EVALUACI
N DEL
PERSONAL
Los mØtodos a elegir

CLAUDE LEVY-LEBOYER

EVALUACI
PERSONAL

N DEL

Los mØtodos a elegir

T tulo original: «EVALUATION DU PERSONNEL: Quelles mØthodes choisir?
Claude LEVY-LEBOYER.
Traducci n autorizada del francØs por la editorial:
Les Editions d’Organisation
' Les Editions d’Organisation, 1990 '
Ediciones D az de Santos, S. A., 1992
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaæa)
Reservados todos los derechos.
«No estÆ permitida la reproducci n total o parcial de este libro, ni su tratamiento
informÆtico, ni la transmisi n de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electr
nico, mecÆnico, por fotocopia, por registro u otros mØtodos, sin el permiso previo y
por escrito de los titulares del Copyright».
I.S.B.N. en lengua francesa: 2.7081.1065.9
I.S.B.N. en lengua espaæola: 978-84-87189-95-1
Dep sito Legal: 36.888-1991
Diseæo de Cubierta: Estuart, S. A. (Madrid)
Traducci n: Diorki, S. A. (Madrid)
Fotocomposici n: FER, S. A. (Madrid)
Impresi n: LAVEL, S. A. Humanes (Madrid)

................ IX Introducci n .............................. Cualidades mØtricas de los mØtodos de evaluaci n.................................................. La toma de decisiones y evaluaci n de su utilidad........... Aptitud cognitiva y aptitudes espec ficas .......................................... 107 7............... El «tr o clÆsico»: referencias.... 35 4.................. 17 3..............................................................................TAS A DIEZ PREGUNTAS QUE SE PLANTEAN LOS RESPONSABLES DE TOMAR DECISIONES.......... 145 RESUMEN PRACTICO Y CONCLUSIONES..........................Contenido Pr logo..... 59 SEGUNDA PARTE......................... COMO ELEGIR UN M TODO DE EVALUACI N ............................ 1 1.......................... una etapa esencial................................................ DIEZ RESPUES.................. Los tests de personalidad y sus limitaciones...... ......... XIII PRIMERA PARTE..... 83 6.... 75 5................................ M TODOS DE EVALUACI N .......................... 163 Bibliograf 173 a citada......................................................... Pruebas profesionales y tests de situaci n.......... 3 2......... El anÆlisis del trabajo.................. 127 8............ Calificando al personal: ¿c mo definir de manera concreta el Øxito profesional? ...... curriculum vitae y entrevistas ...........

.... 181 VII .............................................Bibliograf a bÆsica en espaæol ..........

.

se bonifica el favoritismo y el amiguismo con cargo a los impuestos que aportan los ciudadanos. Cumple una funci n social a travØs de sus prestaciones. Cuando el INEM evalœa los potenciales de empleo de las personas que estÆn en paro. etc. soci logos y trabajadores sociales de empresa. no quiere que le tomen el pelo. l deres sindicales. Versa sobre la evaluaci n del personal. Cuando una empresa anuncia una vacante. A travØs de sus pÆginas encontrarÆ estrategias. mØtodos. Cuando una persona env a su curriculum vitae a una empresa. personas que buscan trabajo o que quieren cambiar de empleo.dades de las empresas y de los parados. Un puesto de trabajo y su futuro estÆn en juego. l neas de actuaci n. altos funcionarios. normalmente. QuØ menos que exigir que el procedimiento seguido en la elecci n de la persona id nea sea justo. Plantea una cues. De no ser as . resultados. Va dirigido a empresarios.ti n de gran peso en sociedad contemporÆnea. se empeæa a fondo en conseguirlo. psic logos del trabajo y de las organizaciones. correcto y equitativo. no juega a la Bono Loto con los c digos de identificaci n de los candidatos. La selecci n de personal es un asunto muy serio como para dejarlo en manos de aficionados. Espera quedarse con el mejor candidato y. directivos. Espera recibir un s o un no debidamente sustentado y argumentado.duados sociales.Pr logo El libro que tiene en sus manos da respuestas. no lanza los dados sobre el conjunto de curriculum vitae recibidos. No divaga. Ha de atender las necesi. El perfil ocupacional de los demandantes de empleo tiene que encajar con el que se define en la oferta de empleo recibida. ¿C mo comprobar el grado de solvencia de los procesos de reclutamiento y selecci n del personal que estÆn en vigor en una entidad? Esta es la gran cuesti n que se aborda en este libro. sin marearlos. Un puesto de trabajo y un buen funcionamiento estÆ en juego. parlamentarios. va al grano. La sociedad espaæola estÆ invirtiendo mucho dinero pœblico en la creaci n y fomento del empleo. gra. .

liza unos procedimientos de selecci n que sean convincentes.Este libro expone una serie de mØtodos cient ficos y tecnol gicos que permiten comprobar en quØ medida una empresa. uti. seguros y certeros. IX . pœblica o privada.

Quie. Existen otras dos. La prueba que permitirÆ evaluar a los candidatos tiene que ser idØntica para todos y ha de administrarse en condiciones de igualdad. Asume la responsabilidad de poder demostrar. La tradici n cient fica da un paso mÆs allÆ. Los miembros de tales comisiones se comprometen a actuar con talante honesto. decisiones. hay prevaricaci n o se atenta contra los derechos fundamentales de los trabajadores.nes obtengan las puntuaciones mÆs altas cubrirÆn las vacantes.llos enfoques que han dado buen resultado en ocasiones anteriores.X EVALUACI N DEL PERSONAL En Espaæa co-existen dos tradiciones que merece la pena mencionar: la jur dica y la cient fica. Resueltas las posibles apelaciones. al menos a corto y medio plazo. Opera desde una ptica determinista. Se rige por lo que estÆ previsto en la convocatoria. de modo fehaciente. Opera desde una ptica probabilista. que estÆn tipificadas como delito: hay malversaci n de fondos pœblicos en beneficio propio. Ha de cumplirse exactamente aquello que prescribe la normativa. ponderaciones. Se exige muy pocas contraprestaciones a los Departamentos de Personal por las mejoras que obtienen a travØs de ciertos sistemas de contrataci n bonificados. La tradici n jur dica se desarrolla a partir de un segundo supuesto. que los candidatos seleccionados estÆn a la altura de las exi. por s misma. La tradici n del enchufe y la de la improvisaci n van por libre en lo que a este supuesto bÆsico se refiere.gencias del puesto y que. Nadie revisa posterior. contenidos. constituyen un personal eficaz. Sobre todo cuando el contratante o el contratado obtienen deducciones fiscales o se acogen a bonificaciones espec ficas en las cotizaciones a la seguridad social. La tradici n jur dica y la tradici n cient fica parten de un mismo supuesto: cualquier persona que se presente a un proceso de selecci n ha de ser evaluada equitativa y rigurosamente.boraron predice un buen rendimiento de la persona en los cometidos que ha de afrontar en el nuevo puesto. Se atienen a lo legislado. Dicho ejercicio lo elabora en secreto una comisi n. Esta acuerda. Su persecuci n deber a ser mucho mÆs contundente. basÆndose ademÆs en un tercer supuesto.mente en quØ medida estas comisiones han seleccionado candidatos que cumplen con sus obligaciones y trabajan de modo eficiente. siguiendo un orden de prelaci n descendente. Nunca tienen que demostrar que la prueba que ela. ya que en la actualidad existen pocos cauces abiertos para que el lesionado defienda sus intereses. Las pruebas que se utilicen para evaluar al . Optimiza s lo aque. la comisi n deja de existir. la del enchufe o la de la improvisaci n.

AdemÆs. Se sirve. admite revisiones de fondo. Es decir.personal han de predecir cotas de rendimiento medio o alto en el puesto. para ello. se compromete a demostrar emp ricamente que hay un nexo real entre la decisi n positiva adoptada y la actuaci n laboral del candidato o candidata. de la investigaci n continuada .

tienen que demostrar la idonei. se sigue comprobando si las pruebas funcionan. estrategias e instrumentos utiliza la tradici n cient fica a la hora de eva. Cuando las minor as consideran que han sido maltratadas en un proceso de selecci n. Entra a fondo en un tema delicado pero.dad de las mismas. y quienes tomaron decisiones sirviØndose de ellas. tener fuerza. Conviene pasar revista a las mismas ya que permite aclarar gran parte de los contenidos que se abordan en este libro. El libro da respuestas. predicen y permiten tomar decisiones acertadas.dos o compensaciones econ micas por los perjuicios causados.brir vacantes y las personas que se presentan como candidatos o candida. Llegados a este punto hay que aclarar quØ se entiende por evaluaci n del personal. Se compa. La selecci n de personal no queda en manos de unos aficionados que rehusan responsabilidades de lo que ocurran cuando el proceso de selec. de gran exigencia para el mantenimiento de la democracia industrial.ran y escudriæan pruebas. los jueves cuentan con el informe pertinente que puede sustentar la oportuna sentencia y sanci n. El mÆs comœn consiste en confundir evaluaci n con va.luar al personal y tomar decisiones respecto a su idoneidad para un puesto de trabajo en una organizaci n dada. se aquilatan resultados y predicciones. Provienen ambos del verbo latino «valere» que significaba «ser fuerte. los tØrminos Evaluation en francØs y Evaluaci n en espaæol. equitativo y correcto. En oca. vigoroso.rÆ de modo eficiente en el puesto y en la unidad para la que fue contrata. si la decisi n final permite detectar quØ persona actua. En caso negativo.loraci n del personal. al mismo tiempo. En su uso actual tiene varias acepciones. La profesora Claude Levy-Leboyer expone en este libro quØ mØtodos. La tradici n cient fica se somete al dictamen de expertos nacionales e internacionales. quedaron acuæados en torno al siglo XIV y XV. Incluso aæos despuØs de haber concluido la selecci n. Con frecuencia se suscitan malentendidos que es preciso dejar aparcados. Es decir. El autor o autores de las pruebas. robusto.ci n haya concluido. la tradici n cient fica colabora para analizar si las pruebas que han sido aplicadas lesionan o no los intereses de dichas minor as.siones entraæa la incorporaci n en plantilla de quienes han sido maltrata. se debaten enfoques y estrategias. potente. . vigor».PROLOGO XI a partir de los datos disponibles. Etimol gicamente. evalœan.da.tas pueden verificar si el procedimiento que se sigue es justo. La empresa que quiere cu.

es decir. . objetivamente. Evaluar significa medir.1. Se evalœa cuando se otorgan. asignar mediciones de suerte que a dos cantidades iguales corresponda el mismo nœmero y a dos cantidades desiguales nœmeros distintos.

S lo as puede demostrar que domina el tema en profundidad. Estos datos pueden ser de carÆcter cuantitativo y cualitativo.so entre la direcci n de recursos humanos. aprecio que se atribuye a los mØritos y aportaciones de una persona en su puesto de trabajo o en la unidad a la que estÆ asignada. 5. una prueba. las cinco acepciones afloran al estudiar cada uno de los mØtodos cient ficos y tecnol gicos que estÆn contrastados. Es un enfoque que se sustenta en el debate. Evaluar significa acumular y tener actualizados los datos que per. El aficionado ha o do campanas. Permite combinar enfoques cuantitativos (por ejemplo. un enfoque cuantitativo en la evaluaci n.planta en la entidad para retribuir a cada cual segœn sus mØritos. una actuaci n laboral. Ello implica tener claro quØ tipo de empleados eficaces se quiere tener y quØ tipo de empleados han sido contratados. etc.to de la labor profesional que se estÆ llevando a cabo a travØs de los distintos procesos de selecci n que se diseæan e implantan. Desemboca en un sistema de retribuciones.XII 2. Etimol . La persona que es experta en evaluaci n del personal sabe adentrarse y sacar partido de las implicaciones que se derivan de cada una de estas cinco acepciones. En este libro. Evaluar significa contar con el dictamen de uno o varios expertos que aquilate en quØ medida el proceso de selecci n ha sido justo. proviene del tØrmino latino «valor» y conlleva la atribuci n de un precio o valor a la labor realizada. La valoraci n del personal tiene que ver con el reconocimiento. los l deres sindicales y los expertos en evaluaci n del personal. . 4. correcto y equitativo. 3. pero no sabe d nde ni c mo integrarlas.gicamente. estima. Prevalece. ascensos o compensaciones que se im. permite determinar cuÆl es la val a de esa persona en el seno de la organizaci n o en el mercado laboral. un ejercicio. En definitiva. Se basa en un juicio global de ndole cualitativo. Evaluar significa cuestionarse peri dicamente el sentido y prop si. la negociaci n y el consen. correlaciones) y cualitativos. EVALUACI N DEL PERSONAL puntuaciones a una persona en un examen. la confrontaci n. Es una labor de peritaje.miten comprobar si el proceso de selecci n estÆ siendo efectivo y œtil de cara a las necesidades y objetivos de la entidad y de los trabajadores. pues. Evaluar significa determinar el grado de congruencia entre los resultados y los objetivos que se persiguen en un proceso de selecci n.

Los meto- .La evaluaci n del personal y la valoraci n del personal son. El meollo de este libro gira en torno a la evaluaci n del personal como tema central. dos enfoques y dos momentos claramente diferenciados en una direcci n es. pues.tratØgica y competitiva de los recursos humanos.

Forma parte del comitØ editorial de numerosas revistas internacionales de esta especialidad y de otras afines.cen coyunturalmente en algunos pasajes. Preside la secci n 49 del Centro Nacio.PROLOGO XIII dos y enfoques que sustentan una adecuada valoraci n del personal apare. el fen meno del vandalismo en la sociedad contemporÆnea. Es miembro fundador de la Red Europea de Psic logos del Trabajo y de las Organizaciones (ENOP). De ellos merece la pena destacar el Tratado de Psicolog a del Trabajo (en francØs) y un volumen en inglØs que analiza. Ha publicado numerosos libros. Prieto Facultad de Psicolog a Universidad Complutense Madrid. cursos o a implicarse en reuniones de trabajo. esta red de profesores e investigaciones (2-4 por pa s) se reœne y pasa revista al estado de la cuesti n en los desarrollos mÆs recientes de este Æmbito de conocimiento experto. Es. Con frecuencia viene a Espaæa a impartir conferencias. Desde 1982 a 1990 ha sido presidenta de la Asociaci n Internacional de Psicolog a Aplicada. La doctora Claude Levy-Leboyer es una psic loga del trabajo y de las organizaciones de reconocido prestigio internacional. creada en 1919. 7 de septiembre 1991 . En el panorama internacional. una investigadora y una profesional de primera l nea. Prof. Ha sido directora del Instituto de Psicolog a de la Universidad Rene Descartes de Par s V y vicepresidenta de dicha Universidad. la œltima novedad sobre el tema. desde la perspectiva psicoso. Desde 1980. anualmente.cial. pero no constituye el eje central de esta obra. JosØ M. El libro que tiene en las manos es su obra mÆs reciente. pues. En Espaæa ya se han publicado dos libros suyos: Psicolog a de las Organizaciones y Psicolog a Ambiental.nal de Investigaciones Cient ficas (CNRS) de Francia.

.

tancia conocer los mØtodos que se utilizan actualmente en Francia para llevar a cabo tales evaluaciones. Esos errores son. se apoyan en tipolog as caducas y. los errores se pagan caros. As pues. En este terreno. el perfil astrol gico. En una encuesta mediante entrevistas realizada con 60 gabine. la designaci n para un puesto o incluso la orientaci n hacia una formaci n determinada son de capital importancia. Resulta dif cil saber si tales prÆcticas son frecuentes. M. de algunas prÆcticas actuales. de lo adecuado que sean los mØtodos utiliza. una de las principales fuentes de desmoralizaci n. en un procedimiento no objetivo en el que la creencia y la afirmaci n usurpan el lugar de las pruebas y de la objetividad. Todos estos mØtodos tienen dos puntos en comœn: por un lado. el 12 % aseguran emplear la morfo-psicolog a. muchas veces. muchas veces irracional.zaci n como para el individuo.psicolog a. por tanto. Ello equivale a decir que. en este aspecto. ademÆs.5 % recurren a otras prÆcticas irracionales. Las decisiones referentes a la selecci n. la direcci n de una carrera profesio. tambiØn de su personalidad y de sus cualidades sociales. Aun. sobre todo. incluso la videncia y la radiestesia. tanto para la organi. Entre las personas consultadas. en tiempo. y para evaluar las posibilidades de Øxito que tiene en la formaci n o en la carrera que inicia. en trabajo y en dinero.nal. L.Introducci n La importancia del factor humano en la gesti n de empresas y organizaciones. lo acertado de la decisi n depende de la calidad de la valoraci n y. su Æmbito propio y su campo de actividad. un 8 % la astrolog a y un 6. tiene su impor. cualesquiera que sean sus dimensiones.que seguramente habrÆ que suponer que . desmotivaci n e insatisfacci n.dos para juzgar la capacidad de adaptaci n del individuo al puesto o funci n al que se le destina. de sus conocimientos adquiridos y. Bruchon-Schweitzer (1989) s lo detecta su utilizaci n en los gabinetes de selecci n. Algunos art culos de prensa han destacado recientemente el carÆcter.tes de selecci n y 42 servicios de empresa. la numerolog a. Cualquier decisi n relacionada con un individuo supone una valoraci n de sus aptitudes. es algo evidente que nadie pone en tela de juicio. como la morfo.

ya que no estÆ nada claro que todas las personas encuestadas hayan confesado la situaci n real. XV .estas cifras estÆn por debajo de la realidad.

Segœn la encuesta de M. La mayor parte de nuestros encuestados no pod a precisar con claridad si las entrevistas eran realiza. Y menos aœn si exist a un gui n para la entrevista. en la primera criba.ta se utiliza en mÆs de nueve selecciones de cada diez. Un examen grafo. tanto en la encuesta antes citada. en el 74 % de manera ocasional y en el 25 % de los gabinetes de selecci n (sistemÆticamente) y.das.to de personal. la reciente encuesta de Sneath. para la industria inglesa. los restantes mØtodos mencionados se practican con menor frecuencia siempre acompaæados de algœn otro. el curriculum vitae y las referencias en el 67 %. pero siempre asociada al exa. la entrevista ocupa el primer lugar. AdemÆs. segœn la cual la entrevis. ¿QuiØn lleva a cabo esas entrevistas? En el 79 % de los casos. Las pruebas profesionales. L. Este cuadro coincide bastante con el que describe. ya que los mØtodos que constituyen el fundamento de la valoraci n del potencial humano en la industria son .das por personas formadas para ese trabajo. de manera sistemÆtica. la entrevista suele utilizarse como mØtodo œnico: en nuestra encuesta telef nica con las empresas. los test cognitivos y los de personalidad en un 5 y un 4 %.l gico mÆs profundo forma parte del 72 % de los exÆmenes que siguen a una primera criba en los gabinetes y en el 31 % de los casos estudiados en la propia empresa. los de aptitud se emplean en el 38 % de las empresas consulta. en el 68 % de los casos se celebra ademÆs una entrevista con el jefe del departamento en cuesti n. Robertson deduce que esta situaci n resulta inquietante. hemos podido comprobar que en el 84 % de los casos la selecci n de altos ejecutivos se basa œnicamente en una entre. con menos frecuencia aœn. La grafolog a se utiliza en el 33 % de los gabinetes y en el 21 % de las empresas.men de la carta del candidato y de su curriculum vitae. Bruchon-Schweitzer.vista y un curriculum vitae. algœn miembro del departamen. como en una encuesta telef nica realizada por nosotros con los 200 primeros grupos franceses de la lista publicada en 1986 por el diario «Les Echos». Lo mismo sucede con el 78 % de los mandos intermedios y con el 35 % de personal no ejecutivo.23 EVALUACI N DEL PERSONAL ¿CuÆles son los mØtodos mÆs frecuentes? Sin duda. los tests proyectivos y las referencias figuran con los ndices de utilizaci n mÆs bajos. ocasionalmente. o incluso una distribuci n de preguntas entre las diferentes personas encargadas de realizar las entrevistas. Takur y Medjunck y la de Robertson y Makin: las entrevistas se utilizan en el 81 % de los casos. respectivamente. un centro de valoraci n. y. en el 55 %. Los tests de personalidad se citan en 4-6 pruebas de cada diez.

Este es el caso . dentro del conjunto de las numeros simas investigaciones publicadas al respecto. resultan menos valiosos y menos vÆlidos. ¿C mo y sobre quØ se eligen los mØtodos empleados? Muchas selecciones y valoraciones son realizadas por gabinetes externos.24 precisamente los que.

ver.te disponer de las informaciones y conocimientos necesarios para poder elegir los mØtodos mÆs adecuados para cada caso. Ahora bien.bliograf a por lo demÆs muy tØcnica y muchas veces publicada en in. desde el doble punto de vista social y financie.vas posibilidades que aporta la informÆtica para el anÆlisis de datos. Es cierto. no se quiere saber con precisi n las tØcnicas que Øste emplea.cutores apuntaron. existen criterios precisos que permiten «valorar la valoraci n» y quedarse s lo con los mØtodos adecuados. no pueden esperar a que aparezca en el mercado un mØtodo ideal. ni de d nde las saca.glØs. por lo demÆs.ro. han hecho avanzar en esta œltima dØcada no s lo los . Sin embargo.ci n a las pruebas ni para dejarse guiar por mØtodos irracionales. una vez confiado el trabajo de selecci n a un gabinete. de la gesti n de los recursos humanos. las nue. En segundo lugar. ¿c mo se explica la elecci n de tal o cual tØcnica? En nuestra encuesta. ni tienen tiempo de leer la importante bi. Seguramente estas no son razones suficientes para resignarse a la falta de rigor. Cuando el propio departamento de personal es el que asume los procedimientos de valoraci n. Por otro lado. Es mÆs.INTRODUCCI N XVII (segœn nuestra encuesta telef nica) de aproximadamente la mitad de nuestros interlocutores. el coste. que se enfrentan diariamen. parece como si. el hecho de que nadie se queje de Øl y. que la conducta humana es compleja y dif cil de pre. y menos aœn c mo se comprueban y quØ cualificaci n poseen las personas que las llevan a cabo. comparaci n alguna con la evaluaci n de la utilidad de las informaciones recogidas ni de los costes de los errores. las empresas que hemos encuestado deseaban efectivamen. Ese es el principal argumento para limitarse a las entrevistas y para emplear la grafolog a. en revistas especializadas que los psic logos dedicados al campo laboral producen sobre estos temas. ni para anteponer la intui. En tercer lugar. existe una amplia gama de mØtodos destinados a realizar una valoraci n de los individuos con vistas a su trabajo. sin que se establezca. se citaron cuatro motivos que enumeramos por orden de frecuencia: en primer lugar. junto a la creciente importancia. la intuici n. la aceptabilidad del mØtodo utilizado por parte de las personas que han de ser sometidas a Øl. De hecho. Pero tambiØn es cierto que las empresas. con mucha mÆs frecuencia en las empresas de menos de 100 personas (el 97 %) que en las grandes (el 27 %). la sensaci n de que el mØtodo utilizado es satisfactorio.te a decisiones en cuanto a personal. una vez mÆs. como algunos de nuestros interlo. sin que se pueda aportar un balance preciso.

Algunos encuentros internacionales y numerosas publicaciones en inglØs han dado cuenta de estos recientes progresos. sino tambiØn la refle.xi n te rica sobre los criterios de elecci n de tales mØtodos. pero en Francia no son .mØtodos de evaluaci n.

No existe raz n alguna. dentro de unas condiciones de equidad y de objetividad. Dicho lo cual.do lo que sepamos de su significaci n y de su valor. han de desempeæar un papel central como criterios del valor de los mØtodos empleados. no hay que esperar de ellos mÆs de lo que pueden dar. Este libro se sitœa en el plano de las reglas y de los principios.dictiva de las tØcnicas de evaluaci n (es decir. sencillamente porque en este campo no existen recetas milagrosas. se trate o no de mØtodos creados por psic logos. No se trata en absoluto de una gu a prÆctica y chapucera para hacer uno mismo la evaluaci n del propio personal. por el otro. as como el respeto de los principios Øticos fundamentales. Lo que s existen son unas reglas fundamentales que.nente la calidad de los mØtodos utilizados. la propia realidad). calibrar su pertinencia y utilidad. y. El presente libro estÆ destinado a colmar esa laguna. Aunque para muchos lectores pueda suponer un esfuerzo real de asimilaci n de nuevas ideas. tratando de aportar una respuesta a las siguientes preguntas: ¿De quØ mØtodos disponemos para valorar el potencial humano? ¿QuØ criterios se pueden aplicar para elegir entre esos mØtodos? ¿QuØ tipo de informaciones aportan los mØtodos existentes y c mo deben utilizarse? No se trata de un libro de «recetas». y que la validez pre. la correlaci n existente entre el pron stico hecho. con tales tØcnicas. indican. y reservÆndose la posibilidad de controlar de manera perma. Se dirige. por lo cual no vamos a proporcionar un catÆlogo de tests o cuestionarios. es decir. as como su validez de contenido (es decir. Pero s trataremos de mostrar c mo las reglas del mØtodo experimental se aplican a la evaluaci n. Luego trazaremos un cuadro tan completo como nos sea posible de las diferentes categor as de mØtodos existentes. por un lado. garantizan la calidad de los mØtodos.27 EVALUACI N DEL PERSONAL suficientemente conocidos. a los jefes de personal y a los responsables de alto nivel que estØn preocupados por elegir bien unos mØtodos de evaluaci n adaptados a cada uno de sus problemas. ante todo. su coherencia y significaci n). en efecto. por mÆs cuidado que se ponga en elegir esos mØtodos y por mÆs cualidades que posean sus usuarios. ni siquiera de mØtodos de observaci n. a los jefes de empresa. comenzaremos exponiendo los principios y los conceptos que es preciso conocer para elegir uno o varios mØtodos de valoraci n y para valorar la calidad de la valoraci n. Lo que determina el comportamiento del hombre en su trabajo no se puede describir . si se aplican. para no aplicar las mismas exigencias tanto a unos como a otros.

ciones. Cualquier conducta es el complejo resultado de cualidades indivi. a la .duales y de factores situacionales que afectan al puesto de trabajo.28 mediante unas simples ecua.

de ese doble determinismo. La descripci n de las caracter sticas de un individuo. las aptitudes. sobre todo que sepa ofrecer a su personal unas condiciones laborales satisfactorias y que sepa crear un marco y un clima propicios para la motivaci n y la implicaci n en el trabajo. incluso al entorno econ mico. pues. Pero es preciso tambiØn que la organizaci n sepa sacar partido de esas cualidades. hay que tener presente que lo que pueda aportar un mØtodo de evaluaci n estÆ limitado por el rol de los factores individuales dentro de la vida profesional. o inadaptada. As pues. Es cierto que los caracteres individuales. el modo de acci n y el efecto de los factores situacionales. s lo permite formular un pron stico o dar un consejo en funci n de un determinado puesto. tal vez en otro sea eficaz.ciones. No obstante. en ningœn caso. ¿QuØ quiere decir esto en concreto? Que una persona que resulte ineficaz. de una situaci n. la competencia adquirida. sociable y . los rasgos de personalidad y las cualidades sociales representan factores esenciales de la eficacia individual dentro de la organizaci n. El presente trabajo se refiere esencialmente a los mØtodos destinados a evaluar a los individuos.INTRODUCCI N XIX pol tica de personal de la organizaci n en su conjunto. no es. el conjunto de las variables individuales (las que miden los mØtodos que vamos a exponer y discutir) puede explicar de manera cabal el comportamiento y la eficacia de los individuos dentro de las organiza. por muy precisa que sea. de un servicio o de una organizaci n determinados. tØcnico y social que envuelve a dicha organizaci n. pero bastante clara. conviene recordar su importancia. El siguiente diagrama da una imagen muy simplificada. ya que ello supone que. el lugar adecuado para detallar la naturaleza. o incluso del todo incompetente en un sitio.

