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Seleccin de Personas

bajo el
Modelo de Competencias Laborales

Entrevista por Competencias

Manual de Seleccin por Competencias


PANORAMA GENERAL DE LA SELECCIN POR
COMPETENCIAS

Sistemas de Seleccin Eficientes


La seleccin de un nuevo miembro del equipo es una inversin importante para su
organizacin y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de seleccin que
conduzca a rendimientos slidos (empleados productivos que disfruten de sus
responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar continuamente sus trabajos) es un
factor clave para el xito de toda organizacin. Los sistemas de seleccin ms eficientes
comparten dos objetivos:
Efectividad
Imparcialidad
Efectividad es la capacidad del proceso de seleccin utilizado para predecir en forma
vlida el desempeo de los solicitantes en el empleo. La seleccin eficaz es un sistema
comprobado, prctico, consistente y confiable, que proporciona una base slida para
decisiones apropiadas y proporciona las herramientas y las habilidades para recopilar y
evaluar datos en forma eficiente.
Imparcialidad es la garanta de que el sistema de seleccin que usted utiliza le
proporciona a todos los solicitantes calificados una oportunidad justa y equitativa de ser
seleccionados. Un sistema de seleccin equitativo:


Est basado en requisitos vlidos que son aplicados en forma consistente.

Utiliza las mismas normas de contratacin para todos los solicitantes

Excluye a solicitantes exclusivamente por razones relacionadas con el empleo, no por su


carcter diverso.

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Carlos Concha Escandn, MBA Psicologo Organizacional

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Problemas Comunes en la Seleccin

Los entrevistadores pasan por alto la informacin importante. Los entrevistadores


slo se concentran en algunas reas claves para el xito en el empleo, pasando por
alto muchas otras.

Los entrevistadores pasan por alto la motivacin por el trabajo y el nivel de


compatibilidad motivacional por la organizacin. Los entrevistadores tienden a
concentrarse en las destrezas necesarias para el puesto y pasan por alto las cosas que
les agradan y les desagradan a los candidatos. La falta de determinar el nivel de
motivacin por el puesto podra conducir a un desempeo insatisfactorio y a rotacin
temprana del personal.

Los entrevistadores no tienen elementos de seleccin organizados en un sistema.


Como resultado, los entrevistadores desperdician tiempo en individuos que deberan
haber sido excluidos del proceso de seleccin. Adems, el uso de diferentes elementos
de seleccin para diferentes solicitantes impone una desventaja injusta para algunas
personas.

Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio. Algunos entrevistadores clasifican a las


personas en estereotipos, el ingeniero tpico o el que dej la universidad. Como a
menudo no estn conscientes de estas perjudiciales tendencias, los entrevistadores no
comprenden el efecto que stas tienen sobre sus decisiones personales.

Los entrevistadores toman notas insuficientes. Muchos entrevistadores nunca apuntan


nada, dependiendo de su memoria en vez de tomar notas, lo cual puede ser inexacto.
Las entrevistas mal documentadas les dan ventajas a los primeros y a los ltimos
candidatos, simplemente porque los entrevistadores los recuerdan mejor que a los
candidatos intermedios.

Los entrevistadores interpretan errneamente la informacin de los solicitantes. A


menudo, los entrevistadores interpretan errneamente los datos cuando juegan al
psiclogo aficionado tratando de adivinar el significado oculto de la respuesta de un
solicitante. Esto lleva a los entrevistadores a atribuirles a los candidatos cualidades y
caractersticas que estos no intentaban comunicar.

La presin para cubrir el puesto afecta el juicio. Los entrevistadores justifican sus
decisiones diciendo que pueden capacitar a los individuos o compensar las limitaciones
de estos mediante una estrecha supervisin.

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COMPONENTES DE SELECCIN EFICAZ O POR


COMPETENCIAS
1. PREGUNTAS DE COMPETENCIAS
Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades y
motivaciones que se traducen en comportamientos asociados con el
xito o el fracaso en un empleo.

Durante las entrevistas usted tiene una lista de competencias que sirven como objetivos
para la recopilacin de datos de comportamientos. Un formato de entrevistas basado en
competencias concentra las preguntas que usted haga en los conocimientos, las motivaciones
y los comportamientos importantes para el cargo en cuestin y elimina las cuestiones
irrelevantes que desperdician tiempo.
Marque la casilla de la columna apropiada para indicar si la pregunta es de
Comportamiento, Terica o sugiere la Respuesta. Marque solamente una columna por cada
pregunta.
Preguntas

De
Comportamiento

Sugiere la
Terica

Respuesta

1.
Usted estaba operando por su
cuenta, verdad?
2.
Qu aprendi en la capacitacin
sobre administracin que ha tomado
usted?
3.
Usted le llev sus informes de
progreso a su Jefe?
4.
Dme un ejemplo de una ocasin en
la que tuvo que manejar a un cliente
enojado.
5.

Cmo planeara su da ideal?

6.
Qu estilo de liderazgo utiliza
cuando hay poco tiempo y el personal no
est calificado para la tarea?
7.
Hbleme de una ocasin en la que
tuvo que entrenar a alguien en una tarea
tcnica.

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2. OBTENCIN DE DATOS
Un sistema de seleccin proporciona un mtodo eficiente para obtener la informacin
necesaria acerca de un solicitante. Tambin asegura que las decisiones de contratacin y
rechazo sean justas para todos los solicitantes.
2.1 Tipos de Informacin
Cuando obtienen datos acerca de los candidatos, los entrevistadores se atienen a
tres tipos

generales de informacin:
Historia Laboral/Acadmica/Certificaciones/Habilidades Los antecedentes

generales

del candidato. Esta informacin, mucha de la cual puede encontrarse

en el currculum,

comprende:

Las instituciones educativas a las que asisti el candidato.


El nmero de aos de servicio con una empresa.
El nmero de cambios de empleo.
La capacidad para utilizar programas de computacin especficos.
La familiaridad con los procedimientos de la empresa.
La capacidad para operar equipo especializado.

Experiencias Especficas Tareas especificas que el candidato ha hecho en sus


empleos u otra historia relevante. Por ejemplo:
Cuando el candidato le convenci a su lder de grupo sobre una idea.
Un proyecto importante cuyo presupuesto fue elaborado por el
candidato.
Cuando el candidato resolvi un conflicto con un miembro del equipo.

Intereses/Deseos Lo que est buscando un candidato de un empleo,


organizacin y ubicacin. Los entrevistadores deben examinar esta informacin
con cierto grado de escepticismo, porque los candidatos a menudo moldean sus
respuestas para adaptarlas al empleo.

Una habilidad clave para los entrevistadores es reconocer la relacin entre las tres
fuentes de informacin y las competencias pertinentes al puesto. Aunque podra ser
fcil obtener una comprensin superficial de esta relacin, no aclarar la informacin
(los detalles que no aparecen en un curriculum o no son discutidos en la entrevista)
puede engaar a los entrevistadores. Seleccin por Competencias supera este

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problema ayudando a que los entrevistadores se concentren en la recopilacin de
ejemplos de comportamiento.
Considere el caso de un candidato que le dice que formaba parte de un equipo
que desarrollo un nuevo producto importante. Esta informacin es significativa pero
engaosa. En qu medida el candidato contribuy a u obstaculiz las tareas del
equipo? Solucion problemas de manera efectiva o exactamente lo contrario? El
equipo alcanz sus objetivos, o el producto sali tarde y por encima del
presupuesto? La informacin especfica acerca de la situacin y lo que hizo la
persona le ayuda a usted a predecir en forma exacta como se comportar el
candidato en situaciones semejantes en el futuro.
La recopilacin de ejemplos de comportamiento ayuda a entender la historia y la
experiencia laboral de un candidato y a relacionar la informacin con el empleo o
papel particular. Es la relacin de esta informacin con el empleo en cuestin la que
forma la base del principio fundamental de Seleccin: el comportamiento pasado
predice el comportamiento futuro.
2.2 Obtencin de STARs
Para guiarlo en el proceso de obtencin de ejemplos de comportamiento, la
Seleccin

por Competencias utiliza un procedimiento llamado STAR. Para predecir

correctamente el

futuro comportamiento, un ejemplo del comportamiento pasado

debe contener:
2.3 Tcnicas de Entrevista
La entrevista de un candidato es la situacin ideal en la que se pueden obtener
ejemplos del comportamiento pasado. Su meta es captar esa imagen completa de los
comportamientos

pasados de un candidato en cuanto a la relacin de estos con las

competencias pertinentes.

