mercadolgicos1 e os recursos administrativos2.
Todos esses recursos so importantes para que exista o processo produtivo nas organizaes,
porm, em nossa concepo, os recursos humanos, por serem dotados de inteligncia, so os que movem o processo produtivo, realizando as tarefas e atividades pertinentes para atingir os objetivos organizacionais. Por esse motivo, so os mais importantes e proporcionam a ativao de todos os demais
recursos organizacionais.

O conceito e o negcio de Recursos Humanos


Se perguntarmos:
Quais so os produtos que a rea de Recursos Humanos oferece?
Que necessidades a rea de Recursos Humanos atende?
Quem so seus clientes?
Como so oferecidos seus produtos? Com que recursos?
Com que tecnologias?
Quais so os resultados que alcana?
1 Recursos mercadolgicos compreendem todos os mtodos utilizados pelas organizaes para anlise de mercado (de consumidor e concorrente), planejamento de venda, execuo e controle de qualidade, promoes, propagandas pelos meios de comunicao, lanamento de
novos produtos no mercado, com novas tecnologias necessrias para a demanda do mercado, de acordo com as exigncias dos consumidores
e assistncia tcnica.
2 Recursos administrativos so as coordenaes utilizadas pelas organizaes, compreende as atividades de planejamento, organizao e
controle das tomadas de decises, o setor responsvel pela distribuio de informaes dentro e fora da organizao.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Sem dvida teremos respostas para todas as questes, o que pode configurar RH como uma unidade de negcio. Assim, de forma semelhante empresa, o negcio da rea de Recursos Humanos
pode ser visto como um composto de produtos e servios.
Nessa concepo, devemos considerar as pessoas como o elemento mais comum em cada organizao, pois elas criam os objetivos, as inovaes e as realizaes pelas quais as instituies so
admiradas e louvadas.
Quando consideradas da perspectiva de uma organizao, as pessoas so recursos. No so recursos inanimados, tais como a terra e o capital; ao invs, so Recursos Humanos. Sem eles, as organizaes no existem, pois certo que a interdependncia dos indivduos, das organizaes e da sociedade
inegvel. medida que os desafios da figura 1 se tornam mais complexos, nossa sociedade enfrentar
exigncias crescentes e outros desafios que nem podemos imaginar.

Desafio do crescimento
da populao
Desafio da necessidade de
alimento
Desafio da necessidade de
energia

Organizaes

Desafio da inflao

Indivduos

(WERTHER, 1983, p. 5. Adaptado.)

Figura 1 O desafio central das organizaes

Sociedade

Organizaes

Desafios incgnitos

Desafios mdicos

Conceituar Recursos Humanos , segundo Reis (2008), dar aos recursos humanos um tratamento
adequado aos propsitos da organizao e aos valores que ela expressa. Alm disso, proporciona o entendimento do ser humano como parte fundamental do processo e do sucesso, principalmente no que
diz respeito qualidade. Uma empresa pode ter o melhor produto e as mais avanadas tecnologias, mas
com maus funcionrios, inaptos para desenvolverem suas funes e que no sejam comprometidos
com a empresa, ela ir pecar pelo mau servio.
A empresa como um todo (seus produtos, processos, estratgias) depende de seus funcionrios.
Leva-se em conta que planejamentos, aes de marketing, controle dos processos, gerenciamento de
recursos, idias, pesquisas etc., esto intimamente relacionados com as pessoas, pois so elas que, atravs de suas aptides e habilidades, desenvolvem e agregam esses fatores empresa.

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Recursos Humanos como negcio

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A expresso recurso humano leva-nos a olhar a pessoa como um elemento produtivo ou recurso da empresa, onde lhe atribuda a funo de executar tarefas ou funes pr-estabelecidas.
Numa sntese extrema, recursos humanos significa a condio necessria para que, no complexo
processo empresarial de transformao de insumos em resultados, a participao de seres humanos torne-se parte integrante da produo de bens e servios.
Porm, com essa definio de recursos humanos, no seria possvel que ele se tornasse um real
ativo para a empresa, pois est em falta o reconhecimento do conjunto de caractersticas psico-profissionais, que o torna nico na sua singularidade, e na importncia das suas caractersticas e competncias pessoais para a organizao. Segundo Dinsmore (1999):
Esta preocupao tem origem no mercado, que exige produtos e servios que atendam aos requisitos de performance,
custo, prazo e qualidade. Em funo desta presso, os Recursos Humanos, que h poucos anos ocupava uma posio
de apoio e overhead 3, agora se v obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da
organizao. Em algumas empresas, implantou-se at o conceito de RH como centro de lucratividade.

De acordo com essa premissa, pode-se entender que, com relao competitividade e sobrevivncia no mercado, sair-se- bem a empresa que conseguir menores custos. Porm sempre observando
sua produtividade e sem perder o foco na qualidade.

A Gesto de Recursos Humanos (GRH): propsitos e objetivo


A Gesto de Recursos Humanos refere-se s prticas e s polticas necessrias para conduzir os
aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao
treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa.
O propsito da GRH prover as organizaes com uma forma efetiva de trabalho. Para conseguir
esse propsito, os empresrios obtm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantm e retm o nmero certo e os tipos de trabalhadores.
Na prtica, a GRH realiza seu propsito alcanando objetivos.
Objetivos so alvos comparativos contra os quais se avaliam as aes da Gesto de RH. Eles orientam, na prtica, a funo da Gesto de RH. Para tanto, os objetivos de RH precisam reconhecer os desafios da sociedade, da organizao, da funo pessoal e das pessoas afetadas. Esses desafios conduzem
a quatro objetivos comuns Gesto de RH:
::: Objetivo societrio ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade, ao mesmo tempo em que minimizado o impacto negativo de tais exigncias sobre
a organizao.
::: Objetivo organizacional fazer da Gesto de RH um instrumento da efetividade organizacional. A GRH no uma atividade com fim em si s, mas sim um meio de dar assistncia
organizao com seus objetivos principais.

3 Qualquer recurso que seja utilizado ou gasto para a realizao de uma tarefa.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Objetivo funcional manter a contribuio da Gesto de RH em um nvel apropriado s necessidades da organizao.
::: Objetivo pessoal dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais,
pelo menos nas metas que favoream o aumento da contribuio do indivduo para com a
organizao.

Enfoque sistmico em RH
Uma empresa o seu corpo de funcionrios. a combinao de seus esforos e objetivos, com os
dos demais e os recursos que a empresa oferece, visando a um objetivo comum.
As pessoas dependem das organizaes e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de organizaes. Por outro lado, so as pessoas que a formam, definem sua cultura, como so vistas pelos
seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. So, portanto, a principal vantagem competitiva
das organizaes.
A maneira com que as pessoas se comportam dentro delas depende, em grande parte, da forma
como as organizaes vem e lidam com os indivduos e suas atividades. Essas relaes so baseadas
na cultura vigente do momento histrico, na evoluo da idia do trabalho e como ele visto pelas
pessoas e das relaes empregatcias em si.

Conceito de sistema
A palavra sistema possui diversas conotaes: um conjunto de elementos dependentes entre si;
unidades que formam um corpo organizado etc.
O ser humano, por exemplo, um sistema com um nmero de rgos e membros, e somente
quando estes funcionam de modo coordenado o homem eficaz. Similarmente, pode-se pensar que a
organizao um sistema que consiste em um nmero de partes integrantes.
Na realidade, sistema um todo organizado e complexo; um conjunto ou combinao de coisas
ou partes, formando um todo.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos relacionados cada um
ao seu ambiente.
Dessas concepes podemos concluir que:
sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
C. West Churchman (1972, p. 17-18) destaca cinco consideraes bsicas a respeito do conceito
dos sistemas:
::: Objetivos significam aquelas metas ou fins em direo aos quais o sistema tende.
::: Ambiente constitui tudo que est do lado de fora do sistema.
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Recursos Humanos como negcio

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::: Recursos so todos os meios disponveis para o sistema, para execuo das atividades necessrias e para realizao da meta.
::: Componentes so todas as atividades que contribuem para a realizao do objetivo.
::: Administrao inclui as funes bsicas que so o planejamento e o controle do sistema.

Os parmetros dos Sistemas


Os parmetros do sistema so:
::: Entradas ou insumo a fora de arranque ou de partida de um sistema que fornece o material ou energia para a operao do mesmo. So os recursos que a empresa obtm ou extrai do
ambiente; abrangem as informaes, capital, mo-de-obra, equipamentos etc.
::: Processamento o fenmeno que produz mudanas, converte entradas em sadas. Referese competncia dos funcionrios que compem a empresa para transformar os recursos da
entrada em bens e servios.
::: Sadas, produtos ou resultados a finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes
do sistema. So os resultados do processamento na forma de bens, servios ou produtos que
so destinados ao usurio ou cliente final.
::: Retroalimentao ou retroinformao (feedback) tem por objetivo o controle, manter o
padro ou critrio preestabelecido. Visa manter ou aperfeioar o processo, fazendo com que
o resultado seja adequado.
::: Ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem
e so interdependentes. O ambiente influencia o sistema atravs das entradas e o sistema
influencia o ambiente atravs das sadas. Como o ambiente est em contnuo processo de
mudana, o processo de adaptao do sistema dinmico e sensitivo.
Figura 2 Parmetros do sistema

Ambiente

Sada

Entrada
Processamento

Ambiente

Retroalimentao

Os sistemas de Recursos Humanos como negcio


O entendimento do negcio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas
aes, torna-se mais fcil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funes bsicas,
estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que o RH.
Desta forma estaremos imprimindo na gesto do negcio uma viso mais abrangente e duradoura das nossas aes e finalidades.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Podemos agrupar as aes da unidade do negcio de RH em, pelo menos, cinco sistemas que
veremos a seguir.

Planejamento e controle de RH
Compreende as aes requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papis organizacionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa
frente mudana. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:
::: estratgias e polticas de RH;
::: delineamento organizacional;
::: desenvolvimento organizacional;
::: sistemas de informao de RH;
::: auditoria de RH.

Suprimento de RH
Compreende as aes requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e
qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
::: previso e demanda;
::: recrutamento;
::: seleo;
::: desligamento.

Desenvolvimento de RH
Compreende as aes requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e profissional dos Recursos Humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
::: treinamento;
::: avaliao de desempenho;
::: avaliao de potencial;
::: administrao de carreiras;
::: planejamento de sucesso;
::: previso de disponibilidade.

4 Fazer a coisa que tem que ser feita; o conceito mais difcil de entender, pois somente percebida por pesquisas de opinio sobre aes que
causam efeitos, impacto ou transformao de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas.
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Recursos Humanos como negcio

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Remunerao
Compreende as aes requeridas para assegurar justa negociao de pagamentos, benefcios e
incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
::: delineamento de cargos;
::: administrao de salrios;
::: administrao de benefcios;
::: administrao de incentivos.

Relaes do trabalho
Compreende aes requeridas para a empresa fazer frente s exigncias dos sindicatos e s determinaes da legislao. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
::: rotinas de pessoal;
::: relaes sindicais;
::: higiene, medicina e segurana no trabalho;
::: comunicaes;
::: participao dos empregados.

Texto complementar
7 etapas para montar uma estratgia de RH
(BOLGAR, 2007)

Vamos comentar cada fase do processo de planejamento, que parece muito simples, mas que
se torna muito efetivo quando bem conduzido:

Etapa 1 Tenha uma viso abrangente


entenda a estratgia do negcio
Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negcio. Quais so eles?
Ex.: tecnologia, distribuio, mercados.
O que torna seu negcio diferenciado? Quais vantagens competitivas tornam sua empresa
nica? Quais so as implicaes destes direcionadores-chave para as pessoas?

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164

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Que contribuio as pessoas tm que dar ao negcio para incrementar seu desempenho organizacional?

Etapa 2 Desenvolva uma declarao de misso


ou um intento estratgico que relacione as pessoas ao negcio
No tenha medo de traar uma misso idealizada este deve ser um processo real de pensamento e discusso dos problemas e de como ser conduzida sua rea de RH, de uma maneira
explcita e verdadeira.

Etapa 3 Conduza uma anlise SWOT de sua organizao


O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
D foco nas anlises de foras e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua
organizao. Considere todas as competncias e capacidades que sero requeridas pelo seu negcio e avalie sua situao atual.
Tenha uma clara idia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua empresa est inserida. Assegure-se que todas as ameaas e oportunidades relacionadas aos recursos
humanos da empresa foram consideradas:
Que impacto poder ter nos negcios ou no desempenho da minha empresa?
Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competncias-chave.
Que impactos tero, por exemplo, uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?
A partir desta anlise SWOT, voc precisa revisar ento as capacidades da sua rea de RH. Conduza uma anlise SWOT especfica para sua rea de RH. Considere em detalhes suas capacidades, seus
recursos, suas competncias, seu nvel de servio ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.

Etapa 4 Conduza uma anlise detalhada


de recursos humanos (pessoas)
Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organizao, Pessoas e Sistemas).
Considere: Onde voc est agora e aonde quer chegar no futuro?
Que gaps existem entre a realidade de onde voc est e aonde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 reas (Cultura, Organizao, Pessoas e Sistemas).

Etapa 5 Determine quais so os problemas crticos relacionados s pessoas


Volte para a estratgia de negcios e examine-a confrontando com sua anlise SWOT e seu COPS.
Identifique os assuntos crticos relacionados s pessoas e trace os principais objetivos estratgicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que tm um alto impacto no
alcance da estratgia organizacional.
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Recursos Humanos como negcio

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Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecer se ns no


fizermos isso? O maior erro poder ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 Desenvolva conseqncias e solues


Para cada problema crtico desenvolva vrias possibilidades de ao, ou seja, saia da mesmice de fazer tudo igual como era antes no caia no bvio, sempre questione como as coisas esto
sendo feitas at agora e porque no fazemos diferente.
E o mais importante, considere suas conseqncias e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessrio para solucionar estes problemas. Voc precisa
melhorar a comunicao e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possvel a partir da traduzir tudo isso em um plano de ao para cada objetivo estratgico; no esquea que estes planos devem conter datas, responsveis, aes especficas e os recursos necessrios.

Etapa 7 Implementao e avaliao do plano de ao


A ltima fase do desenvolvimento de uma estratgia de RH assegurar que os objetivos estabelecidos esto integrados entre si; e que esto amparados por um sistema de reconhecimento,
treinamento e de plano de carreira.
J utilizei este processo vrias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somente
uma lembrana importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH neste
processo.

Atividades
1.

O que Gesto de Recursos Humanos?

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166

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

2.

Como podemos conceituar a importncia dos Recursos Humanos em relao ao propsito da


organizao?

3.

Explique o enfoque sistmico de RH nas organizaes.

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Planejamento de
Recursos Humanos
Introduo
A Gesto de Recursos Humanos (GRH) tem passado por grandes transformaes nesses ltimos
anos, em funo da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrncia dos mercados globalizados.
Dentro desse contexto os resultados de atividades e programas de Recursos Humanos devem
estar em perfeito alinhamento estratgico com os objetivos, planos e metas organizacionais. fundamental quea poltica de GRH seja definida a partir das estratgiasdo negcio e dos seus valores.
Como em uma orquestra, em que todos devem saber a msica que iro tocar, para que haja
harmonia de todos os instrumentos e sinergia entre os participantes, em uma empresa, a base do
sucesso est no desenvolvimento de uma estratgia de Recursos Humanos eficaz que interligue os
colaboradores, conhea e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a viso da organizao de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas s exigncias atuais e futuras de sua
empresa.
Portanto, as estratgias de Recursos Humanos devero estar alinhadas ao planejamento estratgico geral da empresa, uma vez que as fontes da vantagem competitiva, no decorrer do tempo e em
virtude da mudana de comportamento do mercado consumidor, devido ao processo de globalizao,
passaram de recursos financeiros para recursos tecnolgicos e agora para capital humano.
Essa mudana tem uma srie de implicaes profundas. Requer uma mudana fundamental nos
perodos organizacionais de curto para longo prazo e est baseada na integrao e na coerncia. Isso

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168

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

tambm significa que devemos levar em considerao as aspiraes e valores pessoais e no deixar que
o gerenciamento das pessoas seja dominado somente por ferramentas e tcnicas.
Atualmente, e no futuro, a vantagem competitiva s ser conquistada quando os empregados
confiarem em sua empresa, quando as suas aspiraes se harmonizarem com o objetivo estratgico
desta empresa e quando as suas esperanas tiverem alguma chance de se materializar.
A estratgia de Recursos Humanos, atravs da viso do planejamento, um processo no qual o
pessoal de RH e os seus parceiros de negcio de gerenciamento de linha atuam juntos para visualizar
o futuro e decidir o que dever ser feito para criar o futuro. Trata-se de antecipar qual ser a fora de
trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura.

O conceito de planejamento estratgico de


Recursos Humanos
Em tempos de grande competitividade, retrao de custos, integrao de aes mercadolgicas
e downsizing (reduo dos nveis hierrquicos), o planejamento estratgico de Recursos Humanos um
fator de diferenciao competitiva.
A Consultoria McKinsey , em resultado da pesquisa realizada, divulgou que as empresas, ao
adotarem o planejamento estratgico de Recursos Humanos, ganham diferenciais competitivos
reais, entre eles:
::: reduo dos custos especificamente relativos manuteno e Gesto de Recursos Humanos;
::: iniciativa, motivao, potencial criativo e produtividade em grau superior na totalidade dos
nveis hierrquicos da organizao;
::: aumento do nvel de preciso operacional, de direo e de gesto, reduo nos ndices de retrabalho, perdas e manuteno em equipamentos;
::: potencializao do marketing boca a boca da organizao e da fidelizao dos clientes;
::: maximizao do aproveitamento de oportunidades comerciais e aumento do foco na atividade principal da empresa.

Conceito de planejamento de Recursos Humanos


O conceito de planejamento de Recursos Humanos pode ser definido como a ligao da misso,
estratgia, estrutura e os Recursos Humanos. Ele pe mais nfase temporal e quantitativa na misso e
na estratgia, adequando-se a esses fatores.
Basicamente, planejamento estratgico de Recursos Humanos uma estratgia de abordagem e
de tratamento global da administrao dos talentos humanos, integrada ao negcio da empresa. Consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleo, avaliao, remunerao e
desenvolvimento.
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Planejamento de Recursos Humanos

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A administrao utiliza o planejamento de RH para garantir que as organizaes tenham o nmero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, e que essas pessoas sejam capazes de
concluir as tarefas que atingiro os objetivos organizacionais.
Planejar Recursos Humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho e os talentos necessrios
para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou perodo.
De acordo com Lucena (1995, p. 84), planejamento de RH pode ser definido como:
[...] o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e conseqentemente o desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a
curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudanas.

O planejamento de RH uma coleta e utilizao de informaes sobre Recursos Humanos, para


apoiar as decises sobre os investimentos a serem feitos em atividades organizacionais. Essas informaes incluem objetivos futuros, as tendncias e as diferenas entre os resultados atuais e aqueles
desejados.
O planejamento estratgico de RH, por meio do dimensionamento quali-quantitativo do quadro
de pessoal, possibilita a reduo de custos evitando contrataes e manuteno de um quadro desnecessrio. Ele tem a responsabilidade de orientar e dar diretrizes tcnicas aos processos que envolvam
dimensionamento da fora de trabalho no mbito da organizao, quanto ao seu planejamento, controle e adequao, considerando a legislao vigente, a modernizao dos processos de trabalho e as
novas demandas organizacionais.
O planejamento de Recursos Humanos segue trs passos:
::: avaliao dos recursos humanos correntes;
::: avaliao das necessidades futuras de recursos humanos;
::: desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.

