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13/5/2016

ModelosGerenciales

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ModelosGerenciales
sbado,22demayode2010
Introduccion
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales
que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de
la misma.
Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por
lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos
determnaran una pauta, una base de sustento que a la larga
permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en
general que lo utiliza.
No obstante, ningun modelo por s mismo basta para direccionar la
empresa, por lo que su aplciacin creativa es el secreto del xito.
As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo
clsicos que mantienen su vigencia, addems que algun que otro
que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente
comerciales. No nos dejemos confundir!
Los modelos gerenciales a los que se hace referancia son:

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Introduccion

Datospersonales

Planificacin Estratgica
Calidad Total
Kaizen (Mejoramiento Continuo)
Justo a tiempo (Just in Time)
Reingeniera
Benchmarking
Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")

ModelosGerenciales
Vertodomiperfil

Tercerizacin (Outsorcing)
HOSHIN KANRI Administracion por Politicas
Prospectiva
Modelo del Sistema viable

PLANEACIN ESTRATGICA
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual
formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de
accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos
resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad
esperada.
La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno,
un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las
estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus
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objetivos de negocio.

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para


organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o
el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado,
a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro
de los diferentes objetivos empresariales.
Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas
experiencias de xito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de
gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de
la visin, la misin, los valores y objetivos hacen parte del
direccionamiento estratgico de todas las organizaciones.

CMO SE IMPLANTA?
Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual.
Las ciencias de la administracin ofrecen hoy en da toda una gama
de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y
decisin) y de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien
manejados, permiten obtener una verdadera radiografa del
negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar
estratgicamente a la empresa.
El beneficio principal de este modelo est en la capacidad de medir
lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems permite la
formalizacin del proceso administrativoproductivo de la empresa
en todas sus variables. Es algo as, como estar en capacidad para
responder a la pregunta de en dnde estamos y para dnde
vamos?.
CALIDAD TOTAL

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en


promover un proceso continuo que garantice y asegure el
mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y
segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se
enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado.
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su
participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una
mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de
servicios, como consecuencia de la cabal observacin y
cumplimiento de estndares y normas. Hoy en da se hara difcil
hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias
exitosas en la implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos
empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General
Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000).
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CMO SE IMPLANTA?
La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional
enfocada a la calidad de gestin laboral y a la calidad de vida
personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso
educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento y
Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto
administrativo, como productivo y crear estndares ambiciosos de
gestin y produccin.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento
(proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificacin, la
cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador
autorizado.
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el
mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se
traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor
impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de
liquidez y solvencia.
KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a


la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la
Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que
el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis
en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres
niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales
fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo
diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda
clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza
por una gran participacin por parte de la gente en todos los
estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de
sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y
la disminucin de los costos.

Este modelo sirve para mejorar, en especial los procesos de las


empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las
empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento
continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora
en ella.

CMO SE IMPLANTA?
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Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el


proceso educativo dirigido a todos los empleados de la
organizacin. En cuanto a la implantacin operacional se le da un
gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los
llamados crculos de participacin a los cuales acuden de manera
voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus
sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad
(esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros)
promovidos en la Calidad Total los crculos de participacin se
impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen
con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.
Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y
mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener
altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden
adoptar estos modelos, si perseveran en su prctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por
ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como
es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.
JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.)
Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos
de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en
Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis
en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del
desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad en la fuente,
queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la
primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento.
En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello
permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos
de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores
en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos
improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las
empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le
agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del
desperdicio y la adecuada administracin del tiempo.
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones
es el resultado ms evidente en la aplicacin del modelo. Tiene un
impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes
de rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y
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coherente las decisiones de modernizacin de las plantas y de


nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el
proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de
agregacin de valor en el producto y el servicio.
BENCHMARKING

Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico,


organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar,
comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas
comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones
y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y
que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) el
cual sirve como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza
como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos
y la manera como se observa el terreno en relacin con su
permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego el
Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial
que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas
empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada
excelencia en todas sus prcticas.
A partir de los aos 90 todas las empresas lo utilizan. En los
principios de su aplicacin se elaboraban cuadros de anlisis de la
competencia con base en los cuales se tomaban decisiones
estratgicas. Hoy en da se dispone de softwares que permiten
practicar el Benchmarking de manera sistemtica y organizada. En
ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de
una adecuada utilizacin en hojas de clculo Excel.
CMO SE IMPLANTA?
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e
interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos,
pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas
conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente
por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo,
se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial
cuyos socios estn dispuestos a compartir informacin que sea
beneficiosa para todo el gremio.
Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas
estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como
clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor
competitividad. Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo
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estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que


han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en
el mercado y su crecimiento demuestran un acertado
direccionamiento estratgico.
REINGENIERA

Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin


enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de
valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de
alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la
calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y
la optimizacin de las tareas.
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin
estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo
comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la
empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad
los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo
comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se
logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y
operacional.
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer
impacto es la disminucin de trmites inoficiosos y la agilizacin de
procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se
disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la
productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y
papeleo. Al eficientizarse la empresa sta mejora sus cifras de
crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la
posibilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de
reduccin consciente sino como una evidencia de un mal diseo y
planeacin del capital humano (manpower planning).
DESARROLLO A ESCALA HUMANA

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la


sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza,
ambas promovidas por le premio Novel de Economa alternativo
1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se
basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las
personas en el proceso productivo de las empresas que
tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos
humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este
concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de
obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o Administracin a
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Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia


fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que
la Economa debe estar de manera consciente al servicio del hombre
y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de
productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de
la calidad de vida como elemento esencial para la generacin de
riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad
como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral.
El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas
tradicionales: El concepto de riqueza (ser en vez de tener); el
concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y
colaboracin en vez de competencia ambiciosa); la forma como
vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo); y
finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades
fundamentales (pensamiento sistmico en vez de pensamiento
lineal).
PARA QU SIRVE?
Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de
progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento
sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como
una utopa, sirve como punto de referencia para el diseo de
procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin
descuidar la dimensin de rentabilidad, crecimiento y
productividad.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser


humano el reconocimiento de fin y no de medio. Aunque
existen organizaciones que no habiendo aplicado integralmente el
modelo se orientan hacia una cultura de gestin humana a travs de
la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las
personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los
resultados positivos del modelo o de las aproximaciones a l.
EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial


(habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio
implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una
capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su
habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin
de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada
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cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por


capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de
riesgos y orientacin al logro.
El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de
las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en
capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de
manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie
necesariamente presencia de autoridad o supervisin.

Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para


el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de
ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una
habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los
programas educativos de las empresas, los cuales estn diseados
para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus
trabajadores.
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y
conviccin de que las personas vuelan solitas. Eso significa que los
jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus
cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello
que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control
disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura
de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin
basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una
administracin por procesos. La estructura orgnica cambia
radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse lneas de
mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones
que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos
de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
OUTSOURCING
EXTERNALIZACIN

SUBCONTRATACIN,

TERCIARIZACIN

Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas


sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la
asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le
delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal
de la empresa.
Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo
significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de
sus competencias centrales. De esta manera se optimiza
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integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de


dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando
todo aquello que no le genera valor agregado.
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del
Outsourcing. Optimizacin de recursos de toda clase y control de
costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la
utilizacin de sta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la
capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le
llama core business de la empresa. Cuando una empresa tiene la
posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar
todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y
rentabilidad, y a incrementar su participacin en el mercado.
HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa


mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brjula o
sistema de orientacin y la palabra KANRI que quiere decir control.
Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un
hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacin
adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls se conoce el
mtodo como Policy Deployment o Management by Policies; en
ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que
implica el adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la
empresa va a ejecutar. En conclusin el Hoshin Kanri se reconoce
como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de
sus decisiones (efecto de cascada) mediante la participacin de
todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta
la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la
gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida
divulgacin y apropiacin de las polticas estratgicas.
El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad
organizacional para formular, disear y ejecutar estrategias a
travs de la divulgacin (comunicacin) y despliegue (publicidad)
escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a
la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta
gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y
objetivos del ao. Significa esto que no hay apropiacin por parte
de la gente en cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin
de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin sirve exactamente
para involucrar a las personas en todas las reas de la empresa
asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin
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con el proceso de ejecucin de las decisiones estratgicas


(entindase polticas) de la empresa. Lo que significa que el
Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel
de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de
implantacin.
QUINES LO HAN UTILIZADO?
En su mayora las multinacionales de una manera u otra lo
implantaron en la dcada de los noventa; hoy en da hace parte de
una estrategia combinada para el despliegue y apropiacin de
cualquier modelo de gestin gerencial.
PROSPECTIVA

Es un modelo diseado por los Franceses y en especial por Michel


Godet quien en su libro De la Anticipacin a la Accin nos
presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces
como la identificacin de un futuro probable y de un futuro
deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del
conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere
emprender en el presente.
Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su
comprensin debe entenderse como una realidad mltiple
susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia,
entendido ste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en
estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme;
y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de
transformacin.
Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse
manualmente, se recomienda la utilizacin de software o al menos,
hojas de clculo en Excel.
PARA QU SIRVE?
En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la
Planeacin Estratgica. La Planeacin Estratgica es la
instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa
(anlisis situacional); la Prospectiva es la foto en movimiento
(variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones
que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa.
MODELO DEL SISTEMA VIABLE
El modelo del Sistema Viable pertenece a una lnea pensamiento
administrativo denominada Ciberntica Organizacional (estudio de
la operacin de la comunicacin y el control en sistemas complejos)
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la cual se le adjudica al ingls Stafford Beer como uno de sus