Para ayudar al desarrollo de una imagen clara, usted

necesita:

Hacer preguntas que produzcan informacin sobre comportamientos bajo cada


competencia. (En su Gua de Entrevista se proporcionan sugerencias de
preguntas.)

Hacer preguntas de seguimiento para destacar con precisin las STARs.

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Tomar notas durante las entrevistas que apoyen su decisin de contratacin.

Mantener un ambiente positivo con los candidatos para asegurar una


experiencia relajada y positiva.

Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado.

3. UTILIZACIN GUA DE ENTREVISTA


A. La Gua de Entrevista contiene todo lo que usted necesita para prepararse para la
entrevista y llevarla a cabo.
B. Contiene Preguntas de Evaluacin.
C. Contiene Preguntas de Seguimiento le ayudan a recopilar STARs completas.
D. Ayuda a tomar notas en forma exacta y completa.
E. Da directrices para el establecimiento de una Relacin Armoniosa con los
candidatos para que stos entreguen de manera fluida la informacin.
4. EVALUACIN DE LOS DATOS
Despus de la entrevista, usted debe evaluar los datos recopilados, mientras que al mismo
tiempo analiza su desempeo en la entrevista. Los siguientes pasos proporcionan un
enfoque sistemtico para evaluar los datos de las entrevistas:
1) Organice los datos que recopil bajo las competencias apropiadas.
2) Evale la calidad de los datos.
3) Comparta y discuta sus calificaciones con otros entrevistadores, una competencia a
la vez.
4) Despus que todas las competencias hayan sido discutidas, tome una decisin.
5. COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL
Son simplemente los aspectos que las personas encuentran satisfactorios o insatisfactorios
acerca de sus empleos o papeles. Usted utilizar ejemplos de comportamiento para
clarificar su nivel de comprensin de las motivaciones del candidato.

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2.- OBTENCIN DE DATOS Y STARS (profundicemos este punto)
En Busca del Comportamiento
Cmo puede asegurar que la informacin que obtiene sobre un candidato le permitir
predecir como ste se desempear en el puesto?
Cmo puede usted ampliar los datos de un currculum para averiguar si alguien tiene los
conocimientos, las habilidades y la motivacin para hacer el trabajo? La clave para
averiguar la manera en que alguien se desempear en un puesto es recopilar y analizar
muestras de cmo se ha desempeado en situaciones semejantes en el pasado; en otras
palabras, examinar ejemplos del comportamiento real del candidato. La recopilacin de
ejemplos de comportamiento le ayuda a ampliar su comprensin de los antecedentes
laborales de un candidato, su experiencia, conocimientos y motivacin, y analizar estas
reas para predecir como alguien funcionar en el puesto.
Considere estos ejemplos
Usted esta hablando con una candidata acerca de cmo ayud ella en el
departamento el mes pasado cuando el Jefe se enferm repentinamente. Usted hace
seguimiento para averiguar lo que quiere decir con ayud ella y se entera que en
realidad reemplaz a su jefe durante ese periodo. Program el trabajo de los
trabajadores de tiempo parcial, balance las cuentas del da y manej un conflicto
importante entre dos trabajadores. Y lo hizo bien. Cuando su jefe regres, ste escribi
una felicitacin especial para la candidata para ser considerada en su evaluacin de
desempeo o calificacin.
Un candidato le dice que l sabe como usar un conocido programa de software de
planillas de clculos. Cuando usted le pide ejemplos especficos de las clases de
documentos que ha elaborado, se entera de que estos eran muy bsicos y fciles de
crear. El candidato, entonces, reconoce que slo tiene conocimientos rudimentarios de ese
programa de software.

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Orientacin al Logro
Y/O Resultados
Antecedentes
Laborales/Educacionales/
Certificaciones/Habilidades

Liderazgo

Experiencias Especficas

Orientacin al cliente
(Interno y Externo)

Trabajo en Equipo Y
Cooperacin

Iniciativa

Intereses/Deseos

Flexibilidad

Compromiso con la
Organizacin

Tipos de Informacin sobre los Candidatos


Cuando usted obtiene ejemplos de comportamiento, est compilando los datos que necesita
para predecir cmo se desempear el candidato en los aspectos clave del puesto: las
competencias correspondientes al puesto. Por ejemplo, si usted est examinando la
Orientacin al Logro y/o Resultados de una persona, recopilara ejemplos de cundo ese
candidato fue (o no fue) tenaz, las ocasiones en las que super obstculos, persisti hasta
obtener lo que necesitaba o renunci despus de uno o dos intentos. Si est examinando la
capacidad de alguien en la Orientacin al Cliente, recopilara ejemplos de cundo el
candidato satisfizo a los clientes, o trat de satisfacerlos, pero fracas. Una de sus tareas
ms importantes en Seleccin es obtener ejemplos de comportamiento dentro de las
competencias pertinentes.

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Descrbase a S Mismo:

Cmo se describira a s mismo ante un entrevistador?


1. Yo soy ...

2. Yo soy ...

3. Yo soy ...

4. Yo soy ...

5. Yo soy ...

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Los Elementos de una STAR
Cuando usted recopila ejemplos de comportamiento en una entrevista, quiere asegurarse
de obtener la historia completa la situacin en la que actu el candidato, lo que hizo, y
los resultados de estas acciones. Una manera fcil para recordar que debe obtenerse toda
la historia es utilizar la palabra STAR para describir un ejemplo de comportamiento
completo.
La Situacin o Tarea a la que se enfrenta el candidato
Las Acciones realizadas por el candidato
Los Resultados o cambios causados por estas acciones

Situacin / Tarea = Por Qu?


Accin = Qu hizo y cmo lo hizo?
Resultado = Efecto de la Accin?

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Situacin o Tarea
La Situacin o Tarea es el trasfondo o contexto en el que actu el candidato. Explica la
razn por la que un candidato actu como lo hizo.
Las Situaciones o Tareas son originadas por situaciones tales como:
Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del trabajo del

candidato.

Demandas hechas por un gerente o cliente.

Desafos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compaero de


trabajo.

Ejemplos de Situaciones o Tareas:


Parte de mi trabajo es mantener la bodega y actualizar la base de datos del inventario de mi
departamento. Hace unos 6 meses me dijeron que debamos cambiar las cosas de la bodega a
otra ms pequea, ya que la actual iba a ocuparse como oficina. Para esto tenamos una
semana.

Acciones
Las Acciones son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una Situacin o Tarea y
cmo lo dijo o hizo. Las acciones son el ncleo de la STAR porque nos muestran el
comportamiento del candidato, lo que estamos buscando en la Seleccin Eficaz. (Las
acciones tambin pueden decirnos lo que una persona no hizo o no dijo.)
Entre las acciones pueden figurar las siguientes:

Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignacin de trabajo.

La manera en que alguien distribuy el trabajo para un proyecto en particular.

Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha lmite difcil o para evitar
demoras costosas.

Qu dijo una persona que provoc enojo en un compaero de trabajo.

Las precauciones que alguien debera haber tomado, pero no lo hizo.

