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El problema no es ejecutar
¡Alinear la ejecución a la estrategia es el problema!
Una aproximación a la planeación Hoshin Kanri.
Por:
Ramses Augusto Martínez Hernández, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en optimización de proceso en ambientes
transaccionales así como en el despliegue de programas de 6 Sigma. Ha colaborado en compañías líderes en la industria de seguros, en procesos de
Gastos Médicos Mayores y Autos.
Contacto: ramses.martinez@dinamovp.com
Fabiola Paulina Fernández Calderón, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en proyectos de documentación y mejora de
procesos, dentro de sus líneas de investigación destaca la aplicación de la metodología Lean y sus herramientas a empresas de servicios. Ha
colaborado en compañías líderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Médicos Mayores y Autos.
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Contacto: fabiola.fernandez@dinamovp.com

2 . un breve ejemplo de aplicación. la rentabilidad. etc. la medición del costosbeneficios.INTRODUCCIÓN La intención. tiene el propósito de mostrar una introducción a la planeación Hoshin Kanri. en los últimos 200 años se ha creado más riqueza que en 2 mil años de historia conocida. El argumento es que los líderes se equivocan cuando limitan su preocupación por el éxito de estas tareas de forma aislada. siguen siendo hoy las banderas de la vorágine del progreso. el fin último que impulsa la redacción de este documento no es más que el de generar interés por esta “forma de hacer las cosas”. Este artículo. para cumplir con esto es necesario plantear una estrategia a largo plazo. el control de calidad. sus antecedentes. buscan mejorar su servicio. y mientras esto sucede. ¡Claro! la ejecución de cualquier actividad es un elemento importante en la mayoría de las organizaciones sin importar su naturaleza. el tiempo de ciclo. Bajo esta dinámica la mayoría de los negocios luchan por sobrevivir. ser más eficientes. LA PARADOJA No hay duda. exceder las expectativas del cliente y mantener su competitividad.. la medición de la eficiencia. Hoy la gente es más productiva que en cualquier otro tiempo. cuando en realidad deberían estar más ocupados en asegurar la alineación de las actividades con la estrategia del negocio. y en la parte final. conceptos básicos. una de las principales preocupaciones de las empresas aún sigue siendo la forma en cómo se realiza el trabajo.

en promedio . el hecho de que la administración encargada de formular los planes estratégicos. como por ejemplo: ¿cuál es la mejor forma de alcanzar el liderazgo?. hay poca o nula conexión entre la estrategia y el trabajo diario de aquéllas personas que participan en ella.5 niveles debajo del Director de Operaciones o (COO en inglés).solo es conocida por 1. la Visión y la Estrategia de la empresa.i Debe de haber un momento de reflexión cuando los dirigentes de empresa gastan su dinero en campañas de marketing para dar a conocer su plan estratégico y realizan encuestas a los empleados preguntándoles si conocen la Misión.Cuando la mentalidad se centra en la correcta ejecución. La gente no tiene idea de cómo su rutina de trabajo diario se relaciona con las grandes metas del negocio. ¿cómo lograr un posicionamiento estratégico sostenido? ó ¿cómo obtener mayores tasas de rentabilidad a largo plazo? Existe un problema fundamental en las organizaciones. Pero esto no es lo más preocupante. tenga poca o nula idea de los problemas y oportunidades que se presentan en los niveles operativos. Harrison encontró que la Misión de la compañía . 3 . ésta se convierte en un impedimento para que los líderes se concentren en pensar en estrategias para lograrlo. se refleja en que la información fluye lentamente de arriba hacia abajo y prácticamente no fluye de abajo hacia arriba.