mayores exponentes. A travs de este modelo se explica las
caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende
a adaptarse rpidamente a las exigencias del entorno y a producir
respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema
viable est constituido como una red de subsistemas viables, los
cuales estn contenidos en un sistema viable mayor (Caja de
KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una
interaccin sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables
que comparten un contexto vital comn. Un sistema viable es aquel
que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo
tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco bsicas:
IMPLEMENTACIN
Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas
funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente
externo versus ambiente interno).
COORDINACIN
Administracin, divulgacin y despliegue coherente (en todos los
niveles de la organizacin) de la informacin a travs de los
sistemas de informacin gerencial.
CONTROL
Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias
en tiempo real.
INTELIGENCIA
Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez
reconocidos los cambios (polticos, tecnolgicos, de mercado, del
entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las
actividades necesarias para su cumplimiento.
POLTICA
Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando
un proceso de adaptacin organizacional a travs del cual se
atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes
para la organizacin. Es un filtro que solo permite redireccionar
aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de
recursividad a travs del cual se dice que un sistema es viable,
cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin.

PARA QU SIRVE?
El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las
organizaciones de manera sistmica. En ese observar y diagnosticar
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los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas


de comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms
adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la
interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio.
Hace nfasis en el mejoramiento de la comunicacin interfuncional
a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de
informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el
componente ms importante de la empresa como es el capital
humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la
aplicacin de dos modelos importantes en estos tiempos: La
Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.
1) Explique cul es el origen de Internet. Que relacin tuvo con el
ARPENET? Quin lo invent? En que ciudad?
La gran red de redes no es un invento reciente. Dio sus primeros
pasos en 1969 y durante ms de dos dcadas tuvo un uso meramente
cientfico, hasta que hace unos diez aos comenz a ser conocida
por el gran pblico. Desde entonces, esta 'pequea' gran revolucin
ha modificado las costumbres de muchas personas, pues Internet no
es slo un medio de comunicacin, sino tambin una herramienta
de trabajo y una va para las relaciones sociales y el ocio. Para
llegar hasta nuestros das, Internet se ha ido desarrollando poco a
poco, a lo largo de varias fases.

Historia de Internet

Aunque parezca un fenmeno reciente, los inicios de Internet se


remontan 35 aos atrs
La gran red de redes no es un invento reciente. Dio sus primeros
pasos en 1969 y durante ms de dos dcadas tuvo un uso meramente
cientfico, hasta que hace unos diez aos comenz a ser conocida
por el gran pblico. Desde entonces, esta 'pequea' gran revolucin
ha modificado las costumbres de muchas personas, pues Internet no
es slo un medio de comunicacin, sino tambin una herramienta
de trabajo y una va para las relaciones sociales y el ocio. Para
llegar hasta nuestros das, Internet se ha ido desarrollando poco a
poco, a lo largo de varias fases.
Nacimiento
Al contrario de lo que piensa mucha gente, Internet ni lo invent
Bill Gates, ni surgi como una red para militares que resistiese un
ataque nuclear de la URSS. En realidad naci como resultado de las
investigaciones que la agencia gubernamental ARPA (Agencia para
Proyectos de Investigacin Avanzados, hoy en da DARPA) y un grupo
de cientficos de varias universidades estadounidenses. Este grupo se
uni en la dcada de los 60 con el objetivo de sacar mayor partido a
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los escasos, incompatibles y caros ordenadores de la poca.