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Ejemplos de Acciones:
Cuando supe que tenamos la mitad del espacio. Avis a mi jefe de la situacin. Adems,
cambi las cosas ms delicadas yo mismo y ped dos administrativos para que me ayudaran
con los mas pesados. Tuvimos que quedarnos hasta tarde cambiando las cosas. Luego tuve que
ver donde colocar las cosas que no caban en la nueva bodega. Tuve que convencer al jefe de
capacitacin que prestara temporalmente unas salas que tena para capacitacin y ah las
puse.
Resultados
Los Resultados son los efectos de las Acciones del candidato. Nos dicen los cambios o
diferencias producidas por las acciones de la persona y si las acciones fueron eficaces y
apropiadas.
Ejemplos de Resultados:
Fue una semana complicada. Tuve que trabajar horas extras, al igual que los administrativos.
Al final, cambiamos todo y tambin limpiamos. Slo falt echar una manito de pintura para
que quedara utilizable como oficina.
STARs Falsas
Las entrevistas seran fciles si todos los candidatos le proporcionaran una STAR cada vez
que usted hiciera una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen. Algunas veces contestan
con STARs falsas.
Las STAR falsas son planteamiento con mucho oropel pero ninguna sustancia. Son respuestas
que resultan ambiguas, consignan una opinin, o son tericas o estn orientadas al futuro.
Son falsas porque algunas veces parecen darle el comportamiento que usted necesita para
tomar decisiones precisas de contratacin, pero en realidad no lo hacen. Hay tres tipos
bsicos de STARs falsas:
1. LOS PLANTEAMIENTOS AMBIGUOS son planteamientos generales que podran
parecer buenos pero no proporcionan datos especficos sobre lo que realmente hizo la
persona.
2. LAS OPINIONES son las ideas, juicios o pareceres personales de un candidato. Nos
dicen lo que un candidato piensa u opina sobre algo, pero igual que los
planteamientos ambiguos, no proporcionan informacin sobre lo que realmente hizo la
persona; no hay informacin sobre comportamiento.

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3. LOS PLANTEAMIENTOS TERICOS U ORIENTADOS AL FUTURO nos dicen lo que un
candidato hara, le gustara hacer o habra hecho, no lo que realmente ha hecho.
Las STARs falsas pueden parecer buenas cuando el candidato las est proporcionando.
Algunos candidatos son tan ambiguos que usted puede interpretar cualquier cosa que
quiera basndose en sus planteamientos, si deja que eso suceda. Si el candidato causa una
impresin generalmente buena, es fcil caer en la trampa de interpretar un planteamiento
ambiguo e manera positiva.
Algunos candidatos son muy buenos para decir lo que haran en una situacin, pero
encuentran muy difcil proporcionar ejemplos de cuando lo hicieron. Otros le dan una
respuesta correcta (terica) porque honradamente piensan que eso es lo que usted busca.
Los candidatos que hablan con STARs falsas generalmente no estn siendo deshonestos o
evasivos. Es fcil contestar con STARs falsas tendr mejor impacto en el entrevistador.
Cuando usted obtiene STARs falsas en una entrevista, va a tener que ahondar ms para
llegar a la sustancia: los ejemplos de comportamiento. Para lograrlo, hay que reconocer
una STAR falsa cuando esta se presenta. Afortunadamente, hay muchas pistas, y los tres
ejercicios siguientes estn diseados para ayudarle a descubrirlas.

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SOBRE LOS PLANTEAMIENTOS AMBIGUOS


Podra Hacer el Favor de Ser un Poquito Ms Ambiguo?
Lea los siguientes enunciados y subraye las palabras que sean pistas de que los
planteamientos son ambiguos:
1. Mira, siempre tomo el tiempo suficiente para averiguar qu quiere la persona. Es la
nica manera de dejarlos satisfechos.
2. Fui responsable de hacer que el programa computacional corriera por todo el
Servicio de Salud.
3. Hubo muchas ocasiones en las que pude detectar el problema de manera
rpidams sabe el diablo por viejo que por diablousted sabe.
4. Cuando pareca que no podramos cumplir con nuestro plazo, todos nos pusimos a
trabajar duro y lo logramos en el tiempo establecido. Permtame decirle que eso fue
un gran sacrificio, pero vali la pena.
5. Generalmente no he tenido problema con los doctores. Algunos de los miembros del
personal los tuvieron, pero generalmente yo me llev bien con ellos.

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SOBRE LAS OPINIONES


Una Cuestin de Opinin
Lea los siguientes enunciados y siga las siguientes instrucciones.
1. Considero que la empata es la habilidad ms importante que puede tener un
lder. Eso me diferencia a m del resto de mis colegas.
2. No es bueno que yo lo diga, pero la verdad es que soy el digitador ms rpido
de mi oficina y, seguramente del Servicio tambin.
3. Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compaeros de trabajo le dirn que
soy colaborador y un miembro importante para el equipo.
4. Tengo que decirlo; mi intervencin logr mantener las cosas en calma ya que
siempre la discusin del presupuesto hace que las personas se pongan tensas y
cerradas.

Ahora, elabore una opinin de STAR falsa que usara para convencer a un
entrevistador, y sintase en libertad de ser presumido. En este caso, es mejor
exagerar.

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LOS PLANTEAMIENTOS TERICOS U ORIENTADOS AL
FUTURO
Si Slo... Algn Da
Subraye las palabras que sean pistas de que los siguientes enunciados son tericos u
orientados al futuro:
1. Yo soy una persona con un gran espritu de superacin. De hecho voy a empezar a
estudiar en la Universidad para sacar un ttulo profesional en marzo del 2006, y ya
me inscrib.
2. Si hubiese sido mi decisin, yo no habra empezado el trabajo hasta que tuviera la
aprobacin de las especificaciones del diseo.
3. La prxima vez que se me presenta esa clase de resistencia, ya sabr como
manejarla.
4. Yo hubiese tomado a todos los miembros del grupo y los habra asignado de otra
manera, as como tambin al personal de apoyo. Pero la decisin fue del jefe y no
ma.

STARs Parciales
Cuando los candidatos proporcionan informacin sobre STARs, a menudo lo hacen en parte:
la situacin y la accin, pero no el resultado; la situacin y el resultado, pero slo acciones
ambiguas. Cada vez que un candidato omite describir parte de la STAR o la describe tan
ambiguamente que usted no la entiende por completo, tiene en sus manos una STAR parcial
y debe hacer seguimiento para completar la informacin faltante. El primer paso para
completar las STARs parciales es el mismo que para convertir las STARs falsas en STAR
verdaderas/completas: reconocer lo que el candidato le ha proporcionado y lo que
todava le falta. En el caso de una STAR falsa, hay que reconocer que la respuesta
contiene poca informacin sobre comportamiento, si es que contiene alguna. En el caso de
una STAR parcial, se debe reconocer las partes de la STAR que el candidato le ha
proporcionado y cules usted todava necesita.

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Ejercicio de Reconocimiento de STARs
Lea cada planteamiento, determine qu tipo de STAR es, y circule su respuesta.
Ejemplo I
Cuando lleg el pedido urgente al departamento, debamos descargar los materiales del
furgn, el jefe nos ofreci a todos horas extra para poder cumplir con el mismo. Yo rechac
la oferta porque ya me haba puesto de acuerdo para jugar tenis con algunos amigos.
A.

STAR COMPLETA

STAR Falsa porque:


B.

Son Planteamientos ambiguos.

C.

Son Opiniones.

D.

Son Tericos u Orientados a Futuro

STAR parcial que:


E.

Necesita la Situacin/Tarea

F.

Necesita la Accin

G. Necesita el Resultado
Ejemplo II
Hace meses he estado planeando comprarme un Notebook para as realizar el trabajo
pendiente desde mi casa y me lo voy a comprar esta misma semana.
A.

STAR COMPLETA

STAR Falsa porque:


B.

Son Planteamientos ambiguos.

C.

Son Opiniones.

D.