O papel do RH no planejamento empresarial


Para a unidade de pessoas, o planejamento empresarial tem sido algo muito distante e, na maioria das vezes, desconhecido. A contribuio de RH pode e deve ser extremamente relevante para a
formulao e/ou reviso do planejamento empresarial, porque ir subsidiar a alta administrao com
informaes sobre a cultura da empresa, disponibilidade de mo-de-obra e tendncias do contexto
geral relacionadas a Recursos Humanos.

Cultura da empresa
A cultura da empresa inclui o conjunto de opinies, normas e valores que determinam as atitudes e
o comportamento da gesto de Recursos Humanos. Deve-se levar em considerao aspectos tais como:
::: fora da cultura da empresa (normas culturais enraizadas ou no);
::: homogeneidade da cultura (compatibilizao das subculturas);
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: adequao da cultura s estratgias at ento seguidas;


::: orientao fundamental da cultura destacando:
::: atitudes face ao cliente, aos resultados, performance, inovao, aos custos, qualidade
e tecnologia;
::: atitudes para com o pessoal (confiana e participao), com a empresa (lealdade, esprito
de equipe, identificao com a empresa).

Disponibilidade de mo-de-obra
Quantidade e qualidade dos recursos humanos disponveis na empresa e no mercado.

Tendncias do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos


::: evoluo do emprego;
::: atitude face ao trabalho;
::: modelos de ocupao do tempo livre;
::: atitudes frente automao;
::: tendncias da legislao social e do trabalho;
::: prticas relativas a Recursos Humanos utilizadas no mercado concorrente e geral (caractersticas, fatores de sucesso/insucesso).
Alm disso, para exercer seu efetivo papel no planejamento empresarial, a unidade de negcio e
os profissionais de RH tero que adotar uma postura proativa; ampliar seu horizonte temporal; desenvolver e implementar o gerenciamento estratgico de sua unidade de negcio.

Componentes bsicos do planejamento de


Recursos Humanos
Planejamento organizacional
O planejamento, obviamente, no um acontecimento nico, com incio e fim determinados. Ao
contrrio, um processo permanente, que reflete e se adapta s mudanas em ambos os ambientes de
ao, alm de ser uma das principais ferramentas de gesto.
Essa atividade abrange as ferramentas de planejamento que determinam o que a empresa est
fazendo no momento e o que far no futuro. Tais informaes so obtidas por meio de coleta de infor-

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Planejamento de Recursos Humanos

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maes e formulao de estratgias. Isso tambm ir auxiliar a operacionalizar prioridades e apoiar o


enfoque da empresa.
O planejamento organizacional constitui-se de identificao, documentao, designao de
funes, relacionamentos e responsabilidades.
Segundo Barbosa e Brondani (2005),
[...] a formulao das estratgias empresariais complexa, uma vez que a prpria estratgia est mergulhada em uma
multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores esto situados completamente
fora do controle e da previso da empresa.

Devido a essa complexidade, o planejamento aparece como um poderoso instrumento de gesto, permitindo que a alta administrao tenha uma viso abrangente, com isso, norteando suas aes
e garantindo que no sero tomadas decises erradas. No mercado altamente competitivo, decises
estratgicas equivocadas podem significar grandes perdas e at mesmo a extino da empresa.
Planejar significa a formulao de objetivos e aes alternativas de forma a subsidiar as decises
gerenciais que, ao final, se daro sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de
decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar
objetivos anteriormente estabelecidos.
Segundo Silva (2001, p. 89), o planejamento parte essencial da administrao e tem suas origens nas mais remotas civilizaes, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e
organizar recursos disponveis.

Estrutura e descries de cargos


O segundo componente bsico do planejamento de Recursos Humanos a estruturao de cargos e suas descries.
A estruturao e descrio de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que
procuram, atravs da interpretao da misso empresarial e da compreenso dos papis das reas de
cada unidade organizacional, estabelecer as posies de trabalho, suas responsabilidades e autoridades. Tambm se deve considerar que, segundo este preceito, os requisitos necessrios para o desempenho dos cargos esto inseridos em uma unidade produtiva organizacional.
Segundo a o site da empresa Sato1, a descrio de cargos o processo que define os elementos
ou fatos que compem um cargo.
Tecnicamente:
::: cargo um conjunto de funes semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes
das tarefas que as compem;
::: funo um agregado de tarefas e responsabilidades atribudas a um empregado;
::: tarefa um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim.
1 O site <www.sato.adm.br> especializado em informativo de Legislao em Recursos Humanos.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Para Guidara (1997),


Para atender de forma efetiva a empresa, h necessidade de desenharmos um perfil de Cargo cujas informaes sobre
seu contedo sejam fator importante para a comunicao, proporcionando sinergia de esforos inter-rea e entre colaboradores, no alcance dos resultados, bem como este perfil deve ser construdo de forma a permitir uma alavancagem
para instituir uma forma mais avanada de gesto por processo.

Uma forma de realizar a anlise organizacional realizar a descrio dos cargos. Alm de ser
uma tima maneira de estabelecer a razo da existncia desses cargos, pode trazer bons resultados
para a organizao. Alm do que, frisa e organiza as relaes hierrquicas e esclarece o perfil ideal
para novas contrataes (o que esperado de seu desempenho, o que dever ser cobrado, com base
em que ser avaliado).

Cargos-chave e cargos crticos


O terceiro componente considerado da maior importncia para o planejamento de Recursos Humanos so os cargos-chave e cargos crticos da empresa.
Atualmente, o dimensionamento correto dos cargos-chave e dos cargos crticos diferencia empresas bem-sucedidas das malsucedidas. Somente empresas com uma oferta imediata de talentos de
liderana conseguem gerenciar as presses do dia-a-dia: ser mais enxutas, ser bons cidados corporativos2, aumentar os lucros em dois dgitos. E fazer tudo isso em meio a uma maior concorrncia, dados
demogrficos mais rgidos e uma arena de negcios que verdadeiramente global.
Os conceitos de cargo-chave e cargo crtico esto relacionados qualidade e ao impacto da
contribuio esperada dos ocupantes desses cargos, vinculada diretamente s expectativas do negcio e aos resultados esperados, para o sucesso da empresa.
Atravs do processo de identificao de cargos, elabora-se um mapa das atividades crticas que
tm muita importncia para a empresa, ou que possuam vulnerabilidade devido ao contato com a atividade humana.
Segundo exemplifica Ramos (2002),
[...] mapeando o departamento de informtica podemos identificar que alguns operadores possuem acesso completo
ao sistema de gesto integrada sistema considerado por processar informaes sigilosas. Outro exemplo de funo
crtica, mesmo que indiretamente relacionada segurana, o pessoal responsvel pela limpeza da sala mantenedora
dos servidores crticos para a organizao, onde passar um pano sobre o equipamento pode significar deslig-lo e tirar
a empresa de operao.

As fontes para identificao de cargos-chave e crticos so a estrutura organizacional, a estrutura


de cargos e as descries de cargos. Esta ltima complementada com perfis profissionais, confrontadas
com os objetivos e estratgias do negcio empresarial.
Sabemos ento que todas as posies de trabalho devem ser analisadas, levando em considerao:

2 Cidado corporativo aquela empresa que age como se fosse um s corpo, uma s pessoa, buscando a consecuo de objetivos em comum.
uma pessoa jurdica que possui direitos similares a uma pessoa fsica, mas sem se confundir com a natureza desta ltima.
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::: se existe contato com o ambiente onde circulam informaes sigilosas;


::: se existe contato com a informao sigilosa em si.
Na anlise de cargos, devero ser determinados os requisitos profissionais e pessoais particulares, para que se possa determinar o perfil adequado para cada posio. Cada profissional necessitar
de um perfil formalmente definido, contendo seu cargo, a nomenclatura de seu departamento, quem
seu superior direto, e como a segurana da informao estar includa em suas responsabilidades de
trabalho.
Segundo Lucena (1995, p. 106), todo cargo que se enquadra em uma ou mais das caractersticas
enumeradas a seguir, deve ser identificado como um cargo-chave ou crtico:
::: o cargo no pode ficar vago, sob a pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudicar os resultados esperados;
::: a capacitao profissional para seu desempenho fundamental, no podendo ser improvisada, pois erros e/ou omisses no so tolerados, pelas conseqncias que podem advir, uma
vez que o reparo desses erros no elimina suas conseqncias;
::: a capacitao profissional exigida pelo cargo de natureza criativa e inovadora, requerendo competncia para enfrentar desafios e riscos de carter empresarial, cientfico ou tcnico.
Geralmente essa competncia consolida-se aps um perodo razovel de desenvolvimento e
experincia comprovada;
::: no h disponibilidade no mercado dos profissionais que preencham os requisitos de capacitao profissional necessrios ao cargo. H escassez no mercado de alto grau de competitividade entre as empresas que precisam desses profissionais;
::: o cargo exclusivo da empresa, caracterizado por especializao decorrente da tecnologia
utilizada pela empresa. Portanto, a capacitao profissional somente se desenvolver na prpria empresa.
Sendo assim, segundo Mlaco (2005), no basta apenas entender as exigncias do cargo, mas
que tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no desempenho de suas funes.
Tambm fundamental, ter clareza quanto aos aspectos culturais, quais seus valores e princpios,
o que auxiliar na escolha do colaborador que tenha possibilidade de adequar-se a essa cultura, que
partilhe dos mesmos valores.
Para definir os requisitos de cada cargo, deve-se ter uma viso abrangente, e no somente uma
lista de atribuies inerentes a ele. O essencial a compreenso dos processos, dos resultados esperados, dos objetivos gerais do cargo e dos pontos crticos para o desenvolvimento de suas funes.
Baseado nessas informaes, pode-se estabelecer as competncias necessrias para dar conta
dessas atribuies:
::: Conhecimentos devem ser verificados os conhecimentos requeridos e os conhecimentos
que a empresa dever fornecer em funo de sua especificidade.
::: Habilidades aptides, capacidades ou destrezas necessrias para o bom desempenho. Elas
podem ser adquiridas por meio de treinamento ou de experincia prtica.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Atitudes conduta, comportamentos e traos de personalidade que beneficiam o desempenho das atividades.
As empresas devero escutar mais os colaboradores (ocupantes dos cargos), a fim de melhorar
suas atividades a partir das idias e sugestes dos mesmos, fazendo com que o processo de mudana
seja mais participativo e seja pautado em maior comprometimento.
Cada vez mais preciso ter conscincia de que o capital humano a grande vantagem competitiva para as organizaes que pretendem ser perenes e prsperas no futuro.
O que as empresas atualmente procuram so pessoas que saibam se expressar para melhor acesso informao, imaginao, criatividade, inovao; por exemplo, os japoneses compram criatividade
do Brasil e inovam, por isso enriquecem.

Linha de sucesso
O levantamento das linhas de sucesso ou linhas de acesso representa mais um componente
bsico para o planejamento de Recursos Humanos. As linhas de sucesso iro facilitar o estudo sobre a
hierarquizao dos cargos, do ponto de vista de suas finalidades e nveis de complexidade quanto capacitao profissional necessria. Possibilitar, assim, planejar e gerenciar os planos de sucesso, o processo de carreira e o melhor aproveitamento dos recursos humanos no desempenho dos vrios cargos,
assegurando o desenvolvimento produtivo do trabalho com um mnimo de perturbao do ambiente.
Segundo Lucena (1995, p. 110), linha de sucesso
[...] compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nvel, cujos cargos ou funes intermedirios supem
uma capacitao profissional bsica comum, que possibilitar aos ocupantes destes cargos progredirem profissionalmente, at atingirem um novo estgio de carreira.

As linhas de sucesso representam um instrumento de trabalho que facilitar o atingimento


do objetivo esperado, qual seja o desenvolvimento planejado da capacitao profissional e do desenvolvimento da competncia, para assumir posies de maiores responsabilidades.

Perfil profissional
Entre os componentes bsicos utilizados para planejamento de Recursos Humanos, os perfis profissionais representam um dos mais importantes e de grande aplicao na administrao de RH.
Segundo Lucena (1995, p. 115), podemos conceituar perfil profissional como:
O dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuio esperada, expressa nos resultados desejados.
Estes indicadores orientaro a identificao das responsabilidades, conhecimentos, qualificaes, experincias, habilidades e aptides, requeridas pelos objetivos do cargo.

Esse conceito deixa clara a idia de que um perfil profissional define a qualificao profissional e
pessoal, e no o desempenho.
O planejamento de Recursos Humanos deve ter como ponto de partida a definio do perfil profissional ou da qualificao prefigurada.
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Os perfis so definidos a partir da anlise das ocupaes que compem as reas profissionais (ou
de grupos de ocupaes afins a um processo ou atividade produtiva) e das competncias gerais dos
profissionais da rea.
Na definio do perfil, deve-se considerar que o profissional, alm do domnio operacional de um
determinado fazer e do saber tecnolgico, precisa ter uma compreenso global do processo de trabalho, ser capaz de transitar com desenvoltura em uma rea profissional, atendendo a vrias demandas
dessa rea. Nessa perspectiva, ele no fica restrito a uma qualificao/habilitao vinculada especificamente a um posto de trabalho.
Para dar conta da gama de atributos necessrios ao perfil profissional, deve-se estruturar e grupar
em quatro tipos as competncias profissionais:
::: Competncias bsicas constituem o foco do conhecimento como a capacidade de expresso, de compreenso do que se l, de interpretao de representaes e de realizao de operaes lgico-matemticas.
::: Competncias interprofissionais necessrias a qualquer trabalhador. Esto relacionadas
com as questes e desafios do mundo do trabalho: a pesquisa de dados, a utilizao dos recursos tecnolgicos, a preservao do meio ambiente, a tica das relaes humanas, a sade e
a segurana no trabalho, o direito individual e o dever para com o coletivo.
::: Competncias gerais so aquelas comuns a uma rea profissional.
::: Competncias especficas relativas ao conhecimento especfico para o exerccio de atividades profissionais prprias a um segmento profissional.

Potencialidades e desafios
Quando falamos em potencialidades e desafios importante considerar que o modelo de competncias exige a criao de condies para que os indivduos articulem seus conhecimentos e habilidades para enfrentar os problemas e as situaes inusitadas encontradas em seu trabalho, atuando a
partir de uma viso de conjunto, de modo inovador e responsvel.
Essa articulao de conhecimentos e de habilidades supe a realizao de operaes que vo das
mais simples e concretas, at aquelas mais complexas e abstratas. Dessa maneira, o trabalhador amplia
sua autonomia e o seu senso crtico, sendo possvel afirmar que, desenvolvendo essas competncias,
estamos formando no s um trabalhador de um novo tipo, mas tambm tornando possvel a formao
de um cidado mais atuante.
No contexto dessa abordagem observa-se que essas mudanas esto levando as organizaes
formais a se reestruturarem e isso, inevitavelmente, repercute no delineamento de um perfil profissional mais compatvel com a nova realidade.
Esse perfil profissional desejvel est alicerado em trs grandes grupos de habilidades:
::: Cognitivas comumente obtidas no processo de educao formal (raciocnio lgico e abstrato, resoluo de problemas, criatividade, capacidade de compreenso, julgamento crtico e
conhecimento geral).

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Tcnicas especializadas informtica, lngua estrangeira, operao de equipamentos e processos de trabalho.
::: Comportamentais e atitudinais cooperao, iniciativa, empreendedorismo (como trao
psicolgico e como a habilidade pessoal de gerar rendas alternativas que no as oferecidas
pelo mercado formal de trabalho, motivao, responsabilidade, participao, disciplina, tica e a atitude permanente de aprender a aprender) (ASSIS, 1994; GLIO, 2000; SILVA, 1994;
WHITAKER, 1997).
Diante deste panorama, podemos constatar que a busca de maior competitividade, por parte das
empresas, com vistas manuteno ou ampliao dos mercados, vem provocando novas exigncias
nos perfis profissionais demandados. Aliada a uma slida base tcnico-cientfica, passam tambm a ser
requeridas novas capacidades, derivadas da necessidade de adaptao a contextos produtivos cada vez
mais imprevisveis e dinmicos.
O contedo do trabalho est se alterando: trabalhar passa a significar, cada vez mais, ser capaz de
transferir conhecimentos para distintas situaes, bem como saber gerenciar informaes.

Etapas do planejamento de Recursos Humanos


Usando o modelo de planejamento de Recursos Humanos da Consultoria SATO, apresentamos
algumas etapas seqenciais sobre a operacionalizao do planejamento de Recursos Humanos.

Anlise do ambiente externo de RH


Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de
planejamento, no meio ambiente externo da empresa.
Essa anlise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsdios para
a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente
dever sofrer.

Anlise do ambiente interno de RH


Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.
Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de feedbacks3 de programas de treinamento.
3 Retroalimentao, ou tambm realimentao, o nome dado ao procedimento atravs do qual parte do sinal de sada de um sistema (ou
circuito) que transferido para a entrada deste mesmo sistema, com o objetivo de diminuir, amplificar ou controlar a sada do sistema.

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Necessidades organizacionais que envolvem RH


Estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:
::: alteraes tecnolgicas;
::: lanamento de novos produtos;
::: aquisio de novas empresas;
::: mudanas organizacionais etc.

Caractersticas dos cargos


Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do plano estratgico.
A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.
No planejamento de Recursos Humanos necessrio que fique evidenciado quais os cargos que
sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma
idia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados chave,
para poder se comparar s exigncias dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam.
importante que a empresa defina seus cargos-chave, que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos:
::: os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;
::: os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais);
::: cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto
negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa;
::: cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel
em determinados planos ou projetos.

Inventrio de RH
Para que se possa elaborar um planejamento de Recursos Humanos, h necessidade de se conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront-los com as exigncias dos
cargos que eles ocupam, considerando-se no s o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele
ser no futuro.
Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados:
::: Cadastro do profissional atravs desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experincia dos profissionais. , na realidade, uma espcie de curriculum vitae do profissional.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Desempenho/potencial analisa o desempenho e o potencial dos profissionais.


::: Entrevista de expectativa de carreira busca verificar as expectativas individuais de carreira
na empresa, para que se possam projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da
empresa com os dos indivduos que nela trabalham.
::: Indicao de desenvolvimento profissional indicar o desenvolvimento profissional dos
funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os
possveis cargos que podero ocupar em funo de seu potencial.
::: Programa individual de desenvolvimento estabelecer, para cada profissional e suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e aes de acompanhamento.
::: Programa de sucesso dispondo dessas informaes, torna-se sumamente importante relacionar em um nico quadro os cargos-chave, seus ocupantes e os provveis substitutos.
::: Aes de acompanhamento para facilitar a compreenso dos executivos, mostrar que
aes devem ser tomadas.

Plano de ao
Dispondo dos dados anteriores, torna-se muito mais fcil elaborar os planos de ao de RH para
atender s necessidades do plano estratgico.
Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e ser verificada sua coerncia com os objetivos estratgicos da corporao.
Esses planos podem ser:
::: poltica de RH;
::: planos de treinamento/desenvolvimento;
::: planos de
::: recrutamento e seleo;
::: integrao;
::: mudana cultural da empresa;
::: alteraes estruturais;
::: alteraes no processo decisrio;
::: definio de estilos de liderana;
::: reviso dos benefcios concedidos;
::: reviso das faixas salariais etc.

