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!Venga tu Reino!

ESQUEMA DEL LIBRO: LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA


(Stephen R. Covey)

Hbito
Descripcin
Proactividad
Hbito de la responsabilidad
Empezar con el fin en la Hbito de liderazgo personal
mente
Establecer
primero
lo Hbito de la administracin
primero
personal
Pensar en ganar/ganar
Hbito de beneficio mutuo
Primero
comprender
y Hbito de la comunicacin
despus ser comprendido
efectiva
Sinergizar
Hbito de la cooperacin
creativa
Renovacin personal
Hbito de la mejora continua

Resultados
Libertad
Sentido de la vida
Priorizar lo importante vs. lo
urgente
Bien comn. Equidad
Convivencia profunda
Logros de innovacin
Balance personal

I.- PRINCIPIOS Y PARADIGMAS


1.- De adentro hacia fuera
(No hay en todo el mundo un triunfo verdadero que pueda separarse de la dignidad en el
vivir. David Starr Jordan)

II.- VICTORIA PRIVADA


1.- PRIMER HBITO: PROACTIVIDAD (Principios de visin personal)
(No conozco ningn hecho ms alentador que la incuestionable capacidad para dignificar su
vida por medio del esfuerzo consciente, Henri David Thoreau)
1.1- Lo proactividad definida
a).- Significa que como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas.
Nuestra conducta est en funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.
Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad
de que las cosas sucedan.
b).- La palabra responsabilidad tiene alusin a las palabras responder y
habilidad: habilidad de elegir nuestra respuesta. Esto significa que tenemos la capacidad de
actuar para que las cosas sucedan o responder frente a los acontecimientos, segn nuestros
propios principios.
c).- La conducta de las personas proactivas es producto de su propia eleccin
consciente; se basa en valores y no es producto de las condiciones ni est fundada en el
sentimiento. Las personas proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho de que llueva o
brille el sol no supone ninguna diferencia esencial para ellas. Su fuerza impulsiva reside en

los valores, y si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, no depende de que haga un
buen tiempo o no.
d).- A diferencia de las personas proactivas, encontramos a las personas reactivas.
Estas personas se ven impulsadas por los sentimientos, por las circunstancias (si se les trata
bien, ellas tratan bien, pero si se les tratan mal, ellas harn lo mismo) por las condiciones, por
el medio ambiente. Continuamente se ven afectadas por el clima social.
e).- Tambin las personas proactivas se ven influidas por los estmulos del medio
ambiente, sean fsicos, sociales o psicolgicos. Pero su respuesta a los estmulos, consciente o
inconsciente, es una eleccin basada en valores. Lo que nos hiere o daa no es lo que nos
sucede, sino nuestra respuesta a lo que nos sucede. (Hablando desde un punto de vista
espiritual, porque est claro que si tenemos un accidente en la pierna, la pierna nos doler)
* Tenemos el caso de las personas que sufren alguna larga y pesada
enfermedad. Aquellas personas que toman las cosas con fe elevan su dolor y edifican a los
otros. El ejemplo del P. Arum. Este tipo de personas actan segn sus valores y no las
circunstancias.
2.1- Tomar la iniciativa
a).- Nuestra naturaleza bsica consiste en actuar y no que se actu sobre nosotros. Esto
nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares, y adems nos da el poder
para crear las circunstancias. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o
agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
* El ejemplo de la autoformacin para conseguir un mejor empleo. El hacer un
programa de estudios para profundizar en una materia, exct.
b).- Debemos ayudar a que los dems sean proactivos, ya que eso les ayuda a su
afirmacin. Aunque nos encontremos con una persona perezosa o inactiva, no hay que olvidar
que la capacidad para ser proactivo se encuentra en ella. Su proactividad es como un msculo
dormido que necesita del ejercicio para despertar.
3.1- Acte o deje que los dems acten por usted
a).- Es un hecho que si nosotros no nos responsabilizamos por nuestras vidas las
circunstancias, los dems, la suerte, el clima, exct lo harn.
b).- El ejemplo del hombre que se queja porque la polica es un corrupta y cuando se
le detiene por pasarse un rojo, l es el primero en ofrecer un soborno para que no se le ponga
una multa. La corrupcin es de la polica y no de l. Yo soy una pobre vctima
4.1- Escuchando nuestro lenguaje
a).- Nuestro lenguaje es un indicador del grado en que nos vemos como personas
proactivas.
b).- El lenguaje de las personas reactivas suele ser: se soy yo. Yo soy as, eso es
todo Me vuelvo loco (No soy responsable de mi propia vida) Si mi esposa fuera ms
paciente Tengo que hacerlo Este lenguaje es de un paradigma bsico determinista
Lenguaje reactivo
Lenguaje proactivo
No puedo hacer nada
Examinemos nuestras posibilidades
Yo soy as
Puedo optar por ser mejor
Debo hacerlo
Quiero hacerlo
S, pero......
Pase lo que pase
c).- El lenguaje reactivo se convierte en una profeca de autocumplimiento.