Hoshin = Aguja brillante Kanri = Administración Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy.Hoshin Kanri. Ho = Dirección Shin = Enfocarse Kan = Alinearse Ri = Razón David Hutchins. Policy Deployment for successful TQM. A participative way of quality management in Japan. Akao. Ashley. Hoshin Plannig. 1989. estableciendo un plan anual de administración. Hoshin Kanri. Hoshin Kanri. Jackson. Webinar. The Strategic Approach to Continuos Improvement. Ho = Método Shin = Aguja o compas Kanri = Administración o control Thomason. Hoshin Kanri. Yoshio Kondo. 1998. 2005 Hoshin Kanri = Es una herramienta para impulsar la capacidad de la compañía por medio del despliegue de políticas y planes. Aligning Operational Goals to Strategic Goals. 1991. MIOM. BMGI India. The Development Approach.¿QUÉ ES HOSHIN KANRI? A continuación se presentan algunas definiciones de diferentes autores del concepto Hoshin Kanri: Definición Autor Hoshin = Reluciente o fulgurante Kanri = Apuntar a una dirección Bob King. Hoshin Kanri = Es un sistema de administración en la que una política anual formulada por la compañía pasa hacia los niveles operativos de la organización y se implementa a través de todos los departamentos y funciones. 4 .

Hoshin Planning por HewlettPackard .Hoshin Kanri por Digital Equipm ent . HewlettPackard Yokogawa . Proliferan innovaciones en la m etodología inicial aportados por Nissan. que está basado en el ciclo PDCA.Managing for results por Xerox . la publicación llevó el nombre de "Applying QC tools in Policy Managem ent " 1968. 2000´s. 1978.LA HISTORIA. La m etodología adquiere varios nom bres y es aplicada en m ás industrias: .Policy Managem ent por Florida Power and Light . quién gana el prem io Dem ing realiza el esfuerzo de realizar el ciclo PDCA con la participación de todos los empleados.Policy Deploym ent por AT&T . 5 .Witcher innova con el m odelo FIAR (Focus-Alignm entIntegration. propone utilizar herram ientas TQC en la planeación. Bridgestone Tire Company Japan.Goal Deploym ent por Exxon Chem ical . Bank of Am erica 1982. 1990´s. Gana el prem io Deming con el uso de Hoshin Kanri.Resposiveness).Japón. este esfuerzo fue acuñado con el term ino "Hoshin Kanri". Nayatani líder de un equipo del Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE).

producto de esta discusión se obtiene la estrategia de la compañía para el siguiente año. quienes realizan un borrador de política para el siguiente año tomando en consideración resultados y reflexiones del año en curso. para cumplir con esta actividad existe una práctica definida como “Catch-Ball”. es involucrar al nivel operativo en la etapa de definición. los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. una vez terminado. comienza con los directivos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales. es analizado por los gerentes. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa de forma descendente. donde. Propósitos 2. vuelve a subir a la alta gerencia. dicho borrador es “bajado” a los departamentos de la compañía.CARACTERÍSTICAS Y METODOLOGÍA Yoshio Kondo (1998). en el caso de defectos. y desciende al siguiente mando para ser analizado. Objetivos 3. se realiza en la etapa de despliegue y su ejecución difiere según la empresa que lo realiza. el trabajo resultante tiene tres elementos: 1. los objetivos finales son el estado último que esperamos obtener. por ejemplo. indica que una vez que la estrategia ha sido convertida en actividades. El Catch-Ball. el objetivo puede ser cero defectos. en base a éste análisis formulan su estrategia departamental. Estrategias prioritarias Una de las actividades principales del Hoshin. dicha práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. donde el proceso se repite. la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administración.ii 6 .