Son Tericos u Orientados a Futuro

STAR parcial que:


E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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Ejercicio EN PAREJA para el Reconocimiento de STAR`s
Suponga las siguientes respuestas de un entrevistado y clasifique qu tipo de STAR es:
1. Considero que la clave del reclutamiento es el interno ya que con este fuente se logra
desarrollo de carrera y a su vez es mas barato que de otro modo.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

2. Cuando fall el sistema computacional por causa de un corte de corriente, yo estaba seguro
de que estara parado el resto del da. De modo que en vez de tener a los empleados sin
hacer nada, los envi a sus casas. Una hora despus, el sistema estaba bien y funcionando
otra vez. Naturalmente, ese da perdimos tiempo y dinero.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

3. Yo form parte del equipo de negociacin de mi departamento cuando negociamos nuestro


ltimo contrato. Permtanme decirles que el regateo en esta negociacin fue difcil; nadie
quera ceder un pice. Pero al final logramos que ellos estuvieran de acuerdo con casi todas
nuestras demandas.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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4. El incendio fue el peor en la historia de la ciudad. Tenamos personas apiladas en tres hileras
en la sala de urgenciasel Servicio no deba a vasto. Aunque yo acababa de terminar mi
turno, ayud a todo el mundo, auxiliares, paramdicos, doctores, etc. hasta que lleg el
personal de relevo. Antes de irme, habamos atendido a todos, y la sala de urgencias haba
vuelto a la normalidad.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

5. Cuando se me presenta una objecin durante una exposicin, generalmente aclaro la


pregunta desde lo general a lo especfico, adems, reconozco la preocupacin y trato de
vencer la objecin demostrndoles la manera en que el servicio entregado cubre sus
necesidades especficas. Esto funciona muy bien.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

6. Con los cambios de tecnologa, pareca ser que nuestro antivirus iba a estar obsoleto en
aproximadamente tres meses, de modo que empec a buscar un programa para
reemplazarlo. Le todo lo que hay sobre los programas disponibles y prob varios de ellos.
Al final me decid por uno que es bastante costoso pero trae actualizaciones por dos aos y
soporte tcnico.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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7. Las verificaciones los indicadores de gestin demostraron que estbamos atendiendo menos
de lo acostumbrado. A pesar de que no tenamos problemas de ndice de ausentismo ni de
rotacin de personal, llam a todos a una reunin. Les mencion el asunto y que estaba
preocupado. Los trabajadores me encontraron la razn y se comprometieron a redoblar sus
esfuerzos. Cuando pasan estas cosas, siempre es bueno transmitirle que uno est
apoyndolos en todo.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

8. Cuando adelantaron el plazo de entrega del proyecto, las cosas se pusieron difciles para
todo el departamento. Les coment del asunto a mi equipo pidiendo mayor compromiso y
esfuerzo ya que era importante que cumpliramos con lo establecido. Al da siguiente, dos
de los trabajadores se enfermaron tirando licencia. Al final no pudimos terminar a tiempo el
trabajo.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado
9. Cuando llegu a trabajar, haban llegado en dos autobuses numerosas personas de edad que
estaban en la recepcin esperando ser atendidas, y la mitad del personal de limpieza no
haba llegado. No me qued otra que ponerme a limpiar, sacar la basura y ordenar las
mesas. Necesit casi dos horas para poner todo en orden, pero finalmente logr dejar todo
en orden y limpio.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro

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STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado
10. Cuando tom el trabajo, no haba ningn sistema para registrar las quejas de los clientes. De
modo que elabor un formulario en una planilla Excel que fuese fcil de usar. Adems, le
ense a todos el departamento como llenarlo. Yo s que esto no es lo mas idneo, ya que,
lo mejor sera estandarizar un formulario nico y que todo el Servicio de Salud lo ocupe,
pero para salir del paso creo que est bien usted sabe seor(a), es lo que hay!
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

11. Si yo encabezara mi grupo, una de las primeras cosas que hara sera reformar todos
nuestros principales procesos.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado
12. Quit uno de los cuatro tubos fluorescentes en cada pasillo. Esto redujo en casi un tercio el
consumo de electricidad y no afecto la iluminacin de estos pasillos. Mi jefe me felicit por
esta idea.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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13. El martes pasado haba demasiada gente en el consultorio, de modo que me ofrec a
ayudarle a Osvaldo Snchez, que est encargado del ingreso de pacientes. As me serva a
m para aprender algo. Estuve como dos horas con l.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

14. Yo he trabajado duro en todos mis trabajos. No me gusta esperar a que me digan lo que
tengo que hacer. Adems, siempre he buscado maneras nuevas y mejores de hacer las cosas
y esta filosofa de trabajo siempre me a dado resultados.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado
15. Dos de las personas que dependen de m, no se llevan bien. Pasan discutiendo
constantemente y esto afecta a mi grupo tambin. As que, hace un par de semanas los
llam a ambos y les dije que deberan arreglar sus diferencias como personas adultas y que
si no cambiaban su conducta, tomara acciones drsticas.
A la semana siguiente, ambos estaban fuera de mi equipo. Parece que la incompatibilidad
de caracteres es muy difcil poder solucionarla.

A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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16. Para m, la forma en que mi jefe me haba sugerido que manejara el problema slo ira a
empeorar las cosas. As que sal y le dije que l estaba cometiendo un gran error. Cuanto
yo ms sealaba los posibles problemas, l ms se enfadaba. Finalmente, me dijo que
regresara a trabajar y dejara que l tomara las decisiones. Creo que si yo hubiera tratado
de presentar la idea como suya, podra haberlo convencido
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

17. Cuando me incorpor a la empresa Emei S.A., mi zona era un desastre. El agente anterior
no mantena actualizados los archivos; slo tena cajas con informes de operaciones y
pedidos de los ltimos cinco o seis meses. Pas las primeras tres semanas organizando un
sistema. Para cada cliente, abr un archivo de informes de operaciones, pedidos,
correspondencia, etc. Adems, revis toda la informacin para tener actualizados los
nmeros de telfono, los domicilios y los contactos clave.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

18. Ofrecerme como voluntario para trabajar horas extra ... y en ese lugar? Lo hice slo una
vez, y empezaron a esperar que lo hiciera todo el tiempo. No, nunca ms me ofrec como
voluntario despus de eso.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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19. Una de las tareas ms gratificantes que tuve fue trabajar en el departamento de
investigacin y desarrollo. Realmente me gustaba realizar los anlisis y estudiar las
tendencias y las cifras. Esto me gustaba mucho ms que mi trabajo en el servicio al cliente,
donde tena que vrmelas todo el da con los clientes.
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

20. Hace un ao, comenc a cortejar a esta agencia de automviles para demostrarles que
nuestros adaptadores podan funcionar mejor. Hice cinco presentaciones y llev a cabo
demostraciones para cuatro niveles de gerencia. Y despus de dos meses consegu el
contrato!
A. STAR COMPLETA
STAR Falsa porque:
B. Son Planteamientos ambiguos.
C. Son Opiniones.
D. Son Tericos u Orientados a Futuro
STAR parcial que:
E. Necesita la Situacin/Tarea
F. Necesita la Accin
G. Necesita el Resultado

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Beneficios de Utilizar el Comportamiento para predecir otros Comportamientos


El uso de un comportamiento para predecir otros comportamientos es una de las bases de
la Seleccin y una clave en su eficacia. Entre sus muchos beneficios:
Elimina los malentendidos acerca de las experiencias pasadas de un candidato.
Como entrevistador de Seleccin, usted est capacitado para recopilar y utilizar lo
que pueda entender mejor acerca de los candidatos: sus acciones pasadas y
presentes.
Evita que las impresiones personales afecten su evaluacin. La evaluacin que
usted haga de los candidatos est basada en el comportamiento relacionado con el
puesto, no en impresiones personales, actitudes, sentimientos o corazonadas.
Limita las posibilidades de que los candidatos finjan con generalizaciones
ambiguas. Es difcil que los candidatos oculten informacin cuando usted les pide que
describan su comportamiento real, lo que realmente hicieron en el pasado. Los
candidatos pronto aprenden a proporcionar hechos en la entrevista, no ideas o
descripciones ambiguas y generales de lo que haran si fuesen contratados.

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3.- UTILIZACIN DE LA GUA DE ENTREVISTA


Como entrevistador, usted desempea un papel central en el xito del sistema de seleccin.
En sus entrevistas, recolectar mucha de la informacin utilizada para evaluar candidatos y
para decidir quin debe ser contratado.
Una entrevista bien lograda se organiza sobre la base de una herramienta singular, la
Gua de entrevista, y varias tcnicas clave para entrevistar:
3.a) Consejos para la Entrevista: entrega una directriz de cmo
desarrollar un inicio de sta de manera eficiente.
3.b) Las Preguntas de Competencias y el Instrumento de
Medicin de Competencias.
3.c) Las Preguntas de Seguimiento le ayudan a recopilar STARs
completas en cantidad suficiente para evaluar a los candidatos.
3.d) Las habilidades para tomar notas y la conclusin de la
Entrevista le ayudan a registrar la informacin obtenida en las entrevistas en
forma exacta y completa.
3.e) El Establecimiento de una Relacin Armoniosa con los
candidatos contribuye a que stos se sientan cmodos y los alienta para que estn
ms dispuestos a proporcionar informacin durante la entrevista.

