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Boite outils - Dmarche d'optimisation logistique

Objet

Ce fichier prsente 8 outils cls mis disposition des tabl


dmarche d'optimisation de leur fonction logistique.

Document de
rfrence

Ce document au format EXCEL est une annexe au Kit de dp


achats et logistique dans les ES mis disposition par la D

1a Grille d'autodiagnostic de la fonction logistique de l'tablisse


1b Grille d'autodiagnostic de la fonction logistique de l'tablisse
1c Restitution de la grille d'autodiagnostic de la fonction logisti

Cet outil permet la direction de l'tablissement d'identifier rapid


organisation logistique et de se positionner par rapport une orga

2 Matrice de dimensionnement de l'organisation logistique


Cet outil permet de comptabiliser et de valoriser les ETP associs
dimensionnement de l'organisation logistique est un prrequis au

3 Matrice du cot complet de la logistique

Cet outil prsente les composantes de la structure du cot comple


direction de dimensionner le cot de la logistique et de dtermine

4 Outil Benchmarking (base d'Angers)


Synthse des
outils proposs

Cet outil permet de positionner la performance de la gestion acha


un chantillon reprsentatif de 120 tablissements de sant.

5 Mthode d'analyse des stocks ABC

Cet outil permet d'identifier les produits / familles de produits ayan


valeur du stock pour 20% des rfrences, des autres produits (B e
tre menes selon les catgories de produit.

6 Banque de leviers d'optimisation de la fonction logistique

Cet outil propose une synthse des leviers d'optimisation classs p


doit permettre aux tablissement d'engager la rflexion autour de

7 Mutualisation de 2 magasins

Cet outil permet de mesurer le gain en personnel attenant la fus


avec deux sites qui souhaiterait fusionner ses deux magasins gn

8 Mthode de calcul des gains sur la valeur des stocks

Cet outil prsente une mthode de calcul des gains cibles axe su
stocks (dans les magasins centraux et dans les units de soins)

ptimisation logistique en tablissement de sant

s disposition des tablissements souhaitant s'engager dans une


fonction logistique.

ne annexe au Kit de dploiement pour l'optimisation des fonctions


is disposition par la DGOS dans le cadre du programme PHARE .

logistique de l'tablissement (exhaustive)


logistique de l'tablissement (simplifie)
tic de la fonction logistique

ssement d'identifier rapidement les points forts et les axes de progrs de son
ner par rapport une organisation cible

ganisation logistique

valoriser les ETP associs la fonction logistique de l'tablissement. Le


tique est un prrequis au calcul du cot complet de la logistique (outil 3)

a structure du cot complet de la logistique dans un tablissement. Il permet la


ogistique et de dterminer l'assiette globale des dpenses optimiser

mance de la gestion achats / logistique de la PUI de l'tablissement par rapport


lissements de sant.

/ familles de produits ayant l'impact le plus important (A) qui psent 80% de la
s, des autres produits (B et C). Des actions d'optimisation diffrencies peuvent
duit.

la fonction logistique

rs d'optimisation classs par thmatique et par type de gain. Cette bote ide
ager la rflexion autour de quelques axes d'optimisation ayant fait leurs preuves

ersonnel attenant la fusion de deux magasins. Par exemple, un tablissement


er ses deux magasins gnraux sur un seul des deux sites.

aleur des stocks

ul des gains cibles axe sur la rduction du nombre de jours de couverture des
ans les units de soins)

THEMATIQUE

1 - Stratgie et
positionnement de la
fonction logistique

2 - Gestion des stocks


dans les services
utilisateurs

3 - Approvisionnements
internes

4 - Gestion des
magasins centraux

5 - Approvisionnements
externes

6 - Ressources
Humaines

7 - Matriel et
infrastructure

8 - Outils et pilotage

Grille d'autodiagnostic

Dimension

Existence d'une stratgie de la


logistique porte par l'tablissement

Structure d'organisation de la fonction


logistique

Perception de la fonction logistique


dans l'tablissement

Animation d'une dmarche logistique


au sein de l'tablissement

Rflexion sur l'opportunit


d'externaliser des activits logistiques

Stratgie de stockage

Modalits de stockage

Passation des commandes internes

Structure d'organisation de la fonction


transport interne

Stratgie d'organisation

Modalits de stockage

Organisation de l'espace dans les


magasins centraux

Relations fournisseurs

Organisation et planification des


processus de commandes externes

Organisation de la rception des


commandes

Paiement des fournisseurs

Ressources humaines ddies la


logistique

Comptences et formation

Adaptation de l'infrastructure aux


besoins de la logistique
notamment : architecture gnrale de
l'tablissement, chemins de transport
interne, points de livraison, locaux de
stockage

Adaptation de l'quipement et du
matriel aux besoins de la logistique
notamment : robots de dispensation
nominative, informatisation des services
logistiques, vhicules, transport interne
automatis, armoires de rangement en
plein vide, douchettes, charriots de
transport interne

Couverture fonctionnelle du SI
logistique

Qualit et fiabilit des donnes


logistiques

Indicateurs et objectifs de
performance, tableau de bord interne

Dmarche d'amlioration continue

Grille d'autodiagnostic de la fonction logistique de l'ta


A COMPLETER

Votre niveau actuel

ostic de la fonction logistique de l'tablissement (24 dimen

Niveau 1

Il n'existe pas de politique logistique ou de Plan d'Action


Achat formalis

Les services intgrant une dimension logistique ne sont


pas identifis.

Les fonctions logistiques au sein de l'tablissement ne


sont pas identifies par les acteurs internes.

Les diffrents services intgrant une dimension


logistique ne se rencontrent pas.

Aucune rflexion n'a t mene sur l'opportunit


d'externaliser une/des fonction(s) logistiques(s).

Il n'existe pas de formalisation des produits stocks et


hors stocks.

Dans les services utilisateurs, il existe plusieurs lieux de


stockage pour les mmes produits / la mme famille de
produits. Aucun apport sur l'organisation du stockage
n'est fourni par l'tablissement.

La procdure de passation des commandes internes


n'est pas cartographie ni documente.

Le transport interne est partiellement assur par les


services utilisateurs.

Il existe plusieurs lieux de livraison et de stockage pour


une seule famille de produits. Les modalits
d'organisation sont diffrentes entre les magasins
centraux ou n'ont pas t cartographies.

Dans les magasins centraux, il existe plusieurs lieux de


stockage pour une mme famille de produits. Aucun
apport sur l'organisation du stockage n'est fourni par
l'tablissement.

Des espaces sont ddis aux diffrentes activits dans


les magasins centraux (rception, stockage, espaces de
bureaux) mais il n'y a pas de rflexion sur les flux dans
les magasins centraux.

