NÍVEL SUPRA: PLANEJAMENTO DO TERRENO
RESULTADOS
Local Escolhido
Latitude

22°29’9.59”S

Longitude

44°33’1.19”W

X

ESPAÇO -Este nível estabelece a organização fundamental da fábrica e os padrões de fluxo de material com efeitos a longo prazo -O PROJETO MODELO se adapta a todos os tipos e tamanhos de plano de macro-espaço -Cada tarefa tem um número de identificação com duas partes .PLANEJAMENTO DO MACRO .

21 é a seleção da opção de layout preferida.01 inicia o projeto.ESPAÇO ESTRUTURA DO PROJETO MODELO -As atividades do projeto ocorrem em 3 grupos distintos Obtenção de dados Desenvolvimento da estratégia Planejamento do layout -Duas atividades estão fora destes grupos A tarefa 3. programação de tempo e recursos A tarefa 3.PLANEJAMENTO DO MACRO . com planejamentos para atividades. Esta tarefa encerra o projeto e faz a preparação para o nível 4 -Há diagramas de procedimentos para algumas tarefas .

ESTRUTURA DO PROJETO MODELO .

.) .3. gráfico de Gantt e um resumo com os objetivos do projeto (custos.01: lista de tarefas. os recursos necessários... as responsabilidades e as resultantes Planejar o projeto através da utilização de softwares de planejamento (PERT) ou gráfico de Gantt Resultantes da tarefa 3. capacidade.01 Planejar Projeto Selecionar os membros da equipe de projeto (tomadores de decisão) Definir para cada atividade. o tempo.

09 .Inicia-se um processo de desenvolver apoio e consenso em relação ao resultado .Além da habilidade de análise.INFORMAÇÃO -Esta fase tem um objetivo menos óbvio e mais profundo -Aumentar a conscientização em toda a organização e fazer perguntas difíceis que talvez muitos membros da organização não tenham considerado anteriormente .02 .3. os projetistas precisam compreender a psicologia individual e organizacional INCLUI AS TAREFAS DA 3.

projeções de vendas otimistas e pessimistas ‰ Examinar os produtos visando algum tipo de agrupamento ‰ Orientação de produção ‰ Traçar um gráfico mostrando o volume de vendas para cada grupo de produtos .3.02 – Analisar produtos e volumes ‰ Examina produtos e seus respectivos volumes no presente e no futuro ‰ Analisar catálogos de vendas. entrevistar pessoal de vendas. histórico do volume geral de vendas (5 a 10 anos).

02 – Analisar produtos e volumes Projeções de vendas Gráfico de Previsão de Vendas 4000 Demanda por unidade 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 Período .3.

3.02 – Analisar produtos e volumes ‰ A análise P.V ajuda no desenvolvimento da estratégia de produção ‰Alto volume e variedade reduzida sugerem linha de produção de alta velocidade ‰Baixo volume e grande variedade sugerem um layout funcional .

VOLUME VARIEDADE DECISÃO 1 TIPO DE PROCESSO DECISÃO 2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TIPO DE ARRANJO FÍSICO DECISÃO 3 FLUXO DE PRODUÇÃO .

RELAÇÃO TIPO PRODUÇÃO COM VOLUME VARIEDADE DE PRODUTOS Baixo A l t o B ai x o Alto Volume PROJETO V a r i e d a d e JOBBING LOTES MASSA CONTÍNUO .

gráfica que produz ingressos para um evento social local etc. instalações de eletricidade. turbo-geradores.a maior parte dos processos de alimentos como a fabricação de pizza congelada. .Exemplos de Projeto: Construção de navios. a maior parte dos fabricantes de bens duráveis como aparelhos de televisão. produção de CDs etc. Exemplos de Jobbing: muitos técnicos especializados.siderúrgicas e algumas fábricas de papel. restauradores de móveis. Exemplos de processos contínuos: refinarias petroquímicas. Exemplos de Processo em Lote ou Batelada (Batch): produção de manufatura de máquinas-ferramenta. construção do túnel sobre o Canal da Mancha. como automóveis e a produção da maior parte das roupas Exemplos de produção em Massa: fábrica de automóveis. perfuração de poços de petróleo etc. uma fábrica de engarrafamento de cerveja. como mestres ferramenteiros de ferramentas especializadas. produção de filmes. a manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa. alfaiates que trabalham por encomenda. a produção de alguns alimentos congelados especiais.

