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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

EACH ESCOLA DE ARTES, CINCIAS E HUMANIDADES


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM TXTIL E MODA

RICARDO BRITO ALMEIDA

As diferenas do supply chain de moda entre as colees tradicionais e o


fast fashion: um estudo dos desafios e aes empreendidas pelas
empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de moda.

So Paulo
2016

RICARDO BRITO ALMEIDA

As diferenas do supply chain de moda entre as colees tradicionais e o


fast fashion: um estudo dos desafios e aes empreendidas pelas
empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de moda.

Dissertao apresentada Escola de


Artes, Cincias e Humanidades da
Universidade de So Paulo para a
obteno do ttulo de Mestre em
Cincias do Programa Txtil e Moda.

Verso
corrigida
contendo
as
alteraes solicitadas pela comisso
julgadora em 22 de fevereiro de 2016.
A verso original encontra-se em
acervo reservado na Biblioteca da
EACH/USP e na Biblioteca Digital de
Teses e Dissertaes da USP (BDTD),
de acordo com a Resoluo CoPGr
6018, de 13 de outubro de 2011.

rea de Concentrao:
Projeto de Txtil e Moda

Orientador:
Prof. Dr. Francisco Javier Sebastian
Mendizabal Alvarez

So Paulo
2016

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

CATALOGAO-NA-PUBLICAO
(Universidade de So Paulo. Escola de Artes, Cincias e Humanidades. Biblioteca)

Almeida, Ricardo Brito


As diferenas do Supply Chain de moda entre as colees
tradicionais e o fast fashion : um estudo dos desafios e aes
empreendidas pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia
produtiva de moda / Ricardo Brito Almeida ; orientador, Francisco Javier
Sebastian Mendizabal Alvarez. So Paulo, 2016
101 f.
Dissertao (Mestrado em Cincias) - Programa de PsGraduao em Txtil e Moda, Escola de Artes, Cincias e
Humanidades, Universidade de So Paulo, em 2015
Verso corrigida
1. Indstria txtil. 2. Moda - Planejamento. 3. Moda Administrao. 4. Vesturio - Fabricao. I. Mendizabal Alvarez,
Francisco Javier Sebastian, orient. II. Ttulo.
CDD 22.ed. 677

Nome: ALMEIDA, Ricardo Brito


Ttulo: As diferenas do supply chain de moda entre as colees tradicionais e
o fast fashion: um estudo dos desafios e aes empreendidas pelas empresas
txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de moda.

Dissertao apresentada Escola de


Artes, Cincias e Humanidades da
Universidade de So Paulo para a
obteno do ttulo de Mestre em
Cincias do Programa Txtil e Moda.

rea de Concentrao:
Projeto de Txtil e Moda

Orientador:
Prof. Dr. Francisco Javier Sebastian
Mendizabal Alvarez

Aprovado em: 22 de Fevereiro de 2016.

Banca Examinadora
Profa. Dra. Francisca Dantas Mendes
Instituio: Universidade de So Paulo (EACH)
Prof. Dr. Carlos de Brito Pereira
Instituio: Universidade de So Paulo (EACH)
Prof. Dr. Andr Ricardo Robic
Instituio: Instituto Brasileiro de Moda (IBModa)

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, o criador, por sempre me conduzir pelos


melhores caminhos da vida. Sem Ele nenhum agradecimento faria sentido.
minha me Ins, pelo seu zelo incansvel e pelo seu amor
incondicional, sempre presente.
Agradeo especialmente ao meu orientador, professor e amigo
Francisco J. S. M. Alvarez por todos os ensinamentos, pacincia e por
acreditar no meu projeto.
Agradeo aos professores membros da banca de defesa, Profa. Dra.
Francisca Dantas Mendes, Prof. Dr. Carlos de Brito Pereira e Prof. Dr. Andr
Ricardo Robic por suas importantes contribuies para a consolidao deste
trabalho.
Aos professores e funcionrios da EACH, que sempre estavam
dispostos a esclarecer qualquer dvida.
Enfim, a todos, o meu muito obrigado!

RESUMO

ALMEIDA, R. B. As diferenas do supply chain de moda entre as colees


tradicionais e o fast fashion: um estudo dos desafios e aes empreendidas
pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de moda.
2016. 101 f. Dissertao (Mestrado em Cincias, Programa de Ps-Graduao
em Txtil e Moda) Escola de Artes, Cincias e Humanidades, Universidade
de So Paulo, So Paulo, 2016. Verso corrigida.

O estudo consiste em analisar as diferenas do supply chain de moda entre as


colees tradicionais e o fast fashion, identificando os desafios e aes
empreendidas pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva
de moda. Tomando como base a literatura sobre as gestes da cadeia
produtiva de moda e as mudanas ocorridas no mercado, identificou-se a
contradio no tempo de aprovisionamento no que diz respeito s etapas de
produo entre a moda tradicional e o fast fashion, termo em ingls, traduzido
como moda rpida. As anlises e comparaes entre as gestes da cadeia
produtiva de moda compreendem como esses dois sistemas atuam no
mercado. Por um lado, existem as empresas de moda programada tradicional
que pelo conceito e o tempo utilizado para o desenvolvimento de suas colees
funcionam como uma forma de imposio do consumo de seus produtos, j o
modelo fast fashion pode ser interpretado como uma resposta do mercado
consumidor. Com isso, a necessidade de diminuir o time to market1 para
reduzir o risco exige encontrar solues produtivas adequadas. A partir de uma
reviso de literatura e de uma pesquisa exploratria, foi possvel identificar
como o setor txtil, que atua no incio da cadeia produtiva de moda,
corresponde s diferenas de supply chain entre as colees tradicionais e o
fast fashion.

Palavras-chave: Cadeia txtil. Supply chain. Moda tradicional. Fast fashion.

Time to Market o tempo de colocao do produto no mercado, sem que afete o nvel de
demanda e oferta do mesmo. o tempo de projeto e concepo de um produto ou servio at
a disposio deste produto para o consumidor final.

ABSTRACT

ALMEIDA, R. B. The supply chain differences between traditional collections


and the Fast Fashion: a study from the challenges and the undertaken actions
by textile companies that act in the beginning of fashion productive chain. 2016.
101 f. Dissertao (Mestrado em Cincias, Programa de Ps-Graduao em
Txtil e Moda) Escola de Artes, Cincias e Humanidades, Universidade de
So Paulo, So Paulo, 2016. Verso corrigida.

This study consists on analyzing the supply chain differences between the
traditional collections and the fast fashion, identifying the challenges and the
undertaken actions by textile companies that act in the beginning of fashion
productive chain. Taking as a base the literature on fashion productive chain
management and the market changes, the contradiction on provision time was
identified about the production levels between the traditional fashion and the
fast fashion. The analysis and comparisons between fashion productive chain
management comprehend on how theses both methods act on market. On the
one hand there are the scheduled traditional fashion companies that through
conception and the used time to develop their collection, it works as imposition
consumption for their products, whereas the fast fashion way can be seen as
the customer reply. Therewith, there is a need to reduce the time to market 2 to
decrease the risk new productive solutions must be found. From a literature
review and a deep research, it was possible to identify how the textile sector,
which operates at the beginning of the production chain fashion, corresponds to
the supply chain differences between traditional collections and the fast fashion.

Keywords: Textile chain. Supply chain. Traditional fashion. Fast fashion.

Time to Market it is the setting time to a product on the market, without affecting the request
level and the its offering. It is the time to project and to concept of a product or service until it is
available to the final customer.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foras que dirigem a concorrncia na indstria ................................ 16


Figura 2: Cronograma dos processos para o desenvolvimento de coleo de
moda programada tradicional .......................................................................... 34
Figura 3: Cronograma dos processos para o desenvolvimento de produtos fast
fashion .............................................................................................................. 35
Figura 4: Estrutura de uma cadeia de suprimentos .......................................... 40
Figura 5: Estrutura da cadeia txtil e de confeces ........................................ 50
Figura 6: Timing da cadeia de suprimentos da moda ....................................... 51
Figura 7: Estgios iniciais da cadeia de suprimentos de moda ........................ 52
Figura 8: Objetivos de desempenho das empresas txteis para atender os
sistemas de moda programada tradicional e as empresas fast fashion ........... 55
Figura 9: Fluxo dos processos de desenvolvimento e produo de produtos de
moda ............................................................................................................... 61
Figura 10: Tringulo de equilbrio do estoque .................................................. 66
Figura 11: Comparao dos eventos entre os sistemas de moda tradicional e o
fast fashion ....................................................................................................... 70
Figura 12: Fluxograma de desenvolvimento de produtos da Hudtelfa Textile
Tecnology Ltda ................................................................................................. 83
Figura 13: Lead times de produo txtil entre moda programada tradicional e o
fast fashion ....................................................................................................... 86

LISTA DE GRFICOS E TABELAS

Grfico 1: Ciclo de vida dos produtos bsico, moda, modismo ........................ 28


Grfico 2: Tipos de consumidores em relao moda .................................... 29
Grfico 3: Impactos da cadeia produtiva de moda ........................................... 73

Tabela 1: Diferenas entre os cronogramas dos processos de desenvolvimento


dos produtos da moda programada tradicional e fast fashion ........................ 36
Tabela 2: Necessidades das empresas de moda e os desafios das empresas
txteis .............................................................................................................. 56
Tabela 3: Categoria de clusters de produtos .................................................... 63
Tabela 4: Diferenas conceituais entre os sistemas de moda programada
tradicional e de fast fashion .............................................................................. 70
Tabela 5: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion,
no mercado competitivo ................................................................................... 71
Tabela 6: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion,
no mercado de moda ....................................................................................... 71
Tabela 7: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion,
na cadeia de suprimentos no ambiente competitivo ......................................... 72
Tabela 8: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion,
na cadeia produtiva de moda ........................................................................... 72
Tabela 9: Fases da cadeia produtiva de moda ................................................ 73
Tabela 10: Incio dos impactos na cadeia produtiva de moda devido s
divergncias nos cronogramas de produo da moda tradicional e do fast
fashion .............................................................................................................. 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT Associao Brasileira da Indstria txtil e de Confeco


CD

Centro de Distribuio

JIT

Just in Time

PDP Processo de Desenvolvimento de Produto


SC

Supply Chain

SCM Supply Chain Management


SKU Stock Keeping Unit
TI

Tecnologia da Informao

SUMRIO

1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3

INTRODUO ............................................................................ 12
OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA ................................................. 14
OBJETIVO GERAL ..................................................................... 14
OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................... 14
JUSTIFICATIVA .......................................................................... 14

2.
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................... 15


MERCADO COMPETITIVO ........................................................ 15
AVALIAO DE MERCADO ....................................................... 15
NVEIS DE COMPETITIVIDADE NO MERCADO ....................... 16
A NECESSIDADE DE SEGMENTAO DE MERCADO ........... 17
O MIX DE PRODUTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA ..... 19
O PROCESSO DE INOVAO CONTNUA DE PRODUTOS .... 20

2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.1.1

MERCADO DE MODA ................................................................ 22


A IMPORTNCIA DA RENOVAO CONTNUA DA MODA ..... 24
SISTEMAS DE MODA ................................................................. 25
Sistema de moda programada tradicional ................................... 26
Linhas de coleo: produto bsico, moda, modismo e vanguarda
................................................................................................... 27
Sistema fast fashion .................................................................... 30
A origem do sistema fast fashion................................................. 30
O sucesso do sistema fast fashion .............................................. 31
DESEMPENHO DOS SISTEMAS DE MODA PROGRAMADA
TRADICIONAL E DE FAST FASHION ........................................ 34

2.2.2.2
2.2.2.2.1
2.2.2.2.2
2.2.3

2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.3.1
2.3.3.2
2.3.3.3
2.3.3.4
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3

A CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AMBIENTE COMPETITIVO 38


CONCEITOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .................... 38
ESTRUTURA DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................. 39
FATORES-CHAVE DE DESEMPENHO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS ........................................................................... 42
Informaes .................................................................................. 42
Sistemas de produo .................................................................. 43
Transporte .................................................................................... 45
Instalaes/Estoque ..................................................................... 46
A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA .................................. 47
TIMING DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA ................... 51
ESTGIOS INICIAIS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA51
OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS EMPRESAS TXTEIS
NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA ............................... 53

2.4.4
2.4.4.1
2.4.4.2
2.4.5
2.4.6
2.4.6.1
2.4.6.2
2.4.7
2.4.8

PRODUTO DE MODA ................................................................... 56


Processos de desenvolvimento de produto de moda .................... 57
Processos da produo de produto de moda ................................ 60
SUPPLY CHAIN DE MODA .......................................................... 62
PLANO DE ESTOQUE DE PRODUTO DE MODA ....................... 65
Equilbrio de estoque ..................................................................... 66
Melhora real da rotao de estoque .............................................. 69
DIFERENAS OPERACIONAIS ENTRE OS SISTEMAS DE MODA
PROGRAMADA TRADICIONAL E DE FAST FASHION ............... 69
FATORES COMPARATIVOS ENTRE A MODA PROGRAMADA
TRADICIONAL E O FAST FASHION ............................................ 71

3.
3.1
3.2
3.3

METODOLOGIA ............................................................................. 74
PROTOCOLO DA PESQUISA ........................................................ 76
ESTUDO DE CASO ........................................................................ 78
RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................... 83

4.

CONSIDERAES FINAIS ............................................................ 87

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 90

12

1. INTRODUO
A moda no pode ser pensada apenas em termos de intuio e de um
conceito criado por um estilista. Deve-se colocar o objeto da moda no mbito
de uma srie de fenmenos sociais, econmicos, culturais e de consumo que
permitem a sua criao, passando pelos processos de produo e
comercializao de um produto.
As etapas para se obter um produto de moda so diversas e todas so
inter-relacionadas, cada uma com suas especificidades e que contribuem para
o desenvolvimento da etapa seguinte. Neste processo, so consideradas todas
as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos como
corantes, fibras e fios txteis at a chegada do produto ou servio ao
consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organizaes a
que pertencem e constituem os chamados segmentos produtivos da cadeia.
Para Fusco et al. (2003), os segmentos produtivos de uma cadeia tm
incio na extrao das matrias-primas bsicas e vo at a venda e utilizao
dos bens de consumo final, por parte dos clientes, os cidados individuais que
frequentam supermercados e lojas de departamentos.
O ciclo completo da moda chamado de cadeia produtiva de moda
(macro-rede), e no tem um contorno preciso, pois as etapas dependem do tipo
de produto que ser produzido, mas podem-se destacar os estgios iniciais,
sendo estes compostos pelos subsetores do complexo txtil, representado por
uma cadeia de atividades em sequncia linear, desde o processo de fiao de
fibras naturais e/ou qumicas, passando pela tecelagem e os diversos
processos de transformao (acabamento/beneficiamento); at chegar aos
estgios finais como confeco e mercado. interessante ressaltar que esta
uma sntese das diversas fases que constituem a cadeia produtiva da moda, da
matria-prima at o produto comercializado.
Segundo Vincent-Ricard 1989 p.33

a roupa enquanto produto

nico o jeto de consumo que leva dois anos para ficar pronto come ando
como fi ra t

til e finalmente chegando

loja onde

vendida; mas renova-se a

cada seis meses, com uma regularidade de metrnomo", neste caso,


considerando a periodicidade da moda tradicional.

13

Caetano (2011) acredita que atualmente j se pode falar em um novo


calendrio para a moda. Para a autora, os consumidores do sculo XXI
preferem adquirir novos produtos de moda como se existissem dez ou mais
estaes diferentes em um nico ano, demandando das marcas novas
criaes.
A gesto da cadeia produtiva de moda atravessou um perodo de
profundas mudanas diante do processo de globalizao, abertura de novos
mercados e novos modelos de comercializao, reduzindo e, ao mesmo tempo,
otimizando as etapas de criao e desenvolvimento de produtos. Com isso, o
prprio termo cole o

usado pela moda programada tradicional que

desenvolve suas colees desde a escolha das tendncias e das matriasprimas at a venda do vesturio nas lojas, mudou de sentido, e surgem no
mercado novos sistemas de produo e comercializao de produtos de moda,
destacando-se a moda rpida, conhecida pelo termo em ingls, fast fashion.
Segundo Cietta (2010), ele se tornou um sucesso entre os sistemas da moda
na atualidade.
Esse fenmeno, mesmo no sendo uma novidade a soluta para o setor
chama aten o pela alta renta ilidade que alcan ou e pela e panso cont nua
das empresas que adotaram tal modelo desde o final da d cada de 1990
(CIETTA, 2010).
Tal modelo de produo e comercializao de produtos de moda a
resposta da indstria a tal acelerao da demanda que se forma e que trabalha
com quantidade limitada de mercadoria visando a alguns objetivos como:
minimizar os riscos e custos de uma coleo no apreciada pelo mercado,
otimizar a gesto do processo criativo e tornar flexvel a cadeia produtiva, ou
seja, o sistema fast fashion capaz de projetar e produzir roupas com muita
rapidez, no perodo em que as tendncias de consumo atingem seu auge. Por
esses motivos, ele tornou-se um modelo de sucesso:
O sucesso dessas empresas foi por vezes interpretado como uma
maior capacidade de oferecer em prazos muito curtos, aquilo que o
mercado valoriza hoje: a velocidade de resposta (refletida no tempo
para produzir uma nova coleo, que caiu de 24 meses para poucas
semanas) mais rpida em relao a empresas que aplicam modelos
mais tradicionais Cietta 2010 p.27 .

14

Diante

dessas

duas

formas

de

desenvolvimento,

produo

comercializao de produtos de moda, esta dissertao um estudo amplo e


conceitual com verificao emprica exploratria para identificar as diferenas
do supply chain de moda entre as colees tradicionais e de fast fashion uma
vez que o comportamento desses dois sistemas muda em funo das vrias
etapas produtivas, onde pode gerar desafios para as empresas txteis que
atuam no incio da cadeia produtiva de moda tornando as suas atividades
complexas, demandando novas posturas e novos modelos de gesto.

1.1 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA


1.1.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo deste estudo identificar as diferenas do supply chain de
moda entre as orientaes de colees tradicionais e de fast fashion, atravs
dos desafios e aes empreendidas pelas empresas txteis que atuam no
incio da cadeia produtiva de moda.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


Verificar as etapas que constituem a cadeia produtiva de moda;
Identificar os estgios iniciais da cadeia produtiva de moda;
Apresentar os conceitos da moda programada tradicional e do fast fashion;
Analisar as diferenas existentes no supply chain das etapas iniciais da
cadeia produtiva entre a moda programada tradicional e o fast fashion.

1.1.3 JUSTIFICATIVA
Justifica-se o estudo devido importncia que o fast fashion est tendo
no ambiente de moda e que tem gerado um impacto distinto em sua cadeia
produtiva onde os setores intermedirios, por exemplo, o setor txtil, tem
gestes diferentes para atender s demandas das empresas de moda, uma
vez que no modelo tradicional o abastecimento ocorre em blocos por tratar-se
de colees, enquanto no fast fashion pode ser feito por modelo individual. As
diferenas entre as cadeias da moda tradicional e do fast fashion no permitem

15

que todas as etapas produtivas sejam iguais. A importncia deste estudo


identificar como o setor txtil, que atua no incio da cadeia produtiva de moda,
corresponde s diferenas de supply chain entre as colees tradicionais e o
fast fashion.

2. REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo tem por objetivo apresentar as discusses tericas em
torno dos seguintes temas: mercado competitivo, mercado de moda, a cadeia
de suprimentos no ambiente competitivo e a cadeia de suprimentos de moda.

2.1 MERCADO COMPETITIVO


As mudanas das ltimas dcadas tm causado impacto de forma
significativa nas estruturas das empresas quanto forma de atuao e,
consequentemente, nos seus resultados. O nvel de competitividade de
mercado passou a exigir das empresas inovao constante da estrutura e nos
produtos, gerando a necessidade de segmentao e posicionamento de
mercado a fim de impactar diretamente no portflio de produtos, exigindo uma
agilidade muito maior de respostas demanda de mercado.

2.1.1 AVALIAO DE MERCADO


Para que a empresa possa ser voltada para o mercado, a escolha dos
segmentos-alvo de clientes onde ir competir fundamental para as
perspectivas de lucro no longo prazo. Apenas aps a definio adequada do
mercado possvel estabelecer as identidades dos principais concorrentes,
mensurar as participaes de mercado, acompanhar os ciclos de vida dos
produtos e avaliar as vantagens competitivas da empresa. Dessa forma, uma
definio de mercado essencial nesse momento.
Para Day (2001), um mercado uma arena onde clientes com
necessidades ou problemas semelhantes se encontram com fornecedores de
produtos

ou

servios

que

esto

competindo

para

satisfazer

essas

necessidades. De uma maneira mais restrita, um mercado pode ser definido

16

conjuntamente por uma dimenso de clientes (descrevendo o conjunto de


clientes possveis), por uma dimenso de produtos ou servios (apresentando
as alternativas de escolhas concorrentes) e por uma dimenso geogrfica (para
o caso de mercados globalizados). Os produtos, clientes e regies geogrficas
podem formar diversas definies de mercado, dependendo da deciso
envolvida e do ponto de vista usado (cliente ou concorrentes).

2.1.2 NVEIS DE COMPETITIVIDADE NO MERCADO


Day (2001) acredita que devido ao fato de a atratividade do mercado ter
uma influncia importante sobre a lucratividade de uma empresa, os
estrategistas devem estar preparados para responder a duas questes
fundamentais: a) que fatores respondem pelo nvel atual de lucratividade do
mercado? b) as probabilidades de lucros sero melhores ou piores no futuro,
considerando as tendncias no mercado e os movimentos estratgicos da
empresa?
A resposta primeira pergunta depende do poder coletivo de cinco
foras competitivas: rivalidade entre os concorrentes, poder de barganha de
fornecedores e de clientes, ameaa de produtos substitutos e possibilidade de
entrada de novos concorrentes. A estrutura industrial tem uma forte influncia
na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias
potencialmente disponveis para a empresa (PORTER, 1996). A figura 1
apresenta as cinco foras competitivas.

Figura 1: Foras que dirigem a concorrncia na indstria - Fonte: Adapto de Porter (1996)

17

Para Porter (1996), a chave para o desenvolvimento de uma estratgia


pesquisar profundamente as fontes de cada uma das foras citadas acima. O
conhecimento dessas fontes subjacentes da presso competitiva coloca em
destaque os pontos fortes e fracos crticos da empresa, auxilia a definio de
seu posicionamento, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem
resultar no retorno mximo e destaca as reas em que as tendncias da
indstria so de maior importncia, tanto oportunidades como ameaas.
As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em
uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Os clientes,
fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos considerados
concorrentes para as empresas na indstria, podendo ter maior ou menor
importncia, dependendo das circunstncias.

2.1.3 A NECESSIDADE DE SEGMENTAO DE MERCADO


Uma empresa orientada ao mercado reconhece a importncia de
segmentar e definir um pblico-alvo. Segmentar um mercado significa
identificar

um

grupo

de

compradores

potenciais

que

compartilham

caractersticas de interesse da organizao (BLACKWELL; ENGEL; MINIARD,


2005).
Na concepo descrita por Kotler e Keller (2006), o marketing de
segmento constitui uma abordagem que trabalha com necessidades e
preferncias muito similares de determinado grupo, e isso apresenta como
benefcio para as organizaes o desenvolvimento de ofertas flexveis, que
agregam soluo bsica outra com diferenciais que atendam s
necessidades individuais.
A segmentao uma ferramenta estratgica que deve ser empregada
tanto nos mercados de consumidores finais quanto nos mercados empresariais
(ETZEL; WALKER; STANTON, 2001). Na viso de Hooley, Saunders e Piercy
(2005), existem trs classes principais de variveis que podem ser utilizadas
para a segmentao de um mercado. So elas: caractersticas bsicas do
cliente, atitudes do cliente e comportamento do cliente. Nesse sentido, a
segmentao eficaz mapeia os atributos importantes e determinantes para a

18

compra de produtos por parte dos clientes-alvo da organizao (ALPERT apud


ESPINOZA; HIRANO, 2003).
Quanto mais atrativo for um segmento, maior o nmero de organizaes
com interesse de atuao nele. Assim, cabe s organizaes estabelecerem
mecanismos para que possam avaliar seus concorrentes, estratgias,
objetivos, pontos fortes e fracos e aes mais provveis. Caso contrrio, tornase impossvel formular o fator de sustentao da estratgia de posicionamento
de marketing: descobrir um grupo de clientes para os quais existe uma
vantagem competitiva na oferta da empresa em relao concorrncia
(HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Aps a anlise do mercado consumidor e dos concorrentes, bem como
das competncias da empresa, os gestores podem, ento, definir uma
diferena perceptvel e sustentvel, a qual direcionar o posicionamento
estratgico pretendido pela empresa no mercado (HOOLEY; SAUNDERS;
PIERCY, 2005; KOTLER; KELLER, 2006). Segundo Oliveira e Campomar
(2007), posicionamento implica diferenciao, perceptvel e valorizada pelo
mercado, objetiva, subjetiva, real ou percebida, como meio de ofertar valor ao
pblico-alvo a partir de uma combinao dos elementos do composto de
marketing.
Os produtos e servios precisam de uma diferena marcante e forte,
que

satisfaa

aos

critrios

de

importncia,

destaque,

superioridade,

exclusividade, acessibilidade e lucratividade. Kotler e Keller (2006) salientam


que, normalmente, produto e servios adicionais so as estratgias mais
usuais para diferenciar uma oferta de seus concorrentes. Contudo, demais
alternativas de diferenciao so possveis, como funcionrios, canal e
imagem.
Assim, a organizao se utiliza da diferenciao para projetar o
posicionamento que pretende no mercado, enquanto os consumidores
percebem o posicionamento, principalmente em razo das principais diferenas
da oferta da marca. Destaca-se ainda que, para o alcance dos objetivos de
posicionamento estratgico, a empresa precisa buscar a consonncia total
entre o posicionamento por ela pretendido e o percebido pelo pblico-alvo
(OLIVEIRA; CAMPOMAR, 2007).

19

2.1.4 O MIX DE PRODUTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA


Diniz Filho (1996) coloca que a seleo de mix de produtos uma
questo central em qualquer tipo de empresa, pois sua performance financeira
est diretamente relacionada a essa deciso. Dessa forma, podemos dizer que
um competente processo gerencial de desenvolvimento de produtos um dos
principais responsveis pela sade financeira da empresa.
A vantagem competitiva baseada no mix de produtos pode ser obtida
direcionando-se esforos da organizao do marketing, em curto, mdio e
longos prazos, nos seguintes pontos:
a) Identificar novas oportunidades de mercado, basicamente pela
descoberta de ofertas no exploradas ou mal exploradas pela concorrncia na
cadeia de valores;
b) Avaliar o potencial do impacto competitivo para cada uma das
estratgias sugeridas pela organizao, isoladamente ou em conjunto;
c) Selecionar o pacote mais atraente e defensvel, em condies timas,
para a integrao de clientes e fornecedores a fim de montar um sistema de
negcios exclusivo;
d) Determinar habilidades necessrias pela empresa a fim de poder
obter vantagem competitiva sustentvel com seus novos produtos.
Com foco no processo de liderana do desenvolvimento de produtos,
pode-se obter vantagem competitiva de forma abrangente quando se observa:
a) Reduo de lead-time3 de lanamento de produtos no mercado; com
isso o produto final poder ser comercializado antes da concorrncia;
b) Reduo de custos para aumentar o grau de vantagem competitiva
empresarial, pois o preo do produto final pode ser menor em comparao ao
da concorrncia;

Lead time pode ser traduzido como tempo de aprovisionamento ou ainda ciclo. Significa o
perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino.

20

c) As consequncias do desenvolvimento do produto tm um impacto


direto na competitividade. Significam a diferena entre seguir ou tornar-se lder,
impedindo outros competidores de atingir padres similares;
d) A maioria das habilidades de mercado de uma empresa esta
associada a como entregam valor ao cliente. Produtos velhos, errados ou
certos na hora errada tm o valor severamente limitado. Se a empresa faz o
desenvolvimento do produto mal feito, suas qualidades particularmente suas
igualdades com seus clientes iro decair e desgastar;
e) O sucesso ou o fracasso do desenvolvimento do produto dirigido
pela escala de funes e atividades da organizao;
f) O desenvolvimento do produto o meio pelo qual a empresa constri
capacitaes. Com a criao do novo produto, a empresa cria know-how as
habilidades, processos, conhecimento e motivao que guia seu futuro.
Analisando de outra forma, essas capacitaes se tornaro os recursos das
expectativas do cliente do futuro. Quando o desenvolvimento do produto se
torna o centro do negcio, ele se torna por si prprio um construtor de
capacitaes;
g) A clara percepo de que os gestores reconhecem que sua maior
contribuio o acmulo de informaes na influncia de qualquer projeto
individual, e agem no desenvolvimento do processo como um todo.
Santos (1996) relata que, de um modo geral, possvel observar que as
empresas esto criando melhores condies para o desenvolvimento de novos
produtos, no mais como uma opo de estratgica, mas sim como uma
necessidade de sobrevivncia em ambientes cada vez mais competitivos.

2.1.5 O PROCESSO DE INOVAO CONTNUA DE PRODUTOS


Dentre as diversas aes utilizadas pelas empresas, a inovao tambm
assume um carter estratgico de sucesso (SANTOS, 2009). As exigncias
desse mercado competitivo fazem da inovao um elemento marcante em
todos os segmentos. Em especial, o comrcio varejista, independente do porte,
v-se diante da necessidade de promov-la na sua estrutura, assumindo o uso

21

de estratgias de reduo de custos, da adoo de novas tecnologias, do uso


de tcnicas para a entrada em novos mercados e para a conquista de novos
clientes, tudo isso, visando obteno de vantagem competitiva. Seu uso no
varejo configura-se como essencial diante das dificuldades experimentadas
pela elevada concorrncia, as barreiras existentes no mercado, o elevado
nmero de lojas no setor e o poder mercadolgico de algumas redes
(MINADEO, 2010).
O uso da tecnologia e do conhecimento tem possibilitado a criao e a
difuso de novas tendncias entre os consumidores. Instrumentos como a
automao, a tecnologia da informao, a otimizao de processos
(atendimento, vendas, logstica, crdito) e novos modelos de gesto tm
facilitado a sobrevivncia no mercado (SPANHOL e BENITES, 2004).
As presses advindas das exigncias cada vez maiores de gerao de
valor para os consumidores e a formao de um mercado cada vez mais
competitivo provocam uma necessidade das empresas inovarem, exigindo,
para sua manuteno no mercado, alm de investimentos, uma capacidade de
inovao por parte de seus agentes (SANTOS, 2009).
A busca pela inovao deve estar alinhada dinmica estratgica da
empresa sem haver conflitos na gerao de valor para o cliente (TOLEDO e
ZILBER, 2009).
A existncia de um mercado cada vez mais competitivo e a exigncia de
velocidade para a criao e lanamento de novos produtos torna, assim, a
inovao uma competncia importante e necessria para o desenvolvimento e
manuteno de uma empresa no mercado.
Pensar estrategicamente est intimamente relacionado com o uso do
pensamento criativo, resultando em novas formas (aes, solues e
caminhos) de obteno dessa manuteno no mercado (LAVARDA, 2009).
Parece evidente o destaque do uso da orientao para o mercado e da
inovao como estratgias utilizadas pelos diversos segmentos empresariais.

22

2.2 MERCADO DE MODA


A palavra moda provm do latim modus que significa modo ou maneira,
expressa mudana. Essa mudana baseada em leituras do passado, do
presente e do futuro, valores e crenas, envolvendo diversos nichos, e um
deles o vesturio, que tem um significado social assinalando questes
relativas aos gneros, faixa etria e classe social qual pertence.
Curiosamente, e por uma espcie de ida e vinda lingustica, a lngua inglesa no
mesmo momento recupera a palavra francesa faon (modo) e a transforma em
fashion e assim passa a nomear a moda (FREIRE, 2007).
Movida pela mudana, a moda por natureza desassossegada, est
sempre

em

busca

da

novidade

da

descartabilidade

anunciada.

Principalmente no setor do vesturio e dos acessrios, o novo quase


indispensvel. Palomino (2002) acredita que o fenmeno da moda est
associado evoluo do consumo da sociedade, ou seja, ao acompanhar,
retratar, simbolizar essas transformaes, a moda serve como reflexo da
sociedade sua volta.
Mesquita (2002, p.22) descreve a moda como:
[...] tend ncia de consumo da atualidade. composta de diversos
estilos que podem ter sido influenciados sob diversos aspectos.
Acompanha o vesturio e o tempo, que se integra ao simples uso das
roupas no dia a dia. uma forma passageira e facilmente mutvel de
se comportar e sobretudo de se vestir ou pentear. Para criar estilo, os
figurinistas utilizaram-se de cinco elementos bsicos: a cor, a silhueta,
o caimento, a textura e a harmonia. A moda abordada como um
fenmeno sociocultural que expressa os valores da sociedade - usos,
hbitos e costumes - em um determinado momento.

Na percep o de Lipovetsky

2007

a moda

filha dileta do

capitalismo e consequentemente forte aliada da sociedade de consumo uma


vez que ela, associada a toda uma cultura do lazer, do entretenimento, reveste
o consumo de razes positivas como conforto, bem-estar, prazer individual e
culto ao corpo.
Neste cenrio, Cidreira (2005) afirma que o dilogo entre a produo e o
uso deve ser bastante afinado, e essa mediao que operacionalizada com
as ferramentas de marketing sendo que as principais aes so estudar a
complexa relao entre o projeto de um produto, seu preo, sua comunicao,

23

sua disponibilidade no mercado e a satisfao do cliente depois de efetuada a


compra.
Ainda que a moda programada tradicional (prt--porter) seja o marco
da democratizao da moda e, consequentemente, do afloramento de um
consumo acelerado mesmo no perodo da Alta Costura4, em que se
costumava dizer que as grandes casas ditavam a moda pode-se facilmente
observar que elas s atingiam suas grandezas mediante um dilogo com sua
clientela (CIDREIRA, 2005). Um testemunho de um dos maiores criadores da
moda, o estilista francs Paul Poiret, corrobora essa posio:
Ns no somos estes d spotas caprichosos que ao levantar
pela manh decidem promover uma mudana nos hbitos de
suprimir as golas ou introduzir mangas bufantes. Ns no
somos nem rbitros nem ditadores. Convm muito mais ver em
ns os servidores cegos da mulher, que sempre prisioneira
de mudana e de novidade. Nosso papel e nosso dever
consistem, ento, em adivinhar o momento em que ela estar
cansada do que ela porta, para lhe propor qualquer coisa outra
que estar de acordo com seus desejos e necessidades.
Munido com um par de antenas, e no de um chicote,
apresento-me diante de vocs e no como mestre que eu vos
falo, mas sim como escravo, desejoso de adivinhar seus
pensamentos secretos POIRET apud BELL 1992 pp.97/98 .

O dilogo presente na Alta Costura se disseminou, e cada vez mais a


moda vista como uma criao conjunta, em que a figura do estilista
materializa os anseios dos consumidores. Exaltao do subjetivo, a moda deve
ser entusiasta para fazer crescer o nmero de consumidores desejosos em

Segundo BENAIM (1999), o termo alta-costura constitui uma denominao juridicamente


protegida e da qual s podem se prevalecer as empresas que constem da lista estabelecida
todos os anos por uma comisso com sede no Minist rio da Ind stria o serva a Cmara
Sindical da Alta Costura sediada em Paris. Os principais critrios, estabelecidos em 1945 e
atualizados periodicamente, so os seguintes: apresentar modelos originais desenhados mo
por um s criador; devem ser confeccionados sob medida e provados pelo menos trs vezes
antes de serem finalizados; possuir ateli no tringulo da Alta Costura em Paris e empregar, no
mnimo, vinte pessoas. Alm disso, deve apresentar duas colees (primavera/vero e
outono/inverno) por ano imprensa desfiladas em Paris e que tenham, no mnimo, trinta e
cinco modelos para uso diurno e noturno. No h restrio quanto ao tempo dedicado
elaborao de cada modelo, o que poder levar at cento e cinqenta horas de trabalho. As
roupas desfiladas podero ser reproduzidas sob medida, mas deve existir sempre um nmero
restrito de exemplares para representar a exclusividade do produto (duas ou trs peas por
modelo).

24

possuir objetos. Por esse motivo, o maior desafio das empresas de moda
conseguir manter uma renovao de oferta permanente.

2.2.1 A IMPORTNCIA DA RENOVAO CONTNUA DA MODA


A ideia da renovao contnua uma das principais caractersticas da
moda devido ao fato de o consumidor estar sempre em usca do novo e da
recusa do padro.
A recusa das ditaduras e o fim dos modelos e padres se
adaptam
oportunamente
com
a
reivindicao
dos
consumidores de sua individualidade e de seu poder face s
proposies superabundantes. E nesse sentido que se torna
visvel um novo perfil de consumidor: seletivo, exigente e, em
ltima instncia, independente para efetivar suas escolhas
(CUVILLIER, 2000, p.55).

Com a globalizao do mercado, na dcada 1990, surgem outras formas


que caracterizaram o produto de moda, tais como colees com grades
reduzidas, giro rpido e uma grande diversidade de produtos.
Diversas estratgias foram utilizadas para atender ao consumidor vido
por novidades. Alguns mtodos de produo como o quick response termo
em ingls que significa fabricao de resposta rpida, mtodo que enfatiza o
efeito benfico de reduzir os prazos internos e externos de produo
permitiram uma resposta cada vez mais gil em relao s demandas do
consumidor.
Para Erner (2005), as consequncias desse modelo podem ter gerado
ganhos financeiros, mas tambm algumas perdas em outras reas:
O circuito rpido uma maneira heterodo a de pensar a moda
que privilegia as tendncias em detrimento da criatividade. [...]
Atualmente, as empresas de moda tm duas preocupaes
relevantes diante da concorrncia: racionalizar os custos e
rpida reposio de mercadorias que mais vendem nos pontos
de vendas. A criatividade e a percepo de que boas ideias
no surgem da noite para o dia acabam sucumbindo diante dos
interesses meramente mercadolgicos ou simplesmente
financeiros ERNER 2005 p.146 .

