Universidad Nacional Autnoma De Mxico

Facultad De Estudios Superiores Iztacala

Sistema De Universidad Abierta Y Educacin A Distancia
PSICOLOGA EN LNEA
Mdulo: 0510 - Psicologa Terica I El Factor Humano en las Organizaciones
Laborales
Tutor: Jos Antonio Ortiz Velez
UNIDAD 2: FUENTES Y MTODOS DE RECLUTAMIENTO
Tarea 4
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
GRUPO: 9551
Alumnos: Beltrn Santiago Ivn Andrs
Cardenas Carbajal Ana Karen
Flores Snchez Alma
Orozco Mondragn Ana Flor

Fecha: 23 DE MARZO 2016

CONTENIDO

1. DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO
2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO Y SUS CARACTERSTICAS
3. MEDIOS O FUENTES DE RECLUTAMIENTO (DESCRIPCIN
DE CADA UNO DE ELLOS) PROS Y CONTRAS
4.

MOMENTOS EN QUE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

DE PERSONAL SE ACTIVA
5.

QUE ES EL OUTSOURCING?

6.

ENTREVISTA DE RECLUTAMIENTO. CARACTERSTICAS

7.

REFERENCIAS

1.- DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO

Chiavenato. I., (2002), menciona tres conceptos de lo que es reclutamiento, una de ellas
afirma que es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo especfico.
Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para
disputarlo. El mercado en que la organizacin trata de buscar los candidatos puede ser
interno, externo o una combinacin de ambos. En otros trminos, la organizacin debe
buscar candidatos dentro de la organizacin, fuera de la organizacin o en ambos sitios.
Segn Dessler (2009), el proceso de reclutamiento y seleccin consiste en los siguientes
pasos:
1. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que debern
cubrirse.
2. Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos internos
o externos.
3. Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que
participen en una entrevista inicial de seleccin.
4. Usar diversas herramientas de seleccin como exmenes, verificacin de ante
cedentes y estudios mdicos
para identificar a los candidatos viables.
5. Enviar a uno o varios candidatos viables para el puesto con el supervisor respon
sable del trabajo.
6. Hacer al candidato o los candidatos una o ms entrevistas de seleccin con el
supervisor y otras autoridades relevante
s, con la finalidad de determinar a qu
aspirante se le har un ofrecimiento real.

2.- TIPOS DE RECLUTAMIENTO Y SUS CARACTERSTICAS

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del
proceso de reclutamiento depende de la decisin del camino que seguir la empresa, por
ende, el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla.
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar
y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a travs de
mltiples tcnicas de reclutamiento.
Por otro lado, sabemos que el mercado laboral est conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales,
estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. (Chiavenato. I., 2002).

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir,

a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms
motivadoras, es decir, se privilegia a los empleados actuales para ofrecerles mejores
oportunidades en la organizacin, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos.
El reclutamiento interno se Ileva a cabo a travs de oferta de ascensos, (movimiento
vertical), cargos mas elevados y, en consecuencia, mas complejos, pero en la misma rea
de actividad de la persona o trasladados (movimiento horizontal) y transferencias, cargos
del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y
estn situados en otra rea de actividad en la organizacin, o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). (Chiavenato, A., 2000).

El reclutamiento interno puede implicar:

Programas de desarrollo de personal
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal ya que el reclutamiento interno exige
una intensa y continua coordinacin e integracin del rgano de reclutamiento con las
dems dependencias de la empresa, e incluye varios sistemas.
Se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las
que se someti para su ingreso en la organizacin.
b. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno.
c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que
particip el candidato interno.
d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad
y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia
entre los dos y los dems requisitos necesarios.
e. Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer
la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido)
y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Es importante sealar que para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir
coordinacin interna entre el rgano de RH y los dems rganos de la empresa.
En resumen, el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de recursos
humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.

Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados, pues stos vislumbran la

posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica
coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de

autoperfeccionamiento y autoevaluacin constantes,

oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

orientadas

aprovechar

las

Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacin.

Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.

No requiere socializacin organizacional de nuevos miembros.

Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos son bien conocidos, lo que implica un
mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu
durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en la organizacin, o
informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen
de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.

El costa financiero es menor que el del reclutamiento externo, pues evita gastos de anuncios
de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de
que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces

slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestren condiciones para merecerlas.

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos
a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivacin suficiente para llegar
all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre
el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o
el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la

organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen
ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el

futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran

sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Laurence

Peter denomina "principio de Peter": las empresas, al ascender incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las
directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, es decir, facilita el conservatismo y favorece la rutina
actual.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el

presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo,
ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin
del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato
e inexperto. Para no perjudicar

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.

Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin.
Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando se examinan candidatos, reales o potenciales,

disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos, para traer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la
organizacin.
Se dirige a candidatos que estn en el mercado laboral, fuera de la organizacin, para
someterlos al proceso de seleccin de personal. Para que funcione bien, el reclutamiento
externo debe buscar en el mercado laboral de manera precisa y eficaz, por esta razn, el
reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y atraerlos,
pues se trata de escoger los medios ms adecuados
para llegar al candidato ms deseado donde quiera que se encuentre y atraerlo a la
organizacin.
El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o varias tcnicas de
reclutamiento, las cuales son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la
existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms
adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental
son medios de comunicacin.
El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar
que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la
organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es

posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters.
Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. (Chiavenato. I., 2002).

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo y se mantiene al
tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, aporte de nuevos talentos y

habilidades, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer
estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la
inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
reclutar afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin
y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.

Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con el mercado laboral.

El reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en
la seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, en el contacto con las
fuentes de reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y
seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin,
as como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, mayor es ese periodo. La empresa debe prever y
elaborar la solicitud de empleados con ms anticipacin para que el rgano de
reclutamiento no est presionado por los factores de tiempo y urgencia en la consecucin
de candidatos.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios
de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, formularios, etc. Requiere

aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos externos, lo que tambin
representa costos operacionales.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud sus
orgenes y trayectorias profesionales. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los
pronsticos presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato que estipula
un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa,
puede frustrar al personal, ya que ste percibe barreras imprevistas en su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal, lo que afecta negativamente la
motivacin de los empleados de la organizacin.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno
de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no estn en
equilibrio.
Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraos.
Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos empleados.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Una empresa nunca hace slo reclutamiento interno ni slo reclutamiento externo. Ambos
deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar
un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Si
es remplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse.
Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre existe
una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se
suprima.
Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado para que ste no busque desafos y
oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor.
Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas
han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto
fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de
que aqul no d los resultados deseables. La empresa est ms interesada en la
entrada de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la
empresa requiere personal calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no
encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a su
propio personal, sin considerar inicialmente criterios sobre calificaciones necesarias.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de
que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la
disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c.
Reclutamiento externo y reclutamiento interno "simultneos". Caso en que la
empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, sea a travs de entrada
(input) o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Una buena poltica de
personal debe preferir a los candidatos internos frente a los externos. en caso de que
presenten igualdad de condiciones. Esto permite que la empresa no descapitalice sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

3. MEDIOS O FUENTES DE RECLUTAMIENTO PROS Y CONTRAS

Cuando una organizacin necesita de capital humano debe decidir si llevar a cabo
reclutamiento interno o externo. Lo que significa que debe analizar donde quiere encontrar
a los candidatos adecuados.
El anuncio se debe redactar y publicar en el medio escogido. En dicho anuncio se debe
considerar el tipo de cargo y el tipo de persona que se quiere conseguir para cubrir ese
cargo.
Las fuentes de reclutamiento son lugares donde se supone estarn localizados los
candidatos para la vacante que la empresa ofrece.
Pueden ser:
a) Fuentes Internas: Que significa cubrir vacantes por medio de la promocin o
trasferencia de sus empleados
Ventajas

sirve para prevenir despidos

crea oportunidades de promocin
fomenta fidelidad
ayuda a incrementar la motivacin
provoca competencia
es econmico