5.1- Crculo de preocupacin / crculo de influencia


a).- Crculo de preocupacin: cada uno de nosotros tiene una serie de preocupaciones
como son: la salud, los hijos, el trabajo, el clima, la encomia, exct. En estas cosas tenemos un
compromiso mental o emocional.
b).- Crculo de influencia: descubrimos que entre todas nuestras preocupaciones hay
algunas en las que podemos hacer algo, como son: el llegar puntal a clase o el ser una persona
ms detallista. Y hay otras preocupaciones en las que no podemos hacer nada directamente,
como es el clima o la baja en la bolsa de valores. El crculo de influencia se centra en las
cosas en que podemos hacer algo directamente para cambiarlas.
c).- Las personas proactivas se centran en el crculo de influencia, en las cosas en las
que pueden hacer algo. Su energa es positiva, se ampla y aumenta. Las personas reactivas se
centran en el crculo de preocupacin, en las cosas en las que no pueden hacer nada, como lo
es el clima nublado, el enfado de los dems, exct. Ellos entregan, a las cosas que les
preocupan, su capacidad para controlarles.
6.1- Control directo, indirecto e inexistente
a).- Problemas de control directo: se resuelven trabajando sobre nuestra persona, en
los hbitos que hemos adquirido. Por ejemplo, el ser puntal, el ser un trabajador por
prioridades, el ser un mejor oyente, exct. (Victorias privadas. Hbitos 1, 2, y 3)
b).- Problemas de control indirecto: se resuelven cambiando los mtodos de influencia.
(Victorias pblicas. Hbitos 4,5,6 y 7)
c).- Problemas de control inexistente: supone cambiar nuestras actitudes ante lo que no
podemos hacer nada, como por ejemplo ante un da nublado, tomar la actitud de sonrer y no
quejarse por ello, porque no podemos hacer nada para cambiarlo.
7.1- Los tener y los ser
a).- El circulo de influencia esta lleno de ser. (A ste pertenecen las personas
proactivas) Puedo ser mejor estudiante Puedo ser una persona ms puntual Puedo ser
una persona ms detallista Las personas proactivas saben que el cambio verdadero se
produce desde su interior.
b).- Las personas reactivas se enfocan en el tener Si tuviera un mejor empleo Si
tuviera un mejor marido Si tuviera un hijo ms obediente Si tuviera ms tiempo para
m
c).- Si realmente quiero mejorar un situacin, tengo que trabajar en lo nico que
realmente puedo controlar: a m mismo.
8.1- La otra punta del palo
a).- Es cierto que somos libres para elegir nuestras acciones, pero no lo somos para
elegir las consecuencias que se producen de estas acciones. Las consecuencias estn
gobernadas por leyes naturales Por ejemplo, si soy una persona que libremente ha elegido
tomar drogas, no puedo evitar, una vez que ya he tomado esta determinacin, el que la droga
afecte mi sistema nervioso o me produzca crisis de personalidad. Todas estas cosas son los
frutos que yo no puedo controlar. Son consecuencias negativas naturales producidas por mi
acto.
b).- De igual modo, si yo elijo vivir una vida disciplinada, sta tendr consecuencias
positivas, que no dependen de mi libre determinacin. Por ejemplo, el hacer ejercicio 30

minutos al da producir en mi cuerpo mas energa y en mi mente ms oxigenacin y esto me