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Texto complementar
O duro embate do RH com o estratgico
(HSM MANAGEMENT, 2008)

Tornar-se estratgico, ou investir em aes que permitam caminhar rumo a essa meta h
tanto tempo perseguida, mas ainda pouco compreendida a principal prioridade dos departamentos de Recursos Humanos em 2008. o que constatou a sexta edio da pesquisa Prioridades
de RH, realizada pela HuggardCaine Consultoria e Gesto em RH. De acordo com o estudo, essa ser
a questo de ordem nmero um para 60% das empresas que participaram da pesquisa.
Para Andrea Huggard-Caine, scia da consultoria, isso resultado de uma demanda que no
parte do departamento de Recursos Humanos, mas sim de todo o resto da linha, que cada vez mais
percebe o quanto precisa do RH. H uma aceitao maior do RH por parte da alta gerncia das empresas. Hoje, possvel ver projetos de RH encomendados diretamente pela presidncia.
Entretanto, segundo Andrea, a falta de definio clara do que ser estratgico pode fazer com
que o RH se perca no meio do caminho. A empresa em si nem sempre sabe exatamente do que
precisa e acaba jogando a tarefa de descobrir isso para o RH, que, por sua vez, devolve uma resposta
operacional, em forma de um programa de gesto, uma palestra, um treinamento, diz Andrea. A
alta gerncia no quer um programa, quer solues. O RH precisa aprender a entregar solues;
para isso precisa aprender mais sobre negcios, complementa.
Mas a preocupao da especialista j encontra resposta nos resultados da pesquisa. Os dados
mostram que 66% das empresas pretendem aumentar os nveis de investimentos na capacitao
dos profissionais da rea e 64% vo investir mais em 2008 na racionalizao dos servios de RH.
o que far a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein. Segundo a diretora de RH da empresa, Miriam Branco, no prximo ano a empresa investir pesadamente para que os profissionais
da rea tenham, alm da competncia tcnica diretamente ligada sua rea de atuao, tambm
conhecimento a respeito das demandas de negcios de seus clientes internos. Ser estratgico
estar mais prximo dos clientes, entender as demandas do negcio da empresa, frisa Miriam. O
objetivo, segundo ela, desenvolver a competncia do Ativista Confivel, ou seja, ter profissionais que dominem o conhecimento tanto do seu produto de RH (remunerao, recrutamento, etc.)
quanto da rea interna que atende. A inteno oferecer ao cliente interno algum de RH que sirva
de referncia na busca de solues.
Ela conta ainda que o RH est passando por uma grande reestruturao para atender as demandas vindas do plano de expanso da empresa, que at 2011 ter aumentado em quase 35% do
seu quadro de funcionrios.
O mesmo far a Sabesp. Segundo o superintendente de RH e qualidade da empresa, Walter
Sigollo, em 2008, a empresa investir em formao para que os profissionais da rea desenvolvam
uma viso sistmica e integrada com o negcio da empresa. Focaremos em conceitos como competitividade, gesto de custos e resultados organizacionais, diz Sigollo. Outra ao que tem cor-

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

roborado para esse objetivo o envolvimento dos profissionais da rea em projetos integrados ao
negcio da empresa, acrescenta.

A terceira prioridade mais apontada pelos respondentes da pesquisa (54%) foi a implantao
de tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.). Para Andrea, a opo est diretamente ligada primeira prioridade (RH estratgico). Para ser estratgico, o RH precisa deixar de ser documental, frisa.
Os resultados mostram que 66% das empresas vo aumentar seus investimentos em tecnologia em
2008, o que na viso de Andrea muito positivo. No que tange tecnologia, o RH ainda est muito
para trs em relao a outras reas. A especialista destaca que a adoo da tecnologia ajuda o RH
a ser estratgico na medida em que permite ao departamento trabalhar melhor com informaes e
indicadores. A tecnologia ajuda a reunir, com maior facilidade e agilidade, informaes importantes, teis. So essas informaes que a alta gerncia precisa para tomar suas decises.
Completando a trade de prioridades dos RHs para 2008 est a comunicao interna, em segundo lugar, com 57% dos votos. A questo sempre esteve presente na mente dos profissionais da
rea (em 2007 estava em stimo lugar no ranking e em 2006 em primeiro) e esse ano no ser diferente. Mais de 70% das empresas disseram que vo investir mais em seus veculos internos em 2008.
As pessoas esto cada vez mais ligadas em comunicao e as empresas no ignoram isso. Investem
mais em seus veculos para ficarem mais prximas de seus funcionrios.
A pesquisa desse ano registrou a queda no ranking de algumas prioridades. Uma delas o
desenvolvimento gerencial/executivo, que no ano passado estava em segundo lugar no ranking de
prioridades e este ano est na quarta posio. Apesar da queda, 70% das empresas afirmam que vo
aumentar os investimentos dedicados a isso.
O mesmo pode ser observado na rea de treinamento. Em relao ao ano passado, o treinamento
caiu uma posio e ocupa o quinto lugar no ranking atual, mas os investimentos na rea no diminuiro. Segundo aponta a pesquisa, 70% dos RHs vo aumentar seus investimentos para treinar pessoas.
Outra queda brusca em relao pesquisa passada a dos programas de qualidade de vida.
Em 2007 essa era a quarta prioridade dos RHs e este ano a dcima. No entanto, 67% das empresas
pretendem incrementar seus investimentos em aes desse gnero.
Para Andrea, a queda de algumas prioridades pode ser atribuda ao fato de que as empresas j
implementaram suas aes.

Inovao
A pesquisa tambm abriu espao para que os RHs falassem de seus projetos mais inovadores em
andamento. Entre eles, est o Projeto Vida Ativa, da Carbocloro, indstria do setor qumico, cujo intuito
tornar a transio dos seus funcionrios em idade de aposentadoria mais tranqila. Segundo a gerente de RH, Maria Isabel Bastos, o projeto visa dar suporte para os colaboradores conduzirem melhor sua
vida ps-carreira. Ele envolve aes como a sensibilizao dos lderes, palestras e workshops focados
em temas como auto-estima, estresse, sade e at oportunidades de negcio, explica Maria Isabel.
Ela destaca como resultados do projeto o maior preparo dos futuros aposentados em relao
nova etapa da vida e o seu sentimento de reconhecimento por parte da empresa. Isso tem facilitado os processos de sucesso e transmisso de conhecimento, reduzindo-se os traumas para quem
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Planejamento de Recursos Humanos

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sai, diz. Os reflexos so percebidos na melhoria do clima organizacional e da imagem da empresa


perante seus colaboradores e o mercado.
Outro projeto em destaque, tambm voltado responsabilidade social, o Atitude Positiva,
criado h seis anos pela GlaxoSmithKline, indstria do setor farmacutico.
O projeto focado na preveno de doenas sexualmente transmissveis e gravidez na adolescncia. Em parceria com a Secretaria Municipal de Educao do Rio de Janeiro e um grupo teatral, a
empresa faz campanhas de preveno em escolas pblicas do municpio. Desde sua criao j atendemos quase 100 mil crianas, conta a gerente de RH da empresa, Tatiana Melamed. Tatiana chama
a ateno para o tamanho do problema e defende a criao de mais e mais programas de preveno.
Nos ltimos anos, a quantidade de pessoas infectadas pelo vrus HIV cresceu muito e pessoas de
todas as idades esto se contaminando. Da a importncia de comear a prevenir desde cedo.
A ao desenvolvida pela empresa no Brasil j foi apresentada em fruns mundiais de RH promovidos pela empresa nos Estados Unidos e Londres. Atualmente, o projeto conta com a participao de 200 funcionrios que atuam como voluntrios.

As prioridades mais citadas pelos RHs em 2008


RH estratgico

60%

Comunicao interna

57%

Tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.)

54%

Desenvolvimento gerencial / executivos

52%

Treinamento

48%

Capacidade profissional da rea de RH

48%

Cultura/change management

48%

Reteno de talentos

44%

Qualidade de vida/stress

43%

Atividades
1.

Explique por que fundamental quea poltica de gesto deRecursos Humanos seja definida a
partir das estratgiasdo negcio e dos valores.

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182

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

2.

Conceitue planejamento estratgico de Recursos Humanos.

3.

O que voc entende por cargo, funo e tarefa? Explique cada um deles.

4.

Como podemos compreender e conceituar o perfil profissional?

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Gerenciamento estratgico
de Recursos Humanos
Introduo
A viso do gerenciamento estratgico
Uma empresa pode ser entendida como um sistema que transforma matrias-primas, insumos e
informaes. Ela usa seus recursos fsicos, humanos e organizacionais e transforma-os.
Sua misso oferecer produtos (bens ou servios) que supram as necessidades dos clientes, e que
esses estejam dispostos a pagar por ele o preo proposto pela empresa. O que proporcionar, conseqentemente, faturamento e o lucro almejado. Para que isso acontea, a empresa deve, alm de transformar as matrias-primas em produtos, agregar valor a eles, para que o consumidor final disponha-se
a adquiri-los.
Segundo Moura (1996):
Uma empresa, para ser competitiva, alm de considerar as ameaas proporcionadas pela concorrncia direta, deve
considerar todo o contexto em que est inserida, ou seja, as presses dos fornecedores, clientes, alm das empresas
entrantes e das substituies pelas inovaes. Deve conhecer todos os fatos e dados do seu contexto empresarial, ou
seja, ter informaes a respeito do seu ambiente e, a partir disso, definir uma estratgia de ao que a conduza sua
misso e objetivos globais.

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184

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Conceito de gerenciamento estratgico


Gerenciamento estratgico o processo atravs do qual uma unidade de negcio:
::: estabelece sua direo a longo prazo;
::: examina os aspectos crticos que dever enfrentar;
::: desenvolve programas para abordar esses aspectos, dentro do alcance de seus recursos atuais
e futuros, ambiente externo e condies de competitividade;
::: integra seus componentes ao processo, a fim de assegurar consistncia estratgica.
Segundo Andrews (2001, p. 136), gerenciamento estratgico pode ser conceituado como:
O padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver,
o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.

Gerenciamento estratgico um conjunto de aes organizacionais que conduzem as empresas a irem de um lugar a outro levando em conta todos os aspectos da globalizao. Significa, tambm, envolver as pessoas com o que se pretende trabalhar no futuro. Em se tratando de gerenciamento estratgico, isso significa que as pessoas estaro sendo envolvidas com toda a antecedncia
necessria para assumirem seus papis e se sentirem donas do processo em andamento.
Gerenciar a rea de Recursos Humanos estrategicamente identific-la como uma unidade de
negcio e administr-la vinculada ao planejamento empresarial.

Tarefas da gerncia estratgica de RH


Desenvolver a viso estratgica de RH em consonncia com a viso do negcio
Atravs da anlise da viso da empresa possvel identificar as expectativas de conselheiros, da
alta administrao e acionistas. Com isso, tem-se a base do delineamento do planejamento estratgico
a ser desenvolvido e implementado.
A gerncia deve definir: quem so, o que fazem e para onde esto direcionados os esforos
dos recursos humanos, estabelecendo um curso para a organizao.
Para Cunha (2004), a viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de lderes e no da vontade
de uma pessoa.

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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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Estabelecer objetivos de RH
Os objetivos dos Recursos Humanos devem corresponder aos objetivos traados para os setores
de atuao dentro da misso da empresa, para os mercados onde j atua ou est analisando a possibilidade de entrada.
A empresa bem-sucedida tem uma viso do que pretende, e essa viso trabalhada quanto a
seus propsitos e a seu modelo de gesto constitui a misso que fornece empresa o seu impulso
e sua direo.

Elaborar uma estratgia para atingir os objetivos de RH


Estabelecer estratgia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa, atravs da fora das pessoas, as quais conduzem e estabelecem o processo organizacional do trabalho.
A estratgia concebida como uma combinao de aes planejadas e reaes adaptveis para
a indstria em desenvolvimento e eventos competitivos.
Raramente a estratgia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. H necessidade de adaptao de acordo com as variveis do mercado, necessidades e preferncias do consumidor, manobras
estratgicas de empresas concorrentes etc.

Implementar e executar a estratgia de RH


A implementao da estratgia de Recursos Humanos a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementao da estratgia so:
::: desenvolver um grupo de trabalho capaz de executar a estratgia com sucesso;
::: desenvolver oramentos que direcionem os recursos para atividades internas crticas para
o sucesso estratgico;
::: estabelecer polticas de Recursos Humanos que possam dar apoio estratgia empresarial;
::: motivar o pessoal para perseguir os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar
seu comportamento de trabalho a fim de se adequar melhor s necessidades para execuo da estratgia com sucesso;
::: associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados;
::: criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida;

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186

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

::: instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar
seu papel estratgico eficientemente todos os dias;
::: instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua;
::: exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da estratgia.

Avaliar o desempenho de RH
A misso da empresa1, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situaes que acarretam ajustes corretivos.
A gerncia de Recursos Humanos tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratgia existente e a maneira com que ela est sendo executada; portanto precisa manter-se prxima de situaes de mudana, a fim de revisar periodicamente os
objetivos de desempenho dos recursos humanos, a estratgia e as abordagens de execuo da mesma.

O processo de gerenciamento
estratgico de Recursos Humanos
A cincia administrativa vem passando por gradativas e constantes mudanas; a cada dia, antigos
paradigmas so quebrados e surgem novos pensamentos.
Devido crescente globalizao e aos processos contnuos de transformao, surge a necessidade de pessoas com formao slida e generalista, com capacidade de adaptao ao mercado. Isso
porque se torna cada dia mais forte a presso e a influncia das foras ambientais externas na vida das
organizaes.
Dentro desse contexto, a gerncia estratgica de Recursos Humanos precisou passar por gradativas transformaes, surgindo a necessidade de mais funes, tendo em vista o contexto extremamente
complexo, com o aumento na instabilidade ambiental e a crescente competio entre as organizaes.
A flexibilidade e a agilidade vm tornando esses fatores imprescindveis para fazer frente ao
processo de mudana que vem ocorrendo. Os gestores de Recursos Humanos precisam dedicar-se
menos administrao e mais ao gerenciamento estratgico. Precisam encarar seu trabalho corrente como parte de uma cadeia evolutiva e explic-lo com mais autoridade. Ou seja, os gerentes de RH
precisam pensar mais no estratgico, no mercado competitivo.
Antes de qualquer coisa, a unidade de negcio de RH deve estar consciente da estrutura global
da organizao, sua histria, valores, carter, negcio, foras e fraquezas, objetivos, estratgias e ter
muito claro o espao negocial da unidade de negcio RH: produtos-mercados-tecnologias.
1 Misso o porqu da existncia de uma organizao. Como o ambiente varia, ela pode e deve acompanhar esse ambiente.
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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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Deve-se fazer uma anlise ambiental detalhada dessas informaes, interna e externa da unidade. A anlise ambiental dever propiciar condies para identificao de oportunidades2 e ameaas3 no
meio externo da unidade e pontos fortes e fracos4 no mbito interno da unidade.
De posse desses conhecimentos, a unidade de negcio de RH acha-se em condies de iniciar seu
processo de gerenciamento estratgico, que se desenvolve nas seguintes etapas bsicas:
::: definies estratgicas;
::: programas de ao;
::: oramentos;
::: acompanhamento de resultados.
A figura a seguir apresenta esses elementos e suas interligaes.
Figura 1 O processo de gerenciamento estratgico de RH

Planejamento
empresarial

Definio e caracterizao
do negcio de RH

Anlise do ambiente da unidade de RH


Definies estratgicas

Programa de ao

Recursos estratgicos
Objetivos estratgicos

Metas
Sistemas
Produtos

Oramentos

Feedback

Oramentos
Sistemtica de
acompanhamento

2 Oportunidades so as circunstncias favorveis para melhoria do desempenho da unidade, presentes no ambiente externo organizao.
3 Ameaas so as circunstncias adversas, percebidas e projetadas no ambiente externo organizao.
4 Pontos fortes so aqueles atributos que devidamente explorados caracterizam um diferencial estratgico positivo, e pontos fracos so aqueles que, sem medidas saneadoras, caracterizam um diferencial estratgico negativo frente s necessidades e exigncias da empresa.
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188

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Etapas no processo de gerenciamento estratgico


Definies estratgicas
So as definies de rumos estratgicos para o perodo temporal estabelecido e que deve compreender:
::: posies de excelncia estratgica a serem desenvolvidas pela unidade de RH;
::: objetivos gerais para a unidade de RH;
::: estratgias gerais escolhidas para a unidade de RH.
Esse passo possvel graas anlise ambiental da unidade de RH que permite:
::: identificar os fatores de sucesso de RH, aqueles atributos cuja qualidade determinante do
sucesso da unidade de RH;
::: identificar possibilidades de novas atividades de RH; novas reas de atividade que a unidade
de RH poder desenvolver relativas a produtos, mercados, tecnologias e recursos;
::: definir as posies de excelncia de RH que se pretende desenvolver ao longo do perodo
planejado e que se constituem nos grandes alvos da unidade de RH;
::: identificar recursos estratgicos de RH relativos a marketing, operaes, finanas e pessoal,
que assegurem o desenvolvimento das posies de excelncia estratgica escolhidas pela unidade de RH.
A partir da, objetivos e estratgias so definidos indicando de forma ampla as direes a serem
adotadas pela unidade de RH. So essas definies que serviro de balizamento s decises de carter
ttico-operacional a serem formuladas na continuao do processo.
fundamental que as definies estratgicas para a unidade de RH reflitam as orientaes estratgicas da organizao. A conseqncia desse processo de transformao ser a exigncia de maior empenho e competncia do corpo gerencial em compatibilizar a criatividade com a escassez de recursos
financeiros e a crescente competitividade vivenciada.

Programas de ao
Nessa etapa so estabelecidas as aes que devero ser implantadas para o alcance das definies estratgicas.
As posies de excelncia estratgica da unidade de RH, seus objetivos e estratgias so viabilizados atravs da criao e colocao dos produtos de RH junto ao seu mercado.

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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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Os programas de ao contemplam os produtos da unidade de negcio RH e as metas5 que se


quer atingir. O compromisso da unidade com seus clientes se traduz no atingimento dessas metas associadas aos produtos.
As metas associadas ao RH devem ser definidas de forma clara e objetiva, assentadas em padres e indicadores de desempenho relevantes que permitam a aferio dos resultados pelos clientes da unidade de RH.

Oramentos
Oramento a expresso monetria dos recursos alocados e resultados esperados com a realizao dos programas de ao.
Devero ser feitas e apresentadas projees de despesas e investimentos que permitam uma
anlise do desempenho futuro da unidade e conseqente tomada de decises nos nveis de responsabilidade envolvidos.
Inicialmente, so feitas algumas projees oramentrias dos recursos estratgicos que indicam,
preliminarmente, as disponibilidades do negcio da unidade de RH.
Ao longo do processo de planejamento, novas projees so elaboradas at que apresentem
resultados compatveis com a potencialidade dos mercados e produtos de RH, dentro das orientaes
estratgicas da organizao.

Sistemtica de acompanhamento
Finalmente o gerenciamento estratgico de RH prev o acompanhamento das atividades cujo objetivo principal permitir uma avaliao contnua dos resultados obtidos em relao aos planejados.
Deve caracterizar-se por anlises e decises de correo de desvios e no pela simples cobrana de resultados. Deve, ento, prever antecipadamente possveis desvios possibilitando correo em
tempo hbil.
Um acompanhamento eficaz pressupe o estabelecimento prvio de:
::: indicadores-chave de desempenho;
::: padres e/ou metas para esses indicadores;
::: procedimentos para avali-los.
fundamental que a sistemtica de acompanhamento e avaliao seja praticada por todos os
membros da equipe da unidade de RH e por seus clientes.

