La Tribuna del GREL

Reducir el impacto de la volatilidad de la demanda en los costes logsticos de un producto

y sincronizar las actividades logsticas con la demanda, son objetivos prioritarios en todas las
empresas. En ese escenario, la autora reflexiona sobre la Gestin de la Demanda.

La gestin de la
demanda en el SCM

l Supply Chain Management

(SCM) se ha definido como
la integracin, desde el
consumidor
hasta
los
primeros proveedores, de los
procesos de negocio clave
que proporcionan los productos, servicios
e informacin que aaden valor a los
clientes y accionistas (Lambert, Cooper
& Pagh, 1998). El Global Supply Chain
Forum identific ocho procesos que
deban ser implantados en las empresas y
gestionados de forma integrada a lo largo
de la cadena de suministros, que son:
Gestin de las Relaciones con los Clientes
(Customer Relationship Management),
Gestin del Servicio al Cliente, Gestin de
la Demanda, Satisfaccin de los Pedidos
(Order Fulfillment), Gestin de los Flujos
de Produccin, Aprovisionamientos,
Desarrollo de Nuevos Productos y
Comercializacin, y Devoluciones.
En este artculo nos centraremos en la
Gestin de la Demanda, cuyo principal
objetivo es nivelar las necesidades de los
clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generacin de la demanda (1) y la elaboracin
de previsiones y la sincronizacin de la
distribucin, la produccin y los aprovisionamientos con la demanda (2).
El objetivo principal de la
El subproceso de
Gestin de la Demanda es Generacin de la Demannivelar las necesidades de los da tiene como principal
objetivo eliminar o miniclientes con las capacidades de mizar las fluctuaciones de
suministro de la empresa la demanda, que ocasionan elevados costes y una
mayor complejidad en los procesos logsticos. Una demanda con mucha variabilidad (como la de la figura 1) genera unos
elevados costes logsticos por: la necesidad de ms personal en los picos (genePor Cristina Gimnez
Prof. Visitante
rea de Operaciones y
Logstica, Departamento de
Economa y Empresa de la
Universitat Pompeu Fabra
de Barcelona

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N 45 MARZO-2004

ralmente a un mayor coste por hora de trabajo), necesidad de subcontratacin de

capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los valles, etc. La
volatilidad en la demanda tambin genera
una mayor complejidad en el sistema,
haciendo ms inexactas las previsiones.
Esta menor precisin conduce a dos situaciones: una con excedentes de inventarios
y otra con rupturas de stocks. En el primer
caso existen mayores costes asociados
con los inventarios (costes de posesin,
almacenaje y obsolescencia) y en el
segundo, una prdida de ventas o servicio
con retraso (con la consecuente prdida
en servicio al cliente).

Volatilidad inducida
Cmo puede el subproceso de Generacin de la Demanda ayudar a reducir la
variabilidad en la demanda? Algunas
empresas se han dado cuenta de que son
sus propias polticas de precios, facturacin, tamao mnimo de pedido, etc. las
que inducen a los consumidores a presentar una demanda tan voltil. Un ejemplo
tpico de volatilidad inducida en la
demanda es la generada por las promociones de precios. Para algunos productos,
una promocin de precios no genera un
mayor consumo sino un pico en las ventas
durante la promocin y un valle en el perodo inmediatamente posterior. Tmese
por ejemplo, el caso de los dentfricos,
donde una promocin de precios puede
inducir a los clientes a comprar ms
durante la promocin (actualizando compras futuras). Sin embargo, a pesar de
haber comprado ms, su hbito de limpieza bucal continuar siendo el mismo:
no por tener ms dentfrico se van a limpiar ms los dientes. El efecto global de la
promocin de precios puede haber llevado