O fcil acesso ao consumo desses produtos, que integram bons preos


e design atrativo, acabou modificando radicalmente os padres de consumo.
Empresas que antes lanavam colees as quais antes tinham ciclos de forma

25

sazonal passaram a trabalhar com ciclos cada vez mais curtos, por vezes
semanais,

transformando

peas

de

vesturio

acessrio

em

bens

descartveis. O resultado final que a oferta constante e os preos acessveis


aumentaram o nvel de consumo e consequentemente o seu descarte:
Aumentar o ritmo das atividades da moda faz crescer o volume
de roupas produzidas e consumidas, pois, ao colocar mais
rapidamente um desenho no mercado, uma empresa sai
frente das concorrentes e tem mais oportunidades de vender.
De modo similar, aumentar a frequncia de renovao dos
estoques nas lojas, por exemplo, introduzindo vrias
minicolees em cada temporada, explora o desejo do
consumidor por novidades e leva ao aumento nas vendas
(FLETCHER e GROSE, 2011, p.124).

2.2.2 SISTEMAS DE MODA


Mudanas sociais criaram um mercado de moda orientado para
consumidor requerendo mudanas na estrutura de gerenciamento da indstria
do vesturio Brannon (2005). O foco da indstria, antes concentrado na
eficincia de produo, passou ao desenvolvimento de produto e sourcing5
eficaz para responder s rpidas mudanas nas necessidades do consumidor.

Com a acelera o do ciclo de consumo as empresas de moda


foram obrigadas a estabelecer novos movimentos de acelerada
criao de produtos, com preos acessveis e design
atualizado, seguindo as tendncias de consumo do momento.
Por sua vez, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos
resultou em um novo calendrio dentro da indstria da moda.
Seria como se existissem dez ou mais diferentes estaes
climticas durante o ano, as quais necessitariam de novas
criaes BRANNON 2005 p.93 .

Com isso o sistema de moda programada tradicional passou a disputar o


mercado consumidor com o sistema fast fashion.

Originrio do idioma ingls, sourcing um servio que auxilia as reas de suprimentos das
empresas a obterem um menor custo total de aquisio de produtos e servios, com economia
nos preos, maior eficincia dos processos de compras e melhor aplicao dos insumos
adquiridos.

26

2.2.2.1 Sistema de moda programada tradicional


A moda programada tradicional comumente conhecida como prt-porter. A expresso provm do idioma francs prt (pronto) e -porter (para
levar); nos termos da moda se traduz por "pronto para vestir" e deriva do ingls
ready-to-wear e foi criado pelo estilista francs J.C. Weil, no final de 1949,
depois do fim da Segunda Guerra Mundial.
Nesse estgio, a Alta Costura, sistema que ditava a moda daquela
poca, perdeu seu estatuto de vanguarda. Sua vocao de agora era somente
perpetuar a grande tradio de luxo. O prt--porter engajou-se em um
caminho diferente: Produzir industrialmente roupas acess veis a todos e
mesmo assim, continuar sendo uma moda inspirada nas ltimas tend ncias
do momento. BAUDOT 2008 p.171 .
As empresas que trabalham com o modelo tradicional de moda
apresentam as suas colees ao mercado consumidor europeu nos meses de
fevereiro

(primavera/vero)

setembro

(outono/inverno)

em

desfiles,

aproximadamente seis meses antes de as roupas serem entregues s lojas,


sem contar com o perodo de desenvolvimento dos artigos que iro compor a
coleo.
Sciuccati e Capello (1999) destacam que o tempo o elemento
decisivo para todas as empresas e em todos os setores produtivos. Contudo,
os autores ressaltam dois compromissos nos quais o atraso no permitido s
empresas que atuam no modelo tradicional de moda:

Os desfiles e as feiras do setor: a apresentao do mostrurio de uma


coleo em ocasies institucionais uma prova de fogo contra a qual
no cabe nenhum recurso; atrasos ou apresentaes incompletas
tornam vos os esforos de seis meses e podem comprometer imagens,
vendas e, s vezes, a prpria capacidade de sobrevivncia da empresa;

As entregas aos clientes: uma estao infeliz, no que concerne s


entregas aos clientes (trade), reduz completamente o potencial de
colees com elevados contedos estilstico, com alta qualidade de
tecidos e de confeco, com apresentaes de imagem, apoio e

27

valorizao na mdia. O respeito aos prazos de entrega tornou-se o


elemento mais importante do setor, e o nvel dos servios ao cliente, em
consequncia, representa a nova arena da competio, na qual as
empresas disputam o verdadeiro sucesso: a permanncia no mercado.

2.2.2.1.1 Linhas de coleo: produto bsico, moda, modismo e vanguarda


O vesturio e outros produtos de consumo podem ser classificados pela
extenso dos seus ciclos de vida (TREPTOW, 2005). Produtos bsicos, tais
como camisetas e jeans, so vendidos durante anos com poucas modificaes
no estilo. Negcios com produtos bsicos podem contar com um longo ciclo de
vida, em que os mesmos clientes compram mltiplas unidades do mesmo
produto ao longo do tempo.
Os produtos de moda, tambm conhecidos como linha fashion tm o
ciclo de vida mais curto do que produtos bsicos. Segundo Treptow (2005), por
definio, fashion um modelo de tempo. Um grande nmero de pessoas
adota o modelo em determinado momento, e quando no mais adotado por
muitos, o ciclo de vida de um produto de moda termina. Ele tem um declnio
vertical quando atinge seus nveis mais altos de vendas.
O produto denominado modismo, tambm conhecido como fad, tem o
ciclo de vida mais curto. tipicamente um modelo adotado por um grupo
demogrfico mais jovem ou pertencente a uma subcultura durante um perodo
curto de tempo.
Os produtos de vanguarda so peas complementares de uma coleo.
Segundo Treptow (2005) a linha de produtos classificadas como vanguarda
est comprometida com as tendncias atuais ou futuras, nem sempre
apresentam caracter sticas comerciais. So produtos que carregam o esp rito
da cole o e podero ser usadas em vitrines fotos e desfiles pois so pe as
de impacto maior, que chamam ateno do mercado consumidor, ainda que
esse opte em adquirir um produto mais simples ou em mais em conta.

28

Treptow (2005) ainda afirma que as vendas totais de produtos bsicos


so as maiores entre os quatro tipos de produtos, e seus ciclos de vida so
geralmente os mais longos, conforme apresentado no grfico 1, a seguir:

Grfico1: Ciclo de vida dos produtos bsico, moda e modismo


Fonte: O Autor (2015)

Produtos de vesturio geralmente tm uma dimenso de moda, mesmo


que seja apenas a cor. medida que elementos de moda so adicionados a
um produto, seu ciclo de vida diminui. Portanto, ao desenhar um produto de
moda, ser necessrio ter mltiplos produtos dessa mesma natureza em linha
para introduo a fim de que cada um desempenhe o seu ciclo.
As empresas compem em suas linhas produtos bsicos, moda
(fashion), modismo (fad), com o objetivo de maximizar as vendas. Por exemplo,
um homem de negcios pode ter quatro modelos de camisas em estilos e
cores clssicos que esto permanentemente numa determinada linha de
camisas; mais quatro modelos adicionais que podem ser modificados a cada
dois anos, com novas silhuetas, comprimento diferente e mudanas nas golas
de acordo com a moda corrente; e mais um ou dois modelos de curto ciclo
baseados em tendncias muito recentes que podem ser introduzidos uma ou
duas vezes ao ano. Modelos usados por celebridades ou astros do esporte so
exemplos de produtos de moda e modismo (DISITZER; VIEIRA, 2006).

29

Segundo Donnellan (2007), possvel tambm identificar os adeptos de


produtos de moda. Encontram-se cinco tipos de consumidores ao longo de
cada estgio do ciclo de vida do produto, conforme apresentado no grfico 2.

Grfico 2: Tipos de consumidores em relao moda


Fonte: Adaptado/Autor DONNELLAN (2007)

De acordo com Donnellan (2007), a estratgia de marketing usada para


atingir cada um desses consumidores ser diferente.
Os inovadores adotam produtos de vanguarda, que ainda no esto na
moda, que causam certa estranheza devido novidade. O marketing e a
promoo devem enfatizar os diferenciais dos produtos.
Os formadores de opinio (celebridades, membros da mdia, adeptos
precoces) so a maioria dos adeptos de produtos de moda. Copiam os
inovadores e ampliam a popularidade dos produtos de moda, Os quais passam
a ser produzidos por um nmero maior de empresas e negociados em mais
pontos de venda (PDV).
Um produto de moda adotado pelas massas no pico de sua
popularidade. O marketing direcionado para o mercado de massa com
propaganda direcionada a uma ampla audincia.
medida que sua popularidade decresce, os produtos de moda entram
em liquidao, atraindo aqueles consumidores barganhadores que gostam de
preos mais baixos e os adeptos tardios que demoram a reconhecer um
modelo de moda e adot-lo.

30

2.2.2.2 Sistema fast fashion


O consumidor, estimulado por uma carga massiva de informao, busca
novidades o tempo todo e de forma mais exigente (SAAD, 2001). Encontram-se
nomes de marcas e designers de moda em roupas, cosmticos, perfumes,
bolsas, malas de viagem, culos, relgios, produtos de papelaria, brinquedos,
telefones celulares e at mesmo em modelos de automveis. Isso tudo
acontecendo com regimes mais frequentes de lanamentos. O conceito de
moda como marketing de obsolescncia nunca esteve to presente.
Por consequ ncia dessa agilidade a moda tem transformado
seus produtos em objetos de desejo praticamente descartveis,
pois o que se consome hoje, em poucos dias j se torna
ultrapassado, dando espao a outros produtos desejados,
formando esse crculo vicioso no mbito da moda
(LIPOVETSKY, 2001, p.186).

O consumidor exigente e em constante mutao no um fenmeno


novo, Bertrand Frank, da Bertrand Frank Associates Inc., consultoria em
gesto, enfatiza o papel do design e do encurtamento dos ciclos de
desenvolvimento de 1969 na revista Bobbin, especializada no setor.
Segundo Cietta (2010), esse fenmeno de acelerao do ciclo de
consumo de moda fez com que surgisse um movimento de criao acelerada
de produtos com preos acessveis e design atualizado, seguindo as
tendncias de consumo do momento. Trata-se do sistema fast fashion cujo
objetivo a produo rpida de vesturio, ou seja, comercializao de
novidades de moda de forma rpida.

2.2.2.2.1 A origem do sistema fast fashion


O sistema fast fashion surge nos anos 1990 de uma expresso utilizada
pela mdia da poca para identificar as mudanas cada vez mais velozes da
moda que ocorria em algumas marcas. Na viso do socilogo Guillaume Erner
(2005), o fast fashion a representao do circuito curto tambm conhecido
como Quick Response System que surgiu no bairro parisiense Sentier, com
pequenos comerciantes do setor txtil que comeavam sua produo
tardiamente aps a certeza de algumas tendncias para no errar e perder
vendas.

31

Para Delgado (2011) o sistema de fast fashion a resposta da indstria


a tal acelerao da demanda que se forma e que trabalha com quantidade
limitada de mercadoria visando a dois objetivos: reduzir as perdas se as
vendas no forem to satisfatrias quanto esperadas e dar a impresso de que
os produtos so semi-exclusivos a um consumidor preocupado com produtos
personalizados.
Para Cietta (2010), o fast fashion criou um vnculo da marca com o
consumidor. O cliente, na busca pelo produto novo, acaba almejando sempre
por novidades. Contudo, ele visita a loja frequentemente, pois como h um
lanamento, ele quer sempre estar informado.

2.2.2.2.2 O sucesso do sistema fast fashion


Cietta (2010) destaca que uma das principais razes do sucesso do fast
fashion a capacidade desse sistema em gerenciar de uma forma eficiente os
problemas relacionados aos riscos.
A gesto do risco tornou-se complexa pelo fato de que o grau
de risco de uma determinada produo varia nas diversas
fases produtivas: ele mais arriscado quanto menor e
altamente fragmentada a informao. menos arriscado
quando for alto o nvel de informao, ou quando se estiver
bem prximo do momento de consumo. A poltica comercial
das empresas de fast fashion fortemente orientada a um
segmento de consumidores de forma especfica. A escolha dos
tamanhos, do estilo e do canal de distribuio feita de
maneira muito consciente, inclusive, em relao minimizao
de riscos e de custos CIETTA 2010 p.36 .

Outro aspecto apontado por Cietta (2010) para compreender o sucesso


do fast fashion est relacionado modernizao da distribuio vista nos
ltimos dez a quinze anos no mundo. Segundo o autor, na dcada de 1990,
com o surgimento da globalizao, a competio entre as empresas se deu
principalmente no terreno da distribuio e da logstica, muito mais que no
setor produtivo.
Gra as
glo aliza o as fontes de fornecimento de ai o
custo puderam ser encontradas [...] Esta mudana marcou o
incio de um novo modelo de negcios CIETTA 2010 p.48).

32

Cietta (2010) tambm afirma que o sucesso do modelo fast fashion se


deve ao fato de as colees serem desenvolvidas rapidamente e terem uma
rotatividade muito grande, no s em relao ao tempo de loja, mas tambm
de desenvolvimento de novos produtos, o cliente acaba co-criando com a
empresa. Em outras palavras, as respostas do consumidor so muito rpidas,
em questes de dias a empresa sabe se o produto foi bem aceito ou no, basta
analisar suas vendas.
Outra razo do sucesso do fast fashion exposto por Delgado (2011). A
autora explica que a pulverizao da mercadoria faz com que haja poucas
sobras para saldo com reduo inferior de preos em relao ao restante do
mercado. Durante a poca de liquidao, praticamente no h mais estoque da
coleo a ser liquidado, podendo trabalhar com uma margem maior de preos,
cerca de 40% do valor do produto para saldo, sem acarretar nus empresa.
As peas que restam no estoque so comercializadas em outros pontos de
vendas como novidade.
Quando so ra uma quantidade maior do que o previsto, h o
remanejamento das peas para outro hemisfrico, entrando
como pea nova da coleo. No h reposio das mesmas
peas de roupas para a coleo de moda, cerca de seis meses,
em mdia DELGADO 2011 p.8 .

O sistema fast fashion pode ser mais bem exemplificado pelo seu
grande sucesso na rede mundial de lojas Zara, cadeia espanhola que chegou
liderana do segmento de confeces atuando basicamente em gesto da
informao, gesto do produto e integrao vertical.
Segundo Minadeo (2008), o sistema fast fashion da Zara chegou a
mudar formas de atuao de marcas de luxo como Gucci, Burberry e Louis
Vuitton, que passaram a trazer novos artigos com maior frequncia. O
planejamento em termos de tempo passou de meses para semanas e at
mesmo dias (CIETTA, 2010).
Uma parceria com a fabricante de veculos Toyota permitiu a criao de
um benchmarking6 para a Zara, introduzindo sistemas Just in time7 no seu

Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas


empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes.

33

processo de produo. A marca lana em mdia 11mil novos produtos ao ano;


seus concorrentes, 2mil a 4mil (ROGAR, 2012).
Historicamente, o varejo tradicional deixou a atividade produtiva para as
indstrias, e a integrao desenvolvida pela Zara prope o controle sobre toda
a cadeia de abastecimento, integrando lojas, desenvolvimento de produto,
produo e distribuio, visando obter rapidez com flexibilidade.
Segundo Cietta (2010), a marca Zara utiliza uma estratgia de cadeia de
suprimentos hbrida, segundo a qual uma parte da demanda estvel e
previsvel e o restante segue o padro inverso.
As fbricas da Zara so altamente automatizadas, tudo produzido e
decidido de forma centralizada, e seu centro de distribuio um posto de
passagem, e no de estoque. As lojas so supridas duas vezes por semana
por servios terceirizados de transporte.
Rogar (2012) afirma que setenta por cento de sua rede de fornecimento
concentra-se em fornecedores distantes e de baixo custo, e apenas 30% em
fornecedores prximos para reabastecimento urgente.
A loja procura no exibir mais de quatro unidades de cada produto, para
agregar imagem de valor ao produto. A cada trs dias, a loja reorganizada,
causando impacto permanentemente pela constante troca de mercadorias na
vitrina. A empresa leva a srio as opinies dos clientes, fazendo criaes e
alteraes com base no que os consumidores pedem (SOLOGA, 2007).
Na viso de Rogar (2012), a Zara no dita tendncia, segue-as; no
possui gastos elevados com publicidade ou estilistas famosos, e envia
colaboradores para acompanhar desfiles nas principais capitais de moda,
descobrir novas ideias e monitorar a concorrncia.

Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do
Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta.

34

2.2.3

DESEMPENHO

DOS

SISTEMAS

DE

MODA

PROGRAMADA

TRADICIONAL E DE FAST FASHION


O fator tempo tem sido uma arma competitiva para as empresas
(SCIUCCATI; CAPELLO, 1999). A habilidade de atender a demanda em
tempos cada vez menores e de sincronizar o abastecimento de acordo com
picos e escassez de demanda de suma importncia nessa era de competio
baseada no tempo. Os cronogramas apresentados nas figuras 2 e 3, a seguir,
tem a finalidade de indicar as etapas para a execuo das colees no modelo
tradicional de moda e dos produtos comercializados no sistema fast fashion,
sendo representadas so re o ei o do tempo.
Na moda programada tradicional, o horizonte considerado de 24
meses (de novembro/2015 a outubro/2017), e permite analisar boa parte dos
processos de desenvolvimento de quatro colees: primavera-vero 2015/16,
outono-inverno 2016, primavera-vero 2016/17 e outono-inverno/2017.

Figura 2: Cronograma dos processos para o desenvolvimento de coleo da moda programada


tradicional - Fonte: O autor (2015)

De acordo com o cronograma apresentado na figura 2, a primeira


considerao a ser feita que uma empresa de moda programada tradicional,

35

no perodo de um ano, por exemplo, de janeiro a dezembro/2016, est


envolvida no processo parcial e sequencial de quatro colees: o fim da
estao primavera-vero 2015/16, entre os meses de janeiro e maro; as fases
centrais e finais do outono-inverno/2016, entre janeiro e setembro; a quase
totalidade da estao primavera-vero 2016/17, nos meses de janeiro e
dezembro; a fase inicial e central do outono-inverno 2016, entre julho e
dezembro.
Outra considerao operacional que, em qualquer ocasio do ano,
uma empresa que desenvolve as suas colees no modelo tradicional est
trabalhando em duas ou trs estaes ao mesmo tempo. Por exemplo, em
setembro/2016, a estrutura organizativa de uma empresa de moda est
comprometida, simultaneamente, com as remessas do outono-inverno/2016, as
vendas

da

primavera-vero

2016/17

as

fases

preparatrias

de

direcionamento e projeto para o outono-inverno/2017.


O cronograma a seguir, figura 3, apresenta boa parte dos processos de
desenvolvimento dos produtos fast fashion. Neste caso, o horizonte
considerado de 06 meses (de janeiro a junho de 2016), perodo pertinente s
estaes outono/inverno:

Figura 3: Cronograma dos processos para o desenvolvimento de produtos fast fashion


Fonte: O autor (2015)

Os artigos comercializados no modelo fast fashion so feitos


individualmente e tambm de acordo com a procura do mercado consumidor.