Les marchs ne font pas mention des conditions


d'approvisionnement.
Les commandes incompltes ou en retard et la
performance fournisseur ne sont pas suivies.
Aucune runion avec les fournisseurs n'est organise.

Les processus de passation de commandes externes ne


sont pas documents. Il n'existe pas de stock minimum,
maximum ni stock de scurit.

Il existe plusieurs lieux de rception des commandes


pour une mme famille de produits

La politique de facturation n'est pas formalise (les


chances de paiement ne sont pas dfinies), les
acteurs responsables de la facturation sont clats dans
plusieurs services et leurs pratiques sont htrognes.

Il n'existe pas de temps spcifiquement ddi des


activits logistiques : les agents effectuent des tches
logistiques parmi d'autres tches au cours d'une
journe de travail.

Peu d'effectifs oprationnels ou d'encadrement est


form la logistique.
Des formations sur la logistique sont proposes dans le
plan de formation aux agents logistiques des services
centraux (magasins centraux, transport).

Les locaux sont vtustes ou peu adapts aux flux


logistiques actuels.
Les lieux de rception des livraisons externes ne sont
pas adapts aux livraisons fournisseurs.

L'tablissement dispose d'quipements et/ou de


matriels ddis la logistique, mais ils sont vtustes
et ne rpondent plus aux besoins actuels.

Seul le logiciel de gestion financire est dploy et


partiellement utilis pour la logistique.

Le Systme d'Information actuel ne permet pas


d'extraire de donnes exploitables sur les niveaux de
stocks.

Il n'existe pas d'indicateurs ou de tableau de bord de la


fonction logistique.

Les dysfonctionnements ne sont pas systmatiquement


recenss, et la mise en place d'actions correctives n'est
pas organise.

de l'tablissement (24 dimensions) - version exhaustive

Niveau 2

Il existe un volet logistique dans le plan d'action achat et/ou le


projet d'tablissement. Son contenu est partag avec quelques
acteurs.

L'organisation et la structure des fonctions logistiques sont


formaliss mais ces services ne sont pas regroups.

Les fonctions logistiques sont identifies au sein de


l'tablissement mais leurs actions sont peu connues par les
acteurs internes.

Les diffrents services intgrant une dimension logistique se


rencontrent frquence irrgulire.

Une analyse a t mene en interne pour valuer le cot


complet de la logistique sur chacune des fonctions.

La rpartition des produits grs en stock et en hors stock par


les services utilisateurs est formalise.
Il n'existe pas de responsable du suivi des stocks dans les
services utilisateurs.

Dans les services utilisateurs, les produits sont rangs par


famille et/ou selon l'utilisateur final.

La procdure de passation des commandes internes est


cartographie mais htrogne entre les services utilisateurs
pour les mmes familles de produits (interlocuteurs diffrents
selon les services, format de commande htrogne, absence
de communication fluide avec les magasins centraux).

Les quipes de transport interne sont gres par des directions


diffrentes (services logistiques, techniques, etc.),
l'organisation de cette fonction n'est pas connue de tous.

Pour les tablissements mono-sites, il n'existe qu'un seul lieu


de stockage par famille de produits. Les modalits
d'organisation sont diffrentes entre les magasins centraux ou
n'ont pas t cartographies.

Dans les magasins centraux, les produits sont rangs par


famille.

Une rflexion a t mene autour des flux et de l'organisation


du rangement de certains produits dans les magasins centraux.

Les conditions d'approvisionnement sont inscrites dans certains


marchs pour certains produits, mais ne sont pas suivies
rgulirement par l'tablissement.
Quelques changes ponctuels sont organiss avec les
fournisseurs en cas de dysfonctionnement important constat.

Les processus de passation de commandes externes sont


documents et connus des acteurs en charge des commandes.

Un lieu de rception des commandes est identifi par famille de


produit.

Les pratiques des acteurs responsables de la facturation sont


uniformiss mais ceux-ci sont rpartis entre plusieurs services

Des moyens humains (temps pleins ou temps partiels) sont


ddis aux fonctions logistiques dans les magasins centraux et
pour les activits de transport.

Les effectifs d'encadrement sont majoritairement forms la


logistique. La formation des effectifs oprationnels ddis
cette activit est prvue dans le plan de formation.

Les locaux rpondent partiellement aux besoins de la logistique


(livraisons fournisseur, ). Des actions d'amlioration sont
prvues dans le cadre du plan d'investissement.

L'tablissement dispose de certains quipements ou matriels


ddis et adapts la logistique. Leur renouvellement est
inscrit dans le plan d'quipement.

Des applications mtiers intgrant quelques modules de


gestion du processus logistique sont dployes dans les
services. Elles ne sont pas interfaces avec un logiciel de
gestion financire.

Pour certains magasins ou certains types de produits, les


donnes de stocks sont fiables.

Des indicateurs de suivi incluant les diffrentes dimensions de


la logistique sont identifis et suivis ponctuellement.

Les dysfonctionnements qui concernent la logistique sont


gnralement signals et des actions correctrices sont mises
en place.

- version exhaustive

Niveau 3

Une stratgie logistique est clairement identifie dans le plan


d'action achat et/ou le projet d'tablissement. Elle est partage
avec les acteurs en charge des achats et de la logistique.

Les fonctions logistiques sont regroupes au sein d'une


direction mais elles n'intgrent pas la logistique de l'ensemble
des services (pharmacie, laboratoire, biomdical).

Les fonctions logistiques sont identifies au sein de


l'tablissement et leurs actions sont connues par l'ensemble
des acteurs internes.

Les moments d'changes entre les diffrentes parties


prenantes de la logistique peuvent tre rguliers mais sont
laisss au bon vouloir de chacun.

Une rflexion ou une tude est en cours sur l'opportunit de


maintenir en interne ou d'externaliser certaines fonctions
logistiques.

Les dotations sont dfinies entre les services utilisateurs et les


magasins centraux pour les principaux produits en stock. Elles
incluent les rfrences produits, les quantits livres et la
frquence d'approvisionnement.
Un responsable du suivi des stocks dans les services
utilisateurs est identifi et ses tches sont formalises.

Il existe des quipements spcifiques et adapts aux


caractristiques des produits stocks (selon leur volume, le
poids, les quantits stockes), par exemple un rangement en
plein-vide.

Il existe un catalogue des produits disponibles adapt chaque


service utilisateur pour les produits les plus frquents.
Le processus de passation des commandes est dfini et
harmonis pour l'ensemble des familles de produits et des
services utilisateurs.

Il existe une gestion centralise de la fonction transport. Les


flux de transport internes et externes l'tablissement ont t
formaliss et sont connus de l'ensemble des acteurs de la
fonction.

Les modalits d'organisation des magasins centraux sont


formaliss, uniformiss entre les diffrents magasins et connus
des acteurs des magasins centraux.