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3.a) Consejos para la Entrevista contiene:


1. El Plan de Preparacin le proporciona instrucciones paso a paso para prepararse
para la entrevista.
2. La Apertura de la Entrevista le proporciona un formato a seguir para empezar la
entrevista y para explicar el propsito y el plan de la misma.
3. La Revisin de los Antecedentes Clave contiene preguntas para recopilar
informacin acerca de la educacin e historia laboral del candidato.
1.- Preparacin para la Entrevista
Las entrevistas eficaces empiezan con una buena preparacin. Su primera tarea
en cualquier entrevista es repasar la informacin acerca del candidato utilizando
el historial del trabajo (currculum vitae).
La impresin inicial que usted cause fija el tono para el resto de la entrevista.
Piense en causar una impresin positiva haciendo arreglos necesarios para llevar
a cabo la entrevista

en forma profesional, y de una manera que

incremente la autoestima del candidato. Estos arreglos incluyen la eliminacin de


las distracciones potenciales, tales como llamadas telefnicas, beepers y
empleados que interrumpen con problemas que pueden ser

atendidos

ms

tarde. Una entrevista sin interrupciones le demuestra al candidato que la


discusin es importante y, a su vez, que l es importante.
Siempre que sea posible, asegure que la entrevista sea privada. Si su oficina o
ligar de trabajo no es privado, reserve una sala de reuniones o conferencias. Si
no es posible tener privacidad, siente al candidato de espaldas a otras personas
para crear una sensacin de privacidad y ayudar a que aqul se relaje y hable
ms francamente. Para obtener ms informacin sobre este tema, consulte la
seccin de Cmo Causar una Impresin Positiva.
2.- La Apertura de la Entrevista
La apertura de la entrevista eficaz:
Le hace saber al candidato lo que usted quiere lograr en la entrevista y
cmo piensa hacerlo.
Le transmite al candidato lo que l obtendr de la entrevista.
Establece un tono amigable y positivo.

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Ayuda a que el candidato se sienta cmodo No debe requerir ms de dos minutos para llevarse a cabo.
El plan para la Apertura de la Entrevista de la gua, le ayuda a alcanzar estas
metas en la apertura, siguiendo los siguientes pasos clave:
Salude al Candidato, dndole su nombre y el puesto que usted ocupa. Para
establecer un

tono positivo para la discusin:

Manifieste que aprecia el inters del candidato en el puesto y la


organizacin.
Felicite al candidato por su experiencia y sus logros y dgale que haba
estado esperando esta oportunidad de poder conocerlo mejor.
Explique el propsito de la entrevista
Describa el plan de la entrevista explicando que usted:
Examinar los empleos y experiencias del candidato, y luego solicitar
ejemplos especficos de tareas que el candidato haya hecho en estos
empleos/experiencias y cmo le fue al hacerlas.
3.- Revisin de los Antecedentes Clave
Preparacin para la Revisin de los Antecedentes Clave
Cuanto ms sepa usted acerca de los antecedentes de un candidato antes de la
entrevista, tanto menos tiempo necesitar invertir para cubrir la informacin de
antecedentes en la entrevista. La preparacin minuciosa significa que durante la
revisin de los antecedentes usted slo tendr que dedicar unos minutos a
aclarar y ampliar la informacin de antecedentes que ya ha recopilado.
Adems de ahorrar tiempo, familiarizarse con los antecedentes de los
candidatos antes de la entrevista tiene la ventaja de impresionarlos e
incrementar su autoestima. Cuando usted se prepara de antemano, les demuestra
a los candidatos que ellos son importantes y que usted quiere saber ms acerca
de ellos; esto hace que las entrevistas empiecen bien y establece un tono positivo
para el resto de la discusin.
A continuacin se presentan algunas sugerencias para ayudarle a prepararse
para la revisin de antecedentes. Estas siguen los pasos descritos en el Plan de
Preparacin.
Empleos/Experiencias

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Revise la informacin proporcionada acerca de estos empleos/experiencias;
tome nota de cualquier antecedente que sea poco claro o de las reas de las
que usted quiera obtener ms informacin. (Recuerde que es este punto usted
est buscando informacin bsica)
Cmo Llevar a Cabo la Revisin de los Antecedentes Clave
La clave para llevar a cabo esta parte de la entrevista en forma satisfactoria es
mantener al candidato enfocado a proporcionar solamente un resumen de sus
antecedentes. Usted necesita cubrir esta seccin rpidamente, en no ms de cinco
a ocho minutos. Si el candidato empieza a proporcionar demasiados detalles,
recurdele que en este punto usted slo est buscando informacin general. Si el
candidato empieza a proporcionar informacin sobre STARs, dgale que esa es
la clave de informacin que usted solicitar dentro de un instante. Seale que
ahora solamente necesita informacin bsica general.
Despus de resumir los antecedentes, pase a la seccin de Preguntas de
Comportamiento Planeadas. Dgale al candidato que la conversacin cambiar
y que a usted le gustara obtener respuestas diferentes en esta parte de la
discusin.
Por ejemplo:
Est bien, ahora quisiera cambiar de velocidad y hacerle preguntas sobre
situaciones especficas en sus empleos. Cuando usted describa estas situaciones,
quisiera que me dijera exactamente cules fueron sus acciones y tambin cul fue el
resultado. Le parece bien?
Sugerencias para Llevar a Cabo la revisin de los Antecedentes Clave:
Revisa rpidamente los antecedentes. No busque STARs, pero tome nota de
las que se proporcionen bajo la dimensin apropiada; haga el seguimiento
de las mismas durante esa parte de la entrevista.
Concntrese en los elementos del trabajo y la historia educacional del
candidato que sean los ms recientes, significativos y semejantes al puesto en
cuestin.
Evite preguntar demasiado acerca del pasado lejano de un candidato (por
ejemplo, de la escuela secundaria, si eso tuvo lugar hace muchos aos).

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Cuando el candidato habla acerca de lo que le agradaba y lo que le
desagradaba en los empleos y experiencias previos, escuche para ver si
obtiene informacin que le ayude a usted a evaluar la dimensin
Compatibilidad Motivacional. Para obtener ms informacin sobre cmo
evaluar a los candidatos en esta dimensin, consulte la seccin de
Compatibilidad Motivacional.
No d por sentado que las brechas o los cambios de empleos son negativos;
averige cules son sus razones.
Utilice slo las pginas de la revisin de los Antecedentes Clave que sean
necesarias. Si un candidato ha estado en el mismo puesto durante 10 aos, es
probable que usted pueda utilizar poco la informacin sobre puestos
anteriores.

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CURRICULUM VITAE EJEMPLO
DATOS INDIVIDUALES
Nombre :
Cargo Actual :
Edad : Sexo :
Estado Civil :
Empresa :
Localidad :
Area :
Antigedad en la Compaa :
Reporta a : (cargo)
Antigedad en el cargo :
EDUCACION (marque con una X el nivel ms alto logrado) (Profesional = carreras de hasta
4 aos)
Bsica Completa
Profesional Completa
Titulo :
Media Incompleta
Profesional Incompleta
Curso :
Media Completa
Universitaria Completa
Titulo :
Tcnica
Universitaria
Curso :
Incompleta
Post Grado :
Titulo:
Ao :
Universidad:
HISTORIA LABORAL EN EL SERVICIO: (Desde el cargo actual hacia atrs)
Cargo
Fecha
Localidad
Nombramiento

HISTORIA LABORAL EXTERNA: (Slo personal con un ao o menos en la compaa)


Cargo
Compaa /Lugar
Fecha Nombramiento

HISTORIAL DE LOGROS
(Escriba no ms de 7 logros importantes dentro de los ltimos 3 aos, desde el ms reciente al
ms lejano)
1.-

2.-

OTROS ANTECEDENTES:
Idioma :

Nivel:

Est
dispuesto
a SI
trasladarse?
Si su respuesta es no, por qu?