Ciertos contextos laborales estimulan la . ya que nadie estÆ «motivado» sin mÆs en una tarea o situaci n.capaz de utilizar su saber. Asimismo. pretender la selecci n de un colabo.rador «motivado» no significa nada.

Todo ello supone la necesidad de describir los comportamientos profesionales y de hacerlo con todo rigor y objetividad. Los mØtodos de evaluaci n han de adaptarse a la naturaleza de los puestos y al contenido de las funciones.31 EVALUACI N DEL PERSONAL motivaci n de algunos. de . Ambos imperativos son complementarios: tanto para utilizar un potencial humano como para elegir un mØtodo de evaluaci n. por tanto. El objetivo de este libro es el que determina su plan: una primera parte para atender los principios. Y el hecho de utilizar bien una evaluaci n es tan importante como el preocu. para verificar la pertinencia de las decisiones pasadas y. y por tanto.lo. utilizando las nociones definidas en la primera parte.to. Abordaremos los clÆsicos «tests psicol gicos» y los mÆs recientes mØtodos.to cap tulo aborda los delicados problemas planteados por la adopci n de una decisi n a partir de un determinado nœmero de informaciones inde. En efecto. pero no consiguen el fervor de otros. es decir. define las cualidades mØtricas esenciales de cualquier tØcnica de evaluaci n e indica las diferentes maneras de medirlas. conocer bien en quØ se basa. su contenido y su valor.parse por la calidad de dicha evaluaci n. o los mÆs discutidos. Un tercer cap tu. de sus cualidades mØtricas. los conceptos y los instrumentos que permiten elegir los mØtodos de evaluaci n mÆs adecuados. En resumen.ci n. la calidad de los mØtodos utilizados para elaborar las evaluaciones que sirvieron para adoptar esas decisiones. su significa. hay que hacer un seguimiento regular de las mismas. En la segunda parte. como la entrevista y el cuestionario biogrÆfico. incluso algu. evidentemente. Contiene asimismo un cap tulo sobre las calificaciones profesionales y los «criterios» del Øxi. y una segunda parte para pasar revista a los mØtodos de evaluaci n existentes. no representa mÆs que una parte esencial. desde luego de la pol tica de personal. El cuar. de manera que la primera parte comienza con un cap tulo sobre el anÆlisis del trabajo. adoptar decisiones fundadas sobre un balance correcto del potencial humano. PrevalecerÆ en todos los casos el mismo tratamiento: examinar todos los mØtodos desde el punto de vista de su viabilidad.nos puestos estÆn tan mal definidos que no motivan a nadie. confrontarlas con la realidad de los he. como los cuestionarios de personalidad. mÆs abstracto. investigaciones fundamentales y balances serios.pleados. hay que comprender.chos. as como los centros de evaluaci n.pendientes entre s y por la estimaci n de la utilidad de los mØtodos em. hacer una buena evaluaci n. presentaremos los grupos de mØtodos sobre los que existen estudios cr ticos. los mÆs tradicionales.

32 su demostrada importancia. . de la utilidad de la informaci n que aportan y de su valor de predicci n.

por otra.PRIMERA PARTE C mo elegir un mØtodo de evaluaci n La elecci n de un mØtodo de evaluaci n que permita la descripci n del potencial humano. Estos instrumen. dentro de la perspectiva que aqu nos ocupa: por un lado. demuestran que existen «familias ocupacionales» suficientemente homogØneas como para poder utilizar los mismos mØtodos cuando la valoraci n afecta a ocupaciones de una misma familia. El segundo cap tulo estarÆ dedicado a la evaluaci n del Øxito profesional. es decir. sobre todo en los Estados Unidos.tos ofrecen un doble interØs. concretar esa valoraci n en forma de «criterios» de Øxito profesional.parar con la realidad las informaciones predictivas que estos aportan. el rendimiento del trabajo de manera discriminatoria. piedra . Cada una de esas etapas se estudia en sendos cap tulos de esta primera parte. hay que poder com. Cada puesto. no es una operaci n concreta. prolongarse a posteriori mediante un balance. ofrecen unas caracter sticas particulares que es preciso saber identificar. ¿Significa esto que hay que elegir un mØtodo o un grupo de mØtodos diferentes para cada oficio o cada puesto? Es lo que se ven a creyendo desde hace tiempo. definir las exigencias de cada puesto.no. por una parte. cada funci n. As pues. as como la predicci n precisa del comportamiento individual en una determinada situaci n laboral. tratar de encuadrar dicho puesto dentro de un conjunto coherente constituido por toda una «familia ocupacional». ya que sirven asimismo para darse cuenta de las calificaciones profesionales necesarias para la gesti n de las carreras profesionales. Para controlar el valor de los mØtodos utilizados. El primero se refiere al anÆlisis del trabajo. fiable y objetiva y. con el comportamiento profesional observado en el trabajo cotidia. sino un complejo proceso que consta de tres etapas sucesivas y que puede. por otro. Esto supone saber valorar. Los resultados de las investigaciones llevadas a cabo en los œltimos diez aæos. el anÆlisis del trabajo tiene un doble objetivo.

1 . a predecir ese Øxito.angular de cualquier validaci n de los mØtodos destinados. precisamente.

tanto en el plano humano como en el plano de la rentabilidad.mentales debe ser la primera condici n para elegir un mØtodo de evalua. Aun cuando ello represente un esfuerzo de atenci n. TambiØn hay que preocuparse por la utilidad.miten medir esas cualidades. de los mØtodos empleados para adop. saber realizar una s ntesis de informaciones diversas y muchas veces llenas de matices para adoptar una decisi n casi siempre dual: s o no. as como las tØcnicas que per.ci n. quienes utilicen mØtodos de evaluaci n del potencial humano deber an conocer estas exigencias mØtricas. TambiØn es el mÆs abstracto. es decir. As pues. El cap tulo 4 se ocuparÆ de los actuales conocimientos en ese campo y de sus consecuencias en el terreno prÆctico.tar tales decisiones. es preciso saber utilizarlas eficazmente para adoptar decisiones. . TambiØn la construcci n de unos mØtodos de evaluaci n y su control. Toda evaluaci n lleva tiempo y requiere ciertas competencias.2 EVALUACI N DEL PERSONAL El tercer cap tulo tal vez sea el mÆs importante de esta obra. ya que en Øl se definirÆn las cualidades mØtricas que han de poseer los mØtodos de evaluaci n. ya que poseen un carÆcter sine qua non: verificar que un mØtodo posee las cualidades mØtricas funda.

dades laborales y el que se refiere a las aptitudes y caracter sticas huma. con fines espec ficos diferentes. Lo ideal ser a llegar a consti. las aptitudes y caracter sticas requeridas y los mØtodos para medirlas.mente. hay dos campos conceptualmente distintos. el de las activi. TambiØn deber a permitir dicho anÆlisis des. . El anÆlisis del trabajo es el que proporciona los datos precisos para establecer conexiones entre ambos campos. puede tener tres objetivos distintos y que se sitœan a diferentes niveles de intervenci n. una etapa esencial El anÆlisis del trabajo constituye la primera etapa del desarrollo de un procedimiento de evaluaci n.les necesarias y requeridas.1 El anÆlisis del trabajo. El anÆlisis del trabajo se utiliza en otros terrenos. El anÆlisis de tareas puede utilizarse directamente para elaborar unas pruebas profesionales o pruebas «situacionales» que posteriormente sirvan como tØcnicas de evaluaci n. el de la evaluaci n del personal. sobre todo en el de la ergonom a. el anÆlisis del trabajo habrÆ de permitir precisar lo que hay que predecir. los aspectos del trabajo (comportamiento o rendimiento) que resultan bÆsicos para la buena marcha de la tarea o la realizaci n de la funci n para deducir de ah las caracter sticas individua.cia. A falta de esta «multitaxonom a». En efecto.cribir las relaciones que eventualmente puedan existir entre los diferentes aspectos del trabajo. En este sentido. es decir. entre las diferentes caracter sticas requeridas y. una etapa de capital importan. habrÆ que utilizar en cada caso un anÆlisis del trabajo con objeto de poner a punto una estrategia que permita vincular estos campos entre s . final.tuir una clasificaci n comœn para las actividades laborales. entre ambos sistemas. Dentro del marco que aqu nos interesa. ademÆs.nas. es decir. Es.

El anÆlisis de tareas puede asimismo facilitar un cœmulo de informaciones que posteriormente servirÆn para elegir unos indicadores ade3 .

ya que corresponderÆn a aspectos esenciales de la tarea analizada. habrÆ que detallar la calidad que se exige. Tal clasificaci n. Tales responsabilidades pueden referirse tanto a fabricaci n de productos como a prestaci n de servicios. ofrece numerosas ventajas. Si el trabajo implica la animaci n de equipos o de grupos. ¿A d nde debe conducir el anÆlisis del trabajo? O dicho en otros tØr.des de orden financiero.. lugar donde se desarrolla el trabajo.4 EVALUACI N DEL PERSONAL cuados entre las tØcnicas de evaluaci n existentes. Si el puesto o la funci n implican el establecimiento de una jerarqu a o la formaci n de personal.naci n exacta. el grado de responsabilidad que supondrÆ su selecci n. Todo lo que permita la identificaci n del puesto o funci n: desig. Si es preciso. 4. si estÆ correctamente hecha. sino tambiØn el contenido de sus relaciones: manejo de informaci n.nes tecnol gicas o econ micas exija cambios de destino entre el personal. No s lo habrÆ que mencionar las personas con las que el titular del puesto mantendrÆ un contacto regular. Si el puesto o funci n implican responsabilida. Relaciones con las demÆs personas.. es decir.mos que puede servir para identificar unos indicadores de Øxito profesio. asistencia tØcnica. 1986): 1. rdenes que se han de impartir o recibir. es decir. etc. Finalmente.nal comœn para una misma familia. su trabajo y la gesti n de su carrera. Las responsabilidades de la persona titular del puesto o funci n. quØ es lo que tiene que hacer y el tipo de resultados que de ella se esperan. Los objetivos concretos del puesto o funci n. el nivel de decisi n y control. as como los instrumentos o los medios tØcnicos que conviene emplear. su situaci n dentro de la organizaci n y de su organigrama. habrÆ que precisar el nœmero de personas encua. es necesario detallarlas (su naturaleza. MÆs adelante vere.). el anÆlisis de tareas puede servir para crear familias ocupacionales e identificar los elementos comunes que caracterizan las ocupaciones o las funciones de una misma familia. Finalmente. 2.dradas. habrÆ que precisar tambiØn el apoyo y el control que el titular del puesto tendrÆ por parte de su superior. habrÆ que . TambiØn puede servir de base para los planes de formaci n y movilidad cuando la evoluci n de las condicio. que el titular del puesto deberÆ conocer a fondo.minos. quØ es lo que ha de contener el documento que resulte de dicho anÆlisis? El contenido tipo de una descripci n de puesto o funci n consta de seis ep grafes distintos (Smith y Robertson. nœmero de personas que desempeæen el mismo puesto o funci n. 3.

En Øl . Si el puesto implica contactos con los clientes.carlo tambiØn. 5. deberÆn describirse con la mayor precisi n. Condiciones f sicas del trabajo: este apartado se refiere sobre todo a la descripci n del trabajo del personal de producci n y servicio.especifi.

en ambos casos. en cambio. en cuanto paso previo a la evaluaci n profesional.cas de cada puesto.jador. posibilidades de promoci n o de cambio y de desarrollo profesional. El anÆlisis puede orientarse mÆs bien hacia el trabajo o hacia el traba.jador pone en marcha para que esas tareas se cumplan efectivamente y sus normas mediante el anÆlisis de conductas operativas y poniendo en evidencia las reglas de actuaci n del operario (Sperandio. eventualmente. UNA ETAPA ESENCIAL 5 hay que incluir la descripci n del lugar de trabajo.tamiento mÆs general y menos ligado a las caracter sticas tØcnicas espec fi. En cada caso. serÆ preciso. habrÆ que elegir el mØ. . Condiciones de remuneraci n y promoci n: salarios y ventajas. ya que proporcionan un cuadro de compor. La diferencia entre ambas estrategias no parece revestir mayor impor. los horarios.tancia.todo en funci n de las posibilidades que ofrezca la situaci n del trabajo. si se pretende reunir muestras espec ficas de situaciones o comportamientos. deducir las caracter sticas individuales que se requieren. parece que en los trabajos publicados se percibe una preferencia hacia las descripciones que «se orientan hacia el trabajador». 1984). Efectivamente.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. normas respecto a faltas de asistencia al trabajo. M TODOS Los mØtodos de anÆlisis del trabajo no son de por s espec ficos de los diferentes objetivos antes descritos.pla ante todo las tareas que el trabajador debe efectuar. En contrapartida. retiros y pensiones. el tiempo de que se disponga y la naturaleza de la tarea en s . es bÆsicamente un anÆlisis descriptivo y contem. desembocarÆ en una lista de exigencias del puesto o funci n. en la medida en que el resultado final del anÆlisis del trabajo. No obstante. ya sea a partir de la lista de tareas o de la lista de actividades que se han de poner en juego. el anÆlisis del trabajo «orientado hacia la tarea» representa un paso previo muy fecundo. En el primer caso. que servi. en un momento dado. los riesgos que acarreen. la naturaleza y las exigencias f sicas de las tareas y. 6. existencia de primas o bonos y su forma de atribuci n. en el segundo caso. el anÆlisis permite describir las actividades que el traba.rÆn mÆs adelante de base para desarrollar pruebas profesionales y «tests de situaci n».

Muchas veces. as como a sus mandos. Las ventajas de este mØtodo radican en su flexibilidad y en su fÆcil puesta en prÆctica. por medio de una entrevista abierta. permite obtener informaciones interesantes y que van mÆs allÆ de la des- .El mØtodo mÆs directo y mÆs utilizado para realizar un anÆlisis del trabajo consiste en interrogar a las personas en sus puestos.

cos utilizando un cuestionario o una lista de control. sobre todo en los Estados Unidos. Es posible hacer que la entrevista y sus resultados sean mÆs sistemÆti. debido a las interacciones entre los miembros del grupo. es decir.tion Analysis Questionnaire. sobre todo en cuanto a la forma en que la tarea y sus dificultades son apreciadas por los operarios (de Keyser y otros. las mÆs importantes y.mentos existentes respecto a las responsabilidades y actividades de los puestos y funciones a analizar y continœa muchas veces con una entrevis.dos sobre un gran nœmero de actividades y descripciones. En efecto. Cuestionario para el anÆlisis de puestos)* de McCormick es. permitiendo reagrupar las . Ambos exigen una profunda preparaci n. para precisar cuÆles son las actividades mÆs frecuentes. haciØndose sobre cada uno de ellos. que comienza con la lectura de todos los docu. haciendo evaluar cada una de las actividades o caracter sticas necesarias mediante un baremo cifrado que permitirÆ. eventualmente. han permitido elaborar cuestionarios exhaustivos que son sistemÆticos en la medida en que representan los resultados de anÆlisis factoriales realiza. McCormick logr reunir des. y de manera independiente. ya que van de 74 a 89.ta preparatoria con los mandos. requiere tiempo y las informaciones reunidas son dif ciles de analizar sistemÆticamente. Los resultados de ambos anÆlisis muestran una gran coherencia entre s .padas en cinco categor as. 1970).cripciones de 536 puestos diferentes. las necesarias des.laron las correlaciones entre los resultados obtenidos por ambas. Pueden mejorarse los cuestionarios y listas de control dÆndoles forma cuantitativa.6 EVALUACI N DEL PERSONAL cripci n. El trabajo de anÆlisis para cada pues. tratar los datos de manera estad stica. en caso necesario.to fue realizado de forma separada por dos personas diferentes y se calcu. Contiene 189 descripciones de actividades reagru. probablemente. algunas investigaciones llevadas a cabo. Este trabajo puede iniciarse sin tener que partir de cero. sendos anÆlisis. Estas correlaciones son elevadas. Las 536 descripciones se dividieron luego al azar en dos grupos de 268 puestos cada grupo. El PAQ (Posi. que se obtuvieron de la siguiente forma: con la colaboraci n de 70 empresas industriales. el mÆs conocido y mÆs antiguo entre este tipo de cuestionarios. Estas entrevistas de grupo pueden parecer mÆs ricas de contenido. La entrevista puede realizarse tambiØn con un grupo de interlocutores competentes.de el punt de vista de la seguridad y del valor aæadido. pero son dif ciles de organizar y no siempre es posible controlar el impacto de algœn miembro del grupo con gran influencia sobre el resto. No obstante.

Existe una adaptaci n espaæola del PAQ. de la Facultad de Psicolog a de la Universidad de la Laguna. . del T.informaciones contenidas en las des. F. Fuentes.cripciones iniciales en cinco categor as: * N. realizada por el prof. Tenerife.

definiØndose concretamente tres de los puntos de la escala para guiar al analista. Otro cuestionario desarrollado mÆs recientemente por Fleishman y Quaintance (1984) no se refiere a las actividades efectuadas en el puesto analizado. sensoriales. cada aspecto a calificar estÆ descrito de manera detallada y todos los puntos de la escala de calificaci n estÆn definidos por un comportamiento que sirve de base de comparaci n para el calificador. Comprender una tira de c mic. Segœn su respuesta. Østos han de ser fiables. capacidades cognitivas. El PAQ no se funda solamente en una investigaci n exhaustiva y bien dirigida. f sicas y psicomotoras que entran en juego.tas sobre el ritmo de los movimientos. La fabilidad de los cuestionarios se controla procediendo a tres tipos de verificaci n que corresponden a tres cuestiones.la se divide en siete puntos. Por ejemplo. Tratamiento de la informaci n. se limita a pasar sin mÆs al punto siguiente. que debe medir exclusivamente aquello que se quiere medir. se le van haciendo preguntas diferentes y mÆs concre. sino que la presentaci n material del cuestionario lo hace particularmente preciso. UNA ETAPA ESENCIAL 7 Decisi n. decir que el cuestionario ha de ser fiable significa simplemente que no debe estar contaminado por fuentes sistemÆticas de error y. Efectivamente. Para algunas aptitudes. . la coordinaci n de los miembros. comunicaci n. Comprender un art culo de peri dico sobre una fiesta local. La presencia o ausencia del rasgo calificado (en una escala del 1 al 7) es objeto de una definici n precisa. si estima que la rapidez de ejecuci n no es impor. tiene que decir ademÆs si tambiØn importa la precisi n. para poder valorar el rasgo comprensi n verbal. sino a la descripci n directa de las aptitudes. Actividades cualificadas. Por ahora. Utilizaci n de equipos o veh culos.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. por tanto. Cada esca. La noci n de fiabilidad serÆ objeto de una definici n precisa en el cap tulo 3.tante para la tarea descrita. Actividades f sicas y condiciones laborales relacionadas con ellas. se dan tres ejemplos: Comprender completamente un contrato de seguros. Cualquiera que sea la modalidad de elaboraci n de los cuestionarios y listas utilizados para analizar el trabajo. fue necesario dotar al analista de un «Ærbol de decisi n». su rapidez. Por ejemplo. En caso contrario. etc. actividades sociales.

UNA ETAPA ESENCIAL 8 El anÆlisis del mismo puesto. ¿permite obtener resultados constantes? .EL AN`LISIS DEL TRABAJO. hecho dos veces por el mismo analista.

AdemÆs.ci n. Este mØtodo presenta ademÆs otros problemas: es dif cil controlar el nivel de detalle de las descripciones. as como evitar que exista alguna distorsi n introducida por cada persona en funci n de algo que juzgue importante. ¿facilita resultados constantes? El anÆlisis de varios puestos idØnticos. el observador no siempre es lo suficientemente compe. el anÆlisis de los datos recogidos es delicado y la clasificaci n de las tareas descritas muchas veces resulta dif cil. Si el analista estÆ bien formado y el cuestiona. sobre todo en los casos en que una parte importante del trabajo es mental y. El principio del diario personal es muy simple. Basta con que el titular de un puesto anote en una hoja en blanco todo cuanto hace durante su jornada laboral. AdemÆs. se pueden utilizar otros mØtodos. este procedimiento no se adapta a las tareas repetitivas. Finalmente. ni en general a las categor as profesionales cuyos titulares no tengan la costumbre de expresarse por escrito. 1986). Evidentemente. TambiØn la observaci n directa del trabajo parece fÆcil de realizar. las llevadas a cabo por analistas diferentes y las realizadas sobre puestos idØnticos (Smith y Robertson. Desgraciadamente. ni a los trabajos manuales. aunque exija tiempo. en especial el de llevar un diario y analizar su contenido.8 EVALUACI N DEL PERSONAL El anÆlisis del mismo puesto. ¿obtiene resultados constantes? Las conclusiones de los numerosos estudios realizados sobre estos puntos vienen a coincidir. Para paliar esta œltima dificultad.rio correctamente elaborado. En este sentido. hecho por el mismo analista y el mismo mØtodo. permite poner de relieve actividades que parecen tan evidentes a la persona que las realiza que se olvida de seæalarlas. hecho por dos analistas diferentes que utilicen el mismo mØtodo. puede ser œtil preparar un grÆfico con una lista de actividades dispuestas en columnas y unos segmentos horarios dispuestos en l neas. por cuanto se realiza en tiempo real.tente como para efectuar una observaci n exhaustiva. o cuando el ritmo demasiado rÆpido del trabajo hace imposible la observa. no siempre se puede disponer de tiempo para elaborar una lista de control o un cuestionario. Aparte de esto. y pedir a los individuos que punteen a intervalos regulares la actividad que estØn ejecutando. dif cil de observar. la observaci n directa no siempre resulta fruct fera. se obtienen en efecto correlaciones elevadas entre las descripciones repetidas a lo largo del tiempo. por tanto. se pueden elaborar unos . el mØtodo de la observaci n directa y el llamado mØtodo de los «incidentes cr ticos». Sin embargo.

Tam- .mÆtica en la que se utilice un vocabulario convenido. aunque en ese caso es preciso que los observadores estØn preparados para manejarlo.grÆficos de observaci n siste.

En la segunda parte. constituidas de hecho por muestras de tareas efectuadas en el puesto o funci n. En lugar de contentarse con las vagas razones esgri.rios. tal como se ha descrito antes para los cuestiona. tener efectivamente en cuenta importantes aspec. quØ es lo que hab a hecho el piloto. etc. la fiabilidad de los mØtodos serÆ tanto mÆs s lida cuanto mejor formados estØn los analis. UTILIZACI N DEL AN`LISIS DEL TRABAJO Los resultados del anÆlisis del trabajo se pueden emplear de tres maneras diferentes. En resumidas cuentas. ideado por Flanagan durante la Segunda Guerra Mundial para detectar las causas de los errores de pilotaje durante la formaci n de pilotos. entre analistas y entre puestos idØnticos. no existe ningœn mØtodo que sea en principio superior a otro.tas y cuanto mÆs utilicen un vocabulario comœn cuyo significado haya quedado bien precisado. tras analizar su contenido. describiremos algunas de esas realizaciones.dentes cr ticos» de Flanagan (1954). La calidad de los resultados obtenidos depende de la fiabilidad de los mØtodos y del trabajo de comparaci n entre anÆlisis. quizÆs con cada uno de los mØtodos. cuÆles eran las consecuencias. aunque a veces proporciona una descripci n incompleta y dif cil de aprovechar.te. 1987). frecuencia de utilizaci n de las diferentes comandos y funciones (Karnas. La relaci n de esos incidentes cr ticos permite. Flanagan les pidi que describieran muy con. UNA ETAPA ESENCIAL 11 bien resulta muy œtil interesarse por los rastros de la actividad.midas por los instructores. indicando quØ es lo que hab a originado el inciden. Esta manera de proceder ofrece una validez aparente y una vali. Se trata del mØtodo mÆs antiguo de anÆlisis del trabajo. HabrÆ que elegir en cada caso el mØtodo o mØtodos de anÆlisis del trabajo de una manera realista y acorde con el problema en cuesti n. sobre todo las entrevistas . Evidentemente. El anÆlisis del trabajo puede recurrir tambiØn al mØtodo de los «inci.EL AN`LISIS DEL TRABAJO.tos del trabajo. tales como errores.cretamente y de forma precisa los incidentes cr ticos que se consideraban como errores. se recogen gran nœmero de descripciones concretas de comportamiento que desempeæan un papel decisivo en la calidad del trabajo efectuado. Cuando se utiliza el mØtodo de los incidentes cr ticos para realizar un anÆlisis del trabajo. es decir.dez de predicci n nada desdeæables. La primera consiste en utilizar el cuadro descriptivo de los cometidos laborales para construir directamente tØcnicas de evaluaci n originales.

los tests de situaci n y los centros de evaluaci n cuya validez media supera .EL AN`LISIS DEL TRABAJO. UNA ETAPA ESENCIAL 12 en situaci n.

demostr que los resultados obtenidos con los mismos tests y para las mismas ocupaciones.40 y puede llegar hasta 0. mÆs reciente y de enorme interØs. cuyas cualidades mØtricas (fiabilidad. Contraria. habr a que elaborar un proceso de evaluaci n espec fico.to a indicadoras de criterios de Øxito profesional. Otra forma de utilizar el anÆlisis del trabajo. estas pruebas deberÆn ser sistemÆticamente comprobadas en cuan.dictivo en una situaci n no segu a siØndolo en otro contexto.dez generalizable» conlleva el que se utilice el anÆlisis del trabajo? Hemos de volver un poco la vista atrÆs para comprenderlo mejor. Smith y Robertson. al mismo tiempo que los demÆs problemas suscitados por la validez. Un test pre. etc.13 EVALUACI N DEL PERSONAL 0. Un procedimiento mÆs clÆsico es el de utilizar la descripci n obtenida del trabajo para confeccionar una lista de las caracter sticas necesarias para ocupar el puesto o funci n analizados. que expondremos mÆs adelante.) son verificadas. Por tanto. se pueden elaborar unas situaciones-tests que viene a ser ejercicios complejos de ndole profesional que cuentan con mØtodos de evaluaci n precisos. y comprobarlo mediante una pos. va. En 1966.terior comparaci n entre predicci . para cada puesto o funci n. Unas sesiones de trabajo en comœn permiten establecer la lista de conoci. 1989). Es evidente que este modo de elaboraci n no exime de realizar una estudio de su validez predictiva. aptitudes y capacidades necesarias y valorar su importancia. Ghiselli lleg a s a la conclusi n de que la validez predictiva de los tests era «situacional».lidez de contenido con relaci n a la lista inicial. ¿De quØ manera la teor a de la «vali. Ghi. Un art culo de Schmidt y Ostroff (1986) brinda un ejemplo concreto sobre la manera en que puede realizarse un anÆlisis del trabajo para dar origen a un mØtodo de evaluaci n. A partir de ese documento. no manten an una coherencia entre s . pero en empresas diferentes. La primera etapa consiste en utilizar simultÆneamente varias tØcnicas de anÆlisis del trabajo para establecer una lista de tareas. con el concurso de los titulares del puesto o funci n. se sitœa’ dentro del marco de la teor a de la generalizaci n de la validez. Como es l gico.mientos. segœn comprobaciones recientes (Schmidt y otros.55.selli llev a cabo una s ntesis de los trabajos publicados sobre la capacidad predictiva de los tests de evaluaci n utilizados en las empresas. 1984. Existen unas clasificaciones de mØtodos de evaluaci n que servirÆn de marco a su presentaci n en la segunda parte y que facilitan el arduo proceso que va del anÆlisis del trabajo a la elaboraci n de una serie de pruebas adecuadas.mente a lo que se hubiera podido sospechar. Dicha lista serÆ sometida seguidamente a un paralelismo con los mØtodos de evaluaci n existentes y susceptibles de medir esas caracter sticas.