Il existe des quipements spcifiques et adapts aux


caractristiques des produits stocks (selon leur volume, le
poids, les quantits stockes), par exemple un rangement en
plein-vide.

Une rflexion a t mene autour des flux et de l'organisation


du rangement de l'ensemble des produits dans les magasins
centraux.

Les conditions d'approvisionnement sont inscrites dans les


marchs pour les produits sensibles.
Il existe un suivi des commandes organis et assur par
l'tablissement.
La performance fournisseur est suivie pour les produits les plus
critiques : les critres sont dfinis dans les contrats et des
runions sont prvues rgulirement au cours du march.

Les processus de passation des commandes sont uniformiss


entre les diffrentes familles de produits. Des niveaux de
stocks minimum, maximum et stocks de scurit sont dfinis
pour les produits sensibles.

Une rflexion a t mene sur l'optimisation des lieux de


livraison et des crneaux horaires en fonction des impratifs
logistiques.

Une rflexion a t mene et mise en uvre sur les conditions


de paiement (dlais de paiement, utilisation des conditions
d'escomptes) selon les familles de produits.
Les acteurs en charge de la facturation sont partiellement
centraliss.

Des moyens humains (temps pleins ou temps partiels) sont


ddis aux fonctions logistiques dans les magasins centraux,
dans les units de soins et pour les activits de transport. Il
existe une structure d'encadrement de ces effectifs clairement
dfinie.

L'offre de formation et le niveau de formation des effectifs


ddis la logistique sont satisfaisants mais limits aux
services centraux.

La construction est adapte certains flux logistiques. Des


actions d'amlioration ont t mises en uvre et les priorits
sont dfinies au niveau de la direction de l'tablissement.

Il existe un volet sur la logistique au sein du plan


d'quipement, les priorits sont dfinies au niveau de la
direction de l'tablissement.
Un suivi de la maintenance prventive et curative est ralis.
L'tablissement dispose de certains quipements et matriels
permettant l'automatisation de tches logistiques.

Il existe des applications de gestion de la logistique mais cellesci sont partiellement interfaces au logiciel de gestion
financire.

L'exhaustivit et la fiabilit des donnes du Systme


d'Information logistique sont contrles priodiquement.
Les donnes critiques sont identifies et leur fiabilit est
garantie et contrle.

Un tableau de bord de la fonction logistique intgrant des


indicateurs de pilotage est produit, analys et diffus
priodiquement.

Un systme de FSEI est utilis pour signaler chaque


dysfonctionnement intervenant au sein du processus logistique.
La mise en uvre des actions correctives est
systmatiquement value.

Niveau 4

Il existe un schma directeur de la logistique port par


l'tablissement avec des indicateurs de performance. Il est
partag avec les services prescripteurs et les acteurs en charge
des achats et de la logistique. Il est formalis au sein du plan
d'action achats et/ou du projet d'tablissement, il est valid par
la direction de l'tablissement et facilement accessible en
interne.

La Direction des achats et de la logistique est unique et


regroupe l'ensemble des acteurs en charge de ces fonctions
(pharmacie, bio-mdical et magasin gnral, ...) via des liens
fonctionnels.

Les fonctions logistiques sont connues de tous dans


l'tablissement. Les changes avec les services utilisateurs
sont frquents. Il existe une reconnaissance interne des
apports des agents de la logistique.

La Direction des achats anime une dmarche impliquant


l'ensemble des acteurs de la logistique. Les diffrentes parties
prenantes peuvent changer rgulirement sur des
problmatiques communes rencontres dans leurs services et
sur des bonnes pratiques. Ces changes font l'objet d'un suivi
formalis.

Une tude a t ralise permettant d'arbitrer sur l'opportunit


de maintenir en interne ou d'externaliser l'ensemble des
fonctions logistiques.

Les dotations dfinies sont revues rgulirement, ce qui permet


leur adquation aux niveaux de consommations.
Un rfrent logistique dans les services utilisateurs est
identifi, form la gestion des stocks et du temps logistique
lui est ddi pour raliser les commandes, la rception et le
suivi des stocks.

Le niveau des stocks et leur volution sont connus et suivis


rgulirement.
Des inventaires sont raliss priodiquement et permettent de
suivre les premptions.

L'automatisation du processus de commande interne est


partielle ou complte.
Il existe un niveau de stock minimum et de seuils de
commande dans les services utilisateurs pour les produits
sensibles. La commande est transmise en temps rel au
magasin central.

Il existe des infrastructures d'automatisation des transports


internes comme des pneumatiques, des robots type tortues.

Pour les tablissements multi-sites, les lieux de stockage


centraux ont t regroups en un lieu unique par famille de
produit.
Pour les tablissements mono-sites, une rflexion a t mene
sur le rapprochement de magasins centraux en charge de
familles de produits diffrents (pharmacie, magasin gnral,
services techniques, ...)

Le niveau des stocks et leur volution sont connus et suivis


rgulirement. Des inventaires sont raliss priodiquement et
permettent de suivre les premptions.

L'organisation du rangement des produits et les circuits de


picking sont formaliss et optimiss dans les magasins
centraux.

Il existe une politique dfinie au niveau de l'tablissement sur


les volumes, le prix et la frquence des commandes par famille
de produit. Celle-ci est inscrite dans les conditions de march
et est suivie rgulirement.
Des runions d'change avec les fournisseurs sont ralises
rgulirement et permettent de rectifier les
dysfonctionnements.
Le fournisseur alerte l'tablissement en cas problme sur la
commande (incomplte, en retard, dfaut qualit).

Les passations de commandes sont centralises et


dmatrialises pour l'ensemble des familles de produits.

Il existe volet logistique dans les cahiers des charges : des


crneaux horaires de livraisons sont dfinis selon les familles
de produits.
Les points de livraison interne sont centraliss.

Les procdures et dlais de facturation sont uniformiss au


niveau de l'tablissement.
Une rflexion a t mene sur l'opportunit de centraliser la
fonction facturation.

Pour les principales activits du processus logistique, des


temps standards sont dfinis et permettent de dimensionner
les quipes ncessaires.

La majorit des effectifs exclusivement ddis des activits


logistiques a reu une formation spcifique sur cette
thmatique.
Le plan de formation intgre des formations sur la logistique
pour les agents des services utilisateurs (cadres de sant,
rfrents logistique).

La construction est totalement adapte aux flux logistiques


actuels. Les locaux ddis au stockage et au dchargement des
produits volumineux sont adapts aux besoins.

La politique d'acquisition des quipements et matriel est en


ligne avec la stratgie de l'tablissement.
L'tablissement dispose d'quipements rcents et performants
d'automatisation de tches logistiques ainsi que de matriels
rcents et adapts aux besoins de la logistique.

Le Systme d'Information logistique est unifi et pleinement


intgr. L'volution des stocks par lieu de stockage et par
produit est suivie grce au Systme d'Information.