NO

Avanzado: Habla y escribe con fluidez


Si est dispuesto a trasladarse de localidad,
Medio
: Habla y escribe sobre temas tiene alguna preferencia?
simples.
Bsico : Habla solo cosas simples

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a) Preguntas de Evaluacin (o Preguntas de Comportamientos Planeadas)


Aqu, usted recopilar la mayor parte de la informacin detallada sobre comportamientos
que usar para evaluar al candidato en las competencias pertinentes.
3.b) Las Preguntas de Competencias y el Instrumento de
Medicin de Competencias.
En el Anexo N 1, Esta seccin est organizada por competencias. Cada pgina contiene
todo lo que usted necesita para recolectar las STARs.
Cada pgina est centrada en las preguntas de comportamiento planeadas; preguntas
bien pensadas, de probada eficacia, diseadas para obtener STARs en esa competencia.
Algunas preguntas de comportamiento planeadas solicitan informacin negativa o
delicada. Aunque nunca es agradable preguntarles a los candidatos acerca de sus errores
pasados, existen razones importantes para buscar informacin negativa. La informacin
negativa:
a) Le proporciona a usted una imagen equilibrada y realista el comportamiento de un
candidato.
b) Puede revelar debilidades serias en un candidato
c) Revelas las necesidades de desarrollo de un candidato.
Preparacin para la realizacin de preguntas de evaluacin
La preparacin para la revisin de antecedentes tambin lo prepara a usted para llevar a
cabo la una serie de preguntas de obtencin de STARs.
A medida que usted se familiariza con los antecedentes del candidato, tambin identifica
las reas en las que quiere concentrarse al hacer preguntas de competencias.
Instrumento de Medicin de Competencias
En el anexo N 1: aparece una simple y prctica estructura para llenar la informacin de
las STAR`s. con la separacin de cada una de las partes de la STAR, no olvidar ninguna
de estas.
3.c) Preguntas de Seguimiento

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Los candidatos responden a las preguntas de entrevista en una de tres maneras: con
una STAR parcial, una STAR falsa o una STAR completa. El siguiente diagrama
muestra cmo puede usted hacer el seguimiento en cada una de estas tres
situaciones.

Cuando el

Y el candidato proporciona

entrevistador

una:

Entonces,

hace una:

el entrevistador
STAR Parcial

Hace

seguimiento

para

obtener una STAR completa


Pregunta de

STAR Falsa

Competencia

Hace

seguimiento

para

obtener una STAR verdadera


o completa.
STAR Completa
Hace

seguimiento

para

obtener una segunda STAR

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Situacin N 1: Un candidato responde con una STAR parcial


Para hacer el seguimiento de una STAR parcial, usted primero debe reconocer qu
partes de la STAR se omitieron o son poco claras; luego, debe hacer una pregunta
de seguimiento para captar las partes omitidas o poco claras. Usted necesita hacer
seguimiento para obtener las partes omitidas.

Situacin/Tarea

Accin

Resultado

Los ejemplos de la siguiente pgina ilustran las clases de preguntas que usted
puede hacer para captar una Situacin/Tarea, Accin y resultado de modo que el
candidato pueda completar una STAR parcial.
Situacin o Tarea
Describa lo que condujo a eso
Podra usted sealarme una situacin especfica en la que utiliz ese enfoque?
Cul fue la ocasin en que usted ms recuerda cuando sucedi eso?
Qu hizo usted...?
Por qu...?
Cundo fue eso?
Cules fueron las circunstancias que rodearon...?
Quin fue ese cliente (compaero de trabajo, miembro del equipo)?
A qu estaba reaccionando usted?

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Manual de Seleccin por Competencias

Accin
Exactamente que hizo usted?
En qu difirieron sus acciones de...?
Cmo reaccion usted?
Describa especficamente cmo hizo usted eso.
Cul fue su parte del proyecto, y cmo la manej?
Descrbame los pasos que sigui...
Qu le dijo usted a l?
Qu hizo usted en primer lugar... en segundo...?
Resultado
Cmo funcion eso?
Cmo afect eso...?
Cmo estuvieron relacionados directamente estos resultados con lo que usted hizo?
Qu problemas y/o xitos resultaron de...?
Cmo supo usted que lo que hizo fue eficaz?
Qu retroalimentacin ha obtenido?

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Situacin N 2: Un candidato responde con una STAR falsa.


Cuando usted escucha una STAR falsa, ya sea una declaracin ambigua, una
opinin o una respuesta terica u orientada al futuro, sa es su pista para hacer el
seguimiento y obtener una STAR verdadera. Igual que el seguimiento de las STAR
parciales, la clave aqu est en reconocer lo que el candidato le ha proporcionado,
y luego hacer una pregunta de seguimiento para obtener la informacin que usted
necesita.
A continuacin se presentan ejemplos de los tres tipos de STARs falsas y de las
preguntas de seguimiento que pueden convertir a stas en STARs verdaderas.

Respuestas Ambiguas

Preguntas de Seguimiento

La mayor parte del tiempo pude permanecer Qu hizo usted para permanecer por
por encima de lo que deba atender.
encima de todo lo que deba hacer en
ese proyecto?
Por lo general puedo descifrar los nuevos Hbleme de un informe en particular
informes por mi cuenta sin solicitar ayuda.
que tuvo que descifrar, y descrbame
paso a paso el proceso que utiliz para
descifrarlo.
Algunas veces les ayudo a mis compaeros Puede usted hablarme de una ocasin
de equipo con su trabajo aunque est en la que tena demasiado que hacer
ocupado.
pero an as ayud a un compaero de
equipo a salir de un problema difcil?
Nosotros realmente planeamos mucho para Exactamente qu papel desempe
asegurar que el programa marchara sin usted en el proceso de planeacin?
tropiezos.
Las cosas salieron muy bien.
Cmo sabe usted que las cosas
salieron bien; que evidencia tiene?

Opiniones

Preguntas de Seguimiento

Yo creo que supero las expectativas de mi


Jefe.

Qu tal si me da un ejemplo de
cuando super aquellas expectativas?

Yo hice ms que mi parte del trabajo en ese


proyecto, eso es seguro.
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran
impacto en la manera en que nuestros dos
grupos trabajaron juntos.
Yo pienso que las personas tienen
obligacin de sugerir nuevos enfoques,
aunque esas ideas sean controversiales.

Hablemos de lo que usted hizo en ese


proyecto.
Puede usted decirme especficamente
qu impacto tuvo si idea?

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Puede usted hablarme de una ocasin


en que sugiri una idea de ese tipo?

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Preguntas Tericas u

Preguntas de Seguimiento

Orientadas al Futuro
La situacin no slo me ense qu Puede hablarme de una situacin en la que
decir la prxima vez, sino qu no usted aplic esa leccin?
decir.
Decid que desde entonces en adelante Se le ocurre una situacin desde entonces en
no me ofrecera como voluntario para la que usted decidi no ofrecerse como
proyectos

cuando

no

tuviera voluntario por esa razn?

experiencia con las tareas de que se


tratara.
Despus de ver cun difcil era Qu enfoque utiliz usted en esa reunin?
obtener que el grupo estuviera de
acuerdo, saba que deba adoptar un
enfoque diferente en esas clases de
reuniones.
Si yo hubiera sido el gerente, habra Ha tenido una situacin en la que tuvo que
manejado a quienes tuvieran mal vrselas con alguien que tuvo mal desempeo?
desempeo de diferente manera.

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Qu hizo usted?

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Situacin N3: Un candidato responde con una STAR completa; usted quiere otra
STAR bajo la misma pregunta planeada.
Una vez que usted tiene una STAR completa, es fcil hacer seguimiento para
obtener una segunda o una tercera STAR bajo la misma pregunta. El seguimiento
para obtener STARs adicionales le permite obtener las STARs que necesite sin
agotar las preguntas de competencias. De hecho, los candidatos a menudo
proporcionan los ejemplos ms detallados y reveladores del comportamiento en sus
segundas y terceras respuestas a la misma pregunta planeada.
He aqu algunos ejemplos de preguntas de seguimiento para obtener STARs
adicionales:
Qu tal otro ejemplo de...?
Puede usted describir otra ocasin en la que...?
Describa una situacin en la que usted no pudo...
Esa situacin fue difcil. Puede hablarme de una ocasin en la que utiliz ese enfoque
y pudo satisfacer al cliente?