ayudar a tener una mejor concentracin en mi tiempo de estudio y de trabajo. Es una
consecuencia positiva natural que produjo mi acto.
9.1- Comprometerse y mantener los compromisos
a).-La capacidad de comprometernos se encuentra en nuestras manos (Crculo de
influencia)
b).-Podemos hacer una promesa y mantenerla o establecer una meta y trabajar por
alcanzarla. Son dos formas en que podemos trabajar directamente sobre nuestra persona. El
poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la
esencia del desarrollo de los 7 hbitos.
10.1- Sugerencias prcticas
a).- Preste atencin a su lenguaje y al lenguaje de las personas que le rodean. Vea que
tipo de frases se utilizan. Reactivas, no puedo, si tuviera, si l fuera mejor, si el gobierno o
si hay un lenguaje proactivo, buscar la manera, ser mas puntal, me responsabilizar ms,
exct.
b).- Escoja un problema de su vida que le resulte frustrante. Examine si usted puede
hacer algo, directamente, indirectamente o no tiene control personal sobre ello.
2.- SEGUNDO HBITO: EMPEZAR CON EL FIN EL LA MENTE (Principios de
liderazgo personal)
Lo que est delante de nosotros y lo que est detrs es poco importante comparado con lo
que reside en nuestro interior (Oliver Wenderll Holmes)
El autor proponer realizar una meditacin sobre el da de la propia muerte. Que veamos ese
da como el da del anlisis personal. Qu fue lo realmente importante en mi vida? Cul fue
el sentido de la misma?
1.2- Lo que significa empezar con el fin en la mente
a).- Empezar con el fin en la mente significa comenzar con una clara compresin de su
misin en la vida. Significa saber a dnde se est yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dnde se est y dar siempre los pasos adecuados a la direccin correcta.
b).- Muchas veces nos dejamos llevar por el activismo. Realizamos tantas cosas,
incluso las podemos hacer muy bien y profesionalmente, pero, son realmente importantes en
mi vida?
2.2.- Todas las cosas son creadas dos veces
a).- Un arquitecto antes de comenzar un edificio, primero hace un plano. En ese plano
estn plasmadas sus ideas y los detalles que quiere que tenga su nuevo edificio. En su mente
imagina la construccin terminada y la dibuja. Posteriormente comienza los trabajos, pero ya
existe la idea clara de lo que se quiere, de otra forma sera trabajar improvisadamente y
ningn edificio fuerte se construye de ese modo.
b).- Esto mismo se aplica a una persona y a un empresa. Se tiene que comenzar con la
idea clara de lo que se quiere ser y el ideal a seguir, de otra forma, nuestras vidas estaran
yendo sin sentido fijo.

3.2.- Por designio u omisin


a).- Si nosotros no pensamos en el sentido y en el fin de nuestras vidas y trabajamos
por ello, otras cosas sern las que lleven el rumbo de nuestra existencia.
b).- Ejemplo. El joven que no sabe que carrera estudiar y no se detiene a pensar
seriamente en que es lo que quiere. Muy probablemente elegir estudiar contador, porque su
mejor amigo quiere estudiar esto. Tal vez elegir estudiar medicina, porque su pap es mdico
y as se pueden sealar varias opciones. En el fondo, si no reflexiona, la determinacin no ser
suya y tarde o temprano l mismo ver las consecuencias en su vida.
4.2.- Liderazgo y administracin: las dos creaciones
a).- Administrar es hacer bien las cosas; liderar es hacer las cosas correctas (Peter
Drucker Warren)
b).- Cuando tenemos el deseo de ir a una ciudad, tomamos un mapa que nos indique el
camino y nuestro auto. El objetivo es la ciudad de Saltillo (Liderazgo, hacer las cosas
correctas) los medios para llegar a ella son el mapa y el auto (Administracin, hacer bien las
cosas). Pero qu pasa si tomamos una mapa para llegar a la ciudad de Monterrey y no a
Saltillo. Podremos manejar muy bien, leer y entender el mapa (Administracin correcta) pero
no nos lleva a nuestro objetivo, que era la ciudad de Saltillo. Incluso nos lleva a una direccin
opuesta (Falta de liderazgo)
c).- Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo
5.2.- Rescribir el guin; convirtase en su primer creador
a).- Es necesario conocernos a nosotros mismos, saber lo queremos y saber las cosas
que debemos hacer para ser la persona que buscamos. Slo as podemos ser dueos de
nuestras propias vidas.
b).- Despus es necesario que tenga presente mis roles y mis valores en la vida.
Adems, renovar cada da la determinacin de seguir mi ideal. Mis paradigmas y valores ms
profundos debern estar congruentes con los hechos de mi vida diaria.
6.2.- Un enunciado de la misin personal (Programa de formacin espiritual)
a).- El modo ms efectivo para iniciar con el fin en la mente consiste en elaborar un
enunciado de la misin personal. ste se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y en los
valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. (Un programa de formacin
espiritual) Un ejemplo de misin: Llegar y hacer que los dems lleguen al cielo, para alabar a
Dios eternamente
b).- Este enunciado se convierte en la base para tomar decisiones importantes acerca
de las orientaciones de la vida y tambin de las decisiones cotidianas en medio de las
circunstancias que nos afectan. Las personas no pueden vivir en medio de los cambios si no
existe en su interior un centro invariable.
c).-Vctor Frank, el fundador de la logoterapia que estuvo concentrado en un campo
nazi y fue duramente torturado, dice que muchas de las denominadas enfermedades mentales
y emocionales son en realidad sntoma de una sensacin subyacente de falta de significado de
la vida o vacuidad.
b).- Cuando se ha adquirido ese sentido de misin, se posee la esencia de la propia
proactividad.