. Todo ello hac a muy arduo el desarrollo racional de un mØtodo de evaluaci n. En efecto.14 EVALUACI N DEL PERSONAL n/Øxito profesional.

anÆlisis estad sticos de los datos acumulados.nales de puestos y empleos. todas las clasificaciones se fundan en criterios que son las caracter sticas descriptivas de las tareas y ocupaciones que integran el conjunto a clasificar. Como mostraremos en el cap tulo tercero.ciones. las conclusiones pesimistas de Ghiselli carec an en realidad de fundamento. al tipo de producto fabrica. etc. que existen unas clasificaciones racio. sino el instrumento que permitirÆ encua. Tales conclusiones son de capital importancia para el estudio cien. a los intereses de las personas que ejerzan diferentes ocupaciones. supone. a las aptitudes requeridas. UNA ETAPA ESENCIAL 15 establecer la validez predictiva es una tarea larga y dif cil. sino que se extiende a todo un grupo de profe. Las investigaciones que Øl sintetiz eran de muy distinta calidad. todo lo cual da un nuevo interØs al anÆlisis del trabajo como herramienta para constituir una clasificaci n de las ocupa.nes. ya que exige un grupo relativamente numeroso de personas que ejerzan idØnticas funcio. Este encuadra. Cualquiera que sea el uso a que se las destine.drar el puesto o funci n analizados dentro de un conjunto de ocupaciones mÆs amplio para el que ya se conocen indicadores vÆlidos.miento dentro de un grupo de ocupaciones. en tal caso. describiendo su utilizaci n dentro del marco de los problemas de evaluaci n y de validaci n de los predictores. En efecto. gesti n de carrera.t fico y objetivo de la evaluaci n de adultos y la gesti n de carreras.. ese uso puede ser muy heterogØneo: orientaci n profesional. evidentemente.siones. Estas caracter sticas pueden ser muy variadas y referirse. el anÆlisis del trabajo no es ya la primera etapa de un largo proceso de comprobaci n. CLASIFICACI N DE LAS OCUPACIONES Pearlman (1980) pas revista en un art culo muy completo a los diferentes mØtodos utilizados para clasificar las ocupaciones y profesiones. .paci n o puesto espec fico. La elecci n de un mØtodo de clasificaci n depende de los objetivos que se persigan y del uso que se desee hacer de la clasificaci n obtenida. por no citar mÆs que algunos ejemplos. Ahora bien. programa racional de formaci n. as como la puesta en marcha del «metaanÆlisis» que permiten definir las categor as entre los mØtodos de evaluaci n cuya validez es generalizable a todo un grupo de ocupaciones o puestos. sistema de salario..do y tambiØn al nivel de responsabilidad.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. y un anÆlisis estad stico mÆs riguroso ha demostrado que la validez predictiva no se limita a una ocu. por ejemplo.

han de cumplir tres exigencias: .EL AN`LISIS DEL TRABAJO. UNA ETAPA ESENCIAL 16 Todos estos «indicadores». que son otras tantas caracter sticas escogidas para servir de base a una taxonom a.

17 EVALUACI N DEL PERSONAL 1. al menos de una manera dicot mica (se da o no se da la caracter stica en cuesti n). Es necesario poder formular dicha evaluaci n de manera que sea posible establecer una comparaci n entre las opiniones de varios jueces. por ejemplo.ci n mÆs precisa. que un puesto o una ocupaci n s lo puede pertenecer a una familia.gœn ejemplo francØs que se haya publicado. Dentro del marco de los problemas que aqu nos interesan. es posible que no exista un mØtodo mejor que los demÆs. podemos citar. habremos de preguntarnos. quØ indicadores y quØ mØtodo convienen mÆs para la puesta en prÆctica de la «generalizaci n de la validez».do a procedimientos estad sticos o cuantitativos. con base estad stica. Dentro del segundo grupo no existe nin. en el sentido de que la calidad del mØtodo depende de lo que se pretenda ha. no . Deben ser evaluables. 2. El sistema elegido debe ser exhaustivo. es decir. Los indicadores utilizados con mayor frecuencia pertenecen a cuatro categor as principales que se refieren a: La naturaleza general del puesto. 3. pues. No obstante. en un anÆlisis por conglomerados o incluso en un anÆlisis de la varianza.cer. apoyÆndose en un anÆlisis factorial de los indicadores descrip. investigadores americanos han llevado a cabo clasificaciones de ocupaciones.zada por el INSEE en Francia*. En realidad. debe aplicarse a todos los puestos y ocupaciones y ha de ser exclusivo. y ser susceptibles de una evalua. Fleishman (1975) precis las reglas que han de respetarse para que una taxonom a resulte aceptable. Las clasificaciones difieren tambiØn segœn el mØtodo aplicado para llevarlas a cabo. Recordemos quØ es lo que entendemos por tal: el hecho de que sea posible asociar estudios concretos de validaci n para obtener muestras mÆs amplias y. las clasificaciones logradas mediante estos diferentes mØtodos no coinciden por completo entre s . Las conductas implicadas en el trabajo. Los resultados del trabajo realizado. Desgraciadamente. la clasificaci n ocupacional reali.tivos. Las aptitudes y cualidades requeridas para ejercerlo. Dentro de la primera categor a. es decir. por lo que sigue abierto el debate sobre cuÆl o cuÆles podr an ser los mØtodos mÆs id neos. Deben ser objetivos y definibles de una manera operativa. Las familias ocupacionales pueden obtenerse de dos maneras diferentes: utilizando una clasificaci n racional o bien recurrien.

T.18 EVALUACI N DEL PERSONAL * N. . del. el INEM. En Espaæa. cuenta con el oportuno sistema de clasificaci n ocupacional.

EL AN`LISIS DEL TRABAJO. puestos que en realidad estÆn muy pr ximos cuando se toman en consideraci n los procesos puestos en prÆctica por el trabajador o. o incluso en la naturaleza general del trabajo. Tal enfoque agrupa puestos que parecen diferentes cuando s lo se centra el interØs en la naturaleza global de las tareas.tituyen a partir de anÆlisis del trabajo.miento. a pesar de la variedad de tareas efectuadas. Para apuntalar su tesis. Schmidt y otros (1980) efectuaron una s ntesis de numerosos estudios de validaci n que afectaban a un total de 368. segœn el cual la medida de las aptitudes cognitivas. defienden la postura de que todo anÆlisis del trabajo realizado a escala «molecular» permite constituir familias que resultan diferentes de las que se obtienen con anÆlisis mÆs globales. y volviendo a la f rmula de Pearlman. En cambio. as como lo acertado de las clasificaciones por familias basadas en criterios excesivamente amplios. que se solapan: porque esas aptitudes son necesarias para cualquier aprendizaje y para cualquier adquisici n de nuevas consig. Algera (1987) y Kemery (1982) ponen en tela de juicio la capacidad del meta-anÆlisis para detectar las variaciones situacionales de la validez. pero no entre familias diversas». ante un nuevo problema de evaluaci n. mejor aœn. Las investigaciones enumeradas por Pearlman y mÆs recientemente por Algera (1987) demuestran que la validez de las tØcnicas de evaluaci n es generalizable dentro de las familias de puestos y funciones que se cons.queridas para ejecutar la tarea. del funcionamiento intelectual. ya se basen estos en el contenido de las tareas o en las caracter sticas individuales requeridas. permitir a predecir eficazmente el Øxito profesional en la mayor parte de las ocupaciones y profesiones.000 personas activas en el conjunto del sector de trabajos administrativos y demostraron que las tØcnicas vÆlidas para predecir el Øxito profesional son las mismas para todo el sector. lo mismo que Schmidt y otros (1981). Hunter (1987) defiende ahora un modelo mÆs ambicioso. UNA ETAPA ESENCIAL 19 obstante. MÆs aœn. una vez controlado el papel de los conocimientos adquiridos. dicho en otras palabras. las caracter sticas re. se trata de crear familias de puestos y funciones de tal ndole que «la validez espec fica de los mØtodos de evaluaci n sea generalizable dentro de la familia. o.rior se aplican o no al puesto o funci n analizados. homogØneas. descrita de manera muy sumaria. permitiendo por tanto determinar la posibilidad de generalizar los resultados de un estudio de validez a otros puestos y a otras organizaciones. y ello por dos razones distintas.nas de trabajo y tambiØn porque guardan una correlaci n con el rendi.res a los demÆs? Pearlman (1980). Dicho con otras palabras. ¿Es superior alguno de estos tres indicado. precisar si los estudios de validaci n ante. Estos agolpamientos permitirÆn despuØs. Es posible que .

En efecto.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. UNA ETAPA ESENCIAL 20 la verdad se encuentre a medio camino entre ambas posturas. resulta muy probable .

Sus relaciones con las restantes personas. Condiciones salariales y profesionales.que del problema de la validaci n de tØcnicas de evaluaci n como indica. Condiciones f sicas del trabajo. por una parte. Para acertar en las reorientaciones que ello implica. los datos suscepti. 4. Es una suerte que los recientes estudios que acabamos de mencionar llamen de nuevo la atenci n sobre esta etapa capital de la evaluaci n y sobre la necesidad de proseguir investigaciones que permitan desarrollar mØtodos y precisar modelos destinados a mejorar el proceso que va del anÆlisis del trabajo . hay que saber con precisi n en quØ me. 5. familias de puestos y funciones fundadas en criterios claros y pertinentes. Su objetivo.dida el Øxito de una primera experiencia profesional permite prejuzgar el Øxito en algœn otro puesto y. Aun cuando este doble debate sobre los mØtodos para reunir criterios de validez y sobre la manera de formar familias de puestos y funciones. sobre todo en Francia y en los pa ses franc fonos. No hay duda de que el anÆlisis del trabajo representa el fundamento de cualquier mØtodo de evaluaci n predictiva. por un lado porque las pruebas cognitivas diferencian poco a los indivi. por otro lado. para reunir. y. 2.ticas individuales que se precisan para triunfar en grupos homogØneos de actividad. conocer las aptitudes y caracter s. es evidente que no se puede pasar por alto y que habr a que hacer nuevos esfuerzos.21 EVALUACI N DEL PERSONAL que existan grupos de ocupaciones (los ejecutivos. Este enfo. no haya llegado todav a a conclusiones indiscutibles.bles de ser homologados.dor de las conductas profesionales cobra especial relieve por cuanto cada d a aparecen nuevas ocupaciones y ninguna carrera se limita al ejercicio de una sola e idØntica funci n durante toda la vida. 3.duos entre s a partir de un cierto nivel jerÆrquico y. para establecer. por tanto. dentro de las cuales sean vÆlidas las mismas tØcnicas. 1. por ejemplo) para los que la validez predictiva de las aptitudes cognitivas es relativamente dØbil. 6. Responsabilidades del titular o titulares. por otra parte. EL AN`LISIS DEL TRABAJO HA DE APORTAR INFORMACI N SOBRE: Identificaci n del puesto. porque hay otras caracter sticas que determinan de manera relativamente mÆs marcada el Øxito profesional cuando se trata de puestos con un alto grado de responsabilidad.

Siguiendo a .tro del marco de las decisiones que afectan al personal.22 EVALUACI N DEL PERSONAL a la enu.meraci n de caracter sticas requeridas y a su posterior medici n den.

No se debe subestimar el hecho de que. sino tambiØn los puntos sobre los que existe un claro desacuerdo o un amplio abanico de opiniones diversas. tal vez habr a que volver.citar quØ es lo que esperan unos de otros. interactiva.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. En efecto. sino que se identifiquen y evalœen de manera que quede bien perfilado su papel como modulador de la relaci n entre contenido del trabajo y caracter sticas individuales. as como su aplicaci n sobre el te. y descuidan la investigaci n dif cil.cha y. la validez de los mØtodos de evaluaci n no sea tan espec fica como se ha cre do durante mucho tiempo. sobre todo. podr amos definir los temas en torno a los cuales deber an ordenarse las futuras investigaciones. el anÆlisis del trabajo es la etapa en que la colaboraci n entre los psic logos y el personal de la empresa es mÆs estre.rreno. sin duda que permitir a describir la naturaleza de los procesos mentales que entren en juego. UNA ETAPA ESENCIAL 15 Algera (1987). representan mucho mÆs que un mero estudio de fiabilidad. Mediante las cuestiones que suscita. en el proceso de desarrollo de los mØtodos de evaluaci n. a medida que el progreso tecnol gico hace que las tareas sean progresivamente mÆs complejas e impliquen mÆs el tratamiento de informaci n y menos la ejecuci n de simples tareas mecÆnicas. 3. Los esquemas de descripci n y anÆlisis de tareas se refieren casi por completo al comportamiento aparente. el de los criterios que se adoptarÆn para representar el Øxito . a un anÆlisis mÆs preciso del panel de los factores situacionales y de su peso en la varianza de las correlaciones entre predictores y comportamiento profesional. 1. De ah la importancia del proble. con los medios informÆticos de que ahora disponemos. Sobre todo. El debate sobre validez espec fica o validez generalizable no estÆ zanjado. el que se ve. Estos son cada vez mÆs importantes. ser a deseable que esos factores situacionales no se traten s lo nega.tivamente. el psic logo da a los cuadros directivos y a los trabajadores ocasi n de expli. Es evidente que no se pueden desarrollar mØtodos de evaluaci n con una validez de predicci n elevada si no se ha llegado a un acuerdo preciso sobre lo que se trata de predecir. Posiblemente. sino que aœn estØn por determinar las condiciones de su posible generalizaci n. 2. as como el anÆlisis estad stico de los juicios que emiten sobre la importancia y frecuencia de las diferentes conductas profesionales. es el medio para poner de relieve no s lo los puntos de acuerdo. la confrontaci n entre las diferentes descripciones del trabajo ofrecidas por unos y por otros. como «varianza residual» an nima. Para llegar mÆs lejos en este problema crucial. Por ello.ma al que dedicaremos el pr ximo cap tulo.

.EL AN`LISIS DEL TRABAJO. UNA ETAPA ESENCIAL profesional y que se confrontarÆn con los predictores en el proceso de validaci n.

gida de datos Exige una formaci n Las respuestas si/no simplifi can la realidad Resulta MØtodo familiar para to.dos pesado FÆcil en apariencia Se centra en las causas del Øxito Se omite lo que no es observable Suele ser incompleto .25 EVALUACI N DEL PERSONAL EN RESUMEN: Ventajas e inconvenientes de los diferentes mØtodos de anÆlisis del trabajo MØtodos de anÆlisis Ventajas Inconvenientes del trabajo Entrevista individual FÆcil de organizar Entrevista de grupo Rica en informaciones Cuestionario Se pueden utilizar cuestionarios ya existentes FÆcil manejo Lista de control Diario personal Observaci n directa Incidentes cr ticos Informaci n dif cil de analizar sistemÆticamente Hay fen menos de grupo que interfieren con la reco.

. formaci n. la validez de los mØtodos de evaluaci n se basa en una comparaci n entre el diagn stico que ha servido de base a la toma de cualquier tipo de decisi n (selecci n. Es la primera etapa de la puesta en marcha de un programa de evalua. Esta ardua tarea de seguimiento de las decisiones y de .nizaci n le conf e. En efecto.tar decisiones relativas a la gesti n del potencial humano. DespuØs segui. cuando Øste comporta la elecci n de mØtodos adecuados para adop. reorientaci n. promoci n.2 Calificando al personal: ¿c mo definir de manera concreta el Øxito profesional? LOS PROBLEMAS El anÆlisis del trabajo sirve para describir la naturaleza de las tareas confiadas al personal de las empresas y para precisar las caracter sticas individuales que se requieren para que un determinado individuo se adapte a un puesto de trabajo y saque adelante las funciones que la orga.) y la realidad ulterior.. el hecho de que se demuestre (o no) posteriormente que tal decisi n estaba justificada. es decir.ci n.rÆn otras etapas.

cesario realizarla cuando se tiene intenci n de utilizar un mØtodo o un conjunto de mØtodos nuevos. a travØs de la calidad del pron stico a que dieron lugar. Veremos mÆs adelante que es posible prescindir de esa tarea de seguimiento aprovechando algunas investigaciones anteriores. Pero es ne. La comprobaci n de un mØtodo destinado a evaluar las caracter sticas 17 .luaci n. o incluso la reorganizaci n de las actividades de la empresa. o cuando el progreso tecnol gico.apreciaci n de los mØtodos de eva. no puede llevarse a cabo para cada una de las numerosas operaciones de gesti n del personal. suponen la creaci n de puestos de trabajo completamente nuevos.

Es preciso que posean las cualidades de fiabilidad.æan un papel crucial en este proceso.sional. El principio parece sencillo. Ello implica la traducci n de los objetivos globales en programas individuales que den una definici n concreta y fechada de quØ es lo que constituye el Øxito profesional de cada uno. realistas.28 EVALUACI N DEL PERSONAL individuales no es.dizar en la significaci n de las informaciones aportadas por los mØtodos de evaluaci n. a objetivos individuales. en definitiva. no son ni mucho menos inœtiles. llevar a buen tØrmino un procedimiento de validaci n obliga a reconsiderar los procedimientos de calificaci n profesional de que hace uso la organizaci n. Dicho en otras palabras. as como precisar los aspectos de las conductas profesionales tenidas en cuenta en las calificaciones. aun cuando vengan siendo empleados por la empresa desde hace tiempo. mÆs que una comparaci n entre dos apreciaciones: el pron stico sobre el que se fund la decisi n. y el Øxito ulterior en el puesto o funci n. definidos a escala de servicio o departamento.sa espera de sus asalariados.fesional que. Un anÆlisis sistemÆtico de los criterios y de su significaci n. por un lado. los criterios de Øxito profesional desempe. En efecto. la confianza que se pueda depositar en los estudios de validez pre.ci n entre las evaluaciones que se refieren a caracter sticas individuales espec ficas y los comportamientos profesionales precisos permite profun. la definici n de los objetivos de la organizaci n ha de traducirse. por el otro. En efecto. y si es posible medir. no son fiables. En primer lugar. en una definici n de objetivos personales que concreten lo que la organizaci n espera de cada cual. En efecto. no hay que aceptarlos sin previo examen. AdemÆs. los indicadores de Øxito profesional. La jerarqu a comparte muchas veces estereotipos sobre el Øxito profesional frente a los cuales conviene adoptar una actitud cr tica. Supone. de por s . permite muchas veces hacer avanzar y actualizar la definici n de lo que la empre. el hecho de establecer una correla. Operaciones que.pre resulta rentable. pues la capacidad de describir con precisi n. ni discriminatorios. As pues. suscita problemas de medici n muy delicados. a nivel individual. ya que las calificaciones profesionales representan un importante aspecto de la gesti n del personal por otras razones ajenas al estudio de la validez. por lo demÆs. cuando se pasa de los objetivos globales. de realismo y de discriminaci n que se pide a las tØcnicas de predicci n: ser a absurdo negar un marchamo de calidad a una tØcnica de evaluaci n so pretexto de que predice mal unos indicadores de Øxito pro. as como el estudio de validaci n. En realidad. es necesario cambiar de registro y precisar las conductas y actividades . el Øxito profe.dictiva depende de la calidad de los criterios. Ese esfuerzo de clarificaci n siem.

29 EVALUACI N DEL PERSONAL que deberÆ llevar a cabo el individuo para cumplir con su cuota dentro de los .

las opiniones han experimentado alguna variaci n. cambiaron de parecer y pusieron en marcha indicadores mœltiples. El anÆlisis de tareas pone de relieve lo que los anglosajo. buscar a toda costa un criterio œnico de Øxito profesio. El primero de ellos afecta a la multidimensionalidad o globalidad del criterio del Øxito profesional.tales. capacidades y aptitudes requeridas). enfrentados a la complejidad de la noci n de Øxito profesional y a la variedad de sus componentes. As pues.gunas a cubrir y establecer programas de formaci n que se adapten a las posibilidades individuales y tambiØn a las necesidades organizativas.nal lleva a simplificar exageradamente .ferentes pueden desembocar en idØnticos resultados y que. Y la elecci n de un indicador de Øxito profesional. no s lo plantean problemas tØcnicos. AdemÆs. son en gran medida tributarias de la capacidad de dar un contenido concreto al Øxito profesional. A este respecto. los especialistas. Por ello. entre las que ser a dif cil seæalar cuÆl es la mejor. En tales condiciones. Buena ocasi n esa para comprobar quØ caminos di. cualquier tentativa para definir en concreto unos indicadores de Øxito profesional permite sacar a la luz divergencias de opini n sobre los comportamientos que conducen al Øxito. En segundo lugar. no se suele obtener un factor œnico. sino tambiØn algunos problemas te ricos fundamen.nes simbolizan mediante las siglas KSAPS: Knowledge. es posible detectar las la. cuando se procede al anÆlisis factorial de los datos resultantes de la utilizaci n de una escala de calificaci n profesional de criterios mœltiples.CALIFICANDO AL PERSONAL 19 objetivos colectivos. Diez aæos mÆs tarde. no siempre se consigue ese acuerdo a escala de la ndole exacta de los comportamientos y actividades exigidos o esperados. aunque el acuerdo tenga lugar en el seno de la jerarqu a en lo que respecta a los objetivos colectivos.des (Conocimientos. as como la construcci n de un mØtodo de calificaci n. la definici n de las necesidades en cuanto a formaci n. Confrontando estos datos con las calificaciones profesionales. Skills and Aptitu. las calificaciones profesionales representan un instrumento de gesti n importante. En los aæos cincuenta.dor global y œnico del Øxito profesional parec a ser la condici n sirte qua non del desarrollo de mØtodos eficaces de evaluaci n. ya que la mayor parte de las tareas son complejas y sus finalidades son diversas. cualquier anÆlisis detallado del Øxito y de las conductas profesionales muestra que muchas veces se puede obtener el mismo nivel de Øxito mediante estrategias diferentes. as como tratar de solucionar dichas contradicciones. el empleo de un indica. De hecho. as como la elaboraci n de planes individuales de formaci n.

la predicci n del Øxito. as como la comprobaci n de los mØtodos de evaluaci n. Un ejemplo clÆsico de esta dificultad lo hallamos en un estudio de Seashore (1963) sobre los repart - .

vestigaci n. de la compren. Volviendo al ejemplo antes citado de Seashore. ya que la mÆxima correlaci n obtenida (entre el nœmero de errores y la eficacia) s lo alcanza 0. Tam. El comportamiento o rendimiento de los individuos var a en funci n de su antig edad en el puesto. Los resultados muestran que esos cinco criterios son independientes unos de otros. sino que incluye aspectos distintos.32 EVALUACI N DEL PERSONAL dores de una cadena de grandes almacenes. nœmero de accidentes.ple con miras a establecer diagn sticos o a llevar a cabo actividades de in. hasta el punto de no poder ser compensados por otras cualidades. eficacia. que. la utilizaci n de un criterio compuesto acaso se complique por la existencia de factores de Øxito profesional que ofrez. por ejemplo. ese indi. y sobre todo el mØtodo de los umbrales mœltiples que expondremos mÆs adelante como algorit. En tal caso.mo de toma de decisi n. como por ejemplo la sociabilidad o la habilidad manual. Es evidente que el puesto de trabajo en cuesti n no se presta a una califica. bien sea obtenido directamente como tal.si n verbal.cador deber a recibir un peso mayor que los otros en la elaboraci n de un criterio compuesto. Sin embargo. para ciertas tareas. absentismo y errores cometidos en el trabajo.log as. las mismas informaciones pueden utilizarse paralelamente. permite tener en cuenta estos imperativos. no podrÆ verse compensada.biØn los objetivos y prioridades de las organizaciones var an en funci n de sus pol ticas comerciales. Este investigador reuni las calificaciones profesionales de 975 repartidores y cinco aspectos diferentes de su trabajo: productividad. teniendo en cuenta la importancia de cada una con respecto a los imperativos de la organizaci n. ya sea de forma conjunta para las necesidades de la gesti n. de los imperativos legales o de las nuevas tecno. ya sea de forma mœlti.32. Tal podr a ser el caso. si su nivel es muy bajo. se califica de forma diferente a un empleado reciØn ascendido que a un veterano. la misma ficha de calificaci n . por otras cualidades. as . En reali. es posible que la puntualidad en las entregas sea un elemento esencial de la pol tica comercial de la organizaci n. AdemÆs. puede resultar œtil ponderar las diferentes cali.ficaciones. En tal caso. Otro problema te rico importante se refiere a la naturaleza dinÆmica del triunfo profesional.ci n profesional œnica. medidos por indicadores diferentes.sulta indispensable cuando la evaluaci n profesional tenga que servir de base para una decisi n o elecci n entre diversas eventualidades. Este tipo de criterio global re. Cuando se combinan calificaciones profesionales independientes para elaborar un criterio œnico. El empleo de indicadores.dad.can especial importancia. o bien como resultado de la combinaci n de criterios heterogØneos. hay casos en los que es necesario recurrir a un criterio œnico.

33 EVALUACI N DEL PERSONAL adoptarÆ un significado diferente. Hay un . ya que se refiere impl citamente a objetivos diferentes.

Esto resulta especialmente cierto en las primeras semanas de actividad en un nuevo puesto. Podr amos resumir estas observaciones afirmando que se debe distinguir (Schneider y Schmidt. y tambiØn por la informaci n recibida y por las modalidades de remuneraci n que se le apliquen. y siempre hay algœn aspecto del Øxito profesional que se pasa por alto.les. 21 tercer factor de variaci n cuya importancia no hay que subestimar. El diagrama de la pÆgina siguiente ilustra de ma. las relaciones entre los diferentes aspectos de un criterio com.. .dida que se vaya desarrollando el aprendizaje de la nueva tarea. De manera simØ. una parte comœn. todo criterio real se ve contaminado por variables ajenas al Øxito profesional individual. sobre todo a me.nera simb lica lo que acabamos de afirmar. ningœn criterio. puede verse influida por la calidad del equipamien.mente dos categor as. por la calidad del entorno del trabajo. 1986) el criterio perfecto te rico del Øxito profesional del criterio real.puesto pueden cambiar significativamente en el tiempo. M TODOS* ¿QuØ mØtodos permiten obtener informaci n sobre el rendimiento y sobre el grado de Øxito o de fracaso profesional? Se distinguen tradicional. La pro. Es evidente que no hay que comparar criterios de Øxito profesional aparentemente idØnticos sin tener en cuenta estas fuentes de contaminaci n. Contrariamente a lo que cabr a pensar.camente las fichas de calificaci n son. aun cuando resulte menos evidente. mientras que su productividad algœn tiempo mÆs tarde estarÆ determinada por otras variables individua. segœn se trate de indicadores objetivos o subjetivos. se corresponde con el criterio perfecto. La estabilidad de los indicadores en el tiempo puede ser relativamente dØbil. el hecho de que la variaci n interindividual de las califi. con mucho. por ejemplo. ya que la producci n reflejarÆ el nivel de adaptaci n del sujeto.caciones profesionales refleje en realidad las diferencias en las condiciones de trabajo. No obstante.CALIFICANDO AL PERSONAL. mÆs que las diferencias entre los propios individuos. que funda la pertinencia del criterio real. es decir.to que se ponga a disposici n del obrero.trica. En fin. por fortuna. los mÆs utilizados. Un œltimo problema. Ambos tienen. incluso cuando se trata de datos objetivos sobre la producci n. por bueno que sea.. los indicadores subjetivos bÆsi.ducci n. no menos importante: la contaminaci n del criterio.

