You are on page 1of 25

CAPTULO 1

1.1.

LA SUPERVISIN Y LA ORGANIZACIN

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la


idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un
proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario
poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente,
y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar

efectivamente

requiere:

planificar,

organizar,

dirigir,

ejecutar

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo


necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple
esta misin.

1.1.1. LA SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de
la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

1.1.2. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Mejorar la productividad de los empleados


Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

1.1.3. PAPEL DEL SUPERVISOR


No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo
ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria

adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica


informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse

en

dos

categoras

clases

de

responsabilidades

extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas


diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o
tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.

1.1.4. CONCEPTO DE SUPERVISOR


El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a
quienes dirigen las actividades de otros. El supervisor es un elemento clave
dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el
rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne
a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo.

1.1.5. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa


de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la
calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran


importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las
polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de
seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal


para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que
las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y

precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la
mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos
los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de
esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal,


dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr
credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

1.1.6. FUNCIONES DEL SUPERVISOR


De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da,


establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el
tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de
su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno
de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma


de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las
buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR:
responsabilidad

Esta
de

funcin

mejorar

le

impone

constantemente

al
a

supervisor
su

la

personal,

desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando


mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus

colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin


laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para


que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin,
actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en qu grado los planes se estn
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

1.1.7. CONCEPTO DE ORGANIZACIN


Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus
mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un
grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinmico.

ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la


diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido
por aquellos que manejan la toma de decisiones.

ORGANIZACIN

INFORMAL.

La

"organizacin"

que

emerge

espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones


en la organizacin formal.

1.1.8. CONCEPTO DE CONTROL


El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto


organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de


conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en


relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a


cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los


hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los


subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin


de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en


relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del


proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la

accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un


proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la


funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como

la

funcin

administrativa

que

hace

parte

del

proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que


la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa,


como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las
decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para
disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de
flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta
cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los


participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo.
Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas


del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva,
debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.

1.1.9. IMPORTANCIA DEL CONTROL


Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se


corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de


cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin
del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando

los productos y los servicios de sus organizaciones.


Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados,
y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin
productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el

principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su


producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia


contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.

1.1.10. BASES DEL CONTROL


Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo est conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta
que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos
decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la

planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.


El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la


informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar

decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.


La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

1.1.11. ELEMENTOS DEL CONTROL


El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que


establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene


como fin evaluar lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera


etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto

es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.


Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

1.1.12. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan
con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en
el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2
funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en
el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a

cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y


tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien
algo y luego decidir qu hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron
durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de
los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra
sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del
control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la
planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

1.1.13. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN


Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de
trabajo, un supervisor consiente contestar: "Los objetivos y principios propios
y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula,
por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los
objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad
tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la
supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.

Algunos principios ms importantes de la supervisin son:

Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden


separarse ni establecerse aparte una de otra.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo


comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en
particular.

La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar


impregnada

de

una

actitud

experimental

debe

dedicarse

continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales,


polticas y mtodos.

La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables


al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia,


la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos
trabajo.

La supervisin tiene que ser creativa.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades


orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los


resultado que obtenga.

Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se


guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los
que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier
situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias
tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las
tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para
juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a
eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y

tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin


supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las
tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

1.1.14. ESTILOS DE LA SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin


consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y
cundo en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los


trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a

sus hombres para que participen en la decisin.


ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las
cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad


se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza
su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la
hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el
aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el
estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden
al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan
tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de
que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa

y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un


mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de
liderato liberal.

1.1.15. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN


El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar
superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a
los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los
supervisores:

Energa y buena salud.


Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es


cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.

1.1.16. SUPERVISIN Y COLABORACIN


En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los
nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores
necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los

hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del


puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento
que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de
explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que
ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y
as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo
de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el
nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un
roce o un mal clima organizacional.