7.2 En el centro
a).- Para escribir un enunciado de la misin personal tenemos que empezar en el
centro mismo de nuestro crculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas
ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo.
b).- Lo que hay en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua,
sabidura y poder.
* La seguridad: representa nuestro sentido de vala, nuestra identidad, nuestra
base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal bsica.
* La gua: es nuestra fuente de direccin en la vida.
* La sabidura: es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido de equilibrio,
nuestra comprensin del modo en que se aplican los diversos principios y partes y de las
relaciones que establecen entre s.
* El poder: es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para
realizar algo. Es la energa vital para elegir y decidir. Cuando estos factores estn presentes
entre s, dan fuerza a una personalidad noble.
8.2 Centros alternativos
Centro
Cnyuge

Seguridad
Su sentimiento de
seguridad se basa
en la manera en
que es tratado por
su cnyuge

Trabajo

Tiende a definirse
por su rol laboral,
slo se siente
cmodo cuando
est trabajando
Su seguridad se
basa en su status
social, en las
cosas tangibles.
Necesita
compararse con
los otros
Su seguridad es
muy breve y
depende
del
ambiente
Su
seguridad
cambia
constantemente

Posesiones

Placer

En s mismo

Gua
Sus criterios para
la
toma
de
decisiones
se
limita a lo que
usted piensa que
es lo mejor para
su cnyuge.
Basa
sus
decisiones
en
torno al trabajo

Sabidura
Todo
esta
relacionado con el
cnyuge

Poder
Su poder para
actuar
est
limitado por sus
defectos y los de
su cnyuge

El trabajo es su
vida

Sus
decisiones
giran en torno al
trabajo

Basa
sus
decisiones en lo
que proteger sus
posesiones

Ve al mundo en
torno
a
sus
relaciones
econmico/sociales

Slo
funciona
cuando
al
compararse con
los dems, usted
tiene ms.

Basa
sus
decisiones en lo
que le provoca
ms placer
Sus criterios de
juzgar es si las
cosas
le
son
agradables o no

Visin utilitarista
del mundo

Casi no
poder

Ve las cosas segn


le afecten o no

Su capacidad de
actuar se limita a
los
propios
recursos.

tiene

9.2 Un centro de principios


a).- Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clsicas,
denominadores comunes.
b).- Los principios siempre tienen consecuencias naturales. Hay consecuencias
positivas cuando vivimos en armona con ellos y consecuencias negativas cuando los
ignoramos.

c).- Nuestras decisiones se basaran en valores y no en emociones momentneas. Usted


acta por su propia cuenta y no actan por usted. La decisin tomada por valores es la ms
efectiva a largo plazo
10.2- Cmo redactar y usar un enunciado de la misin personal
a).- El inventor de la logoterapia, Vctor Frankl, nos dice que no inventamos, sino que
detectamos nuestra misin en la vida, en ella no se puede ser remplazado y slo se tiene una
oportunidad especifica para llevarla a cabo.
b).- Debemos utilizar la totalidad del cerebro. El lado derecho es el creativo y el lado
izquierdo es el lgico verbal.
c).- Es necesario identificar los roles y las metas de nuestra vida. Identificar esto, nos
ayuda a ver en donde estamos y a donde queremos llegar.
d).- Podemos redactar un enunciado de misin para la familia. Esto ayudar a que
tengan en claro cules son los valores que les rigen y cul es el lugar que al que quieren llegar
como grupo. Es un marco de referencia para gobernar a la familia.
e).- Lo mismo se puede decir de las organizaciones. Lo importante al organizar un
enunciado de misin personal es que los implicados participen para que lo sientan como algo
propio. Sin participacin no hay compromiso
3.- TERCER HBITO: ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO (Principios de
administracin personal)
(Lo importante nunca debe estar a merced de lo que menos importa. Goethe)
Primero es necesario tener el liderazgo en nuestra vida. (Son los primeros dos hbitos y es
parte de la funcin derecha del cerebro) y despus, viene la administracin, que es parte de la
zona izquierda del cerebro.
La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo
decide que es lo primero, la administracin personal le designa el primer lugar da a da. Para
ello se necesita ejercitar la voluntad.
3.1 Cuatro generaciones de la administracin del tiempo
a).- La primera generacin: se caracteriza por aquellas personas que se organizan
segn las notas y listas de tareas. No reconoce el concepto de prioridad, se sigue la corriente
de lo que se va presentado y esto da un sentido de xito inmediato, pero crea la sensacin de
que la vida no es manejada por uno mismo. Son gente influenciada por el ambiente y no son
efectivos.
b).- La segunda generacin: utiliza la agenda. Planifican el tiempo con anticipacin y
suelen ser un poco ms responsables. No reconocen el concepto de prioridad y esto hace que
produzcan pocos logros significativos. Slo ocupan su tiempo.
c).- La tercera generacin: la mayor parte de la administracin actual se encuentra all.
Clasifican sus valores y establecen metas. Planifican da tras da y establecen prioridades,
pero limita la visin al planificar slo diariamente. Crea problemas con la disponibilidad, ya
que es un horario muy restringido y esto produce que las personas se cansen de ser tan rgidas
y tiran todo por la borda. Slo limitarse a la planificacin diaria, significa que buscamos lo
urgente, el ahora. A esta posicin le falta equilibrio. Tensa las relaciones cuando slo se centra
en administrar el tiempo.
d).- La cuarta generacin: administra no nuestro tiempo, sino nuestras vidas. No se
da prioridad a lo que est en la agenda, sino ordena la agenda segn nuestras prioridades