Madrid. . del T.* N. Puede encontrarse una revisi n actualizada de estos mØtodos en la Tesis Doctoral de J. Universidad Aut noma. «La evaluaci n del rendimiento laboral en puestos de trabajo informativos. Gil Vega. 1990. M.

se puede enu. . Las tareas indus. Y este tipo de ndices deber a ser el mÆs fÆcil de cuantifi. tasas de piezas defectuosas.cia de mÆquinas automatizadas. TambiØn es posible captar la realidad del rendimiento a travØs de los errores cometidos: errores de inspecci n al final de una cadena. el nœmero de contratos firmados. el volumen de ven. Desgraciadamente. porque la producci n y el comportamiento profesional dependen de factores inde. errores de lectura de radiograf as.. el indicador de Øxito profesional mÆs pertinente y menos discutido. a simple vista.22 EVALUACI N DEL PERSONAL Sin embargo.. estos indicadores de rendimiento son mÆs dif ciles de obtener de lo que parece y la informaci n que aportan sobre la calidad del trabajo es menos fiable de lo que cabr a pensar. As .pendientes de los esfuerzos y caracter sticas individuales.tas. y el obrero o el tØcnico no ejercen excesiva influencia sobre la producci n. etc. el nœmero de piezas producidas.car y adaptar a las diversas actividades profesionales. Ante todo. errores de situaci n por parte de los controladores que vigilan desde lo alto.triales se basan cada vez mÆs en trabajos de mantenimiento o de vigilan. la medici n directa del comportamiento en el trabajo deber a ser.merar la cantidad de facturas hechas durante la semana.

es decir.AdemÆs. su coherencia en un per odo de tiempo bastante prolongado. sin lo cual se corre el riesgo de fundar la . hay que verificar cuidadosamente su fiabilidad. cuando resulta posible obtener cifras de producci n en cantidad o en calidad.

el nœmero total de d as de ausencia y el nœmero total de ausencias justifica. MÆxime por cuan. etc.das por razones . eventualmente. lo que complica aœn mÆs el empleo del absentismo como criterio: el nœmero total de ausencias.ci n a unas normas de rendimiento. el porcentaje de cuota alcanzado en las profesiones relacionadas con la venta. sino provocado o reforzado en parte por una insatisfacci n en el trabajo.. no ligado a las aptitudes y competencias. Claro que con un poco de imaginaci n se pueden hallar ndices de producci n tales como el nœmero de publicaciones. sobre todo. hay muchos oficios.ce para los ejecutivos (relaci n entre la edad media de los ejecutivos de igual nivel y la edad cronol gica del ejecutivo evaluado). de la mayor parte de las profesiones libera. Una segunda categor a de indicadores objetivos puede extraerse de los comportamientos individuales. de los cargos ejecutivos. 23 evaluaci n de los individuos en muestras de producci n no representativas del conjunto de su comportamiento en el trabajo.. Por œltimo. y de forma muy especial. cada uno de estos ndices constituye un problema espec fico que dificulta su utilizaci n. Hay otros parÆmetros que se combinan con un bajo grado de satisfacci n para determinar el absentismo: condiciones de vida (responsabilidades familiares y duraci n del transporte). nœmero de gestiones o de llamadas telef nicas por d a). Las investigaciones muestran que es un fen meno complejo. por las normas del grupo al que pertene.CALIFICANDO AL PERSONAL:. No obstante. o incluso los comportamientos observados (nœmero de visitas. de patentes o de invitaciones a coloquios para los investigadores. nivel de implicaci n en el trabajo y presi n ejercida.). en todos estos casos.les.te comparables entre s . el indicador s lo darÆ una visi n parcial del conjunto de las actividades profesionales. de los oficios relacionados con el servicio o la investigaci n. El absentismo es un indicador importante para la organizaci n debido a los costes y disfunciones que lleva consigo. lo que hace que los indicadores de Øxito profesional sean dif cilmen.. Existen diferentes ndices. tareas y funciones que no se prestan en absoluto a la cuantificaci n de la producci n. como las ausencias.ce el trabajador. Sobre todo.. resulta muy dif cil evaluar estos datos con rela.to cualquier norma de este tipo deber a fijarse teniendo en cuenta factores externos que determinen la producci n (competencia. la inestabilidad profesional («turnover») o incluso la promoci n profesional y la evoluci n de los salarios. tal es el caso. de manera que se puedan distinguir los «buenos» de los «medianos» y de los «mediocres». Una vez mÆs. el cociente de avan. la puntualidad. ritmo de trabajo.

que ser an reflejo. Este œltimo indicador ser a asimismo el mÆs fiel. de una baja satisfacci n y poco interØs por el trabajo.cias muy cortas (un d a o media jornada). es decir. TambiØn se pueden tener en cuenta las ausen. en mayor medida que las demÆs ausencias. el .mØdicas.

Por lo general. No se trata tanto de predecir la inestabilidad de los individuos en su empleo. Se trata de un indicador que refleja la ndole de las condiciones del trabajo y tambiØn la existencia de aptitudes individuales precisas. El ritmo de avance profesional representa otro indicador del Øxito. si se quiere utilizar el absentismo como criterio de adaptaci n profesional. Por otro lado. TambiØn hay que asegurarse de que no estØn contaminados por parÆmetros de la organizaci n independientes de las caracter sticas indivi.40 EVALUACI N DEL PERSONAL mÆs constante en el tiempo. debido a los gastos de selecci n y formaci n del personal que entraæa una rotaci n demasiado rÆpida del mismo. Pero hay que subrayar que. si se quiere considerar este problema desde el punto de vista de la organizaci n. ante todo porque las organizaciones tienen pol ticas diferentes de selecci n y promoci n. del auge econ mico y del progreso tØcnico del que se ha beneficiado el sector en cuesti n. y con ello el ritmo de los avances individuales. hay que examinar sus relaciones exactas con los diferentes aspectos de la tarea o funci n aislados por el anÆlisis del trabajo. Antes de elaborar con ellos unos criterios que sirvan de referencia para comprobar las tØcnicas de evalua. s lo deberÆn tomarse en consideraci n los ndices de absentismo laboral correspondientes a un per odo de tiempo bastante prolongado. influ. la marcha de personal puede ser algo deseable cuando se trata de personas poco competentes y de bajo rendimiento.ci n utilizadas para establecer pron sticos. un ndice global de «turnover» no siempre tiene el mismo significado.rrollo de la empresa o de alguno de sus sectores. la fiabilidad de los ndices de absentismo que. y antes de utilizarlos en el marco de la gesti n del personal. incluso cuando forman parte de un mismo convenio colectivo. cuanto de crear unas condiciones de trabajo y de carrera tales que el personal mÆs competente y eficaz no sienta la tentaci n de marcharse.arrollo de una carrera dependa mÆs del aæo de incorporaci n. como veremos mÆs adelante. todos los indicadores «objetivos» del Øxito profesional han de utilizarse con cierta precauci n. y puede ser muy lamentable cuando se trata de empleados de alto rendimiento. Por ello. aunque tambiØn hay que utilizarlo con precauci n. porque en una misma organizaci n las condiciones econ micas y el progreso tecnol gico pueden acelerar o ralentizar considerablemente el desa.duales que se quieren medir y verificar que su fidelidad sea satisfactoria. El problema de la empresa debe plantearse entonces de manera diferente. En este sentido. que de las caracter sticas del individuo. es decir. AdemÆs.ye directamente en el cÆlculo de la validez. es siempre bastante dØbil. . Es muy frecuente que la rapidez en el des. La inestabilidad profesional o turnover puede representar tambiØn un coste importante para la organizaci n.

41 EVALUACI N DEL PERSONAL Dado que estas dos exigencias pertinencia. fidelidad rara vez son .

designando en cada caso al mejor en cuanto al rasgo que se trata de calificar. Finalmente. Seæalemos que existen unas tablas para transformar los porcentajes en notas estÆndar. consiste en clasificar entre s a las personas que se van a calificar.mente hasta que todo el mundo quede clasificado. se trata de un mØtodo que s lo se puede concebir para un nœmero reducido de personas. son los indicadores subjetivos los que ofrecen en la realidad cotidiana los mØtodos mÆs utilizados para describir y medir el Øxito individual y la calidad de la contribuci n de cada uno a los objetivos de la organizaci n y ello cualquiera sea el uso que se pretenda hacer de esas calificaciones: cÆlculo de primas sobre el salario. y de hecho muy poco utilizado en la actualidad. Se calcula luego para cada individuo el porcentaje de comparaciones en las que ha sido juzgado el mejor. En todos los casos.naci n de puestos en rØgimen de formaci n. que la clasificaci n se base en una comparaci n sistemÆtica por parejas de todo el personal afectado. Existen varios mØtodos diferentes para llevar a cabo estas evaluaciones subjetivas. la clasificaci n puede hacerse mediante un reparto forzado en grupos cuyo nœmero de componentes se haya fijado a priori. La clasificaci n simple puede hacerse con un criterio global o repetirse con dimensiones independientes entre s y que permitan describir el com. Una mane. el nœmero de individuos que se clasifican. En el mØtodo de com. o incluso comprobaci n de tØcnicas predictivas. plan de movimientos de personal. Ni quØ decir tiene que este procedimiento s lo se adecœa a los grupos pequeæos: el nœmero de comparaciones (n (n-l)/2) crece rÆpidamente con n. El mÆs simple.ga bajo sus rdenes.paraci n por parejas.CALIFICANDO AL PERSONAL 25 satisfechas por los indicadores «objetivos» de los resultados del trabajo. se pide al calificador que distribuya a sus subordinados en cinco grupos. se constituyen todas las parejas posibles con el fin de comparar a los individuos.caci n se realice mediante un reparto obligado en cinco grupos. luego el calificador vuelve a la lista con el resto de los nombres y elige de nuevo al peor y al mejor. Las investigaciones realizadas sobre estos mØtodos han mostrado que son muy fieles y œtiles cuando s lo se busca una clasificaci n global . Habr a tres posibilidades: que cada directivo clasifique a cuantos empleados ten. lo que permite efectuar comparaciones entre servicios diversos.portamiento profesional.ra de ayudar al calificador consiste en hacerle elegir previamente al mejor y al peor de sus subordinados. asig. En general. y as sucesiva. un grupo medio tendr a el 40 % del total y dos grupos intermedios supondr an el 20 % cada uno. los mejores y los peores abarcar an el 10 % del total. o bien que la clasifi.

es decir. una clasificaci n global y no espec fica. EstÆ claro que no se les puede pedir mÆs de lo que pueden dar. Si se desean descripciones mÆs precisas de los comportamientos profe- .del personal.

luar a todos los individuos bajo un aspecto. TambiØn se puede atenuar el efecto halo mediante la utili. Para tratar de remediar esos desfases.les de eliminar: la indulgencia. Por ello.blezcan fijando de antemano el porcentaje de personas calificadas que ha de entrar obligadamente en cada sector de la escala de calificaci n. La mÆs eficaz consiste en formar a los encargados de calificar para el trabajo que van a realizar. el procedimiento mismo de hacer que unos individuos evalœen a otros presenta fuentes de error dif ci.44 EVALUACI N DEL PERSONAL sionales. Por ejemplo. El efecto halo se refiere a la dificultad con que tropiezan los calificado. el hecho de que se refieran a aspectos concretos y diferentes de las tareas laborales tambiØn contribuye a disipar el halo. haciØndoles ver la existencia del halo y animÆndoles a realizar ejercicios de calificaci n destinados a aprender a calificar. Cualesquiera que sean la forma y el principio elegidos.tral.ci n. Este procedimiento no evita que cada nota posea una significaci n diferente para cada uno de los calificadores concedidos. En efecto. suele ocurrir que el calificador se forme una imagen global de la persona a la que tiene que evaluar. haciendo que sean lo mÆs concretos posible. antes de pasar al siguiente. Esa impresi n general puede tener suficiente fuerza como para influir en el mismo sentido todas las notas que vaya incluyendo en los diferentes apartados de la ficha de califica. La importancia que cabe conceder a cada calificaci n depende de la indulgencia del calificador que la ha otorgado.zaci n de procedimientos de calificaci n que obliguen a los jueces a eva. de manera in. Hay varias formas de contrarrestar este efecto halo. no emplearÆ prÆcticamente la parte baja de la escala. aœn cuando exista correlaci n entre ambas.dependiente y sobre la base de observaciones espec ficas. se puede hacer que las calificaciones se esta. las escalas de notas asignadas a los mismos empleados por esas dos personas no coincidirÆn ni se podrÆn considerar equivalentes. las notas bajas o los apelativos descalificadores. poniØndoles en guardia contra la importancia de la primera im. es decir. De ah la utilidad de tratar de mejorar la definici n de cada uno de los niveles.res de juzgar de manera anal tica e independiente los diferentes puntos de la ficha de calificaci n.presi n. imagen que puede ser favorable o desfavorable. mientras que otro. es posible que un calificador exigente no utilice jamÆs el calificativo de «excelente» o la nota mÆxima. . mucho mÆs tolerante. los diferentes aspectos del comportamiento y del rendimiento sobre los que han de pronunciarse. en vez de calificar a cada individuo bajo todos los aspectos a la vez. La definici n precisa de los puntos que se van a calificar. es obligado recurrir a las escalas de calificaci n. el efecto halo y el efecto de tendencia cen.

45 EVALUACI N DEL PERSONAL El error de la tendencia central se debe a las dificultades con que .

los ejecutivos encargados de calificar no quieren hacerlo a ciegas. c) Deja cualquier otro trabajo cuando hay un cliente esperando en su venta. porque no tienen suficiente informaci n œtil. emplean preferentemente los escalones medios. no una lista a puntear libremente. desde el punto de vista de su contribuci n al Øxito profesional y a los objetivos de la organizaci n.CALIFICANDO AL PERSONAL 27 tropiezan los calificadores para efectuar correctamente el trabajo que se espera de ellos. tal vez sea muy dif cil hallar descripciones que se sitœen al mismo nivel valorativo para el encargado de calificar. Esto permite atri. b) No quita nunca la palabra al cliente. Una de las maneras de luchar contra tal defecto consiste en utilizar. Elija dos de las cuatro descripciones siguientes: a) Conversa con los clientes sobre cuestiones que no tienen que ver con el trabajo. proponiendo a los encargados de cali. que el calificador desconoce. ya sea porque no han aprendido a hacerlo. como ficha de calificaci n. con lo cual basta con puntear las descripciones pertinentes y pasar por alto las demÆs. listas con descrip. d) Verifica los documentos (cheque. procedentes del anÆlisis del trabajo. grupos de tres o cuatro descripciones entre las que habrÆ que elegir una sola. hacien. Por atractivo que parezca. Se puede incluso mejorar este sistema.ciones de comportamientos (check-list). Proponemos un ejemplo de calificaci n procedente de una lista de descripciones de empleados de banca en contacto con el pœblico. habrÆn sido previamente evalua. Todas las descripcio. pidiendo a los encargados de la calificaci n que elijan dos.nes. lo que reduce evidentemente la dispersi n de las calificaciones. Ante todo. Aparte de eso. transferencia) que le entrega el cliente. es decir. sino unas opciones obligadas. Las investigaciones realizadas a este respecto demuestran que la mejor presentaci n consiste en agrupar las descripciones en tandas de cuatro.do que sean los expertos los que juzguen el valor de cada descripci n en funci n de su importancia para el Øxito dentro del puesto en cuesti n.das por jueces competentes. incluso discriminando a los buenos de los malos empleados. sin saber .buir a cada descripci n un valor cifrado. este mØtodo no deja de tener sus inconvenientes. Al no saber bien c mo calificar.ficar.nilla. y calcular una o varias notas a partir de las descripciones punteadas.

quØ significado se darÆ a lo que ellos digan de sus subordinados. que esas calificaciones no pueden utilizarse para mantener una ulterior entrevista con los empleados sin divulgar el valor y el peso dado a cada descripci n. desde otro punto de vista. lo que invalidar a la lista para una segunda ocasi n. Habr a que aæadir. AdemÆs. no hay que menospreciar el .

Relaciones con los clientes (disponibilidad y ecuanimidad ante la clientela.48 EVALUACI N DEL PERSONAL cœmulo de trabajo necesario para determinar el valor de las diferentes descripciones y su capacidad para discriminar a los buenos elementos de los malos. cuyas cualidades var an y que han sido objeto de interesantes estudios. capacidad para personalizar los servicios prestados).nes pueden ser breves. como en el ejemplo siguiente. Las definicio. En definitiva. con el cuidado necesario. as como el anÆlisis de los datos que permiten captar. no siempre se hacen. La escala de calificaci n mÆs simple se denomina «escala grÆfica». Su elaboraci n.nes de un empleado de banca con la clientela: La definici n de la caracter stica valorada puede ser mucho mÆs precisa. las fichas de calificaci n representan el mØtodo mÆs frecuente para calificar al personal en empresas y administraciones. La definici n de cada uno de los puntos de la escala puede ser mucho mÆs detallada y ello en forma tan variada como muestran los siguientes ejemplos: Relaciones con los clientes . diversas maneras de proceder. Existen. A partir de este principio bÆsico. cortes a y paciencia. existen numerosas variantes en funci n de c mo se definan cada ep grafe y cada punto de la escala. sin embargo. porque presenta una lista de rasgos a calificar que se traducen en una recta segmentada en fragmentos iguales. por desgracia. como en el siguiente ejemplo referido a las relacio.

49 EVALUACI N DEL PERSONAL .

Dichas descripciones son reagrupadas por un panel de expertos en dimensiones coherentes (relaci n con los clientes. rapidez. Las descripciones de comportamiento se establecen tras un anÆlisis del trabajo. segœn juzgue a la persona cali. Una escala numØrica permitirÆ calcular la puntuaci n correspondiente a cada una de las dimensiones iniciales. Los expertos eligen tres descripciones.CALIFICANDO AL PERSONAL 29 Relaciones con los clientes Blanz y Ghiselli (1972) propusieron un mØtodo mÆs perfeccionado. que implica un anÆlisis mucho mÆs profundo de las descripciones de comportamiento y que se realiza en las siguientes etapas: 1. tratÆndose de jueces distintos. 3. competencia. Si los errores se repiten en los mismos puntos. Este mØtodo tiene la ventaja de poner de relieve las eventuales incoherencias que haya en cada calificaci n para poder ponerlas en conocimiento de la persona encargada de calificar. peor que dicha descripci n o piense que se ajusta a ella. conciencia profesional.ciones o la manera en que estÆn redactadas. habrÆ que revisar la elecci n de las descrip. Todas las descripciones se mezclan para formar una ficha de calificaci n. el calificador cuenta con tres opciones para cada descripci n de comportamiento. En ese mismo sentido se han desarrollado otros dos procedimientos para la elaboraci n de fichas de calificaci n: las escalas de . que correspondan a un comportamiento satisfactorio. para cada dimensi n. mediano o insatisfactorio 4. por ejemplo). 2.ficada mejor que la descripci n dada. En esta ficha de calificaci n.

BOS (Behavioral Observation Scales)**.ci n. * N.to. . que suelen designarse en las publicaciones anglosajonas con las siglas BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)* y las escalas de observa. Escalas de calificaci n mediante escalones comportamentales.comportamien. del. ** Escalas de observaci n comportamental. T.

Unos expertos (los mandos afectados. s lo se mantiene un escal n cuando existe un acuerdo entre los expertos sobre su significaci n.nificaci n concreta. Con el fin de mejorar la fiabilidad de las calificaciones. la escala as elaborada estÆ fabricada por sus futuros usuarios. Este conjunto de operaciones puede parecer largo y pesado.to que caracterizan a las personas que ejercen la actividad en cuesti n. Los expertos atribuyen un valor numØrico a cada descripci n. Esto permite elaborar una escala final con una definici n para cada dimensi n y unas descripciones de comportamiento concretas para cada escal n de la ficha de calificaci n. el mØtodo ofrece indudables ventajas. Estos comporta. de manera que su vincu. estereotipadas y sin una sig.nibles. lo que permite la elaboraci n de fichas de calificaci n en las que cada escal n corresponde a un comportamiento realmente observado sobre el terreno. los desacuerdos que pudieran existir y obliga asimismo a eliminar las descripciones vagas.tuir las descripciones de escalones sobre las dimensiones a calificar.mÆs.do o ejerzan actualmente la funci n en cuesti n) identifican y definen los aspectos esenciales de la actividad o funci n. y las atribuye a cada una de las dimensiones de la lista inicial. considerÆndola como satisfactoria. Aparte de esto.laci n con alguna de las dimensiones definidas en 1) desaparezca. acuerdo que se traduce en una dØbil varianza de los valores numØricos asignados por los expertos. Si una descripci n de comporta.gœn su contribuci n a la dimensi n que representa. aspectos que constituirÆn las dimensiones de la futura ficha de calificaci n.miento no es asignada correctamente a «su» dimensi n. y tal vez resolver. no se podrÆ utilizar la escala para decir de un empleado . Ade. 2. Requiere. Por ejemplo. ademÆs. que se pueda reunir los paneles de expertos competentes y dispo. Cada escal n recibe entonces un peso que corresponde a la media de esos valores. La construcci n de tal escala de comportamiento se desarrolla en cuatro etapas: 1.52 EVALUACI N DEL PERSONAL Las BARS fueron propuestas por Smith y Kendall en 1963. El grupo de expertos reœne ejemplos concretos de comportamien. el proceso de elaboraci n de la ficha de calificaci n permite poner de relieve. utilizan el mØtodo de los incidentes cr ticos de Flanagan. Ante todo. 3. Todas las descripciones de escalones se trasladan a fichas. que se mezclan como se har a con una baraja de cartas. se rechaza o su redacci n se discute y se mejora.mientos se reagrupan segœn los aspectos identificados en 1) para consti. Un segundo grupo de expertos valida esas descripciones. 4. se. mediana o mediocre. personas que hayan ejerci. Hecha esta salvedad.

sin explicar en concreto por quØ y de quØ manera.53 EVALUACI N DEL PERSONAL de banca que sus relaciones con la clientela son malas. .

Parte del principio de que el cliente no tiene por quØ com.maci n de la clientela y las explicaciones necesarias para que los clientes puedan comprender las diversas operaciones bancarias. la dimensi n «relaciones con la clientela» del empleado de banca se describirÆ de la siguiente manera: «Las relaciones con la clientela constituyen un aspecto importante del trabajo de la persona que estÆ detrÆs de una ventanilla. Behavior Observation Scales) para responder a dos de las cr ticas formuladas contra las BARS por los usuarios. El siguiente ejemplo. Por otro lado.» El escal n mÆs elevado de esta dimensi n corresponderÆ a la siguiente descripci n: «Pone gran atenci n en aconsejar a los clientes y se hace cargo de sus problemas. pero se presentan de forma diferente. No s lo abarcan la ejecuci n de los servicios requeridos por el cliente. Por un lado. Por ello.prender las operaciones efectuadas. cada escal n estÆ constituido por un œnico comportamiento realmente observable. Procura reducir el tiempo de espe. el encargado de calificar s lo tiene que indicar si ese comporta. prolijas y su mera lectura requiere un tiempo excesivo. Se muestra siempre paciente y dispuesto a dar las explicaciones necesarias. por mala voluntad o incompetencia.» Latham y Wexley (1977) propusieron una variante (las BOS. . por otro lado.ci n se basa tanto en la observaci n directa como en la manera en que Øl supone que se comportar a la persona juzgada si se viera en la situaci n descrita. sino tambiØn la infor.CALIFICANDO AL PERSONAL 31 Volviendo al ejemplo precedente. las fichas de calificaci n as redactadas son largas.» El escal n mÆs bajo corresponder a a la siguiente descripci n: «Suele ser motivo de incidentes con los clientes. su califica. Por un lado.miento es frecuente o raro en la persona que estÆ valorando. si se desea hacerlo con meticulosidad. incluso a los clientes dif ciles.ra ante la ventanilla y adelantarse a las necesidades de los clientes. cada encargado de calificar no siempre ha podido observar a todas las personas que califica en todos los comportamientos que abarca la ficha de calificaci n. Las BOS se elaboran de la misma manera que las BARS.

a partir de calificaciones elaboradas mediante una BOS. permitirÆ hacernos una idea de la presentaci n de las BOS.referido de nuevo a las relaciones de los empleados de banca con sus clientes. las dimensiones fundamentales de los puestos para los que ha de efectuarse . Latham (1979) demostr que era posible utilizar un anÆlisis factorial para definir.

Este mØtodo.dad.vaci n directa. mÆs fÆcilmente que los demÆs.nados para elaborar unos criterios de Øxito profesional y unos sistemas de calificaci n profesional. implica numerosas consecuencias positivas para la empresa. no debemos concluir este cap tulo con un tono demasiado pesimista. y a pesar de la naturaleza muy concreta del trabajo que se pide a los encargados de la calificaci n. En efecto. Es cierto que evaluar a otra persona resulta una tarea sumamente ardua. lo mismo que los demÆs. hemos visto de pasada que ese trabajo permite desarrollar un consenso . no deja de tener sus inconve.nientes. Østos tienen que recurrir a lo que recuerdan de los comportamientos observados y no s lo a la obser. en las entrevistas de feedback. Pero el esfuerzo de reflexionar sobre la manera en que puede hacerse tal evaluaci n y de poner en prÆctica mØtodos racio. Sobre todo.56 EVALUACI N DEL PERSONAL Relaciones con los clientes una valoraci n del personal. A pesar de las cr ticas expresadas contra casi todos los mØtodos exami. los datos aportados por este tipo de ficha de calificaci n pueden utilizarse. Y el proceso cognitivo de almacenamiento y tratamiento de la informaci n exigido por la memorizaci n de series de observaci n en per odos de tiempo relativamente dilatados puede deformar la reali.nalmente justificados y meticulosamente elaborados. AdemÆs.

57 EVALUACI N DEL PERSONAL entre los mandos en cuanto a los objetivos y medios a fijar. y que puede hacer mÆs eficaz la .

33 entrevista que suele seguir a las calificaciones. a menudo costosos en tiempo . a menudo poco controlables por el individuo Complejos. los ejecutivos formados para la calificaci n profesional y que han adquirido conciencia de sus dificultades metodol gicas y prÆcticas. a menudo determinados por factores externos Subjetivos. tendrÆn una exigencia igual frente a los mØtodos de evaluaci n utilizados para pronosticar el futuro comportamiento profesional. cuantificables Calificaciones por parte de los Comparables para puestos diferentes.. RESUMEN: Ventajas e inconvenientes de los criterios de Øxito profesional Criterios de Øxito profesional Ventajas Indicadores de producci n Indicadores comporta. AdemÆs. la formandos maci n de quienes han de calificar y el formato de los formularios au.. Esas cualidades mØtricas son las que descri.menta su fiabilidad Inconvenientes Poco fieles.miento Objetivos.biremos en el siguiente cap tulo. cuantificables del Objetivos.CALIFICANDO AL PERSONAL:.

.

hay mØtodos que deber an desecharse radicalmente.dr a a medir con un metro que se dilatara por el calor. son ciertamente numerosos. En cambio. ni tampoco porque contenga preguntas que a primera vista parezcan mÆs relacionadas con la profesi n en cuesti n. por no poseer las cualidades mØtricas esenciales y.ca vÆlido por simple intuici n (error que se comete con frecuencia). Nadie se aven. ¿C mo orientarse? ¿A quiØn creer? ¿C mo evaluar los propios mØtodos de evaluaci n? Desde luego. La misma exigencia mØtrica debe aplicarse a los mØtodos de evaluaci n de las personas. El valor de cada mØtodo depende de la situaci n. especialmente. porque. hay que elegir el mØtodo de evaluaci n en funci n de dos parÆmetros (aparte de su fiabilidad): su sensibilidad y su poder de discriminaci n con respecto a la poblaci n afectada. Para ser mÆs exactos. del problema planteado y de las condiciones en que se haya de hacer una predicci n o tomarse una decisi n. aunque sea «fiable».mente su inventor. que el anÆlisis del trabajo habrÆ permitido precisar. Un mØtodo de evaluaci n. . no es posible recomendar ningœn mØtodo de una forma general. su significaci n y su validez con respecto a las caracter sticas requeridas. de observaci n sistemÆtica del comportamiento en situaciones normalizadas. no porque el mØtodo parez. Cada d a que pasa aparecen otros nuevos. los mØtodos propuestos para evaluar a los individuos y predecir cuÆl serÆ su rendimiento en situaciones laborales futuras.3 Cualidades mØtricas de los mØtodos de evaluaci n Ya se trate de tests psicol gicos.no proporcionan informaciones fieles independientes de quiØn los utilice ni constantes cuando se los utiliza en diferentes ocasiones. o de cualquier otra tØcnica. cuyas bondades airea evidente. no tiene por quØ ser el mÆs indicado para todos los problemas que encontramos en la gesti n del personal. ni nadie ser a cliente de un laboratorio de anÆlisis que diese resultados contradictorios sobre el nœmero de gl bulos rojos en unas mismas muestras examinadas con s lo veinticuatro horas de intervalo. En realidad.