L'ensemble des donnes issues du Systme d'Information


logistique est le reflet de la ralit et est jour
quotidiennement a minima.

La production d'un tableau de bord de la fonction logistique est


automatise. Celui-ci est analys mensuellement et permet de
piloter la fonction logistique.

Un suivi des dysfonctionnements dans la chaine logistique est


ralis priodiquement et par une personne dsigne. Un
retour auprs de la personne mettrice de la FSEI est ralis
aprs mise en uvre de l'action correctrice.
Les rsultats des valuations sont utiliss afin d'actualiser la
stratgie logistique de l'tablissement et de complter le volet
logistique du plan d'actions achats.

THEMATIQUE

1 - Stratgie et
positionnement de la
fonction logistique

2 - Gestion des stocks


dans les services
utilisateurs

3 - Approvisionnements
internes

3 - Approvisionnements
internes

4 - Gestion des magasins


centraux

6 - Ressources Humaines

7 - Matriel et
infrastructure

8 - Outils et pilotage

Grille d'autodiagnostic

Dimension

Existence d'une stratgie de la


logistique porte par l'tablissement

Structure d'organisation de la fonction


logistique

Perception de la fonction logistique


dans l'tablissement

Stratgie de stockage

Passation des commandes internes

Structure d'organisation de la fonction


transport interne

Stratgie d'organisation

Modalits de stockage

Ressources humaines ddies la


logistique

Adaptation de l'infrastructure aux


besoins de la logistique
notamment : architecture gnrale de
l'tablissement, chemins de transport
interne, points de livraison, locaux de
stockage

Adaptation de l'quipement et du
matriel aux besoins de la logistique
notamment : robots de dispensation
nominative, informatisation des services
logistiques, vhicules, transport interne
automatis, armoires de rangement en
plein vide, douchettes, charriots de
transport interne

Couverture fonctionnelle du SI
logistique

Qualit et fiabilit des donnes


logistiques

Indicateurs et objectifs de
performance, tableau de bord interne

Grille d'autodiagnostic de la fonction logistique de l'ta


A COMPLETER

Votre niveau actuel

ostic de la fonction logistique de l'tablissement (14 dimen

Niveau 1

Il n'existe pas de politique logistique ou de Plan d'Action


Achat formalis

Les services intgrant une dimension logistique ne sont


pas identifis.

Les fonctions logistiques au sein de l'tablissement ne


sont pas identifies par les acteurs internes.

Il n'existe pas de formalisation des produits stocks et


hors stocks.

La procdure de passation des commandes internes


n'est pas cartographie ni documente.

Le transport interne est partiellement assur par les


services utilisateurs.

Il existe plusieurs lieux de livraison et de stockage pour


une seule famille de produits. Les modalits
d'organisation sont diffrentes entre les magasins
centraux ou n'ont pas t cartographies.

Dans les magasins centraux, il existe plusieurs lieux de


stockage pour une mme famille de produits. Aucun
apport sur l'organisation du stockage n'est fourni par
l'tablissement.

Les locaux sont vtustes ou peu adapts aux flux


logistiques actuels.
Les lieux de rception des livraisons externes ne sont
pas adapts aux livraisons fournisseurs.

L'tablissement dispose d'quipements et/ou de


matriels ddis la logistique, mais ils sont vtustes
et ne rpondent plus aux besoins actuels.

Seul le logiciel de gestion financire est dploy et


partiellement utilis pour la logistique.

Le Systme d'Information actuel ne permet pas


d'extraire de donnes exploitables sur les niveaux de
stocks.

Il n'existe pas d'indicateurs ou de tableau de bord de la


fonction logistique.

de l'tablissement (14 dimensions) - version simplifie

Niveau 2

Il existe un volet logistique dans le plan d'action achat et/ou le


projet d'tablissement. Son contenu est partag avec quelques
acteurs.

L'organisation et la structure des fonctions logistiques sont


formaliss mais ces services ne sont pas regroups.

Les fonctions logistiques sont identifies au sein de


l'tablissement mais leurs actions sont peu connues par les
acteurs internes.

La rpartition des produits grs en stock et en hors stock par


les services utilisateurs est formalise.
Il n'existe pas de responsable du suivi des stocks dans les
services utilisateurs.

La procdure de passation des commandes internes est


cartographie mais htrogne entre les services utilisateurs
pour les mmes familles de produits (interlocuteurs diffrents
selon les services, format de commande htrogne, absence
de communication fluide avec les magasins centraux).

Les quipes de transport interne sont gres par des directions


diffrentes (services logistiques, techniques, etc.),
l'organisation de cette fonction n'est pas connue de tous.

Pour les tablissements mono-sites, il n'existe qu'un seul lieu


de stockage par famille de produits. Les modalits
d'organisation sont diffrentes entre les magasins centraux ou
n'ont pas t cartographies.

Dans les magasins centraux, les produits sont rangs par


famille.

Des moyens humains (temps pleins ou temps partiels) sont


ddis aux fonctions logistiques dans les magasins centraux et
pour les activits de transport.

Les locaux rpondent partiellement aux besoins de la logistique


(livraisons fournisseur, ). Des actions d'amlioration sont
prvues dans le cadre du plan d'investissement.

L'tablissement dispose de certains quipements ou matriels


ddis et adapts la logistique. Leur renouvellement est
inscrit dans le plan d'quipement.

Des applications mtiers intgrant quelques modules de


gestion du processus logistique sont dployes dans les
services. Elles ne sont pas interfaces avec un logiciel de
gestion financire.

Pour certains magasins ou certains types de produits, les


donnes de stocks sont fiables.

Des indicateurs de suivi incluant les diffrentes dimensions de


la logistique sont identifis et suivis ponctuellement.

- version simplifie

Niveau 3

Une stratgie logistique est clairement identifie dans le plan


d'action achat et/ou le projet d'tablissement. Elle est partage
avec les acteurs en charge des achats et de la logistique.

Les fonctions logistiques sont regroupes au sein d'une


direction mais elles n'intgrent pas la logistique de l'ensemble
des services (pharmacie, laboratoire, biomdical).

Les fonctions logistiques sont identifies au sein de


l'tablissement et leurs actions sont connues par l'ensemble
des acteurs internes.

Les dotations sont dfinies entre les services utilisateurs et les


magasins centraux pour les principaux produits en stock. Elles
incluent les rfrences produits, les quantits livres et la
frquence d'approvisionnement.
Un responsable du suivi des stocks dans les services
utilisateurs est identifi et ses tches sont formalises.

Il existe un catalogue des produits disponibles adapt chaque


service utilisateur pour les produits les plus frquents.
Le processus de passation des commandes est dfini et
harmonis pour l'ensemble des familles de produits et des
services utilisateurs.