ARRANJO FÍSICO Significado Posicionamento físico dos recursos de transformação Tipos POSICIONAL PROCESSO CELULAR PRODUTO Relação com o tipo processo de produção Manifestação física de um tipo de processo produtivo. . Relação com fluxo de produção Maneira segundo a qual os recursos transformados fluem em dependência do posicionamento dos recursos transformadores.

FUNCIONAL) CELULAR (LINHAS) MASSA CONTÍNUO PRODUTO .ARRANJO FÍSICO TIPO DE PROCESSO PROJETO TIPO DE ARRANJO POSICIONAL (FIXA) JOBBING LOTE OU BATELADAS PROCESSO (JOB-SHOP.RELAÇÃO TIPO DE PROCESSO.

02 – Analisar produtos e volumes ‰Sazonalidade necessita estratégias específicas para estoque e capacidade .3.

3. então um similar deve ser estudado ‰ Se não há referências.03 – Analisar processos atuais ‰ Envolve a observação da seqüência de atividades as quais o produto é submetido ‰Se o produto for novo. uma seqüência deve ser proposta ‰ Essa tarefa cria um ponto processo de referência para melhorias de ‰Cartas de processo são construídas durante essa tarefa .

utilizasse como referência a empresa já existente. .03 – Analisar processos atuais Se a unidade ainda não existe. O novo processo se realizará desde a etapa de soldagem das peças até a confecção do produto final. suprimindo assim as atividades de cortes.3. que continuarão sendo realizadas na empresa matriz.

Medido através da divisão do tempo de valor agregado de todo o sistema pelo leadtime do fornecimento atual total. converter e liberar os produtos para os clientes. tempo. produção. . O alvo que se deve atingir é uma taxa de valor agregado igual a 1. O objetivo é agregar valor o tempo todo dentro de uma cadeia de abastecimento.Índice de Valor Agregado (IVA) ‰ Percentual correspondente às atividades de processamento (únicas que agregam valor* ao produto) em relação ao total de atividades desenvolvidas para a fabricação de um produto ‰ O IVA pode ser referenciado quanto a custo. número de passos ou espaço ‰ Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60% INDICE DE VALOR AGREGADO (VALUE-ADDED RATIO) É o tempo utilizado diretamente nas atividades de desenvolvimento.

951 0.53 as .Índice de Valor Agregado (IVA) Tempo (s) Quantidade Produto/Processo Atividades de Processamento Todas Atividades VULCANSTOP 4 10 IVA (%) 40 as Atividades de Processamento Todas Atividades 465 86.

3.04 – Análise de estoque ‰ Essa análise é importante por duas razões: ‰ O inventário é um grande consumidor de capital ‰ Muitas dificuldades se escondem no estoque ‰ O primeiro passo é preparar um gráfico que mostre a rotatividade anual histórica de estoque (5 a 10 anos) ‰Giros de estoque = demanda anual / estoque médio .

Perfil do inventário ‰Exemplos: ‰(a) classificar entre matéria-prima. produtos em processamento e produtos acabados ‰(b) por produto ou grupo de produtos ‰Tendências históricas de inventário ajudam a dimensionar as áreas de armazenamento da nova planta ‰Realizar análise crítica ‰Grandes estoques de produtos acabados podem indicar problemas de marketing .

Perfil do inventário .

3.05 – Análise de espaço ‰ Revela a utilização atual do espaço. sendo a base para os cálculos de necessidade de espaço da nova instalação ‰ O perfil do espaço revela problemas de má utilização do mesmo ‰ Bons layouts geralmente reservam 60% do espaço total para atividades que agregam valor (IVA) ‰ Grandes áreas para inspeção ou retrabalho .