36

De acordo com o cronograma apresentado na figura 3, no ms de


janeiro, inicia-se paralelamente a criao, compra das matrias-primas e
produo dos produtos voltados estao outono/inverno, possibilitando a
comercializao desses artigos a partir da segunda quinzena do mesmo ms.
Diante da procura do mercado de consumo, feito o repique de produo dos
artigos mais vendidos.
Sendo assim, podemos fazer as seguintes consideraes entre os
cronogramas dos processos de desenvolvimento dos produtos da moda
programada tradicional e fast fashion:
Etapas

Moda programada tradicional

Fast Fashion

Tempo Mdio
Colees no perodo de
06 meses
Resposta ao mercado

24 meses

06 meses

03 (simultaneamente)

01

No tem

15 dias

Planejamento

Fixo

Varivel

Tabela 1: Diferenas entre os cronogramas dos processos de desenvolvimento dos produtos


da moda programada tradicional e fast fashion - Fonte: O Autor (2015)

O desempenho dos sistemas de moda tambm podem ser medidos com


base em outras mtricas, conforme a seguir:
O sistema fast fashion apresenta uma maior rotao de estoques
entre doze e vinte vezes ao ano, enquanto o sistema tradicional vai de 3,5 a 4,5
vezes ao ano (ABIT, 2013). O fast fashion tambm apresenta o menor ndice
de remarcaes de preos, saldos e liquidaes, pois oferece ao pblico
preos mdios mais competitivos, maior dinamismo e velocidade de resposta
(ABIT, 2013).
O grau de comprometimento da compra na estao implica que, no
modelo tradicional, 60% do volume de compra so comprometidos seis meses
antes, e, no fast fashion, apenas 20% (TEXBRASIL, 2013). Isso quer dizer que
nesse modelo a reposio feita conforme o giro de venda, resultando em
saldos pequenos a liquidar. J no modelo tradicional, pelo risco da
antecipao, os saldos de liquidao so da ordem de 30% a 40% do volume
comprado, comprometendo o lucro devido a tais circunstncias (TEXBRASIL,
2013).

37

O sistema de moda tradicional apresenta cada vez mais a exigncia de


mark-ups8 maiores de entrada para que com os saldos de liquidao da
coleo os mark-ups de sada proporcione ganho ao varejo (TEXBRASIL,
2013). De certa forma, at natural, pois a incerteza traz maiores desvios, e
estes tm de ser incorporados aos preos para que os negcios se sustentem
economicamente; porm h limites de preos que o prprio mercado define.
A qualidade uma das principais caractersticas dos produtos
encontrados nas colees tradicionais. Em contrapartida, os produtos
encontrados nas lojas de fast fashion, apesar de bem adequados ao seu
propsito, no possuem alto padro de qualidade em termos de materiais e
acabamentos. No modelo fast fashion, os volumes de compra tambm so
altos, com preos ao consumidor muito atraentes. o design de moda a preos
acessveis (ROGAR, 2012). Esse sistema de moda rpida exige muito da
cadeia como um todo, pois impe a necessidade de apresentao de novos
materiais, cores e processos de produo em ritmo mais acelerado.
O sistema fast fashion tambm indica ser adequado a um pequeno
negcio que se abastea no atacado. Comprando-se semanalmente novos
modelos e trabalhando-se bem no ponto de venda, possvel caracterizar-se
como um varejo de moda importante para os clientes da loja. Ainda nesse
caso, h vantagens adicionais, como o atendimento e os servios que podem
ser oferecidos aos clientes da loja. Isso pode permitir margens de lucro ainda
maiores. A margem de lucro com giro de venda rpido, em termos de negcios,
a sua principal meta.
Em suma, com todas essas inovaes, o mercado de moda que
originalmente era voltado para um pequeno grupo de consumidores est cada
vez mais democratizado e integrado com seus consumidores e com os
desafios cada vez maiores de mudanas contnuas e rpidas de produtos e
conceitos.
8

Mark-up uma expresso em ingls usada em economia para indicar quanto do preo do
produto est acima do seu custo de produo e distribuio. Significa diferena entre o custo
de um bem ou servio e seu preo de venda. Pode ser expresso como uma quantia fixada ou
como percentual. O valor representa a quantia efetivamente cobrada sobre o produto a fim de
obter o preo de venda. No caso da moda tradicional, refere-se entrada e sada da coleo
nos pontos de venda.

38

2.3 A CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AMBIENTE COMPETITIVO


Nas ltimas dcadas, muitas empresas, principalmente no setor de
moda, buscam novas estratgias para que os seus produtos possam manter-se
no mercado cada vez mais disputado.
A evoluo das necessidades impostas pelo mercado competitivo no
tocante flexibilidade, otimizao de processos (rapidez), qualidade e custos
foram alguns dos fatores responsveis pela necessidade da integrao entre
as empresas.
Para garantir um crescimento economicamente saudvel, mantendo ou
ampliando margens, as empresas integradas devem estar atentas a dois
principais indicadores: a quantidade e o tempo em que su sistem furos ou
seja, as falhas na grade de produtos nos pontos de venda como falta de
tamanhos, cores ou modelos (BOWERSOX; COOPER; CLOSS, 2007).
Verifica-se, ento, a importncia dos conceitos do supply chain management
(SCM), que traduzido do idioma ingls significa gerenciamento da cadeia de
suprimentos, para integrao eficaz entre as empresas atuantes no fluxo
produtivo.

2.3.1 CONCEITOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de supply chain
management surgiu como uma evoluo natural do conceito de logstica
integrada. Enquanto esta representa uma integrao interna de atividades,
aquele e presenta sua integrao externa, pois estende a coordenao dos
fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final. Afirmam
ainda que a gesto da cadeia de suprimentos, alm da reduo de custos,
pode proporcionar outras formas de obteno do aumento da produtividade,
como:
1) a reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a
eliminao de desperdcios; 2) agregando-se valor aos produtos mediante
prazos confiveis, atendimento no caso de emergncias, facilidade de
colocao de pedidos, servio ps-venda, dentre outros.

39

O supply chain management revolucionou completamente, no somente


a forma de se comprar como tambm a produo e a distribuio de bens de
servios. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do
crescimento incessante da tecnologia de informao e de gerenciamento, a
cadeia de suprimentos continuar revolucionando reas como a administrao
de materiais, marketing, vendas e produo, sendo responsvel, por exemplo,
pela reduo do tempo de estocagem e do nmero de fornecedores e pelo
aumento da satisfao de clientes (BOWERSOX; COOPER; CLOSS, 2007).
Para Chopra (2003), o supply chain management nada mais do que
administrar o sistema de logstica integrada empresa, ou seja, o uso de
tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa
operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores, visando
produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente.
J Mentzer (2001) o considera o supply chain management como a
coordenao sistmica e estratgica das funes de negcios tradicionais e
tticas ao longo dessas funes de negcios para melhoria do desempenho em
longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como
um todo. Ainda segundo o autor, o supply chain management gera inmeros
benefcios, porm concentra-se em dois objetivos-chave:
1) Satisfazer efetivamente os consumidores (Foco na satisfao efetiva
dos consumidores finais); 2) Satisfaz-los de forma eficiente (Foco na gesto
eficiente da cadeia).

2.3.2 ESTRUTURA DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS


A estrutura de uma cadeia de suprimentos composta por todas as
empresas que, de alguma forma, participam do processo produtivo. A
dimenso de uma cadeia de suprimentos ser definida pela quantidade de
membros que a complexidade do processo produtivo exigir para ser realizado.
Contudo, nem todos os membros de uma cadeia de suprimentos possuem a
mesma importncia sob o ponto de vista da anlise e gerenciamento da cadeia.
Os membros de uma cadeia de suprimentos so definidos como
primrios ou de apoio. Os membros primrios so todas aquelas empresas

40

autnomas ou unidades estratgicas de negcios que executam, de fato,


atividades operacionais e/ou administrativas nos processos empresariais
designadas a produzir um bem especfico para um cliente ou um mercado
particular.
Contrastando como os membros primrios da cadeia de suprimentos
esto os membros de apoio, que so aquelas empresas cuja funo fornecer
recursos, conhecimento, utilidades ou ativos para os membros primrios.
Apesar de desempenharem atividades relevantes dentro da cadeia de
suprimentos, eles no participam diretamente na realizao de atividades de
transformao que adicionem valor para o consumidor final (LAMBERTet al.,
1998).
Tendo definidos os membros primrios e de apoio, possvel definir o
ponto de origem e o ponto de consumo da cadeia de suprimentos. O ponto de
origem ocorre onde no existirem outros fornecedores primrios, ou seja, todos
aqueles membros anteriores sero de apoio. O ponto de consumo aquele no
qual nenhum valor a mais adicionado ao produto, ou seja, onde o produto
efetivamente consumido.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos, analisada a partir de uma
empresa focal, com suas ligaes com outros membros da cadeia est
representada na figura 4, a seguir.

Figura 4: Estrutura de uma cadeia de suprimentos


Fonte: Lambert et al., 1998

41

A empresa focal aquela com base na qual a cadeia de suprimentos


analisada, tanto nas suas ligaes com os fornecedores de matrias-primas
quanto com os demais membros posteriores a ela. Dessa forma, cada empresa
de uma cadeia de suprimentos, alm de pertencer a outras, possui sua prpria
cadeia de suprimentos, e cada cadeia apresenta uma dimenso estrutural
especfica.
De acordo com Lambert et al. (1998), as dimenses estruturais de uma
cadeia ou rede so essenciais para descrever, analisar e gerenciar uma cadeia
de suprimentos. Essas dimenses so: a estrutura horizontal, a estrutura
vertical e a posio horizontal da empresa focal dentro da cadeia de
suprimentos.
A estrutura horizontal se refere ao nmero de nveis ou camadas
existentes ao longo da cadeia. A cadeia de suprimentos representada na figura
3 seria composta por trs nveis de fornecedores e trs nveis de compradores
em relao empresa focal. Essa cadeia pode ter uma estrutura horizontal
longa, apresentando vrios nveis de fornecedores e/ou compradores, ou curta,
quando possui poucos nveis.
O nmero de fornecedores/compradores existentes dentro de cada nvel
denomina-se estrutura vertical a qual pode ser estreita, quando poucas
empresas esto presentes, ou ampla, quando h muitas delas. Uma empresa
pode estar posicionada horizontalmente mais prxima do ponto de origem, ou
do ponto de consumo ou em qualquer posio entre o incio e fim da cadeia de
suprimentos (LAMBERT et al., 1998).
Segundo Lambert e Cooper (2000), a complexidade exigida para o
gerenciamento de todos os fornecedores partindo do ponto de origem, e todos
os produtos, processos e servios at o ponto de consumo, provavelmente
seria suficiente para explicar a razo pela qual os executivos deveriam
gerenciar suas cadeias de suprimentos a partir do ponto de consumo, pois todo
aquele que possui relaes com o consumidor final ter poder sobre a cadeia
de suprimentos.

42

2.3.3 FATORES-CHAVE DE DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


Para se entender como uma empresa pode melhorar o desempenho de
sua cadeia de suprimentos em termos de responsividade garantir que
produtos e servios estejam ao alcance dos clientes no momento e da maneira
e ata que estes desejam e efici ncia atender os clientes priorizando custos
devem-se examinar os fatores-chave de desempenho da cadeia: informaes,
produo, transporte, instalaes/estoque.
Consoante Chopra e Meindl (2006), os fatores-chave no definem
apenas o desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade
e eficincia, mas tambm determinam se o alinhamento estratgico ou no
alcanado em toda a cadeia de suprimentos. Definir-se- ento, cada fatorchave e seu impacto na cadeia de suprimento.

2.3.3.1 Informaes
A informao pode no ser compreendida como um dos principais
condutores da cadeia de suprimento por no ser palpvel, todavia a informao
afeta profundamente todas as etapas da cadeia de suprimento de diversas
maneiras.
Marien (2000) afirma que a informao serve como uma conexo entre
os diversos estgios da cadeia de suprimento, permitindo que possam
coordenar suas aes e colocar em prtica muitos dos benefcios de
maximizao da lucratividade total da cadeia.
A informao um fator-chave cuja importncia cresceu conforme as
empresas passaram a utilizar para se tornarem mais eficientes e mais
responsivas (MARIEN, 2000).
O crescimento vertiginoso da importncia da tecnologia da informao
a prova do impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porm,
assim como os outros fatores-chave, a informao exige que as empresas, em
um determinado momento, optem entre eficincia e responsividade.

43

De acordo com Chopra e Meindl (2006), deve-se escolher entre custo da


informao e responsividade criada pela informao. Ainda segundo o autor, as
decises podem ser tomadas tendo como base:
(a) Push (empurrar): acompanhar ao mximo a programao da
produo reduzindo custo;
(b) Pull (puxar): exige informao sobre a demanda real, mais gil e
responsiva.

2.3.3.2 Sistemas de produo


Para Martins e Laugeni (2009), o sistema de produo a maneira pela
qual a empresa coordena e realiza suas operaes de produo, adotando
uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo,
desde o momento em que as matrias-primas saem do almoxarifado at
chegar ao depsito como produto acabado.
Na viso de Cristopher (2008), os sistemas de produo so tipos de
processos utilizados em manufatura de produtos e servios. a maneira pela
qual organiza-se a produo de bens e servios, com caractersticas diferentes
de volume e variedade. A seguir, so apresentados trs modelos de sistemas
de produo:
1) Preventivo ou Empurrado: Desde a revoluo industrial, o modelo de
negcios dominante vem requerendo a antecipao do que os clientes
demandaro no futuro (CRISTOPHER, 2008). Como as informaes acerca do
comportamento de compra no estavam prontamente disponveis, e as
empresas unidas por um vnculo fraco em um canal de distribuio no se
sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as operaes empresariais
eram impulsionadas por previses.
O fabricante tpico fabricava produtos com base em uma previso do
mercado. Da mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas
compravam estoques com base em suas previses e nos planos promocionais
individuais. Como os resultados das previses na maioria das vezes eram
errados, existia uma considervel descontinuidade entre o que as empresas

44

planejavam realizar e o que, de fato, acabavam fazendo. Essa descontinuidade


normalmente resultava em um estoque no planejado.
Devido aos altos custos e riscos associados a conduzir os negcios de
modo preventivo, o relacionamento predominante entre os parceiros comerciais
era antagnico, ou seja, cada empresa tinha que proteger seus prprios
interesses. Nesse modelo, as etapas tpicas so: prever, comprar materiais,
fabricar, armazenar, vender e entregar (CHOPRA e MEINDL, 2003).
2) Reativo ou Puxado: A diferena fundamental entre os arranjos de
cadeia de suprimentos preventivo e reativo o cronograma. O modelo de
negcios reativo busca reduzir ou eliminar o apoio nas previses por meio do
planejamento conjunto e da troca rpida de informaes entre os participantes
da cadeia de suprimentos. Nesse modelo de negcios reativo, fabrica-se ou
montam-se produtos de acordo com o pedido do cliente.
Para Chopra e Meindl (2003), o envolvimento direto dos clientes em um
processo reativo tem, no mnimo, trs benefcios:
(I) o envolvimento proporciona uma capacidade de busca abrangente
que serve para expandir a gama de fontes e escolhas que um cliente pode
considerar quando seleciona um produto ou servio;
(II) os clientes so mais bem informados sobre preos e, em algumas
situaes, so capazes de obter vantagens em relao aos preos por meio de
ofertas e/ou leiles;
(III) sistemas reativos com muita informao provocam inovaes como
o quadro de escolhas do cliente, em que os clientes projetam ou customizam a
configurao do prprio produto.
3) Adiamento: Segundo Bowersox e Cooper (2006), esse conceito tem
sido muito discutido h muito tempo na literatura de negcios, porm, os
exemplos prticos relacionados ao adiamento esto diretamente relacionados
aos avanos na tecnologia da informao. As estratgias e prticas de
adiamento servem para reduzir o risco preventivo do desempenho da cadeia de
suprimentos. Os autores apontam dois tipos de adiamento que so comuns em
operaes de cadeia de suprimentos:

45

(I) Adiamento de forma ou de produo: consiste em fabricar os produtos


de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparao ou compra
de componente at que as especificaes exatas do cliente sejam totalmente
conhecidas e a confirmao da compra seja recebida. Seu objetivo operacional
manter os produtos em um estudo neutro ou no comprometido pelo maior
tempo possvel;
(II) Adiamento logstico ou geogrfico: exatamente o oposto do
adiamento da produo. Sua noo bsica construir e manter um estoque de
toda a linha em uma ou poucas localizaes estratgicas. Seu potencial tem
sido facilitado pelo aumento da capacidade dos sistemas logsticos de
processar, transmitir e entregar pedidos exatos com um alto grau de preciso e
velocidade, substituindo a entrega rpida de pedidos exatos pela entrega
antecipada de estoques a armazns no mercado local.

2.3.3.3 Transporte
Para Cristopher (2008), o transporte uma das principais funes
logsticas porque, alm de representar a maior parcela dos custos logsticos na
maioria das organizaes, possui um papel fundamental no desempenho de
diversas dimenses do servio ao cliente.
Alvarenga e Novaes (2000) acreditam que o transporte representa, em
mdia, cerca de 60% das despesas logsticas, o que em alguns casos pode
significar duas ou trs vezes o lucro de uma companhia.
Segundo Chopra (2009), as principais funes do transporte na logstica
esto ligadas basicamente s dimenses de tempo e utilidade de lugar. Desde
os primrdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar
produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado s
necessidades do comprador. Mesmo com o avano de tecnologias que
permitem a troca de informaes em tempo real, o transporte continua sendo
fundamental para ser atingido o objetivo logstico, que o produto certo, na
quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel. De
acordo com o autor, as decises sobre transporte tm por base:

46

Meio de Transporte (areo, caminho, navio, trem, dutos e via


eletrnica);
Seleo de rota e rede (rota o caminho e rede o grupo de locais e
rotas);
Deciso entre In house (interno) ou Terceirizar.

2.3.3.4 Instalaes/Estoque
Chopra e Meindl (2006) definem o termo instalaes como os locais na
rede da cadeia onde o estoque armazenado, montado ou fabricado.
Consoante o autor, a empresa pode obter economia de escala se o produto
fabricado e armazenado em um mesmo local, pois essa centralizao aumenta
a eficincia, mas reduz responsividade, alcanada com instalaes em locais
prximos aos clientes, aumentando custos. Segundo o autor, as empresas
podem decidir suas instalaes tendo como base:
Metodologia de fabricao (foco no produto);
Localizao (centralizar ou descentralizar);
Capacidade (muita capacidade proporciona mais flexibilidade, embora
diminua a eficincia);
Metodologia de armazenagem (cross-dock = centro de distribuio).
Para Chopra e Meindl (2003), o estoque normalmente representa o
segundo maior componente do custo logstico, depois do transporte. Os riscos
associados manuteno de estoques aumentam medida que os produtos
caminham para a parte inferior da cadeia de suprimentos e se aproximam do
cliente porque maior o potencial de o produto estar no local errado ou na
forma errada, conquanto j tenha havido gastos para distribu-lo. Alm do risco
de vendas perdidas devido falta de estoque adequado, h outros tais como
obsolescncia, furtos e danos.
Alvarenga e Novaes (2000) afirmam que o custo de manuteno de
estoques significativamente influenciado pelo custo do capital nele investido.
A especializao geogrfica, o desacoplamento, o equilbrio entre oferta e
demanda e a proteo contra incertezas fornecem o raciocnio bsico para a
manuteno de estoques, embora haja um interesse substancial na reduo do

47

estoque da cadeia de suprimentos geral usando-se as compensaes


apropriadas.
Ainda segundo os autores, pela perspectiva da logstica da cadeia de
suprimentos, os principais elementos de estoque controlveis so:
estoque do ciclo de reabastecimento (pode ser determinado usandose a frmula do EOQ9 para refletir a compensao entre os custos de
armazenamento e de pedido);
estoque de segurana (depende da mdia e da varincia da demanda
e do ciclo de reabastecimento);
estoque em trnsito (depende do modal de transporte).
O supply chain management prope um modelo estruturado para uma
gesto otimizada e coordenada, permitindo assim que este se mantenha
alinhado aos objetivos estratgicos definidos.
Para que isso acontea, necessrio adotar uma cultura que valorize a
confiana e a tomada de decises entre os elos da cadeia, a fim de que ela se
desenvolva nos mbitos empresariais com sucesso, onde passaro a interferir
nas decises dos gestores internos de cada organizao.
Tendo em vista as caractersticas dessa ferramenta, percebe-se que o
desenvolvimento das estratgias utilizadas na cadeia de suprimentos fator
indispensvel para a visualizao dos integrantes que atuam na cadeia,
possibilitando assim a correo dos rumos adotados pelos gestores.

