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PRIMER CURSO A DISTANCIA DE PSICOLOGA DEL DEPORTE

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Mdulo 2 Tema 2

Motivacin y Deporte
Lic. Carolina Alladio y Lic. Guillermo Bustamante

EL PROCESO DE MOTIVACIN
Durante el proceso de la motivacin, la gente parte de la
necesidad, de motivar un comportamiento para lograr la
satisfaccin o insatisfaccin. Supongamos que usted tiene sed
(necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo.
Consigue algo de beber (comportamiento) que sacia su sed
(consecuencia y satisfaccin).
Sin embargo, si no obtiene nada o algo que realmente
deseaba, probablemente no qued satisfecho. La
satisfaccin por lo comn es efmera. Haber obtenido algo
de beber lo satisfizo, pero tarde o temprano necesitar
beber de nuevo. Por esta razn, el proceso de motivacin
posee un circuito de retroalimentacin.
Hay quienes necesitan o desean motivar todo
comportamiento. No obstante, las necesidades y los motivos
son algo complejo. No siempre sabemos cules son nuestras
necesidades, o por qu hacemos las cosas de cierta manera o
de determinado modo.

Generalidades sobre los tres principales tipos de teoras


de la motivacin
No hay una sola teora, con aceptacin universal, sobre
cmo motivar a la gente, o sobre cmo clasificar los
planteamientos tericos.
Analizaremos las teoras de la motivacin y la forma en que
uno puede emplearlas para automotivarse y motivar a los
dems. En las siguientes secciones aprender sobre las
teoras del contenido de la motivacin, las teoras de los
procesos de la motivacin y la teora del reforzamiento.
Luego de estudiar las teoras por separado, las reuniremos
mediante el proceso la motivacin unificador para ver la
relacin entre sus planteamientos. Usted puede recurrir a
una teora o tomar partes de varias para formar la propia, o
aplicar la que corresponda segn la situacin en la que se
encuentre.
TEORAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACION

Alguna vez ha hecho algo y no supo por qu?


Entender sus necesidades y las necesidades de los otros, en
cualquier mbito de su vida, lo ayudar a comprender la
motivacin y el comportamiento, y se har una mejor idea
de por qu la gente acta como lo hace.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden
observarse; pero s es posible observar el comportamiento e
inferir qu motiv a una persona. Sin embargo, no es sencillo
saber por qu las personas se conducen como lo hacen, pues
pueden hacer las mismas cosas por razones distintas. Adems,
a menudo tratan de satisfacer diversas necesidades al mismo
tiempo.

Antes de presentar las diferentes teoras del contenido de


la motivacin, las analizaremos en trminos generales.
Las teoras del Contenido de la Motivacin buscan
explicar y predecir el comportamiento con base en las
necesidades de las personas.
Con todo, la prediccin del comportamiento no incluye
aquellas conductas especficas para satisfacer las
necesidades; su objetivo es, ms bien, que las personas se
sientan motivadas a comportarse de una manera que las
satisfaga.
La motivacin se considera tambin un deseo interno por
satisfacer una necesidad no saciada.
Se ha preguntado alguna vez por qu los individuos
hacen ciertas cosas?

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La razn principal es satisfacer sus necesidades o deseos.


Una persona satisfecha con su actividad tiene un nivel de
motivacin ms elevado y es ms productivo que uno
insatisfecho. De acuerdo con los partidarios de las teoras
del Contenido de la Motivacin, si usted desea contar con
jugadores o deportistas satisfechos debe satisfacer sus
necesidades.
Teora de la jerarqua de las necesidades
En los aos cuarenta, Abraham Maslow concibi la teora
de la jerarqua de las necesidades que se funda en cuatro
premisas fundamentales:
1. Slo motivan las necesidades no satisfechas;
2. Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo
con un orden de importancia (jerarqua) que va de las
necesidades bsicas a las complejas;
3. La gente no se sentir motivada a satisfacer una
necesidad de orden superior a menos que se hayan
satisfecho minimamente la(s) necesidad(es) de orden
inferior;
4. Maslow supuso que puede clasificarse a la gente en
funcin de cinco necesidades (que presentamos aqu
en orden jerrquico, de las de orden superior a las de
orden inferior).