51 Estacionamento dos Funcionários 105 Estacionamento Carga/Descarga 620 52.83 Refeitório 50 4.50 Escritório 135 11.26 Área Total 1172 A área total conta com um terreno plano de 2.05 – Análise de espaço Área Inicial (m2) UPE's Galpão Produção % da Área de 217 18. 8. Num lugar existente analisar a relação entre áreas que ocupam os processos que agregam valor e aqueles que não agregam.3.9 . Não há qualquer edificação no terreno.964 m2.90 Almoxarifado 45 3.

Exemplos de questões levantadas pela análise do espaço ‰ Por que utilizamos 40% de nossa área para estocagem e mesmo assim freqüentemente não entregamos no prazo? ‰ Por que os corredores de nossa instalação são desordenados e caóticos? ‰ Por que o produto A utiliza 20% de nosso espaço e gera apenas 3% de nossas vendas e 0.5% de nosso lucro? .

3.06 – Analisar a organização ‰ Ajuda a determinar o tamanho das instalações auxiliares. como banheiros e refeitórios ‰ A análise começa com a obtenção do organograma atual completo. incluindo todos os departamentos e funcionários ‰ Não dividir organograma em folhas menores ‰ Pode ser conveniente para o analista mas mascara a real natureza de organizações complexas .

06 – Analisar a organização ‰ Após a conclusão do organograma.3. o layout atual deve ser examinado ‰ Traçar uma linha contínua englobando todas as funções e departamentos pertencentes a uma mesma área ‰ Esta análise indica possíveis incongruências .

Análise organizacional (consistente) .

Análise organizacional (inconsistente) .

. centrais elétricas. ‰ Estes elementos são importantes para as operações e essenciais no planejamento do espaço ‰ Porém são fáceis de serem negligenciados no projeto de layout . manutenção.07 – Identificar infra-estrutura física ‰ A infra-estrutura raramente relaciona-se com um produto ou grupo de produtos em particular ‰ Ex: refeitório....3.. espaços dedicados ao condicionamento de ar.

p/ caminhões Biblioteca Carga para bateria Balança p/ caminhões Local disponível p/ refeição Manutenção Manutenção p/ caminhões Refeição fornecida: buffet Expedição central Entrada/saída p/ caminhões Refeição fornecida: prato pronto Entrada/saída p/ veículos "Máquinas de vender" Estacionamento p/ veículos Sala de primeiros socorros Apoio ao Transporte Água/Esgoto Água potável Necessidades Pessoais Área p/ manob. caminhões Alta intensidade Baixa Intensidade Transporte Externo Estruturas de transporte Água industrial Esteiras rolantes Torre de refrigeração Elevadores de carga Tratamento de água Balança Alarmes de emergência Desenvolvimento do Produto Toaletes Fábrica de protótipos Armários chaveados Laboratório de engenharia Bebedouros Lab.1 fase 220 V .1 fase 220 V . de testes especiais Estacionamento para empregados .2 fases Transporte Interno Corredores Depósitos Sala p/ fornecedores Material p/ embalagem Sala p/ treinamento Óleos lubrificantes Arquivo morto Material não-conforme Pedestres Carro de pallets Iluminação Empilhadeira Luz natural Escritórios individuais Doca p/ caminhões Escritórios coletivos Estacionam.Lista Parcial de Verificação da Infra-Estrutura Serviços Qualidade Administração Produção Laboratório de qualidade Escritórios da produção Sala de recepção Sub-estação externa Calibração de equipamentos Sala de ferramentas Sala de conferências/reuniões Sub-estação interna Laboratório de formulações Manutenção central Sala p/ clientes Sala de Força Material não-conforme Eletricidade 127 V .

03) são sobrepostas no layout atual ‰ Esta atividade é base para medir as melhorias no manuseio de material alcançadas com o novo layout ‰ Mostra movimentos.08 – Analisar fluxos de materiais ‰As informações da análise dos processos (tarefa 3. cruzamentos e retrocessos .3.

Fluxo de material atual LEE. p. 53 .

09 – Analisar outras questões-chave ‰ Limitações de natureza gerencial podem ser identificadas durante a coleta de dados ‰ Dificuldades na contratação de pessoal qualificado ‰ Falta de recursos para implantar automação ‰Pelo menos uma breve listagem desses problemas é necessária .3.