35 .

lizar las normas. Un mal instrumento de medida. podremos sacar tres conclusiones: 1. Si los resultados se acercan mucho en cuanto a valor absoluto y categor a.nas mÆs tarde.36 EVALUACI N DEL PERSONAL En este cap tulo expondremos lo que se entiende por fiabilidad y por discriminaci n.malmente. 2. Lo hemos utilizado bien. En concreto: ¿quØ se quiere decir con esto? Tomaremos de F. Esta primera serie de medidas nos permitirÆ clasificar los Ærboles del mÆs pequeæo al mÆs grande. FIABILIDAD La fiabilidad es la primera de las cualidades mØtricas que debe poseer un mØtodo de evaluaci n. 3. Supongamos que. Por el contrario. viene garantizada por la coherencia interna de esas series de observaciones o interrogantes. volvemos a tomar esas medidas y que comparamos las dos series obtenidas. Finalmente. pero con valores absolutos diferentes. Nuestro instrumento de medida es correcto. tanto desde el punto de vista de la categor a asignada a cada Ærbol en la clasificaci n como desde el punto de vista de su tamaæo en cent metros. dispondremos as de una serie de valores absolutos y de una clasificaci n. si obtenemos dos series de medidas distintas. nor. Se trata de la reproductibilidad de una serie de observaciones (o de una serie de preguntas). algunas sema. y definire.ten medirlos. si las dos series de medidas dan una misma clasifica.mos los diferentes tipos de validez y los mØtodos estad sticos que permi. . Los Ærboles no han cambiado de tamaæo entre ambas mediciones. Landy (1985) el siguiente ejemplo: queremos verificar el tamaæo de una serie de Ærboles que hemos plantado en el jard n y para ello los medimos una primera vez. presentaremos los mØtodos que permiten establecer y uti.ci n. la conclusi n que sacaremos es que el instrumento y su uso eran correctos. haciendo una confrontaci n de los mismos. reproductibilidad que. no podremos sacar conclusi n alguna. ya que no sabremos si la disparidad entre ambas series se debe a: 1. s lo que los Ærboles han crecido todos en la misma proporci n.

3. Una mala utilizaci n de ese instrumento. si tenemos la certeza de haber utilizado un instrumento fiable y de haberlo utilizado correctamente. s lo serÆ posible la tercera . pues ciertos Ærboles han crecido mÆs que otros. El hecho de que la variable medida es realmente inestable. En todo caso.2.

tionario. El segundo mØtodo trata de evitar las dificultades del primero. es de suma importancia disponer de unos mØtodos de evaluaci n cuya fiabilidad haya sido verificada. respetando unas reglas de aplicaci n normalizadas. puede deberse al hecho de que el muestreo de preguntas. No facilitan exactamente la misma informaci n.viduos. se puede hacer repetir la misma prueba de cÆlculo mental con una semana de intervalo. El mØtodo test-retest consiste en utilizar la misma tØcnica dos veces consecutivas. o hacer rellenar por dos veces el mismo cuestionario de personalidad.cional por un graf logo en dos ocasiones distintas sobre una misma mues. un cuestionario dirigido a los lectores de la presente obra para comprobar los conocimientos adquiridos tras su lectura podr a abarcar unas 300 preguntas. o incluso hacer anotar la estabilidad emo. es que el terreno inicial . y que utilicemos esos mØtodos correctamente. Se puede entonces utilizar las dos formas. meticulosamente construidas. supone que Østos no tratan de recordar sus anteriores respues. Hacer que se responda a 300 preguntas y corregirlas es una tarea larga y fastidiosa. en ocasiones distintas. «A» y «B». por lo que es conveniente conocer los tres procedimientos y la significaci n de los resultados que proporcionan. en las dos formas consideradas equivalentes. una escasa fiabilidad. Se refiere sobre todo a los mØtodos psicol gicos. En este caso. exige una buena disposici n por parte de los individuos. una escasa correlaci n y.retest resulta trabajoso.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 64 interpretaci n. es decir. ya que consiste en elaborar dos versiones equivalentes (llamadas formas paralelas) del test o del cues. en las mismas condiciones y sobre el mismo grupo de indi. por tanto.tas y que los resultados obtenidos en segunda instancia no se benefician de un cierto aprendizaje conseguido en la primera sesi n. As pues. As . Por ejemplo. Todos estos ejemplos demuestran que el mØtodo test. de manera que el contenido.tra de escritura. es en realidad disparejo y de que estas dos formas no cubren exactamente el mismo terreno. con los mismos individuos y calcular la correlaci n entre ambas series de resultados. TambiØn podr a elaborarse un cuestionario mÆs corto de unas 40 preguntas extra das al azar y distribuidas en dos listas. con 20 preguntas cada una. Hay tres formas diferentes de medir la fiabilidad de un mØtodo de evaluaci n. La fiabilidad viene representada por la correlaci n calculada entre ambas series de medidas o ambas series de observaciones as obtenidas. Si las puntuaciones obtenidas por los mismos individuos en las mitades A y B de ese cuestionario no guardan una correlaci n. la forma y la dificultad de las preguntas sean parejos. de modo que el resultado obtenido no var e en funci n de la persona que utiliza el mØtodo.

se comparan dos subÆreas diferentes.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 65 cubierto por las 300 preguntas no estÆ bien definido y que. heterogØneas y mal muestreadas. . en realidad.

Cuando se trata de una tarea. Existen. El principio consiste en calcular las correlaciones entre cada tem y la puntuaci n total. o tambiØn las puntuaciones correspondientes a la primera. por ejemplo. tantas correlaciones como tems o subpuntuaciones.do preguntas de la misma ndole se agrupan (por ejemplo. mÆs vulnerables a los errores de muestreo. Hay otros indicadores de coherencia interna que dan medidas de la fiabilidad muy pr ximas a la obtenida mediante el mØtodo de las formas paralelas y evitan sus inconvenientes. o de observaci n del com. AdemÆs. evidente. la tercera.dia de una serie de correlaciones no posee significaci n estad stica alguna. y las pruebas cortas. Ambas f rmulas se facilitan en el anexo. Este mØtodo se elabo. cuestionarios u observaciones dan lugar a calificaciones dicot micas (acertado/falso). Kuder y Richardson (1937) postularon que todos los tems son paralelos. Esta manera de medir la fiabilidad interna (y por tanto la coherencia de la medida) tiene algunos inconvenientes. de manera que se obtengan dos puntuaciones distintas y calcular su correlaci n.rios puntos.nidas en las 20 primeras preguntas y en las 20 œltimas. pero tambiØn puede utilizarse para todo tipo de pruebas o series de observaciones.mente.portamiento. se pueden comparar. La f rmula de Spearman-Brown (que damos en el anexo) permite corregir esta subestimaci n. . Como la me. la quinta y todas las preguntas impares con las puntuaciones correspondientes a todas las preguntas pares. tienen la misma media y la misma varianza y propusieron una f rmula que permite calcular la fiabilidad cuando test. ya que las dos mitades comparadas son mÆs cortas que la prueba completa. la manera de repartir una serie de preguntas o una serie de medidas puede llevar a resultados absurdos cuan.lidades para realizar esta divisi n en dos: comparar las puntuaciones obte. Existen varias posibi. El coeficiente alfa de Cronbach (1951) permite calcular la fiabilidad interna cuando cada tem o cada subpuntuaci n es objeto de calificaci n en va.r pensando en los tests psicol gicos. es decir. los errores producidos en los 10 primeros minutos de cada hora con los observados en el transcurso de los 10 minutos siguientes. con tal de que haya unas subpuntuaciones cuya homogeneidad se trata de medir.38 EVALUACI N DEL PERSONAL La coherencia interna de una tØcnica de evaluaci n es una condici n esencial de su fiabilidad. La manera mÆs sencilla de medirla consiste en dividir en dos partes el mØtodo de evaluaci n. La correlaci n obtenida subestima la fiabilidad real. todas las divisiones de un test de cÆlculo mental) y corren el riesgo de hallarse todas en una sola de las mitades del test o cuestionario. son menos fiables que las largas.

y que posea . por ejemplo. Es preciso ademÆs disponer de unas normas sobre ese mØtodo y el tipo de candidatos que hay que examinar. la media procurada por este œnico ejercicio serÆ menos discriminatoria que otra obtenida mediante un test de 20 pregun.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 67 DISCRIMINACI N Se trate de informaciones cualitativas o cuantitativas.tas y en el que los mismos candidatos puedan dar de 1 a 19 respuestas acertadas. pero que tal vez se sitœen a niveles dife. Lo que en concreto queremos decir es que no se puede aceptar un mØtodo que proporcione informaciones no discriminatorias para el tipo de candidatos que se quiere examinar. De esa misma manera. ni en raz n de la edad si todos han nacido el mismo aæo. ni demasiado dif ciles (en cuyo caso nadie acertar a).minen a los candidatos entre s . No se pueden clasificar unas candidaturas en raz n de la formaci n si todos los candida.tos proceden de la misma escuela.do en cuenta. es evidente que los mØtodos de evaluaci n deben proporcionar informaciones que discri. por ejemplo. Sus puntuaciones en una prueba de cÆlculo mental.sean una cualificaci n idØntica. un cuestionario o un examen no sean ni demasiado fÆciles (en cuyo caso todo el mundo lo har a bien).ra III-1 ofrece una imagen de estos dos ejemplos para un grupo de 50 personas. Por ejemplo. si en un ejercicio puntuado de 1 a 5 la mitad de los individuos obtiene la nota 3 y los demÆs se reparten entre las notas 2 y 4.rentes dentro de su grupo. el puesto con que salieron de la escuela o el d a de su nacimiento. segœn una distribuci n conforme a la curva de Gauss. para que dichas pruebas aporten informaciones œtiles cuando se trata de diferenciar a los candidatos entre s . PARA QUE SIRVE UN BAREMO NORMATIVO No basta con que un mØtodo de evaluaci n sea discriminatorio. HabrÆ al menos que mejorar la informaci n tenien. podemos recibir cinco candidaturas que po. serÆn dif ciles de interpretar si no disponemos de unas normas que permitan comparar sus resultados con los de un grupo representativo. suficientemente importante. En la prÆctica hay que enfrentarse muchas veces a pequeæos grupos que suponen muestras no representativas de un conjunto mÆs amplio. Es preciso que un test. si queremos seleccionar una mecan grafa o una cajera. La figu. Es de sentido comœn.

CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 68 las mismas ca.racter sticas que ellas desde el punto de vista de la formaci n y de la expe.riencia. Aun cuando un candidato obtenga un elevado nœmero de respuestas correctas en una prueba o una nota elevada en una observaci n de com- .

esa informaci n nada significa por s sola. sobre todo. Lo mismo que una puntuaci n baja o una evaluaci n mediocre. Esas normas de referencia son las que demuestran que el instrumento o mØtodo utilizados son discriminatorios para el grupo en cuesti n. Notas. puntuaci n y evaluaci n han de compararse con unas normas establecidas para un grupo de referencia adecuado. que en cada . Ejemplos de pruebas discriminatorias y no discriminatorias.40 EVALUACI N DEL PERSONAL Figura III-l. portamental o en una prueba profesional. y.

¿C mo se presentan en concreto las normas o el contraste de una .aplicaci n individual del mismo mØtodo van a permitir situar a cada persona que se evaluØ relacionÆndola con su grupo de referencia.

estas diversas normas son suministradas en general para los principales grupos de referencia con la documentaci n que acompaæa los tests. la forma de distribuci n de las pun. Hay otras maneras mÆs complejas de presentar las normas. Los estaninos son el resultado de una transformaci n que da una nueva distribuci n de media igual a 5 y una desviaci n t pica igual a 2. As . debido a su modalidad de cÆlculo. X la nota que se quiere transformar y s la desviaci n t pica. En los casos de tests psicol gicos. considera.tuaciones t picas es la misma que la de las puntuaciones directas. una de las candidatas mecan grafas obtiene el centil 60 en una prueba de ortograf a. SerÆ pues positiva si el sujeto supera la media de su grupo y negativa en caso contra.rio. la puntuaci n t pica Z es igual a [X-M]/s. Las puntuaciones T tienen una media de 50 y una desviaci n t pica de 10. Suelen presentarse en forma de . Las pun.luaci n es pertinente para una funci n determinada. pequeæas diferencias en puntuaciones brutas en el centro de la distribuci n se traducirÆn en fuertes distanciamientos en centiles. la utilizaci n de contrastes en centiles debe hacerse de mane.tuaciones t picas son desviaciones de la media. Si. Cuando el anÆlisis del trabajo permite sugerir que un mØtodo de eva.raci n.das por unidad. eso significa que el 60 % de las personas que tienen su misma cualificaci n han obtenido una nota inferior a la suya.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 71 prueba determinada? Se trata de los resultados obtenidos por un grupo de referencia suficientemente importante y que se traducen en forma de cen. pero que esa prueba no ha dado lugar al establecimiento de normas para el grupo en conside. Y.tiles o de puntuaci n estÆndar.ra competente y sobre todo teniendo en cuenta el hecho de que los centi. AdemÆs. Como la transformaci n es lineal. expresadas en relaci n con la desviaci n t pica de la distribuci n en puntuaciones directas. Un centil indica el nivel o rango de una puntuaci n. es necesario establecerlas antes de cualquier aplicaci n. la distribuci n en puntuaciones t picas posee la ventaja de tener una media igual a 0 y una desviaci n t pica igual a 1. es decir. Lo que significa que habrÆ que hacer la prueba a un grupo adecuado y transfor. el porcentaje de personas dentro del grupo de referencia que obtiene una puntuaci n mÆs baja que la persona que ha obtenido la puntuaci n que se trata de interpretar. y sucederÆ a la inversa en los extremos de la misma distribuci n (ver figura III-2).mar los resultados obtenidos en centiles para facilitar su empleo. En el anexo se indica el mØtodo a seguir para establecer un contraste en centiles. por ejemplo. Si M es la media.les son rangos y que los intervalos entre esos niveles o rangos no son iguales.

si n que permiten. transformar una pun.tuaci n directa en una puntuaci n normalizada.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 72 tablas de conver. mediante una lectura directa. .

das. como es el caso de los tests de intereses y de los cuestionarios de personalidad. Este tipo de perfil puede elaborarse tambiØn para un solo test o cuestiona.73 EVALUACI N DEL PERSONAL Figura III-2. perfiles que pondrÆn claramente de manifiesto los puntos fuertes y dØbiles de un individuo con relaci n a su grupo de referencia. Cuando varias de las pruebas a que se ha sometido el mismo individuo han sido objeto de la misma transformaci n en puntuaciones normaliza.rio que dØ lugar a mœltiples puntuaciones. . la diferencia observada entre las puntuaciones de dos o tres candidatos aislados. siempre en relaci n con el grupo de referencia. Reparto en puntuaciones brutas. esas puntuaciones se vuelven directamente comparables entre s y pueden presentarse incluso bajo la forma de perfiles cuya lectura resulta mÆs c moda. en centiles y en notas estÆndard La utilizaci n de normas permite saber d nde se sitœa un determinado individuo dentro de su grupo de referencia y quØ representa. TambiØn tienen otra ventaja.

segœn que se verifique si las informaciones obtenidas corresponden a las caracter sticas requeridas .74 EVALUACI N DEL PERSONAL ESTRATEGIAS Y T CNICAS DE VALIDACI N No basta con que una tØcnica de evaluaci n sea fiable y discriminato. Tal utilidad se puede definir desde dos puntos de vista distintos.ria. que proporcione infor.maciones œtiles para la decisi n que haya que adoptar. es decir. es preciso ademÆs que sea pertinente.

EstÆ claro que esta definici n de validez otorga un carÆcter relativo al anÆlisis del trabajo hecho para una funci n o puesto determinados. medido mediante criterios adecuados. 1987 y Tenopyr. comparando el pron stico que ellas permitieron establecer con el Øxito profesional posterior. La validez de constructo (y por tanto.terminados.trar la validez de una tØcnica de evaluaci n confluyen en desarrollar su validez de contenido (Gui n. 1977). o segœn se proceda a una verificaci n experimental de la capacidad predictiva de tales tØcnicas. estudiar la validez de contenido supone una etapa necesaria para cons.g a diferencial y complica sin justificaci n alguna los esfuerzos de los psic logos cuando quieren (como en el presente caso) demostrar la im. que corresponde al grado en que una tØcnica de evaluaci n muestrea el Æmbito de los comportamientos para los que se desea establecer un pron stico. Debido precisamente a que la noci n de validez es relativa y estÆ en funci n del mØtodo utilizado para establecerla. La validez de contenido. el cuidado y el mØtodo empleados para elaborar una tØcnica de evaluaci n) representa una noci n central.do. que se define por la relaci n entre el (o los) predictores y el (o los) criterios de Øxito profesional. relati. 1977. estas distinciones son completamente artificiales y cabr a pensar que todas las v as para demos. La validez predictor/criterio. Se llama concurrente cuando predictores y criterios se toman a un mismo tiempo.to humano y las teor as que dan cuenta de su organizaci n. definidas mediante anÆlisis del trabajo. esta clasificaci n de los diversos tipos de validez han originado discusiones. ya que permite controlar las hip tesis sobre los conceptos que explican el comportamien. Aparte de esto. entre los especialistas en psicolo. y predictiva cuando transcurre cierto tiempo entre la evaluaci n mediante los predictores y la ulterior descripci n del Øxito pro. En realidad.truir una tØcnica de evaluaci n. a veces confusas.vo a los conceptos y teor as que definen el objeto a medir.fesional. a t tulo experimental.portancia de la validez a unos ejecutivos ansiosos de saber c mo elegir los mØtodos de evaluaci n adecuados. suelen distinguirse tres «tipos» de validez.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 75 para el puesto o funci n. ya que . relativo a la comparaci n con los resultados profesionales de un puesto o funci n de. La validez de constructo. En este senti. que representa la capacidad que tiene un mØtodo de evaluaci n para medir la variable psicol gica que debe juzgar y de hacerlo de acuerdo con un modelo te rico existente.

Reunir algunos datos sobre la validez predictiva.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 76 permite asegurarse de que los tests y las demÆs tØcnicas abarcan suficientemente un Æmbito significativo del comportamiento. exami- .

Nos hemos ocupado de ello desde la perspectiva del anÆlisis del trabajo y de la constituci n de familias de ocupaciones. describiendo los mØtodos que permiten evaluar la validez de contenido y construir unas tØcnicas que sirvan para mejorar al mÆximo la validez de constructo. Esa es tambiØn una de las razones que han llevado a un grupo de investigadores americanos a anali.paciones. las tØcnicas realmente vÆlidas no siempre se muestran como tales cuando se examina su validez predictiva. Este enfoque se basa tambiØn en la utili. pues.miento cognitivo. Des. cuando describamos el mØtodo estad stico de adici n de datos y los postulados en que se basa.zaci n del anÆlisis del trabajo como medio de agrupar ocupaciones afines desde el punto de vista de sus exigencias humanas y como instrumento para incluir tal o cual puesto o empleo en unas familias de ocupaciones previamente constituidas. fuertemente tributaria del anÆlisis del trabajo antes descrito. y por varias razones que es preciso conocer. Este proceso supone en su conjunto un importante progreso para la evaluaci n de adultos en el mundo laboral. AdemÆs.zar las fuentes de error en las etapas del cÆlculo de la validez predictiva y a proponer un mØtodo que permita tener en cuenta estos errores.77 EVALUACI N DEL PERSONAL narlos de manera critica. Y supone que: a) Se describa con claridad el rendimiento profesional. pues.los y generalizar una validez espec fica para grupos homogØneos de ocu. sobre todo el anÆlisis de tems. Raz n de mÆs para fundar el valor de un mØtodo de evaluaci n en su validez de constructo y en la adecuaci n de su contenido a su objetivo. Empezaremos.ner. La validez de contenido se refiere a la calidad del muestreo de los comportamientos relacionados con un rendimiento determinado. Es. corregir. profesiones o empleos.tores/criterios y los mØtodos de cÆlculo que la afectan. volveremos sobre lo mismo para describir los resultados que este mØtodo ha permitido obte. sobre todo en lo que respecta a la validez de las pruebas del funciona. visto bajo la perspectiva de lo que se puede vÆlidamente inferir a partir de los resultados que aportan. Este enfoque de la validez es muy exigente y su viabilidad plantea problemas espec ficos que describiremos mÆs adelante.cribiremos luego las etapas que llevan a la evaluaci n de la validez predic. b) Se formulen correctamente los objetivos de la tØcnica de evalua- . MÆs adelante. En el presente cap tulo abordaremos la generalizaci n de la validez. permite aportar informaciones complementarias sobre el contenido de las tØcnicas.

c) Se haga de manera adecuada el muestreo del campo profesional (Schneider y Schmitt. . 1986).78 EVALUACI N DEL PERSONAL ci n.

resulta mÆs dif cil cuando se aborda el funcionamiento cog. si queremos medir el nivel de un grupo de secretarias en inglØs comercial..des motrices.servaci n. las que se bastan a s mismas porque resulta fÆcil definir el campo que deben abarcar. gu a de entrevista. de ser posible. aptitudes. y que estØn relacionados con la tarea profesional. Este procedimiento plantea a veces dificultades. Evaluaci n de la pertinencia de la tØcnica con relaci n a la activi. de la even. Por un lado. desacuerdos que de otro modo no se hubieran evidenciado.nitivo y mÆs aœn cuando se trata de la personalidad. por ejemplo. que se puedan describir y. 3. Un anÆlisis del trabajo que permita precisar los conocimientos. Esto significa que hay dos categor as de evaluaci n. capacidades o comportamientos que sean esenciales.). ob. La elaboraci n del mØtodo de evaluaci n (test. de una prueba .mÆtico y planificado de esas diversas partes.tual divisi n de ese Æmbito en partes coherentes y de un muestreo siste. si se recurre a varios expertos. identificar (y resolver) posibles desacuerdos entre ellos. Sucede con frecuencia. 1955).CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 79 El procedimiento a seguir para asegurarse de que una tØcnica en curso de elaboraci n poseerÆ una validez de contenido satisfactoria suele incluir las siguientes etapas: 1.bros de la cadena de mando no tienen la misma idea de los medios o cualidades necesarios para lograr un determinado objetivo. Si bien es relativamente fÆcil definir el objetivo de un mØtodo de evaluaci n.ma del muestreo del Æmbito a evaluar. que diferentes miem.dad profesional en cuesti n. 2. cuestionario. La pertinencia de esta muestra de preguntas serÆ juzgada globalmente por uno o varios expertos. cuantificar. efectivamente. tendremos que elabo. Lawshe (1975) propuso un coeficiente que permite hacer una s ntesis de la opini n de varios expertos sobre la pertinencia de cada tem o prueba del mØtodo de evaluaci n. La validez de contenido estÆ esencialmente relacionada con el proble.. as como el Æmbito a que se refiere en el caso de pruebas de conocimientos o habilida. Por ejemplo. procurando que se corresponda con los resultados del anÆlisis del trabajo. La noci n de validez de constructo permite llegar mÆs lejos. O bien puede establecerse a partir de una definici n muy precisa del Æmbito a evaluar. Este procedimiento permite asimismo. Entra en juego siempre que «haya de interpretarse un test como medida de una cualidad o atributo que no estØ operacionalmente definido» (Cronbach y Meehl.rar un cuestionario o un examen representativos de lo que entendemos por inglØs comercial. Tal es el caso.

con que sea fiable y discriminatoria para que pueda uti- .CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 80 profesional. basta con que concuerde correctamente con las actividades del empleo correspondiente.

de personalidad. se obtendr an probablemente un factor de . mÆs complicado.mos individuos no s lo la calificaci n posterior a la entrevista. se valida a un mismo tiempo el test.cia supone preguntarse si el test en cuesti n mide bien el concepto de inteligencia segœn lo hayamos definido. Por ello. Tomemos de Smith y Robertson (1986) el siguiente ejemplo: queremos saber quØ es lo que miden las calificaciones atribuidas a un grupo de individuos por parte de la persona que ha mantenido con ellos una entrevista de selecci n. en verificar que la nueva tØcnica de evaluaci n da unos resultados que guardan correlaci n con los obtenidos mediante tØcnicas mÆs experimentadas que se sabe bien lo que miden. sino tam. como la inteligencia. Este tipo de procedimiento resulta muy œtil cuando se quiere sustituir una prueba individual por una prueba en grupo o cuando se quiere reemplazar un test largo por otro mÆs corto. que permite aislar y definir los factores capaces de dar cuenta de las relaciones que existen entre varias medidas. puede haber razones para pensar que la rapidez en solucionar problemas aritmØ. Para ello. cuando se mide la validez de constructo. el concepto que mide y la teor a de ese concepto. As .81 EVALUACI N DEL PERSONAL lizarse como fuente de evaluaci n. El mÆs sen. o incluso un rasgo de la personalidad. Todas las correlaciones posibles entre estos datos se llevarÆn a una tabla de correlaci n y el anÆlisis factorial de esa tabla permitirÆ aislar los factores que dan cuenta de la varianza de cada test o de cada informa.ticos representa una medida de la inteligencia. Para verificarlo. as como indicadores sociomØtricos e informaciones biogrÆficas.dez verbal. de flui. lo cual supone una representa.biØn los resultados de unos tests de inteligencia. permite tener en cuenta simul.ci n te rica de la inteligencia que se ha utilizado para inferir la medida de inteligencia a partir de una determinada prueba. Por ejemplo. En efecto. en ese œltimo caso.tÆneamente una serie de correlaciones entre varios tests. habrÆ que estudiar las correlaciones entre esta prueba y otros tests mÆs antiguos y conocidos. test o cualquier otra prueba destinada a medir una cualidad. Un segundo mØtodo. el objeto de la medici n es. Existen tres mØtodos para medir la validez de constructo. podemos acumular sobre los mis. la simpat a o la confianza en s mismo. Por ejemplo. como la sociabilidad. estudiar la validez de constructo de un test de inteligen. relacionada con una teor a psicol gica y definida por ella. cuestionarios o pruebas. en el citado ejemplo. todo ello sin perder capacidad de informaci n. la fluidez verbal o la memoria.cillo consiste. y tambiØn asegurarse de que no refleje sobre todo el nivel de escolaridad o incluso la facilidad para manejar nœmeros. No ocurre lo mismo cuando se trata de una tØcnica. una noci n abstracta. Se trata del anÆlisis factorial.ci n.