Los crticos de esta teora han argumentado que en su


obra, Maslow no consider que las personas puedan
situarse en distintos niveles de necesidad segn el
momento que estn atravesando en su vida. Tampoco
mencion que pueden volver a las necesidades de orden
inferior. Posteriormente, Maslow y otros se dieron cuenta
de que las necesidades no se hallan en una jerarqua de
cinco etapas simplemente. Como consecuencia, las
premisas de Maslow se han ido actualizado en fechas
recientes y adems muchas organizaciones aprovechan
buena parte de los mtodos administrativos que propuso.
Teora Bifactorial
En los aos sesenta, Frederick Herzberg public su Teora
Bifactorial. Este investigador combin las necesidades de
orden inferior en una clasificacin que denomin de
higiene o mantenimiento; y las necesidades de orden superior
en una clasificacin que llam motivadores.
La Teora Bifactorial afirma que la gente se motiva merced
a motivadores y no por medio de factores de mantenimiento.

Jerarqua de las necesidades


La Teora de la Jerarqua de las Necesidades propone que la
gente se siente motivada en funcin de cinco niveles de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.
1. Necesidades fisiolgicas: Se trata de las necesidades
primarias o bsicas de la gente: aire para respirar,
alimento, refugio, sexo, alivio o evitacin del dolor.
2. Necesidades de seguridad: Una vez satisfechas las
necesidades fisiolgicas, al individuo le interesa la
proteccin y la seguridad.
3. Necesidades sociales: Luego de contar con seguridad,
la gente busca el amor, la amistad, la aceptacin y el
afecto.
4. Necesidades de estima: Despus de satisfacer las
necesidades sociales, la persona se concentra en el ego,
la condicin social, la autoestima, el reconocimiento
de sus logros y en gozar de confianza personal y de
prestigio.
5. Necesidades de autorrealizacin: El nivel de necesidad
ms elevado es desarrollar el mximo potencial
personal. Para conseguirlo, se busca el crecimiento, el
logro y el progreso.

Factores de mantenimiento o extrnsecos. Los


factores de mantenimiento tambin se denominan
motivadores extrnsecos pues la motivacin proviene
de fuentes externas a la persona y al trabajo mismo.
Entre los motivadores extrnsecos estn el salario, la
seguridad en el empleo, condiciones laborales,
incentivos y relaciones interpersonales. Estos factores
se relacionan con la satisfaccin de las necesidades de
orden inferior.
Factores motivadores o intrnsecos. Se les denomina
motivadores intrnsecos pues la motivacin proviene
del interior de la persona merced a las tareas mismas.
Los motivadores intrnsecos incluyen logro,
reconocimiento, reto y progreso. Realizar algo que nos
gusta y hacerlo bien es la nica recompensa. Las
organizaciones se dan cuenta de la importancia de la
motivacin intrnseca y estn creando puestos ms
interesantes y que planteen desafos.

Modelo de motivacin bifactorial de Herzberg


Herzberg y sus colaboradores, partiendo de bases
empricas, no coincidan con el punto de vista tradicional
de que la satisfaccin y la insatisfaccin se encuentran en
los extremos de un continuo (modelo unidimensional).
Para ellos, existen dos continuos: uno va de la no
insatisfaccin con el entorno (mantenimiento) a la
insatisfaccin, y de la satisfaccin con la actividad misma
(motivadores) a la insatisfaccin (modelo bidimensional)
Las personas se encuentran en un continuo que va de la

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insatisfaccin a la no insatisfaccin con su entorno.


Herzberg argumenta que ofrecer factores de
mantenimiento impide que las personas estn
insatisfechas, pero no son motivo de satisfaccin o de
motivacin en s mismos.
En otras palabras, los factores de mantenimiento no
satisfarn o motivarn a las personas, slo impedirn que
estn insatisfechos.
Por ejemplo, Herzberg considera que las personas estn
insatisfechas con su sueldo y obtienen un aumento, dejan
de estar insatisfechos, pero pronto se acostumbran al
nuevo estndar de vida y una vez ms se muestran
insatisfechos. Las personas necesitarn otro aumento
para no estar insatisfechos de nuevo.
El crculo vicioso contina. Por tanto, Herzberg sostiene
que uno debe concentrarse en los motivadores: la
actividad misma.
El dinero como motivador. El planteamiento actual
respecto al dinero como motivador es que ste importa
ms a unos que a otros, y que si bien motiva a algunas
personas no por fuerza los hace trabajar ms arduamente.
La capacidad que tiene el dinero de motivar tambin es
limitada.