2.4 A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA


Para apreciar a complexidade da indstria da moda, importante
compreender sua cadeia de suprimentos, a qual constituda pelo conjunto de
atividades (elos) que se articulam progressivamente. O objetivo focalizar o

Frmula bsica da quantidade econmica de pedido. desenvolvida a partir de uma equao

de custo total envolvendo custo de aquisio e custo de manuteno de estoques.

48

produto final, seja txtil, confeco, acessrios, entre outros, quando, na


realidade, ele resulta de uma longa e integrada cadeia de atividades.
Para Costa e Rocha (2009), cada setor executa a sua especialidade e
contribui para o desenvolvimento do prximo elo da cadeia:
Os negcios do setor se iniciam com a matria-prima (fibras
txteis), sendo transformada em fios nas fbricas de fiao, de
onde seguem para a tecelagem (que fabrica os tecidos planos)
ou para a malharia (tecidos de malha). Posteriormente, passam
pelo acabamento para finalmente atingir a confeco. O
produto final de cada uma dessas fases a matria-prima da
fase seguinte COSTA; ROCHA 2009 p.162 .

Lupatini (2004) afirma que as atividades que constituem a cadeia de


suprimentos de moda devem ser consideradas:
[...] todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de
insumos bsicos como corantes, fibras e fios txteis at a
chegada do produto ou servio ao consumidor, cliente ou
usurio final, bem como as respectivas organizaes que
pertencem e constituem os chamados segmentos produtivos da
cadeia LUPATINI 2004 p.33 .

Segundo Lupatini (2004), a cadeia de suprimentos de moda


constituda pelos seguintes estgios:
a) Produo da matria-prima: o primeiro estgio da cadeia de
suprimentos se refere s fibras e/ou filamentos que sero preparados para a
prxima etapa, neste caso, a fiao. Compreende o processo qumico-fsico de
extruso (fibras qumicas artificiais sintticas) e a produo agrcola (fibras
naturais vegetais) ou pecuria (fibras naturais animais);
b) Fiao: A fiao refere-se produo de fios, os quais podem ser
naturais, artificiais, sintticos ou mistos. As fibras naturais so obtidas pelo
beneficiamento de produtos de origem natural (seda e l), mineral (amianto) e
vegetal (algodo, linho, entre outras). As fibras artificiais originam-se da
celulose natural, e as sintticas, de subprodutos do petrleo. Entre as sintticas
pode-se mencionar polister, poliamida (nylon), acrlico, elastano (lycra) e
propileno. J entre as artificiais, incluem-se acetato e viscose. As fibras mistas
so um agrupamento de fibras resultando no no tecido (TNT);
c) Tecelagem: os tecidos so obtidos por meio de processos tcnicos
diferentes, sendo: 1) tecidos planos, em que o tecido obtido pelo

49

entrelaamento de um conjunto de fios em ngulos retos, 2) malharia (circular


ou retilnea), cuja tcnica consiste na passagem de uma laada de fio atravs
de outra, determinando que o tecido de malha tenha maior flexibilidade e
elasticidade e 3) no-tecidos, que formado mediante agrupamentos de fios;
d) Beneficiamento/Acabamento: a etapa do acabamento dos produtos
txteis acabamento consiste em um conjunto de operaes que conferem
conforto, durabilidade e propriedades especficas ao produto, podendo afetar
sua competitividade no mercado ou mesmo resultar em novos produtos. O
tingimento, a estamparia e a lavagem tambm so processos de acabamento;
e) Confeco: o processo de costura que une as partes do tecido para
a confeco de roupas e artigos txteis em geral, que resumidamente engloba
desenho, confeco de moldes, encaixe, corte e costura. Ela a etapa final da
cadeia produtiva de moda e, muitas vezes, faz a conexo com o consumidor, o
qual a meta final de todo o processo. Quanto mais integradas s etapas da
cadeia produtiva, maior a qualidade do produto (LUPATINI, 2004). Em
conformidade com Gutierrez (2006), a qualidade das fibras determina a
qualidade dos fios que, por sua vez, interfere diretamente na qualidade dos
tecidos, e estes determinam, em boa parte, a qualidade dos artigos da
confeco. Resumindo, a confeco d forma aos tecidos, possibilitando a
utilizao direta do produto final por parte do consumidor. (ANDRADE FILHO,
J. & SANTOS, L.,1980).
f) Mercado: so os canais de distribuio e comercializao utilizados
pelas empresas para acessar seus consumidores e interagir com eles, levandolhes seus produtos e servios.
Segundo LUPATINI (2004, p.31), um aspecto central que merece ser
frisado que a indstria txtil-confeco depende de outros setores em termos
de avanos tecnolgicos, como de setor de bens de capital (mquinas e
equipamentos) e o setor qumico fi ras corantes e tintas .
Os setores indiretos e de suporte podem ser exemplificados pelos
produtores e fornecedores de softwares e outros servios intermedirios, os
quais operam paralelamente cadeia produtiva de moda, tais como: mdia e
editoras especializadas; feiras de moda;

agncias de

publicidade e

50

comunicao; estdios de criao em design de moda; funes corporativas


(marketing, finanas, marcas, entre outras).
Os sales ou feiras profissionais de fios de tecidos, de confeco),
alm de ser o local privilegiado de realizao de negcios, funcionam como
plataforma de lanamentos para novos produtos e tambm como ponto de
referncia para as tendncias da moda CALDAS 2006 p.48 .
O esquema a seguir (figura 5), apresenta um panorama dos diferentes
setores que pertencem cadeia de suprimentos da moda, desde fibra
distribuio do produto final.

Figura 5: Estrutura da cadeia txtil e de confeces


Fonte: Adaptado/Autor CALDAS (2006)

No esquema apresentado na figura 4, tambm devem ser considerados


os setores indiretos e de suporte como:
Produtores e fornecedores de mquinas e equipamentos;
Produtores e fornecedores de softwares;
Outros servios intermedirios e de apoio.

51

2.4.1 TIMING DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA


Em consonncia com Cidreira (2005), no setor do vesturio e dos
acessrios, o novo quase indispensvel. Para atender a um mercado cada
vez mais vido por novidades, o tempo de cada processo da cadeia de
suprimentos se tornou cada vez mais reduzido.
Na viso de Caldas (2006, p.45), a reduo do timing10 dos processos
da cadeia de moda ocorreu em fun o

principalmente

da evolu o

tecnolgica, do acesso mais fcil informao e da abertura do mercado


nacional s importaes, fazendo com que as empresas nacionais tendam a
lan ar novos produtos simultaneamente com o mercado internacional. Para o
autor, a cronologia da cadeia de suprimentos de moda ocorre conforme
esquema abaixo:

Figura 6: Timing da cadeia de suprimentos da moda


Fonte: Adaptado/Autor CALDAS (2006)

2.4.2 ESTGIOS INICIAIS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA


Para o IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas 2001 p. 5

os

estgios iniciais da cadeia de suprimentos de moda so compostos pelos


subsetores do complexo txtil, representado por uma cadeia de atividades em
sequncia linear, desde o processo de fiao de fibras naturais e/ou qumicas,
10

Timing um termo em ingls e significa cronologia detalhada de um processo; repartio no


tempo das diferentes tarefas a serem executadas.

52

passando

pela

tecelagem,

at

processo

de

transformao

aca amento/ eneficiamento .


De acordo com o Sebrae (2008), as atividades produtivas do complexo
txtil so atividades interdependentes, porm com relativa independncia
dentro do processo produtivo, o que permite a coexistncia de empresas
especializadas e com diferentes graus de atualizao tecnolgica. O resultado
de cada etapa de produo pode alimentar a etapa seguinte (SEBRAE, 2008).
Desta forma, existem indstrias txteis que possuem somente o
subsetor de fiao, atuando como fornecedor para as indstrias que atuam nos
subsetores de malharia e tecelagem plana, assim como existem indstrias
totalmente verticalizadas, as quais atuam em todos os subsetores produtivos
txteis como fornecedores para as indstrias de confeco e vesturio. O
esquema da figura 7, a seguir, apresenta cada estgio e a sua atuao no
incio da cadeia de suprimentos de moda.

Estgio 1
Fibras e Filamentos*
Extrao das fibras naturais ou criao das
fibras artificiais e sintticas.
Estgio 2
Fiao
Insumos
Qumicos *

Transformao das fibras em fios.

Mquinas e
Equipamentos *

(Ex.: Corantes)

Estgio 3
Tecelagem
Produo dos fios em tecidos planos,
malharia ou no-tecidos.
Transformao
Atravs dos Acabamentos e Beneficiamentos,
o tecido transformado em diversos tipos de
produtos txteis que atenderam as indstrias
de confeco.

Figura 7: Estgios iniciais da cadeia de suprimentos de moda (*Segmento Fornecedores)


Fonte: Adaptado/Autor IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgica (2001)

53

Em suma, o incio da cadeia de suprimentos de moda pode ser


classificado em trs grandes estgios: fibras, fios txteis, tecelagem (plana,
malharia e no tecidos), e nela eles podem ser transformados pelos diversos
tipos de acabamentos e beneficiamentos. Isso resulta em produtos txteis os
quais atendero s exigncias do mercado de moda. nesse estgio que
podero surgir s diferenas de supply chain de moda para atender s
necessidades tanto das colees tradicionais quanto do fast fashion, o que
torna pertinente o estudo para a identificao de tais diferenas.

2.4.3 OBJETIVOS DE DESEMPENHO DAS EMPRESAS TXTEIS NA


CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MODA
Para Caldas (2006), as informaes relativas aos prazos consumidos
entre a concepo de um novo produto de moda e a sua disponibilidade em
loja so diversas. O tempo necessrio depende da complexidade do modelo,
da disponibilidade do material para produzi-lo, da poca do ano e da pressa
envolvida na sua necessidade.
Como referncia mdia, Caldas (2006) afirma ser necessrio algo em
torno de 12 meses para cumprir a contento todos os passos compreendidos no
lanamento de um produto de moda (pesquisar, criar o modelo, obter o
material, modelar, cortar, costurar, pilotar, fazer acabamento e embalagem),
desconsideradas situaes extremas de complexidade do produto, quando se
soma ao prazo mdio citado, o de outras etapas, como tingimento e
estamparia, por exemplo.
Parte dessa responsabilidade pertence ao setor txtil devido a sua
atuao no incio da cadeia de suprimentos de moda CALDAS (2006).
Uma vez que as empresas txteis operam com uma diversidade de
produtos com ciclo de vida extremamente reduzido, em virtude das tendncias
de moda, surgem grandes desafios para garantir que as operaes estejam
alcanando o nvel correto em seus objetivos de desempenho para atender
moda programada tradicional e o fast fashion.

54

Os principais objetivos de desempenhos das empresas txteis que


atuam na cadeia produtiva de moda so:
a) Flexibilidade: Para Slack (1993), as vantagens da flexibilidade para as
empresas de manufatura so:
Lidar eficazmente com uma larga faixa de componentes e produtos;
Adaptar produtos a requisitos especficos dos consumidores;
Ajustar nveis de sada para estar apto a corresponder s variaes
de demanda, tais como sazonalidade;
Liberar pedidos prioritrios ao longo da produo;
Estar preparado para provveis quebras de equipamento;
Proporcionar os ajustes na capacidade quando a demanda muito
diferente do previsto;
Lidar com falhas dos fornecedores (internos e externos);
Fabricar novos produtos na mesma planta;
Adaptar-se s novas demandas.
b) Prazo (velocidade): Na manufatura, tempo mais que dinheiro;
tempo valor, ele tanto poupa custos para a operao como traz benefcios
para o cliente. Mover ordens de fabricao e materiais por meio da operao
mais rapidamente leva a um fluxo mais enxuto e de alta produtividade. Slack
(1993, p.50

acredita que o tempo ganho pode ser interpretado como

investimento na satisfao do cliente ou reduo de custos da manufatura.


Para o setor txtil, ter o prazo de entrega reduzido pode ser um vital
ganhador de pedidos. Para Slack (1993) as vantagens adquiridas com a
velocidade so:
Permitir melhores previses de entrega: os eventos muito futuros so
mais difceis de prever do que os mais iminentes;
Reduzir as despesas indiretas: quanto mais tempo uma ordem de
fabricao permanece na cadeia de operao, requer mais recursos
como espao, iluminao, controle e checagem, etc;

55

Diminuir o material em processo: fluxos mais rpidos significam


menos material estocado em processo e, portanto, menos capital de
giro comprometido;
Expor problemas: de acordo com a filosofia Just in Time, os estoques
tm a propriedade de esconder os problemas e sufocar as possveis
melhorias.
c) Custo: O custo est no centro dos objetivos da manufatura como
atributo que causa impacto direto no resultado financeiro tanto do fornecedor
quanto do cliente (SLACK, 1993, p.98). O esquema a seguir (figura 8)
apresenta os objetivos de desempenho flexibilidade, prazo e custo das
empresas txteis para atender ao supply chain das empresas de moda
tradicional e fast fashion:

Figura 8: Objetivos de desempenho das empresas txteis para atender aos sistemas de moda
programada tradicional e as empresas fast fashion - Fonte: O Autor (2015)

56

Para as empresas txteis, flexibilidade, prazo e custo so os principais


desafios e objetivos de desempenho para atender s necessidades das
empresas de moda. A tabela 2, a seguir, tem a finalidade de apresentar essas
duas situaes.

Tabela 2: Necessidades das empresas de moda e os desafios das empresas txteis


Fonte: O Autor (2015)

Os autores Slack; Chambers e Johnston (2006, p. 91) ressaltam que


sem compreender o que o cliente requer

imposs vel garantir que as

operaes estejam alcanando o nvel correto em seus objetivos de


desempenho.

2.4.4 PRODUTO DE MODA


De acordo com as afirmaes de Gimeno (2000), existe um processo
duplo para que o produto de moda chegue at ao consumidor final:
Processos de desenvolvimento de produto de moda, nos quais o
conceito e o projeto de um produto so convertidos em um produto
vivel, em termos de produo. Trata-se de um processo complexo e
de dupla estratgia de um lado, h a liberdade de criao dos
designers de moda; de outro, a regra industrial e financeira, com o
objetivo claro de aumento das vendas e de manuteno da
seletividade dos mercados consumidores;
Processos de produo de produto de moda, ou seja, todas as etapas
de produo desde a matria-prima at o produto final.

57

2.4.4.1 Processos de desenvolvimento de produtos de moda


Segundo Rech 2002 p.68 cole o

um conjunto de produtos com

harmonia do ponto de vista esttico ou comercial, cuja fabricao e entrega


so previstas para determinadas pocas do ano. com a cole o que se vai
assegurar o estilo e a linguagem da marca para o perodo de vendas vigente.
Para Treptow (2005), a criao da coleo pode ocorrer de forma
intuitiva ou seguir uma metodologia, isto , uma srie de operaes
necessrias que seguem uma ordem pr-determinada, com o objetivo de obter
o melhor resultado e evitar futuros problemas.
A utilizao de metodologias para o desenvolvimento de coleo
comum dentro do ambiente profissional de moda. Os mtodos variam de
empresa para empresa, podendo sofrer variaes na sequncia do processo e
nos prazos; tendem a se adaptar e atualizar s novas condies de trabalho
que surgem a cada nova tecnologia ou processo que inserido na fase de
desenvolvimento da cadeia produtiva.
Conforme Jones (2005); Fitzgerald e Grandon (2009), o processo
criativo para o desenvolvimento de coleo, geralmente, composto pelas
seguintes etapas:
a) Anlise da coleo anterior: conta com a participao dos
departamentos comercial, estilo, marketing e vendas (ARAJO, 1996). Nessa
fase de anlise, as peas que foram consideradas satisfatrias continuam na
coleo, e aquelas que ficaram fora do conceito da coleo devem ser
descartadas ou modificadas.
Consoante Treptow (2005), analisar o resultado da estao precedente
importante para perceber as peas que mais venderam, os lucros obtidos,
problemas encontrados, e como foi o resultado final da coleo.
b) Pesquisa de tendncias: deve ser algo constante para o designer de
moda, ela o incio de todo o processo de criao. Segundo Treptow (2005),
a pesquisa de tendncia e a pesquisa de tema de coleo so as principais
pesquisas inseridas nos processos criativos para o desenvolvimento da
coleo, pois precisam ser realizados no tempo certo, caso contrrio seus
resultados sero ultrapassados.

58

Quando a palavra tendncia mencionada, automaticamente


relacionada com moda, diretamente ligada ao vesturio. Para Sabino (2007, p.
574 tend ncia

a palavra usada para classificar temas, usos e movimentos

que sero a ordados durante uma esta o de moda. No entanto o termo


passou por diversos usos e adaptaes at como hoje em dia adotada,
sobretudo pelo sistema de moda, como uma evoluo necessria e sua
imprevisibilidade.
As tend ncias surgem das ideias de progresso e evolu o que Charles
Darwin desenvolveu, Karl Marx aplicou Histria e Auguste Comte
reinterpretou para a teoria social nos primrdios da sociologia CALDAS
2006, p. 29).
A palavra est diretamente ligada a movimento, tendo o futuro como
objetivo principal. Gould (1996), apud Caldas (2006), relata que uma tendncia
no pode ser analisada como algo que segue uma nica direo, mas um
conjunto de mudanas dentro de um sistema, considerada como um todo.
Os escritrios conhecidos como bureaux de estilo so as principais
fontes de informaes para as empresas que trabalham com moda programada
tradicional para a criao de suas colees.
De acordo com Treptow (2005), os escritrios de estilo tm a funo de
dar a interpretao mais direta das tendncias. Para Bergamo (1998), bureaux
so escritrios de pesquisa de moda que, na linguagem prpria rea, tm a
funo de prever as tendncias de moda que esto por vir.
Os discursos das empresas de estilo tm um alcance maior do que pode
ser pensado em termos de apostas para a moda. Os temas abordados por eles
direcionam as cartelas de cores disponveis na indstria, as estampas e os
tipos de tecidos que chegam ao mercado, modelagem e ao estilo.
Segundo Bergamo (1998), os bureaux de estilo deixam a moda mais
direcionada e proporcionam maior garantia de bom negcio para as empresas
que a seguem. Jones (2005) acredita, como Fitzgerald e Grandon (2009), que
as pesquisas de tendncias normalmente ocorrem nas feiras txteis que do os
prognsticos necessrios criao.