En aquellos tiempos, los ordenadores eran enormes mquinas que
ocupaban varios metros cuadrados, y que, para ser utilizados,
necesitaban de un terminal de conexin (un 'ordenador tonto' cuya
nica funcin era enviar datos al 'verdadero ordenador' y mostrar los
que reciba del mismo). Cada fabricante produca equipos que eran
incompatibles entre s, ya que su funcionamiento interno y la forma
de trabajar con ellos era distinta. As, por ejemplo, para poder
conectarse a tres ordenadores, tambin eran necesarios otros tantos
terminales, cada uno con una forma de trabajo diferente. Como
solucin a este problema, se vio que era necesario implementar una
red que interconectase los diferentes ordenadores de una forma
estable.
ARPANET
Como resultado de algunas investigaciones hechas por pate de los
cientificos, se cre una red, de nombre ARPANET, que fue el
embrin de lo que hoy se conoce como Internet. El 2 de septiembre
de 1969, en la Universidad de California en Los ngeles (UCLA), se
conect el primer ordenador a esta primitiva red. En pocos meses se
unieron ms equipos de distintas universidades, convirtindose as
en una magnfica herramienta de comunicacin para los
investigadores.
Con el tiempo, fueron surgiendo otras redes paralelas a ARPANET.
Sin embargo, todas eran cerradas e incompatibles entre s. As que,
siguiendo la mxima de "yo uso tu red y t puedes usar la ma", se
cre una 'lingua franca' que permitiese a las dispares redes
interconectarse y hablar entre s (para poder, de esta manera,
reutilizar los caros y escasos ordenadores que entonces existan).
Esta 'lingua franca' es un protocolo (el lenguaje que usan los
ordenadores para comunicarse), de nombre TCP/IP. A pesar de
tener ms de 30 aos (se cre en 1973), este protocolo todava
sigue usndose en la actualidad.
2) Por qu es hoy importante el Internet para las personas? Para
las empresas? Para la sociedad? Que peligro tiene hoy el Internet
para los nios? Para las empresas? Para las personas?
El Internet es tan importante porque se ha convertido en la
herramienta mas utilizada y util para la obtencin de informacin,
para su transmisin y para la comunicacin, hemos pasado a la web
2.0. La web 2.0 es ese mbito en el que las distancias fsicas no
existen y en el que una parte rpidamente creciente de la
humanidad participa activamente, no slo explorando y
aprovechando los contenidos existentes en la red, sino creando
nuevos contenidos, nuevas utilidades e, incluso, nuevas formas de
relacionarse y nuevas formas de hacer las cosas.

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Desde el punto de vista de las empresas, Internet es el espacio


donde se desarrollan con absoluta libertad los procesos de
destruccin creativa . Las empresas encuentran en Internet un
entorno de transparencia y costes marginales prcticamente nulos.
Por eso es necesario incorporar a todos los proyectos dosis mucho
ms elevadas de investigacin y desarrollo, de imaginacin y
creatividad. Internet es un espacio competitivo fundamental que ha
elevado drsticamente la exigencia de innovacin, no ya para las
empresas nativas de la red, sino para todas incluso aquellas ms
slidamente implantadas en el mundo fsico.
Internet es una herramienta muy valiosa que aporta grandes
ventajas y oportunidades pero que, sin embargo, encierra un gran
peligro para los nios, pues es un lugar donde todas las puertas
estn abiertas para entrar en sitios donde pueden aprender mucho y
bueno pero tambin pueden entrar en sitios donde pueden aprender
mucho y malo sobre temas que en absoluto son adecuados para su
edad.Ademas que tambien representa un gran peligro para la
seguridad de las empresas y las personas en particular, ya que se
cometen cantidad de delitos como: fraudes, robos, estafas, daos y
perjuicios, cualquiera tiene la posibilidad de acceder a nuestra
informacion supuestamente "privada".
3) Que quiso decir Nicols Negroponte, autor de ser digital
cuando expreso que pasamos de tomos a bytes.
Negroponte hace un anlisis a lo largo del libro e intenta predecir
cmo evolucionaran sosteniendo la firme creencia de que la
humanidad se esta viendo inclinada a la digitalizacin,
trasladndose de un mundo de tomos a un mundo de bits. El
propio Negroponte expone:
La mejor manera de apreciar los mritos y las consecuencias de ser
digital es reflexionar sobre la diferencia que existe entre bits y
tomos.
4) Cual es la caracterstica principal de la sociedad agrcola,
industrial, de informacin, conocimiento y virtual
El modo industrial de produccin (divisin del trabajo,
especializacin, instituciones sociales especializadas) requera
formas de transmisin cultural acordes con las necesidades de
aquella nueva sociedad industrializada.
Al igual que la llegada de la sociedad industrializada supuso grandes
transformaciones en el conjunto de los procesos educativos, la
llegada de una nueva sociedad que conocemos como la sociedad de
la informacin, requiere cambios en dichos procesos.
Ninguna sociedad puede existir y desarrollarse sin someterse a
continuos cambios y es en este sentido que el cambio social
constituye una caracterstica intrnseca de la sociedad. Al mismo
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tiempo, estos cambios y transformaciones generan un espectro muy