estima y autorrealizacin. La teora de la motivacin de


McClelland no abarca necesidades de orden inferior como
las de seguridad y las fisiolgicas. La teora an est en
investigacin.
La teora de las necesidades adquiridas sostiene que todas
las personas tienen necesidad de logro, poder y afiliacin,
pero en diversos grados.
TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN
Las Teoras del Proceso de la Motivacin se enfocan para
entender los comportamientos que elige la gente para
satisfacer sus necesidades. Estos planteamientos son ms
complejos que las teoras del contenido de la motivacin,
las cuales se orientan a identificar y entender las
necesidades de las personas. Las teoras del proceso de la
motivacin van un paso ms all y tratan de entender por
qu los individuos tienen diferentes necesidades, las
modificaciones que stas sufren, cmo y por qu elige la
gente tratar de satisfacerlas de ciertas maneras, el proceso
mental que atraviesa la persona conforme va
comprendiendo las situaciones y la evaluacin que hace
de la satisfaccin de las necesidades. En esta seccin,
conocer tres teoras del proceso de motivacin: la de
equidad, la del establecimiento de objetivos y la de las
expectativas.

Teora de las Necesidades Adquiridas


Teora de la Equidad
La Teora de las Necesidades Adquiridas sostiene que la
gente se siente motivada por su necesidad de logro, poder y
afiliacin.
Se denomina ahora Teora de las necesidades adquiridas
porque David McClelland no fue el primero en estudiar
estas necesidades, y otros autores que han escrito sobre la
administracin llaman as al planteamiento de
McClelland. Henry Murray cre una teora general de las
necesidades, que luego adaptaron John Atkinson y David
McClelland.
Sin embargo, la teora de la motivacin de logro se
difundi mucho ms que la obra de Atkinson.

Si las personas perciben que las decisiones y las acciones


son inequitativas e injustas, probablemente experimenten
enojo, indignacin y rencor. La Teora de la Equidad se
basa en la Teora de la Motivacin propuesta por J. Stacy
Adams, en la que se afirma que la gente se siente
motivada al identificar la equidad social con las
recompensas que percibe (producto) por su desempeo
(insumo).
La Teora de la Equidad propone que las personas se
motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el
producto.
Recompensar a las personas en forma equitativa

Es importante darse cuenta de lo estrechamente


vinculados que estn los rasgos, el comportamiento y la
motivacin. Las necesidades adquiridas se clasifican
tambin como rasgos y motivaciones, pues McClelland y
otros consideran que las necesidades se basan en los rasgos
de personalidad. La necesidad de afiliacin propuesta por
este autor es, en el fondo, similar a la necesidad social de
Maslow; y la de poder y logro se relacionan con la de

Mediante el proceso propuesto por la teora de la equidad,


los individuos comparan sus insumos (esfuerzo,
experiencia, antigedad, condicin, inteligencia, etc.) y
productos (elogio, reconocimiento, sueldo, prestaciones,
mayor estatus, aprobacin del DT, etc.) con los de otras
personas significativas.

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Advierta que en nuestra definicin decimos insumo y


producto percibidos y no reales. Otros tal vez perciban la
equidad como un hecho y que quien se queja de inequidad
est equivocado.
Teora de las Expectativas
La Teora de las Expectativas se basa en la frmula de
Vctor Vroom: motivacin = expectativa x instrumentalidad
x valencia. En la Teora de las Expectativas se afirma que la
gente se siente motivada cuando cree que puede cumplir con
una tarea, que ser recompensada y que la recompensa por
hacerla vale el esfuerzo.
La teora se funda en las premisas siguientes: tanto los
factores (necesidades) internos como los externos
(ambiente) influyen en el comportamiento; ste es
decisin del individuo; la gente tiene diferentes
necesidades, deseos y objetivos; toma decisiones
conductuales con base en su percepcin del producto.

Para hacer que La teora funcione en la motivacin, hay


que propiciar las siguientes condiciones:
1. Definir con claridad los objetivos y el desempeo
necesario para lograrlos.
2. Ligar desempeo con recompensas. El desempeo
elevado debe recompensarse.
3. Asegurarse de que las recompensas sean valiosas para
las personas.
4. Asegrese de que las personas confen en que usted
har lo que dice. Para que le crean, sea consecuente y
demustreles que sus palabras se convierten en
hechos.
5. Recurra al efecto Pigmalin para que aumenten las
expectativas. Si sus expectativas son altas pueden dar
por resultado en los seguidores una prediccin que se
cumple por s misma. As, mientras ms aumente el
nivel de expectativas, ms se incrementar el
desempeo.
Teora del Establecimiento de Objetivos

Los tres variables. Para que haya motivacin deben


satisfacerse las tres condiciones variables de la frmula de
la motivacin propuesta por Vroom.