59

Coelho (2003) afirma que a pesquisa de tendncias de moda evoluiu


radicalmente nos ltimos cinco anos, principalmente em decorrncia dos
avanos da mdia digital e da disponibilidade de informaes online.
Dentre as diversas mdias digitais, os blogs passaram no somente a ser
fortes aliados disseminao e consumo de moda mas tambm uma
importante ferramenta de pesquisa de tendncias, principalmente para as
empresas que atuam no sistema de moda fast fashion, conforme afirma Crane
(2011):
Os estilistas das empresas de fast fashion dependem intensamente do
estilo da rua, de sites e de blogs para compreender e selecionar ideias
dos consumidores jovens, nos noventa a cem pases onde empresas
desse segmento costumam manter lojas YOUNG apub CRANE,
2011, p. 259).

Empresas desse setor dependem dos formadores de opinio, de


acordo com o afirmado na citao. Da mesma forma, os blogs possuem
influncia na concretizao de uma tendncia. Alm de auxiliarem as fast
fashion na seleo de tendncias que devem ser produzidas, tambm a
partir deles que o pblico decide se adota ou no uma tendncia da moda.
Em suma, as fontes de pesquisas para detectar as tendncias de moda
so diversas, o que difere o foco que as empresas do ramo buscam para o
desenvolvimento de seus produtos. Por um lado, existe a moda programada
tradicional que busca por meio dos bureaux de estilo um conceito para o
desenvolvimento da coleo. Por outro, o sistema fast fashion, busca nas
mdias sociais a confirmao das tendncias para a produo do produto.
c) Definio da matria-prima: amostras de tecidos e aviamentos fazem
parte da pesquisa de materiais que o designer realiza para elaborar a coleo
(ARAJO,1996).
Nessa fase, as empresas txteis j esto com as suas colees de
tecidos (plano e malharia) disponveis para o mercado de moda e pesquisam
suas tendncias muito antes das empresas de confeco devido
necessidade de desenvolvimento das colees de tecidos (composio,
texturas, cores, estampas, etc), oferecendo produtos e servios adequados
para as empresas de moda.

60

d) Criao do modelo: o processo de criao do modelo se d com o


desenvolvimento de croquis (TREPTOW, 2005). Nessa fase, o designer deve
estar com as pesquisas de tendncias, tema e matria-prima fundamentados
para compor um mix de produtos equilibrados e um conceito de unidade para
a coleo.
e) Modelagem: os profissionais desenvolvem as modelagens de acordo
com cada criao, ampliando e reduzindo o seu tamanho de acordo com os
tamanhos de manequins desejados para a produo (MENDES, SACOMANO
e FUSCO, 2006).
De acordo com Treptow (2005), a modelagem interpreta os modelos
dos croquis criados pelo estilista e os transforma em objeto concreto. Desse
modelo, sero produzidos milhares de outros.
f) Pilotagem: depois de confeccionada a pea, realizada a primeira
prova da roupa montada. Caso seja aprovada, receber o nome de pea piloto
a qual servir de base para a reproduo da produo (TREPTOW, 2005).

2.4.4.2 Processos da produo de produtos de moda


Em conformidade com Soares (2009), processo um conjunto de
atividades pr-estabelecidas que, executadas numa determinada sequncia,
produziro um resultado esperado. Simplificando esse conceito, pode-se dizer
que processo qualquer ao ou atividade que transforme uma entrada numa
sada.
Todo processo produtivo deve agregar valores durante as suas etapas
de forma que a sada tenha um valor maior que as entradas. Esse valor maior
na sada a percepo do cliente com relao agregao de valor no
processo (SOARES, 2009).
De acordo com Mendes, Sacomano e Fusco (2006), com o crescimento
da demanda, as indstrias de vesturios verticalizadas que dominavam a
transformao da matria-prima principal em produtos acabados, perceberam
que seu crescimento dependia de fatores para facilitar sua administrao e
valorizar as suas especialidades, transferindo algumas etapas de produo

61

para outras empresas. Assim, mesmo aquelas que j possuam marcas


consagradas perante o pblico consumidor, passaram a utilizar-se de faces
nome dado s confeces prestadoras de servios para outras empresas do
ramo que possuem marca prpria e foco na comercializao dentro da cadeia
produtiva txtil.
O esquema apresentado na figura 9, demonstra o fluxo dos processos
de desenvolvimento e de produo de produtos de moda, que passaram a ser
cada vez mais fragmentados e departamentalizados.

Figura 9: Fluxo dos processos de desenvolvimento e produo de produtos de moda


Fonte: Adaptado/Autores MENDES, SACOMANO e FUSCO (2006)

Conforme apresentado no fluxo dos processos (figura 9), aps as etapas


que constituem o desenvolvimento de produto de moda, aps a montagem da
pea-piloto o produto avaliado. Caso o produto seja reprovado, poder voltar
para as etapas iniciais como, por exemplo, pesquisa de materiais, pois o
problema pode ocorrer, inclusive, na escolha da matria-prima. Quando
aprovado, segue o fluxo dos processos e, as etapas seguintes so: os
profissionais ela oram as fichas t cnicas dos modelos; o PCP faz o
Planejamento e Controle de Produ o;

feito o corte em grande volume de

62

um mesmo modelo; as fac es realizam a montagem das pe as; o


departamento de aca amento realiza nas peas o controle de qualidade, a
limpeza dos fios, o alisamento a ferro, colocao das etiquetas e embalagens;
aps isso o departamento de e pedi o controla o estoque e realiza a
distribuio ao varejo.

2.4.5 SUPPLY CHAIN DE MODA


O setor txtil e de confeces no Brasil viveu diversas fases ao longo
dos ltimos 30 anos: de um mercado protegido at o incio dos anos 1990,
quando se iniciou um processo de desregulamentao, abertura comerciais e
ganhos de produtividade nos portos brasileiros, at o setor se abrir
competio internacional. Aps a abertura, fatores como a competitividade de
grandes produtores asiticos (China, Coreia do Sul, ndia e Taiwan) e
flutuaes das taxas de cmbio passaram a impactar na balana comercial do
segmento (TEXBRASIL, 2013).
Com relevante competitividade em custos de pessoal, em uma indstria
ainda intensiva em mo de obra, a migrao de boa parte da produo txtil e
de confeces para a sia foi um movimento no s brasileiro, mas tambm
global. O impacto disso foi um aumento no tempo dos produtos venda nos
respectivos pontos de venda e o necessrio aumento de lotes para ganhos de
escala em transportes, gerando o crescimento do impacto de erros na previso
de vendas.
Conforme exposto anteriormente, os lead-times tpicos da moda
tradicional variavam de 30 a 24 meses a partir das feiras de matrias-primas
como fios e tecidos, partindo para a concepo e o design da coleo,
confeco e aprovao de prottipos, compra dos tecidos, produo, inspeo
de qualidade e transporte do produtor at o centro de distribuio do varejo,
para da os produtos chegarem at as lojas.
O contedo de moda existentes nos produtos ajuda a reforar a
diferenciao e exclusividade, no apenas dos itens como tambm das
prprias cadeias de varejo. Em uma escala que vai do bsico (uma clssica
camiseta de malha branca, por exemplo) ao fashion (um produto com estilo

63

especfico, que procura diferenciao), as peas apresentam comportamentos


de demanda e caractersticas bastante diferenciadas (TREPTOW, 2005).
Em seu artigo na Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que
empresas mais bem sucedidas so aquelas que melhor adaptam seu supply
chain management s caractersticas de seus produtos. O autor prope duas
principais categorias de produtos funcionais e inovadoras , de acordo
com a previsibilidade do comportamento da sua demanda.
A partir da correta caracterizao dessas categorias de produtos,
poderia ser inferida a estrutura adequada do supply chain management e um
conjunto especfico de estratgias de abastecimento para cada empresa, que
podem ser sumarizadas da seguinte forma: empresas que atuam no mercado
com produtos funcionais deveriam adotar estrat gias de efici ncia em
processos e custos enquanto categorias inovadoras requereriam estrat gias
de resposta rpida ao mercado.
Wanke (2008) defende a ideia que as categorias de produtos podem ser
caracterizadas por clusters, termo em ingls que significa aglomerar. Clusters
a segmentao de produtos, marcas e pblicos, sendo uma estratgia de
marketing para gerar uma organizao que promova superviso da situao,
conforme exemplificado na tabela 3:

Produtos

Ciclo de
Vida do
Produto

Margem Mdia
de Contribuio

Variedade
de Verses

10 a 20
verses por
categoria
Pode chegar
03 meses a
a milhes de
Inovadores
Entre 20% a 60%
01 ano
verses por
categoria
Funcionais

Maior que
02 anos

Entre 5% a 20%

Erro Mdio
de Previso
de Vendas

Stockout11 Markdown12
Mdio
Mdio

10%

1% a 2%

0%

40% a 100%

10% a 40%

10% a 25%

Tabela 3: Categoria de Clusters de Produtos


Fonte: Adaptado/Wanke (2008)
11

A falta de um produto na prateleira no momento da demanda chamada de stockout (SO) e


prejudica os resultados de um negcio. Um dos motivos de ocorrncia do SO a falta de
produto no estoque de reposio.
12

Markdown determina quais itens devem ter preos reduzidos, quando e em que mercados ou
lojas.

64

Ao analisar uma rede de varejo de moda possvel encontrar itens que


apresentam caractersticas tanto de produtos funcionais quanto de inovadores.
Em realidade, se fosse possvel compor uma escala na qual em uma
extremidade houvesse um produto tipicamente funcional e em outra, um
produto tipicamente inovador, poder-se-ia posicionar o sortimento das lojas ao
longo de toda a faixa dessa escala. Entretanto, um conjunto de fatores tem
levado as empresas a adotar erroneamente uma estratgia nica de
abastecimento de seus produtos (WANKE, 2008).
Wanke (2008) registra a presso por estoques baixos, em funo do
custo de obsolescncia pela manuteno de estoques elevados, e, por outro
lado, a presso por aumento da disponibilidade de um mix de produtos cada
vez mais diversificado para possibilitar a customizao em massa, como os
principais fatores para o desenho do supply chain management das empresas.
Fisher (1997) explica que comum e esperado que gestores das
empresas busquem um supply chain management eficiente e enxuto. Mesmo
quando algumas categorias de produtos ultrapassam a fronteira do funcional
para o inovador, demandando estratgias diferenciadas, poucas adaptam suas
estratgias para as necessidades desses produtos.
No caso especfico do varejo de moda, o supply chain management
estruturado para proporcionar uma experincia de servio perfeita, em que a
disponibilidade e variedade de produtos so parte da comunicao do
componente de design e moda da coleo, ou seja, parte relevante dessa
experincia de servio. Exemplificando, um gerente de estilo determina no
somente as caractersticas da pea em si, mas ainda a forma como as
diferentes peas de uma coleo (calas, saias, blusas, acessrios) se
articulam para comunicar o estilo e atingir um determinado perfil de cliente.
Assim como as pe as da cole o com inam h uma comunica o a
partir da coleo de como se vestir, e isso aumenta o potencial de compras por
cliente (se gostou da cala, pode comprar a blusa e o acessrio que
combinam).
Para garantir disponibilidade, variedade e sincronismo do supply chain
management, as empresas optam por distribuir as colees para as lojas da

65

forma mais gil possvel, eliminando estoques intermedirios e gerenciando a


demanda mediante markdown e ruptura. Por outro lado importante considerar
os possveis riscos que podem ocorrer com o varejista por ser obrigado a
receber o sortimento completo da coleo, podendo gerar estoques elevados e
baixo giro e tambm a incapacidade de responder demanda especfica
(FISHER, 1997).
Para Fisher (1997), o efeito da inadequao das estratgias de
abastecimento s caractersticas dos produtos e do consumidor gera o
aumento

de

custos

logsticos

(maiores

estoques,

movimentaes

desnecessrias e markdown), convivendo com baixo nvel de servio (ruptura).

2.4.6 PLANO DE ESTOQUE DE PRODUTOS DE MODA


Cristopher (2008) afirma que as decises de estoque como: plano,
equilbrio e rotao tambm figuram entre aquelas relacionadas supply chain
management, tornando-se assuntos relevantes para esse estudo.
Em conformidade com Johnson e Moore (2001), uma vez que a coleo
j est definida, a empresa deve elaborar o plano de estoque, o qual a
programao do mix de modelos e quantidades que devem estar disponveis
para entrega de acordo com o calendrio de marketing (que define a frequncia
de entrega: semanal, quinzenal ou mensal).
O objetivo de um plano de estoque bem executado atender ao mximo
os pedidos dos clientes com o menor estoque possvel. A preciso do plano de
estoque afeta diretamente o programa de produo, as entregas, as compras
de tecidos e os estoques de matrias-primas e de produtos acabados.
Para cada linha de produto existe um plano de rotao de estoque
adequado, que representa o nvel de investimento correto para atender s
vendas esperadas (JOHNSON E MOORE, 2001). Esse plano de estoque ser
determinado pelas seguintes caractersticas:
a) Perfil de consumo: mesmo para uma rede de lojas, algumas unidades
podem demandar mais um produto do que outro; pode haver sazonalidades

66

distintas daquelas esperadas tradicionalmente pelo varejo; o prprio consumo


pode ser maior ou menor do que a mdia para aquele mercado.
b) Necessidade de sortimento: alguns grupos de clientes exigem maior
oferta de modelos, cores e tamanhos; a concorrncia tambm pode interferir na
gesto desse mix.
c) Capacidade de fornecimento: qual o nmero de fornecedores para
seus produtos? E seus prazos de entrega caso precise de reposio no
programada? A localizao deles incide em maior tributao de ICMS? E essas
mercadorias chegam de forma rpida e segura at voc? Tais questes nos
fazem avaliar a cadeia de fornecedores e sua capacidade de atender s
necessidades do dia a dia e s eventuais emergncias.
Os aspectos citados j evidenciam que cada negcio nico, pois as
caractersticas de fornecimento podem variar e efetivamente variam de
empresa para empresa, mesmo em se tratando de uma mesma linha de
produtos.

2.4.6.1 Equilbrio do estoque de produtos de moda


De acordo com Rosenau (2001), a ferramenta do tringulo de equilbrio
do estoque permite adequar o mix de produtos ao posicionamento da empresa
no mercado. Cada um dos vrtices do tringulo deve interagir de forma que o
varejista possa fazer substituies satisfatrias a fim de atender necessidade
do cliente, sem abrir mo de um estoque economicamente vivel.

Figura 10: Tringulo de equilbrio do estoque


Fonte: Adaptado/ROSENAU (2001, p.77)

67

Conforme apresentado na figura 10, o tringulo de equilbrio do estoque


resulta da relao entre quatro fatores:
1) Variedade: definida pelo nmero de categorias de produtos. Lojas
com boa amplitude de variedade precisam de espao para expor os produtos,
j que aquelas com pouco espao e boa amplitude no comunicam suas linhas
ao cliente (ROSENAU, 2001). Por exemplo, a cadeia de lojas Renner possui
diversos departamentos segmentados por gneros e faixa etria. Alm disso,
existem propostas de estilos diferentes para pblicos diversos. O slogan das
Lojas Renner : Voc tem um estilo e a Renner tem todos. Essa frase traduz
por si s a proposta de variedade da empresa.
Segundo Rosenau (2001), a variedade tambm define a estrutura de
fornecedores para a empresa varejista. O nmero de categorias e sua
diversidade tornam necessrios fornecedores para dar suporte s vendas, e,
quanto maior for a variedade, maior ser a exigncia de fornecedores
especializados em diferentes linhas de produtos.
2) Sortimento: o nmero de itens mantidos em estoques, conhecido
pelo termo SKU - Stock Keeping Unit, em portugus, Unidade de Manuteno
de Estoque, dentro de uma mesma categoria (ROSENAU, 2001). Por exemplo,
uma T-shirt bsica, na cor branca, tamanho P = 1 SKU / uma T-shirt bsica, na
cor branca tamanho M = 1 SKU.
Para Rosenau (2001), um nmero excessivo de modelos e/ou cores
poder trazer ai a efici ncia nas vendas pelo cani alismo que possa gerar.
importante evitar a adoo de modelos conflitantes em uma mesma
categoria, por exemplo, oferta excessiva de jeans em determinada lavagem,
enquanto faltam outras tambm importantes (ROSENAU, 2001).
Um grande sortimento de modelos e cores tambm pode dificultar no
aumento do lucro de uma empresa; portanto, de fundamental importncia
concentrar o investimento em modelos da coleo que apresentam melhor
desempenho (ROSENAU, 2001).
Segundo Schwartz (2007, p. 56):
Ter muitas opes de escolha produz paralisia e no sensao
de liberdade. [...] mesmo se vencermos a etapa da paralisia e

68
conseguirmos realizar a escolha, ns ficaremos menos
satisfeitos com esta opo do que se tivssemos tido menos
op es para escolher.

Quanto maior o sortimento de modelos, tamanhos e cores, menor o risco


de perdas; por outro lado, isso pode resultar em quantidades importantes de
modelos com grade furada so ra de tamanhos e/ou cores que no foram
vendidos), levando uma porcentagem considervel do estoque a redues de
preos e perda de lucratividade (ROSENAU, 2001).
Nesta fase, muitas empresas transferem o saldo do estoque para pontos
de vendas conhecidos como outlets. Segundo Kamakura e Kang (2007), nos
outlets colocada disposio do cliente uma vasta variedade de produtos de
nica ou variadas marcas, como forma de escoar os produtos descontinuados
e provisionados.
3) Nvel de servio: tambm conhecido como nvel de suporte, refere-se
disponibilidade do produto. No se deve confundir nvel de servio com
servio ao cliente. Este ltimo, um conceito muito mais amplo, inclui um grande
conjunto de atividades que facilitam a experincia de compra do cliente na loja
(ROSENAU, 2001).
Para ilustrar o conceito de nvel de servio, suponhamos que em um
determinado perodo tenham sido vendidas 50 calas jeans stonewashed.
Porm, nesse perodo, a procura foi por 70 peas. O nvel de servio foi de
71,43%, ou seja, a demanda deixou de ser atendida em 28,57%. Quanto maior
a variedade, menor o nvel de servio. Quanto maior o nvel de servio, maior
o investimento em estoque.
4) Trocas (trade offs): segundo Rosenau (2001), as trocas (trade-offs)
ocorrem quando um cliente pergunta ao vendedor de uma loja se ele dispe de
determinada cor ou tamanho de um modelo que lhe agradou, e o vendedor,
no encontrando o item, oferece-lhe outro modelo similar como alternativa.
Esse um exemplo de troca entre sortimento e nvel de servio.
Quanto maior o sortimento, virtualmente, menor ser o nvel de servio do
modelo; porm maior dever ser a possibilidade de troca (alternativa) por outro.
Esse processo de troca faz parte da filosofia do negcio, principalmente
quando a exclusividade importante para o cliente (ROSENAU, 2001).