Desventajas
alienta el conformismo
limita las fuentes de talento
b) Fuentes Externas: sera el complementar mediante candidatos del mercado laboral
externo.
Ventajas

trae experiencias nuevas

ideas frescas
enriquece los valores de la empresa

Desventajas
frustra expectativas internas
exige tiempo de adaptacin de parte del candidato recin aceptado

Las fuentes internas de reclutamiento son:

Inventario de Recursos Humanos: contienen datos resumidos sobre el trabajador y su
desempeo, puede ser manual o computarizada.
Cartas de reemplazo de personal: muestran el desempeo actual y viabilidad de ascender
a cada uno de los puestos, as como en su caso los posibles reemplazos del mismo
trabajador.
Concursos de oposicin: donde las vacantes se ofrecen primero a trabajadores actuales,
bajo ciertas reglas y procedimientos.

Planeacin de la sucesin: es el proceso mediante el cual se garantiza un suministro

adecuado de sucesores para los puestos clave actuales y futuros que surgen a partir de la
estrategia de negocios de manera que se planee y administre la carrera de los individuos
para optimizar tanto las necesidades de la organizacin como las aspiraciones de los
trabajadores (Dessler & Varela, 2009, p.96).
Las fuentes externas son:
Sindicatos: abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de admisin
exclusiva.
Escuelas: escuelas comerciales, universidades y tecnolgicos.
Familiares y recomendados de los trabajadores actuales: recomendaciones hechas por
los propios empleados.
Oficinas de colocacin: oficinas de reclutamiento y agencias para dar a conocer la
vacante existente, con servicios gratuitos.
Solicitantes Voluntarios: solicitudes espontneas por carta, internet o persona.

Los medios de reclutamiento

Son los diversos conductos que utiliza la empresa para dar a conocer sus vacantes e
interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin.
Regularmente se utilizan:
Requisicin de personal al sindicato: es necesario que el reclutador est
familiarizado con las normas y reglamentos sindicales, para que el sindicato pueda
proveer la localizacin de tcnicos y obreros.
Radio y televisin: generalmente se usan cuando es urgente reclutar a una
persona, puesto que son medios de mayor difusin.
La puerta de la calle: se denomina a los empleados que llegan de manera
espontnea, atrados por el prestigio de la empresa a entregar solicitud.
Anuncios de la empresa: dedicados a peridicos o revistas especializadas,
son un mtodo efectivo. Estos anuncios describen el empleo, las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre la recepcin de
solicitudes
Folletos y boletines: hay empresas que las editan con su informacin y
beneficios obtenidos por el puesto de vacante.
Archivo de candidatos: Candidatos cuyas fichas se encuentran archivadas.
Sitios por internet: han aumentado su popularidad en el mercado de trabajo
particularmente de personas jvenes.
Entidades
Gubernamentales:
con
frecuencia
las
entidades
gubernamentales mantienen informacin y oportunidades de empleo en
determinados campos.
4. MOMENTOS EN QUE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO SE ACTIVA
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin,
generalmente se activa una vez que el departamento en el que se encuentra la vacante

haya tomado la decisin correspondiente y este a su vez notifique al rea de reclutamiento.