La expectativa alude a la percepcin que tiene la


persona de su capacidad (probabilidad) de cumplir
con un objetivo. En general, cuanto mayor sea la
propia expectativa, mayor ser la probabilidad de
motivacin. Cuando los deportistas no consideran que
pueden cumplir con los objetivos, no se sienten
motivados a intentarlo.
La instrumentalidad se refiere a la idea de que el
desempeo dar por resultado la obtencin de la
recompensa. En general, cuanto mayor sea la propia
instrumentalidad, mayor ser la posibilidad de que se
d la motivacin. Si los deportistas estn seguros de
obtener la recompensa, probablemente se sientan
motivados. Cuando no estn seguros, tal vez no haya
tal motivacin.
La valencia alude al valor que una persona confiere a
un producto o recompensa. En general, cuanto mayor
sea el valor (importancia) del producto, mayor ser la
probabilidad de motivacin.

Por tanto esta teora funciona en ciertos contextos pero


no en otros. La teora tambin opera adecuadamente con
las personas con un locus de control interno, pues si
considerar, que dominan su destino, sus esfuerzos
rendirn buenos frutos.

La investigacin llevada a cabo por E. A. Locke y otros ha


revelado que fijar objetivos ejerce un efecto positivo en la
motivacin y el desempeo. Los individuos motivados y
con una gran necesidad de logro se fijan metas
continuamente.
La Teora del Establecimiento de Objetivos propone que la
gente se siente motivada ante metas concretas y difciles.
Nuestro comportamiento tiene un propsito, que por lo
general es la satisfaccin de una necesidad.
Los objetivos nos dan un sentido de propsito, nos
explican por qu trabajamos en la consecucin de una
determinada tarea.
Objetivos por escrito
Para que se ayude a redactar objetivos eficaces que
satisfagan los criterios que aprender, utilice el modelo. Las
partes del modelo de objetivos por escrito son:
1. verbo en infinitivo +
2. complemento de objeto directo (resultado nico, concreto
y mensurable que hay que lograr) +
3. complemento circunstancial (fecha objetivo).
Criterios de los objetivos
Para que un objetivo surta efecto, debe abarcar los
criterios sealados en los pasos dos y tres del modelo de
objetivos por escrito:

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Resultado nico. Para evitar confusiones, cada


objetivo debe tener slo un resultado final. Cuando se
indican varios objetivos, tal vez se cumpla uno pero
no los dems.
Concreto. El objetivo debe plantear el nivel exacto de
desempeo esperado.
Mensurable. Si la gente debe lograr objetivos, tiene
que estar en posibilidades de observar y medir su
progreso en forma regular para supervisar la
evolucin y determinar si se ha cumplido con el
objetivo.
Fecha objetivo. Debe establecerse una fecha
especfica para la consecucin del objetivo. Cuando
uno tiene un plazo lmite, se esfuerza ms en tratar de
realizar la tarea a tiempo. Si a la gente slo se le dice
que la realice cuando pueda, suele dejarla hasta el
final. Resulta tambin ms eficaz especificar una
fecha (digamos, el 29 de octubre) de un periodo
determinado (por ejemplo, dentro de dos semanas),
porque uno puede olvidar cuando comenz y cundo
termina el lapso. Algunos objetivos estn en curso y
no exigen una fecha precisa. La fecha objetivo
permanece indeterminada hasta que se especifica.

Adems de los cuatro criterios del modelo, hay tres ms


que no siempre encajan en el paradigma:

Difcil pero alcanzable. Una gran cantidad de estudios


demuestra que los individuos se desempean mejor
cuando se les asigna objetivos que no tengan las
caractersticas siguientes: 1) objetivos fciles, 2)
objetivos demasiado difciles, o 3) simplemente
cuando se les dice frases como "hazlo lo mejor que
puedas".
Establecimiento participativo de objetivos. Los
equipos que contribuyen al establecimiento de los
objetivos se desempean mejor que a los que sencillamente se les asigna los objetivos.
Compromiso. Para que se satisfagan los objetivos, las
personas deben aceptarlos. Si no se comprometen a
esforzarse para conseguirlos, aun cuando usted como
lder cumpla con los dems criterios, tal vez ellos no
logren los objetivos. Invitarlos a participar coadyuva a
que las personas los acepten.