1.2.

1.2.1.

ETAPAS Y CONTROLES EN EL MANEJO DE LOS CONCENTRADOS

DESPACHO DE LAS UNIDADES MINERAS DE PRODUCCIN (MINA)


Los lotes disponibles en la Unidad minera de produccin debern presentarse
en condiciones favorables para su comercializacin, vale decir cumplir con los
niveles de calidad, tanto en contenido

metlico como su contenido de

humedad, este ltimo que facilite su transporte cualquiera que sea el medio
que se utilice.
Segn el tipo de concentrado, si contiene valores altos de metales, el tipo de
lote podr ser:

A granel
Ensacado (usualmente para la plata o altos valores en plomo o zinc);
Cajas de fierro/acero (para oro y plata, en precipitado).

1.2.2. TRANSPORTE Y RECEPCIN EN DEPSITOS Y/O FUNDICIN


Los concentrados y minerales son transportados en ferrocarriles o camiones
propios o contratados, desde la mina hasta los depsitos, ubicados
mayormente cerca de los puertos de embarque o en las fundiciones para su
procesamiento.

Para el caso de transporte de precipitado (oro-plata), ste se efecta con


empresas de transporte de valores o con transporte propio con altas medidas
de seguridad.

1.2.3. PESAJE
Los depsitos y/o fundiciones de concentrados y minerales estn provistas
mayormente de balanzas de plataformas (Actualmente stas son de tipo
electrnica) para camiones y en menor escala para vagones (railways), con
capacidades que oscilan entre 60 y 100 TM habitualmente.

Los procedimientos usuales al momento del pesaje contemplan los siguientes


aspectos:

Ubicacin correcta de la unidad de transporte sobre la plataforma de

balanza;
Plataforma de balanza limpia y libre de fuerzas/extensiones externas;
Unidad de transporte, libre de conductor y acompaantes y motor

apagado;
Destare de unidad de transporte con todo los implementos que
conforman el peso bruto (llanta de repuestos, toldera, otros) a
excepcin de la carga.

La norma metrolgica balanzas y pesos R.d. N 339-82(INDECOPI)-DG/DL


Anexo A.1, tabla de errores tolerados para balanzas comerciales establece la
siguiente relacin:

Errores tolerados en
Carga mx. De la

Carga aplicada en

verificaciones

balanza

balanza (TM)

peridicas (+/-)

100

10
20

TM

0.053
0.053

0.53%
0.27%

50
100

0.133
0.267

0.27%
0.27%

Una balanza en malas condiciones operativas, puede ocasionar prdidas


significativas,

por

ello

estas

deben

ser

controladas

peridica

estadsticamente, estudiarse el comportamiento o tendencia, evaluando los


coeficientes de variacin o niveles de precisin de la misma y/o con respecto a
otra de similares caractersticas.

Todo ello permitir en el momento oportuno tomar decisiones, ya sea en los


contratos o como accin preventiva.

1.2.4. ALMACENAJE

Los depsitos deben estar provistos de cochas aptas para el almacenaje de


concentrados o minerales de dimensiones adecuadas para mayores o menores
volmenes; asimismo, estar acondicionados para las exigencias y dems
requerimientos que exigen la mitigacin de su impacto ambiental.
El

objetivo

de

un

buen

almacenamiento

est

orientado

evitar

contaminaciones o mezclas que ocasionan prdidas o ganancias entre los


productos.

Las ocurrencias de tales causas podemos mencionar las siguientes:

Defectuoso manipuleo de los maquinistas (palas mecnicas)


Falta de limpieza de las cochas o zonas de almacenaje que presentan

residuos de productos anteriores;


Agrupamientos desordenados de rumas de distintas calidades a

distancias prximas;
Rumas demasiadas secas con arrastres de polvos por el viento;
Identificacin defectuosa de las rumas.