5 Metas so condies, eventos, resultados quantitativos ou qualitativos desejados, definidos de forma especfica em termos de indicadores
de desempenho, prazos, recursos e responsveis.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Endomarketing ou marketing interno


Em pocas passadas, a unidade de Recursos Humanos no se preocupava com seu marketing,
nem com o de seus produtos. Talvez devido a isso, esta rea geralmente no ocupava nas empresas uma
posio de reconhecido valor, nem os seus produtos eram compreendidos e utilizados de modo a se obter a mxima efetividade. Atualmente, com a valorizao dos Recursos Humanos, tambm conhecidos
como clientes internos, tem-se a real idia de sua importncia para o sucesso da empresa. Para tanto,
elas empenham-se em demonstrar a valorizao das pessoas que nela trabalham, e esperam, com esse
esforo, que seus funcionrios sintam-se satisfeitos com seu trabalho e com a empresa. Uma das formas
mais conhecidas de promover a motivao dos colaboradores, a prtica do marketing interno.
Por outro lado, limitada a quantidade de recursos que a empresa dispe para atendimento das
necessidades de RH e so sempre crescentes as demandas dos usurios por produtos que possam atender s suas necessidades.
Segundo Silva (2008), para alcanar o comprometimento de todos os colaboradores necessrio difundir os valores e objetivos da empresa entre seus colaboradores; lev-los a assumir compromisso com
estes valores e incentiv-los, delegando tarefas e transformando gerentes em lderes. Como resultado h um
clima de confiana, de aumento de produtividade e de qualidade mxima em sua rea de atuao.
O objetivo fundamental do marketing de RH ou endomarketing o de reconciliar as discrepncias entre as expectativas da organizao em relao s funes de Recursos Humanos e a capacidade da prpria unidade de RH em atend-las. As aes de endomarketing so destinadas a promover
uma interao entre os setores, com o objetivo final de atender bem o cliente.
Hoje em dia, a principal funo da organizao no consiste somente na produo de bens ou
servios. Agora, o desafio das empresas a aquisio e reteno de cliente e a realizao de atividades
que levem os colaboradores a querer trabalhar nela.
A viso hegemnica difundida no mercado atual situa o endomarketing como uma atividade de apoio s demais tarefas da organizao, caracterizado pela integrao das pessoas atravs de informao coerente e rapidamente distribuda, que objetiva despertar nos empregados uma sensao de co-propriedade sobre a empresa e com isso obter seu
comprometimento. (COSTA, 2003)

Dessa forma, as organizaes concentram esforos em valorizar as pessoas que nela trabalham e
com isso obter a satisfao de seus colaboradores, por acreditar que os recursos humanos representam
um de seus principais diferenciais comparativos.
Dentre as formas de promover a motivao das pessoas, a prtica de marketing interno ou simplesmente endomarketing, como uma atividade de apoio s demais tarefas da organizao , provavelmente, a mais conhecida e mais difundida no mercado atual.
Queremos, neste tpico, apresentar uma viso de um novo conceito, demonstrando a consistncia e a aplicabilidade que combina preocupao com as pessoas e foco em resultados operacionais,
tendo como premissa bsica que a qualidade da relao das empresas com seu mercado e clientes
uma conseqncia de sua relao com seu pblico interno.

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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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O que endomarketing
O endomarketing um instrumento de gesto que se utiliza da base do marketing tradicional,
para aplicao no ambiente interno das empresas, aliando-se aos conceitos de Recursos Humanos. Esta
rea est ligada ao departamento de comunicao interna.
Bekin (1995) criou o termo endomarketing, e em sua obra Conversando sobre Endomarketing fala
sobre vrios dos tpicos que Philip Kotler aponta (em Administrao de Marketing), como o marketing
interno das organizaes.
Para o autor, marketing interno ou endomarketing pode ser conceituado como aes de Marketing para o pblico interno FUNCIONRIOS das empresas e organizaes (BEKIN, 1995, p. 18).
O desafio do Endomarketing transformar em produtividade valores passados aos funcionrios, tais como honestidade, empatia, comprometimento, cordialidade, colaborao etc.
Segundo Violin (2003), o principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de
relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a
noo de que todos so clientes de todos tambm dentro da empresa.

Conceito e objetivos do endomarketing


Endomarketing no deve ser entendido apenas como resultado de comunicao interna e gerenciamento de informaes, constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar
motivao. Pode ser definido como um processo gerencial, cclico, continuado e em direo a um determinado propsito da organizao, que integrado aos demais processos da empresa, funcionando,
dessa maneira, como um catalisador de consecuo de metas.
Pode-se ento denominar endomarketing como gesto de marketing interno, cujo objetivo
principal promover a motivao das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com
os objetivos estratgicos da empresa.
Portanto, sendo a relao empresa e mercado um reflexo da relao empresa e pblico interno, a
boa prtica de marketing interno resulta em melhorias significativas:
::: nas pessoas individualmente;
::: na relao das pessoas com a empresa e com seus colegas;
::: na relao da empresa com seu ambiente de negcios, gerando mais criatividade, flexibilidade, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e imagem.
O papel do endomarketing conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nvel de satisfao e motivao e por consequncia, se transforme em ganhos reais de produtividade.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Na prtica, o estmulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas ocorrer
quando esses fatores estiverem estruturados em um processo gerencial que ocorre a partir da concluso de que, ao existir um composto de marketing, necessrio que exista tambm um composto de
endomarketing, em que cada componente correlato a um dos 4Ps6, demonstrados na figura a seguir:
Figura 2 O composto do endomarketing

Ambiente

Empresa

Comunicao

Fluxo de benefcios

Trabalho
Em que:
::: ambiente est para ponto, e possui duas dimenses: tangvel e intangvel. A primeira refere-se
s instalaes fsicas da empresa e a seus atributos, tais como ergonomia, iluminao, funcionalidade, decorao e afins. A intangvel rene todos os aspectos pertinentes ao clima organizacional, ou seja, s qualidades do ambiente interno, percebidas pelos membros da organizao que influenciam seu comportamento;
::: comunicao est para promoo, e significa o canal de informaes entre empresa e seu pblico interno. Trata-se da forma como a empresa fala s pessoas prximas e congrega os fatores constituintes: conceito, identidade visual, mensagem e objetivo;
::: empresa est para produto, logo, para a gesto de marketing interno, a empresa , de fato, o
prprio produto vendido s pessoas, assim como tudo aquilo que a organizao entrega
em troca do trabalho do indivduo. Ou seja, caracteriza-se por um fluxo de benefcios constitudo por fatores-chave, verificados cientificamente, como remunerao, status, aprendizagem,
perspectiva de crescimento, entre outros, considerando que ao vender a empresa s pessoas,
cada um desses fatores dever ser evidenciado;
::: trabalho est para preo, pois significa o valor pago pelo indivduo por tudo que recebe da
empresa. Portanto, quanto mais cara lhe for sua empresa, tanto maior ser a qualidade de seu
trabalho, seu desempenho e, assim, sua motivao e comprometimento.
Isso ocorre porque motivao no pode ser espontaneamente gerada, tampouco extrada atravs de comunicao; ela propriedade exclusiva e intransfervel do indivduo, podendo apenas ser
estimulada por uma srie de fatores que, em conjunto ou combinados nas propores certas, podero
aumentar sua percepo de valor da sua motivao individual.
6 O composto mercadolgico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente 4Ps (quatro ps) foi formulado primeiramente por
Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaes devem estar
atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto dividido em quatro sees, as quais so: Produto (do ingls, product),
Preo (do ingls, price) , Praa (do ingls, place) , Promoo do ingls promotion.

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Condies para implantao do endomarketing


De acordo com Dias (2008), o processo de implantao e consolidao do endomarketing requer
persistncia e apoio do pessoal da unidade de negcio de Recursos Humanos, marketing, operacional
e, acima de tudo, da diretoria. Os ganhos so imediatos, mas os resultados operacionais viro a partir do
segundo ano de implantao.
O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir
falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas reas da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada rea.
O mesmo autor ainda afirma que o processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa
deve ser reavaliado para ento continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa podero ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.
Vale ressaltar que, aps a implantao da base de valores e consolidao do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficaro mais fceis de implantar, porque os
empregados j estaro mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa comeam
a aparecer os resultados concretos e visveis pela diretoria. Os custos de fabricao tendem a cair, pois
cada empregado estar comprometido em promover melhorias operacionais, que geraro reduo de
custos, e cada reduo no custo de produo pode gerar mais lucros para a empresa.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas reas da
empresa proporcionar um conhecimento profundo das reais necessidades dessas reas e ajudar a
traar o planejamento e gerenciamento do processo de endomarketing.
Quando o marketing interno bem feito, o marketing externo ser muito mais abrangente.
Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como
melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela tambm sero bem aceitos pelos seus clientes.

Texto complementar
RH na ponta do lpis
O americano Jac Fitz-enz, pai da mensurao estratgica em RH, alfineta os executivos que ainda no
sabem mostrar o resultado de seu negcio e fala sobre o futuro da rea.
(FITZ-ENZ, 2008)

Quando, em 1978, ele fundou o Saratoga Institute e props mtricas para as atividades da
rea de Recursos Humanos, muita gente no o levou a srio. Hoje, Jac Fitz-enz, norte-americano do

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194

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

estado de Illinois, reconhecido mundialmente como o pai da anlise e mensurao estratgica


do capital humano e j foi considerado pela Society for Human Resource Management (SHRM),
maior associao profissional dedicada ao gerenciamento de Recursos Humanos, um dos 50 nomes que, nos ltimos 50 anos, mudaram significativamente a gesto de pessoas. Desde 2003, o
autor de mais de 225 artigos e oito livros sobre gesto e mensurao (entre eles o clssico Retorno
do Investimento em Capital Humano medindo o valor econmico do desempenho dos funcionrios,
da Editora Makron Books) comanda a Human Capital Source, que fornece solues para diversas
fases do gerenciamento de Recursos Humanos. Nesta entrevista que concedeu reportagem da
Voc S/A RH durante sua passagem por So Paulo, em agosto, Dr. Jac, como conhecido, fala das
mudanas que a rea sofreu nos ltimos anos e da tendncia da terceirizao que, segundo ele,
cada vez mais evidente no mundo todo. Como fica o profissional de RH no meio de tudo isso? Veja
o que ele diz a seguir.
Quais so os principais desafios da rea de RH atualmente?
O RH j entendeu que parte integral do negcio, e no apenas um departamento que trabalha isolado em algum canto da empresa. Com isso, hoje tem de enfrentar vrios desafios. O primeiro tornar-se um prestador de servios dentro da prpria organizao. Outro, aprender a
agir como parte do negcio, uma rea que saiba descrever seus servios e que tenha ferramentas
para medir quais so os custos, os prazos e a satisfao do cliente interno com as entregas. Mais
um grande desafio entender que, para fazer parte do negcio realmente, o RH precisa aprender
a aconselhar pessoas e oferecer um trabalho de consultoria apoiado na sua expertise em gerenciamento de capital humano.
Mas ainda um desafio para o RH mostrar resultados de negcios?
Nos ltimos 15 anos, tm surgido livros e artigos sobre isso. Eu tambm ofereo seminrios
sobre a questo no mundo todo (em seus estudos, Fitz-enz revela como traar os caminhos que
vinculam os objetivos de RH ao lucro da empresa). A metodologia est a, o que falta disciplina
por parte de algumas pessoas para aprender como fazer e, ento, comear a colocar tudo isso em
prtica, com tentativas e erros, at encontrar o que funciona melhor para suas empresas.
Como as mtricas de performance de capital humano podem ajudar?
As mtricas so como uma linguagem, uma gramtica, que as pessoas podem usar para descrever os efeitos do servio de RH. Mesclar dados quantitativos com dados qualitativos uma forma
simples de mostrar o retorno do investimento em um programa de Recursos Humanos.
H exemplos de companhias que tm utilizado essas mtricas com sucesso?
H centenas de exemplos de companhias que fazem isso pelo mundo todo. Uma empresa
conseguiu demonstrar que o investimento feito num plano de sucesso teve uma correlao com
o aumento de vendas por empregado. Outro estudo realizado pela minha prpria firma com 40
empresas demonstrou que, quando os objetivos do trabalho individual esto quantitativamente
determinados e alinhados s metas, e as pessoas so pagas diretamente de acordo com a realizao
dessas metas, as organizaes tm crescimentos excepcionais de vendas, retorno sobre patrimnio
lquido e rentabilidade.

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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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Sabemos que a terceirizao uma tendncia nas empresas. Qual o impacto dela no trabalho do RH?
Sim, a terceirizao de fato uma tendncia. Ela foi lanada pela Exult (empresa de terceirizao da Califrnia, nos Estados Unidos) em 1999 e hoje , nitidamente, uma prtica essencial. J
podemos ver milhares de empresas espalhadas pelo mundo que oferecem esses servios. Embora
inicialmente o objetivo das companhias fosse apenas o de reduzir custos operacionais ao no manter mais em casa a tecnologia e as exigncias legais do processo, as empresas de terceirizao esto,
hoje, transformando o modo como o RH gerencia o trabalho de transaes, como nmero de salrios que passam pela rea de compensao ou nmero de pessoas treinadas ou demitidas.
O que deve ser terceirizado no RH?
Eu acredito que o departamento de Recursos Humanos deva terceirizar definitivamente o
trabalho administrativo e o de transaes, tanto quanto for possvel. Isso porque eles no trazem
qualquer valor agregado empresa e ainda tomam um tempo de gerenciamento que poderia ser
dedicado a questes mais relevantes. O RH deve se perguntar se, com a terceirizao, poder se
voltar para trabalhos que agreguem valor diretamente estratgia da empresa. Se a resposta for
afirmativa, deve ainda questionar se o departamento tem capacidade para isso.
E quais benefcios os processos de terceirizao podem trazer para a companhia?
At agora, o principal benefcio que o processo de terceirizao ofereceu s empresas foi a
reduo de custos e melhoria de servios prestados aos funcionrios, em muitos casos. Isso pode
ocorrer de diversas formas e em vrios nveis. bom lembrar que essa uma prtica ainda recente,
tem menos de dez anos. O que significa que h muito para evoluir. Nos prximos anos, acredito, ns
deveremos assistir a mudanas significativas nos contratos de servios, na medida em que empresas e funcionrios aprendam como fazer isso mais efetivamente. Tambm deveremos ver, no futuro,
esse processo assimilar funes que no estavam previstas na lista original. Uma delas pode ser o
treinamento, por exemplo.
E para o executivo de RH, quais os benefcios desse processo?
O executivo de RH tem de aprender como ser um gerente de contrato e trabalhar mais efetivamente com seus fornecedores. Essa uma habilidade diferente daquela de supervisionar diretamente o trabalho.
Ento, com o avano da terceirizao, a tendncia que o RH desaparea?
Eu tenho esperana de que os gerentes e profissionais de RH se empenhem em ser verdadeiramente um ativo das organizaes. Para isso, eles precisaro ter algumas habilidades alm das
que tm hoje. Em resumo, elas so: gerenciamento estratgico, conhecimento da rea financeira e
capacidade analtica, de convencimento e de negociao.
Nesse cenrio, qual o perfil ideal de um diretor ou gerente de RH que ter sucesso?
Acho que o perfil ideal provavelmente o de um profissional que j tivesse sido de negcios,
ou seja, que viesse de outros departamentos e no tivesse passado a vida toda no RH. Esse, o profissional ideal, seria capaz de entender os problemas dos clientes internos do ponto de vista deles.

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196

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

De qualquer forma, mesmo que isso no seja possvel, o novo profissional de RH tem de entender
do negcio e da estratgia da companhia, e ainda saber se comunicar com todas as reas, inclusive
com o nvel mais alto da organizao.
Se o ideal ento que o executivo do RH venha de outra rea, o que deve acontecer com
as pessoas que hoje esto no RH? Elas tm de ir para outras reas tambm?
Sempre temos de fazer escolhas na vida. Na minha opinio, se esse novo modelo no for capaz de satisfazer s aspiraes de carreira desses profissionais, ento eles devem buscar algo que
seja mais recompensador. Por outro lado, se esse novo cenrio ainda lhes parecer interessante, eles
tambm podem tentar se reciclar e desenvolver aquelas novas habilidades que eu citei. J que as
pessoas passam cerca de 100 mil horas das suas vidas trabalhando, elas devem escolher uma atividade que traga realizao durante todo esse tempo, no?

Atividades
1.

O que voc entende por gerenciamento estratgico de Recursos Humanos?

2.

Aps obter informaes ambientais (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas), a unidade
de negcio de RH pode iniciar o processo de gerenciamento estratgico de RH. Cite quais so as
etapas de desenvolvimento desse processo.

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Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos

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3.

Qual o objetivo principal do acompanhamento de atividades no gerenciamento estratgico de


Recursos Humanos?

4.

Qual o desafio do endomarketing para o gerenciamento estratgico de Recursos Humanos?

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198

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

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A organizao do trabalho
Introduo
A organizao do trabalho retrata a concepo da empresa e determina os procedimentos necessrios para o seu desenvolvimento. Ou seja, o modelo de gerenciamento do trabalho aqui considerado como recurso fundamental para a consecuo do processo produtivo. Na maioria das vezes, a
concepo predominante obter alta produtividade com o menor nmero de trabalhadores, sem levar
em conta os limites do trabalhador.
Na prtica, isso representa jornadas prolongadas sem pausas, nem ao menos para necessidades
fisiolgicas; presso de chefias para atingir metas de produtividade; autoritarismo; controle rgido de
produo, sem considerar as diversidades; punies exageradas; diminuio do contingente de trabalhadores; horas extras freqentes.
, portanto, fundamental ressaltar a responsabilidade das empresas em seu papel social, sendo,
pois, seu dever, zelar pela sade dos trabalhadores, como parte das polticas de Gesto de Recursos
Humanos e no tratar o trabalhador como um bem descartvel e perecvel que trocado ao primeiro
sinal de fadiga.

As transformaes do trabalho em um mundo globalizado


As ltimas dcadas tm sido prdigas em referncias e anlises que tentam descrever e explicar
as dramticas transformaes que vm ocorrendo na realidade do trabalho.
As explicaes sobre essa realidade e a avaliao de suas implicaes sociais, como seria de esperar, no alcanaram consensos, ao contrrio, resultaram em concluses pautadas por divergncias, polmicas e controvrsias, em que perspectivas otimistas confrontaram-se com perspectivas pessimistas.
Tais posies, isoladamente, mostram-se, hoje, infundadas. Na verdade, as descontinuidades histricas
colocam-nos diante de alternativas que devem ser exploradas em suas potencialidades.
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200

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

verdade que a realidade apresenta-se preocupante: altas taxas de desemprego, presena do desemprego estrutural, intensificao do ritmo de trabalho, crescimento do trabalho temporrio e de tempo parcial, polarizao em termos de qualificao e, para os que permanecem no emprego, a chamada
sndrome dos sobreviventes, angstia e medo, sentimentos que acompanham os no demitidos.
Entretanto, as novas tecnologias podem ser exploradas em suas dimenses positivas como
na eliminao das funes rotineiras, repetitivas e degradantes, fonte de doenas e de insatisfao,
tanto na esfera do trabalho fabril quanto na esfera dos servios; ou como na realizao de um trabalho polivalente, multifuncional, favorecendo a utilizao do pensamento abstrato, permitindo uma
maior interao do trabalhador com a mquina, j que o trabalho informtico supe essa interao.
Sobretudo, haveria a possibilidade de reduzir ainda mais o tempo de trabalho necessrio ao ganho
para sobrevivncia.
No decorrer desse processo de mudanas guiado pelas inovaes tecnolgicas e pela chamada
globalizao, parece ter se consolidado a crena de que tais fenmenos vieram para ficar, que seus efeitos so cumulativos e tendem a configurar uma nova dinmica social, ainda que ajustes venham a ser
feitos e que algumas realidades, hoje observadas, possam ser modificadas.