4. 6. Debe haber retroalimentación de los resultados para completar el circulo Plan-DoCheck-Act (PDCA). El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse una estrategia para cada nivel de administración.iii David A. 4. Hoshin y TQM están muy relacionados. propósitos y estrategias prioritarias derivan de la visión de la empresa. mantenimiento productivo total (TPM). que no es parte del Hoshin Kanri. Los objetivos. 2. Se requiere desarrollar la estrategia. despliegue de la función de calidad (QFD). Kenyon (1998). 7. Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos. 5. estos objetivos se extienden de dos a cinco años. ofrece su versión del proceso Hoshin. lean manufacturing. TQM o también conocido como TQC Total Quality Control incluye seis sigma.Por su parte David Hutchins (2008). 3. 5. y es ejecutado bajo el ciclo PDSA Pan-DoStudy-Act. enumera los elementos de la planeación Hoshin: 1. Establecer métricas fundamentales del negocio. Hoshin es aplicado bajo una filosofía TQM. El proceso de planeación incluye: 1. Establecer medidas de desempeño de los procesos.iv 7 . políticas y benchmark de los objetivos. del ciclo PDCA. Este proceso de planeación envuelve a todos los que trabajan en la organización. Desarrollar estrategias de soporte. Establecer objetivos generales. No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM). lo define como una metodología de planeación sistemática para definir objetivos a largo plazo. pero representa la parte “Do”. círculos de calidad y otras técnicas asociadas. Determinar objetivos para cada estrategia. se hace mención de que el Hoshin representa “Que es lo que se quiere alcanzar” y TQM refiere a “Como alcanzarlo”. 3. 2. Identificar asuntos críticos que afectan al negocio.

objetivos y estrategias prioritarias.(2000)v aportan un marco conceptual interesante. KS Chin y Henry Lau.KF Pun. 8 . en un ambiente TQM para la realización de estrategias a largo plazo de entre 3 a 5 años. que se presenta a continuación: Despliegue Nivel Corporativo Matriz de atributos de calidad Plan Do Matriz de despliegue de proceso Check Act ¿Cuáles son los propósitos objetivos y estrategias prioritarias? ¿Cuáles son los planes? Despliegue Matriz de despliegue de estrategia ¿Cuáles son las estrategias y mediciones? Despliegue Nivel de Negocio Planes y requerimientos Objetivos Estrategias y mediciones Nivel Funcional Planes y requerimientos Objetivos Estrategias y mediciones Nivel Divisional Planes y requerimientos Objetivos Estrategias y mediciones Nivel Individual Planes y requerimientos Objetivos Estrategias y mediciones De estos autores se concluye que las características de Hoshin Kanri son: ejecución sobre el ciclo PDCA. que tiene como objetivo el involucramiento de toda la organización en el cumplimiento de los objetivos. que son desplegadas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en un proceso denominado Catch-Ball. que son traducidas en estrategias anuales. compuestas de propósitos.

a continuación. ha decidido hacer un ejercicio de planeación estratégica con Hoshin Kanri. 8. una aplicación sencilla. 6. Nirmalaya Banerjee y Shubhrangshu Barman Roy del Breakthrough Management Group International BMGIvi.. 2. 5.BSC) Consultoria en Ingenieria de Requerimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificaciones ISO 9001 Definieron el atractivo del mercado para cada servicio con las siguientes variables: Id 1 2 3 Atractivo del Mercado % de crecimiento anual Número de competidores TIR del segmento Cada variable fue ponderada y el resultado se dividió en tres grandes clasificaciones. Nacional Consulting Group S. Six Sigma.A. la fase de SCAN cuyo objetivo es el de focalizar los asuntos críticos que afectan al negocio. 3. 7. 4. para ello decidió someter los servicios que ofrece a un análisis con la Matriz GE/McKinsey: Su portafolio de servicios incluye: Id 1 2 3 4 5 6 Producto SBU´s (Strategic Business Unit) Consultoria en Mejora Continua (Kaizen. Reeingenieria) Consultoria en Planeación Estratégica (Hoshin. proponen una fase antes del PDCA. (Alto Medio y Bajo) 9 . 9. Matriz Estratégica Ansoff Growth Matriz BCG Growth Share El reloj estratégico de Bowman Buyer Utility Map Diagrama de campo de fuerzas Matriz GE/McKinsey El modelo de las 5 fuerzas de Porter Matriz SWOT El Canvas estratégico. proponen entre otras las siguientes herramientas para su ejecución: 1.APLICACIÓN Veamos entonces.