1.2.5. CERTIFICACIN PRE - EMBARQUE

En la actualidad el comercio internacional de concentrados de minerales, es el


resultado de complejas interacciones entre la tecnologa y la dinmica del
mundo econmico.
Los factores de demanda de concentrados de minerales y un requerimiento de
mayor capacidad para transporte martimo, permitieron el crecimiento
simultneo de grandes naves para transportar carga a granel.

Este escenario crea peligros en el transporte debido a la naturaleza fsica de un


concentrado de mineral. Los concentrados estn constituidos por tres fases:
Partculas slidas de mineral, agua y aire; bajo ciertas condiciones y
conjuntamente con fuerzas existentes durante el transporte.
Los concentrados pueden licuarse y ocasionando inestabilidad en el buque de
transporte y un potencial de desastre.
El punto al cual un concentrado puede licuarse (trmino conocido como Flow
Moistme Point o FMP est representado por la Internacional Maritime
Organization (IMO): Code of Safe practice for solid bulk.
Los acuerdos contractuales entre comprador y vendedor, pueden en muchos
casos incluir clusulas relativas como: transporte de mercancas de acuerdo a
las regulaciones IMO para el transporte seguro de la carga.

1.2.6. MUESTREO
El objetivo principal es obtener una muestra representativa del lote a
comercializarse, que refleje realmente los contenidos tanto en humedad para el
clculo del peso neto seco, y en calidad para determinar los elementos
pagables y penalidades.
Cada producto por su naturaleza, contenidos metlicos y valor comercial, debe
ser objeto de un sistema de muestreo adecuado y en algunos casos superando
las exigencias de las normas.

Siendo la muestra la base fundamental para el clculo de los pesos y


contenidos metlicos para la valorizacin es importante contemplar las
siguientes consideraciones:

Una con faja transportadora detenida

tomando toda la seccin

transversal calculada de acuerdo al tamao de partcula, aplicada para

los concentrados de calidad homognea.


Otra con faja transportadora en movimiento, tomando los incrementos
en un punto determinado, dentro de la seccin transversal aplicada para
los concentrados de calidad homognea.

El muestreo en palas mecnicas o grabs es aplicada a los


concentrados durante el proceso de carga a vehculos de transporte o

descarga de bodegas u otra en condiciones similares.


Si el muestreo va a ser realizados es sacos, tendr primeramente que
lotizarse de acuerdo a la calidad del concentrado, luego aleatoriamente
seleccionar la cantidad de sacos a muestrear (mnimo 5% del total de

sacos) y tomar los incrementos utilizando sonda metlica;


Los concentrados o minerales que son muestreadas sobre camin o
vagn, debern cumplir:
o

Si la superficie del producto, presenta agua libre, sta deber


ser separada antes del pesaje y muestreo, ya que este
fenmeno fsico induce a errores al momento de la toma de
incrementos. El agua libre separada podra ser almacenada para

su posterior anlisis.
Si el producto es heterogneo

deber moverse y homogenizarse previamente;


Utilizar sondas metlicas de preferencia inoxidables, que

y es de alto valor comercial,

alcancen toda altura formada por el concentrado.

Si el producto va a ser muestreado inmediatamente despus de la


descarga de la unidad de transporte , sobre el piso deber tenerse en
cuenta:
o

Si la superficie del producto, presenta agua libre, sta deber


ser separada antes del pesaje y muestreo, por las razones

explicadas en el punto anterior.


Almacenamiento de los incrementos de la muestra bruta en
recipientes adecuados (baldes plsticos con tapas hermticos y

bolsa interior) para evitar variaciones en los contenidos de


o

humedad.
Identificacin de un mtodo de reduccin de muestra gruesa
que permita obtener la mejor distribucin de sus contenidos para
el anlisis de humedad y calidad (coneo - cuarteo, incrementos,

rifflers,etc);
Almacenamiento

de

la

muestra

hmeda

en

recipientes

hermticos (frascos o bolsas plsticas debidamente selladas e


identificadas).
Cualquiera sea la norma tcnica aplicada, debern utilizarse dispositivos de
muestreo (palas, sondas, tirabuzones u otros) que no introduzcan sesgo o
desvo de la muestra, de tal forma que el coeficiente de variacin (CV) entre los
pesos de los incrementos de muestra no exceda el 20% (JIS-M-3033).
En trminos generales, si un concentrado es objeto de muestreo, ya sea en
forma esttica o en forma dinmica deber ser realizado por personal tcnico
bien entrenado y bajo la direccin de un profesional.