Todo lo que el lder tiene que hacer es entender la


relacin entre las conductas y sus consecuencias, y
manejar
condiciones
generales
que
refuercen
comportamientos deseables y desalienten conductas
indeseables.
La Teora del Reforzamiento propone que las
consecuencias del comportamiento determinan la motivacin
que siente el individuo para actuar de determinada manera.
Esta teora recurre a la modificacin conductual (aplicar la
teora del reforzamiento para lograr que los deportistas
lleven a cabo lo que uno desea) y al condicionamiento
operante (tipos y programas de reforzamiento). Skinner
plantea que el comportamiento se aprende merced a
experiencias cuyas consecuencias han sido o positivas o
negativas.
Las personas aprenden que constituye, o no, una conducta
deseada a partir de las consecuencias de un cierto
proceder. Los dos elementos importantes empleados para
modificar el comportamiento son los tipos y los
programas de reforzamiento.
Tipos de refuerzo
Existen cuatro modalidades y son el refuerzo positivo, el
refuerzo negativo, la extincin y el castigo.

Teora del reforzamiento


B. F. Skinner, terico de la motivacin por reforzamiento,
afirm que para motivar a las personas no es necesario
identificar ni entender las necesidades (Teoras del
Contenido de la Motivacin), ni tampoco las razones por
las que las personas eligen satisfacer determinados
comportamientos (Teoras del Proceso de la Motivacin).

Refuerzo positivo. Un mtodo para alentar un


comportamiento y lograr que ste se repita es
propiciar que un desempeo deseable conlleve
consecuencias atractivas (recompensas). Una persona
llega a tiempo a entrenamiento, digamos, y el DT lo
recompensa agradecindoselo. El elogio se emplea
para reforzar la puntualidad. Otros reforzadores son
sueldos, descansos, mayor estatus, etc. En suma, el
reforzamiento positivo es el mejor motivador para
aumentar la productividad.
Refuerzo negativo. Como en el caso del refuerzo
positivo, se alienta a la persona para que proceda de
una forma esperada. Las personas evitan las
consecuencias negativas. Por ejemplo, un jugador es
puntual porque no desea recibir una reprimenda. Las
reglas se establecen para hacer que las personas no
recurran a ciertas conductas. Sin embargo, las reglas
no son un castigo. Este slo se aplica cuando se
infringe la regla.
Extincin. En lugar de alentar un comportamiento
deseable, la extincin busca reducir o eliminar una
conducta indeseada, suprimiendo un refuerzo positivo
cuando ocurre dicha conducta. Por ejemplo, el DT no
recompensa con un elogio a un jugador que llega

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demorado a una entrenamiento; o bien quiz ya no le


otorgue una recompensa que ste espera, como el
aumento anual, hasta que el jugador se conduzca de
acuerdo con las normas. Desde otro ngulo, los DT
que no recompensan el buen desempeo pueden
ocasionar la extincin de ste. Dicho de otra forma, si
usted ignora los buenos resultados de un jugador, tal
vez stos sean cada vez ms escasos, pues considera:
"Para qu hacer un buen entrenamiento si no me
recompensan por ello?"
Castigo. El castigo se aplica para que un
comportamiento no deseado tenga una consecuencia
indeseable. Por ejemplo, el DT regaa a un jugador que
llega tarde a un entrenamiento. Recuerde que con el
refuerzo negativo no hay un castigo real; es la amenaza
del castigo lo que subordina el comportamiento. Aplicar
un castigo puede reducir la incidencia de un
comportamiento indeseable, pero tambin generar otras
conductas no deseables, como una moral baja. El castigo
es el mtodo ms controvertido y el menos eficaz.

Programas de refuerzo
La segunda consideracin respecto al refuerzo para
ejercer control sobre el comportamiento es determinar el
momento de reforzar el desempeo. Los dos tipos ms
importantes son el refuerzo continuo y el intermitente.
Refuerzo continuo. Con un mtodo continuo se refuerzan
todas las conductas deseadas.
Refuerzo intermitente. Con ste refuerzo, la recompensa
se da en funcin del tiempo transcurrido o del producto.
En el primer caso, se llama programa de intervalo; en el
segundo, programa de razn. Cuando emplea el refuerzo
intermitente, tiene cuatro opciones:

Programa de intervalo fijo. Dar un cheque de


compensacin salarial cada semana, y descansos al
mismo tiempo todos los das.
Programa de intervalo variable. Elogiar de vez en
cuando, hacer algo sorpresa o un concurso.
Programa de razn fija. Dar un salario por unidad
producida o partidos ganados.
Programa de razn variable. Elogiar al mejor o hacer
sorteos entre jugadores que no han llegado tarde en
un periodo determinado.