POMPEU FABRA

U N I V E R S I TAT

a la empresa a captar clientes de

Fig.1 Efectos de la volatilidad en la demanda
otras marcas, pero este incremento puntual en las ventas
Picos
debera ser comparado con los
costes logsticos de la promo Necesidad de ms personal
cin para determinar si ha resul Lmites de capacidad en la produccin,
Amplitud de
tado o no eficiente. Para reducir
transporte, almacenaje, etc.
la demanda
las fluctuaciones en la demanda
algunas organizaciones, como
Valles
Walmart, Asda y Mercadona,
Capacidad infrautilizada
han implantado la estrategia de
Personal infrautilizado
precios conocida como Every
Fuente: Bolton, J.: Effective Demand Management en Gattorna, J. (1998): Strategic
Day Low Price (EDLP), que conSupply Chain Alignment; Gower Publishing Limited; England; p. 141.
siste en no realizar promociones
Fig.2
Tiempos
de
suministro
de precios y tratar de ofrecer a
los clientes el mismo precio
Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin
"bajo" cada vez que visitan el
supermercado, como Walmart,
Tiempo de suministro total
Asda y Mercadona.
La sincronizacin de la
Tiempo disponible para servir el pedido
Logstica y la Demanda tiene
que ver con la elaboracin de las
previsiones y la sincronizacin
Referencias
de las actividades logsticas necesarias
productos de gran consumo han adoptado
Lambert, D.M., Cooper, M.C.
para servir a los clientes. Este subproceprogramas de reaprovisionamiento contiy Pagh, J.D. (1998): "Supply
so est ntimamente relacionado con el
nuo (CRP- Continuous Replenishment
Chain Management:
anterior, ya que una demanda menos
Programs) o de CPFR (Collaborative PlanImplementation Issues and
voltil permite mayor exactitud en las
ning Forecasting & Replenishment). Un
Research Opportunities", The
previsiones y, por tantos, mejorar la sinCRP consiste en que el fabricante sumiInternational Journal of
cronizacin de las actividades logsticas
nistre al distribuidor en funcin de las
Logistics Management; Vol. 9
con la demanda.
ventas reales y los niveles de stock que
No. 2, p. 1-19.
El tiempo que los clientes estn disste tiene del producto en cuestin. El
Bolton, J.: "Effective Demand
puestos a esperar para recibir el producto
fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo
Management" en Gattorna,
o servicio (customer lead time) y el tiemreal sobre las ventas de su producto en los
J.(1998): "Strategic Supply
po de suministro total (el requerido por la
establecimientos de ese distribuidor; y en
Chain Alignment"; Gower
empresa para los aprovisionamientos, la
base a ella decide cunto enviar (el distriPublishing Limited; UK.
produccin y la distribucin) determinabuidor ya no hace pedidos). La mayor visirn cmo se pueden sincronizar las actibilidad sobre niveles reales de ventas pervidades logsticas con la demanda. La
mite a los fabricantes mejorar sus previfigura 2 muestra la diferencia entre
siones y sincronizar mejor la produccin
ambos tiempos de suministro. Todas las
con la demanda.
empresas con una diferencia entre estos
En un programa de CPFR, fabricantes
dos tiempos de suministro basan su siny distribuidores no slo colaboran en el
cronizacin con la demanda en las previreaprovisionamiento sino tambin en la
siones, sean utilizadas para decidir qu
elaboracin de las previsiocomprar y/o qu producir.
nes. El CPFR consiste
Para mejorar las previsiones
Una mayor exactitud en las previsiobsicamente en comparar
nes conlleva una reduccin de inventados previsiones (la del
muchas empresas adoptan
rios, una disminucin de rupturas de
fabricante y la del distriprogramas CRP, de
stock y un mejor servicio al cliente (por
buidor) y decidir cul es
reaprovisionamiento
los cumplimientos en las cantidades y
ms correcta. La comparacontnuo o CPFR
fechas de entrega). Y todo ello se traduce
cin se realiza usando las
en unos menores costes (por disminucin
nuevas TIC y la implantade inventarios y mejor uso de los recurcin de softwares de CPFR. En este tipo
sos) y unos mayores ingresos (por dismide programas el fabricante no slo tiene
nucin de rupturas de stock).
mayor visibilidad sobre las ventas reales
Para mejorar las previsiones muchas
sino que mejora sus previsiones comparempresas del sector de distribucin de
tindolas con el cliente.

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