Il existe une gestion centralise de la fonction transport. Les


flux de transport internes et externes l'tablissement ont t
formaliss et sont connus de l'ensemble des acteurs de la
fonction.

Les modalits d'organisation des magasins centraux sont


formaliss, uniformiss entre les diffrents magasins et connus
des acteurs des magasins centraux.

Il existe des quipements spcifiques et adapts aux


caractristiques des produits stocks (selon leur volume, le
poids, les quantits stockes), par exemple un rangement en
plein-vide.

Des moyens humains (temps pleins ou temps partiels) sont


ddis aux fonctions logistiques dans les magasins centraux,
dans les units de soins et pour les activits de transport. Il
existe une structure d'encadrement de ces effectifs clairement
dfinie.

La construction est adapte certains flux logistiques. Des


actions d'amlioration ont t mises en uvre et les priorits
sont dfinies au niveau de la direction de l'tablissement.

Il existe un volet sur la logistique au sein du plan


d'quipement, les priorits sont dfinies au niveau de la
direction de l'tablissement.
Un suivi de la maintenance prventive et curative est ralis.
L'tablissement dispose de certains quipements et matriels
permettant l'automatisation de tches logistiques.

Il existe des applications de gestion de la logistique mais cellesci sont partiellement interfaces au logiciel de gestion
financire.

L'exhaustivit et la fiabilit des donnes du Systme


d'Information logistique sont contrles priodiquement.
Les donnes critiques sont identifies et leur fiabilit est
garantie et contrle.

Un tableau de bord de la fonction logistique intgrant des


indicateurs de pilotage est produit, analys et diffus
priodiquement.

Niveau 4

Il existe un schma directeur de la logistique port par


l'tablissement avec des indicateurs de performance. Il est
partag avec les services prescripteurs et les acteurs en charge
des achats et de la logistique. Il est formalis au sein du plan
d'action achats et/ou du projet d'tablissement, il est valid par
la direction de l'tablissement et facilement accessible en
interne.

La Direction des achats et de la logistique est unique et


regroupe l'ensemble des acteurs en charge de ces fonctions
(pharmacie, bio-mdical et magasin gnral, ...) via des liens
fonctionnels.

Les fonctions logistiques sont connues de tous dans


l'tablissement. Les changes avec les services utilisateurs
sont frquents. Il existe une reconnaissance interne des
apports des agents de la logistique.

Les dotations dfinies sont revues rgulirement, ce qui permet


leur adquation aux niveaux de consommations.
Un rfrent logistique dans les services utilisateurs est
identifi, form la gestion des stocks et du temps logistique
lui est ddi pour raliser les commandes, la rception et le
suivi des stocks.

L'automatisation du processus de commande interne est


partielle ou complte.
Il existe un niveau de stock minimum et de seuils de
commande dans les services utilisateurs pour les produits
sensibles. La commande est transmise en temps rel au
magasin central.

Il existe des infrastructures d'automatisation des transports


internes comme des pneumatiques, des robots type tortues.

Pour les tablissements multi-sites, les lieux de stockage


centraux ont t regroups en un lieu unique par famille de
produit.
Pour les tablissements mono-sites, une rflexion a t mene
sur le rapprochement de magasins centraux en charge de
familles de produits diffrents (pharmacie, magasin gnral,
services techniques, ...)

Le niveau des stocks et leur volution sont connus et suivis


rgulirement. Des inventaires sont raliss priodiquement et
permettent de suivre les premptions.

Pour les principales activits du processus logistique, des


temps standards sont dfinis et permettent de dimensionner
les quipes ncessaires.

La construction est totalement adapte aux flux logistiques


actuels. Les locaux ddis au stockage et au dchargement des
produits volumineux sont adapts aux besoins.

La politique d'acquisition des quipements et matriel est en


ligne avec la stratgie de l'tablissement.
L'tablissement dispose d'quipements rcents et performants
d'automatisation de tches logistiques ainsi que de matriels
rcents et adapts aux besoins de la logistique.

Le Systme d'Information logistique est unifi et pleinement


intgr. L'volution des stocks par lieu de stockage et par
produit est suivie grce au Systme d'Information.

L'ensemble des donnes issues du Systme d'Information


logistique est le reflet de la ralit et est jour
quotidiennement a minima.

La production d'un tableau de bord de la fonction logistique est


automatise. Celui-ci est analys mensuellement et permet de
piloter la fonction logistique.

A - Synthse du profile de maturit de la fonction logistiqu


1
8

Chart4.0Title
3.0

2.0
1.0
7

0.0

4
5

B - Synthse du profil de maturit de la fonction logistique


Thmatiques

1 - Stratgie et positionnement de la
fonction logistique

2 - Gestion des stocks dans les services


utilisateurs

3 - Approvisionnements internes

4 - Gestion des magasins centraux

4 - Gestion des magasins centraux

5 - Approvisionnements externes

6 - Ressources Humaines

7 - Matriel et infrastructure

8 - Outils et pilotage

Restitution de la grille d'autodiagno


grille

e de maturit de la fonction logistique par thmatique


1
8

Chart4.0Title
3.0

Moyenne
maturit
logistique par
thmatique

2.0
1.0
0.0

4
5

de maturit de la fonction logistique par dimension


Dimensions
Existence d'une stratgie de la logistique porte par l'tablissement
Structure d'organisation de la fonction logistique
Perception de la fonction logistique dans l'tablissement
Animation d'une dmarche logistique au sein de l'tablissement
Rflexion sur l'opportunit d'externaliser des activits logistiques

Stratgie de stockage
Modalits de stockage

Passation des commandes internes


Structure d'organisation de la fonction transport interne

Stratgie d'organisation
Modalits de stockage

Organisation de l'espace dans les magasins centraux

Relations fournisseurs
Organisation et planification des processus de commandes externes
Organisation de la rception des commandes
Paiement des fournisseurs

Ressources humaines ddies la logistique


Comptences et formation

Adaptation de l'infrastructure aux besoins de la logistique


Adaptation de l'quipement et du matriel aux besoins de la logistique

Couverture fonctionnelle du SI logistique


Qualit et fiabilit des donnes logistiques
Indicateurs et objectifs de performance, tableau de bord interne
Dmarche d'amlioration continue

utodiagnostic de la fonction logistique de l'tablissement


grille exhaustive (1a)

Thmatiques
1
2
3
4
5
6
7
8

Stratgie et positionnement de la fonction logistique


Gestion des stocks dans les services utilisateurs
Approvisionnements internes
Gestion des magasins centraux
Approvisionnements externes
Ressources Humaines
Matriel et infrastructure
Outils et pilotage

Niveau actuel de l'tablissement


0
0
0
0
0

0
0

0
0

0
0

0
0
0
0

0
0

0
0

0
0
0
0

'tablissement

Niveau moyen
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0

on logistique
isateurs

A COMPLETER
Moyenne
thmatique

0.0

0.0
0.0

0.0

Commentaires

0.0

0.0

0.0
0.0

0.0

A COMPLETER
Commentaires

Matrice de dimensionnement de l'organis

NOTA BENE : l'ensemble des services intgrant une fonction logistique (de la pass
sont inclure dans le calcul du dimenssionnement de la fonction logistique, y comp
Principaux services prendre en compte : direction des services conomiq
pharmacie, laboratoire, restauration, archives, units de soins ...