amplio de fenmenos sociales que empiezan con reformas a
pequea escala mejoras introducidas en actividades repetitivas,
cambios en la organizacin o en los sistemas de gestin, o en el
equilibrio de fuerzas, o en reformas iniciadas conscientemente en
algunos sectores sociales, etctera y que derivan hacia
transformaciones fundamentales y en profundidad de la sociedad.
5) Por qu es importante hoy para una empresa usar las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin?
Es importante porque cada vez ms en este nuevo panorama los
medios de comunicacin no se pertenecen. Forman parte de grandes
estructuras empresariales, casi siempre encabezadas por
corporaciones de bancos. Los medios han dejado de ser slo canales
de comunicacin para adquirir un valor de uso y de cambio mayor.
De los antiguos medios editoriales hemos pasado a la industria
multimedia [29]. Podemos estar de acuerdo ya que, tanto los
actuales medios masivos, como los receptores utilizan la
combinacin
multimedia
que
rene
los
sistemas
de
telecomunicaciones (satlites, telfonos), las computadoras
personales (con mdem para fax e Internet) y los propios medios
que alternan mltiples vas para comunicar con el receptor y ste
con ellos. Este proceso, es el que ha cambiado el orden poltico en
el mundo (y no al revs). (Sarasqueta, 1996).
6) Cul es el rea clave de la estructura empresarial de Henry
Mintzberg? De la burocracia mecnica? De la burocracia profesional?
De la divisionalizada? De la adhocracia?
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez
fundamentados y opuestos: la divisin del trabajo en diferentes
tareas que se han de ejecutar y la coordinacin de las mismas. La
estructura de la organizacin puede definirse, simplemente, como
el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo,
consiguiendo despus la coordinacin de las mismas.
La Burocarcia Mecanica es la mas conocidas de las organizaciones de
gran tamao. Forman parte de ella: El estado y las grandes
corporaciones en entornos simples. Como en todas las burocracias,
la principal caracteristica es la normalizacion. El metodo de enlace
principal es la normalizacion de los procesos. suelen ser estructura
centralizadas, ya que los centros de decision estan en unos pocos
puntos.
La Burocracia Profesional es la estructura de los profesionales, ya
que suelen ser estructura centradas en un entorno de pocas tareas,
pero con mucho componente de control sobre las mismas. Suelen ser
las organizaciones de: Abogados, Medicos, Ingenierias.... El metodo
de enlace suele ser la normalizacion de habilidades.
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La forma divisional es la evolucion natural de la Burocracia


mecanica, ya que al envejecer y agrandar una organizacion, llega al
limite de los mercados, con lo que al normalizar sobre distintos
mercados no se obtiene una solucion satisfactoria. La solucion es
dividir la organizacion en suborganizaciones agrupadas por
mercados, con lo que se especializan en ese nicho de mercado. El
metodo de enlace suele ser la Normalizacion de resultados, ya que
como hemos dicho, los mercados diferentes requieren procesos
diferentes, siendo dificil normalizarlos.
La Adhocracia es la estructura mas singular de todas. Ha surgido en
la segunda mitad del siglo XX para cubrir los procesos en los que el
entorno es muy variable y dinamico. Un ejemplo de ello son los
mercados Aeronautico, aeroespacial, telecomunicaciones e
investigacion. La organizacion suele ser muy descentralizada, ya
que hay que tomar muchas decisiones en muchos lugares. El metodo
de enlace es la adaptacion mutua.
7) Que ventajas tiene la propuesta de configuraciones de Henry
Mintzberg sobre la estructura planteada por Henry Fayol?
Henry Mintzberg, a diferencia de la mayora de autores clsicos de
la direccin de empresas, como Taylor, Fayol y otros, centra su
estudio en lo que hacen realmente los directivos, basndose en
investigacionesempricas sobre su comportamiento. Mintzberg
define al directivo, como aquella persona responsable formalmente
de una organizacin, entendiendo por organizacin tanto un
departamento como una divisin, o una empresa, en el caso de que
el directivo sea un director general. Las conclusiones publicadas en
su libro The Nature of Managerial Work (1973) proceden en su
mayora de la observacin directa del trabajo diario de varios altos
directivos realizada durante cinco semanas en los aos 1967 y
1968.De su investigacin se desprenden las siguientes caractersticas
bsicas del comportamiento directivo:1. La cantidad de trabajo que
acomete el directivo es sustancial y su ritmo implacable, sin
descanso. Se explica que sea as porque su trabajo nunca acaba: es
el responsable de una organizacin en la que siempre hay algo ms
que hacer, y porque el xito nunca est asegurado.2. Las
actividades directivas se caracterizan por ser breves, variadas
yfragmentarias.3. El directivo se inclina por la accin ms que por
la reflexin.4. De entre los medios de relacin que utiliza (correo,
telfono, reuniones imprevistas, reuniones preestablecidas e
inspecciones visuales),los preferidos son los verbales.5. Se relaciona
con una amplia red de personas. El porcentaje de tiempo que,
segn Mintzberg, el directivo, en este caso un director general,
dedica a cada grupo principal de los que entra en relacin. La
mayor parte lo dedica a sus subordinados, mientras que el contacto
con sus superiores es sorprendentemente. 6. Interrelacin de
derechos y obligaciones. Ante la pregunta de si el directivo
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realmente decide sus actividades o controla su propio trabajo dado