O significado do trabalho
Dentro do chamado modo de produo, importante salientar que o trabalho designado como
uma atividade que altera o estado natural das pessoas, transformando-as para melhor satisfazer suas
necessidades, podendo ser visto como um processo atravs do qual o homem produz coisas necessrias sua existncia, atravs da transformao da natureza.
Por sua vez, o processo de trabalho entendido como o resultado da combinao do objeto, dos meios, da fora e do
produto do trabalho. O objeto a matria com que se trabalha. [...] Os meios de trabalho so os instrumentos que o
homem utiliza. [...] A fora de trabalho a energia humana empregada no processo de transformao. [...] O produto
o valor de uso. (SANTOS, 1989 apud SILVA, 2004)

Para Braverman (1987), o trabalho uma atividade que altera o estado natural de materiais da
natureza para seu melhor uso. Isto feito tanto por animais, quanto pelo ser humano. Assim, a espcie
humana partilha com as demais a atividade de atuar sobre a natureza de modo a transform-la para melhor satisfazer suas necessidades. Mas o trabalho humano difere por no ser instintivo, mas consciente
e proposital. O trabalho como atividade proposital, orientado pela inteligncia, produto especial da
espcie humana. Esse trabalho que ultrapassa a mera atividade instintiva , assim, a fora que criou o
mundo tal como o conhecemos. Essa viso compartilhada por Berger (1983, p. 130), que afirma:
[...] trabalhar significa modificar o mundo tal qual encontrado. Somente atravs de tal modificao que o mundo pode ser transformado numa arena para a ao humana, ou porque no,
existncia humana, em qualquer sentido que esta palavra possa ter.
Garrafa (1990) comenta que ao ser aplicada a produo, simplificando, padronizando as tarefas,
estreitando as qualificaes, gerada a despersonalizao do trabalhador, acarretando a degradao
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A organizao do trabalho

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e esvaziamento da substncia do trabalho. As formas nocivas contribuem para abalar a psique. Surge
ento a insatisfao que suscita a depresso, tenso nervosa, doenas coronarianas e outros tipos de
doenas. Essa insatisfao constitui um dos aspectos de alienao dos trabalhadores.
Certo tipo de tenso normal na vida das pessoas e esta seria enfadonha sem ela, contudo, se a
tenso for repetida, prolongada ou contnua, o corpo se desgastar, podendo resultar em vrias enfermidades. A tenso pode realmente desgastar o corpo e acelerar o envelhecimento.
As fontes laborais de tenso so de natureza mltipla: fsica, qumica, biolgica, social, econmica, cultural e poltica, que exercem efeitos nefastos, abalando crucialmente a estrutura fsica e mental
da sade do trabalhador.
Muniz (1992) preconiza que o trabalhador reduzido condio de um servio simples, em que lhe
exigido apenas a repetio de gestos marginais, o faz porque obrigado a faz-lo, para garantir a sua
sobrevivncia. E no pode deixar de cumprir tais exigncias porque so essas as relaes entre capital
e trabalho, no modo de produo capitalista e monopolista. Sem escolher, submete-se s relaes, organizaes, condies e ambientes de trabalho, expondo-se fisicamente poeira, vapores, gases, calor,
barulhos, acidentes, jornadas de trabalho sobre os quais no tem nenhum controle.

A diviso do trabalho e a indstria moderna


Os gestores de pessoas sempre estiveram interessados no recrutamento, na disciplina e na manuteno da fora de trabalho. Isto verdadeiro tanto para as sociedades capitalistas como para outros
tipos de sociedades1.
Embora nos dias de hoje o sistema salarial possa parecer estabilizado, ou at auto-regulado, isso
deve-se a uma longa histria de luta, durante a qual a interao de presses econmicas e estatais foi
forjando um proletariado dependente do salrio para o prprio sustento.
A mudana para o sistema de trabalho assalariado alterou profundamente o modo de vida e o
significado do trabalho para os agricultores independentes e artesos.
No sculo XVII, o trabalho para os assalariados na Inglaterra era visto como uma forma de escravatura. No s eram muitas as fbricas construdas, como tambm a disciplina laboral imposta nessas
instalaes pressupunha prticas profissionais. O sistema fabril criou uma disciplina de trabalho em que
o tempo e a tarefa passaram a ser rigidamente controlados por inspetores.
O capitalismo acabou tambm por introduzir uma nova fase na diviso do trabalho. O extensivo
uso da mquina rotinizou os diferentes segmentos da produo qual todo o trabalhador est ligado,
transformando-o, dessa forma, em um apndice da mquina que opera.
A fora de trabalho tornou-se um produto. O seu uso j no est organizado de acordo com as
necessidades e desejos daqueles que a vendem, mas de acordo com as necessidades dos seus compradores, que so principalmente empregadores que procuram ampliar o valor do seu capital. E do especial interesse desses compradores depreciar esse produto. O modo mais comum de depreciar a fora de
trabalho est exemplificado no princpio de Babbage: subdividi-lo nos seus elementos mais simples.
E assim o modo de produo capitalista cria uma populao ativa adequada s suas necessidades, impostas em proveito dos prprios capitalistas.
1 Sociedades feudais ou escravocratas.
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202

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Comunicao, trabalho e aprendizagem nas organizaes


Muda o mundo, mudam as organizaes
Vivemos em uma era de profundas transformaes. De um lado, a chamada globalizao, termo
que se tornou obrigatrio em todos os crculos intelectuais, polticos e econmicos. Fenmeno facilitado pelas novas tecnologias da informao que pressupe uma evoluo do tradicional processo de internacionalizao de mercados oriundo dos primrdios do capitalismo. Esse novo processo no mais
conduzido apenas por naes, mas, sobretudo, pelas organizaes antes denominadas multinacionais,
transnacionais ou mundializadas. Essas organizaes gerenciam espaos que atravessam as fronteiras
territoriais (IANNI, 1996).
Segundo Nava (2007),
[...] em seu processo de acelerao, a globalizao modifica e condiciona diversas mensagens e formas de comunicao, inclusive as noes de tempo e de espao. A velocidade crescente que envolve as comunicaes, os mercados, os
fluxos de capitais e tecnologias, as trocas de idias e imagens no final de sculo impem a dissoluo de fronteiras e de
barreiras protecionistas. Em todo o momento se estabelecem tensos dilogos entre o local e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a ordem e o caos.

Afora isso, no ambiente organizacional, a convivncia com a mudana, paradoxalmente, virou


rotina. Da introduo ao abandono de inmeros modismos e conceitos, possvel identificar uma busca
incessante em manter alguma ordem perante o caos em que se transformaram as organizaes no final
do sculo XX. Tudo isso caracteriza uma percepo de que no h mais espao para a mentalidade tradicional e que novos signos emergem e novas formas de relacionamento e comunicao se constroem.
Liderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizaes passam por profundas
transformaes. O antigo trip do conceito de organizaes pessoas, estrutura e tecnologia
entra em xeque, uma vez que esses componentes no mais precisam abrigar-se sob um mesmo
espao nem operarem a um mesmo tempo para configurarem uma organizao.
Entretanto, de todos os componentes de uma organizao, as pessoas so as que sofrem os maiores impactos com a virtualizao imposta pela globalizao e pelas novas tecnologias. A crescente informatizao dos processos administrativos e a proliferao de novas tecnologias para transmisso de
dados esto apontando para o desaparecimento dos escritrios, para uma deslocalizao do trabalho,
para uma corroso dos cargos, para o fim do emprego.
Esse cenrio ao mesmo tempo estimulante e sombrio provoca uma srie de reflexes. Por exemplo, qual ser o futuro da dimenso humana nas organizaes? O que ainda pode ser feito para reinserir
as pessoas em espaos dos quais vm sendo expulsas? Como tambm as organizaes podero sobreviver sem a criatividade, o talento e a imprevisibilidade que s as pessoas podem oferecer? O que pode
ainda ser feito para que a criatividade e a inovao aflorem no mbito organizacional?
Uma das respostas pode estar no processo de aprender. Processo que se d individual e coletivamente e que pode significar uma verdadeira alavanca para pessoas e empresas.

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A organizao do trabalho

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A construo da organizao qualificante


As mudanas estruturais e processuais implementadas nas empresas de alguma forma as tm
forado a uma maior qualificao. Segundo Fleury (1996b, p. 188), referindo-se a Philippe Zarifian (1994
e 1996), os novos modelos organizacionais podem ser distinguidos entre organizaes qualificadas e
qualificantes. A organizao qualificada se caracterizaria pelo trabalho em equipes ou clulas; pela autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento etc.; pela diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para as
atividades de animao e gestes de Recursos Humanos; pela reaproximao das relaes entre reas
e funes da empresa.
A organizao qualificante, ainda segundo Zarifian, incorporaria outras caractersticas alm das
j citadas:
[...] a valorizao da aprendizagem e da inovao permanentes devem ser centradas sobre a inteligncia e domnio
das situaes de imprevisto, que podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto dos empregados; a organizao deve estar aberta para a explicitao da estratgia empresarial, realizada pelos prprios empregados [...]; deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, entre as reas
de produo e de servios [...]; deve dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que os
assalariados invistam em projetos de melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu know-how no como
um estoque de conhecimentos a serem preservados, mas como uma competncia ao ao mesmo tempo pessoal e
engajada em projeto coletivo. (FLEURY, 1996a, p. 189)

Essa viso representa, sem dvidas, uma evoluo aos modelos de treinamento e formatao
caractersticos do taylorismo. Esses modelos reproduziam estruturas que separavam o saber do fazer, o
agir do pensar, a partir da idia de que uma elite pensante (e dominante) poderia atender s necessidades de descoberta e redefinio organizacionais; aos demais, s restava a tarefa de cumprir com o planejado. Tambm centravam o aprendizado numa dimenso individual. Ainda que a empresa definisse
o que deveria ser aprendido, quando e como, esse aprendizado representava um reforo aos currculos
individuais. A valorizao vinha geralmente do nmero de cursos e ttulos acumulados e no da transmisso e circulao do conhecimento.
Para Peter Senge (1990), embora parta tambm do indivduo sua busca pelo auto-conhecimento,
h a necessidade de um raciocnio sistmico como forma de pensar e aperfeioar o todo organizacional.
A esse pensamento ele denomina a quinta disciplina (as outras seriam o domnio pessoal, os modelos
mentais, o objetivo comum e o aprendizado em grupo), instncia integradora que uniria teoria e prtica.
Senge e Zarifian diferem, porm, em dois pontos cruciais: para Senge, de tradio norte-americana, a responsabilidade sobre o aprendizado e a mudana organizacional recai sobre o lder, transformado agora em facilitador; para Zarifian, o processo de aprendizado e busca da competncia deve basearse na comunicao. Esse autor trabalha com a teoria da ao comunicativa, que pressupe a existncia
de compreenso recproca acerca dos fenmenos e a criao de uma esfera pblica, um espao pblico no
interior das organizaes propcio ao intercmbio de informaes, percepes, sentimentos e saberes.
Essa proposta, porm, necessita ancorar-se numa cultura organizacional calcada no dilogo e
na participao. Nas organizaes marcadas pela hierarquia, pelo rgido controle da informao e pela
concentrao de poder, haveria a necessidade de adaptar suas culturas, e isso nos remete antiga e
polmica discusso sobre se possvel mudar e gerenciar culturas.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

possvel mudar as culturas?


Com certeza, um dos temas mais polmicos no campo de estudos das organizaes refere-se s
mudanas culturais que so capazes de alimentar infindveis discusses acadmicas e empricas.
Freitas (1991) expe de forma clara e sucinta que, apesar da polmica sobre a possibilidade de se
mudar ou no a cultura, h os que acreditam que no s as culturas mudam, como isso pode ser feito
de forma planejada.
Para esses adeptos da mudana cultural, no entanto,
[...] consenso [...] que o processo no simples, no barato e no se faz sem provocar alguns traumas como conseqncia. Existe ainda uma concordncia implcita a respeito de que a cultura conectada com outros elementos que
sofrero alteraes, tais como estratgia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos etc. Tambm reconhecido que no qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural. (FREITAS, 1991,
p. 115)

Thvenet (1989, p. 153) tambm se pergunta se ser possvel mudar a cultura, de que natureza
sero as mudanas possveis e em que condies podero ocorrer e apresenta algumas observaes, as
quais destacamos:
Se possvel mudar de cultura ou mudar a cultura necessrio avaliar a dimenso da mudana. H revolues na
cultura ou simples evolues? Ser necessrio esperar pela ameaa da sobrevivncia para mudar ou possvel gerir a
evoluo cultural da empresa? Se existe mudana de cultura preciso saber o que muda, porque h diversas noes e
metodologias de cultura. Para alguns, a mudana de cultura modificao de sinais e, para outros, passar a uma fase
posterior do processo de evoluo da empresa, mudar normas de funcionamento, alterar lgicas fundamentais, e at
mudar o patro.

ainda Thvenet quem nos diz:


A cultura um conjunto de hipteses fundamentais que estruturam a generalidade dos comportamentos da gesto
da empresa; fruto de uma longa experincia, resulta de um longo processo de aprendizagem. Seria, por conseguinte,
presuno tentar mud-la ou imprimir-lhe qualquer outra direo. No se pode dizer que, para l dos sinais, dos smbolos, dos comportamentos individuais, h lgicas de ao profundamente enraizadas no subconsciente da empresa e,
ao mesmo tempo, promover mtodos mais ou menos fiveis de transformao dessa realidade. (1989, p.154)

J Pettigrew (1989, p. 145-146) afirma categoricamente que possvel, sim, gerenciar a cultura e,
em conseqncia, mud-la. Mas atribui uma grande dificuldade tarefa. Para ele, mais fcil ajustar as
manifestaes da cultura do que mudar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos da organizao.
Em outro extremo, Omar Aktouf (1994, p. 40), ao criticar o que denomina cultura de empresa da
teoria da gesto, nos diz que, para os expoentes dessa corrente, as empresas podem ter ou ser uma cultura, que essa cultura pode ser, ou no, eficiente e bem-sucedida, que ela diagnosticvel, reconhecvel
e, desde que se tomem certas precaues metodolgicas, pode ser transformada, manipulada e mudada e at ser inteiramente criada por lderes, campees, heris e modelos, que lhe imprimem valores e
smbolos. A crtica de Aktouf aponta o cenrio de desagregao econmica como um campo frtil para
o surgimento e proliferao dessas utopias administrativas.
Aktouf nos diz, ainda, que acreditar na fora exclusiva dos gerentes para mudar comportamentos
crer que a cultura possa ser alguma coisa diferente da realidade vivida, espontnea, subjetiva dos

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A organizao do trabalho

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indivduos; que ela possa ser alguma coisa diferente da relao dos indivduos com suas condies de
existncia, para ser alguma coisa que possa ser decretada e mudada vontade (1994, p. 47).
Joanne Martin (1992, p. 168-188) defende a idia de que no existiria uma cultura organizacional,
mas sim mltiplas culturas, trata a questo da mudana cultural de forma mais analtica. Em seu livro
sobre as trs perspectivas de anlise das culturas nas organizaes, ela demonstra que cada uma das
perspectivas v a mudana de uma forma muito particular.
Para os adeptos da perspectiva da integrao (em que a organizao vista como consenso, harmonia e transparncia de discursos e aes, e onde a ambigidade excluda) a mudana estaria centrada nos lderes, que teriam a responsabilidade de responder s presses do ambiente, mudando o
sistema normativo e controlando o processo.
Para a perspectiva da diferenciao (marcada pela nfase nas subculturas, que abrigariam alguma
espcie de consenso interno e reconhecimento da existncia do conflito e da ambigidade nas relaes
entre subculturas), a mudana resultado da ao coletiva provocada por influncias organizacionais
e do meio ambiente.
J para os pesquisadores que trabalham com o ponto de vista da fragmentao (que centram o
foco na ambigidade, na multiplicidade de vises, na ausncia de consenso, nas relaes complexas em
que conflito ou harmonia no aparecem com clareza e que vem a organizao como teia ou rede), h
um fluxo contnuo de mudanas, provocadas por um ambiente turbulento e pelo poder difusamente
distribudo pela organizao.
Tavares (1991, p. 43-44), ao explicar o sucesso das empresas japonesas, aponta como um dos
fundamentos da gesto oriental uma cultura que define que a mudana o estado prprio de ser das
coisas, pessoas, processos, lugares etc. Segundo a autora, isso acaba por estabelecer um binmio indissolvel de permanncia/mutao que leva a uma situao de relativa segurana no constante mudar.
Para ela, essa a caracterstica de uma cultura da mudana, alicerada certamente nas filosofias do
I Ching, Zen Budismo e Taosmo, que se ope viso ocidental de mudana de cultura, geralmente
marcada por estados emocionais de medo, insegurana, frustrao e raiva que naturalmente levam s
resistncias conscientes e inconscientes.
Deduz-se, da, que a depender do ponto de vista e at mesmo das motivaes ideolgicas do
pesquisador, as mudanas culturais ora podem ser provocadas pelos gerentes e lderes, ora podem
resultar de um processo natural de reacomodao e de adaptao s mudanas ambientais. O fato
que mudana, seja ela estrutural, gerencial ou cultural, algo extremamente complexo e que s se
desencadeia quando os indivduos envolvidos no processo realmente a percebem como necessria
e a querem. fato, tambm, que um processo muitas vezes lento, quase imperceptvel, em razo
mesmo das resistncias muitas vezes impostas pelos envolvidos e, at mesmo, pela necessidade
que as pessoas tm de digerir lentamente o desconhecido.
Assim, as relaes das culturas com a inovao e o aprendizado passam necessariamente por um
processo de comunicao e se operam nos tensos e ricos embates entre a memria e o novo, entre o
individual e o coletivo, a lgica e a emoo, o organismo e o ambiente. Da, a necessidade de se estudar
a comunicao como instncia da aprendizagem organizacional.

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A estruturao do trabalho
Vivemos numa sociedade organizacional, onde cada vez mais o trabalho executado dentro
dessas complexas estruturas, que so as organizaes. Sendo assim, torna-se imprescindvel compreender como a organizao do trabalho ocorre nas empresas.
Para Simon, citado por Mrquez e Godan (1979, p. 73): uma organizao , acima de tudo, um
conjunto de pessoas, e o que a organizao realiza, realizado por pessoas.
J Motta (1979, p. 11) apresenta outra viso sobre as organizaes: [...] so essencialmente instncias de produo de bens, de conhecimentos etc., bem como instncias de controle, a servio de
sistemas sociais maiores.
As organizaes tm uma dimenso abrangente na sociedade contempornea, a ponto de ser
caracterizado que vivemos em uma era organizacional (SOUZA, 1980). Para esse autor, nossa sociedade
caracterizada por um sem nmero de organizaes (estatais, privadas, filantrpicas, religiosas, educativas, recreativas, governamentais etc). Nessas organizaes passamos a maior parte do tempo til, e
delas dependemos para satisfazer quase todas as nossas necessidades.
A organizao do trabalho surge da evoluo e, posteriormente, da complexidade do prprio
trabalho. Torna-se necessrio organizar cientificamente o trabalho de forma a torn-lo produtivo, sem
ser penoso, muito menos doloroso, dando-se sentido, como descrito anteriormente. Conforme Morin
(2001), o princpio que norteia a organizao do trabalho o de alterar os comportamentos dos trabalhadores, de forma que, progressivamente, estes desenvolvam atitudes positivas com relao s funes executadas, sua organizao e a eles prprios. Nesse sentido, uma empresa ser tanto mais eficaz
quanto maior for o comprometimento existente com o trabalho.
A anlise da organizao do trabalho passa primeiramente pela considerao da dimenso organizacional. Essa dimenso est centralizada na diviso das tarefas e nas relaes de produo. Conforme
Dejours, citado por Lima Jr. e sther (2001, p. 23), a dimenso organizacional afeta as relaes de trabalho que so [...] todos os laos humanos criados pela organizao do trabalho: relaes com a hierarquia, com as chefias, com a superviso, com os outros trabalhadores e que so s vezes desagradveis,
at insuportveis.
nesse contexto que para pesquisa e conhecimento devemos contemplar o espao social e poltico em que as relaes de trabalho se realizam, englobando a organizao do processo de trabalho,
elaborao das polticas administrativas e organizacionais e a prtica cotidiana dos agentes sociais em
relao (LIMA Jr.; STHER, 2001). Assim, a organizao do trabalho assume papel vital, dada a dimenso
de seu alcance.
Siqueira, citado por Lima Jr. e sther (2001, p. 23), define organizao do trabalho como as maneiras de dividir e sistematizar as tarefas e o tempo entre grupos de trabalhadores; as especialidades decorrentes das qualificaes exigidas; as seqncias, os ritmos e cadncias; a padronizao e a autonomia; a
participao do trabalhador na programao e o locus de realizao das tarefas.
Duas dimenses concorrem nessa definio, uma tcnica e outra organizacional. J Gonalves
e Gomes (1993, p. 108) ponderam que no h uma conotao comum quanto ao termo organizao
do trabalho: h autores que a utilizam na referncia diviso internacional do trabalho, outros que a

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A organizao do trabalho

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utilizam na discusso sobre o modo de produo capitalista (taylorismo, fordismo, ps-fordismo), h


ainda os que a tratam como as atividades do processo de trabalho e, por fim, os que a identificam como
o local de trabalho.
Davis, citado por Fleury (1980, p. 19), define organizao do trabalho como: [...] a especificao
do contedo, mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo.
Percebemos duas dimenses nessa definio, uma tcnica e outra social. Outra definio dada
por Fleury e Silva (2001, p. 215), que entendem por organizao do trabalho: [...] a definio das atividades e responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas que participa de uma organizao
produtora de bens e servios.