1.2.7. LEVANTE EN DEPSITO Y ARRUMAJE EN EL MUELLE


Esta etapa involucra las operaciones de carguo a las unidades de transporte,
muestreo, pesaje en depsito si posee balanza, transporte hacia puerto de
embarque, pesaje en `puerto y arrumaje.

Descarga del camin en una ruma equivocada por deficiente

guiamiento.
Mezcla, con prdida o ganancial, por distanciamiento insuficiente entre

rumas en muelle.
Errores del tractorista durante el paleo y apilonamiento, en rumbas

prximas.
Rumas con altas humedades donde el concentrado es adherido a las
ruedas de los tractores, camiones, etc.; ocasionando prdidas de stos

en cada viaje u ocupacin.


Rumas demasiadas extendidas (ocupando mucha superficie),

incrementa las probabilidades de mayores mermas.


Limpieza insuficiente de la tolva alimentadora y faja de embarque.
Barredura inadecuada del rea asignada al cierre del embarque y/o
embarque incompleta de las barreduras.

que

Camiones que se retiran del muelle sin la adecuada limpieza de la tolva.


Concentrados con baja humedad en superficie, expuestos a prdidas
por accin del viento.

1.2.8. EMBARQUE
Es la ltima etapa en puerto de embarque y debe ser de mucha atencin ya
que por cantidad de operaciones que se efectan sobre la nave y condiciones
propias de su estructura, suelen ocurrir anomalas que pueden perjudicar
enormemente a los embarcadores.
Aqu todos los entes involucrados en el embarque tales como las agencias
navieras y embarcadoras, comando de la nave, supervisores y otros, asumen
sus responsabilidades por los problemas que pudieran presentarse por
diversas causas entre las que tenemos:

Embarques mal guiados con errores en el manejo de cachimba que


arrojan concentrados a cubierta, sobre la borda o a otro lado del

mamparo de separacin.
Deficiente determinacin de los factores de estiba que dificultan las

buenas prcticas de estiba.


Mamparos de separacin deficientemente construidos (poca altura,
dbiles, de materiales

inadecuados, con aadidos extra-estructurales,

etc.) que podran ocasionar colapsos.


Espacios insuficientes entre mamparos que facilitan el mal manipuleo

de los equipos para embarque.


Eventualmente el comando de la nave, podra trasladar concentrado de

una posicin a otra, con la finalidad de balancear la estiba de su nave.


limpieza inadecuada de las bodegas de la nave, previo al embarque
(agua o humedad excesiva, residuos de cargas anteriores, otros) que

contaminan el producto.
Mal cerrado el sellado de las tapas de sentinas en las bodegas de la

nave, que producen filtraciones de agua, aceite, etc.


fletamento y utilizacin de buques no granelero (bulk carrier) para

embarques de concentrados o minerales a granel.


Embarques de grneles sobre entrepuentes de nave tipo Tween
Decker.

1.2.9. OCURRENCIAS DE MERMAS


Descarga:
Gran parte de los problemas de ocurrencias de mermas se atribuye a los
sistemas de descarga de los puertos de destino, pues aunque muchos de estos
poseen muy buena infraestructura, estn diseados para movilizar grandes
lotes de concentrado o minerales, como el caso de Vancouver-Canada de
Antewerp Bulk Terminal (ABT)-Amberes.
Toda descarga de concentrados y/o minerales, resulta por lo general ms
complicado que un embarque. Descarga a barcazas y trasbordo a vagones
hasta las fundiciones y/o refineras, podran significar excesivo manipuleo del
producto y por consiguiente un aumento en la merma final.