Six Sigma.BSC) Consultoria Ingenieria de Requrimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificacions ISO 9001 Atractivo del Mercado Alto Alto Alto Bajo Alto Bajo Posición del Servicio Alto Bajo Medio Bajo Bajo Medio Se completó la matriz con la siguiente información: Matriz GE/McKinsey Atractivo del mercado ALTO (3) MEDIO (2) BAJO (1) Invertir para crecer (6) Estable Limitar la Expansión (3) Administrar las ganancias de forma selectiva (4) Estable Limitar la Expansión (2) Administrar las ganancias (2) Débil ¡Olvídalo¡ (1) Riesgo Posición del Servicio 1 ALTO (3) Proteger la posición (9) Fuerte MEDIO (2) Construir de forma selectiva (6) Estable BAJO (1) Invertir para crecer (3) Débil 3 2 5 6 4 10 . Reeingenieria) Consultoria Planeación Estratégica (Hoshin.La posición de cada servicio fue evaluado con los siguientes parámetros: Id 1 2 3 4 5 6 Posición del Producto Tiempo realizando el servicio Consultores con experiencia Porcentaje de proyectos exitosos Ingresos anuales por el servicio Lealtad de los clientes Prospectos en cartera De la misma forma cada ítem fue ponderado y su clasificación dividida en Alto. La clasificación para cada servicio quedo como sigue: Id Producto SBU´s (Strategic Business Unit) 1 2 3 4 5 6 Consultoria Mejora Continua (Kaizen. Medio y Bajo.

. Recordemos su portafolio: Id 1 2 3 4 5 6 Producto SBU´s (Strategic Business Unit) Consultoria en Mejora Continua (Kaizen. pude obtener algunas conclusiones ahora que sabe que tan “Sano esta su portafolio”. Reeingenieria) Consultoria en Planeación Estratégica (Hoshin.El equipo de planeación estratégica de NCG.2 1 Posición en el Mercado Fuerte Débil Estable Riesgo Débil Débil 11 .BSC) Consultoria en Ingenieria de Requrimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificaciones ISO 9001 1.Utilizaron la información de la matriz anterior: Id Posición Matriz GE Servicio vs Mercado 1 Alto-Alto 2 Bajo-Alto 3 Medio-Alto 4 Bajo-Bajo 5 Bajo-Alto 6 Medio-Bajo Posición en el Mercado (De matriz GE) Fuerte Estable Débiles Riesgo Ponderación Matriz GE 9 3 6 1 3 2 Valor Numérico 9 6. quieren profundizar en las oportunidades de negocio y realizan una auditoria más profunda de sus servicios. y tienen una idea general de que deben hacer para mejorarlo. Six Sigma.4 3.

.Reunieron esta información y se determino la profundidad de cada uno de sus productos: Id Estatus Ganancias 1 2 3 4 5 6 Genera dinero Genera dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Genera dinero Servicio vs Mercado Alto-Alto Bajo-Alto Medio-Alto Bajo-Bajo Bajo-Alto Medio-Bajo Posición en el Mercado Fuerte Débil Estable Riesgo Débil Débil Penetración del producto Local Local Regional Local Regional Regional Profundidad del Producto Dejar producto actual Desarrollar Producto Mejorar Producto Retirar Producto Desarrollar Producto Mejorar Producto 12 . ventas y ganancias aportan sus productos actualmente: Id % Mercado % de Ventas 1 15% 32% 2 5% 5% 3 10% 40% 4 3% 6% 5 0.2..50% 3% 6 2% 14% Estatus Ganancias Genera dinero (>= 10%) Neutral (<10%>=5%) Absorbe dinero (<5%) % de Ganancias Estatus Ganancias 43% 13% 31% 2% 1% 10% Genera dinero Genera dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Genera dinero 3..Establecieron la penetración actual de cada producto: Id 1 2 3 4 5 6 Penetración del producto Local Local Regional Local Regional Regional Penetración del producto Local Regional Nacional Internacional 4.Definieron que porcentajes de mercado.