Los programas de razn por lo general son mejores


motivadores que los de intervalo. El de razn variable
suele ser el programa ms eficaz para mantener un
comportamiento.

Se obtiene lo que se refuerza


Uno obtiene lo que refuerza y no necesariamente lo que
recompensa. Recuerde que hay cuatro tipos de refuerzo y
slo una de recompensa, y que sta no siempre motiva un
comportamiento esperado. Una de las cosas ms
importantes que debe aprender en este curso es que la
gente realizar lo que uno refuerce esperando que ella lo
haga.
Los individuos buscan informacin relacionada con las
actividades que se refuerzan y luego tratan de hacerlas (o
al menos eso pretenden), excluyendo a menudo las
acciones que no se refuerzan. Desde luego el grado en que
esto ocurre depende de lo atractivo de las recompensas
ofrecidas y de las sanciones al comportamiento.
Por ejemplo, si un maestro da una lista de lecturas de
diversas fuentes a sus estudiantes, pero les dice (o stos se
dan cuenta sin que les diga nada) que no las analizarn en
clase, que no habr examen al respecto, cuntos
estudiantes las leeran? O bien, si el maestro dice "Los
puntos A, B y C de este captulo son importantes y les
har una prueba, pero los puntos X, Y y Z no aparecern
en la prueba", cree usted que los estudiantes dedicaran
el mismo tiempo a estudiar ambos tipos de material?
La incongruencia de recompensar A con la esperanza de
obtener B. Los sistemas de recompensa con frecuencia no
funcionan porque el DT recompensa comportamientos
que trata de desalentar, pero no la conducta deseada. Este
problema se conoce como incongruencia de recompensar
A con la esperanza de obtener B.
Elogiar
El dinero es un factor que puede aumentar el desempeo,
pero no es el nico ni tampoco es por fuerza el mejor
reforzador. Algunos estudios han revelado que la
retroalimentacin y los reforzadores sociales (el elogio)
ejercen un impacto tan fuerte en el desempeo como el
dinero.
Aunque las investigaciones han demostrado que el elogio
es un motivador eficaz que no cuesta nada y slo lleva un
instante, en estos das son pocos los jugadores que reciben
una palmadita en la espalda.
No obstante, los buenos lderes elogian ms de lo que
ordenan. Cundo fue la ltima vez que su DT le dio las
gracias o lo elogi por algo bien hecho? Si es usted DT,
cundo fue la ltima vez que alab o critic a sus
jugadores? Qu proporcin existe entre elogio y crtica?

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Elogiar genera un autoconcepto positivo en las personas y


conduce a un mejor desempeo, el efecto Pigmalin y la
profeca que se cumple por s misma. El elogio es un
motivador (no un factor de mantenimiento) ya que
satisface las necesidades de las personas de estima y
autorrealizacin, crecimiento y logro. Elogiar crea una
situacin benfica, y probablemente sea la tcnica
motivacional ms eficaz, sencilla, menos costosa e incluso
menos utilizada que haya.
Ken Blanchard y Spencer Johnson idearon una tcnica que
comprende dar un minuto de retroalimentacin positiva. El
modelo del elogio comprende cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.

informar qu es lo que hizo en forma correcta;


decirle por qu es importante el comportamiento;
guardar silencio un momento;
alentar el comportamiento para que se repita.

A continuacin figuran los cuatro pasos,

paso 1. Diga a la persona exactamente lo que hizo de


manera correcta. Cuando elogie a la persona, mrela a
los ojos. El contacto visual demuestra sinceridad e
inters. Es importante ser muy especfico y
descriptivo. No resultan muy atractivas frases vagas y
generales como: "eres un buen jugador". Recuerde, no
hable demasiado o el elogio perder eficacia.
paso 2. Diga al jugador por qu es importante ese
comportamiento. Explique en pocas palabras en qu
forma el equipo y/o la persona se beneficia del acto.
Tambin ayuda informar al jugador cmo se siente
usted respecto al comportamiento. Sea especfico y
descriptivo.
paso 3. Guarde silencio un momento. Quedarse
callado les resulta difcil a muchos directores. La razn
de guardar silencio es brindar la oportunidad a los
jugadores de que "sientan" el impacto de la alabanza.
Es como "la pausa que refresca". Cuando uno est
sediento y le da el primer sorbo a un refresco, ste no
sacia la sed hasta que uno se detiene y lo disfruta, y
exclama quiz un "Ahhhh".
paso 4. Aliente el comportamiento para que se repita.
Este es el reforzamiento que motiva al jugador para
que contine con la conducta deseada. Blanchard recomienda establecer un contacto fsico con el jugador, ya
que esto surte un impacto poderoso. Sin embargo, lo
aconseja slo si ambas partes se sienten a gusto. Otros
no recomiendan tal contacto, pues puede mal
interpretarse.