Determinacin de Humedad:
Diversidad de los mtodos empleados por los distintos laboratorios en la
determinacin de humedad, pueden hacer variar sustancialmente los
resultados de peso seco, as, una misma muestra tratada con distintos
mtodos: de peso, inicial, tipo de bandeja, gradiente de temperaturas,
calibracin de control de termmetros y de estufas, tiempo de secado, balanzas
analticas mal controladas y/o calibradas, caractersticas propias del material,
etc. Traen como consecuencia distintos resultados de contenidos de humedad.
Las prdidas de humedad de las muestras durante el procesamiento son una
fuente de error comn y significativo. Cada una de las divisiones de la muestra
sucesivas y etapas de mezclado, aceleran el proceso de evaporacin de
manera que las partes finales de ensayo utilizadas para determinar el
contenido de humedad, ya no son ms representativas del producto a granel.

Preparacin de muestras:

Distintas metodologas de preparacin de muestras, traen como consecuencia


distintos resultados de contenidos de leyes con mayor o menor significacin
econmica.
Los trabajos de investigacin y auditorias tcnicas de campo, a solicitud de
empresas mineras que enfrentaban problemas en sus resultados se
encontraron con los siguientes problemas:

Existencias de problemas de preparacin de muestras (conminucion y


divisin), ya que los resultados de anlisis de una misma muestra con
distintos sistemas de preparacin, fueron diferentes en el mismo

laboratorio cuestionado.
Problemas de precisin atribuibles a tcnicas analticas usadas en los

anlisis
Utilizacin de reactivos para el anlisis no qumicamente puro.

1.2.10. CONTROL DE CALIDAD EN LA COMERCIALIZACIN DE METALES


REFINADOS
Uno de las principales preocupaciones de las refineras y/o comercializadoras
de metales, es colocar productos con aceptacin en el mercado internacional,
pero que garanticen un nivel de calidad acorde con las exigencias del mercado.
Los niveles de competencia internacional conllevan a los productores a la
necesidad de desarrollar tecnologas que les permitan obtener productos de
calidad reconocidos por entidades tales como LME, COMMEX, etc., donde la
marca de produccin est registrada para los efectos de negociacin.
Muchas veces las partes negociaciones acuerdan realizar un control de
calidad adiciona, solicitando para su efecto el concurso de empresas
especializadas en el rubro. As mismo, cuando la transaccin es realizada fuera
de la Bolsa de Metales, es frecuente que las partes en una verificacin de la
calidad.

1.2.11. PRINCIPALES EMPRESAS SUPERVISORAS EN EL PER


Existen actualmente empresas de supervisin y control de calidad, con
reconocimiento internacional, registrados en la lista de supervisores y

laboratorios de London Metal Exchange, encargadas de certificar el peso y la


calidad del producto, materia de comercializacin.

Entre las ms importantes se indican:

Alfred H. Knight del Per;


Alex Stewart (Assayer) del Per;
SGS del Per S.A.;
Inspectorate Griffith Ltd.

BIBLIOGRAFIA

Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.)

Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.


Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y prctica. (4 ed.)

Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.


Werther, William B. (1995. Administracin de personal y recursos
humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico,

S.A.
Kast, Fremont E. (1988. Administracin en las organizaciones, Enfoque
de sistemas y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill

Interamericana de Mxico, S.A.


Sotomayor Cabrera, A. (1993. Comercializacin de minerales y metales
de cobre, plomo y zinc en el mercado Espaol y la Comunidad

Econmica Europea. Universidad Politcnica de Madrid.


Informe Quincenal Marzo 2011, Sociedad Nacional de Minera,
Petrleo y Energa del (Como se calcula el valor comercial de los
minerales - Per.)