10 – Desenvolver estratégia de operações ‰ A estratégia é a abordagem ou filosofia dominante que orienta o projeto do sistema de produção ou negócios ‰ Deve dar uma visão de futuro à fábrica ‰ Envolve todos os produtos e processos. permeando todas as áreas e aspectos da organização ‰ A estratégia pode ser explícita ou implícita .3.

Resumo (ou declaração) da estratégia operacional .Determinação da estratégia ‰ A determinação da estratégia operacional de uma organização baseia-se em: 1. Oportunidades de focalização 2.

com qualidade máxima e menor custo ‰ Essa fábrica não tem foco ! Um negócio raramente tem bom desempenho em mais que duas ou três dimensões-chave . para muitos clientes.Oportunidades de foco ‰ O projeto de uma fábrica é como qualquer outro projeto de engenharia ‰Otimiza o desempenho em algumas dimensões em detrimento de outras ‰ Muitos gerentes exigem uma fábrica que faça muitos produtos rapidamente.

ferramentas.. normalmente tinham um mau desempenho ‰ Variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em maior variedade de processo (setups. estocagens. Wickham Skinner observou que fábricas grandes..) ‰ Muitos produtos para diferentes mercados levam a conflitos ‰ Um mercado pode priorizar velocidade de entrega e outro exigir qualidade ou customização ..Focalização da manufatura ‰ No início dos anos 70. com muitos produtos.

distanciamento dos clientes ‰ Fábricas grandes implicam em maiores movimentação de materiais distâncias de ‰Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical ‰ Exige muito mais domínio técnico. muita burocracia .Focalização da manufatura ‰ Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala ‰ Maior esforço de coordenação. isolamento de departamentos.

qualidade e desempenho no atendimento ‰ Pode haver especialização em alguns modelos de produtos ou em alguns processos de produção .Focalização da manufatura ‰ É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejam especializadas de alguma maneira ‰ Assim não serão tão vulneráveis a concorrentes menores e mais especializados que poderão oferecer a um grupo particular de clientes um conjunto melhor de custo. entrega.

Focalização da manufatura ‰ Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama mais limitada de produtos. dentro de uma fábrica grande ‰ A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30 empregados. mas aborda com eficácia ‰ O conceito de focalização também se refere a idéia de estabelecer pequenas fábricas focadas no produto (subfábricas ou mini-fábricas). com gerência própria . clientes ou processos ‰A empresa aborda um mercado mais limitado.

Mini-fábricas focadas no produto ‰ A quantidade e variedade de produtos alocados às mini-fábricas é maior do que no caso das células Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silva e Rentes. ENEGEP 2002) Estamparia re-arranjada em minifábricas .

Foco no produto x Foco no processo ‰ Mini-fábricas organizadas por produto são marcadamente superiores às organizadas por processo ‰ Contudo. existem razões para organizar a produção de componentes e subconjuntos por processos e não por produtos ‰ Pode haver um desequilíbrio entre a velocidade e capacidade das operações finais de montagem e a produção de componentes e subconjuntos ‰ Ex: máquina com capacidade para fabricar 100 componentes por minuto e linha de montagem opera à razão de 2 unidades por minuto .

Foco na manutenção ‰ Na medida do possível. as funções de manutenção deveriam ser descentralizadas ‰ Cada sub-fábrica ter um mecânico de manutenção ‰ Dificuldades de um órgão central de manutenção: ‰ Tempo despendido pelos operários para atingir o local da avaria. bem como deslocamentos para busca de ferramentas ‰ Difícil comunicar mudanças nas prioridades de trabalho aos empregados espalhados pelos mais remotos locais da fábrica .

questões ambientais e comunitárias ‰ Processo ‰ Declara como a organização pretende realizar as principais tarefas de produção . identifica clientes. produtos e processos.Resumo da estratégia de operações ‰ Missão ‰ Propósito da instalação.

expansões .) ‰ Instalações (infra-estrutura física) ‰ Prédios. docas. ruas.Resumo da estratégia de operações ‰ Infra-estrutura (não física) ‰ Sustenta o processo. treinamento. sistemas de utilidades. projeto de máquinas e produtos.. mas não afeta diretamente o produto (sistemas de programação...

enfatizar os elementos da estratégia que se relacionam às instalações ‰ O desenvolvimento estratégico é uma tarefa de alto nível que inclui quase todos os aspectos da empresa .Resumo da estratégia de operações ‰Algumas empresas podem já possuir um resumo de estratégia suficiente para o projeto de instalações ‰Nesse caso.