Il est possible de renseigner des fractions d'ETP dans le tableau ci-dessous si les pe
sur des activits logistiques. Par exemple, 2 ASH consacrant chacun 10% sur la pas

Notes : * pharmacie, laboratoire, biomdical, services techniques ... / ** et autres intervenants dans la

Etape du processus
logistique

Exemples de profils

TOTAL fonction logistique

Passation des
commandes

Rception et
distribution

Responsable administratif
Cadre service support *
Agent administratif
Pharmacien
Magasinier
Agent logistique
Prparateur Pharmacie
Technicien Laboratoire
Coursier **
Autres
Cadre de sant
Infirmier
Aide soignant
ASH
Autres

Responsable administratif
Cadre service support *
Agent administratif
Pharmacien
Magasinier
Agent logistique
Prparateur Pharmacie

Rception et
distribution

Technicien Laboratoire
Coursier **
Autres
Infirmier
Aide soignant
ASH
Autres

Gestion des stocks

Paiement fournisseurs

Responsable administratif
Cadre service support *
Agent administratif
Pharmacien
Magasinier
Agent logistique
Prparateur Pharmacie
Technicien Laboratoire
Coursier **
Autres
Cadre de sant
Infirmier
Aide soignant
ASH
Autres

Responsable administratif
Cadre service support *
Agent administratif
Pharmacien
Magasinier
Agent logistique
Prparateur Pharmacie
Technicien Laboratoire
Coursier **
Autres

onnement de l'organisation logistique

nction logistique (de la passation de commandes la liquidation des factures)


a fonction logistique, y compris les services de soins (en rose).
on des services conomiques, services techniques, magasin,
nits de soins ...

tableau ci-dessous si les personnels ne concernent qu'une part de leur temps


crant chacun 10% sur la passation des commandes : 2 x 0,1 = 0,2 ETP

/ ** et autres intervenants dans la fonction transport

A COMPLETER
Nombre ETP
logistique

A COMPLETER
Cot ETP charg
annuel

Cot ETP logistique


valoris (J X L)

report dans l'onglet 3

0
0

-
-

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0

-
-

0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0

-
-

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0

-
-

0
0
0
0
0
0
0

Matrice de calcul du cot com

Dimensions

Composantes

Achats

Transport

Transport

Effectifs

Approvisionnement
(hors transport)

Cots de stockage

Cots SI

Balance stocks
Valeur du stock
Immobilisation actifs

de calcul du cot complet de la fonction logistique (hors achats)

Cot complet de la logistique

Description

- cot d'achat de la fourniture + marge fournisseur

- cot de transport

Contenu

- montant annul des achats de fournitures


(y compris transport)

- cot transport interne (intra et inter sites)

- moyens humais allous aux tapes de


commande, rception, stockage et distribution

- valorisation financire des ETP allous


aux activits logistiques (y compris dans
les units de soins)

- cots du site de stockage (ex. amortissement du


magasin et des quipements (attention, la vtust
des quipements est un lment d'apprciation
impactant les futurs investissements)

- cot d'amortissement et de
fonctionnement (ex. assurances) des
locaux ddis au stockage

- cots des outils (logiciels)

- cot d'amortissement et de maintenance


des solutions SI (part logistique)

- balance des stocks

- balances des stocks au bilan


- valeur des stocks dans les services (hyp.
20% de la valeur du stock central)

- cot financier d'immobilisation du stock

- cot financier de l'immobilisation d'actifs


(hyp. 4% du montant des stocks)

0.00 k

Dpenses (k par an)

% cot complet
complet

A COMPLETER

0.00 k

0.00 k

#DIV/0!

0.00 k

#DIV/0!

0.00 k

#DIV/0!

0.00 k

#DIV/0!

0.00 k

#DIV/0!

0.00 k

#DIV/0!

Nota Bene : L'objectif de cet outil est de comparer les cots ETP de l'tablisseme
gnral la comparaison est tablie partir d'un panel de 4 tablissements publics

Pour la PUI, deux analyses sont disponibles :


* Tout d'abord l'analyse du cot total des ETP (effectif total de la PUI) pour 1000 eu
* Ensuite, un zoom sur les activits logistiques (effectif total de la PUI, auquel on r
l'hmovigilance, les achats, le management). Cette analyse permet de comparer l
Exemple d'utilisation de cet outil pour la pharmacie : Indiquer la valeur annuelle d
des effectifs de la PUI ddis la logistique en cellule D19. Le tableau calcule le c
d'optimisation des ressources.

Pour les services conomiques, la mthodologie est identique, mais une seule
Utilisation : Il s'agit de relever la valeur des achats raliss en une anne (cellule C
la rception, le stockage, la prparation, la distribution, la gestion des factures et

Service
Pharmacie (tous effectifs confondus)
Pharmacie (activits logistiques)

Service
Services conomiques (activits logistiques)

Outil benchmarking - Mesure des cots par activit :


* La Pharmacie Usage Intrieur (PUI)
* Les services conomiques

omparer les cots ETP de l'tablissement une base de rfrence. Pour la PUI la base de comparaison est iss
d'un panel de 4 tablissements publics (2 CHU, 2 CH).

s:
P (effectif total de la PUI) pour 1000 euros d'achats, qui permet de comparer le dimensionnement du total d
ues (effectif total de la PUI, auquel on retranche les effectifs ddis : la prparation des chimiothrapies, la
t). Cette analyse permet de comparer les effectifs de la pharmacie ddis la logistique au panel des 120 t
armacie : Indiquer la valeur annuelle des achats est indique cellule C18, ainsi que le cot rel de l'ensemble
en cellule D19. Le tableau calcule le cot de l'unit d'oeuvre pour l'tablissement ; la comparaison avec les

odologie est identique, mais une seule valeur comparative est indique : la moyenne.
achats raliss en une anne (cellule C24), au regard des effectifs attenants la logistique (cellule D24). On
distribution, la gestion des factures et des litiges.