Como puede ver, elogiar es fcil y no cuesta un centavo.


Los DT que se han formado en el elogio dicen que

funciona de maravilla. Es un motivador mucho mejor que


conceder una recompensa monetaria.
CONVERGENCIA DE LAS TEORAS DE LA
MOTIVACIN
EN
EL
PROCESO
MOTIVACIONAL
La motivacin es importante, pues ayuda a explicar
determinadas formas de comportamiento de los jugadores.
En este punto tal vez se est preguntando:

Cmo se corresponden estos planteamientos?


Hay una teora que sea mejor?
Debo elegir la que se adecu a la situacin?

Los grupos de teoras son complementarios; cada uno


alude a una etapa distinta del proceso de la motivacin;
cada uno responde a una pregunta diferente.
Las Teoras del Contenido de la Motivacin responden al
interrogante: cules necesidades de los jugadores deben
satisfacerse?
Las Teoras del Proceso de la Motivacin dan respuesta a
la pregunta: cmo eligen los jugadores el
comportamiento que satisface sus necesidades?
La Teora del Reforzamiento responde la interrogante:
que pueden hacer los DT para que los jugadores se
comporten de tal manera que satisfagan los objetivos
grupales?
QU MOTIVA A LOS DEPORTISTAS?
Para respondernos estas preguntas tendremos en cuenta los
siguientes aspectos:
PREGUNTAR EN FORMA CONSTRUCTIVA
DT Eficiente = DT Informado
Informacin = Hechos
Opiniones y actitudes. Ideas y sugerencias.
Seguramente encontrar que hay vacos de informacin
entre la informacin que usted ya ha recibido y la que
necesita para hacer eficientemente su trabajo ya sea en el
campo del deporte o en su mbito laboral.
Para eliminar
PREGUNTAS

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el

vaco

usted

necesita:

HACER

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Cuando usted quiere hacer llegar una informacin y para


garantizar que la calidad y la cantidad recibida sean
correctas, usted debe adoptar un: Sistema Para
Preguntar en Forma Constructiva.
QU TIPO
EMPLEAR?

DE

PREGUNTAS

SE

DEBEN

1. PREGUNTAS ABIERTAS
1.1. Objetivo: Establecer una relacin.

Ejemplos: "Cmo van las cosas?", "Cmo estaba la


autopista esta maana?"
Respuesta Probable: Hechos, opiniones.

3.2. Objetivo: Mejorar la cantidad o la calidad de la


informacin ya obtenida.

Ejemplos: "Qu pruebas tiene?","Qu quiere decir


con eso?", "Porqu dice eso?"
Respuesta Probable: Ms hechos, opiniones,
comentarios perceptivos.

3.3. Objetivo: Confirmar lo que Ud. entendi acerca de


informacin obtenida.

Ejemplos: "Si le o bien, lo que Ud. dice es que...?",


"De manera que a Ud. le parece que ...?"
Respuesta Probable: Una enunciacin ms clara de la
informacin ya obtenida, y mayor formacin

1.2. Objetivo: Iniciar un tema especial.

Ejemplos:"Qu es lo que le preocupa acerca de...?", "


Qu ideas tiene acerca de...?"
Respuesta Probable: Hechos, opiniones y sugerencias.

QUE PREGUNTAS DEBEN EVITARSE?


1. PREGUNTAS QUE INSINEN LA RESPUESTA
Le sugieren al otro una idea de lo que usted busca.

1.3. Objetivo: Descubrir lo que sienten los dems.


2. PREGUNTAS CAPCIOSAS

Ejemplos:"Cmo le parece...?","Cul es su actitud


frente a ...?"
Respuesta Probable: Opiniones

Llevan al otro a revelar algo importante al contestar una


pregunta aparentemente inocente.