ya tiene primicias para activar su plan. Primero desarrollan con ayuda de la matriz X. el diseño de su plan anual. (Figura 3). el quipo de planeación concluyó que en un horizonte de 3 años deben:  Aumentar la rentabilidad del producto 5 de 1% a 10%. para acordar el objetivo de mejora y detallar las acciones.Del análisis. partiendo de sus primicias para los próximos 3 años.  Incrementar la participación del producto 1del 15% al 20% en mercados regionales. De esta forma las políticas del Nacional Consulting Group para los próximos tres años en materia de servicios se resumen en:  Aumento de la rentabilidad general en 11%  Incremento en la participación del mercado en 5% Ahora NCG. 13 . (Figura 1). (Figura 4). lo comparten con el líder y los integrantes del equipo asignado a la mejora. (Figura 2). Después para cada prioridad de mejora realizan el plan de acción.  Incrementar las ganancias del producto 2 del 13% al 20%.

5% Prioridades de mejora 2 proyectos exitosos ejecutados en provincia 1 proyecto éxitoso ejecutado en tiempo a nivel local 1 proyecto éxitoso ejecutado en tiempo a nivel local RECURSOS Nacional Consulting Group. Despliegue de Politicas. Matriz X 5 4 3 Desarrollar producto/servicio (2) 2 Desarrollar producto/servicio (5) 1 Operar proyectos a nivel regional del producto (1) POLICY TARGET BENEFIT Objetivos de mejora Objetivo Anual Objetivos de avance para 3 años A Incrementar la participación del producto 1 en 5% B Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 9% C Incrementar la rentabilidad del producto 2 del 7% Esteban Izquierdo Julio Jaramillo Mónica Pacheco Incrementar la rentabilidad del producto 2 en 2% Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 3% Incrementar la participación del producto 1 en 1. Hoshin Anual D 14 .FIGURA 1.

Realizado) Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec 15 . se espera ampliar la oferta con clientes a nivel regional.. la expansión se llevará a cabo con la ayuda de un Consultor externo en marketing y desarrollo de mercados... 2011 Equipo:Esteban Izquierdo. Verde (Retrasado. Amarillo.Analizar industrias regionales Esteban Industrias Evaluadas 06/04/2011 3. Dafne Arroyo. Luis Lobera.FIGURA 2.. Antecedentes: Siendo el servicio de consultoria en mejora continua de alto valor en un mercado en desarrollo.Negociaciones Dafne x = Completo 2011 Status Rojo. Pendiente. Relación con el Objetivo Anual: Realizando la expansión de este servicio a nivel regional se espera contribuir en el incremento de la participación de este producto de forma sostenida. 13. Plan de Acción Prioridad de Mejora: Operar proyectos a nivel regional del producto (1) Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. Acciones Dueño Entregable Linea del Tiempo =Plan Original Fecha de Termino 1. 2010 Revisión: Dic.Evaluar posibles regiones de expansión Esteban Regiones Evaluadas 06/03/2011 2. 12.Generar cartera de prospectos Luis Cartera de Prospectos 06/05/2011 Estatus de Negociaciones 06/12/2011 4.