69

2.4.6.2 Melhora da rotao do estoque de produtos de moda


Para a melhora da rotao do estoque, devem ser planejadas aes
eficazes que repercutam de fato sobre o desempenho dos estoques. Goworek
(2007) apresenta trs aes importantes nesse sentido:
1) Atuar na cadeia de suprimento: planejar de modo a envolver os
fornecedores contribui para uma viso nica de objetivos e amplia a
contribuio de todos para processos melhorados.
Essa uma perspectiva de enormes ganhos para todos, permitindo a
produo e a entrega de produtos a custos menores e gerando fornecedores
mais competitivos.
2) Estreitar o relacionamento com os clientes, inclusive nas grandes
redes de lojas, permite mais previsibilidade sobre os produtos, possibilitando
manter estoques menores sem perder vendas.
3) Definir o que valor sob a perspectiva do cliente e construir o
processo de fornecimento com esse conceito, eliminando o que no representa
valor. Isso reduzir lead times, minimizar estoques em cada ponto do
processo, diminuir custos unitrios e proporcionar maiores margens.

2.4.7 DIFERENAS OPERACIONAIS ENTRE OS SISTEMAS DE MODA


PROGRAMADA TRADICIONAL E DE FAST FASHION
Para CIETTA (2010, p.23), o grande segredo do sucesso no modelo fast
fashion, junto com um trabalho de criao e qualidade, a velocidade, j que
[...] o tempo para produzir uma nova cole o caiu de 24 meses para poucas
semanas.
Entretanto, para que se compreenda como se d esse fenmeno,
necessrio identificar as diferenas conceituais entre os sistemas de moda
programada tradicional e de fast fashion, tais como: nmero de colees anual,
ciclo de venda, flexibilidade de produo, entre outros fatores, conforme
apresentado na tabela 4, a seguir:

70

Etapas
Colees
Nmero de Colees
Variedade da Coleo
Ciclo de venda
Flexibilidade da produo
Preos
Lanamento
Orientaes
Tendncias
Prioridade

Modelo Tradicional

Modelo Fast Fashion

Semestrais
Semanais
04 (nas estaes do ano)
Modelos individuais
Alta
Baixa
(considerando todas as linhas
(apenas produtos mais vendidos)
que compem a coleo)
30 dias
180 dias (aproximadamente)
(aproximadamente)
No
Sim
Variados
Baixos e Competitivos
Colees
Temas
Estilistas
Consumidor
Maior risco
Menos risco
Identidade da marca
Lucro
Conceito de coleo

Tabela 4: Diferenas conceituais entre os sistemas de moda tradicional e de fast fashion


Fonte: O Autor (2015)

Segundo Oliveira e Machado (2010), o segredo do sucesso de qualquer


empresa est na escolha de seu formato. Enquanto a moda programada
tradicional produz roupas e investe em propaganda e marketing para vender
aos clientes somente depois da produo, as empresas que seguem o formato
fast fashion, procuram saber o que os clientes querem para somente depois,
colocar as ideias no papel e transform-las em produto, porm, de maneira
acelerada.
De acordo com a pesquisa apresentada pelo Sebrae (2014), as
diferenas de eventos entre os sistemas de moda tradicional e de fast fashion
esto no fato de que o processo de criao, neste ltimo, se mescla ao perodo
de vendas, trazendo o consumidor para dentro da criao; alm disso, todo o
sistema fast fashion dura semanas, de acordo com o comparativo a seguir:

Figura 11: Comparao dos eventos entre os sistemas de moda tradicional e o fast fashion
Fonte: Adaptado/Sebrae 2014

71

Com base nesse contexto, a evoluo do ambiente de negcios conduz


as empresas a refletirem sobre as novas formas de competio baseadas
numa ampla rede de relacionamentos de negcios. O sucesso depende da
habilidade dos gerentes em integrar a empresa aos seus fornecedores e
clientes, cadeia de suprimentos (LAMBERT et al., 1998).

2.4.8 FATORES COMPARATIVOS ENTRE A MODA TRADICIONAL E O FAST


FASHION
Os quadros a seguir apresentam os fatores comparativos entre a moda
programada tradicional e o fast fashion, refletindo os temas que foram
abordados na reviso terica. So eles: mercado competitivo, mercado de
moda, a cadeia de suprimentos no ambiente competitivo e a cadeia de
suprimentos de moda.

Mercado Competitivo

Moda Programada Tradicional

Fast Fashion

Atravs do conceito e do tempo


utilizado para o desenvolvimento de
Pode ser interpretado como uma
Avaliao de mercado suas colees, funciona como uma
resposta do mercado consumidor.
forma de imposio do consumo de
seus produtos.
Alta,
disputam
o
mercado
Alta, alm de competir com os
consumidor com os prprios
concorrentes de moda tradicional,
concorrentes de fast fashion.
Nvel de competitividade
tambm
disputam
o
mercado
de mercado
A vantagem da empresa que j
consumidor com as empresas de fast
tem o produto que o consumidor
fashion.
deseja com preos convidativos.
Alta, a coleo composta por linhas Baixo, composto apenas pelas
Mix de produtos
bsicas, sazonal, fashion.e vanguarda
peas mais vendidas.
Inovao contnua de
Semestral (coleo)
Semanal (peas individuais)
produtos
Tabela 5: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion, no
mercado competitivo - Fonte: O Autor (2015)
Mercado de Moda
Remarcaes de preos
Comprometimento de compra

Moda Programada Tradicional

Maior ndice de remarcaes de Oferece ao pblico preos mdios


preos, saldos e liquidaes
mais competitivos
60% do volume de compra
comprometido seis meses antes.
(TEXBRASIL, 2013)

Qualidade do produto
(matria-prima/acabamento)

Fast Fashion

Alta

20%, apenas
(TEXBRASIL, 2013)

Baixa, descartabilidade rpida

Tabela 6: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion, no


mercado de moda Fonte: O Autor (2015)

72

Cadeia de Suprimentos no
Ambiente Competitivo

Moda Programada Tradicional

Fast Fashion

Sistema de produo

Preventivo ou Empurrado

Reativo ou Puxado

Abastecimento

Blocos, por tratar-se de colees

Individual

3,5 a 4,5 vezes ao ano

14 a 20 vezes ao ano

(TEXBRASIL, 2013)

(TEXBRASIL, 2013)

Rotao de estoques

Distribuio

Pulverizada, dando a impresso de


Os produtos da coleo so
que h uma produo pequena por
distribudos aos PDVs de acordo
modelo, ou a sensao de uma
com as caractersticas da regio.
semi-exclusividade.

Tabela 7: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion, na


cadeia de suprimentos no ambiente competitivo - Fonte: O Autor (2015)

Cadeia de Suprimentos de
Moda

Moda Programada Tradicional

Fast Fashion

Pesquisa de tendncias

Bureaux de estilo, alm das feiras


especializadas e desfiles de AltaCostura, indicam o que ser
tendncia de moda.

As mdias digitais so as
principais fontes de pesquisa,
especialmente, os blogs de
moda pois confirmam as
tend ncias para a produ o
do produto.

Orientaes para a criao do


produto

Estilista

Consumidor

(Processos de desenvolvimento e
produo do produto)

Investem em tecidos exclusivos


como diferencial de produto.
Exigem AES e DESAFIOS ao
setor txtil como:
- Disponibilidade de matria-prima
(fibras, fios, corantes, etc) para
repique de produo, durante o
perodo da coleo no mercado;
Definio da matria-prima txtil - Qualidade
(plano e malharia)
- Maquinrios adequados para
atender a necessidade e expectativas das empresas de moda;
- Habilidade para mudanas no produto txtil (ex.: composio do
tecido, acabamento e/ou beneficiamento) durante o processo de
desenvolvimento por se tratar de
"exclusividade".
Confeco

Na sua maioria, investem em


tecidos j desenvolvidos pelas
empresas txteis, uma vez que
foram criados de acordo com
as tendncias do momento.
Exigem AES e DESAFIOS
ao setor txtil como:
- Habilidade para atender o
volume de produo no prazo
determinado (fast fashion);
- Ampla variedade de produtos
e servios;
- Produtos e servios com
preos baixos.

Na sua maioria, utilizam as faces para a montagem das peas.

Atacado / Varejo e diversos tipos de canais de distribuio e


comercializao utilizados pelas empresas para acessar seus
Comercializao
consumidores e interagir com eles, levando-lhes seus produtos e
servios.
Tabela 8: Comparativos entre o modelo de coleo tradicional e o fast fashion, na
cadeia produtiva de moda - Fonte: O Autor (2015)

73

Conforme apontado na tabela 8, nota-se uma diferena entre os dois


sistemas de moda na fase de defini o da mat ria-prima t

til ocasionando

alguns desafios para o setor txtil, tanto de momento, quantidade e


especificao de compras como de lead time de vendas e de estoque e,
principalmente, de sistemas de informaes, tornando as suas atividades
complexas, demandando novas posturas e novos modelos de gesto.
De acordo com as anlises das etapas e dos conceitos estudados, a
cadeia produtiva de moda pode ser classificada em 04 fases relevantes:

INSUMOS

Compostos pelos subsetores do complexo txtil (empresas de


fibras, fios, tecelagens e empresas de acab./benef.), sendo
considerados como estgios iniciais da cadeia produtiva de
moda.

CONCEITUAO

Desenvolvimento conceitual de um produto de moda,


conforme apresentado no item 2.4.2.1

CONSTRUO

Rene as etapas fundamentais para a produo do produto


de moda, conforme apresentado no item 2.4.2.2

COMERCIALIZAO Canais de comercializao (atacado / varejo)


Tabela 9: Fases da cadeia produtiva de moda
Fonte: O Autor (2015)

Analisando as caractersticas das fases que compem a cadeia


produtiva de moda, identifica-se que algumas etapas apresentam maiores
impactos para atender s demandas dos sistemas de moda, conforme
apresentado no grfico 3, a seguir:

Grfico 3: Impactos da cadeia produtiva de moda


Fonte: O Autor (2015)

74

Em conformidade com o apontado no grfico 3, a moda programada


tradicional e o fast fashion apresentam comportamentos distintos durante os
processos produtivos. As fases dos insumos e constru o indicam maiores
impactos na cadeia produtiva.
Os insumos, conforme, j apresentado na tabela 9, so constitudos
pelos subsetores do complexo txtil, os quais so classificados como estgios
iniciais da cadeia produtiva de moda.
Uma vez que o objetivo deste trabalho identificar as diferenas do
supply chain de moda entre as colees tradicionais e de fast fashion mediante
os desafios e aes empreendidas pelas empresas txteis que atuam no incio
da cadeia produtiva de moda, a fase dos insumos de grande relevncia para
este estudo.

3. METODOLOGIA
A metodologia orienta o processo de investigao, em que toda ao
desenvolvida no mtodo explicitada no trabalho de pesquisa. DEMO (1995,
p.11

define metodologia como estudo dos caminhos dos instrumentos

usados para se fazer ci ncia.


O m todo o conjunto das atividades sistemticas e racionais
que, com maior segurana e economia, permite alcanar o
objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros , traando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decises do cientista MARCONI; LAKATOS 2006 p.83 .

O mtodo de estudo utilizado para a realizao deste trabalho ser


pesquisa emprica exploratria, com coletas, entrevistas e informaes obtidas
em um estudo de caso e ter como referencial a pesquisa bibliogrfica.
CERVO e BERVIAN (2002, p.65-66) explicam que a pesquisa
bibliogrfica busca explicar um problema baseada em referncias tericas
publicadas em documentos, procurando conhecer e analisar as contribuies
culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado tema.
Mais ainda:
A reviso da literatura permite entre outros propsitos,
levantar solues alternativas para tratar de uma problemtica.

75
Permite, por exemplo, levantar dados e informaes
contextuais para dimensionar e qualificar a problemtica em
estudo; levantar mtodos e instrumentos alternativos de anlise
e assegurar ao seu autor que o trabalho tem alguma
originalidade [...]. A pesquisa bibliogrfica implica seleo,
leitura e anlise de textos relevantes ao tema pesquisado,
seguida de um relato por escrito ROESCH, 1999, p.105-107).

Fachin (2001), afirma que o estudo de caso caracteriza-se por ser um


estudo intensivo, por meio de uma anlise detalhada, na qual podem ser
detectadas possveis relaes que de outra forma no seriam descobertas.
Segundo Roesch (1999, p. 199), para o ensino, o estudo de caso
destina-se a relatar prticas de organizaes ou recomendar alternativas de
polticas ou casos que busquem contribuir para o conhecimento de
determinada rea.
Sendo assim, o estudo de caso trata-se de uma pesquisa exploratria,
definida por Marconi; Lakatos (2006) como:

[...] investiga es de pesquisa emp rica cujo o jetivo


a
formulao de questes ou de um problema, com tripla
finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do
pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para
realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.190).

Em linhas gerais, este estudo trata-se de uma pesquisa exploratria, que


utiliza o estudo de caso como mtodo de investigao para identificar as aes
e desafios enfrentados pelas empresas do setor txtil, que atuam no incio da
cadeia produtiva, devido s divergncias dos cronogramas de produo da
moda tradicional e do fast fashion, considerando que ambos os sistemas
atendem ao mercado consumidor ao mesmo tempo.

76

3.1 PROTOCOLO DE PESQUISA


Conceitos adotados para investigao

Problema de pesquisa

Setor alvo
Os critrios adotados
para a escolha da
empresa
A organizao

Identificar as diferenas do supply chain de moda entre as colees


tradicionais e o fast fashion, atravs dos desafios e aes empreendidas
pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de
moda.
Organizaes no governamentais, setor txtil.
a) empresa atuante na cadeia produtiva de moda;
b) atende aos sistemas de moda programada tradicional e o fast fashion;

Hudtelfa Textile Tecnology Ltda.

Gestores entrevistados Kaline Zabani Diretora de Produto


Sandro Kaline Diretor de Produo
Procedimentos adotados para investigao
Aspectos
metodolgicos

Coleta de dados

Foi realizada uma pesquisa exploratria, que utilizou como estratgia o


estudo de caso nico.
A coleta de dados foi orientada por algumas questes que podero
identificar as diferenas das etapas da cadeia produtiva de moda que
ocorrem entre a moda programada tradicional e o fast fashion.
As tcnicas de coletas utilizadas foram entrevistas com diretores, alm
das investigaes de documentos e relatrios.
a) Fontes Primrias: Diretores da Tecelagem Hudtelfa Ltda.
b) Fontes Secundrias:

Fontes de dados

Internas - documentos, arquivos e registros da Tecelagem Hudtelfa Ltda.


Externas - artigos, livros ou resenhas publicadas na mdia impressa em
geral, assim como outras publicaes ligadas ao setor txtil.
a) Dados primrios: Foram coletados por meio de entrevistas
focalizadas, pessoais e individuais, com os diretores de produto e
produo da Tecelagem Hudtelfa Ltda.

Instrumentos de coleta
de dados

Secundariamente e como complemento da coleta de dados, ser


efetuada uma observao direta no prprio local de trabalho, utilizando o
pesquisador como instrumento de observao, de carter informal e de
forma no estruturada e no disfarada.

b) Dados Secundrios: Foram coletados por meio de levantamento nas


fontes internas e externas apresentadas anteriormente.

77
Objetivo Geral: Identificar as diferenas do supply chain de moda entre
as colees tradicionais e o fast fashion, atravs dos desafios e aes
empreendidas pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia
produtiva de moda.
Objetivos especficos da
investigao
(a) Identificar em qual estgio
das etapas iniciais da cadeia
produtiva de moda surgem os
impactos
na
empresa
investigada para atender aos
segmentos de moda;

Mapear
as
aes
Perguntas da pesquisa (b)
desenvolvidas pela empresa
investigada,
referente

contradio
no
tempo
de
aprovisionamento no que diz
respeito s etapas de produo
entre a moda tradicional e o fast
fashion;

Questes a serem investigadas


(a) Uma vez que a Hudtelfa atua no
incio da cadeia de suprimentos de
moda, em qual estgio do complexo
txtil surgem os impactos para
atender s demandas de produo
da moda programada tradicional e
do fast fashion?

(b) Como a Hudtelfa trabalha suas


questes
estratgicas,
de
planejamento e de alianas com
seus fornecedores de fios, por
exemplo, uma vez que o timing de
produo dos sistemas de moda
ocorrem em perodos diferentes?

(c) Quais aes so consideradas


relevantes pela Hudtelfa, diante do
(c) Detectar os objetivos de desafio de atuar na cadeia produtiva
desempenho
da
empresa de moda?
investigada para atender moda
programada tradicional e ao fast
fashion.
(d) Uma vez que as matrias-primas

(d) Elaborar fluxograma com lead


times de produo txtil da
empresa
investigada
para
atender moda programada
tradicional e ao fast fashion.

apontadas como tendncias da


estao so demandadas em
perodos
diferentes,
como
a
empresa controla a quantidade e
especificao de compras, como de
lead time de vendas e de estoque, e
principalmente de sistemas de
informaes?

Procedimentos adotados para anlise dos dados

Anlise de dados

A anlise de dados foi efetuada para identificar e conceituar os impactos


que ocorrem no incio da cadeia de suprimentos de moda, por meio da
pesquisa feita na empresa Hudtelfa para atender aos cronogramas de
produo da moda tradicional programada e ao de fast fashion.

O relatrio do estudo foi estruturado de forma analtico-linear, que


Guia para o relatrio do considerada a abordagem padro para a composio de relatrios de
estudo de caso
pesquisa e a mais recomendada por Yin (2003), quando a audincia
constituda por pesquisadores ou banca de dissertao ou tese.

78

3.2 ESTUDO DE CASO


Para Olhager (2003), o segmento industrial txtil afetado diretamente
pela volatilidade dos condicionantes da moda. Essa circunstncia impacta a
maneira como as organizaes respondem demanda, especialmente pelo
fato de atenderem seus clientes pelo processo fazer por pedido.
As explicaes para isso que a volatilidade do mercado de moda, alm
de interferir na gesto de estoques de uma empresa txtil, dado que o curto
ciclo de vida dos produtos torna alto o risco no investimento em estoque de
certos materiais, ela demanda uma grande variedade de materiais para
composio do produto que, em si, necessita de grande diferenciao. Alguns
materiais so, muitas vezes, especficos a um tipo de cliente, como fibras, fios,
acabamentos txteis, corantes, etc.
Para a realizao do estudo de caso foi escolhida a empresa Hudtelfa
Textile Tecnology Ltda, especializada em desenvolver e produzir produtos
txteis para a cadeia produtiva de moda e decorao.
O estudo foi desenvolvido ao longo do primeiro semestre de 2015, tendo
sido realizadas visitas e entrevistas com o objetivo de identificar as variveis e
quais so as estratgias utilizadas pela empresa para atender s demandas da
moda programada tradicional e ao fast fashion.
Fundada em Janeiro de 1933, pelo casal Carlos Zabani e Maria Hunger
Zabani, na cidade de Americana, com o nome de Hudtelfa Textile Tecnology
Ltda. (Huda, Telma e Zelfa, filhas do casal), a empresa iniciou suas atividades
fabricando fitas de seda e rayon, depois de terem sido teceles em uma
Empresa Sua de fita na regio.
Com o passar dos anos, a empresa adquiriu teares para a fabricao de
tecidos, gerando o seu crescimento e consequente mudana para a cidade de
Nova Odessa, planta atual cuja construo teve incio em 1980 - 30.000m de
rea construda em um terreno de 45.000m. Hoje, a quarta gerao tambm j
se faz presente com Sandro e Kaline Zabani, atuais diretores da Hudtelfa.
A empresa Hudtelfa tem como misso prover solues txteis
adequadas que agreguem valor ao cliente e empresa.