Este tipo de administracin parte de los roles y las metas principales en nuestra vida. Se centra
en el cuadrante II del siguiente cuadro.

URGENTE

NO URGENTE

IMPORTANTE

I.- Resultados
1.- Estrs
2.- Agotamiento
3.- Administracin de crisis
4.- Siempre apagando incendios

II. Resultados
1.- Visin, perspectiva
2.- Equilibrio
3.- Disciplina
4.- Control
5.- Pocas crisis
6.- Los 7 hbitos pertenecen a este cuadrante

NO IMPORTANTE

TABLA DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

III .- Resultados
1.- Concentracin en los plazos cortos
2.- Atento a la reputacin
3.- Considera que las metas y planes no valen
la pena
4.- Excluido del control
5.- Relaciones muy frgiles

IV.- Resultados
1.- Total irresponsabilidad
2.- Despido de los empleos
3.- Dependiendo de los otros o gobernado por
los apremios bsicos

e) .- La organizacin del cuadrante II implica cuatro actividades claves: identificacin


de los roles personales (esposo, esposa, madre, padre, exct) y ponerlos por escrito.
Seleccionar las metas que quiero alcanzar en estos roles (pueden ser a largo y a corto plazo)
Programacin temporal, que consiste en programar una semana. Adaptacin diaria, despus
de habar identificado las metas semanales que quiero alcanzar, busco los das indicados para
su realizacin.
f).- Este cuadrante nos da la oportunidad de ser flexibles en nuestro horarios, ya que
trabajamos por metas, ms que por tiempo. Lo importante es utilizar el tiempo para llegar a la
meta y no slo utilizar el tiempo por utilizarlo. El cuadrante II es algo muy personal, porque
nosotros sealamos lo que es realmente importante en nuestra vida. El autor propone el
siguiente horario para la semana: (Es necesario escribir los roles y las metas que deseo
alcanzar en la semana para posteriormente distribuirlas en cada da)
Horario semanal

Prioridades del da

LUNES

9:40
12:40

MARTES

MIRCOLES

JUEVES

VIERNES

SBADO

DOMINGO

1:45
2:55
6:00
8:00

III.- VICTORIA PBLICA


1.- PARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIA
(No puede haber amistad sin confianza, ni confianza sin integridad. Samuel Johnson)
a).- Todas las relaciones comienzan por construirse en nuestro interior, en nuestro
crculo de influencia, en nuestro propio carcter. No se puede ser exitoso con los dems, si no
se es exitoso consigo mismo.
b).- La cuenta bancaria emocional: es una metfora para explicar el sentido de
seguridad y de confianza que tenemos respecto a otro ser humano. Esto se construye con seis
depsitos principales:
* Comprender al individuo: lo que es importante para la otra persona, lo debe
ser tambin para m, aunque para m esto no sea nada, pero puede ser que para la otra persona
es algo muy interesante. (El nio que le cuenta a su pap cmo estuvo su juego de ftbol,
cuando el pap esta viendo la televisin. Si realmente le interesa su hijo, no ver la televisin
en ese momento para ponerle la atencin que es debida) Debo buscar entender lo que el otro
realmente quiere decir y no slo lo que yo creo que l quiere decir.
* Prestar atencin a los detalles: en una relacin las cosas pequeas, son las
grandes.
* Cumplir sus promesas: comprometerse slo con lo que se sabe se puede
cumplir de esa forma se ganar la credibilidad, no cumplir con ellas, es crear un ambiente de
desconfianza.
* Aclarar las expectativas: se debe de decir lo que se espera de la otra persona
y viceversa. Es necesario que sea explicitas y no slo implcitas. Si no se dice lo que se quiere
con claridad, la otra persona probablemente no podr adivinarlo y no obtendr los resultados
que esperamos. (Si yo no digo a un joven que limpie el bao de la casa como pago por
utilizarlo, el joven no lo har, porque no lo sabe, aunque yo crea que es obvio) Hay momentos
en que se requiere mucha fuerza para hacer esto.
* Demostrar integridad personal: tratar a todas las personas con el mismo
conjunto de principios. Ser sincero, amable y abierto y no prestarse a chismes o habladas de
espalda. (Por ejemplo, si yo le digo un secreto que otro me pidi que guardara, consciente o
inconscientemente usted pensara que yo har lo mismo con los secretos que usted me confa.
y no ser un tipo confiable, al contrario buscara no contarme cosas importantes)
*Disculparse sinceramente cuando se comete un error: slo las personas
fuertes pueden hacerlo, los dbiles tienen miedo, porque creen que eso es muestra de
debilidad.
*Amar autnticamente: valorar a la otra persona, por lo que es o puede llegar a
ser.