que el telfono, las reuniones preestablecidas, los subordinados que
en cualquier momento le asedian, los problemas inesperado que
surgen en cualquier momento, etc., consumen la mayor parte de su
tiempo, Mintzberg responde que el control lo ejerce a travs de dos
importantes medios: primero, el directivo es responsable de muchos
compromisos iniciales que ponen en marcha actividades en la que
despus se ver involucrado ( proyectos, diseo de canales de
informacin, comits, etc.); segundo, saca partido de sus obligacin
obteniendo, en el cumplimiento de las mismas, informacin,
ejerciendo su liderazgo, etc.La esencia del estudio de Mintzberg
sobre qu hacen realmente los directivos la encontramos en su
teora sobre los diez roles bsicos que desempean, entendiendo por
rol el conjunto organizado de comportamiento que corresponden a
un oficio o puesto determinado. Los roles del directivo se perfilan
como comunes a todos los directivos y se centran en lo que hacen,
independientemente de cmo lo hacen, lo que dependera en buena
medida de su propia personalidad.Mintzberg agrupa los diez roles
directivos en tres grandes grupos de actividades: Primero, las que
tratan las relaciones interpersonales, que emanan dela propia
autoridad y status especial de directivo dentro de su organizacin.
Segundo, las actividades de transmisin de la informacin, que
derivan de las anteriores: rol de monitor, rol de difusor y rol de
portavoz. Tercero, las actividades que tienen que ver con la toma
de decisiones, para las cuales el directivo est capacitado gracias al
desempeo de las anteriores: rol de emprendedor, rol de gestor de
anomalas, rol de asignador de recursos y rol de negociador.Antes
de entrar en la descripcin de cada uno de estos roles conviene
destacar, primero, que todos ellos son observables, por cuanto se
manifiestan en actividades o comportamientos que el directivo
realiza (algunos de los cuales responden a ms de un rol); en
segundo lugar, que todas las actividades del directivo estn
englobadas en alguno de estos roles y, en tercer lugar, que estos
roles constituyen un todo integrado (es decir, aunque se escriban
por separado no se puede aislar ni suprimir uno de ellos sin que
resientan los dems).
DE EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA?
Responsabilidades primarias de la empresa con los trabajadores y la
comunidadEl conjunto de responsabilidades primarias que han de
ser armonizadas, constituyen la esencia de lo que definimos
anteriormente como empresa socialmente responsable, salvo el
captulo de acciones sociales con la comunidad, que lo sera en
parte.Considerando el fin que persigue la empresa con su actividad
especfica y los medios que emplea para conseguirlo, seran las
siguientes:Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones
justas. Se excluyen por tanto productos perjudiciales para el
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desarrollo humano y la salud pblica, como drogas, trfico


indiscriminado de armamento y otros productos nocivos e inmorales.
Han de suministrarse en condiciones aceptables de calidad, servicio,
plazo, y precio. Aunque los productos sean socialmente aceptables
si estn hechos en condiciones ilegales o cometiendo abusos de
cualquier tipo se estara asumiendo una grave irresponsabilidad.
Tambin deberamos excluir a los intermediarios que solo
incrementan el precio de las cosas sin aportar valor alguno y
servicio.Crear riqueza de la manera ms eficaz posible. En
empresas sin afn de lucro o de inters social, se trata de lograr la
mayor eficacia y eficiencia posible en la actividad empresarial. El
crear riqueza tiene aqu un sentido muy amplio. Es la generacin de
ser posible de un aceptable beneficio econmico, pero sobre todo la
mejora de su posicin competitiva que los pueda generar en el
futuro. El beneficio econmico no es el nico indicador; el
crecimiento en valores clave, como el capital intelectual, la
posicin en el mercado, la innovacin, la diversificacin, etc., son
importantes.La rentabilidad es una condicin necesaria para la
existencia y un medio para alcanzar fines ms importantes, pero no
debera ser un fin en s mismo. Los beneficios son como el oxgeno y
el agua para el organismo; no son objeto de la vida, pero sin ellos
sta no es posible.Respetar los derechos humanos con unas
condiciones de trabajo dignas que favorezcan la Seguridad y Salud
laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. La
actividad empresarial quedara deslegitimada por los medios
empleados si el logro u otros objetivos se hiciera sin respetar los
derechos humanos, manipulando o abusando de las personas. Ms
all de valores ticos, unas buenas condiciones de trabajo son
esenciales para lograr la calidad de productos y procesos y la
consecuente competitividad. La orientacin bsica al bien comn
exige organizar el trabajo de modo que las personas puedan
mejorar y desarrollarse humana y profesionalmente a travs de su
trabajo en la empresa, y desde luego no impedirlo. Es esencial
evitar tratar al trabajador como instrumento productivo o receptor
pasivo de instrucciones. Hay que pagar salarios y respetar horarios
laborales que permitan vivir con dignidad, hay que evitar injustas
discriminaciones, respetar la intimidad y la buena fama y
proporcionar la formacin adecuada para el correcto desempeo de
las tareas. Los aspectos psicosociales del trabajo no deben en
ningn caso ser obviados con la excusa incierta de que la
reglamentacin no los concreta y regula con suficiente detalle. Han
de ser debidamente evaluados, y mantener trabajos montonos,
rutinarios o faltos de una mnima autonoma sera tambin una
irresponsabilidad primaria.Procurar la autocontinuidad de la
empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Seguir
generando riqueza con productos y servicios tiles pero
manteniendo y creando puestos de trabajo, sin perder su ventaja
competitiva es fundamental. Ello obliga a la empresa a una
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dinmica de continua evolucin, generando nuevas actividades