2. PREGUNTAS CERRADAS

3. PREGUNTAS MLTIPLES

2.1. Objetivo: Recopilar informacin especfica.

Obligan a la persona a pensar en muchas cosas a la vez.

4. PREGUNTAS AMBIGUAS

Ejemplos: "Cunto tiempo lleva en el club?", "A qu


hora llego Ud. esta maana?"
Respuesta Probable: Hechos.

Confunden a la otra persona y dificultan una respuesta.

2.2. Objetivo: Confirmar o precisar los detalles.

PUNTOS PARA RECORDAR

Ejemplos: "Tiene usted 10 aos en el club?", "Est


de acuerdo con esta idea?"
Respuesta Probable: Hechos, opiniones, normalmente
con un "si" o un "no".

3. PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

3.1. Objetivo: Mostrar inters y estimular a la persona


a que siga hablando.

Ejemplos: Ah? Verdad? Y entonces?


Respuesta Probable: Ms hechos, opiniones y
sugerencias.

Al formular las preguntas Ud. debe tener una idea


clara de lo que persigue.
Prepare un plan de preguntas.
Haga las preguntas en forma tal que la otra persona
pueda comprenderlas. Evite la terminologa
especializada.
Escuche la respuesta a una pregunta antes de formular
la otra.

TCNICAS PARA INDUCIR AL OTRO A HABLAR


Dar seales de reconocimiento:

Mirar a los ojos.

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DIEZ MANERAS
DEPORTISTAS

Asentir con la cabeza.


Decir cosas como: entiendo, aja, si, ya veo.

Manifestar opiniones.
Parafrasear lo que ha dicho el otro.

Jugador: "Se siente abrumado"


Frases para inducir al otro a hablar:
Desea hablar de ello.
Cunteme.
Me gustara ayudar, si es posible.
Ayudara si hablamos?
Puedo ayudarlo?

Qu motiva a sus deportistas?


Sabe usted lo que quieren realmente sus deportistas?

Ordene los motivadores ms comunes que a continuacin


se muestran, numerndolos de l (mxima) a 11 (mnima)
segn la efectividad que tengan para motivarlo a usted y a
sus deportistas.

CONSIDERACIONES CLAVE SOBRE


MOTIVACIN
logrado

SUS

Ejercicio para razonar sobre nuestra labor

Escuche pasivamente
-CALLESE!

1. Motivarse a S Mismo.
" Nada grande se ha
entusiasmo".Emerson

Elogie a sus deportistas.


Difunda los logros que obtienen.
Asgneles tareas que los entusiasmen.
Forme equipo con personas que transmitan energa y
entusiasmo.
5. Fomente las ideas nuevas en vez de criticarlas.
6. Transmita entusiasmo.
7. Convenza a su gente de que la tarea que hacen es
importante.
8. Aydelos a crecer.
9. Permtales que activen la propia iniciativa.
10. Demustreles que usted est orgulloso de ellos.

DT: "Estoy cansado de tanto trabajo!

ESTIMULAR

1.
2.
3.
4.

Escuchar activamente:

DE

alguna

vez

sin

2. Tratar a Cada Persona como un Individuo.


"Tantos hombre como mentes; cada uno
manera."Terencio

3. Fijar Metas Realistas y Desafiantes.


"Pidiendo lo imposible, obtendremos
posible."Proverbio italiano

lo

mejor

4. Recordar que el Progreso Motiva.


"Un hombre se cansa ms cuando
quieto."Proverbio chino

permanece

su

5. Crear un Ambiente de Motivacin.


"El acto creativo prospera en un ambiente de mutuo
estmulo, retroalimentacin y crtica constructiva, en una
comunidad de creatividad.WilliamT. Brady
6. Dar Reconocimiento
"Cualquiera de nosotros expresa ms y mejores ideas, si se
aprecian plenamente nuestros esfuerzos." Alejandro
Osborn

Factor

Para M

Para Mis
Deportistas

Condiciones de
entrenamiento
Desarrollo
Personal
Dinero
Disciplina
razonable
Flexibilidad para
necesidades
personales
Lealtad al club
Promociones
Seguridad
Sentirse
Apreciado
Organizacin
Interesante

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Esperamos que pueda transferir las conclusiones obtenidas de este material, y puedan ayudarlo a mejorar su trabajo. Si ha
ledo este material de corrido, le sugerimos que lo vuelva a leer ms detenidamente y reflexionando sobre cada concepto.

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