A COMPLETER

Valeur achats
annuelle ()

Valeur achats
annuelle ()

A COMPLETER

Base Angers : cot de l'unit d'


(= cot ETP pour 1000 d'achat

Cot ETP ()

Cot ETP ()

1er quartile

Mdiane

73

103

53

75

Benchmark : cot de l'unit d'


(= cot ETP pour 1000 d'achat
Moyenne
59

ots par activit :


rieur (PUI)
iques
de comparaison est issue de la base d'Angers (120 tablissements publics franais), pour le magasin

nsionnement du total des effectifs de la PUI (ligne 18).


des chimiothrapies, la rtrocession, la prparation des poches parentrales, la gestion du sang /
ue au panel des 120 tablissements publics franais (ligne 19).
cot rel de l'ensemble des personnels de la pharmacie (pharmaciens inclus) en cellule D18, et le cot
comparaison avec les quartiles et la moyenne permet d'valuer la marge de manoeuvre en termes

stique (cellule D24). On a considr les effectifs des services conomiques ddis : l'approvisionnement,

s : cot de l'unit d'uvre


pour 1000 d'achats) ()
Moyenne

3e quartile

118

147

85

106

k : cot de l'unit d'uvre


pour 1000 d'achats) ()
Moyenne
59

Positionnement
tablissement : Cot unit
d'uvre ()

Positionnement
tablissement : Cot unit
d'uvre ()

our le magasin

du sang /

e D18, et le cot
re en termes

approvisionnement,

NOTA BENE : L'objectif de cet outil est de dfinir les lments d'une liste par im
qui font partie des 5 derniers %. Cette analyse permet de se concentrer sur les

Dans l'exemple ci-dessous, nous avons prsent le stockage des produits du ma


famille, et les donnes sont exprimes en euros.

L'outil permet de raliser le calcul automatique des catgories A, B et C : il peut


Il faut rentrer les produits en les classant dans le tableau par ordre (de volume,

Exemple CH Brive :

Tableau vide :

Mthodologie d'analyse

objectif de cet outil est de dfinir les lments d'une liste par importance dcroissante, en les classant en 3 c
s 5 derniers %. Cette analyse permet de se concentrer sur les principaux lments d'une liste.

i-dessous, nous avons prsent le stockage des produits du magasin gnral au sein du GHPSO (hpital de C
nnes sont exprimes en euros.

raliser le calcul automatique des catgories A, B et C : il peut s'appliquer des achats, des produits stock
produits en les classant dans le tableau par ordre (de volume, de valeur, ...) dcroissant. La classification A B

A COMPLETER
Produits

Valeur, volume,

TOTAL

hodologie d'analyse ABC

nte, en les classant en 3 catgories : ceux qui reprsentent les premiers 80%, ceux qui font partie des 15% su
d'une liste.

n du GHPSO (hpital de Creil / Senlis). La prsentation est faite par valeur de produits stocks dans l'hpital,

hats, des produits stocks, ...


sant. La classification A B C se fait automatiquement dans le tableau.

Catgorie

ont partie des 15% suivants, et ceux

ocks dans l'hpital, et par sous-

Thmatique

1 - Optimiser les stocks dans les


services utilisateurs

2 - Optimiser les stocks dans les


magasins centraux

3 - Amliorer les
approvisionnements externes

4 - Actions transverses

5 - Mutualisation des lieux de


stockage

* gains cibles identifis dans le cadre des dmarches pilotes

Banque de leviers - Dm
Description des leviers

Mettre en place des rfrents logistiques dans les units de soins en charge des interactions avec l
supports (direction logistique, pharmacie )

Assurer la fiabilit des sorties physiques de stocks et mettre en place des indicateurs de suivi finan
stock
Raliser une rvision complte des dotations des units de soins

Mettre en place une armoire standard de pharmacie, avec des rfrences communes pour l'ensem
services de soins, pour les produits utiliss par tous les services
Mettre en place un contrle systmatique des stocks dports dans les services
Rendre plus lisible le conditionnement et les units de distribution des produits
Dvelopper le systme de gestion des stocks en plein vide
Amliorer le circuit de picking dans les magasins centraux
Mettre en place un scannage par code barre des produits dans les magasins centraux
Mettre en commun les moyens transport (pool de chauffeurs et de vhicules)
Proposer un service de coursier intrieur pour la prise en charge de flux internes
Identifier les flux de transport externaliser par une rflexion en cot complet
Clarifier le rle du magasin dans la rception et la distribution des colis aux units de soins
Raliser des inventaires tournants rguliers (si possible via un module SI ddi)
Dfinir les seuils de stocks MINI et MAXI, ainsi que les seuils de passation de commandes
Redfinir la liste des articles et produits grer "en stocks" / "hors stocks"

Evaluer le besoin global d'un service en mdicaments au moment de la prparation de la DJIN / DH


d'viter les stocks dormants dans les postes de cueillette de dispensation nominative)
Dmatrialiser le processus de passation des commandes
Dmatrialiser le processus de validation des commandes fournisseurs
Dvelopper les flux dmatrialiss de commandes en EDI (plateformes fournisseurs)

Documenter, uniformiser et simplifier les processus de passation des commandes (notamment pou
de soins)
Aligner / nettoyer les donnes des rfrentiels outils (ex. base articles, base fournisseurs )

Amliorer le processus d'information des services demandeurs du statut de traitement des comma
Mutualiser les activits de passation des commandes intra-service (Pharmacie et Magasin)

Dfinir une mthode permettant de viser la rduction du nombre de commandes de petits montan
d'au moins 1 000 par an
Centraliser les activits de liquidation de factures (service ddi)

Rviser les clauses de marchs fournisseurs, afin d'amliorer le suivi et la performance des interac
fournisseurs
Dfinir une politique par famille de produits sur les dlais de paiement des fournisseurs : politique
lissage des commandes dans le temps

Engager un dialogue avec les fournisseurs sur les conditions d'approvisionnement

Dfinir des indicateurs et mettre en place un tableau de bord et de suivi de la performance logistiq

Rorganiser les services logistiques au sein d'une direction unique

Assurer la formation des quipes logistiques, dans les magasins centraux et dans les services utilis

Regrouper les activits du magasin gnral sur un site unique


Regrouper les activits du magasin de la Pharmacie sur un site unique

e cadre des dmarches pilotes

che d'optimisation logistique en tablissement


Type de gain
1.1 - Professionnalisation de la fonction
logistique dans les units de soins

Nature du gain

Gain ETP

1.2 - Baisse du nombre de jours de


couverture de stock dans les units de
soins

Gain financier / Valeur des


stocks

2.1 - Optimisation de l'organisation des


stocks dans les magasins centraux

Gain

2.2 - Optimisation des flux inter et intra


site

Gain ETP

2.3 - Optimisation du nombre de jours de


couverture de stock dans les magasins
centraux

Gain financier / Valeur des


stocks

2.3 - Optimisation du nombre de jours de


couverture de stock dans les magasins
centraux

Gain financier / Valeur des


stocks

3.1 - Dmatrialisation du processus de


passation des commandes

Gain ETP

3.2 - Homognisation et simplification du


processus de passation des commandes

Gain ETP

3.3 - Diminution des cots du processus de


passation des commandes

Gain financier

3.4 - Optimisation des chances de


paiement des fournisseurs

Gain financier

3.5 - Relations fournisseurs

Gain financier

4.1 - Pilotage

4.2 - Stratgie d'organisation

Gain qualitatif

4.3 - Professionnalisation de la fonction


logistique

5.1 - Fusion des lieux de stockage centraux


(pour l'ensemble des sites)