cuando las existentes decaigan por factores diversos, teniendo en
cuenta los cada vez ms cortos ciclos de vida de los productos. Las
reestructuraciones drsticas de plantillas como resultado de una
limitada planificacin a medio y largo plazo y la desatencin por
intentar hacer viable la insercin laboral de excedentes de mano de
obra es una muestra de incompetencia y de irresponsabilidad social.
Tambin lo sera vender una empresa, cuando de ello haya de
derivarse con certeza la desaparicin de sus instalaciones y sus
puestos de trabajo en manos de una multinacional ajena al
lugar.Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cualquier
tipo de contaminacin. Minimizar la generacin de residuos.
Racionalizar el uso de los recursos naturales y energticos. La falta
de tal respeto contraviene tambin al principio institucional de
servicio al bien comn en relacin con las generaciones actuales y
futuras.Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y
costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos
adquiridos. La legislacin, que normalmente es una concrecin de
exigencias ticas promulgadas por la legtima autoridad,
proporciona un marco para que se puedan desarrollar unas
relaciones econmicas civilizadas y humanas. Respetar los principios
de actuacin y costumbres del lugar es tambin esencial para la
necesaria integracin. En ningn caso se podrn desligitimar
abiertamente y tampoco vulnerar las reglamentaciones del pas de
origen aprovechando la carencia de un marco reglamentario
adecuado en el pas en el que se asiente una nueva actividad
laboral.Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.
Un modo de concretar esta distribucin es pensar en cmo ser
equitativo en la asignacin de valor econmico aadido a quienes
contribuyen a crearlo en su actividad. Una parte del mismo es el
asignado a remunerar el trabajo, otras a amortizaciones de los
activos empleados, impuestos, y en ltimo trmino a accionistas
(como dividendos o como reservas), etc. La equidad en la
distribucin de tal valor aadido exige cumplir con loscontratos
laborales y con las obligaciones finales, retribuyendo con justicia a
quienes aportan trabajo y capital. Las demoras en los pagos de
salarios y deudas y aprovecharse de ellas por los intereses que
puedan generar en beneficio propio sera una grave
irresponsabilidad social.
DE EJEMPLOS
EMPRESA?

DE

RESPONSABILIDADES

SECUNDARIAS

DE

LA

Responsabilidades secundarias con los trabajadores


Tales responsabilidades cabran ser consideradas siempre que sean
de posible aplicacin. En todo caso se requieren esfuerzos de la
empresa al respecto. La siguiente relacin no es completa.
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.Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con la vida


extralaboral. (condiciones materiales de trabajo que cuiden
aspectos de confort en la realizacin de las tareas, ms all de lo
reglamentado, atencin especial a la maternidad, servicio de
guardera, limitacin de horas extraordinarias, compensaciones
horarias en trabajos fuera del horario laboral, facilidad en cambios
de turnos, ...)
.Favorecer la iniciativa, autonoma y creatividad en el trabajo
(promover el trabajo en equipo o lo que conlleva las nuevas formas
de organizacin del trabajo basadas en modelos participativos,
atender en lo posible las sugerencias de mejoras de los
trabajadores, ...)
.Proporcionar un empleo lo ms estable posible (en todo caso
procurar la reubicacin laboral dentro o fuera de empresa ante
problemas coyunturales, evitar el abuso de la contratacin
temporal, ...)
.Facilitar la reinsercin laboral a una persona accidentada. Sera
una irresponsabilidad primaria despedir a una persona mientras est
de baja por accidente laboral o enfermedad.Favorecer una
formacin permanente que asegure su cualificacin, crecimiento
intelectual y sobre todo su "empleabilidad" en un futuro, ante los
posibles avatares por los que pueda pasar la empresa o
circunstancias personales
.Facilitar asistencia sanitaria cuando se precise, ms all de la
legalmente exigible
.Atender posibles necesidades acuciantes ante posibles problemas
puntuales humanos o familiares (anticipo salarial ante necesidad
difcil de prever, flexibilidad horaria para atender a familiar
directo con enfermedad grave, ...)
.Beneficiarse de los productos de la empresa a precio ms
econmico que el de venta.Aportar informacin transparente sobre
la situacin de la empresa y sus perspectivas de futuro.
.Celebrar colectivamente xitos alcanzados o reconocimientos
recibidos
.Otros
Responsabilidades secundarias con la comunidad.
Algunas de tales responsabilidades seran las siguientes:
.Facilitar el empleo y la actividad econmica en la comunidad local
o comarcal
.Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno
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.Esforzarse por emplear productos reciclados