Capacitar a Consultores Aldo Consultores Certificados 06/04/2011 3. Realizado) Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec 16 . Acciones Dueño Entregable Linea del Tiempo =Plan Original Fecha de Termino 1. Antecedentes: Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria en head hunter y observando condiciones favorables en el mercado. 13.Reclutar a Consultores con experiencia. 2011 Equipo:Julio Jaramillo.FIGURA 3. Verde (Retrasado. Amarillo.. contribuyendo a la rentabilidad de la cartera de servicios. Plan de Acción Prioridad de Mejora: Desarrollar producto/servicio (5) Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. 2010 Revisión: Dic. 12. Oscar Durán. Pendiente. Julio Plantilla de Consultores Actualizada 06/03/2011 2.Estrategia de precios Julio Benchmark de precios y servicios 06/05/2011 4. es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.... Relación con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitirá entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento. Aldo López.Mantenimiento de cartera de prospectos Oscar Cartera actualizada al 2011 06/12/2011 x = Completo 2011 Status Rojo.

Capacitar a Consultores Javier Consultores Certificados 06/04/2011 3. Mónica Plantilla de Consultores Actualizada 06/03/2011 2. 2010 Revisión: Dic. Pendiente. Plan de Acción Prioridad de Mejora: Desarrollar producto/servicio (2) Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. Acciones Dueño Entregable Linea del Tiempo =Plan Original Fecha de Termino 1. contribuyendo a la rentabilidad de la cartera de servicios. Amarillo. 2011 Equipo: Mónica Pacheco.Estrategia de precios Thelma Benchmark de precios y servicios 06/05/2011 4. Javier Ibarra. Realizado) Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec 17 . es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado. Thelma Juárez Antecedentes: Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria sobre planeación estratégica y observando condiciones favorables en el mercado.. 13.Mantenimiento de cartera de prospectos Thelma Cartera actualizada al 2011 06/12/2011 x = Completo 2011 Status Rojo. 12.. Verde (Retrasado.Reclutar a Consultores con experiencia.FIGURA 4.. Relación con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitirá entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento..

CONCLUSIONES. Cómo menciona Robert H. ¿Qué tan dispuestos están a tomar en cuenta a la fuerza de trabajo en sus destinos empresariales?. el empleado se enfrenta a su propio paradigma ¿Está dispuesto a comprometerse con la organización?. deja de lado el carácter absolutista de la planeación central. la consecuencia es el estatismo de la organización. Waterman Jr. Muchos planes y pocos resultados son la evidencia de una costosa burocracia intelectual que hace premoniciones y escenarios que no sirven para nada. se enfoca en la gestión. es un buen ejercicio intelectual que los directivos desarrollen planes. El enfoque de planeación Hoshin. ¿Qué están dispuestos a ofrecer para que el empleado promedio se sienta comprometido con los objetivos de la organización?. significa cambiar la forma de pensar de los dueños de empresa. En esta concepción de planeación. Intenta hacer que los grandes planes sucedan. asume que el progreso organizacional es un esfuerzo colectivo. el trabajo por objetivos adquiere aquí su verdadera dimensión. Existe un componente cultural básico en esta forma de hacer las cosas. pero pueden prescindir de ellos si no es claro que lo que importa es la gestión y no los planes en sí mismos. un estado peligroso frente a un mundo en creciente competitividad. De manera frecuente se atribuye la labor de planeación al poder central de las organizaciones. la producción de grandes estrategias que nadie ejecuta es común. 18 . se sustenta en la participación de la gente.

BMGI India. Hoshin Kanri. A participative way of quality management in Japan. KS Chin. ii Yoshio Kondo.FUENTES DOCUMENTALES. 2008. i Dr. QFD and TQM. iii David Hutchins.dinamovp. QFD Approach for service quality deployment: a case of study. Kenyon Strategic Planning With the Hoshin Process. 19 . 2000 vi Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy. Dinamo Value Partners SC. Aligning Operational Goals to Strategic Goals. The Strategic Approach to Continuos Improvement. Robert A Hunt Hoshin Planinng. Dinamo Value Partners SC. www. Hoshin Kanri. 1998 v KF Pun. Octubre 2010. Henry Lau. 1998. Hoshin Kanri. Webinar.com Derechos Reservados. 1999. iv David A.