Gain ETP

Assiette de gains

Fourchette gains *

Cots de mise en uvre

ETP logistique

0,5% - 1%

Charge projet

Valeur des stocks


dports dans les units
de soins

5% - 40%

Charge projet
Equipement plein-vide
SI gestion des stocks

ETP magasins

5% - 10%

Charge projet
Equipement stockage

ETP transport

5% - 20%

Charge projet
Equipement et matriel de
transport

Valeur des stocks dans les


stocks centraux

5% - 30%

Charge projet

Valeur des stocks dans les


stocks centraux

5% - 30%

Charge projet

ETP logistique

2% - 10%

Charge projet
SI passation des commandes

ETP logistique

1% - 5%

Charge projet

Gain financier / Montant


d'achat annuel

0,5% - 3%

Charge projet

Montant d'achat annuel

0,5% - 1%

Charge projet

Montant d'achat annuel


des produits stocks

1% - 2%

Charge projet

Qualitatif

NS

Charge projet

ETP logistique

5% - 20%

Charge projet
Infrastructure / Travaux
d'amnagement

ETP logistique / pharmacie

5% - 20%

Complexit

moyenne

leve

faible

forte

moyenne

moyenne

forte

faible

moyenne

faible

leve

faible

forte

Outil Mesure des gains en

Nota Bene : Cet outil permet d'valuer les gains de productivit raliss en cas
Il s'agit de dfinir les effectifs ddis la logistique, dans deux PUI que l'on sou
de temps ralisable lors de la fusion. Deux gains possibles :
1. Un premier gain de temps qui varie entre 10 et 15% des effectifs de main d'o
logisticiens, ...
2. Un deuxime gain qui va entre 20% et 50% des effectifs responsables des m
n'existe qu'un seul responsable des deux magasins (partag mi-temps entre l
magasins. Il n'est pas prsent dans l'outil de calcul pour ne pas survaluer les

L'outil va permettre de raliser ces calculs. Un exemple a t donn po

Exemple :
PHARMACIE
Agents de la logistique (magasinier, une partie des
prparateurs, )

A COMPLETER
SERVICE
Agents logistiques (main d'uvre directe) :
magasiniers, agent logistique,

Outil Mesure des gains en cas de mutualisation de deux magasins

ins de productivit raliss en cas de fusion de deux magasins, dans le cas d'un tablissement bi-site.
tique, dans deux PUI que l'on souhaite regrouper (ou deux magasins gnraux que l'on souhaite regrouper),
ns possibles :
0 et 15% des effectifs de main d'oeuvre directe (MOD) ddis la logistique : magasiniers, une partie des pr

des effectifs responsables des magasins (main d'oeuvre indirecte). Attention, ce dernier gain n'est pas forc
asins (partag mi-temps entre les deux sites), alors il n'y aura quasiment pas de gain de temps lors de la f
calcul pour ne pas survaluer les gains potentiels, et sera valuer par l'tablissement en fonction de son o

ls. Un exemple a t donn pour plus de lisibilit.

Nbre ETP
13.00

Nbre ETP

Gain si mutualisation des 2 PUI


Fourchette basse
Fourchette haute
10%

15%

Gain si mutualisation des 2 magasins


Fourchette basse
Fourchette haute
10%

15%

Gain de temps (ETP)


Fourchette basse
1.3

Gain de temps (ETP)


Fourchette basse
-

ssement bi-site.
n souhaite regrouper), afin d'valuer le gain

iers, une partie des prparateurs d'une PUI,

er gain n'est pas forcment ralisable : s'il


n de temps lors de la fusion des deux
nt en fonction de son organisation.

ain de temps (ETP)


Fourchette haute
2.0

ain de temps (ETP)


Fourchette haute
-

Mthode
NOTA BENE :

Cette mme mthode peut galement tre mise en oeuvre sur un prod
soins pour connaitre l'volution du stock.

Pour raliser cette simulation de gains sur la valeur des stocks, les info
- montant annuel d'achat de produit stock par service acheteur (anne N)
- montant de la balance des stocks par service acheteur (fin anne N)
- nombre de jours de couverture de stock CIBLE, diffrencis par service acheteu

La mthode de calcul est dtaille aux pages 80, 81 et 82 du Kit de dploiemen

EVALUATION DE LA CIBLE
ETAPE 1 : calcul de la valeur des stocks cibles
A MODIFIER

A COMPLETER

Service

Total achats de
produits stocks sur
une anne (N)

Exemple

3,211,631

Pharmacie
Magasin
Laboratoire
TOTAL

ETAPE 2 : calcul des gains (ponctuel + structurel)


CIBLE : Gain sur la valeur de STOCK ponctuel
CIBLE : Gain financier - structurel

MESURE DU GAIN EFFECTIVEMENT REALISE.


Valeur du stock
Intial
Final

Mthode de calcul des gains cibles sur la valeur des stocks

t tre mise en oeuvre sur un produit ou une famille de produits (modifier colonne C). Ceci peut im
ock.

ns sur la valeur des stocks, les informations suivantes sont ncessaires :


par service acheteur (anne N)
rvice acheteur (fin anne N)
CIBLE, diffrencis par service acheteur (voir dfinition Kit dploiement dmarche logistique)

ges 80, 81 et 82 du Kit de dploiement des ES - version 3.

ks cibles
A COMPLETER

A COMPLETER

Balance des stocks


(fin anne N)
429,225

Nombre de jours
de couverture
48.8

A COMPLETER

Nombre de jour de couverture CIBLE


Hypothse basse Hypothse haute
35.0

30.0

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
-

+ structurel)
Hypothse basse Hypothse haute
Gain ponctuel li la mise en uvre du plan d'action
logistique

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Hypothse : cot financier immobilisation actif : 4%

MENT REALISE.
Gain
REEL : Gain sur la valeur de STOCK ponctuel

REEL : Gain financier - structurel

aleur des stocks

colonne C). Ceci peut impliquer de raliser un inventaire dans les units de

ogistique)

Valeur des stocks CIBLE

Gain CIBLE

Hypothse basse Hypothse haute Hypothse basse Hypothse haute


307,965
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

263,970
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

Gain ponctuel li la mise en uvre du plan d'action


logistique
Hypothse : cot financier immobilisation actif : 4%

121,260
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

165,255
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!