Principais aspectos da estratégia .

Crescimento rentável . reconhecida pela qualidade e eficiência de seus colaboradores.Pesquisa & Desenvolvimento .Comprometimento com a Qualidade .Declaração de estratégia A Metalúrgica Vulcano Ltda. pela utilização de novas tecnologias e pela atuação responsável junto à sociedade”. A filosofia de desenvolvimento da empresa é baseada em 5 pontos.Bom relacionamento com público interno e externo . que são: .Responsabilidade Social e Ambiental . tem como missão: “Produzir soluções que contribuam para o sucesso da siderurgia” Adotando para isso a visão: “Ser a referência brasileira na produção de soluções para a indústria.

PROJETANDO O PLANEJAMENTO DE ESPAÇO .

3.11 – Definir Unidades de Planejamento de Espaço (UPE) ‰ Esta é a mais importante atividade do projeto de layout ‰Um erro nessa tarefa pode invalidar todo o trabalho que segue ‰Fontes para identificação das UPE: ‰ Análise de espaço ‰ Check-list de infra-estrutura ‰ Cartas de processo ‰ Organograma .

deve-se identificar cada UPE com um nome e número. indicando o que está incluído nela . pessoas ou equipamentos que requeiram espaço ‰ Para cada um desses itens.11 .Definindo as UPE ‰ Procura-se por atividades.3. uma UPE pode ser definida ou o item pode ser combinado com outros para formar uma UPE ‰ Geralmente são definidas de 10 a 30 UPE ‰ No resumo de definições das UPE.

O resumo da definição das UPE 1 Estoque de Arruelas Onde são armazenadas as arruelas previamente cortadas e furadas. o VULCANSTOP. 4 Solda Área onde são feitos soldados os tubos. . de Produto Estoque de Carretéis Onde é armazenado o produto denominado carretel. 7 Estoque de Mineral Onde é armazenado o mineral. que posteriormente será soldado com o vergalhão. Prensa de Molde Onde a massa de retenção é moldada junto ao carretel. 8 Estoque de Tubos Vergalhões cortados 9 Banheiros Banheiros para os funcionários da produção. 6 Estoque Elemento de Liga Onde é armazenado o elemento de liga. arruelas e vergalhões.um dos materiais necessários para se obter a massa de retenção. um dos materiais necessários para se obter a massa de retenção. 3 10 / Onde são armazenados os tubos e vergalhões previamente cortados. 5 Misturador Área onde é feita a massa através da mistura do mineral com o elemento de liga. construindo a base do produto final. 2 Estoque Acabado Onde são armazenados o produto final. que é o tubo soldado à arruela.

3. calcula-se o fluxo de materiais entre cada combinação de pares de UPE ‰ Para espaços não associados à produção. o fluxo de materiais talvez não seja relevante e essa tarefa não será pertinente ‰ É necessário definir uma unidade comum para medir o fluxo ‰Unidade de Fluxo Equivalente (UFE) ‰ A forma dos materiais e os requisitos de manuseio mudam na medida em que eles avançam na seqüência de produção .12 – Análise do fluxo de materiais ‰ Nesta atividade.

necessidade de colaboração entre células ou departamentos.13 – Analisar afinidades não associadas ao fluxo ‰ Analisa as afinidades não associadas ao fluxo de materiais.3. movimento de e para o refeitório ou os banheiros. feedback da qualidade ‰ Geralmente se realiza uma reunião de consenso para definir essas atividades ‰ Outra alternativa pode ser distribuir questionários aos representantes de cada departamento . como: ‰ Comunicação pessoal.