79

Como viso, a Hudtelfa quer ser reconhecida pelo mercado como


empresa txtil confivel e inovadora, consolidando a sua marca nos atuais e
futuros negcios, oferecendo produtos e servios diferenciados.
Atualmente a empresa conta com uma equipe de 500 colaboradores, e
sua capacidade atual de produo chega a 1,5 milho de metros lineares de
produtos planos por ms, e de 600 toneladas de fios para tingimento.
A Hudtelfa opera trs unidades de negcio: decorao, moda
programada tradicional e fast fashion. Para os clientes de moda, ela oferece
produtos para diversos segmentos voltados ao pblico masculino, feminino e
infantil em diferentes bases txteis e processos de estamparia (tradicional,
digital, jacquard e acabamentos diversos).
Sandro Zabani, diretor de produo, declara que a carteira de clientes da
Hudtelfa que atuam no mercado de moda diversificada e cada cliente possui
requisitos prprios de demanda.
Com base nas variveis que surgem entre os clientes de moda
programada tradicional e de fast fashion, a empresa formula sua estratgia de
negcios definindo que objetivos de desempenho suas operaes devero
seguir para atender s necessidades de cada cliente, Sandro Zabani afirma:
Atender adequadamente s necessidades dos nossos clientes
de moda programada e fast fashion um grande desafio, pois
existe uma grande diferena de qualidade entre os produtos,
volume e timing de produo. Temos que criar estratgias
operacionais eficazes, sem deslizes, caso contrrio, perdemos
o nosso cliente para a concorr ncia.

Segundo Sandro Zabani, os clientes de fast fashion da Hudtelfa, entre


elas: Renner, C&A, Hering e Malwee, exigem baixo custo e rapidez e
pontualidade de entrega, e isso traduzido pela empresa como:
a) investir em equipamentos com alto nvel de rotatividade;
b) contar com equipe de profissionais especializados;
c) acionar fornecedores estratgicos para conseguir agilidade de
resposta referente aos insumos. Para isso, mantm um relacionamento de
longo prazo e cooperativo com eles com constante troca de informaes.

80

A Hudtelfa investe nesse tipo de relacionamento porque a troca de


informaes apoio a um relacionamento de cooperao, estabelecida por
acordos de longo prazo, sendo uma forma de monitorar o lead time de
produo ou de manter estoque para atender s necessidades de suas
operaes, com o comprometimento de reduzir prazo e custo. Com os demais
fornecedores (no considerados estratgicos), a relao via mercado, com
pouca troca de informaes para apoio transao daquele momento.
Os clientes da Hudtelfa que atuam com moda programada tradicional,
entre ela: Dudalina, John John, Shoulder, Forum, Maria Fil, Foreman,
demandam produtos exclusivos, de alta qualidade e pontualidade de entrega,
diz Sandro Zabani. Nesse sentido, a empresa opta por:
a) investir em equipamentos especficos;
b) contar com equipe de profissionais especializados;
c) selecionar os fornecedores, dentro da sua base, reconhecidos por
oferecer insumos de elevado desempenho em qualidade com histricos de
defeitos e devolues baixos.
Por serem insumos especficos por cliente, os fornecedores no os
possuem em estoque, uma vez que eles produzem por pedido, e esse tipo de
relacionamento, tambm auxilia o planejamento conjunto da produo a fim de
manter os prazos de entregas com os clientes.
Para o devido suporte, as trocas de informaes so mais em nvel
operacional. Com os fornecedores no estratgicos, a Hudtelfa adota uma
relao de mercado; com mnima troca de informaes.
Diante das estratgias apresentadas para atender s empresas de
moda, surge a seguinte pergunta: O alinhamento entre a estratgia de
negcios e a gesto da cadeia de suprimentos possibilita o atendimento eficaz
dos clientes de uma empresa de atuao em mercado com demanda voltil?
Apesar de no poder divulgar um quadro explicativo, em virtude de se
tratar de uma informao estratgica, Sandro Zabani afirma que em um
perodo de anlise de 06 meses, menos de 1% das entregas no foi realizado
com eficcia aos seus clientes. Isso implica que, de certa forma, ao

81

desenvolver uma estratgia de negcios que transcende a empresa e se alinha


com a gesto da cadeia de suprimentos, a empresa consegue eficcia no
atendimento de seus clientes, mesmo estando em mercados volteis.
Dentre as inovaes e estratgias no desenvolvimento dos produtos,
composto por mais de 100 itens, destaca-se a linha de produtos chamada
Hud&CO. Segundo Kaline Zabani, diretora de produto da Hudtelfa, essa linha
atende com preciso s necessidades do mercado de moda.
Inova o e velocidade para chegar aos pontos de venda so
pontos-chaves para quem atua nos segmentos de moda.
Nosso principal motivo, ao desenvolver a linha Hud&CO e
suas variantes, foi exatamente o de buscar entender e atender
estas duas necessidades bsicas do setor de moda. Alm
disso, a eliminao de sobras que corroem a lucratividade do
setor foi uma preocupao que tambm foi solucionada com a
proposta Hud&CO, pois s se finaliza a pea com suas cores
muito perto da venda ao consumidor final. Eliminar estoques
ociosos tambm foi foco e, segundo nossos clientes, foi
atendido pela proposta.

O Produto Hud&CO um tecido 100% algodo PT (Pronto para Tingir),


fabricado com um processo no qual o tecido ou a pea confeccionado (a), ao
ser tinta, revela desenhos (xadrezes, listrados, chambrays e/ou estampados),
deixando parte dos fios ou das estampas no tratadas, com reserva de
tingimento ou seja

rancas ou ton sur ton. O resultado final dessa linha de

produtos so tecidos com aspectos fio tinto13 muito usado em artigos de


camisaria.
A linha de produtos Hud&CO foi desenvolvida com o objetivo de
atender as necessidades dos clientes de moda, principalmente para aqueles
que tm no seu mix de produtos artigos feitos com tecido fio tinto. Para Kaline
Zabani, muitas empresas de moda enfrentam dificuldades para desenvolver

13

Na fabricao do tecido fio tinto o prprio fio que recebe o tingimento, antes mesmo de ser
tecido. Ento, as telas so elaboradas com os fios previamente tingidos, e, , de acordo com a
disposio desses fios, que se formam diferentes padronagens, como listras, xadrezes e
maquinetados. Esse processo garante maior durabilidade, toque macio e vivacidade de cor,
pois no h processo de estamparia, mas sim, o tingimento do fio.

82

tecidos fios tintos com padronagens de desenhos, listras e xadrezes, por


exemplo, com quantidades exclusivas:
A ind stria nacional ainda apresenta limita es nos seus
maquinrios para produo de tecido fio tinto. Sem contar com
a morosidade de produo e o alto custo. Alm disso, a
quantidade mnima de produo em torno de 1.500 metros.
J os tecidos fios tintos importados levam, aproximadamente,
180 dias entre produo e transporte, alm da grande
incidncia de defeitos. Isso pode atrasar a confeco das
peas de uma cole o.

Segundo Kaline Zabani, outras vantagens que os produtos Hud&CO


oferecem s empresas de moda so:
(I) No caso de peas j confeccionadas, criada uma estratgia de
produo diferenciada para cada cliente, na qual o tingimento ocorre prximo
da venda ao consumidor final, e a customizao pode se dar em pea por
pea, sem perder durante todos os processos anteriores o volume de produo
em escala;
(II) Eliminao de estoques intermedirios, com produo em volume,
propiciando custos de produo mais baixos, preocupao cada vez mais
presente em todos os participantes da cadeia txtil;
(III) A linha de produtos Hud&CO tem baixo consumo de gua, energia
e qu micos condi es estas cada vez mais indispensveis para os nossos
clientes, pois o consumidor final est cada vez mais consciente disto.
Verifica-se que, de acordo com Mintzberg e Quinn (2001), a empresa
utiliza desde uma estratgia simples de extenso do produto em que existe um
acrscimo s linhas de produtos da empresa at uma estratgia de proliferao
da linha do produto onde busca uma diferenciao no mercado com o
lanamento de um novo produto.
As decises quanto ao desenvolvimento de produtos esto de acordo
com a estratgia da empresa, e tal processo abrangem de uma forma geral, as
fases de concepo de ideias, desenvolvimento ou detalhamento do projeto do
produto at o seu lanamento no mercado.

83

A figura 12, a seguir, apresenta o fluxograma utilizado pela empresa


Hudtelfa, descrevendo as etapas para o desenvolvimento de seus produtos.

Figura 12: Fluxograma de desenvolvimento de produtos da Hudtelfa Textile Tecnology Ltda


Fonte: Hudtelfa Textile Tecnology Ltda, (2015)

3.3 RESULTADOS DA PESQUISA


Baseando-se na investigao realizada na empresa txtil Hudtelfa, foi
possvel obter diversas informaes dignas de registro e em consonncia com
o objetivo do estudo, ou seja, identificar as diferenas do supply chain de moda
entre as colees tradicionais e o fast fashion, mediante desafios e aes
empreendidas pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva
de moda. Sendo assim, so os seguintes os aspectos a destacar:

Deteco do estgio onde surgem os impactos no incio da cadeia de moda


Respaldada na tica da empresa entrevistada, a tabela abaixo apresenta
o incio dos impactos na cadeia produtiva de moda devido s divergncias nos

84

cronogramas de produo da moda tradicional e do fast fashion. Foram


considerados os subsetores componentes do complexo txtil, classificados
como os estgios iniciais da cadeia de suprimentos de moda.

Impactos no incio da cadeia


Estgios iniciais da cadeia de suprimento de
produtiva de moda para atender a
moda Subsetores do complexo txtil
moda programada e o fast fashion
Estgio 1: FIBRAS E FILAMENTOS

NO

Estgio 2: FIAO

NO
TRANSFORMAO

Estgio 3: TECELAGEM

Acabamentos e
Beneficiamentos
diversos

SIM

Tabela 10: Incio dos impactos na cadeia produtiva de moda devido s divergncias nos
cronogramas de produo da moda tradicional e do fast fashion - Fonte: O Autor (2015)

De acordo com a tabela 10, o estgio 3, refere-se s empresas de


tecelagem, responsveis pelo desenvolvimento, produo e transformao
txtil. Ainda consoante s informaes da empresa investigada, nessa fase
que surgem os impactos no incio da cadeia produtiva de moda.
O tecido produzido pela empresa poder passar por diversos tipos de
transformaes nos processos de acabamentos e/ou beneficiamentos,
resultando em inmeros tipos de produtos txteis. A fase de transformao
(acabamento e/ou beneficiamento) pode ocorrer antes ou depois do produto
confeccionado o fator determinante a necessidade das empresas de
moda, sejam as de colees tradicionais ou as de fast fashion.

Objetivos de desempenho
Segundo a empresa investigada, fle i ilidade prazo e custo so os
principais objetivos de desempenho para atender volatilidade do mercado de
moda.
Planejamento e controle de produo
Quanto elaborao do planejamento e controle da produo, a
Hudtelfa se refere ao prazo de entrega como fator determinante. A empresa

85

enfatiza a produo conforme pedidos, coerentemente com sistema de


produo puxada e se aproxima da filosofia JIT (Just in time), pois h evidncia
de cumprimento de prazos rgidos.

Relao com fornecedores


Em conformidade com a investigao, a relao com os fornecedores de
matria-prima indica a existncia de parceria. Eles so escolhidos com base
nos seguintes critrios ganhadores de pedidos: confiana, preo, prazo e
qualidade. Com a parceria, as empresas fornecedoras ganham em volume, e a
empresa compradora ganha na reduo do custo do produto adquirido,
caracterizando um processo ganha-ganha.

Gesto de materiais
No tocante gesto de materiais, outra consequncia do fato de a
produ o ser pu ada

que o estoque

programado mediante pedidos ou

compra de pronta entrega para atender demanda, o que as parcerias com


fornecedores devem certamente facilitar.

Planejamento e desenvolvimento dos produtos


De acordo com o fluxograma de desenvolvimento de produtos (figura
11), fornecido pela empresa Hudtelfa, observou-se que, normalmente, o
processo de criao da coleo de produtos ocorre tendo como base as
tendncias de moda (novas composies de fios, texturas, desenhos, etc).
A equipe de desenvolvimento de produtos faz o planejamento e anlise
de requisitos da nova coleo, engenharia de conceitos e prototipagem at
essa etapa sem grande envolvimento de fornecedores.
Posteriormente, se a nova coleo for aprovada pela direo da
empresa, acionam a equipe de engenharia de produto, promovem a seleo de
fornecedores e divulgam os seus produtos para o mercado de moda.

86

Lead times de produo txtil entre moda programada tradicional e o fast


fashion
A investigao realizada na empresa txtil Hudtelfa propiciou a
identificao do tempo de aprovisionamento das atividades produtivas nas
empresas txteis para atender aos cronogramas da moda programada
tradicional e do fast fashion.
Os prazos apresentados no fluxograma a seguir, (figura 13), tambm foi
considerado o perodo de importao, aproximadamente 30 dias de trnsito,
caso a base txtil (PT- Pronto para Tingir), seja produzida em outro pas.
Considerou-se tambm a quantidade de 1.500 metros de tecidos produzidos,
para a definio dos prazos.

Figura 13: Lead times de produo txtil entre moda programada tradicional e o fast fashion
Fonte: O Autor (2015)

Pode-se verificar nos dados coletados acima que o lead time de


produo txtil entre moda programada tradicional e o fast fashion so distintos
devido s diferenas de cronogramas entre os sistemas.

87

As

empresas

de

moda

e clusividade nos produtos t

programada

tradicional

valorizam

teis como um diferencial nas cole es. O

monoplio no substrato txtil pode ocorrer na composio do tecido, nos


acabamentos ou nos beneficiamentos txteis, demandando maior tempo no
ciclo produtivo.
J as empresas de fast fashion tm como objetivo a produo rpida de
vesturio e por esse motivo optam pelos tecidos criados pelas prprias
empresas txteis uma vez que as cores estampas, texturas, por exemplo,
foram desenvolvidas dentro das tendncias de moda.
Quando se trata de tecidos exclusivos para o fast fashion, o tempo de
aprovisionamento de produo deve ser o menor em comparao com a moda
tradicional devido ao volume e pela urgncia do produto final estar disponvel
no mercado consumidor.

4. CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como objetivo identificar as diferenas do supply chain
de moda entre as orientaes de colees tradicionais e de fast fashion,
mediante desafios e aes empreendidas pelas empresas txteis atuantes no
incio da cadeia produtiva de moda.
No referencial terico, destacaram-se os sistemas de moda com suas
formas de criao, produo e comercializao de produtos. A moda
programada tradicional, que lana as suas colees dentro de um calendrio j
definido, nas ltimas dcadas, tem disputado o mercado consumidor com o
fenmeno fast fashion, que pode ser interpretado como uma estratgia que
adapta os produtos de acordo com as tendncias impostas pelo consumidor de
maneira mais rpida e eficaz possvel, em um mercado onde o ciclo de vida do
produto curto, e as tendncias so extremamente volteis.
Com o surgimento do fast fashion, os setores pertencentes cadeia
produtiva de moda as empresas txteis, por exemplo sofreram mudanas
para atender aos sistemas de moda de acordo com as suas caractersticas.

88

Diante desse cenrio, o estudo teve como objetivo central: Identificar as


diferenas do supply chain de moda entre as orientaes de colees
tradicionais e de fast fashion, atravs dos desafios e aes empreendidas
pelas empresas txteis que atuam no incio da cadeia produtiva de moda, uma
vez que os impactos surgem logo nos primeiros estgios do complexo txtil.
Para responder a esse objetivo, julgou-se necessrio:

Verificar as etapas que constituem a cadeia produtiva de moda;

Identificar os seus estgios iniciais;

Apresentar os conceitos da moda programada tradicional e do fast


fashion;

Analisar as diferenas nas etapas do supply chain entre a moda


tradicional e o fast fashion.

A reviso terica permitiu entender a dinmica do mercado competitivo,


avaliando e destacando os nveis de competitividade, alm dos fatores
fundamentais como a necessidade de segmentao do mercado, a
importncia do mix e da inovao contnua dos produtos e servios para
atender s necessidades e expectativas do consumidor.
No tpico seguinte, observou-se a dinmica do mercado de moda que
est em constante mudana devido a no aceita o do padro por parte do
consumidor. A anlise do mercado deu-se por meio dos conceitos da moda
programada tradicional e do fast fashion. E, por fim, compreendeu-se o
desempenho desses dois sistemas. Notou-se, ento, que o mercado, o qual
originalmente estava acostumado com o primeiro sistema, tornou-se cada vez
mais democratizado e com maiores desafios de mudanas rpidas de
produtos com o surgimento do segundo.
Ao refletir sobre a cadeia de suprimentos no ambiente competitivo, notase que as necessidades impostas pelo mercado competitivo no tocante
flexibilidade, otimizao de processos (rapidez), qualidade e custos foram
alguns dos fatores responsveis pelo surgimento do supply chain management.
Esse conceito tornou-se relevante, pois se percebe haver revolucionado no
somente a forma de se comprar como tambm a produo e a distribuio de
bens de servios.

89

O estudo dos conceitos do supply chain management facilitou o


entendimento da dinmica da cadeia de suprimentos de moda e mediante
as anlises do timing da cadeia produtiva, passando pelas etapas dos
processos de desenvolvimento e produo dos produtos de moda, at chegar
ao planejamento e equilbrio do estoque evidenciou as diferenas
operacionais entre os sistemas de moda programada tradicional e de fast
fashion,
Com base na literatura pesquisada, foi possvel identificar os desafios e
aes empreendidas pelas empresas txteis, objetivo geral deste estudo. A
pesquisa exploratria que utilizou o estudo de caso como mtodo de
investigao, tendo como referncia a empresa txtil Hudtelfa confirmou nos
resultados da pesquisa a contradio no tempo de aprovisionamento no que
diz respeito s etapas de produo entre a moda programada tradicional e o
fast fashion, exigindo das empresas txteis aes diversas diante dos desafios
para atender aos sistemas de moda.
Por tratar-se de pesquisa exploratria, o resultado aqui apresentado no
pode ser considerado para o mercado como um todo, mas acredita-se ter sido
de grande importncia para o estudo dentro do tema proposto, porquanto so
escassos os estudos realizados sobre supply chain de moda.
Como contribuio deste estudo, abrem-se aos interessados reflexes
que podem encadear novas pesquisas as quais podero contribuir com a
cadeia produtiva de moda.
possvel apresentar aqui temas relacionados ao deste trabalho e que
possam ser alvo de novas pesquisas como:
Estudo sobre o comportamento dos demais setores com atuao na
cadeia produtiva no intuito de atender tanto moda tradicional
quanto ao fast fashion.
Estudo sobre a gesto de armazenamento e estoque, planejamento,
compras e almoxarifado do setor txtil a fim de atender s
necessidades dos sistemas de moda.

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