.Publicitar la promocin de productos, servicios y valores que
contribuyan al logro de un entorno social ms humano
.Facilitar la integracin en el trabajo de minusvlidos (ms all de
las exigencias reglamentarias del 2%), emigrantes y grupos sociales
con dificultades de insercin labora
.Facilitar ayuda a los proveedores para una mejor calidad de su
servicio y una mayor profesionalizacin
.Facilitar asesoramiento y ayuda a la comunidad en materias que
sta precisa y la empresa dispone de conocimientos y medios
.Colaborar a la formacin en prcticas de estudiantes de formacin
profesional y universitaria,Otros
DE EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES TERCIARIAS DE LA EMPRESA?
Responsabilidades terciarias
Responsabilidades terciarias con los trabajadores
Como se ha expuesto, en este grupo de responsabilidades se
encontrara un amplio abanico de atenciones o acciones sociales que
los trabajadores estaran en condiciones de disfrutar, entendiendo
que se encuentran al margen de su propia actividad laboral o que su
incidencia en la misma fuera muy indirecta. Su seleccin est
condicionada a los intereses de los trabajadores, a las posibilidades
de asignar recursos y a las circunstancias propias de cada empresa
en su medio. Habra que centrarse en algunas de ellas, respetando o
mejorando en lo posible aquellas acciones sociales que de alguna
forma
seran
asimilables
a
derechos
adquiridos.
Las
responsabilidades terciarias deberan estar
en principio
subordinadas al cumplimiento de las primarias y secundarias. No
quiere decirse que no deban acometerse algunas responsabilidades
terciarias, por ejemplo porque histricamente se han asumido, sin
haber resuelto completamente las responsabilidades secundarias o
incluso primarias, simplemente debe quedar claro en el plan de
actuacin el orden de importancia de cada una de ellas y los plazos
en que pueden irse asumiendo. No debe verse en las
responsabilidades terciarias el carcter de "institucin benfica" de
la empresa, que no es su finalidad, ni la usurpacin de funciones
que pudieran corresponder al Estado, sino el compromiso por
quienes constituyen su activo ms valioso.
.Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas que por
necesidad o dificultades lo precisen siempre que ello no represente
una dificultad al proceso productivo

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ModelosGerenciales

.Flexibilidad de horario laboral y en el disfrute de vacaciones


anuales. No trabajar a partir de los viernes por la tarde (siempre
que ello sea posible)
.Facilitar asesoramiento jurdico.Prstamos monetarios limitados a
inters inferior al del mercado.
.Anticipos salariales sin inters
.Ayudas e incentivos a la formacin
.Ayudas a planes personales de pensiones.Favorecer descuentos
especiales en servicios y comercios de la comunidad
.Ayudas por hijo en edad escolar
.Ayudas por comida fuera del hogar (si comer en la empresa fuera
necesario por carencias de servicio en el medio y exigencia del
horario laboral, tener un comedor de empresa o un servicio de
comidas a un precio inferior al del mercado sera una
responsabilidad primaria y recibir una subvencin o ayuda
monetaria adicional sera una responsabilidad secundaria)
.Facilitar el desplazamiento al trabajo o ayudas al respecto. Sera
una responsabilidad secundaria o incluso primaria en funcin de la
ubicacin del centro de trabajo o de producirse un traslado del
mismo.
.Ayudas para vivienda, en especial cuando se requiera un cambio de
municipio de residencial
.Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud
personal, independientemente del trabajo
.Facilitar informacin y medios para disfrute de actividades
culturales en el medio
.Promover y facilitar su participacin en programas de ayuda a la
comunidad o al tercer mundo
.Organizar actividades recreativas y de ocio en la empresa
.Disponer de instalaciones idneas
.Organizar celebraciones colectivas por motivos diversos ajenos a la
propia actividad laboral a fin de contribuir a mejorar el clima de la
empresa
.Otros.
Responsabilidades terciarias con la comunidad
Algunas de tales responsabilidades seran las siguientes:
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.Contribuir subsidiariamente a la mejora del entorno sociocultural


.Colaborar de diferentes formas con los centros de formacin
profesional y empresarial de su medio
.Contribuir en difundir los valores de una "nueva cultura de empresa
.Gestionar asuntos sociales de la comunidad u otros en los que la
empresa es competente a inters municipal
.Participar en proyectos de desarrollo local y regional
.Ofrecer cooperacin y ayudas en proyectos de cooperacin con el
tercer mundo
.Asignar un porcentaje de sus beneficios al desarrollo de pases
emergentes
.Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artsticas y cultural
.Ayudar benficamente a colectivos necesitados.
.Otros
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