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3.d) Toma de Notas y Conclusin de la Entrevista


Por qu Tomar Notas?
Los estudios indican que sin notas usted puede recordar poco ms de una cuarta
parte de los hechos discutidos en la entrevista inmediatamente despus de la
conclusin de sta. A medida que pasan los das entre la entrevista y el proceso de
toma de decisiones, usted olvida cada vez ms. Con el tiempo, podra conservar
solamente una impresin o una opinin global del candidato. Cuando sucede eso,
habra sido lo mismo que el entrevistador simplemente tuviera una oportunidad de
evaluar el apretn de manos o la sonrisa del candidato.
Sugerencia sobre la Toma de Notas
Pocas personas sin experiencia se sienten cmodas tomando notas en una entrevista.
Sin embargo, tomar notas es una habilidad que, como conducir un auto o participar
en un deporte, puede desarrollarse con la prctica hasta que se vuelve una
segunda naturaleza. Con el tiempo, usted desarrollar un estilo (y atajos) con cuyo
uso se sienta cmodo. Estas sugerencias le ayudarn a lograrlo.
1) Tome notas abiertamente.
2) Anote solamente la informacin pertinente.
3) Anote el comportamiento observado en la entrevista.
4) Tenga cuidado en tomar notas sobre informacin delicada o negativa
5) Utilice su taquigrafa o abreviaturas personales.
Anote el comportamiento observado en la entrevista
Es fcil olvidarse de buscar y anotar el comportamiento relacionado con las
dimensiones que usted observe durante la entrevista, tales como Comunicacin e
Impacto. Adquiera el hbito de tomar notas sobre el comportamiento en estas
competencias en ciertos momentos de la entrevista. Algunos entrevistadores llenan el
rea de Comunicacin antes de pasar a la siguiente competencia. Otros notan la
comunicacin despus que terminan la entrevista.
Tenga cuidado en tomar notas sobre informacin delicada o negativa
Un candidato puede sentirse incmodo o desalentado si ve que usted anota
informacin delicada o negativa. En vez de tomar notas cuando el candidato le

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- 39 -

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proporciones esa informacin o inmediatamente despus, espere hasta que la
discusin cambie a otro tema y entonces anote la informacin delicada o negativa
cuando el tiempo lo permita.
Cuando tome notas, trate de incorporar smbolos y abreviaturas tales como los
siguientes. Utilice el espacio disponible para agregar sus propias abreviaturas.

Smbolos / Abreviaturas

Lo que significan

C/

Con / cada



Aumento / disminucin

Adelante / luego / al final / implica

$ o Ps

Valores /dinero / pesos

<=>

Menor / igual / mayor

Gte

Gerente / gente / personas

Conf

Configurar / confeccin / conforme

rsp

Responder / responsable

mj

Mejoramiento

a.m. / p.m.

En la maana / en la tarde

reg

Regional / regin / reglamento

cnt

Continuacin / continuado

cta

cuenta

rdo

recibido

Por lo tanto
Ahora le toca a usted

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e) Establecimiento de una Relacin Armoniosa

Alguna vez usted ha sido entrevistado por alguien que tuvo poca consideracin por
sus sentimientos? Qu dijo o hizo esta persona, y cmo se sinti usted?

Satisfaccin de Necesidades Personales


La mejor tcnica de hacer preguntas puede fracasar si el entrevistador slo se concentra en
recopilar informacin y se olvida de los sentimientos y las necesidades personales del
candidato. Cada candidato, como persona, necesita:
Ser tratado con dignidad y respeto.
Sentirse importante.
Ser considerado competente.
La satisfaccin de las necesidades personales mediante el establecimiento de una relacin
armoniosa hace algo ms que lograr que los candidatos se sientan bien en una entrevista.
Crea un medio ambiente que los alienta a responder sinceramente ya

proporcionar

informacin completa, incluyendo informacin delicada y negativa.


El establecimiento de una relacin armoniosa tambin contribuye a causar una buena
impresin en los candidatos, dejndolos con la sensacin de que fueron tratados en forma
injusta. Como resultado, los candidatos seleccionados tienen ms probabilidad de aceptar
las ofertas de empleo, y es ms probable que los no seleccionados tengan algo bueno que
decir acerca de su organizacin. Esta publicidad de boca en boca incrementa la
reputacin de su organizacin en la industria, la comunidad y el mercado.
Dos de los principios de interaccin humana que le ayudarn a establecer una relacin
armoniosa con los candidatos:
Mantener o incrementar la autoestima.
Escuchar y responder con empata.

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Frases Relacionadas
Las siguientes frases ilustran la manera en que usted puede utilizar los Principios Clave en
sus entrevistas. Usted podra encontrar til agregar algunas frases propias.
Autoestima
Es un verdadero logro.
He examinado sus antecedentes, y espero realmente saber ms acerca
de usted.
Esa es exactamente la clase de informacin que estoy buscando.
Usted ha logrado mucho en muy poco tiempo.
Gracias por ser tan franco. Esto hace mi trabajo mucho ms fcil.
Empata
Puedo imaginar cun (difcil, satisfactorio, etc.) debe ser...
Realmente puede ser (frustrante, gratificante, etc.) cuando...
Parece que eso fue muy (perturbador, gratificante, etc.).
Debe ser (difcil, interesante, etc.) que __________ le suceda a usted.
Nada causa ms (enojo, felicidad, etc.) que...

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4. EVALUACIN DE DATOS
Su papel como entrevistador de Seleccin cambia al final del proceso de la entrevista. Una
vez que los datos han sido recopilados, su atencin se deriva en la tarea de organizarlos.
Calificar las Competencias
Su objetivo al calificar las competencias es utilizar los datos que haya recopilado para
predecir el nivel de desempeo futuro del candidato en el puesto en cuestin. Para cada
una de sus competencias asignadas, evale el grado en que el candidato haya demostrado
un uso eficaz. Considere tanto la calidad como la cantidad de las Acciones demostradas en
su evaluacin.
Escala de Calificacin de las Competencias
La Seleccin utiliza una escala de puntaje numrico de cinco puntos para representar los
diferentes niveles de calificacin de los candidatos. Estos puntajes, en el lenguaje comn de
evaluacin en el sistema de Seleccin son:
5

Mucho ms que aceptable Supera significativamente los criterios del


desempeo satisfactorio en el puesto.

Ms que aceptable Supera los criterios del desempeo satisfactorio


en el puesto.

Aceptable Satisface los criterios del desempeo satisfactorio en el


puesto.

Menos que aceptable Generalmente no satisface los criterios del


desempeo satisfactorio en el empleo.

Mucho menos que aceptable Significativamente inferior a los criterios


requeridos para el desempeo satisfactorio del puesto.

Cuando asigna un puntaje a las competencias, su objetivo es obtener una calificacin de


ACEPTABLE (3). Una calificacin de Aceptable es el valor estndar del desempeo
satisfactorio en el puesto no es el promedio. Por ejemplo, calificar a un candidato como
Aceptable en todas las competencias predice un desempeo eficaz en el puesto en
cuestin.

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Aclarando las Calificaciones


Adems de la escala de calificacin, usted podra encontrar tiles las siguientes notas
adicionales para describir el comportamiento.
N

No Hubo Oportunidad de Observar o Demostrar Utilice la calificacin N cuando no


haya recogido datos de esta competencia porque:
 No hubo tiempo para recopilar datos.
 El candidato no tuvo oportunidad de adquirir experiencia en esa dimensin.

Dbil / Deben Obtenerse ms Datos La calificacin D, que siempre est combinada


con una calificacin numrica (por ejemplo: 2D, 3D, 4D), se utiliza para indicar un
juicio tentativo cuando:
 Usted no obtuvo STARs suficientes para justificar totalmente su calificacin.
 Usted quiere indicar su precaucin de que la calificacin est basada en menos
informacin sobre comportamiento de la que usted le gustara tener.

5A

El Candidato tiene una Calificacin Demasiado Alta en esta


Competencia Una calificacin de 5A indica que, para un puesto en
particular:
 El candidato tiene una calificacin demasiado alta en una competencia. Es decir,
muestra un grado tan elevado de una caracterstica que ste podra causar
desempeo ineficaz u otros problemas.
 Lo que podra ser un punto fuerte en otras circunstancias, podra resultar un rea
dbil para el puesto en cuestin.