Esta notificacin o requerimiento puede y debe ser oficializada por algn mecanismo, tal
como una orden de requisicin de personal. Dicho documento lo llena y lo firma la persona
responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin

5. QU ES EL OUTSOURCING?
Es una fuente externa de reclutamiento, tambin se le conoce como subcontratacin, se
refiere a empresas que no solo facilitan la obtencin de personal especializado en puestos
de alta tecnologa, difciles de conseguir, sino que ahora fungen como sustitutos patronales
para poner a prueba la pericia y las actitudes de los empleados, o como una manera de
evitar tener relacin laboral con dichos empleados y as tener menos gente en las plantillas,
aduciendo que pertenecen a la empresa que los subcontrat.
Otra modalidad de outsourcing, consiste en reclutar estudiantes que estn en condiciones
de realizar sus prcticas profesionales o servicio social, o a estudiantes en cualquier
condicin. La seleccin de personal bajo estas condiciones facilita el acceso a personal
fresco, sin vicios institucionales y con amplias aptitudes, que asumir con mayor facilidad el
compromiso organizacional y cuya capacitacin constituir una excelente inversin.
Es una opcin de reclutamiento con alto ndice de seguridad, sin compromiso en nmina,
pues en sta pueden figurar slo los mejores y aquellos que convengan a los intereses de la
empresa.

6.- ENTREVISTA DE RECLUTAMIENTO

La entrevista es una conversacin que tiene estructura y un propsito, es el
instrumento ms utilizado para la seleccin de personal. La entrevista ha sido motivo de
numerosas investigaciones las cuales han concluido afirmando que es un instrumento con
baja fiabilidad, con escasa o inclusive nula validez, que no aporta nada a la prediccin del

rendimiento. Su uso masivo se debe a que es un instrumento fcil de usar; verstil, ya que
sirve para cualquier puesto, organizacin o situacin; es el mejor medio para conocer
personalmente a los candidatos; permite dar informacin personalizada sobre la
organizacin al solicitante; es relativamente ms barato que otros instrumentos de
seleccin; y los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros instrumentos en los
procesos de seleccin (Velo & Ruibal, 2008).
Los tipos de entrevista que existen son:
Cerrada: El entrevistador dirige la conversacin a travs de preguntas
precisas y se esperan respuestas concretas. Se suele utilizar cuando se requiere
una informacin objetiva.
Abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde el entrevistador
hace preguntas muy generales. Tiene la ventaja de suscitar confianza y
espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto, porque se pueden
olvidar datos importantes. Se utiliza cuando interesa informacin referente al
carcter y personalidad.
Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. Es la ms frecuente. En ella
debemos ser concretos y relacionar las respuestas con el puesto al que se opta.
Considerando la etapa del proceso de seleccin las entrevistas se pueden clasificar en:
Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos. Es
una entrevista poco profunda basada en el anlisis de currculum y su objetivo es
reducir el nmero de candidatos a un tamao manejable.
Entrevista de seleccin: Pretende determinar el valor de cada candidato en
relacin con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista preliminar, la primera parte
es para valorar el currculum y despus se profundiza en la motivacin, habilidades,
competencias y aptitudes relevantes del candidato para el puesto.
Entrevista final: Se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En ella se habla
de temas ms profesionales, se negocian las condiciones de incorporacin y salario.
Steinar Kvale (2006) (citado por lvarez-Gayou, 2012) delimita doce elementos para la
comprensin de la entrevista:
Mundo de la vida. Se considera que el tema de la entrevista es la vida de la
persona entrevistada y su relacin con la propia vida.
Significado. La entrevista busca descubrir e interpretar el significado de los
temas centrales del mundo del entrevistado.
Cualidad. La entrevista busca obtener un conocimiento cualitativo por medio
de lo expresado en el lenguaje comn y corriente.
Descripcin. La entrevista busca descripciones ricas de los diversos factores
de la vida de las personas.
Especificidad. Se persiguen descripciones de situaciones especficas, y no
opiniones generales.
Ingenuidad propositiva. El entrevistador mantiene apertura plena a cualquier
fenmeno inesperado o nuevo, en vez de anteponer ideas y conceptos
preconcebidos.
Focalizacin. La entrevista se centra en determinados temas.
Ambigedad. Las expresiones de las personas entrevistadas pueden en
ocasiones ser ambiguas, reflejando as las contradicciones con las que vive una
persona en su mundo.