82 EVALUACI N DEL PERSONAL inteligencia. un factor de fluidez verbal y un factor de experiencia profesional. Las correlaciones (o «saturaci n») entre . un factor de sociabilidad.

tar frases). se debe a Campbell y Fiske (1959) y consiste bÆsicamente en mostrar que tests diferentes. decir si una afirmaci n es verdadera o falsa. y ello aun cuando esos tests utilicen los mismos mØtodos. B y C miden el liberalismo. J. habrÆ que saber por quØ y. hay validez divergente: la varianza de las medidas se debe al mØtodo. El anÆlisis factorial de esas 10 puntuaciones puede revelar una fuerte heterogeneidad o.tudes.to de esas 10 pruebas. Si se obtienen correlaciones mÆs fuertes entre las medidas de rasgos diferentes por el mismo mØtodo. Supongamos que un test de inteligencia estÆ compuesto por 10 pruebas distintas que utilizan problemas. que midan el mismo factor o el mismo concepto. El anÆlisis de tems consiste en calcular la correlaci n entre cada tem y la puntuaci n total. consta de tres partes que utilizan mØtodos diferentes (elegir una respuesta. escalas de acti. hay validez convergente: mØtodos diferentes miden bien la misma varia. el nivel de cultura y la alienaci n. de modo que se verifique la coherencia interna de . guardan correlaci n entre s . Cuando los resultados de estos diferentes mØtodos de estimaci n de la validez de constructo dan resultados insuficientes. Este mØtodo es muy œtil.tuaciones de una œnica prueba.. problemas.ciones posibles entre estas nueve series de variables. de la elecci n y de la diversidad de variables presentes en las diferentes pruebas y que se introducen en el anÆlisis factorial. por el contrario. hecho a nivel de los tems que la componen.tados obtenidos. puntuaci n global o subpuntuaciones. EstÆ claro que esa composici n factorial aclararÆ la ulterior utilizaci n de los resul. series a completar y razonamientos l gicos de diversa ndole. pero no con tests que midan otros rasgos o factores. as como la parte en que interviene cada uno dØ ellos. pasado por los mismos individuos. se deberÆ proceder a un anÆlisis mÆs afinado de la tØcnica de evaluaci n. comœn al conjun. Tomaremos esta vez de J. pero exige un nœmero de individuos bastante elevado y el interØs de los resultados depende. Estos tems pueden ser de muy diversa ndole: preguntas.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 83 cada factor y las calificaciones dadas tras la entrevista permitirÆn conocer la suma de la varianza de esas notas explicadas por esos cuatro factores. denominado «multirrasgos-multimØtodos». no al contenido de los tests. la existencia de un factor general importante.. comple. aun cuando no explique toda la varianza.ble. casillas de una plantilla de evaluaci n. Los resultados obtenidos permiten calcular todas las correla. evidentemente. Bernier (1984) el siguiente ejemplo. Si se obtienen fuertes correlaciones entre las medidas del mismo rasgo con mØtodos diferentes. para ello. El cuarto procedimiento. Cada test. Tres tests A. El anÆlisis factorial puede asimismo aplicarse al conjunto de subpun.

CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 84 los tems de una misma prueba o de una parte considerada homogØnea de la prueba. Los . y en estudiar la distribuci n de las puntuaciones totales.

HabrÆ enton. lo que nos interesa es la validez de la relaci n entre la evaluaci n y el comportamiento ulterior y no s lo la validez del test. Por un lado. Esta manera de proceder implica la necesidad de conocer bien lo que hay que medir o describir para obtener una predicci n precisa y exacta. demasiado fÆciles. o no discriminatorios (sobre todo en el caso de las escalas de actitudes). un rasgo de personalidad o unos conocimientos adquiridos. la poblaci n sobre la que se ha reunido informaci n no es representativa de lo que ser a un eventual grupo de candidatos: en efecto. se sienten desde luego mÆs motivados que aquellos a quienes se les pide que se presten a realizar estas pruebas para una . se obtiene un ndice de validez concurrente.je de Øxito del tem para cada categor a de puntuaci n global. Los procedimientos de cÆlculo de la validez de constructo y de la validez de contenido corresponden a una concepci n de la validez relacio. aun cuando una sea condici n de la otra. Cuando la tØcnica a validar se aplica a personas empleadas de las que es posible obtener informaciones profesionales. es porque tenemos la intenci n de inferir a partir de dicha medida el comportamiento de los individuos en una situaci n profesional determinada.dimos una aptitud. habrÆ que quedarse s lo con los tems que contribuyen a la homogeneidad del test.ces que considerar la validez bajo su aspecto predictivo y verificar emp ri. sometidos a pruebas de evalua. Una manera prÆctica de desterrar estos tems «parÆsitos» consiste en establecer unas curvas de tems que mues.camente que la predicci n realizada se ha visto confirmada. ya ha tenido lugar una criba previa en el momento de la selecci n y tambiØn luego.ci n.masiado dif ciles. aun cuando en todos los casos el principio sigue siendo el de comparar con un criterio de Øxito profesional el pron stico formulado con el mØtodo que se pretende validar. con la idea impl cita de que la medida obtenida es vÆlida si representa efectivamente lo que se desea medir. Dicho con otras palabras. Finalmente. se deberÆn eliminar (o retorcar) los tems que sean de. por las personas que abandonan al no dar un nivel satisfactorio o no estar ellas mismas satisfechas. Este procedimiento tiene la ventaja de proporcionar resultados inmediatos. los candidatos a un puesto. lo que no siempre ocurre. pero tiene algunos inconvenientes.85 EVALUACI N DEL PERSONAL tems cuya correlaci n con la puntuaci n total sea dØbil habrÆn de ser eliminados o mejorados o redactados en forma diferente. si la frabilidad interna de la prueba es insuficiente. La comparaci n entre pron stico y realidad puede hacerse de diversas maneras.tren en abscisa las puntuaciones de todo el test y en ordenada el porcenta.nada con la manera en que se ha desarrollado el mØtodo de evaluaci n. por ejemplo. De igual manera. Por otro lado. Cuando me.

las diferencias detectadas entre los individuos pueden deberse a los conocimientos adquiridos con la experiencia profesional. Finalmente.86 EVALUACI N DEL PERSONAL investigaci n a poste. .riori.

se verÆ reducida la dispersi n de puntuaciones en la prueba de evaluaci n. y las otras al criterio del Øxito profesional. en las que se puede reclutar a todos los candidatos y asignarlos luego a puestos diferentes. al azar o con ayuda del propio mØtodo que se pre.blaci n se selecciona a veces al comienzo. lo que darÆ como resultado que tambiØn disminuya el coeficiente que representa la correlaci n . relaciona. se suele rondar mÆs bien el esquema en que s lo una parte de los candidatos es seleccionada o llevada a la situaci n para la que se hizo el pron stico (formaci n. porque el reclutamiento s lo se dirige a personas que hayan alcanzado un determinado nivel de escolarizaci n.dictor y criterio.dez. Suele ocurrir que por falta de una muestra homogØnea suficientemente amplia. La validez predictiva tiene otro inconveniente.do a establecer la validez predictiva es escasa. ya sea porque no se ha mantenido a las personas de muy bajo nivel. la validez predictiva no se puede poner en prÆctica mÆs que en las grandes organizaciones. ya que prevØ un intervalo de tiempo entre la recogida de informaciones predictivas y la recogida de informaciones criterio. La validez predictiva permite sortear algunos de estos inconvenientes. y en situaciones como en el caso del ejØrcito. o sean seleccionados basÆndose en algœn sistema ya conocido. En tal caso.tende verificar. por ejemplo. por falta de tiempo o incluso por no poderse obtener unos criterios fiables de Øxito profesional. Existen varias posibili. Si se ha reducido voluntariamente la muestra. y a pesar del valor te rico del procedimiento.. a fin de analizar luego los resultados en tiempo real. no es posible llevar a cabo satisfactoriamente esta comparaci n entre pre. y ello por dos tipos de razones. o bien porque se ha promocionado a los mejores. En la mayor a de los casos.dades dentro de este esquema general segœn se contrate a todos cuantos han pasado la prueba a validar.. La po.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 87 por lo que no se observar an tales diferencias en el caso de personas que no se hubieran beneficiado de esa experiencia previa. que consiste en hacer pasar las tØcnicas de evaluaci n previamente y a t tulo experimental. la viabilidad del proceso destina. puede ocurrir que tØc. Resumiendo cuanto llevamos dicho. promoci n.cador y la correlaci n predictor/criterio se verÆ muy disminuida. o incluso que se proceda a una validaci n a posteriori buscando en los dossiers de personas activas los resultados de pruebas pasadas con anterioridad.nicas de evaluaci n vÆlidas no aparezcan como tales cuando se someten al proceso de validez predictiva. En realidad. donde las evaluaciones se refieren a toda una categor a de edad.das unas a la muestra de individuos sobre la que se ha calculado la vali.). la variable criterio tendrÆ escaso valor como clasifi.

la evaluaci n del fun- .CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 88 predictor/ criterio. TambiØn puede suceder que la prueba s lo sea vÆlida para un determinado segmento de poblaci n. Por ejemplo.

pues.bajo. que han sido objeto de recientes trabajos y de un debate te rico que aœn permanece abierto: la validez sintØtica y la generalizaci n de la validez. deberÆn recibirla antes de comenzar a trabajar en Øl.dad del material utilizado. sencillamente porque un predictor s lo puede explicar un segmento restringido de la varianza del criterio. Esto no es algo inveros mil: el Øxito profesional. Exista un parÆmetro psicol gico œnico susceptible de describir cada aspecto relevante del puesto de trabajo. de la bœsqueda de instrumentos vÆlidos en relaci n con dichos elementos y de la combinaci n en un todo de cada validez aislada» (Balma. Si el criterio no posee fiabilidad suficiente. como atestigua el art culo de s ntesis publicado por Mossholder y Arwey en 1984. Se da una validez sintØtica siempre que se reconstituya la validez global a partir de la validez de pruebas aisladas. Las deficiencias del criterio tambiØn reducen artificialmente la validez predictiva.89 EVALUACI N DEL PERSONAL cionamiento cognitivo podrÆ predecir con eficacia el Øxito profesional en un determinado puesto. obtener coeficientes de correlaci n muy elevados entre cada predictor y un criterio. un concepto relativamente antiguo que ha vuelto a reclamar la atenci n. tales como la actitud de los mandos. Exista correspondencia entre la puntuaci n obtenida con estas . Estos inconvenientes justifican el interØs que ofrecen dos prometedo. Dicho con otras palabras. se estarÆ comparan.ras alternativas. 3. el estilo de inserci n empresarial.dÆbamos en la introducci n. sin formaci n previa para dicho puesto. en realidad. que se aplicaran los tests a las personas que ocupaban esos puestos. Existan instrumentos que permitan medir esos parÆmetros. la validez sintØtica consiste en deducir la validez de los instrumentos de evaluaci n para un puesto determinado a partir «de un anÆlisis l gico del puesto de trabajo en elementos. la cali. 2. pero s lo cuando se trate de personas que. con relaci n a aspectos aislados del puesto de trabajo. que se calculara la media de los resultados obtenidos y que se tomaran esos datos como base para establecer un perfil de las aptitudes necesarias para el puesto en cuesti n. Finalmente. como recor. Esto supone que: 1. La validez sintØtica es. depende de factores no individuales. el criterio es casi siempre un dato mÆs complejo que cada una de las pruebas utilizadas como indicador. Desde 1920. 1959).do una variable fiable con una variable determinada por parÆmetros no controlados. no hay que esperar. para describir con precisi n las exigencias de un puesto de tra. Link hab a sugerido.

La principal ventaja de la validez sintØtica consiste en que se puede aplicar a muestras pequeæas y. se puede utilizar en empresas .90 EVALUACI N DEL PERSONAL tØcnicas y el rendimiento en el trabajo. por tanto.

sultados obtenidos mediante el GATB (General Aptitude Test Battery) realizado por personas activas en diferentes puestos de trabajo fueron utilizados como variables a predecir. El valor medio de las correlaciones obtenidas alcanza 0. Los re. Pero no es menos cierto que la validez sintØtica representa. del trabajo. la utilizaci n del PAQ deber a constituir una base de partida suficiente para elaborar toda una serie de pruebas predictivas. se consideraban como indicadores.lisis factoriales de ese cuestionario. Me Cormick y cols. El hecho de que todas las investigaciones que han empleado la validez .resante que deber a atraer la atenci n de cuantos se plantean problemas de decisi n dentro de un contexto tecnol gico cambiante. Me Cormick y sus colaboradores invirtieron el procedimiento clÆsico de validaci n. Varios anÆ. Claro estÆ que este mØtodo tiene el inconveniente de asimilar la permanencia en un puesto de trabajo con el Øxito profesional. No hay que insistir en la importancia de este œltimo punto en una Øpoca en que la evoluci n de las actividades profesionales y de la tecnolog a avanza velozmente. No obstante.cias de los puestos de trabajo. un enfoque muy inte. permitieron a Me Cormick y a su equipo aislar las dimensiones fundamentales de estas descripciones. quedan muchos problemas tØcnicos por resolver si realmente queremos utilizar este modelo de validaci n. sobre todo en lo que respecta a los instrumentos de anÆlisis del trabajo y a las pruebas que presentan validez con relaci n a los elementos de las tareas analizadas. fundados en el anÆlisis de puestos o en perfiles de comportamiento.pongamos de los instrumentos que permitan predecir cada una de las componentes de esos puestos de trabajo. los datos aportados por el procedimiento de validaci n sintØtica permiten analizar los procesos responsables del rendimiento laboral. al suponer que los trabajadores tienden a permanecer en puestos compatibles con sus aptitudes lo que no ha sido ni mucho menos demostrado. una vez puesto en marcha. Position Analysis Questionnaire). realizado mediante un cuestionario (el PAQ.rrespondientes a los comportamientos laborales mÆs diversos. en el plano conceptual. permite adaptar los programas de evaluaci n al cambio de contenido o de exigen. AdemÆs. Su estudio se fund en un anÆlisis sistemÆtico. Con el fin de probar la solidez de su procedimiento. descritas mediante el PAQ.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 91 pequeæas o para puestos con pocos titulares. el mØtodo resulta econ mico en cuanto a tiempo y. en el que los puestos evolucionan con rapidez y en el que aparecen con frecuencia nuevas funciones. que contiene descripciones co.63. mientras que las dimensiones de su puesto. trataron de demostrar de forma original la solidez de las bases en que se asienta este mØtodo. Cuando dis. Finalmente.

dentro de grandes organizaciones que son propietarias de las tØcnicas y que s lo han .CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 92 sintØtica hayan sido llevadas a cabo en Estados Unidos.

As . tanto desde el punto de vista de los mØtodos que se comprueban como desde el punto de vista del criterio profesional. como demostraron Schmidt y otros (1985) con 63 «seudomuestras» de 68 individuos. 1973) y Dunnette (1972) mostra.ci n o a un puesto de trabajo determinado. Efectiva.93 EVALUACI N DEL PERSONAL permitido publicar una descripci n general de los procedimientos y de los resultados.* La validez sintØtica representa.60. El tamaæo de la muestra: las correlaciones se suelen calcular sobre muestras de 40 a 60 individuos. Ghiselli (1966. lo que implica errores que hacen subestimar los coeficientes de validez». El «meta-anÆlisis» y la noci n de generalizaci n de la validez permiten abordar este problema de modo diferente. . en cambio. La reducida varianza de la muestra disponible. ya que se trata de una tØcnica que corrige los errores metodol gicos fruto de las insuficiencias del criterio y de la muestra. por el hecho de que la varianza de las aptitudes var a a su vez en grupos laborales diferentes. Partieron de un anÆli. una posible soluci n a los proble.ron que las medias de los coeficientes de validez son dØbiles y que la variabilidad de los resultados es.sis sistemÆtico de errores vinculados a cuatro puntos. 3. La fiabilidad de los mØtodos de predicci n. 2. Schmidt y Hunter dieron un paso mÆs en ese mismo sentido al desarrollar un procedimiento que permite tener en cuenta errores en el cÆlculo de la validez predictiva. los estudios de validaci n se preocupan de la fiabilidad del predictor. pues.. extra da cada una al azar de una poblaci n de 1.pre desalentadores. Se han venido haciendo esfuerzos de s ntesis desde hace tiempo para tratar de aislar alguna validez media con respecto a un mØtodo de evalua.. La fiabilidad del criterio: en general. sin que dispongamos de los instru... Ghiselli seæalaba ya en 1959 que «las medias de los coeficientes de validez estÆn falseadas por la variabilidad de los tests y de los criterios. abre un camino a seguir.mente. 1. bastante elevada. cuando sabemos que las calificaciones profesionales tienen una fiabilidad media del orden de 0.mas de viabilidad que hacen que el proceso de validez predictiva sea dif cil de aplicar. que var a igualmente de una investigaci n a otra..mentos necesarios. lo que las hace muy inestables.456 empleados de correos. 4. pero descuidan la fiabilidad del criterio. Los resultados han sido siem.

que cuentan con oficinas en casi todas las Comunidades Aut nomas. . En Espaæa tales tØcnicas e instrumentos estÆn disponibles desde luego hace mucho tiempo a travØs de entidades como TEA Y MEPSA.94 EVALUACI N DEL PERSONAL * N. del T.

Tras la correcci n. el hecho de que las personas que elaboran los criterios de Øxito profesional conozcan las puntuaciones que los individuos han obtenido con los predictores). Si la varianza residual resulta nula. Si las cuatro fuentes de inexactitud tenidas en cuenta explican el 75 % de la varianza observada de los coeficientes de validez. tras la correcci n. Este procedimiento permite asimismo obtener una validez media corregida. Si consideramos una serie de investigaciones de validaci n predictor/criterio para las que las cuatro fuentes de inexacti. Schmidt y Hunter atribuyen este hecho a la existencia de tres fuen. se puede admitir que las tres fuentes de inexactitud que no son tenidas en cuenta explican el 25 % restante. De todos modos. en condiciones ideales. Los primeros trabajos de Schmidt y Hunter versaron precisamente sobre los datos presentados por Ghiselli. no siempre es nula. la validez «verdadera» es dos veces mÆs elevada que las validez observada (Schmidt y Hunter.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 95 Estas cuatro fuentes de inexactitud aumentan la varianza de error de los coeficientes de validez. aun cuando estos midan las mismas variables. la varianza residual de los coeficientes de correlaci n observados en gran nœmero de estudios corresponde a la varianza que se observar a si el nœmero de individuos fuera elevado y si la fiabilidad del criterio. Esto plantea un problema previo: ¿cuÆndo es la varianza residual lo bastante dØbil como para que se pueda considerar la validez como generalizable? Schmidt y Hunter propusieron la regla del 75 %. las diferencias de contenido entre los predictores.tud antes descritas se presentan en grados diversos. mientras que. Demostraron que. el coeficiente de correlaci n ser a siempre el mismo. tras una correcci n. es posible que esto explique la variabilidad observada de los coeficientes de correlaci n que representan la validez. 1977). la fiabilidad del predictor y la varianza fueran en todo momento equivalentes a la media de las fiabilidades y las varianzas reales. ello significar a que no hay varia.tes de inexactitud que es imposible calibrar: la contaminaci n del criterio (es decir. Esto significa que la validez es generalizable cuando el error sobre la varianza es igual a por lo menos el 75 % de la varianza observada de las valideces. Los coeficientes de validez var an s lo en apariencia y porque las condiciones experimentales son imperfectas. los errores materiales de cÆlculo o transcripci n de datos. la varianza residual. El proceso de generalizaci n de la validez consiste en estimar la varianza de los coeficientes de correlaci n que cabe atribuir a las cuatro fuentes de error antes mencionadas.ci n de la validez a travØs de los estudios de los que se hace balance. .

CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 96 Schmidt y Hunter y otros psic logos han efectuado s ntesis sobre estudios de validaci n predictor/criterio para familias de ocupaciones (traba- .

Hitsch (1984) calcul el error sobre la varianza de los coeficientes de validez en el caso de una serie de estudios en los que los documentos eran muy completos. Teor a. 1985. Final. 1984). la cual se obtendr a si la fiabi. sino la calidad de la predicci n de un criterio de Øxito profesional estrechamente vinculado a los objetivos de la organizaci n. Por lo demÆs. Trattner. sobre todo. Hunter y Hunter. Desde otro punto de vista. muchas veces s lo se buscan mØtodos de evaluaci n que .biØn para categor as de tests definidos por su contenido (Schmidt y Hunter. Por eso mismo.titud explicaban efectivamente el 79 % de la varianza. y ello a pesar de las precauciones adoptadas por los autores americanos que se basaron en el inventario oficial de ocupaciones. pero no es eso exactamente lo que supone el proceso de generalizaci n de la validez. 1978.mado la atenci n de quienes se ven obligados a realizar un estudio de validaci n predictor/criterio sobre la importancia del tamaæo de la mues.tra. el esfuerzo de s ntesis sistemÆtica y racional propuesto por Schmidt y Hunter posee el mØrito de haber hecho evolucionar las actitudes y prÆcticas de los psic logos especialistas en evaluaci n. Los resultados que aporta el procedimiento de generalizaci n de la validez permiten asimismo hacer avanzar la reflexi n te rica e integrar los datos procedentes de la validez predictor/criterio con los aportados por la validez de contenido. por tanto. Eso es cierto. que no hace mÆs que explicar la disparidad observada entre coeficientes de correlaci n por la desigual fiabilidad de predictores y criterios.97 EVALUACI N DEL PERSONAL jos de oficina. tØcnicos. Desde el punto de vista prÆctico.tenerse. Pero el argumento no parece sos. lo importante no es lo que se mide o lo que se describe. que se apoyaran en estimaciones frÆgiles de la no-fiabilidad y de la restricci n de dispersi n de la muestra. Algera (1985) critica las clasificaciones de ocupaciones como arbitrarias. mostrando que esas fuentes de inexac. Se les ha reprochado. En efecto. y que. no tiene justificaci n hablar de validez «real». Ha lla. y la de quienes publican esos resultados sobre la necesidad de dar informaciones completas y precisas sobre la fiabilidad de los predictores y de los criterios y sobre la representatividad de las muestras. programadores) y tam.mente. ocupaciones del ejØrcito. que nunca es perfecta.lidad fuera perfecta. mØtodo y aplicaci n del proceso propuesto por Schmidt y Hunter han sido objeto de diversas cr ticas. se ha subrayado el hecho de que la validez de un predictor siempre estÆ limitada por su fiabilidad. Uno de los peligros de las investigaciones sobre la evaluaci n de adultos en el mundo laboral consiste en que tales investigaciones estØn fuertemente dominadas por un afÆn de eficacia.

sin preocuparse demasiado por saber lo que miden. La nueva v a abierta por la investigaci n de la validez generalizable . ni si lo hacen de manera eficaz.98 EVALUACI N DEL PERSONAL «funcionen».

¿en quØ medida la validez general de las pruebas cog. y tambiØn a reunir informaciones lo bastante coherentes y completas como para poder saber no s lo si los predictores «funcionan». como he. El objetivo es. Existen otros problemas te ricos muy interesantes que conciernen a las variables intermedias entre predictores y criterios.nitivas se explica por la utilizaci n directa de las capacidades cognitivas en el ejercicio de la tarea o por el hecho de que faciliten la adquisici n sistemÆtica de conocimientos adquiridos mediante la experiencia en el trabajo? As pues. sobre todo el papel desempeæado por los conocimientos adquiridos y la experiencia en la tarea. En algunos casos. su validez aumenta con la compleji. Por ejemplo.tados. Por otra parte.ci n en el sistema escolar. y ello recurriendo a procedimientos diferentes. Pero al hacer esto. sino tambiØn por quØ funcio.dad de la tarea. No es de recibo. extraer el carÆcter general. o incluso al anÆlisis del trabajo. Y es justamente eso lo que permite justificar seguidamente el agru. Por una parte. por ejemplo.nan. parece que los tests cognitivos son validos para todos los oficios. La confirmaci n de estos resul. por razones deontol gicas y por razones de eficacia. en otros casos. se puede realizar una validaci n predictor/criterio. que Hunter y Hunter (1984) mostraron que la validez de las pruebas de funcionamiento cognitivo estÆ en funci n de la complejidad de las tareas y puestos en cuesti n.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 55 vuelve a plantear el problema. MÆs adelante veremos. se pueden elegir y utilizar mØtodos de evaluaci n de una manera racional. son evidentemente del mayor interØs. serÆ preferible recurrir solamente a la validez de contenido.mos visto en el cap tulo primero. . su aplicabilidad a otros pa ses que no sean los Estados Unidos. de las cualida. sobre todo desde el punto de vista de la formaci n tØcnica y de la selec. a profundizar en los mØtodos de anÆlisis del trabajo para tratar de crear unas familias de ocupaciones. adaptados a las caracter sticas de la situaci n.pamiento de profesiones que ha sido objeto de una generalizaci n de la validez. con relaci n a un conjunto de puestos o empleos. sin duda.des de un predictor. cualesquiera que sean.se a unos mØtodos de evaluaci n cuyas cualidades mØtricas y significaci n se desconozcan. resignar. mientras que la validez de las pruebas psicomotrices disminuye con la complejidad de la tarea. nos vemos impelidos. junto a una s ntesis de los estudios de validaci n realizados ulteriormente.

es decir. Objetivo: medir la coherencia interna de un test. n = la ratio entre la longitud real del test y la longitud del nuevo test para el cual se calcula la estimaci n. que las informaciones que aporte sean pertinentes. Objetivo: estimar la Habilidad en funci n de la longitud de un test. es decir. Que sea fiel. Que sea vÆlido. Que abarque un campo claramente definido de conocimientos o aptitudes.56 EVALUACI N DEL PERSONAL EN RESUMEN S lo se debe utilizar un mØtodo de valoraci n si se cumplen las siguientes condiciones: Que aporte informaciones. en el sentido de que se correspondan con lo que se pretende medir y que esa relaci n quede objetivamente demostrada. F rmula KR de Kuder-Richardson y alpha de Cronbach. ANEXO F rmula de Spearman-Brown. es decir. rn = la f abilidad estimada. . que sea discriminatorio para el grupo estudiado o el grupo profesional al que pertenezca la persona examinada. o incluso que corresponda a un concepto psicol gico definido por un modelo te rico claro y fundado. que proporcione informaciones coherentes y constantes. Siendo: r = la Habilidad observada.

.

q = 1.cia acumulada corregida. Como toda puntuaci n es discreta. la varianza de cada tem es igual a pq. Los centiles estÆn constituidos por la proporci n de individuos que obtienen una puntuaci n inferior a otra dada. ΣVi = la suma de las varianzas de los tems. MØtodo para calcular los centiles (haremos normativos) Hacer un cuadro de las puntuaciones en el test y del nœmero de individuos que obtiene cada puntuaci n (frecuencia). hay que determinar las frecuencias acumuladas en el punto medio. Calcular las frecuencias acumuladas. . Cuando las preguntas del test s lo prevean dos respuestas posibles (si/no) o incluso cuando se trate de cuestiones cuyas respuestas se registren en tØrminos de verdadero o falso. Vx = varianza del test completo. Dividir las frecuencias acumuladas corregidas por el nœmero total de individuos y redondear los resultados para obtener los centiles. siendo p el porcentaje de respuestas vÆlidas y q = 1 p. p = proporci n de quienes pasan el tem.CUALIDADES M TRICAS DE LOS M TODOS DE EVALUACI N 57 Siendo: n = el nœmero de tems del test. aæadiendo a cada frecuencia acumulada la mitad de la frecuencia correspondiente a la puntuaci n siguiente: se obtiene as la frecuen.p Σpq= la suma p x q.

.

ci n profesional. Existen varias maneras de reunir esas informaciones. son varias las informaciones que tienen que servir de base para adoptar una decisi n.datos. conocidas unas bajo el nombre de s ntesis cl nica. En cambio. trataremos de mostrar c mo pasar de las informaciones a las decisiones y de las decisiones al examen de su utilidad. el mØtodo psicomØtricio se basa en una formu. LA TOMA DE DECISIONES Cualesquiera que sean los mØtodos seguidos para evaluar a los candi.laci n matemÆtica destinada a tener en cuenta de la manera mÆs eficaz posible los diferentes elementos de la decisi n. otras recurriendo a un mØtodo psicomØtrico La s ntesis cl nica implica que un experto tenga conocimiento del conjunto del dossier y saque su conclu. y ya se trate de una selecci n.4 La toma de decisiones y evaluaci n de su utilidad No basta con elegir correctamente los mØtodos de evaluaci n adecua. teniendo en cuenta todos los parÆmetros de la situaci n? ¿Es posible evaluar los mØtodos de evaluaci n. incluso compa.si n personal.ma que trataremos en este cap tulo. de una promoci n o de una forma. ¿C mo evaluar la calidad y la utilidad de las decisiones adoptadas. Hay que saber ademÆs c mo utilizar las informaciones que proporcionan para adoptar una decisi n. Dicho en otras palabras. sin que sirvieran.rar su coste y su valor para los individuos y para la organizaci n? Ese es el segundo problema que trataremos en el presente cap tulo.dos y vÆlidos. por lo demÆs. El debate sobre el valor respectivo de cada uno de estos mØtodos ha tenido muy ocupados a los psic logos industriales desde los aæos sesenta. para modificar lo que es prÆctica comœn . ¿C mo se pasa de la recogida de informaciones pertinentes a la toma de decisi n? Ese es el primer proble.