3.14 – Combinando afinidades
‰

A decisão da importância dos fatores associados e não
associados ao fluxo depende do setor, processo e outras
influências

‰ Indústrias pesadas como aço e construção naval
garantem uma relação fluxo / não fluxo de até 2,0
‰ Escritórios e setores que dependem muito de contato
pessoal podem ter índices de até 0,5
‰ A mesma razão fluxo / não fluxo deve ser usada para
todas as afinidades no plano de espaço

3.12 –3.14 Combinando afinidades
‰ EXEMPLO (12 UPE‘s)

3.12 –3.15 Diagrama de afinidades

15 – Diagrama de afinidades -Desenvolvimento de um diagrama de configuração que constitui o primeiro elemento do projeto de layout NESTE EXEMPLO SÃO AFINIDADES ASSOCIADAS AO FLUXO .3.

Estimativa visual.16 – Cálculo do Espaço das UPE′s MÉTODOS PARA CALCULAR ESPAÇO 1.Proporção – o espaço vem do cálculo de outro espaço.3. 5. 3. 4.Projeção de razão – usa tendências históricas.7 . 2.5 Estimativa visual 9 Solda 3 Estimativa visual 10 Banheiros 15 Estimativa visual Total 73.Padrões de espaço. N° UPE's Área (m2) Método do Cálculo 1 Estoque de Arruelas 2.25 Estimativa visual 2 Estoque de Tubos e Vergalhões 4 Estimativa visual 3 Estoque de Carretéis 4 Estimativa visual 4 Estoque de Produto Acabado 18 Estimativa visual 5 Estoque de Elemento de Liga 1.baseado na medição de cada móvel e equipamento.Cálculo elementar .95 Estimativa visual 6 Estoque de Mineral 3 Estimativa visual 7 Misturador 20 Estimativa visual 8 Prensa de Molde 2.

3. .20 Tarefas finais -Identificação de layouts primitivos. limitações e a escolha da opção de planejamento.17 – 3.

.3. limitações e a escolha da opção de planejamento.20 Tarefas finais -Identificação de layouts primitivos.17 – 3.

.20 Tarefas finais -Identificação de layouts primitivos. limitações e a escolha da opção de planejamento.17 – 3.3.

20 é permitir a seleção do melhor macro-layout sem projetar totalmente sistemas de movimentação para todas as opções . talvez manual ‰ Esta abordagem otimiza o fluxo de materiais e minimiza a necessidade de sistemas complexos e caros ‰ A proposta da tarefa 3.3.20 – Identificar principais problemas de movimentação de materiais ‰ Geralmente. a melhor abordagem é projetar o layout considerando movimentação de material convencional.

a seleção desse sistema não é uma questão-chave ‰ Se um dado sistema oferece vantagem significativa a uma opção.3.20 – Movimentação de materiais ‰ Que tipos de sistema de movimentação são viáveis para cada alternativa? ‰ Um sistema de movimentação em particular afeta uma opção mais do que outra? ‰ Um sistema diferente permitiria novas opções de layout? ‰ Se um dado sistema afeta igualmente todas as opções. essa seleção é uma questão-chave .

3. .01): ‰ Economias na movimentação de materiais ‰ Comunicações mais eficazes ‰ Facilidade para trabalho em equipe ‰ Custo inicial e custo operacional...21 – Selecionar a alternativa de layout ‰ Limitar a escolha de três a seis opções significativamente diferentes ‰ Os critérios de decisão fluem a partir dos objetivos do projeto (tarefa 3...

. 46 p.com/rma.ufrgs.Engenharia de Produção e Transportes ttp://www.. São Paulo: IMAM.producao. J. ‰ MUTHER.D. 1978. 229 p. Q. R. ‰ Richard Muther & Associates .Bibliografia Utilizada ‰ Transparências ..html . 1. R. 1998. São Paulo: Edgard Blucher.hpcinc.asp?cod_turma=393 ‰ LEE. ed. 2000. Planejamento Sistemático e Simplificado de Layout.http://www.br/disciplinas. São Paulo: IMAM. 1. Planejamento do Layout: sistema SLP.ed. Projeto de Instalações e do Local de Trabalho. WHEELER. ‰ MUTHER.