2.- CUARTO HBITO: PENSAR EN GANAR/GANAR (Principios de liderazgo


interpersonal)
(Hemos confiado la regla de oro a la memoria: ahora confimosla a la vida. Edwin
Markham)
2.1- Seis paradigmas de la interaccin humana
a).- Ganar/ganar: significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos,
mutuamente satisfactorios. Con esta solucin, ambas partes se siente bien. Es ver la vida
como un escenario cooperativo y no competitivo.
b).- Gano/pierdes: si yo gano, tu pierdes, ste es el enfoque autoritario y las personas
que actan de ese modo, son aquellas que utilizan su posicin, el poder, los ttulos, las
posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. El valor del individuo se obtiene
slo en comparacin con los otros. Por ejemplo, en las competencias deportivas hay un
ganador y un perdedor.
c).- Pierdo/ganas: esto es peor que el gano/pierdes, porque aqu se toma la posicin de
una vctima. No hay ninguna norma, ni requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin.
Son personas que slo tienen el deseo de agradar y buscan su fuerza en ser aceptadas por los
dems. En esta posicin suelen enterarse muchos sentimientos por no expresarlos a tiempo.
Ok, haz lo que quieras, siempre me utilizas, slo soy tu juguete.
d).- Pierdo/pierdes: la persona que piensa que si no gana l, tampoco habrn de ganar
los otros.
e).- Gano: no tiene mayor inters ms que lograr slo sus metas. Los dems no le
importan.
f).- Ganar/ganar o no hay trato: si no encontramos una solucin satisfactoria para
ambas partes, coincidiremos en mejor no hacer el trato. Se parte de la mentalidad que hay
mucho para todos Este tipo de mentalidad se aplica en el mundo de los negocios y otros
campos de relaciones sociales y familiares. No se aplica a un juego de ftbol, por ejemplo.
2.2.- Acuerdos ganar/ganar (sus elementos)
a).- Resultados deseados y no mtodos: identificar lo que hay que hacer y cuando. Hay
que dejar campo a la creatividad personal en los mtodos y enfocarnos principalmente en los
resultados.
b).- Directrices: especificar los parmetros(principios, polticas, etc) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar.
c).- Recursos: identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con
el que se puede contar para la realizacin de la tarea.
d).- Rendicin de cuentas: establecer las normas para el rendimiento de cuentas y las
fechas en que hay que hacerlo.
e).- Consecuencias: sealar lo bueno y lo malo que resultar de alcanzar o no alcanzar
el objetivo pactado.
2.3.- Acuerdos de desempeo ganar/ganar
a).- Es importante saber delegar en encargados y no en recaderos. Al encargado se le
puede responsabilizar por el departamento de administracin y su funcionamiento y al final
evaluar los resultados. El mtodo para realizar la tarea depende de l. En cambio, al recadero
se le debe decir como hacer las cosas y sus resultados sern muy pobres, porque no ha podido
desarrollar su creatividad personal y este tipo de personas tienen que ser movidas por sus