A complexidade da organizao do trabalho


A complexidade de uma organizao produz efeitos profundos no comportamento de seus membros, nas condies estruturais, em seus processos internos e em suas relaes com o ambiente. Nas organizaes complexas, suas partes internas podem variar no seu grau de complexidade, no sendo esse
elemento, portanto, uniforme internamente. Essas organizaes complexas contm muitas sub-partes
que exigem coordenao e controle, e ainda, quanto mais complexa uma organizao mais srios se
tornam esses problemas (HALL, 1984).
medida que a organizao especializa as suas unidades, crescem as dificuldades de coordenao (FROTA, 1978).

A formalizao da organizao do trabalho


A formalizao a principal varivel estrutural para o profissional, pois o comportamento do
mesmo vitalmente afetado pelo grau de formalizao da organizao. A formalizao em uma organizao uma indicao da opinio dos responsveis pelo processo decisrio, a respeito dos seus
profissionais.
Baixa formalizao significa que os responsveis pelo processo decisrio acreditam que os
membros da organizao so capazes de exercer julgamento e autocontrole.
Ao contrrio, quando os membros so encarados como incapazes de tomarem suas prprias
decises, a formalizao elevada, exigindo um grande nmero de normas para orientar o comportamento dos mesmos.
A formalizao compreende as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingncias enfrentadas pela organizao. As normas definem o que pode ou no ser feito, e os procedimentos indicam os passos e seqncias que se relacionam entre si e que so necessrios ao cumprimento das normas.

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208

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A centralizao da organizao do trabalho


A centralizao outro elemento que afeta a organizao e a profundidade do trabalho em uma
organizao. Ela refere-se distribuio de poder nas organizaes.
A centralizao pode ser definida comparando o nvel e a variedade de participao dos grupos nas decises estratgicas, em relao ao total de grupos na organizao. Nesse conceito, quanto menos grupos participam das decises, mais centralizada a organizao, e vice-versa.
Nessa linha, uma organizao considerada centralizada quando a maioria das decises tomada hierarquicamente. Em contrapartida, a descentralizao ocorre quando o processo decisrio
delegado pelos gerentes aos profissionais subalternos.
A centralizao o componente mais problemtico da estrutura organizacional, em comparao
complexidade e formalizao. Ela refere-se ao grau com que as decises tomadas esto concentradas em
um nico ponto da organizao. Uma alta concentrao implica uma alta centralizao, enquanto uma
baixa concentrao indica uma baixa centralizao, ou melhor, isso definido como descentralizao.
A centralizao envolve o direito de tomar decises, ou seja, quem tem o direito de tomar que
tipo de deciso, e quando isso pode ocorrer. O grau de centralizao numa organizao indica o que ela
presume sobre seus profissionais.
A centralizao elevada pressupe que os membros precisam de um controle estrito, seja de que
forma for, e ao contrrio, uma baixa centralizao indica que os membros podem dirigir a si prprios.

Texto complementar
Trabalho e bem-estar na nova economia
(PASTORE, 2000)

Os dois fatores que mais pesam nas negociaes trabalhistas so a produtividade e a remunerao. As empresas buscam eficincia, e os trabalhadores, poder de compra.
Na nova economia, h srios indcios de que tanto a eficincia como o poder de compra esto
sendo erroneamente estimados ao se usar, como avaliadores, as atuais medidas de produtividade
e inflao.
A produtividade, apesar das estatsticas mostrarem um enorme aumento, deve estar subestimada. Com a reduo da participao dos trabalhadores na agricultura e indstria, e aumento nos
setores de comrcio e servios, isso, em si, criou enormes dificuldades para captar a real produtividade do fator trabalho.

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A organizao do trabalho

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Como medir a produtividade do trabalho em um escritrio de advocacia? Pelo nmero de


processos administrados pelos advogados? Pelo nmero de processos ganhos? E a questo da dificuldade dos mesmos, como fica?
Como medir a produtividade do trabalho em um hospital? Pelo montante de doentes atendidos pelos funcionrios? Pelo nmero de altas hospitalares? E a questo da qualidade do atendimento, como fica?
Alm disso, o avano nos campos da informtica, telecomunicaes e organizaes potencializaram a capacidade das pessoas, tornando mais difcil a mensurao da produtividade lquida do
fator trabalho. Na nova economia, capital, trabalho e conhecimento se imbricam, formando uma
verdadeira rocha, tornando penosa a separao das partes.
Do lado do poder de compra, o problema ainda mais complexo. Os bens e servios passaram
por enormes modificaes ao longo do tempo, ganhando, sobretudo, mais qualidade. Por exemplo,
uma consulta mdica nos dias atuais contm muito mais informaes e rigor do que h vinte anos.
Quando o preo da consulta, o valor dos salrios e a qualidade da consulta aumentam na mesma proporo, bvio, o poder de compra permanece o mesmo. Mas h vrios indcios de que os
bens e servios vm melhorando de qualidade e baixando de preo. Nesses casos, mesmo quando
os salrios ficam estveis, h uma elevao do poder de compra que no captada, na sua inteireza,
pelo cotejo dos salrios com as medidas convencionais de inflao.
Nos Estados Unidos, atualmente, onde h uma terrvel falta de mo-de-obra, os aumentos salariais tm sido moderados. No h grandes presses. Tudo indica que as pessoas desfrutam um
aumento de poder de compra que se origina da visvel melhoria da qualidade dos bens e servios e
dos enormes ganhos de produtividade das empresas.
Ao usar as ferramentas da velha economia para medir fenmenos da nova economia, provvel que as distores na mensurao da produtividade e poder de compra estejam colocando o
conhecimento dos pesquisadores muito distante daquilo que acontece na realidade do mercado
de trabalho.
Em entrevista publicada pelo O Estado de S. Paulo em 23/01/2000, o professor Ronald Coase,
Prmio Nobel de Economia, diz com todas as letras que as estatsticas do governo no medem a
maior parte do valor que criado na sociedade. So medidas equivocadas.
E para ilustrar o seu argumento, encerro este artigo com fatos por ele narrados, e que se referem s mudanas que ocorreram ao longo dos seus 90 anos de vida.
Quando eu nasci, minha casa no tinha eletricidade; nem telefone. No tnhamos carro. No
havia servio local de nibus. Para fazer compras [em Londres], minha me caminhava um ou dois
quilmetros, trazendo de volta cargas pesadas. No havia sido inventado o carrinho de compras.
Para lavar roupa, a gente fervia as roupas na cozinha, depois torcia mo e, em seguida, colocava no
varal para secar. No havia rdio ou televiso. Havia, isso sim, muitos cavalos e uma enorme quantidade de moscas que pousavam em tudo. Hoje o mundo outro. Graas ao crescimento econmico,
tudo mudou, e isso aconteceu durante a minha vida.
De fato, nos dias atuais temos eletricidade, automvel, telefone, geladeira, mquina de lavar
roupa, rdio e televiso e, ainda por cima, compramos pela Internet sem moscas...
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210

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Ser que a espetacular melhoria da produo e da qualidade de vida est sendo adequadamente apurada pelas medidas atuais? Duvido. Penso que, em muitos setores da nova economia, a
produtividade e o poder de compra so mais altos do que os refletidos pelas estatsticas disponveis.
Est a uma nova polmica que, alm de estimular o debate acadmico, dever aquecer as discusses nas mesas de negociao daqui por diante.

Atividades
1.

Como pode ser vista a dinmica social do trabalho no mundo globalizado?

2.

Qual o significado do trabalho segundo Braverman?

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A organizao do trabalho

3.

Como podemos distinguir as organizaes qualificadas e qualificantes?

4.

O que pode se entender por formalizao da organizao do trabalho?

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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

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Implantando a
gesto estratgica
de Recursos Humanos
Introduo
O objetivo deste captulo trabalhar a forma de abordar o relacionamento entre indivduo e organizao.
primeira vista parece que esses dois nveis excluem-se entre si, pois na organizao, segundo o
ponto de vista do poder, o papel atribudo a indivduos secundrio. Por outro lado, se consideramos a
predominncia da dimenso do indivduo parece que h uma tendncia de concebermos a estratgia
organizacional como resultado determinista das aes independentes dos indivduos.
Se que podemos afirmar assim, isso ocorre como se houvesse uma dicotomia entre os determinismos do indivduo ou da organizao. A tentativa de conciliar essas duas perspectivas tem apresentado resultados, aparentemente, mais bem-sucedidos em explicar a interao do que em propor
esquemas de interveno, e tambm em conciliar a estratgia organizacional com uma estratgia de
Recursos Humanos que enfatize a dimenso do indivduo.
Conforme afirma Lustri (2008), existe a necessidade do departamento de RH passar para o nvel
estratgico, e deixar de ser visto somente como operacional. Isso porque a prpria tendncia de consumo, que antes era voltada para a qualidade do produto, agora voltada para a qualidade do servio.
Sendo assim, capital, terra e trabalho no so mais os principais recursos da empresa, pois a gesto eficaz desses recursos um fator de sobrevivncia. O fator humano (competncias, conhecimentos)
so as reais vantagens competitivas.
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Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

No contexto atual, a gesto eficaz de recursos financeiros e dos processos produtivos so requisitos de sobrevivncia e as competncias e o conhecimento humano despontam como principais recursos de vantagem competitiva.
O modelo de gesto de RH assume trs princpios:
1. RH pode ser visto como um negcio;
2. RH mais bem administrado sob um enfoque estratgico e sistmico;
3. um clima de participao, confiana e valorizao da qualidade dos colaboradores contribui de modo significativo para a excelncia empresarial.

RH pode ser visto como um negcio


Um dos principais desafios da rea de Recursos Humanos tem sido a captao de pessoas. Ter a
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa a busca constante dos gestores de RH. Mas como fazer isso
em um mundo que cada vez gera menos empregos? E para adicionar mais desafios, aqueles que so
gerados requerem conhecimentos e habilidades cada vez mais especializados?
Nos ltimos anos temos convivido com uma cultura impregnada por um estilo de liderana fortemente centralizador e diretivo que gera comportamentos conformistas e passivos. Os empregados
assumem posturas defensivas e cautelosas; evitam colocar em risco suas posies e conquistas. Nesse
contexto comum a rea de RH encontrar-se numa posio de grande vulnerabilidade, seja pela viso
limitada da cpula quanto s suas reais possibilidades, seja por sua relativa alienao junto gesto
global da organizao.
Para superar essas dificuldades o profissional de RH deve concentrar seus esforos na identificao dos objetivos mais relevantes da organizao e colocar toda sua energia para ajudar diretamente o atingimento desses objetivos. Para isso ele precisa compreender o negcio da empresa e
suas implicaes na administrao de RH. Adotando a viso de RH como unidade de negcio, ele
poder melhor atender a seus clientes, colocando-lhes disposio produtos com a tecnologia que
melhor atenda as suas necessidades e dentro das possibilidades e prioridades da organizao.
Para Salvador (2004), quem supera as barreiras e encontra as respostas, consegue enxergar a rea
de RH como uma unidade de negcios. Unidade essa que precisa operar a um baixo custo com alta
produtividade, por meio de modelos flexveis que permitam trazer as competncias necessrias para
atender as demandas de negcio, sem onerar o custo fixo da empresa.
Um executivo que assumiu a diretoria de RH de uma grande empresa brasileira tomou um susto
em seu primeiro dia no cargo. Profissional vindo da rea de negcios, ouviu do gerente de RH que agora
eles viviam um novo modelo de Recursos Humanos: agora estamos focados no negcio da empresa,
ouvimos os clientes internos e nossos produtos so alinhados com a estratgia global da organizao.
Esse diretor tomou um susto, pois na sua viso isso o bsico para qualquer funo dentro da empresa,
e ficou com receio de perguntar como faziam para gerenciar essa funo antes.

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Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

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Essa histria exemplifica que a expectativa desse novo RH no significa nada alm do que as reas
de marketing, compras e logstica realizam h algum tempo: como fazer uso inteligente da tecnologia,
racionalizar os processos e custos, focando sua ateno em atividades estratgicas.
No caso do RH, isso se traduz em utilizar ferramentas modernas, como tecnologias que permitam
efetivamente transferir para os gerentes da organizao a responsabilidade por gerenciar pessoas. Para
isso necessrio adotar modelos de operao eficazes, transferindo para parceiros funes operacionais, como administrao de folha de pagamentos, recrutamento, infra-estrutura de treinamento e suporte em primeiro nvel ao funcionrio, concentrando-se em pensar o futuro da organizao.
Um futuro no qual a produtividade humana chegar a nveis cada vez mais elevados. Competncias e conhecimentos
novos precisaro ser introduzidos rapidamente, funcionrios precisaro e podero ter mais de uma carreira ao longo da
vida profissional, e talvez no tenham uma relao formal de trabalho com a sua organizao. (SALVADOR, 2005)

RH melhor administrado sob um enfoque estratgico e sistmico


O desafio em administrar RH ser verdadeiramente estratgico, isto , planejar levando em considerao os recursos da organizao como um todo, sua capacidade de mudana, seus mercados e os
fatores do ambiente externo que causaro impacto nas operaes futuras.
O papel do estrategista em RH , principalmente, entender a identidade da organizao, seu
ambiente, misso, recursos, objetivos, estratgias, e como as operaes existentes e o trabalho planejado afetam a demanda e a qualificao de Recursos Humanos para a empresa.
Atravs dos conceitos de sistemas, os administradores de RH podem determinar precisamente as
demandas por produtos de Recursos Humanos, suas prioridades e custos, tomar decises e fazer recomendaes segundo os objetivos gerais da organizao.
Figura 1- Aprendendo a utilizar o enfoque sistmico
Enfoque sistmico
Para enfrentar a complexidade preciso ter
a capacidade de enxerg-la.
Quem utiliza o enfoque sistmico aprende
a enxergar sistemas e sua complexidade.

Para enxerg-los preciso educarse para perceber os elementos da


realidade como parte de sistemas.

Exemplo:
Um livro como parte do sistema educacional.
preciso reconhecer a educao como sistema e o livro como um dos seus componentes.

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216

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretao no sistema informal. Refletem disputas internas e externas das pessoas que o sistema atrai, seus
processos de trabalho, estilos de comunicao e autoridade.
Tal como a sociedade, as organizaes sociais tm padres de sentimentos e crenas coletivos,
que so transmitidos aos seus novos integrantes.
A organizao no somente deve tratar das exigncias e das restries impostas pelo meio
ambiente sobre matria-prima, dinheiro e preferncias do consumidor, como tambm deve tratar
das expectativas, dos valores e das normas das pessoas que atuam no sistema. O problema envolve tanto a considerao da natureza da tarefa (subsistema tcnico) como da natureza das pessoas
(subsistema social).
O fundamento dessa abordagem que qualquer sistema de produo requer tanto uma organizao tecnolgica como uma organizao de trabalho, envolvendo aqueles que desempenham as
tarefas necessrias.
As organizaes possuem dupla funo: tcnica (relacionada com a coordenao do trabalho)
e social (referentes aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a faz-las trabalharem juntas). Todo sistema apresenta os subsistemas tcnico e social. Contudo nenhum dos
dois deve ser observado isoladamente, mas a partir de uma viso abrangente do todo. Qualquer
alterao em um provocar repercusses no outro.
Em uma organizao, as pessoas, as tarefas e a administrao so interdependentes, tal como as
funes do corpo humano, uma colmia, um formigueiro etc. Uma mudana em uma das partes, infalivelmente, afeta as outras, portanto, uma organizao um sistema. Pode-se observar que qualquer
mudana, independente de sua proporo, gera um desequilbrio.

Um clima de participao, confiana e valorizao da qualidade dos


colaboradores contribui de modo significativo para a excelncia empresarial
Sabe-se que os ganhos de produtividade ocorrem quando gerenciam a qualidade, no s no atendimento de nossos clientes, mas atravs de produtos e servios, qualidades de pensamento e aes.
As diversas empresas que fazem pesquisas apontam os trs fatores que contribuem para a
melhoria da qualidade:
::: mudana de cultura;
::: motivao;
::: educao de empregados.
De fato, o fator motivacional mais atuante no elemento humano, especialmente quando suas
necessidades bsicas esto razoavelmente atendidas, o nmero e a intensidade das recompensas geradas pela prpria pessoa que consegue obter o sentimento de crescimento profissional a partir de seus

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Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

| 217

prprios esforos, a utilizao de seus talentos para enfrentar situaes desafiadoras, a participao no
planejamento e controle de seu trabalho, sentimentos de autonomia e de auto-respeito.
Para Moura (1996),
[...] a receita para a excelncia empresarial no difcil entender. Basicamente, devem ofertar produtos e servios que
estejam de acordo com as expectativas e necessidades do mercado, a preos competitivos. No h dvida disso. A
questo que se coloca : como? Ou seja, qual a organizao que devem implementar para a melhor utilizao de recursos e, assim, obter os produtos que os clientes desejam?

As empresas devem conhecer muito bem o mercado que querem atender, os seus requisitos, a
melhor estratgia de atuao, a tecnologia necessria para obteno de produtos, meios para aquisio
de matrias-primas e servios, conhecer a atuao dos concorrentes, novos produtos e tcnicas, entre
tantos outros conhecimentos necessrios.
Sem dvida, o sucesso de qualquer organizao passa pelo domnio e utilizao do conhecimento
necessrio ao seu negcio. A informao tecnolgica representa a organizao do conhecimento e do
trabalho humano aplicada produo de bens e servios para atender s necessidades de mercado.
Nesse contexto, os recursos humanos de uma organizao aprendem e crescem continuamente;
devemos ento ter como conseqncia, uma melhoria contnua dos resultados.
Entretanto, apesar de serem os principais orquestradores do desempenho organizacional, muitas
vezes os responsveis pela execuo dos processos no esto em sintonia com os objetivos a serem
atingidos, nem de que forma o resultado alcanado provocar uma reao em cadeia e influenciar no
resultado do todo.
Buscar uma relao com a gesto por processos sugere que gerir por processos significa desenvolver aprendizado organizacional. Significa conhecer o fluxo das atividades para alcance de objetivos,
suas conexes, entradas, sadas e os requerimentos para sua execuo. Significa conhecer necessidades
do cliente e saber apresentar os requisitos necessrios aos seus fornecedores. Significa, ainda, estabelecer indicadores de tendncia e resultado, realizar anlise crtica do desempenho e implementar aes
corretivas e preventivas.
Dessa forma, os recursos humanos so partes fundamentais de um sistema de gesto. So eles
que atravs dos processos fazem com que as metas organizacionais sejam atingidas. So eles que fazem
o Plan, Do, Check and Act1 (PDCA) girar. Portanto, entender seu comportamento e formas de estmulo
para melhoria de desempenho fator de sucesso nas organizaes.
No entanto, como desenvolver os recursos humanos das organizaes para um grau de abordagem sistmica necessrio?
Podemos dizer que fundamental que eles estejam conectados e so os processos que representam esses pontos de conexo, os quais estabelecem o caminho a ser percorrido para atingir determinado objetivo, e estabelecem o fluxo de informao atravs da organizao. Todo esse mecanismo
deve acontecer como no nosso organismo; nossos rgos esto conectados atravs das funes que
desempenham para um timo funcionamento do nosso ser e ns estamos conectados com todos os
indivduos e com o universo.
preciso chamar ateno para o fato de que mapear processos representa um mecanismo poderoso para pesquisar conexes necessrias entre os recursos humanos a fim de otimizar o fluxo de
informao na empresa.
1 Planejar, implantar, checar e agir.
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218

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

A princpio, a primeira necessidade que se tem para que essa conexo se estabelea de que
o dilogo entre as partes acontea e com isso se estabelea uma troca que nos leve evoluo do
aprendizado.
Esse movimento no tem fim, precisa somente ser iniciado, estimulado e organizado e, a partir
da, dever consolidar-se at que faa parte da cultura organizacional.