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Por ejemplo, un candidato que a menudo no cumpla con los plazos porque insista en
volver a verificar los detalles por cuarta o quinta vez, podra ser calificado con 5A en la
Competencia de Orientacin a la Calidad / Atencin a los Detalles. En este caso, su
Atencin a los Detalles fue excesivamente buena.

Ejemplo Evaluacin final

Competencia N 1:

Orientacin al Cliente (Interno y Externo)

Competencia N 2:

Flexibilidad

Competencia N 3:

Desarrollo de las Personas

Competencia N 4:

Planificacin y Gestin

5A

Competencia N 5:

Liderazgo

3D

Competencia N 6:

Iniciativa

Competencia N 7:

Trabajo en Equipo y Cooperacin

Calificacin Total

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2.8

2 (3D)

3D

1 (5A)

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5. COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL
La entendemos como:
En la medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, los valores de la
organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se corresponde con el
tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal.
El grado en el cual el trabajo es personalmente satisfactorio

Por qu evaluar la Compatibilidad Motivacional?


Porque con ello logramos ser preactivos en materia de:
 Rotacin voluntaria y ausentismo.
 Problemas de adaptacin.
 Problemas de Clima Laboral.
 Problemas de Desempeo.

Qu buscamos?

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Cul es el proceso?
Determinar el Perfil Motivacional por Niveles de Puestos o por Puesto,
identificando las reas potenciales de satisfaccin e insatisfaccin.
Analizar las preferencias de los candidatos para determinar si hay concordancia
entre las motivaciones de las personas y lo que ofrece el puesto
(Aplicando instrumento de Anlisis de Compatibilidad Motivacional).

Qu se evala ac?
Las Facetas Motivacionales tales como:
Aprendizaje Continuo
Asesora a los Dems
Centro de la Atencin
Comisiones
Creatividad
Detalles
Logro Personal
Ritmo de Trabajo Rpido

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CUESTIONARIO COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL
1

1,5

Pocas o
ninguna
preferencia u
oportunidades
oportunidades
para el puesto

2.5

3.5

4.5

Alguna o
mediana
preferencia u

Muchas
preferencia u

oportunidades
para el puesto

para el puesto

Instrucciones
Lea la descripcin de cada faceta motivacionales e indique si hay muchas o slo unas
pocas oportunidades de satisfaccin en trminos de cada motivo o valor laboral en el
puesto. Srvase responder a los factores utilizando la escala de 5 puntos que se
proporciona.

Alto Grado de Participacin como Lder: Influir en otros creando un ambiente de


participacin con alto grado de Empowerment.
Por ejemplo:
 Darles a los miembros del equipo la responsabilidad de decidir sus propias
condiciones de trabajo (esquemas, asignaciones, evaluaciones del desempeo,
etc.). Solicitar ideas y aportes de los miembros del equipo.
 Solicitar ideas y aportes de los miembros del equipo.
Alto Grado de Participacin como Miembro: Trabajar en un ambiente de
participacin con alto grado de Empowerment.
Por ejemplo:
 Medir continuamente la eficiencia propia o del equipo.
 Tomar decisiones significativas relacionadas con el trabajo.
Apoyo Interpersonal: Recibir constante apoyo emocional y gestos de aprecio.
Por ejemplo:
 Ser reconfortado a pesar de haber cometido errores.
 Ser apreciado por los compaeros de trabajo o los clientes.
Aprendizaje Continuo: Aumentar los conocimientos y las habilidades cuando las
circunstancias requieran aprendizaje adicional.
Por ejemplo:
 Asistir a programas de entrenamiento formal.
 Aprender continuamente en el trabajo.

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1,5
Pocas o
ninguna
preferencia u
oportunidades
oportunidades
para el puesto

2.5

3.5

4.5

Alguna o
mediana
preferencia u

Muchas
preferencia u

oportunidades
para el puesto

para el puesto

Asesorar a Otros: Fomentar el desarrollo de otras personas relacionadas con el


trabajo.
Por ejemplo:
 Actuar como mentor o asesor de otros.
 Ayudar a las personas a desarrollarse profesionalmente.
Centro de la Atencin: Trabajar en asignaciones altamente visibles.
Por ejemplo:
 Ser observado por muchas personas dentro y fuera de la organizacin.
 Manejar asignaciones conocidas e importantes para muchas otras personas.
Comisiones: Trabajar bajo una estructura de pago en la cual una parte de la
paga depende del desempeo mensurable (por ejemplo, ventas sobre comisiones).
Por ejemplo:
 Parte de la remuneracin est basada en comisiones.
 Parte de la remuneracin est en riesgo.
Complejidad: Realizar tareas complejas o trabajar en proyectos complejos.
Por ejemplo:
 Desempear tareas complicadas.
 Desempear que requieran atencin simultnea a varias fuentes de informacin.
Creatividad: Idear enfoques propios para desempear tareas o solucionar
problemas.
Por ejemplo:
 Aplicar nuevas ideas a los procesos de trabajo.
 Idear soluciones nicas para los problemas relacionados con el trabajo.

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Detalles: Trabajar en tareas que requieran gran atencin a los detalles.
Por ejemplo:
 Examinar los productos en busca de defectos sutiles.
 Revisar los informes para determinar la posible presencia de errores.

1,5

Pocas o
ninguna
preferencia u
preferencia u
oportunidades
oportunidades
para el puesto

2.5

3.5

Alguna o

4.5

Muchas
mediana

preferencia u
oportunidades
para el puesto

para el puesto

Dirigir a Otros: Influir en otras personas.


Por ejemplo:
 Ser responsable del desempeo de otros.
 Guiar a otros hacia los objetivos del grupo o de la organizacin.
Independencia: Trabajar independientemente o con supervisin mnima.
Por ejemplo:
 Depender casi totalmente de las capacidades y recursos propios para realizar
las tareas.
 Tener contacto infrecuente cara a cara con el supervisor/lder del equipo.
Interaccin: Trabajar con otros (miembros del equipo, clientes, proveedores, etc.).
Por ejemplo:
 Comunicarse con otras personas en el trabajo.
 Tener contacto frente a frente con personas en el trabajo.
Logro: Enfrentarse a desafos laborales cada vez mayores.
Por ejemplo:
 Alcanzar objetivos de trabajo que representen desafos.
 Lograr objetivos difciles.
Oportunidades de Promocin: Conquistar puestos de mayor
responsabilidad/status.

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Por ejemplo:
 Alcanzar niveles ms altos de responsabilidad.
 Progresar en la carrera.
Perspectivas Diversas: Trabajar con personas de una amplia variedad de
antecedentes y perspectivas.
Por ejemplo:
 Trabajar con personas de diferentes niveles o funciones.
 Trabajar con personas que tengan una amplia variedad de
perspectivas/cultura.

1,5

Pocas o
ninguna
preferencia u
preferencia u
oportunidades
oportunidades
para el puesto

2.5

3.5

Alguna o

4.5

Muchas
mediana

preferencia u
oportunidades
para el puesto

para el puesto

Primaca del Trabajo: Hacer sacrificios personales en aras del trabajo.


Por ejemplo:
 Sacrificar tiempo personal para cumplir con las demandas del trabajo.
 Llevar trabajo a casa.
Reconocimiento Formal: Recibir reconocimiento formal dentro y fuera de la
organizacin por los logros.
Por ejemplo:
 Ser reconocido formalmente por los logros.
 Recibir premios formales (por ej. placas, honores como empleado del mes,
viajes, etc.).

Ritmo de Trabajo rpido: Desempear tareas a gran velocidad.


Por ejemplo:
 Cumplir con planes urgentes.
 Realizar tareas rpidamente en el marco de restricciones de tiempo.

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Rutina: Trabajar en un medio ambiente en el cual los mtodos y los procedimientos
cambian muy poco de un da a otro.
Por ejemplo:
 Seguir mtodos y procedimientos establecidos para realizar las tareas.
 Seguir patrones de trabajo que no cambien de un da a otro.
Variedad en las Tareas: Trabajar en varias tareas o proyectos diferentes.
Por ejemplo:
 Trabajar en diferentes actividades de un da a otro.
 Perfeccionar varias tareas con el transcurso del tiempo.

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