 Cambio. El proceso de ser entrevistado puede producir introspeccin en el

individuo, por lo que, en el curso de la entrevista, este puede cambiar las
descripciones o los significados respecto acierto tema.
Sensibilidad. Diferentes entrevistadores propician diferentes respuestas
sobre determinados temas, dependiendo de su grado de sensibilidad y conocimiento
sobre el tema en particular.
Situacin interpersonal. El conocimiento se producir a partir de la
interaccin personal durante la entrevista.
Experiencia positiva. Una entrevista bien realizada puede constituir una
experiencia nica y enriquecedora para el entrevistado, quien a lo largo de ella
puede obtener visiones nuevas acerca de su propia situacin de vida.
Las caractersticas que debe poseer un buen entrevistador son:
Conocimiento suficiente del tema que aborda.
Capacidad de estructurar. Da propsito a la entrevista, cierra temas y los
redondea en el cierre.
Claridad de expresar en forma sencilla y comprensible las preguntas.
Amabilidad. Permite que las personas terminen de hablar, les da el tiempo
de proceder con su propio ritmo, su velocidad de pensamiento y expresin verbal.
Sensibilidad. Escucha con atencin, cuando el entrevistado no comprende
algo lo clarifica amablemente, muestra empata.
Apertura a los asuntos importantes para el entrevistado y a los elementos
nuevos o diferentes.
Capacidad directiva. No pierde de vista lo que necesita averiguar ni el
propsito de la entrevista, no tiene temor a interrumpir comentarios irrelevantes.
Capacidad de interrogar crticamente para evaluar la veracidad del
entrevistado.
Buena memoria para retomar temas mencionados previamente con la
finalidad de ampliarlos o clarificarlos.
Capacidad interpretativa que permite clarificar o ampliar los significados de lo
expresado por el entrevistado y hace posible que este emita confirmaciones o
enmiendas.

Las entrevistas con determinadas caractersticas y en ciertas condiciones poseen

fiabilidad y validez. En el formato de la entrevista parece residir uno de los aspectos que
provocan su falta de validez y para solventarlo se han propuesto varias alternativas que se
podran englobar en una categora general a la que se puede denominar entrevista
conductual estructurada. Las entrevistas conductuales estructuradas miden principalmente
conocimientos del puesto y experiencia laboral, se centran en saber si el candidato sabe
desempear el puesto. Sus caractersticas principales son (Velo & Ruibal, 2008):
Las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de un
anlisis de puestos.
El contenido de las preguntas se refiere exclusivamente a conductas en el
puesto.
Se formulan a cada candidato todas las preguntas.

 Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.

Las respuestas de los sujetos se evalan mediante escalas de observacin
conductual o usando escalas de valoracin con anclajes conductuales.

7.- REFERENCIAS
lvarez-Gayou, J. y Nunnally, J. (1970). Cmo hacer investigacin cualitativa.
Fundamentos y Metodologa. Mxico: Paids
Chiavenato, A. (2000) Administracin de Recursos Humanos. Mc GrawHill:
Colombia, pp. 132-133, 208-385, 547-584

Chiavenato. I., (2002). Gestin del talento humano. Mxico: Mc Graw Hill. Cap. 4
p.p. 85 86, 95 - 106.
Davis, K., & Werther, W. (2008) Administraci de Recursos Humanos. El capital
Humano de las Empresas. (Cap. 6) Mxico: McGraw-Hill.
Dessler, G. & Varela, R. (2009) Administracin de Recursos Humanos (pp. 80-120).
Mxico: Pearson Educacin.
Grados, Jaime A. (2013). Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del
personal. [Versin Kindle]
Muratalla, J. (Indito) Material elaborado para la unidad II del curso El Campo
Aplicado de la Psicologa Organizacional. FESIztacala SUAYED Psicologa.
Velo, J. S., & Ruibal, S. M. (2008). Seleccin de personal en la empresa y las
administraciones pblicas: de la visin tradicional a la visin estratgica.
Papeles del Psiclogo, 29(1), 16-24.