En efecto. parece algo establecido que los mØtodos psico59 .cios de personal.y cotidiana en los servi.

incluso una predicci n de Øxito formulada en forma de porcentaje de posibilidades de Øxito. frente a la idea de una decisi n basada en un simple cÆlculo.nes obtenidas por los candidatos incita a los descontentos con la decisi n a rehacer los cÆlculos con ponderaciones diferentes y a rechazar as las bases de las decisiones que les afectan. Para colmo. Si existiera alguna raz n para pensar que unas cualidades son mÆs importantes que otras. mientras que la s ntesis cl nica es evidentemente algo mÆs subjetivo. Lo cual no quita que.cias. junto con datos cualitativos. Nada impide. no tiene necesidad de justificarse de manera rigurosa. ademÆs. etc. a todos los aspectos que se tienen en cuenta para llevar a cabo la evaluaci n.das para formar una sola puntuaci n global. impresiones sacadas de la entrevista. sea este œltimo proceso de toma de decisiones el que se emplea. El mÆs sencillo consiste en sumar todas las notas obtenidas. habiendo tomado la precauci n de darles una misma escala. lo cual remitir a un poco a la nada feliz imagen de personas manipuladas mediante ordenador.nes que abarquen datos cualitativos y evaluaciones numØricas e integra. sus ventajas e incon.formaciones numØricas. La s ntesis cl nica en sus diferentes formas es la manera mÆs frecuente de actuar. Esto es una pena ya que hay que conocer bien las diferentes alternativas. En cambio. cartas de referen. la s ntesis subjetiva se basa en la experiencia y la intuici n: por tanto. si no quiere uno exponerse a utilizar mal o insuficientemente informaciones de calidad. se puede optar por darles un valor mayor. realizar la s ntesis cl nica de informacio. AdemÆs.60 EVALUACI N DEL PERSONAL mØtricos son mÆs precisos y facilitan unas decisiones mÆs coherentes en. es decir. el hecho de atribuir ponderaciones precisas a las diferentes puntuaciones y evaluacio.tre s . puntuaciones en el test. Existen varios mØtodos psicomØtricos. en la mayor a de los casos.do de una discusi n entre varias personas que tuvieron la posibilidad de interrogar al candidato o candidatos. desde el mÆs sencillo al mÆs complejo. Ello equivale a otorgar el mismo valor a todas las pruebas. da la imagen de ser un proceso humanizado. La s ntesis cl nica puede ser realizada por un solo experto o ser resulta. Hay dos razones que explican posiblemente su empleo. Øste no suele reposar sobre bases tan s lidas y claras como ser a de desear. en los raros casos en que los servicios de personal y gabinetes consultivos recurren a un cÆlculo preciso para llevar a cabo la integraci n de datos. Ante todo. por ejemplo.venientes. Permite integrar en la decisi n in. multiplicando algunas puntuaciones por un coeficiente. como suele .

por ejem. Cuando se tienen indicaciones claras sobre la validez de las diversas pruebas que dan origen a puntuaciones transformadas. se pueden calcular esas ponderaciones de forma mÆs . cuando se conocen las correlaciones entre puntuaciones en el test y cifras de producci n.ocurrir en los exÆmenes universitarios.plo.

Ahora bien.si n mecÆnica se ve compensada por la puntuaci n media de los otros dos tests.tud verbal (X). Pero la regresi n mœltiple tiene tambiØn un gran inconveniente: supone que las deficiencias individuales en algœn determinado aspecto pueden compensarse con las cualidades en otro. que puede utilizarse como una primera fase antes de tomar en consideraci n la suma de las puntuaciones. se conoce con el nombre de umbrales mœltiples. PUNTUACI N TOTAL La puntuaci n final. Es preciso entonces proceder a un cÆlculo de regresi n mœltiple. de 3 al test Y y de 5 al test Z.tiendo. reproducimos a continua. maximizar la capacidad predictiva con relaci n al criterio. otro de comprensi n mecÆnica (Y) y otro de inteligencia (Z). La regresi n mœltiple atribuye un coeficiente de 2 al test X.mo que se juzga necesario.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 61 rigurosa. pero podemos observar que la baja puntua. HabrÆ entonces que comenzar el examen de puntuaciones buscando todos aquellos que no han obtenido el nivel m ni. podr a ocurrir que en el puesto para el que se estÆ haciendo la selecci n fueran necesarios un nivel m nimo de aptitud verbal y de comprensi n mecÆnica. y ello en cada una de las aptitudes o caracter s. lo que permitirÆ obtener estad sticamente la combinaci n ptima de pon. obtenida tras ponderaci n. Para ilustrar este punto. uno de apti. minimizando la relaci n entre predictores.ticas en cuesti n: este mØtodo. en tal caso. podr amos resumir diciendo que existen varias maneras de pasar de la recogida de informaci n sobre los individuos a la . sino tambiØn las eventuales interrelaciones de los predictores entre s .prensi n mecÆnica. as como la baja puntuaci n de Santiago en compren.ci n las puntuaciones de tres personas ficticias en tres tests. En definitiva. es prÆcticamente la misma para las tres personas.deraciones para predecir los resultados profesionales.ci n de AndrØs en aptitud verbal se ve compensada por su Øxito en com. La ventaja de este cÆlculo se debe al hecho de que tiene en cuenta no s lo las relaciones entre cada uno de los predictores y el criterio. permi.

el nœmero de personas examina- .toma de decisiones que les afecten. el tipo de decisi n a adoptar. y que no existe una manera de proceder que se imponga sistemÆticamente en todos los casos. Entran en consideraci n. sobre todo.

nes desee recibir. tiene que reducir al m nimo los «falsos positivos» (errores de selecci n. por ejemplo. De hecho. la experiencia demuestra . eliminar las malas opciones y no rechazar las buenas. es decir. o.dos se puedan informar.ra de la evaluaci n en la empresa no dispensa de cuidar su calidad huma. el problema del responsable de personal no es calcular coeficientes de correlaci n.provechado que Øl mismo ignoraba. tratarla y adoptar una decisi n. competencia.62 EVALUACI N DEL PERSONAL das y el nœmero de puestos a cubrir. Para llegar. Preocuparse por la utilidad financie. pues. calcular la utilidad de los diversos mØtodos para reunir informa.blemas de personal se suelen adoptar de una manera secuencial. Dicho con otras palabras. as como el nivel del empleo o empleos. O bien. Por ejemplo. hay que utilizar bien tØcnicas fiables y vÆlidas. experiencia. sobre las decisiones que estÆn en juego.mente mÆs costosas de obtener. a unas decisiones de buena calidad. de destino o de orientaci n) y los «falsos negativos» (rechazo de candidatos que habr an sido un acierto).to de las informaciones que permiten o permitir an evitar eso y. se utiliza con umbrales mœltiples para efectuar una primera criba. una primera serie de informaciones respecto a las caracter sticas esenciales. evitando que se le conf en responsabilidades que pudieran abocarle a una situaci n de fracaso. que se sigue a su vez de una decisi n sobre el destino final. Evidentemente. Reflexionar sobre los aspectos econ micos de la evaluaci n es algo tan necesario como estudiar la rentabilidad de cualquier otra inversi n. edad. Se encuentra. que irÆ seguida de una recogida de informaciones mÆs profundas y normal. si as lo desean. sino incorporar y pro.mover a personas que cumplan las exigencias de los puestos a cubrir. pues. frente a una situaci n en la que puede evaluar el coste de la recogida y tratamien. al contrario. todas las etapas son impor.tantes y si en la primera criba se rechaza a los mejores candidatos. la incorporaci n va seguida de una orientaci n hacia una formaci n espec fica. Ninguna evaluaci n ha de hacerse sin que los interesa. Conviene ademÆs recordar que las decisiones que afectan a los pro. por tanto. En realidad. aptitudes fundamentales. las etapas de evaluaci n ulterior no podrÆn compensar ese error de partida. as como sobre los estudios que justifican la elecci n de las tØcnicas utilizadas. Pero aqu se aæade un aspecto humano bÆsico que no se puede traducir en cifras: ya hemos insistido en varias ocasiones sobre la idea de que una evaluaci n bien realizada hace un servicio al agente o empleado evaluado.ci n.na: cualquier decisi n ha de comunicarse al interesado en el curso de una entrevista en la que pueda hacer preguntas y solicitar cuantas explicacio. haciendo aflorar un potencial desa.

.tor competente y discreto con el que poder discutir sus problemas profe.sionales y laborales.que todo el mundo quiere informaci n sobre s y desea sacar partido a la presencia de un interlocu.

Las decisiones relativas al personal pueden adoptar. coste). Este tipo de anÆlisis tiene un . El anÆlisis de la utilidad puede efectuarse siempre que la organizaci n haya de adoptar decisiones de selecci n: selecci n de candidatos a incor.luaci n? UTILIDAD DE LOS M TODOS DE EVALUACI N Cualquier decisi n supone un coste (el precio pagado para reunir la informaci n y sintetizarla). en fin. Ya hemos visto hasta quØ punto la elaboraci n y la validaci n de tØcnicas de evaluaci n pueden ser procesos largos y costosos. ya que existen. calcular su utilidad financiera.porar. Comparar la utilidad de estos mØtodos supone un proceso bÆsico para decidir su utilizaci n. elaborar datos respecto a la importancia que tiene para la organizaci n la calidad de las decisiones. y ello aun cuando se compare con el mØtodo actual una simulaci n que hubiera consistido en sacar los nombres al azar. Ante todo. hay que poder comparar diferentes mØtodos o diferentes procesos que sirvan de base a la decisi n. el anÆlisis de la utilidad de un mØtodo de evaluaci n no se limita a estimar la validez de dicho mØtodo.se utilizando diversos mØtodos. esta utilidad humana de la evaluaci n. nœmero de personas afectadas. Claro estÆ que si el mØtodo no tiene validez alguna. Cualquier decisi n supone tambiØn una utilidad. para determi.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 63 Ahora bien. en este sentido. Es preciso. diferentes mØtodos de eva. otros factores que describiremos seguidamente. no quita el que haya que reflexionar sobre su utilidad financiera. En otras palabras. es inœtil. tambiØn hemos visto que la elaboraci n de estas tØcnicas se ha ralentizado en Francia. a poder ser.nar su utilidad. caracterizada por el ulterior balance de los efectos de la decisi n o decisiones adoptadas. ¿C mo se puede evaluar la evaluaci n. incluso comparar. en tØrminos financieros. importancia traducida. representada por la correlaci n entre un «predictor» y un «criterio». Es preciso igualmente que se cuente con datos precisos sobre cada mØtodo (validez. hasta el punto de que mØtodos poco vÆlidos aventajan a las tØcnicas mÆs fundadas y exigentes. por primordial que sea. Pero lo contrario no siempre es verdad: el hecho de ser vÆlido no lo hace forzosamente œtil. decisi n de destinar algunos miembros del personal a un ciclo de formaci n o de promoci n. Este proceso supone que se cumplan varias condiciones.

a la espera de poder obtener . sin servirse de los resultados.evidente interØs en caso de que las decisiones afecten a un gran nœmero de personas. cuando resulten costosas y siempre que puedan volver a repetirse. El mØtodo mÆs sencillo (aunque no el mÆs realista) para calcular la utilidad consiste en hacer pasar el examen de evaluaci n cuya utilidad se desea conocer.

En el ejem.64 EVALUACI N DEL PERSONAL datos sobre el trabajo de los reciØn incorporados y en diseæar un cuadro de doble entrada que ponga en relaci n el predictor y el criterio. . y de este nœmero de aceptados. En la figura. si se hubiera utilizado el predictor. Un ejemplo de esto es el que damos en la figura IV-1. por ejemplo). Podemos descontar a continuaci n a aquellos que habr an sido aceptados si se hubiera utilizado el predictor.nas cuyo trabajo se ha estimado posteriormente satisfactorio y las demÆs. una l nea vertical marca la frontera entre quienes habr an sido rechazados y los admitidos.plo de la figura IV-1. Simplemente descontando quienes se hallan por debajo de la barra crite. La utilidad del predictor resulta as fÆcil de cifrar: el porcentaje de «buenas» incorporaciones ha pasado de un 53 % (sin predictor) a un 70 % (con pre. Una l nea horizontal indica el l mite que distingue a las perso. En la figura IV-1 es de un 53 %. la tasa de selecci n acertada es de un 70%. el nœmero de selecciones satisfactorias. obtendremos la precisi n de la selecci n sin utilizar el predictor. que representa la posi.ci n de un grupo de individuos en lo que respecta al predictor (tests pasados en la selecci n. por ejemplo) y el criterio (unidades de producci n.dictor).rio.

Comparaci n entre predictor y criterio.Figura IV-1. .

pero no por eso se puede menospreciar.men de clausura de esa formaci n. el problema planteado se refiere al ingreso en un ciclo de formaci n y si el criterio estÆ constituido por el Øxito en el exa. Esta labor resulta enojosa y dif cil de llevar a la prÆctica. la tasa de fracaso cuando la decisi n se adopta segœn el parecer del jefe de servicio con la tasa de fracaso cuando la decisi n supone una s ntesis del parecer de los mandos y de las notas obtenidas en una serie de tests. Para precisar lo que queremos decir con ello. el problema es otro: se refiere a las condiciones en las que se ha realizado la evaluaci n. En la figura IV-2. s lo se tratarÆ en ese caso de un beneficio financiero. Evidentemente. . por ejemplo. para otras decisiones. condiciones que determinan la utili.dad de los mØtodos empleados.ficio eventualmente asociado a una mejor selecci n y compararlo con el coste del examen que utiliza la bater a de tests. al conocerse el coste de la formaci n. naturalmente. AdemÆs.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 65 El mismo tipo de cuadro puede hacerse. por ejemplo. Si. En realidad. Para calcular la utilidad de una decisi n. pongamos otro ejemplo. El beneficio resultante de los fracasos evitados y de tener en cuenta sus efectos psicol gicos y la desmotivaci n de los individuos no puede ser objeto de una estimaci n precisa. se puede reemplazar el cuadro representado en la figura IV-1 por el coeficiente de correlaci n entre el predictor y el criterio. para simplificar la lectura. se podrÆ comparar. serÆ posible cifrar el bene.

Validez del predictor y tasa de rechazo. .Figura IV-2.

se disminuye la tasa de decisiones err neas. una decisi n de cada dos resul. La utilidad de un mØtodo de evaluaci n estÆ. Pero el examen de la figura muestra asimismo que la elecci n del umbral es importante: si se es mÆs exigente y el umbral de rechazo estÆ en Xb. no se producirÆ ninguna decisi n err nea. AdemÆs de esto. y ello sin que la validez del mØtodo de evaluaci n sea puesta en tela de juicio. sin utilizar un mØtodo de evaluaci n. . Es evidente que al optar por rechazar a los candidatos cuya puntuaci n en el indicador sea inferior a Xa. que cuando no se utiliza el predictor cuya utilidad queremos calcular. el nœmero de «falsos positivos» aumenta y el nœmero de «falsos negativos» disminuye para un mismo umbral Xa.50.rio). es decir. en funci n de tres parÆmetros. es muy baja (Yb en la figura IV-3. conformÆndonos con esbozar los contornos de la nube de puntos. que corresponde a un 20 % de Øxito solamente).ta err nea. Supongamos tambiØn que la tasa de Øxito en el empleo es de 50 %. Supongamos que la validez del predictor (representada por un coeficiente de correlaci n con el criterio) es de 0. pues.66 EVALUACI N DEL PERSONAL no hemos representado ya a cada persona por un punto correspondiente a su posici n en el eje de abcisas (indicador) y en el eje de ordenadas (crite. si la tasa de Øxito en el empleo.

. Validez del predictor y tasa de Øxito en el puesto.Figura IV-3.

3. serÆ de escasa utilidad. Pero hay mØtodos de validez relativamente baja que pueden ser œtiles.dad o calidad de la producci n. ¿QuØ quiere decir esto en concreto? Si todos los candidatos no seleccionados son en general satisfactorios. El nœmero de personas a aceptar con relaci n al nœmero de candidatos.digmas experimentales. No sucede esto con las decisiones en materia de personal: la utilidad de . un mØtodo de evaluaci n. pero corresponde a la mejora de los valores del criterio (canti. La validez del mØtodo. El anÆlisis precedente muestra que el coeficiente de correlaci n por s solo no es indicador suficiente de la utilidad de un mØtodo de evaluaci n. El porcentaje de decisiones correctas adoptadas sin la utilizaci n del mØtodo de evaluaci n o incluso la tasa de «Øxito» o de «buen» rendimiento.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 67 1. La utilidad estÆ evidentemente en fun.20 pue. traducida por lo general en un coeficiente de correlaci n. Incluso mØtodos con validez inferior a 0. y que serÆ menor si todos los candi. 2.den servir cuando la tasa de selecci n es inferior al 10 %. tal como se representa en la figura IV-4. y no la capacidad del predictor para anunciar por adelantado una clasificaci n entre s de los seleccionados «buenos». La confusi n procede de los para. el mØtodo de selecci n (de validez equivalente) es mÆs œtil que cuando hay que aceptar a un 90 % de candidatos que se presenten a un puesto de ingeniero informÆtico. Por ejemplo.datos son de gran calidad. Quienes poseen conocimientos de estad stica suelen confundir la utilidad de un mØtodo caracterizado por una correlaci n predictorcriterio r con el coeficiente de determinaci n r 2 que indica el porcentaje de la varianza del criterio explicado por el predictor.miento insuficiente. serÆ muy apreciado si exis. cuando se examinan 1. aun cuando sea vÆlido. si todas las decisiones se han adoptado ya de manera correcta o incluso si no hay mayor diferencia entre el obrero mejor y el peor.ten fuertes diferencias entre las personas empleadas y si la ausencia de una selecci n previa se tradujera en una fuerte tasa de fracaso o en un rendi. teniendo en cuenta los otros dos parÆmetros. esto significa que la utilidad de un mØtodo de evalua. Y al contrario. por ejemplo) para el conjunto de la pobla.ci n considerada. La utilidad es nula si la validez es nula. Concretamente. en los que el investigador trata de explicar con precisi n las variaciones individuales.ci n de r.ci n serÆ mayor si la organizaci n dispone para cualquier puesto a cubrir de un elevado nœmero de candidatos.000 candidaturas para designar a los tres elegidos que formarÆn parte del pr ximo vuelo espacial.

El mØtodo de cÆlculo que acabamos de describir es evidentemente œtil cuando se duda entre adoptar o modificar un sistema de toma de decisio- .un mØtodo s lo debe reflejar su capacidad de adoptar un mÆximo de decisiones acertadas.

Distribuci n de los resultados profesionales de dos grupos con puntuaciones diferentes en los tests. Tienen la ventaja. IV-3). separando a los «buenos» de los «malos». Permiten.lo directo. pues.122 EVALUACI N DEL PERSONAL Figura IV-4. Ante todo.ci n del predictor. Mejora de los valores del criterio. Estas tablas muestran de quØ modo se ve afectada la calidad de la decisi n cuando se desplaza el umbral de rechazo (X en la fig. presenta algunos inconvenientes. suele ser una simplificaci n exagerada de la realidad. Esta manera de proceder.tor-criterio. de la tasa de selecci n y de la tasa de Øxito sin interven. con relaci n a la enumeraci n detallada de decisiones correctas y err neas antes descrita. ya que se les ha rechazado. calcular la utilidad sin recurrir a experiencias gratuitas. «s lo por ver». de empleados o incluso de mandos. existen desde hace tiempo tablas que permiten leer directamente el porcentaje de decisiones acertadas en funci n de la validez del predictor. Naylor y Shine (1965) pusieron remedio a esta dificultad. Productividad o calidad se presentan mÆs bien como variables continuas y resulta dif cil trazar una frontera estricta entre las decisiones «correctas» y las «err neas». lo mismo que el cÆlcu. nes. que no necesitan tener en cuenta «falsos negati. Aparte de esto.vos» sobre los que en general no se posee informaci n. elaborando unas tablas que dan el aumento de rendimiento en funci n de la validez del predictor. en el momento que se conoce la validez predic. Se puede afinar mÆs. IV-2) o cuando var a la tasa de Øxito (Y en la fig. el pretender hacer la dicotom a en un grupo de obreros. de la tasa de selecci n y de la varianza del rendimiento representada por la relaci n entre la producci n del mejor y del peor .

presentÆndolas en forma de diagrama (que se reproduce en la fig.123 EVALUACI N DEL PERSONAL empleado. Ghiselli y Brown simplificaron mÆs aœn la utilizaci n de esas tablas. hay que situar la tasa de selecci n . IV-5). Para utilizar este diagrama.

Ghiselli y C. Brown: Personnel and Industrial Psychology. E. (1) Fuente: E.relaci n de productividad entre el mejor y el peor empleado. MacGraw Hill. Validity = validez. C mo utilizar este diagrama: localizar la tasa de selecci n en el eje horizontal y proyectar dicho valor sobre la curva correspondiente al coefi- . Percent selected = tasa de selecci n. W. 1955. Diagrama de Ghiselli y Brown (1). Percent improvement in proficiency = Mejora de la producci n en porcentaje. Pie de texto: Ratio of best to poorest worker .LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 69 Figura IV-5.

una tasa de selecci n de 30 % y una relaci n de productividad de 4/1. En el diagrama se pone un ejemplo. Corresponde a una validez de 0. .ciente de correlaci n que representa la validez.60. Proyectar sobre la escala vertical que indica la relaci n de productividad.

con vistas a una selecci n para mejorar con una desviaci n t pica la producti. sobre el eje que indica la relaci n entre el rendimiento del mejor y el del peor.mente. Schmidt. Por desgracia. Brogden propone calcular el beneficio unido a la utilidad de un procedimiento de evaluaci n. por aæo para examinar a 50 personas.ci n a tØrminos financieros del beneficio que se espera de una decisi n acertada respecto al personal fue abordado por Brogden en 1946. sin que se siguieran aplicaciones prÆcticas. teniendo en cuenta los cuatro valores siguientes: r = validez representada por el coeficiente de correlaci n predictor/ criterio.126 EVALUACI N DEL PERSONAL (nœmero de personas a admitir en relaci n con el nœmero total de candidatos) en el eje horizontal.. luego por Cronbach y Gleser (1965).) P Esta f rmula s lo ha despertado durante algœn tiempo un interØs puramente acadØmico. permite a lo sumo plantear cuestiones de este tipo: ¿resulta razo. . promovidas o seleccionadas con relaci n al nœmero de candidatos examinados.200.y. Lo que se traduce en la siguiente f rmula.z. proyectar el punto obtenido. y suele resultar imposible caracterizar objetivamente el valor para la organizaci n de un miembro del personal. C beneficio = (r. esta vez horizontalmente.ciones. que representa la utilidad del indicador. desde perspectivas diferentes. traducido en puntuaciones t picas en el predictor. Hunter y Pearlman (1982) y mÆs recientemente por Boudreau (1989). no siempre es posible medir objetivamente la producci n en tØrminos de nœmero de piezas fabricadas o duraci n de las opera. Z = nivel medio de los candidatos seleccionados.nable gastar 1.vidad con relaci n a lo que ser a sin el examen? Por no mencionar el hecho de que muchos directores de personal tal vez no sepan a ciencia cierta quØ es una desviaci n t pica: resulta dif cil transformar un beneficio medio en desviaciones t picas respecto a un criterio te rico en tØrminos de beneficio financiero. P = porcentaje de personas admitidas. Efectiva. Y = desviaci n t pica de la productividad del personal.000 pts. C = coste del examen de evaluaci n por candidato. El problema de la traduc.

Dicho en otras palabras. aun cuando su validez sea baja. la decisi n de emplear tal .127 EVALUACI N DEL PERSONAL Sin embargo. el modelo de Brodgen tiene el mØrito de llamar la aten.ci n sobre lo que antes dijimos de pasada: un test puede tener verdadera utilidad.des gastos de examen. con tal de que no suponga gran.

Muestra tambiØn el interØs que tiene conocer. con estos datos. para ayudar a los ejecutivos en esta estimaci n. tal decisi n ha de ser fruto de una comparaci n entre diferentes procesos de toma decisi n. Si bien tal evaluaci n resultaba algo poco habitual para las personas inte. un cuestionario les suger a que pensaran en el coste que supon. pidieron a los mandos que hicieran una evaluaci n financiera del valor de un empleado medio. del contenido de las tareas y de su dificultad. el valor de cada empleado para la organizaci n.do si los demÆs modelos posibles ofrecen una utilidad menor. en una clasificaci n jerÆrquica de todos los empleados bajo sus rdenes. as como las diferencias existentes entre los mejores y los peores entre sus subordinados. Por ejemplo.trar la utilidad financiera de sus mØtodos. ser a posible calcular la desviaci n t pica que caracteriza la dispersi n de los «valores financieros» de una categor a de empleados para la organizaci n. Schmidt y Hunter propusieron una nueva forma de realizar este cÆlculo (1982).ci n del empleo. Las estimaciones dadas por los ejecutivos son objeto de medias que permiten calcular el valor financiero asociado a una mejor selecci n.den a los valores iguales a la media mÆs o menos una desviaci n t pica dentro de una distribuci n normal (ver fig. porque correspon.dr a para la organizaci n tener que adquirir en el exterior los bienes o servicios prestados por el personal evaluado.ta y concreta posible. De manera que. Durante mucho tiempo. AdemÆs. Partieron de la idea de que la jerarqu a responsable de los mandos intermedios en una determinada categor a de puestos era capaz de evaluar la productividad del personal sometido a su responsabilidad.rrogadas.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 71 o cual mØtodo debe adoptarse en funci n de las caracter sticas de la situa.necientes al 15 % de los peores. As pues. III-2). la distribuci n de esos valores y su varianza en grupos de puestos o empleos homogØneos. Recientemente. Siempre valdrÆ la pena emplear un determinado mØto. Schmidt y otros (1980) llevaron a cabo este trabajo para unos programadores y demostraron que la diferencia de valor financiero para la organizaci n entre un programador excelente y un programador me- . de un empleado excelente y de un empleado mediocre. y los mediocres. la evaluaci n financiera atribuible al hecho de poseer un personal con alto rendimiento se consideraba algo imposible de calcular. como perte. ¿Por quØ esas cifras?. AdemÆs. lo que hac a que los psic logos no pudieran demos. los empleados excelentes eran definidos como pertenecientes al 15 % de los mejores. de la manera mÆs realis. en un primer momento.