jefes. Muchas veces el problema est en que los jefes fomentan este tipo de actitud negativa
entre sus trabajadores, ya que quieren hacer todo ellos y no delegan en sus empleados.
b).- El acuerdo de desempeo ganar/ganar consiste en que se buscan los resultados,
dejando a la libertad de la persona la manera de hacerlo. Es obvio que hay que marcar las
reglas, para ello. Pero la mayora de las personas, nos preocupamos en supervisar los mtodos
de los otros, ms que en los resultados. Es importante dar la oportunidad al otro, de evaluarse
a s mismo. se es el mejor camino de autoexigencia.
c).- Los lideres de las organizaciones se deben de centrar en este tipo de acuerdos. As
lograrn que los empleados se desenvuelvan en su marco y su funcin, como jefes, consistir
en no estorbar.
3.- QUINTO HBITO: PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER
COMPRENDIDO(Principios de comunicacin emptica)
(El corazn tiene sus razones que la razn no comprende. Pascal)
Este principio parte de que para prescribir necesitamos diagnosticar. Imagine que usted va
con un oculista y le dice que tiene problemas de vista. l toma unas gafas y le dice: Pngase
estas gafas, que a m me han ayudado Pero usted se las pone y se da cuenta que el problema
se complica. El oculista le dice que haga un nuevo intento, ya que a l le funcionaron bien,
pero en el fondo no busca la razn del problema que usted tiene. Las gafas le funcionaron a l,
pero no a usted, por muchos intentos que se quieran hacer. Simplemente el oculista no ha
entendido cul es su problema y por eso la solucin no es la adecuada para usted.
Tenemos la tendencia a precipitarnos a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a
menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender
profunda y realmente el problema.
3.1- Escucha emptica
a).- Procure primero comprender: lo tpico es que primero procuramos ser
comprendidos. La mayora de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino
de contestar. He pasado por lo mismo. Permtame que le cuente mi experiencia
Constantemente proyectan su propia pelcula. Si tienen un problema con alguien- un hijo, una
hija, el cnyuge, un empleado su actitud es esta persona no me comprende
b).- Escuchar empticamente es entrar en el marco de referencia de la otra persona y
no en el mo. Ver el mundo como ella lo ve, comprender sus pensamientos y sus sentimientos.
Esto no es simple simpata, porque no consiste en estar de acuerdo, sino entender a la otra
persona.
c).- Al entender a la otra persona se le proporciona aire psicolgico y sta es una
necesidad vital. Una de las ms importantes en la vida del ser humano. Sentirse comprendido.
e).- Lo importante es tener el deseo genuino de entender a la otra persona.
f).- La escucha emptica lleva su tiempo, pero ayuda a tomar datos precisos de la otra
persona, para ayudarle en caso de que sea necesario. Se puede ir a los problemas muy
profundos de la persona y dar soluciones adecuadas.
3.2- Diagnosticar antes de prescribir
a).- El mdico lo hace antes de recetar una medicina. El abogado antes de iniciar una
defensa. No se puede confiar en una solucin a menos que se confe en el diagnstico.
3.3- Cuatro respuestas autobiogrficas (caso contrario a la escucha emptica)

a).- Evaluacin: estamos de acuerdo o no. S, uhm, ok, bien


b).- Sondeo: formulamos preguntas desde nuestro marco de referencia. Cmo ests
hijo? Muy bien. Qu novedades tienes? Ninguna. Qu hubo de interesante en la escuela?
Nada. El chico habla ms y mejor con sus amigos, porque ellos s le comprenden.
c).- Interpretacin: tratamos de entender a la otra persona, segn nuestros puntos de
vista y no los de ella. Seleccionamos a nuestro gusto lo que la otra persona dice para despus,
responder segn nuestra visin.
d).- Consejo: interrumpir la conversacin de la otra persona para decir Yo he pasado
por lo mismo y le aconsejo que...
3.4.- Despus procure ser comprendido
a).- Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, grficamente y
lo que es ms importante, en el contexto de la comprensin profunda de la situacin y
preocupacin de los otros, consigue aumentar significativamente la credibilidad de las
propuestas que presenta. Uno verdaderamente comprende. Adems, tiene la fuerza de
expresarse con mayor libertad, porque entiende qu es lo que realmente pasa en el otro ser
humano.
b).- Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las
puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen
obstculos para la comunicacin y el progreso.
c).- Es necesario entender que el lenguaje no slo es de palabra, sino que se expresa
con gestos que producen emociones y esto tambin hay que comprenderlo. Muchas veces no
se puede expresar algo con las palabras, pero s con los gestos corporales. En un dilogo es
importante poner atencin a ambos.
4.- SEXTO HBITO: LA SINERGIA(Principios de cooperacin creativa)
(Tomo como gua lo que esperaba un santo: en las cosas esenciales unidad: en las cosas
importantes, diversidad: en todas las cosas generosidad. Mensaje inaugural del Presidente
Geroge Busch)
La sinergia es la unin de distintas fuerzas para crear o producir algo. La encontramos en la
naturaleza. Cuando una semilla se une a la tierra, produce un fruto. Lo mismo pasa cuando un
hombre y una mujer engendran un hijo.
4.1- Comunicacin sinrgica
a).- Se comienza con el principio de que al comprender al otro y unificar las fuerzas,
se producir algo mejor, que si se hiciera solo. Para esto se necesita un amplio nivel de
apertura y deseo de aceptacin de la persona a quien se quiere entender y con quien se quiere
unir fuerzas. Significa la unin de dos personas que no son iguales pero que desean
identificarse.
b).- La sinergia tambin puede ser negativa. Lo vemos en el caso de los pleitos
jurdicos. Las partes se unen para luchar por sus intereses entre s y al final habr un ganador
y un perdedor.
c).- Valorando las diferencias: valorar las diferencias mentales, emocionales,
psicolgicas, es la esencia de la sinergia.
d).- Toda la naturaleza es sinergtica: todo necesariamente esta relacionado con algo
ms. Nadie es independiente absoluto, slo Dios. El resto de los mortales necesitamos de la