Resistncia implantao do gerenciamento estratgico


Segundo Santoro (2004), as resistncias constituem-se no calcanhar de Aquiles dos processos de
implantao do gerenciamento estratgico. Entend-las e criar canais de escoamento num ambiente
baseado na confiana, podem ser alternativas capazes de criar condies para a efetiva transformao.
Wagner III e Hollenbeck (1999 apud SANTORO, 2004) consideram que mudana o ato de variar
ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Nas organizaes, um mpeto
importante e, ao mesmo tempo, um produto primrio dos esforos do desenvolvimento organizacional, reformulando os modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos.
Na implantao de um novo processo, sempre pode-se esperar resistncia. Normalmente as
pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa forma estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante.

Resistncia s mudanas
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999 apud SANTORO, 2004), desenvolvimento organizacional um campo de investigao e tambm um conjunto de influncias destinadas a estimular a mudana planejada nas organizaes. Portanto, a preocupao em gerenciar as resistncias s mudanas
est ligada ao desenvolvimento organizacional.
A figura 2 um exemplo de uma anlise tpica do campo de foras.

Percepes diferentes sobre


a importncia de novos
produtos.

Inrcia burocrtica do fabricante de computadores de


grande porte.
posio desejada

Perturbao social provocada


pela dissoluo de antigos
grupos de trabalho.

Receios dos funcionrios


quanto a adaptaes s novas
tecnologias de produo.
posio atual

Competio de
empresas asiticas.

Introduo de maior
automao fabril.

Percepo de crise na
companhia e no setor.

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(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p. 377)

Figura 2 Foras de apoio mudana

Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

| 219

Na figura 2, duas linhas so traadas. Uma representando a situao atual de uma organizao e
a outra, a organizao aps a mudana desejada ser implementada.
As foras de apoio mudana so representadas pelas setas que conduzem direo desejada, e
as foras que resistem so traadas na direo oposta. A resistncia percebida indicada pelo tamanho
da flecha.
Para Santoro (2004), a anlise do campo de foras um mtodo de diagnstico que esquematiza
graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma determinada mudana. uma ferramenta til para gerentes e agentes de mudana, que esto tentando visualizar a situao que circunda
uma mudana esperada.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 376), acionar mudana requer, por um lado, a
identificao e superao de fontes de resistncia e por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes
de apoio.
De acordo com o mesmo autor, a situao mostrada na figura 2 aconteceu no incio dos anos
1990, quando empresas como a Compaq, a Zenith Data Systems e a NEC lanaram computadores portteis destinados a ocupar o lugar de grandes computadores de mesa nas empresas americanas.
As foras que resistiam a essa mudana incluam:
::: divergncia de percepes entre os gerentes das empresas americanas sobre a necessidade
dos novos produtos, ao invs de continuar a usar os computadores existentes;
::: preocupao dos colaboradores das empresas fabricantes de computadores quanto provvel desordem social, decorrente da dissoluo de antigos grupos de trabalho para provimento
de novas instalaes de produo;
::: inrcia burocrtica, oriunda das regras e procedimentos utilizados para coordenar os modos
correntes de realizar as tarefas;
::: temor dos funcionrios quanto inaptido de lidar com as exigncias das novas tecnologias
de produo.
Porm, tambm surgem as foras de apoio, que incluam:
::: crescente necessidade entre muitos usurios americanos de transportar seus computadores;
::: tendncia nas empresas fabricantes de computadores de inserir projetos simplificados para
os produtos e maior automao nas fbricas, a fim de aumentar a qualidade e controlar os
custos;
::: sensao geral de crise em toda a indstria mundial de computadores.
No final, venceram as foras que apoiavam as mudanas, resultando no lanamento de notebooks e subnotebooks, cujo
sucesso foi evidente no mercado. No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia identificados numa anlise do campo de fora. (SANTORO, 2004)

Para Katz e Kahn (1978, apud Santoro 2004), resistncia mudana ocorre em maior escala nas
organizaes sociais. Sendo a conscincia a caracterstica dessas organizaes, a mudana implica a
alterao da percepo por parte dos membros da organizao, isto , o processo de mudana ocorre
de dentro para fora, uma ao imanente, como um processo vital.
Santoro ainda comenta que pelo menos trs fatores do resistncia mudana nas organizaes
sociais: a inrcia, o medo e o interesse status quo.
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220

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Quando a organizao detecta resistncia mudana, como diferencial, para Kotter e Schlesinger (1994, apud Santoro, 2004), h necessidade de empreender as seguintes aes:
::: Educao e comunicao auxiliar os funcionrios a perceber a importncia da mudana.
::: Participao uma maneira de reduzir a resistncia, uma vez que difcil aos participantes o no envolvimento.
::: Facilitao e apoio orientaes, treinamento, novas tcnicas, folga remunerada para
facilitar os ajustes.
::: Negociao a maneira de trocar alguma coisa de valor por uma reduo na resistncia,
sendo o caso, por exemplo, de situaes que envolvam sindicatos.
::: Manipulao e cooptao manipulao tambm pode ser analisada como tentativas
veladas de exercer influncia, por meio de reteno de informaes danosas e criao de
rumores falsos para criar clima de mudana. A cooptao uma forma tanto de manipulao quanto de participao. Consiste em dar aos lderes de um grupo de resistncia um
papel fundamental na deciso da mudana.
::: Coero a utilizao de ameaas diretas ou de fora sobre os que resistem.
Todas as pessoas so agentes de mudana, com motivaes para iniciar as mudanas ou para considerar como ameaas e resistir a elas.

Tipos de resistncia ao gerenciamento estratgico


Os princpios que fundamentam o modelo de gesto de RH no fazem parte do modo de pensar,
de agir e de se comportar das nossas organizaes.
Como conseqncia, na implantao do gerenciamento estratgico de RH deve-se ter presente a
existncia de foras tcnicas, polticas e culturais que podem dificultar sua efetivao.
Na dimenso tcnica, deve-se estar atento para que a estrutura da unidade de RH, as pessoas envolvidas no processo de comunicao, de tomada de deciso e de participao relativos ao RH, estejam
alinhadas com as estratgias, objetivos e atividades requeridas para o atendimento das necessidades
dos clientes da unidade.
H uma tendncia da unidade de RH em privilegiar os aspectos tcnicos e as atividades mais operacionais, especialmente os controles, instrumentos, formulrios etc.; ao invs de focalizar a mudana
do comportamento gerencial, expressa numa ao voltada predominantemente aos resultados e no
aos insumos dos trabalhos.

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Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

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Na dimenso poltica, deve-se estar atento para o grau de estabilidade e previsibilidade das negociaes de recursos, poder e prestgio entre pessoas e reas envolvidas com implantao do gerenciamento estratgico na organizao.
Um dos efeitos que podem ser observados, especialmente em empresas que estejam sofrendo
presses de uma crise econmica, a procura por parte da cpula da organizao, em reduzir de forma
imediatista e indiscriminada o pessoal das reas de staff2. Isso leva ao empobrecimento do planejamento objetivo, dos controles criativos e das aes de aperfeioamento de desempenho da empresa. Alm
disso, reas como RH sofrem uma desvalorizao de status, suas atividades so encaradas at certo
ponto como suprfluas e seus programas mais criativos, por exemplo, a implantao do gerenciamento
estratgico de RH, como sofisticados e desnecessrios.
Esse modelo de gesto de RH apregoa a necessidade de transparncia de informaes sobre as
atividades, objetivos e padres de qualidade dos produtos de RH da unidade, mas, em geral, informao significa poder e, portanto, resistncias de carter poltico podero surgir dentro da prpria unidade de RH.
Segundo Moscovici (1995), a insegurana e a ameaa provocam resistncia ao indivduo que no
se sente capaz de aprender novas tarefas ou que percebe a mudana como prejudicial sua posio, ao
cargo ocupado ou aos benefcios j adquiridos na organizao. Toda mudana provoca resistncia em
razo da inrcia de massa, fsica ou socialmente considerada.
Na dimenso cultural, deve-se estar atento para que sejam reforadas, consistentemente, as aes
que ajudaro a administrar as crenas, valores e atitudes dos elementos da organizao.
Muitas vezes a organizao no estimula o questionamento como forma saudvel de administrar, no se preocupando em criar no executivo um esprito mais crtico e diagnosticador de sua
prpria condio, o que o impede de interpretar o contexto e fixar linhas de ao.
Outras vezes, a presso econmica provoca ou acentua comportamentos autoritrios, imediatistas e emocionais por parte do pessoal-chave da organizao. Isso tende a aumentar as atitudes e
comportamentos de auto-proteo dos membros do grupo, gerando desconfiana mtua, quebra da
troca de informaes e perda da efetividade das equipes. O segredismo passa a se disseminar e a
comunicao ampla e multidirecionada passa a ser considerada perigosa. Os planos e estratgias so
mantidos em segredo e passa a ocorrer uma ntida diminuio do ndice de participao. Isto torna
quase impossvel o prosseguimento de processos como a implantao do gerenciamento estratgico
de RH na organizao.
Os esforos bem sucedidos de mudana organizacional so sempre caracterizados pela aplicao
inteligente de algumas abordagens, freqentemente, em combinaes muito diferentes conforme indicado no quadro 1.

2 Assessoria.
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222

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Quadro 1 Mtodos para lidar com a resistncia mudana

Abordagem

Comumente
em situaes
Em que haja falta de infor-

Educao + comunicao

mao ou informaes e
anlises inexatas.

Em que os iniciadores no
possuem todas as informaParticipao + envolvimento

es que necessitam para


projetar a mudana e em
que outros tm considervel poder de resistir.

Em que as pessoas
Facilitao + apoio

esto resistindo devido a


problemas de ajustamento.

Vantagens

Desvantagens

Uma vez persuadidas, as

Pode consumir muito

pessoas geralmente aju-

tempo se um nmero

daro na implementao

muito grande de pessoas

da mudana.

for envolvido.

As pessoas que participam estaro comprometidas com a implementao


da mudana e qualquer
informao relevante que
possuam ser incorporada

Pode consumir muito


tempo se os participantes
projetarem uma mudana
inadequada.

ao plano de mudana.
Nenhuma outra aborda-

Pode consumir muito

gem funciona to bem

tempo se os participantes

com problemas de ajusta-

projetarem uma mudana

mento.

inadequada.

Em que algum ou algum

Negociao + acordo

grupo sair realmente

Algumas vezes constitui

perdendo em conseqn-

uma maneira relativamen- Pode ser de custo muito

cia de uma mudana, e em

te fcil de evitar resistn-

que este grupo tem consi-

cias importantes.

elevado.

dervel poder de resistir.

Manipulao + cooptao

Em que outras tticas no

Pode constituir uma solu-

funcionaram, ou so de

o relativamente rpida e

custo excessivamente

barata para problemas de

elevado.

resistncia.

Em que a rapidez
Coero explcita + implcita

essencial e os iniciadores
da mudana contam com
considervel poder.

Pode levar a problemas


futuros se as pessoas se
sentirem manipuladas.

rpida e pode superar

Pode ser muito arriscado,

qualquer tipo de resis-

se deixar as pessoas irrita-

tncia.

das com os iniciadores.

Transformaes no ambiente organizacional envolvem mudanas fundamentais no padro de trabalho, no comportamento e valores, em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas.
Para Arajo (2005), a ateno que se d ao sistema de gerenciamento estratgico de RH devese ao reconhecimento das suas qualidades em dar s empresas preciso em custos de produtos,
melhor compreenso das economias e melhorias na produo e no quadro do desempenho das suas
atividades.
Adotar um novo sistema de gesto estratgica de RH representa a introduo de mudanas significativas na rotina da
empresa e que, certamente, tende a influenciar e ser influenciada pela cultura organizacional existente. A eficincia e
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Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

| 223

eficcia da adoo de um novo sistema dependem, efetivamente, de como se administra o processo de mudana, ou
seja, como se conduz a sua implementao.

Para Igor Ansoff (1991, p. 230, apud ARAJO, 2005),


[...] uma mudana estratgica requer preparao das condies que garantam a sua concretizao, enfatizando a
importncia do comportamento estratgico orientado e administrado para as empresas em ambiente competitivo e
que se divide em trs categorias: reativo, pr-ativo ad hoc3 e pr-ativo sistemtico.
No modo reativo a administrao minimiza as mudanas estratgicas e no faz uma busca planejada, mas obedece a
um processo sucessivo de tentativa e erro.
No modo pr-ativo ad hoc no existe desenvolvimento estratgico com orientao central ou planejada. As idias so
geradas de baixo para cima, na rea de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) ou Marketing.
O modo planejado e sistemtico baseia-se em previses explcitas de tendncias, ameaas e oportunidades do ambiente.

Ainda segundo o mesmo autor, ao falar em estratgico, diz-se deste, a capacidade de empreender aes que tenham o objetivo de formulao e implementao de estratgias, de modo que definam
e percorram caminhos, utilizando-se dos recursos disponveis ou potenciais, considerando as condies
ambientais e buscando objetivos de longo prazo.
O processo de gesto deve ser analisado sob uma tica tridimensional, que contemple os aspectos operacionais, definindo uma dimenso fsica ou da engenharia do negcio; os aspectos econmicos identificando a capacidade de
gerao de valor e resultados; e aspectos financeiros, definindo o fluxo monetrio. (ARAJO, 2005)

(ARAJO, 2005)

Figura 3 Viso tridimensional da gesto estratgica

OPERACIONAL
engenharia

FINANCEIRA
fluxos monetrios

ECONMICA
resultados

A gesto estratgica deve objetivar o alinhamento dessas dimenses, a fim de alcanar os resultados traados. Transferindo esse pensamento para o departamento de RH, pode ser visualizado como
uma abordagem que ressalta os elementos para o desenvolvimento de estratgia superior.
Com a atual situao do mercado (competitividade e globalizao da economia), importante
que as empresas, independente do ramo de atuao e porte, estabeleam sua estratgia de atuao.
Para isso, ser necessrio que estabeleam as ferramentas da tomada de deciso que iro utilizar. Tais
ferramentas so os mecanismos e informaes que permitam aos seus gestores o pronto monitoramento, a identificao oportuna de problemas e adequada interferncia para o seu equacionamento,
visando minimizar perdas do esforo conjunto da produo (ARAJO, 2005).
3 A expresso latina ad hoc significa literalmente para isto, por exemplo, um instrumento ad hoc uma ferramenta elaborada especificamente para
uma determinada ocasio ou situao (cada caso um caso). Num senso amplo, poder-se-ia traduzir ad hoc como especfico ou especificamente.
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224

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Texto complementar
Utilizao do endomarketing como recurso estratgico
para melhoria da produtividade
(Dias, 2008)

Os tempos esto cada vez mais difceis. A competio acirrada aliada globalizao obriga as
empresas a tomar decises rpidas, porm, nem sempre adequadas.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorn-los mais tarde, quando as coisas comearem a melhorar.
Porm, a lio de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores slida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.
Como fazer isso?
Bem, vamos comear com uma definio simples do endomarketing.
...aes de Marketing para o pblico interno - FUNCIONRIOS - das empresas e organizaes (BEKIN, 1995: XVII).

O grande desafio do endomarketing proporcionar aos empregados uma condio de aplicao de valores como: transparncia, empatia, afetividade, comprometimento e cooperao, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqentemente, em ganhos de produtividade.
Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no Guia das melhores empresas do Brasil para voc trabalhar, da revista Exame. Comparando
os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanas, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o
que realmente mudou.
A comunicao ficou mais clara, os empregados tm mais liberdade para expor suas idias, os
nveis hierrquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.
A horizontalizao chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar
atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a misso, viso, enfim, esto mais
preparados para fazer a empresa crescer e a empresa tambm est preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nvel de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite
buscar e promover treinamentos que sero mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em
ganho de produtividade. Isso um dos pilares do endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem-estar geral que condicione a um nvel
de satisfao e motivao e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.

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Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos

| 225

Melhorar o nvel de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicao interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda
manter os empregados satisfeitos uma tarefa muito difcil para as empresas, mas, se o trabalho for
levado a srio, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalo, os ganhos sero
enormes a mdio e longo prazo.

Atividades
1.

Explique, sucintamente, por que a gesto estratgica de RH pode ser vista como um negcio.

2.

Considerando que as empresas modernas precisam romper paradigmas e adotar uma postura mais
estratgica, responda: qual o principal desafio da unidade de RH para atender a essa demanda?

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226

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

3.

Explique, sucintamente, quais so as aes que a organizao deve empreender quando ela detecta resistncia s mudanas.

4.

Na implantao do gerenciamento estratgico de RH, existem foras que podem dificultar sua
efetivao. Cite e explique quais so essas foras.

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Gabarito
Fundamentos da estratgia
1.

Estratgia a arte de planejar e executar movimentos e operaes, visando alcanar ou manter


posies relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. a
arte de explorar condies favorveis, a fim de alcanar objetivos especficos, ou seja, o programa
geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de
sua misso. Uma estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao em termos de seus
diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organizao seguir em
direo a esses objetivos.

2.
::: Estratgia como um plano algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao.
::: Estratgia como um padro especificamente, um padro em uma corrente de aes. Em
outras palavras, consistncia no comportamento, pretendido ou no.
::: Estratgia como pretexto a estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou no, aos concorrentes. uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.
::: Estratgia como uma posio especificamente, um meio de localizar uma organizao naquilo que os tericos organizacionais gostam de chamar de ambiente.
::: Estratgia como uma perspectiva seu contedo consistindo no apenas de uma posio
escolhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo.
3.

Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opo para comprar, seja o
seu cliente pessoa fsica ou pessoa jurdica. Existem muito mais empresas atualmente do que
antigamente, no se vende mais como antes e as margens de lucro so cada vez menores.

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228

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Portanto, a determinao de uma estratgia especfica, para que uma empresa possa posicionarse no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem so seus
clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.
4.

A estratgia fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia.

5.
::: Escola do design a estratgia como um processo de concepo.
::: Escola de planejamento a estratgia como um processo formal.
::: Escola de posicionamento a estratgia como um processo analtico.
::: Escola empreendedora a estratgia como um processo visionrio.
::: Escola cognitiva a estratgia como um processo mental.
::: Escola do aprendizado a estratgia como um processo emergente.
::: Escola do poder a estratgia como um processo de negociao.
::: Escola cultural a estratgia como um processo coletivo.
::: Escola ambiental a estratgia como um processo reativo.
::: Escola da configurao a estratgia como um processo de transformao.

Cenrios de transformao empresarial


1.

Podemos definir cenrio como o prprio ambiente competitivo no qual uma organizao atua
em busca de sobrevivncia e crescimento.

2.

Porque as transformaes, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negcios no mundo
inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidade de empreendimento.

3.

Porque o propsito essencial dos cenrios apresentar aos executivos uma imagem significativa
de futuros provveis, em horizontes de tempos diversos. A partir dos cenrios os executivos
podem projetar o inter-relacionamento de sua organizao com o ambiente daqui a alguns
anos. Eles podem tambm projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um
posicionamento mais favorvel da empresa no futuro.

4.

Genericamente, podemos entender informao como o resultado do processamento, manipulao


e organizao de dados de tal forma que represente um acrscimo ao conhecimento da pessoa
que a recebe.

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Gabarito

| 229

5.
::: Anlise do ambiente anlise do ambiente tem o propsito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.
::: Estabelecimento das diretrizes organizacionais as diretrizes organizacionais so formadas basicamente pela misso, viso e pelos objetivos organizacionais e apontam a meta organizacional que proporcionar sua empresa um maior aproveitamento dos pontos fortes
e das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os pontos fracos e os efeitos das
ameaas que podero afetar negativamente suas atividades.
::: Formulao da estratgia entende-se por formulao de estratgias, as projees e selees estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais.
::: Implementao da estratgia a implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se
obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.
::: Controle estratgico consiste em fazer com que certas estratgias se desenvolvam da forma planejada.

Utilizando a estratgia para conquistar mercado


1.

Ter o produto mais bem-feito do mercado, ser capaz de proporcionar servio superior ao cliente,
obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localizao geogrfica mais conveniente,
tecnologia patenteada, caractersticas e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo
de desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputao,
e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinao de boa qualidade,
bom servio e preo aceitvel).

2.

Definir o negcio da empresa explicitar seu mbito de atuao. Na hora de responder pergunta
qual o nosso negcio?, devemos nos lembrar que os clientes no compram produtos, mas a
soluo de problemas ou os benefcios que os produtos ou servios trazem.

3.
::: As necessidades do cliente por que os clientes buscam o produto ou servio? Que necessidade ou desejo eles apresentam em relao rea de atividade alimentao, lazer, vesturio etc.?
::: Os grupos de clientes quem so os clientes que demandam soluo para aquelas necessidades?
::: A forma de atendimento das necessidades dos clientes que tecnologia ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

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230

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

4.

A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa
faz. E a viso a direo que a empresa pretende seguir, ou ainda, deseja ser. Trata-se da personalidade e carter da empresa. Assim, a viso deve refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.

5.

Os componentes da estratgia empresarial so representados por cinco aspectos:


::: o efeito que se espera alcanar com o resultado da operacionalizao da estratgia empresarial;
::: os cursos de ao alternativos que a estratgia empresarial pode seguir para alcanar os resultados esperados;
::: os recursos alocados e administrados ao longo do processo;
::: o nvel de risco aceitvel para a formulao e implementao da estratgia empresarial;
::: o comprometimento que os executivos tm para com o processo decisrio, inerente estratgia empresarial.

O ambiente em que as empresas operam


1.

A atividade de monitoramento, entendida como a observao sistemtica das variveis que


podem influenciar o desempenho da organizao, uma maneira de coletar informaes para o
processo estratgico, seja na fase de elaborao da estratgia, seja na implementao dos planos
e nas mudanas necessrias para adequar organizao e ambiente.

2.

Ambiente geral ou macroambiente relativo s grandes foras externas que influenciam a organizao; e ambiente operacional ou de tarefas, mais prximo organizao, constitudo por seus
clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos.

3.

A funo da anlise do macroambiente detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as


tendncias potenciais que possam criar oportunidades e ameaas empresa.

4.
::: Tendncias so variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas. Lentas, mas persistentes
que podem afetar as atividades da organizao, de seus clientes, de seus fornecedores ou da
sociedade em geral positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e
avaliadas continuamente.
::: Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo da organizao que podem
afetar profundamente os seus negcios ou atividades como uma revoluo, uma exploso,
um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante(COSTA, 2002, p. 83).
5.

A anlise PEST uma ferramenta utilizada para fazer anlise macroambiental. Identifica quatro
dimenses de anlise ambiental de natureza qualitativa de fenmenos dificilmente quantificveis:

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Gabarito

| 231

a poltica, a econmica, a social e a tecnolgica. Representa o ponto de partida para a anlise


das influncias ambientais importantes no passado e potenciais mudanas a ocorrer no presente
com repercusses no futuro da organizao e dos seus concorrentes.

Anlise do ambiente operacional ou de tarefa


1.

o ambiente de interao mais prximo organizao, constitudo por clientes, fornecedores,


concorrentes, produtos e servios substitutos. o ambiente externo organizao, composto de
setores com implicaes especficas e relativamente imediatas na administrao da organizao.

2.

um modelo de diagnstico e a avaliao da rentabilidade estrutural de um setor que mede o


desempenho de uma empresa, atravs de dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o
posicionamento da empresa nesse setor.

3.

Basicamente serve para identificar os fatores externos crticos que impactam a atratividade do
negcio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente
como para o futuro; extrair dessa anlise as oportunidades e ameaas associadas ao negcio.

4.
::: Concorrncia de marca os concorrentes oferecem produtos e servios similares aos mesmos consumidores, a preos semelhantes;
::: Concorrncia industrial todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produtos;
::: Concorrncia de forma todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo
servio;
::: Concorrncia em geral ou de desejo todas as empresas que concorrem pelo mesmo dinheiro do consumidor.
5.

Podem ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base
nos Fatores Chave de Sucesso.

Anlise do ambiente interno


1.

A anlise interna objetiva colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa analisada,


ou seja, os pontos fortes e fracos que devero ser determinados diante da posio atual de seus
produtos perante seu mercado de atuao.

2.

Aspectos organizacionais; aspectos financeiros; aspectos de marketing; aspectos de recursos


humanos e aspectos de produo.
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232

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

3.
::: Pontos fortes so caractersticas competitivas da organizao. Eles servem para coloc-la em
vantagem com relao ao setor ou ramo em que atua.
::: Pontos fracos so caractersticas da organizao que a fazem vulnervel, dadas as ameaas
do meio ambiente.
4.

Competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possveis


a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e um
servio ao cliente de elevado nvel.

5.

A estratgia genrica de liderana de custo uma estratgia que focaliza tornar uma organizao
mais competitiva produzindo produtos mais baratos que os concorrentes so capazes de oferecer.

Ferramentas do diagnstico ambiental


1.

A matriz produto/mercado, tambm conhecida como Matriz de Ansoff, um modelo utilizado


para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao.
Visa identificar as oportunidades de crescimento. Essa matriz segmenta a anlise em produtos
existentes e em novos produtos e tambm segmenta em mercados atuais e futuros.

2.

um modelo utilizado para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado


no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a
empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de
crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento
(que geram receita).

3.

Decidir qual a unidade de negcio deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver
estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; decidir quais
negcios ou produtos no devero permanecer.

4.

Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente),
sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao e empresa,
mas podendo, devido sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio.
um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente
em questo. Trata-se de uma anlise do ambiente externo e interno de uma empresa, como
ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratgico.

5.
::: Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
::: Quais pontos fracos posso melhorar?

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Gabarito

| 233

::: Com quais pontos fortes possvel neutralizar as ameaas?


::: Quais ameaas, aliadas s fraquezas, preciso temer mais?

O planejamento estratgico
1.

Planejamento a definio de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia para


alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar
e coordenar atividades. a forma de determinar os objetivos certos e em seguida escolher os
meios certos para alcanar esses objetivos.

2.

Porque o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza a redundncia e o


desperdcio e estabelece padres para o controle.

3.

As estratgias projetadas em redes multicntricas sero resultantes de um ambiente potencializado, de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo conotaes no apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas tambm pelo papel
estratgico do conhecimento terico.

4.

As estratgias podem ser classificadas quanto: amplitude, concentrao, qualidade dos


resultados, fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.

Modelo e decises estratgicas


1.

Deciso estratgica o processo de escolha de uma determinada opo em detrimento s outras


opes existentes e que representa a melhor alternativa para que a organizao atinja algum
resultado. Deciso um curso de ao escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo sua
disposio para alcanar os objetivos pretendidos.

2.

O tomador de deciso otimizador racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar decises
que maximizem o valor dentro de limitaes especficas: definir o problema; identificar critrios
de deciso; ponderar os critrios; gerar alternativas possveis; classificar cada alternativa segundo
cada critrio; calcular a deciso tima. Racionalidade refere-se a decises que sejam consistentes
e maximizem o valor dentro das limitaes existentes. Mas a maioria dos tomadores de deciso
no racional. Como afirma um especialista: a maioria das decises importantes so tomadas
por meio de julgamento e no por um modelo prescritivo definido.

3.

Os trs nveis gerenciais so alta e mdia administrao e superviso. Decises programadas


(recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos nveis inferiores da administrao. Por exemplo,
os gerentes de nvel mdio tomam decises de coordenao com conseqncias de curto prazo e
os gerentes de primeira linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que
precisa ser feito. Decises no muito freqentes ou decises nicas, as decises no-programadas,
devem ser tomadas pela alta administrao.
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234

4.

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

O processo de deciso se constitui de seis passos:


::: definir o problema;
::: identificar critrios de deciso;
::: pesar os critrios;
::: gerar alternativas;
::: classificar cada alternativa segundo cada critrio;
::: calcular a deciso tima.

Controle estratgico
1.

Planejar definir metas organizacionais, estabelecendo uma estratgia para alcanar essas metas
e desenvolvendo uma hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Controle o
processo de monitorar atividades para garantir que esto sendo realizadas conforme planejado e
corrigir divergncias importantes.

2.

Se esse gerente trabalhar para uma organizao que valorize os funcionrios que aumentam a
produtividade, mas contm custos, ser recompensado pelo resultado. Entretanto, justificar aumentos oramentrios para o prximo perodo ser difcil e pode exigir uma extensa justificativa de custos. Alm disso, a alta administrao pode esperar produtividade igual ou maior dessa
unidade, mesmo com um oramento 30% menor. Pode-se tambm concluir que o acompanhamento ao projeto no foi bem executado. Pois com acompanhamento o ponto divergente seria
encontrado e poderia ser corrigido.

3.

Os sistemas de controle eficazes apresentam vrias vantagens. Primeiro, permitem aos


gerentes medir com preciso o desempenho real. Segundo, permitem aos gerentes comparar
o desempenho real em relao a uma ampla gama de critrios objetivos. Terceiro, ajudam os
gerentes a corrigir desvios ou padres inadequados e a monitorar a eficcia de suas aes.
Os sistemas de controle, sejam eficazes ou no, podem apresentar desvantagens. Alguns
trabalhadores, por exemplo, consideraro todo sistema de controle como um desafio, algo
a ser derrotado ou contra o qual resistir. Da mesma forma, os trabalhadores podem passar
informaes inexatas para a administrao apenas para dar a aparncia de que so bons
funcionrios. Alm disso, alguns trabalhadores simplesmente obedecero s regras, fazendo
apenas o que demandado e nada mais.

4.

Oramentos, a anlise de redes PERT e os diagramas de controle.

5.

A finalidade bsica do controle estratgico determinar de que forma as medidas e as estratgias


da organizao so eficazes para atingir seus objetivos e resultados.

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Gabarito

| 235

Recursos Humanos como negcio


1.

Gesto de Recursos Humanos refere-se s prticas e s polticas necessrias para conduzir os


aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao,
ao treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos
funcionrios da empresa.

2.

Conceituar Recursos Humanos dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos
propsitos da organizao e aos valores que ela expressa. entender o ser humano como parte
integrante disso, como diferencial de sucesso, principalmente no que tange qualidade dos
servios. Portanto, pode-se ter o melhor produto do mundo, mas sem pessoas boas, capazes,
comprometidas, a empresa peca no servio.

3.

As organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de
recursos para alcanarem objetivos comuns. As pessoas dependem das organizaes e estas
dependem do trabalho delas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de organizaes. Por outro lado, so as pessoas que
formam as organizaes, definem sua cultura, como so vistas pelos seus consumidores e parceiros
e, enfim, seu sucesso. So, portanto, a principal vantagem competitiva das organizaes.

Planejamento de Recursos Humanos


1.

Porque como numa orquestra, onde todos devem saber a msica que iro tocar, para que haja
harmonia de todos os intrumentos e sinergia entre os participantes, numa empresa, a base do
sucesso est no desenvolvimento de uma estratgia de Recursos Humanos eficaz que interligue
os colaboradores, conhea e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a viso da
organizao de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas s exigncias atuais e futuras
de sua empresa.

2.

o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos


humanos e, conseqentemente, o desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar
a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob
condies de mudanas.

3.

Cargo um conjunto de funes semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das
tarefas que as compem. Funo um agregado de tarefas e responsabilidades atribudas
a um empregado. Tarefa um conjunto de elementos que requer o esforo humano para
determinado fim.

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236

4.

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

Podemos conceituar perfil profisional como o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo
de contribuio esperada, expressa nos resultados desejados. Esses indicadores orientaro a
identificao das responsabilidades, conhecimentos, qualificaes, experincias, habilidades e
aptides, requeridas pelos objetivos do cargo.

Gerenciamento estratgico de Recursos Humanos


1.

Gerenciamento estratgico o processo atravs do qual uma unidade de negcio:


::: estabelece sua direo em longo prazo;
::: examina os aspectos crticos que dever enfrentar;
::: desenvolve programas para abordar esses aspectos, dentro do alcance de seus recursos atuais
e futuros, ambiente externo e condies de competitividade;
::: integra seus componentes ao processo, a fim de assegurar consistncia estratgica.

2.

As etapas bsicas do Gerenciamento Estratgico de Recursos Humanos so:


::: definies de estratgias;
::: programas de ao;
::: oramentos;
::: acompanhamento de resultados.

3.

O objetivo principal permitir uma avaliao contnua dos resultados obtidos em relao aos
planejados. Deve-se caracterizar por anlises e decises de correo de desvios e no pela simples
cobrana de resultados; deve, ento, prever antecipadamente possveis desvios possibilitando
correo em tempo hbil.

4.

O grande desafio do endomarketing proporcionar aos empregados uma condio de aplicao


de valores como: transparncia, empatia, afetividade, comprometimento e cooperao, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqentemente, em ganhos de produtividade.

A organizao do trabalho
1.

No decorrer do processo de mudanas guiado pelas inovaes tecnolgicas e pela chamada


globalizao, consolidou-se a crena de que os fenmenos da globalizao vieram para ficar, que
seus efeitos so cumulativos e tendem a configurar uma nova dinmica social, ainda que ajustes
venham a ser feitos e que algumas realidades, hoje observadas, possam ser modificadas.

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Gabarito

| 237

2.

O trabalho uma atividade que altera o estado natural de materiais da natureza para seu melhor
uso. Isso feito tanto por animais, quanto pelo ser humano. Assim, a espcie humana partilha com
as demais a atividade de atuar sobre a natureza de modo a transform-la para melhor satisfazer
suas necessidades.

3.

A organizao qualificada se caracterizaria pelo trabalho em equipes ou clulas; a organizao


qualificante incorporaria a valorizao da aprendizagem e da inovao permanentes.

4.

A formalizao a principal varivel estrutural para o profissional, pois o comportamento do


mesmo vitalmente afetado pelo grau de formalizao da organizao. A formalizao numa
organizao uma indicao da opinio dos responsveis pelo processo decisrio, a respeito dos
seus profissionais.

Implantando a gesto estratgica de Recursos Humanos


1.

Porque o RH deve quebrar o paradigma de ser um centro de despesas, preocupado simplesmente


com a atrao, contratao e manuteno de pessoas na organizao e preocupar-se mais em
participar ativamente da identificao dos objetivos mais relevantes da organizao e colocar
toda a sua energia para ajudar diretamente no atingimento desses objetivos. Para isso necessrio
a compreenso do negcio da empresa e suas implicaes na administrao de RH. Dessa forma,
ele poder atender melhor os clientes e colocar disposio produtos com a tecnologia que
melhor atenda s suas necessidades e dentro das possibilidades e prioridades da organizao.

2.

O desafio em administrar RH ser verdadeiramente estratgico, isto , planejar levando em


considerao os recursos da organizao como um todo, sua capacidade de mudana, seus
mercados e os fatores do ambiente externo que causaro impacto nas operaes futuras. O papel
do estrategista em RH , principalmente, entender a identidade das organizaes, seu ambiente,
misso, recursos, objetivos, estratgias, e como as operaes existentes e o trabalho planejado
afetam a demanda e a qualificao de recursos humanos para a empresa.

3.

Educao e comunicao: a resistncia pode ser minimizada, por meio da comunicao com o
funcionrio, visando auxili-lo a perceber a importncia da mudana. Participao: uma forma
de reduzir a resistncia, uma vez que difcil aos participantes o no envolvimento. Facilitao e
apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma vasta gama de apoio no sentido de reduzir a
resistncia, por meio de orientaes, treinamento, novas tcnicas, folga remunerada para facilitar
os ajustes. Negociao: a maneira de trocar alguma coisa de valor por uma reduo na resistncia,
sendo o caso, por exemplo, de situaes que envolvam sindicatos. Manipulao e cooptao:
consiste em dar aos lderes de um grupo de resistncia um papel fundamental na deciso da
mudana. Coero: a utilizao de ameaas diretas ou de fora sobre os que resistem.

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238

4.

Estratgia Empresarial e de Recursos Humanos

As foras que podem dificultar sua efetivao so: foras tcnicas, polticas e culturais.
Na dimenso tcnica, deve-se estar atento para que a estrutura da unidade de RH, as pessoas
envolvidas no processo de comunicao, de tomada de deciso e de participao relativos ao RH,
estejam alinhadas com as estratgias, objetivos e atividades requeridas para o atendimento das
necessidades dos clientes da unidade.
Na dimenso poltica, deve-se estar atento para o grau de estabilidade e previsibilidade das
negociaes de recursos, poder e prestgio entre pessoas e reas envolvidas com implantao do
gerenciamento estratgico na organizao.
Na dimenso cultural, deve-se estar atento para que sejam reforadas, consistentemente, as aes
que ajudaro a administrar as crenas, valores e atitudes dos elementos da organizao.

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Anotaes

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Hino Nacional
Poema de Joaquim Osrio Duque Estrada
Msica de Francisco Manoel da Silva

Parte I

Parte II

Ouviram do Ipiranga as margens plcidas


De um povo herico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios flgidos,
Brilhou no cu da ptria nesse instante.

Deitado eternamente em bero esplndido,


Ao som do mar e luz do cu profundo,
Fulguras, Brasil, floro da Amrica,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Se o penhor dessa igualdade


Conseguimos conquistar com brao forte,
Em teu seio, liberdade,
Desafia o nosso peito a prpria morte!

Do que a terra, mais garrida,


Teus risonhos, lindos campos tm mais flores;
Nossos bosques tm mais vida,
Nossa vida no teu seio mais amores.

Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vvido


De amor e de esperana terra desce,
Se em teu formoso cu, risonho e lmpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.

Brasil, de amor eterno seja smbolo


O lbaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flmula
Paz no futuro e glria no passado.

Gigante pela prpria natureza,


s belo, s forte, impvido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.

Mas, se ergues da justia a clava forte,


Vers que um filho teu no foge luta,
Nem teme, quem te adora, a prpria morte.

Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!

Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!

Dos filhos deste solo s me gentil,


Ptria amada,
Brasil!

Dos filhos deste solo s me gentil,


Ptria amada,
Brasil!

Atualizado ortograficamente em conformidade com a Lei 5.765, de 1971, e com o artigo 3. da Conveno Ortogrfica
celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.
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