ayuda de los dems. La sinergia se puede aplicar con uno mismo, en su interior. Cuando
creamos un dibujo estamos uniendo nuestra imaginacin y nuestro sentido de la lgica.
5.- SPTIMO HBITO: LA RENOVACIN (Principios de autorenovacin equilibrada)
(A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeas cosas.... me siento
tentado a pensar.... que no hay cosas pequeas. Bruce Barton)
Piense en que encuentra a una persona en el bosque cortando un rbol. Tiene muchas horas
hacindolo y se ve que le faltar mucho tiempo ms, antes de derribarlo. Usted ve que la
sierra que el hombre usa no tiene mucho filo y le propone que se detenga un momento y saque
filio a la sierra. Pero l dice que no tiene tiempo para ello. Al final tardar ms en derribar el
rbol por la falta de filo de la sierra, que en detenerse algunos minutos y afilar la sierra y
continuar cortando.
5.1- Las cuatro dimensiones de la renovacin
a).- Fsica: el ejercicio fsico es una de las actividades del cuadrante II. Un buen
programa puede llevarse a cabo en casa, y permite atender tres reas del mantenimiento
corporal: la resistencia, la flexibilidad y la fuerza.
* Resistencia: consiste en ejercitar el corazn como msculo. El corazn no
puede ser ejercitado directamente, como pasa con los brazos, sino que necesita que otros
miembros le activen. Las piernas y los ejercicios relacionados con ellas pueden hacer esto. Se
recomienda caminar, hacer jogging o correr. Lo mejor es hacer esto 30 minutos al da.
* Flexibilidad: se logra con ejercicios de estiramiento. Por ejemplo el
calentamiento antes y despus del aerbic.
* Fuerza: se produce al ejercitar los msculos de los brazos o las piernas.
Puede ser el colgarse de una barra o el levantamiento de pesas.
*.- Para desarrollar un programa de ejercicios debemos partir de menos a ms.
Uno de los mayores beneficios que se produce al hacer ejercicio es crecer en el hbito de la
proactividad. Se recomiendan hacer ejercicio de 3 a 6 horas por semana, como mnimo.
b).-Espiritual: la dimensin espiritual es nuestro ncleo, nuestro centro, el compromiso
con nuestro sistema de valores, un rea muy privada de la vida, de importancia suprema. Esto
es lo que le da sentido a nuestras vidas y a sus acciones. Nos da una seguridad intrnseca.
* La idea es que cuando dedicamos tiempo a sumergirnos en el centro del
liderazgo de nuestras vidas, en lo que la vida es en ltima instancia, ese centro se despliega
como un paraguas y cubre todo lo dems. Nos renueva, nos refresca, sobre todo si volvemos a
comprometernos con l. Lo recomendable es dedicar 30 minutos diarios a esto y con ello se
lograra una visin muy diversa de la vida.
c).- Mental: es necesario acostumbrar a nuestra menta a una buena literatura. Esto se
puede lograr leyendo autores clsicos o autores con un rico contenido. Un libro por mes, es
una buena meta para iniciar.
* El escribir con claridad y precisin es otro buen ejercicio mental. Buscar que
nuestras cartas bajen a un nivel ms profundo y no solo contar acontecimientos.
*Organizar y planificar es otro buen ejercicio mental, porque nos obliga a
utilizar las dos partes de nuestro cerebro. La imaginacin y la lgica. Tambin es importante
dedicarle un tiempo diario.
d).- Social/emocional: estn ligadas entre s, porque nuestra vida emocional se
desarrolla, primordial pero no exclusivamente, a partir de nuestras relaciones con los otros y
en ellas se manifiesta.

* El servicio desinteresado a los dems es un buen ejercicio para ello. Esto nos
produce una seguridad intrnseca. El saber que hacemos felices las vidas de ms seres
humanos es un principio universal, que produce frutos muy positivos en las vidas de quienes
lo llevan a cabo.
5.2- La sinergia en la renovacin
a).- Cuando vivimos todos lo hbitos, logramos que se unan muchas fuerzas en nuestra
persona y se produce as un progreso importante en nuestro interior. Es necesario recordar que
todos los hbitos se encuentran en el cuadrante II de la administracin del tiempo.

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