Hunter y Schmidt indican que la desviaci n t pica .dio. y para poder hacer una estimaci n precisa de la utilidad de un mØtodo de valoraci n. era de 10. as como entre un programador medio y uno mediocre. basÆndose en varios estudios de este tipo.000 d lares anuales. De forma mÆs general.

tivos referentes a su productividad. 1982).maciones referentes a vendedores de seguros con sus cifras de venta real y han demostrado que ambos ndices se hallan muy pr ximos (Bobko y Karren.yor compra de materias primas. comparaba las estimaciones referentes a los jefes de servicio que tratan los dossiers de solicitudes de indemnizaci n con los datos obje. El mismo mØtodo aplicado por estos autores al Gobierno Federal de los Estados Unidos ofrec a como resultado un ahorro de 16 billones de d la.do subjetivas. Finalmente. y Boudreau propone un modelo dinÆmico que integre la duraci n media de renovaci n del personal: los programas de toma de decisiones referentes al personal son elaborados para su aplicaci n en varias .puesto ser a muy escueto. Las diversas investigaciones realizadas por Schmidt y Hunter median. realizada asimismo en una compaæ a de seguros. Por ejemplo. confirmando. ser a bastante œtil efectuar un meta-anÆlisis sobre este punto y realizar este mismo tipo de estudios fuera de los Estados Unidos. ya que va de menos del 20 % a mÆs del 100 %. la pertinencia de las estimaciones (Ledvinka y Simonet. Seguramente.130 EVALUACI N DEL PERSONAL (es decir. basÆndose en mÆs de 60 investigaciones sacadas de la bibliograf a existente y para las cuales la desviaci n t pica es mucho mÆs variada. por ejemplo. una reciente investigaci n ha comparado esti.. AdemÆs..te su mØtodo de estimaci n dan resultados insospechados. tambiØn en este caso. primas mÆs elevadas. afirma que habr a que tener en cuenta los efectos que podr a tener la utilizaci n de un mØtodo mÆs riguroso de selecci n sobre el tamaæo y las caracter sticas de las poblaciones de candidatos. Estas estimaciones han sido criticadas por apoyarse en bases demasia. y la diferencia entre el mediocre y el excelente equivale aproximadamente a la totalidad del salario. 1983). Otra investigaci n.dir la utilidad de los exÆmenes de evaluaci n. lo que diferencia en tØrminos financieros al empleado excelente del empleado medio. Omite tambiØn el impacto fiscal sobre un beneficio mÆs elevado. Sin embargo. Sobre todo. por ejem.res anuales. no contabiliza el hecho de que el crecimiento de la productividad puede acarrear costes secundarios ma. calcularon el beneficio que obtendr a la polic a de Filadelfia si utilizara tests psicol gicos y lo estimaron en 18 millones de d lares por aæo.plo. no basta con tener en cuenta el beneficio en un grupo de empleados durante un solo aæo. o incluso al mediocre del medio) se sitœa entre el 40 y el 70 % del salario correspondiente. El interØs suscitado por los trabajos de Schmidt y Hunter ha reavivado la reflexi n sobre los modelos econ micos y los procedimientos para me. el modelo pro. Boudreau (1989) discute esas cifras. Boudreau (1989).

. durante cierto nœmero de aæos y no una sola vez.131 EVALUACI N DEL PERSONAL ocasiones. de forma concreta.ci n durante mÆs de un aæo. y se refieren a personal que forme parte de la organiza.

sin preocupar. Finalmente. al menos. es una prueba de mala gesti n. claro estÆ. y de adoptarlas sin un coste exagerado con respecto al beneficio que de ellas se obtiene. es posible elaborar datos relativamente precisos y objetivos sobre la contribuci n de cada cual a la organizaci n y calcular el coste y el beneficio obtenido con el empleo de mØtodos que. los psic logos elaboran penosamente mØtodos complicados de estimaci n. Mientras tanto. Aun cuando se conf en a ejecutivos no especializados que las lleven a cabo aparte de su trabajo normal. respecto a ese perso. no hay que olvidarse de tener en cuenta el precio de coste de las entrevistas tradicionales. no existe incompatibilidad entre el hecho de mantener una pol tica de rela. Elegir un mØtodo de evaluaci n porque sea barato o porque parezca intuitivamente vÆlido. se han comprobado escrupulosamente.se de su eficacia. la mala orientaci n. ensalzando sin la menor prueba sus cualidades y virtudes.LA TOMA DE DECISIONES Y EVALUACI N DE SU UTILIDAD 73 ¿Con cuÆles de estos esfuerzos de formalizaci n y de estimaci n racio. Una de las razones de la actual moda de mØtodos peregrinos es sin ninguna duda el aplomo con que sus inventores «venden» su mercanc a. En segundo lugar. . Se trata de un terreno en el que los objetivos individuales y los de la organizaci n pueden coincidir: los fracasos individuales.ciones humanas preocupada por el bienestar y la satisfacci n del propio personal y la preocupaci n por adoptar decisiones. hay que desconfiar de las afirmaciones infundadas de tal o cual inventor de mØtodos milagrosos de evaluaci n. En ese sentido.nal nos podr amos quedar? Con tres aspectos. la incapa. Ante todo.nal.cidad para asumir responsabilidades son algo tan daæino para la buena marcha de la organizaci n como para el equilibrio y la confianza de los individuos en s mismos. por lo demÆs. las entrevistas requieren tiempo y cuestan dinero a la empresa. lo cual no es bice para no seguir sus esfuerzos de objetividad y su preocupaci n por la prueba: la responsabilidad moral que acompaæa a cualquier decisi n en materia de personal deber a imbuir una especial ansia de rigor en quienes han de adoptar tales decisiones. que sean tan pertinentes como sea posible.

..............................000 Pts..........40 x 7) .) Primer ejemplo Y (dispersi n de la distribuci n del criterio de Øxito profesional. 0............................... r (coeficiente de correlaci n que expresa la validez de los tests con relaci n al criterio de Øxito profesional) ..................... Segundo ejemplo Y (dispersi n de la distribuci n del criterio de Øxito profesional. 6 C (coste de un examen por candidato) ... la diferencia en francos entre la producci n de un agente medio y la de un buen agente) ...............000 Pts..... P (tasa de selecci n) ..................... 12.......30 Z (media en nota estÆndar de las puntuaciones de los candidatos seleccionados) ..000 Pts............74 EVALUACI N DEL PERSONAL DOS EJEMPLOS EN CIFRAS DE LA APLICACI N DE LA FORMULA DE BRODGEN PARA CALCULAR EL BENEFICIO QUE SE PUEDE ESPERAR UN M TODO DE VALORACI N (POR EMPLEADO SELECCIONADO Y A O..................50) = 50 % 536..................... 100............. en el presente caso....000 Pts..(12000/0...... 50 % . 200...................... la diferencia en francos entre la producci n de un agente medio y la de un estupendo agente) . P (tasa de selecci n) .......... o incluso........ 12.................................000 x 0.... 0...... en el presente caso........000 Pts............... r (coeficiente de correlaci n que expresa la validez de los tests con relaci n al criterio de Øxito profesional) ................. 7 C (coste de un examen por candidato) .. o incluso......... Beneficio = (200........40 Z (media en nota estÆndar de las puntuaciones de los candidatos seleccionados) ............

000 x 0.(12.30 x 6) .000/0.50)= F 156.Beneficio = (100.000 .

Para ello. La evaluaci n es un proceso que se desarrolla en el tiempo. por un lado. En este sentido. y de uno mismo. como si la decisi n tuviera que salir de un ordenador. Las investi.SEGUNDA PARTE MØtodos de evaluaci n Hemos consagrado la primera parte a exponer los principios y mØtodos que permiten apreciar las cualidades de un mØtodo de evaluaci n. El objetivo que no hay que perder de vista es conseguir la adecuaci n entre las caracter sticas del individuo y la exigencia del puesto de trabajo. hay que subrayar que ni el proceso de evaluaci n ni los responsables del mismo estÆn al servicio exclusivo de la organizaci n. Implica tanto al individuo como a la organizaci n. estos mØtodos no se pueden emplear de manera automÆtica. que los encargados de tomar la decisi n por parte de la organizaci n valoren al individuo y que este individuo se forme una imagen correcta de lo que la organizaci n espera de Øl y de lo que Øl puede esperar de la organizaci n. porque toda evaluaci n y toda decisi n en cuanto a carrera profesional comporta una parte de orientaci n y de consejo individual. Aparte de esto y nadie que haya participado en este tipo de acciones nos llevar a la contraria todo individuo busca informaci n sobre s mismo y aprovecha gustoso cualquier ocasi n de discutir con un tercero informado. sus experiencias y su porvenir. La evaluaci n de los individuos y las decisiones en materia de carrera profesional representan un proceso en varias etapas y suponen un . que implica unos agentes. No obstante. por el otro. com.gaciones sobre el desarrollo de la «madurez profesional» han demostrado que Østa era producto de una doble exploraci n de la realidad social y profesional.petente y neutral su potencial. es evidente que las decisiones deben basarse en mØtodos fiables y vÆlidos. a la vez. Por un lado. que utiliza una serie de informaciones. por otro lado porque un error de decisi n resulta tan oneroso para la organizaci n como para el individuo que sufre el fracaso. ya que es preciso. exploraci n que se lleva a cabo al hilo de experiencias laborales y se basa en la observaci n e interpretaci n de los resultados obtenidos.

diÆlogo entre la organizaci n y el individuo. lo cual no quita que el conjunto del proce75 .tos personales con la jerarqu a. Este diÆlogo debe dar lugar a contac.

cuya significaci n y valor puedan demostrarse y. Toda evaluaci n tiene tres tipos de objetivos. de conseguir el objetivo que se le ha encomendado. Ahora bien. el esfuerzo y el deseo de triunfar representan condiciones sine qua non de la eficacia profesional. 1984) que el valor del traba. los mØtodos utilizados deben ser objetivos. Cualquiera de nosotros se siente motivado por ciertas actividades y por ciertos objetivos. un empedernido coleccionista o se entregarÆ de lleno a una actividad pol tica. recordemos que en otro lugar hemos seæalado. de sus cualidades mØtricas y de sus condiciones de empleo. As pues. vÆlidos y transparen. Son. Nadie aceptar a la idea de que el nœmero de gl bulos rojos o blancos en su sangre variase segœn se analizaran con el mØtodo X o Y. La calidad del diagn stico depende tanto de la calidad de las informaciones como del uso que de ellas se haga. no habrÆ esfuerzo ni acci n. Por el contrario.co. instrumentalidad y valencia. Sin . Se puede llegar mÆs lejos en este anÆlisis. En otro lugar hemos recordado (Levy-Leboyer. cada uno de los cuales tiene un papel insustituible: no habrÆ motivaci n y.jo. en esta segunda parte describiremos el arsenal de mØtodos con que contamos y lo que sabemos de su pertinencia. Por otro lado.137 EVALUACI N DEL PERSONAL so carezca de valor si no se basa en mØtodos fiables. cualquier paciente entiende muy bien que el mØdico necesite informa. Aun cuando no sea el objeto de la presente obra.do» sin mÆs. tres grupos de caracter sticas individuales importantes para el Øxito profesio. Cuando se trata de un diagn stico mØdi. de competencias y de la personalidad. explicarse a quien se somete a ellos.nales y una experiencia. que la motivaci n en el trabajo depende de tres factores. bÆsicamente: el balance de aptitudes. pero no «motiva.ye. Seleccionar personas motivadas o tratar de pronosticar su motivaci n futura es algo que carece de sentido. si viene al caso. apo. la motivaci n de los individuos en su trabajo no se mide como caracter stica individual. si se lo propone. Lo misrno sucede cuando se trata de hacer el diagn stico del potencial individual. AdemÆs. por tanto.tes. claro estÆ. ni vicios que pudieran llevar a privilegiar injustifica. Pero hay que insistir en que de nada sirven si falta la motivaci n. es decir. si no se dan expectaci n. Expectaci n: es la convicci n que tiene el individuo de que es capaz. sino que se constru.ciones fiables y objetivas sobre los parÆmetros biol gicos pertinentes.damente tal o cual grupo social. es decir. la s ntesis de esas informaciones biol gicas requiere del mØdico unas cualidades perso. no deben introducir arbitrariedad en los juicios y decisiones. un individuo que no se sienta motivado por su trabajo serÆ un deportista.yÆndonos en la «teor a de la instrumentalidad».nal. o segœn fuera fulano o mengano quien realizara la prueba.

. ya que Øste se ver a como algo estØril y condenado de antemano. no habrÆ esfuerzo.138 EVALUACI N DEL PERSONAL expectaci n.

a la confianza en s mismo. El comentario de los resulta. pues. Le «da» en el mÆs amplio sentido: ventajas mate.riales.terilizada. En el marco de los problemas que aqu nos interesan. promociones. siempre para el individuo. Dar a cada cual tareas suficientemente exigentes como para que el Øxito les permita crear una imagen de s mismos positiva.) su Øxito en el trabajo que realiza para la organizaci n. esto lo admite todo el mundo. Es evidente que ningœn trabajador se sentirÆ motivado si no ve clara. de los colegas. de los superiores. la organizaci n debe crear las motivaciones de su personal. De ah la importancia que cabe atribuir a la «recuperaci n» de las infor. de una investigaci n de potencial o de una evaluaci n en el curso de la carrera profesional. nuestros Øxitos y nuestros fracasos. y que es la organizaci n la que tiene que .cambio algo distinto a lo que la persona desea. sensaci n de estar realizÆndose en su trabajo. Valencia: es el valor.za en s mismos de sus miembros. que la motivaci n desempeæa un papel sine qua non como factor determinante del esfuerzo.das.M TODOS DE EVALUACI N 77 Instrumentalidad: es la representaci n que tiene el individuo de lo que va a suponerle (salario. asegurar la formaci n necesaria. de una manera formal o informal.mente de quØ modo van asociados su trabajo y lo que la organizaci n le da como contrapartida. y que se refiere a la imagen propia. y por tanto de los resultados en el trabajo. la motivaci n quedarÆ es. Las evaluaciones recibi. el hecho mismo de evaluar a alguien nunca es un proceso neutro a los ojos de esa persona. pero tambiØn satisfacciones de toda ndole. de la voluntad de triunfar. la manera en que percibimos nuestras propias aptitudes y competencias) al hilo de nuestras experiencias. prestigio. Ya se trate de un examen de ingreso. etc. Es evidente tambiØn que si la organizaci n «da» en este inter.dos en una charla posterior a la evaluaci n no s lo representa una obliga. ventajas financieras. hay que resumir. As pues. poner de relieve los aciertos: todo ello favorecerÆ el desarrollo de unas expectativas adecuadas. sino tambiØn una necesidad para la organizaci n. La motivaci n se desarrolla y se mantiene a travØs de «recompensas internas y externas» que la organizaci n distribuye. por parte de los demÆs. desempeæan un papel central en este proceso.maciones recogidas en toda evaluaci n. Construimos nuestras expectativas (es decir. si quiere desarrollar la necesaria confian. oportunidad. aprecio de s mismo a ra z del trabajo realizado.ci n Øtica para el psic logo encargado de la evaluaci n. Pero tambiØn depende en mucho de lo que antes hemos llamado expectativas. de lo que le aporta el Øxito profesional.

no siempre ocurre as . Desgraciadamente. Por parad jico que pueda parecer a simple vista.crear las condiciones favorables para su desarrollo. pue- .

y un cuestionario o dossier sobre el curriculum vitae del candidato. Cierto es que los servicios de psicolog a de las grandes organizaciones del sector pœblico o privado realizan investigaciones. se sientan desmotivados por las condiciones laborales y por el clima de la organizaci n hasta el punto de resultar improducti.tos que necesitan. Pero la mayor parte de los mØtodos empleados en Francia no son mÆs que recetas emp ricas que no se basan en ninguna investigaci n fundamental y que muchas veces no son mÆs que la traducci n de tØcnicas elaboradas en otras partes. En definitiva. Mientras se consagran enormes esfuerzos por lo demÆs. podemos abordar ya lo que serÆ el objetivo central de esta segunda parte: ¿quØ indicadores se utilizan y quØ confianza se puede otorgar a las informaciones que proporcionan? Dicho en otros tØrminos.caci n. ningœn laboratorio del sector pœblico se dedica a este tipo de problemas aplicados al mundo laboral del adulto. Suele suceder que los responsables de la gesti n de una carrera profesional tengan la sensaci n de que las informaciones de que disponen resultan insuficientes.mas es muy escueta. Por ello. no publican sus resultados y mantienen la confidencialidad de sus mØtodos.vos. Una vez hechas estas salvedades. no es menos cierto que.141 EVALUACI N DEL PERSONAL de suceder que individuos correctamente seleccionados. esta sensaci n se debe a algœn caso particular. Si bien es cierto que el mal operario tiene siempre malas herramientas.yan sido controlada para poblaciones diferentes. elaboran y comprueban los instrumen. ¿cuÆles son sus cualidades mØtricas y cuÆl es su signifi. tal y como hab an seæalado los predic. sin buenas herramientas. habr a que resumir diciendo que el mejor de los predictores no servirÆ de nada si el personal no estÆ ubicado en las mejo. con toda justicia a la elaboraci n de instrumentos diagn sticos en psicopatolog a y a los mØtodos destinados a describir el desarrollo del bebØ y del niæo. pero claro estÆ. en el sentido que hemos dado a dichos tØrminos en la primera parte? Hay que decir que la investigaci n en Francia sobre estos proble. encargados de tareas que dominan. el mejor operario no podrÆ haber un buen trabajo. referencias sobre el comportamiento en anteriores puestos.tores. a algœn error que les ha . TambiØn es cierto que los editores de tests hacen todo lo posible por recoger y controlar datos sobre contrastaci n y validez de las tØcnicas que ponen en marcha. la evaluaci n se basa casi siempre en un reducido nœmero de fuentes de informaci n: una o varias entrevistas.res condiciones. en todo caso. Muchas veces. sin que sus cualidades mØtricas ha. AdemÆs. la validez representada por la correlaci n entre el predictor y el criterio estÆ matizada por la capacidad de la organizaci n para utilizar el potencial latente del individuo. ya se trate de una selecci n interna o externa. generalmente en los Estados Unidos.

142 EVALUACI N DEL PERSONAL impresionado. mÆs que a un control sistemÆtico de la fiabilidad y la validez de las informaciones en .

o anat micos como la morfolog a del crÆneo y del rostro. psicoanÆlisis grafol gico). el anÆlisis grafol gico constituye un problema aparte. y que han sido objeto de una revisi n reciente y exhaustiva (M-L-Bruchon-Schweitzer. ante todo porque.dios realizados sobre este problema. en principio. El valor diagn stico y predictivo de todos estos datos no se basa mÆs que en la firme convicci n de sus adeptos.M TODOS DE EVALUACI N 79 las que basan sus decisiones. como grupo sangu neo. no se ha hecho ese trabajo y nada hay que justifique el extendido uso de la grafolog a. como ya hemos indicado en la introducci n.miento ulterior. Es posible que un reagrupamiento sistemÆtico de los signos grÆficos. Los escasos estu. La fiabilidad entre los calificadores o el acuerdo entre los graf logos a los que se someti una misma muestra de escritura. obtenidos en condicio. es decir. e incluso a algœn pron stico aislado. Tratan entonces de completar los datos de que disponen recurriendo a otro tipo de informaciones que les parecen (por mera intuici n) atractivos. sobre todo. El empleo de mØtodos que no se basan en ningœn modelo te rico. En este sentido. o incluso parÆmetros biol gicos. sea objeto de clasificaciones precisas y a que esas clasificaciones sirvan) de base a algœn diagn stico. s lo son elevados cuando los graf logos pertenecen a la misma corriente (escuela de los trazos. 1987). el acto de escribir. escuela gestaltista.nen en relaci n el anÆlisis de la escritura y diferentes . Pero las convicciones no sirven para demostrar nada. porque la escritura es resultado de un comportamiento y difiere segœn los individuos: nada obsta. en Fran. s lo 5 dejan entrever conexiones interesantes. es algo que suscita problemas en cuanto a su eficacia y su el plano Øtico. el signo astrol gico. cuyas cualidades mØtricas no estÆn demostradas y cuyos autores alegan que no se pueden someter a controles experimentales. Y. suponga un camino prometedor. a que el producto de ese comportamiento. no apoyan con. Aunque habr a que explicar las razones por las que se piensa que la escritura contiene alguna informaci n sobre la personalidad. como el examen de la graf a. De los 26 estudios citados que exploraron las relaciones entre personalidad y escritura. En la actual situaci n. la fecha y hora de nacimiento. esta hip tesis sobre la significaci n de la escritura no exime desde luego de estudiar la fiabilidad y la validez del anÆlisis grafol gico.clusiones optimistas.nes constantes y llevado a cabo mediante instrumentos de tratamiento de datos como el anÆlisis factorial. AdemÆs. De los cuatro estudios existentes que po.cia se emplea mucho. No basta con que la informaci n permita diferenciar a los individuos entre s para poder predecir su comporta.

no hay que rechazar categ ricamente el anÆlisis de la escritura como fuente de infor- .criterios de Øxito profesional. En definitiva. en la medida en que el graf logo dispon a de una autobiograf a de los individuos. tres demuestran que el anÆlisis grafol gico no tienen validez alguna y el cuarto no resulta fiable.

Algunos de estos trabajos son te ricos: anÆlisis de la estructura de las aptitudes. En un tercer cap tulo. Trataremos de mostrar que las referencias rara vez son fiables. que son la medida de las aptitudes. modelo de las relaciones entre los comportamientos observados y lo que explica esas relaciones. Un segundo cap tulo estarÆ consagrado a la medici n de aptitudes. Se trata de cuestionarios en los que los individuos son invitados a describirse a s mismos y responder a preguntas sobre su comportamiento habitual. Demostraremos que. cuando hab a que hallar soluciones para realizar alguna selecci n.ciones para que las entrevistas resulten œtiles y c mo hacer para que las informaciones sobre el pasado profesional sean pertinentes. Otras investigaciones se han desarrollado como respuesta a problemas prÆcticos. existen en Estados Unidos y en los demÆs pa ses de Euro. otro sobre las competencias y sus mediciones y un tercer cap tulo sobre la personalidad. diversas investigaciones sobre los tests psicol gicos y los mØtodos mÆs clÆsicos.rios biogrÆficos y las pruebas profesionales. examinaremos lo que se suele reunir bajo el ep grafe comœn de «tests de personalidad». As pues. los cuestiona. el curriculum vitae y las entrevistas. Lo mÆs c modo para el lector hubiera sido ofrecerle un cap tulo sobre las aptitu. Por desgracia. respecto a los cuales demostraremos que nunca miden una sola aptitud. Estas investigaciones han avanzado mucho en la œltima dØcada y muchas de las lecciones que aportan son extensibles a pa ses distintos de aquellos en que se llevaron a cabo. y en cantidad considerable.145 EVALUACI N DEL PERSONAL mari n para las decisiones referentes a la selecci n y gesti n de carreras profesionales. En cambio. ningœn mØtodo abarca estrictamente uno solo de estos objetivos.do comenzar por lo que mÆs se utiliza: el «tr o clÆsico».des.cado psicol gico.pa. y de tests llamados «proyectivos». su agrupamiento en factores coherentes que permitan analizar su signifi. los cuestionarios son de escasa . pero justo es observar la ausencia de investigaciones que tiendan a mejorar la objetividad y la fiabilidad de los ndices descriptivos. formado por las referencias. de las competencias y la descripci n de la personalidad. como la entrevista. tests de funciona. hacer balances de potencial o bien organizar ciclos de formaci n. as como su contenido (en el sentido que hemos dado al tØrmino en el cap tulo sobre las cualidades mØtricas) y su validez. a pesar de su interØs para la investigaci n y para la cl nica. Trataremos de ofrecer una s ntesis de estos trabajos y hacer un balance de los mismos en los cuatro cap tulos de esta segunda parte. por ejemplo. interna o externa.miento cognitivo cuya importancia y validez general son ya conocidas y tests de aptitudes espec ficas. hemos preferi. intentaremos describir las condi.

aunque algunas pistas deber an dar . no han dado resultados mucho mÆs interesantes.146 EVALUACI N DEL PERSONAL validez y trataremos de explicar las razones de tal hecho. Las tØcnicas proyectivas. œtiles en psicolog a patol gica y en psiquiatr a.

cribiremos las diferentes categor as de pruebas profesionales y de tests de situaci n. Finalmente. en un œltimo cap tulo.M TODOS DE EVALUACI N 81 origen a nuevas investigaciones. en especial los centros de evaluaci n. para subrayar su interØs y describir sus condiciones de utilizaci n. . des.

.

En efecto. disponer de datos concretos y no tener que fundar sus decisiones en resultados de exÆmenes o incluso en puntuaciones numØricas.bir la capacidad y las caracter sticas de los candidatos a un puesto de trabajo. es decir.narios biogrÆficos y los informes elaborados mediante entrevistas indivi.5 El «tr o clÆsico»: referencias. Pero hay tres fuentes de informaci n que son utilizadas prÆcticamente por todos y en todas partes: las referencias. en fin que las personas de la organizaci n encargadas de adoptar decisio. En numerosos .tos suelen comportar un elevado nœmero de respuestas que necesitan una primera criba.duales. en el que las informaciones s lo circularan en un solo sentido. con toda raz n. segœn cada empresa. curriculum vitae y entrevistas El empleo de tests psicol gicos y de otras tØcnicas destinadas a descri. var a enormemente segœn cada pa s. prefieren que su futuro patr n estØ bien informado de lo que ya han llevado a cabo y se entreviste con ellos para formarse una opini n «directa» y sin intermediarios. Hay que aæadir. los candidatos se muestran favorables a la recogida y utilizaci n de este tipo de informaci n. las convocatorias de candida. Referencias e informaciones biogrÆficas adquieren suma importancia en Øpocas de fuerte tasa de paro. AdemÆs. tanto para los candidatos como para su futuro patr n. bÆsicamente mediante informaciones escritas que acompaæan a la candidatura. Antes que someterse a test cuyos principios no suelen entender bien o a otros mØtodos que se les pueden antojar discutibles. incluso segœn los servicios o departamentos dentro de una misma organizaci n. la clÆsica «entrevista de incorporaci n» debe considerarse como un diÆlogo y no como un interrogatorio. es una ocasi n preciosa para intercambiar informaci n: en este sentido. Por otro lado.nes que afecten al personal quieren. los curriculum vitae o cuestio. Esta criba se realiza casi siempre mediante dossiers.

los candidatos que hayan «sobrevivi. que suele supo83 .do» a esta primera criba son convocados a una entrevista.casos.

). c mo se forma esta percepci n del otro y.de el triple punto de vista de su validez (cualidad sine qua non). cada una de esas fuentes de informaci n se apoya en una base te rica (aœn cuando quienes las emplean se preocupen poco por eso).cial importancia por cuanto bajo la misma etiqueta se esconden en reali. las informaciones biogrÆficas y las entrevistas adquiere espe. Es evidente que. casi siempre se dan dos funciones. que es necesario explicitar y. para ser popular. que las interpretan y adoptan decisiones no suelen contar con consigas precisas que puedan aplicar lo que no les impide tener una cierta idea de la manera en que deben tratar tales informaciones.dad informaciones obtenidas de manera diversa. biograf a y entrevistas deben considerarse. es decir. AdemÆs. la calidad de las œltimas etapas de la eva. y quØ papel desempeæa la pertenencia a grupos sociales comunes. quØ capacidad tiene la persona evaluada para hacerse notar por los demÆs. 1988) formado por las referencias. Esta evaluaci n del «tr o clÆsico» (M. pues. HabrÆ que preguntarse. Cualquier referencia es. Cook. Por un lado. conocer su validez y analizar su significaci n con el mismo cuidado que se pondrÆ en los mØtodos mÆs sofisticados elaborados por los psic logos y de los que nos ocuparemos en los cap tulos siguientes. si se hacen mal estas sucesivas selecciones. La entrevista es una situaci n social en la que los dos protagonistas aportan sus prejuicios personales y su representaci n de las cualidades necesarias para triunfar. des. formarse sobre Øl una opini n global.luaci n jamÆs permitirÆ redimir los errores del pasado. efectivamente. si fuera preciso someter a examen. etc. tiene su importancia saber si esas fuentes de informaci n son pertinentes. ¿En quØ medida puede ser objetiva la evaluaci n que de ah se siga? . AdemÆs. hay que saber tambiØn a quØ se debe dicha validez). el traslado. como todas las demÆs tØcnicas utilizadas para evaluar y predecir el Øxito profesional.151 EVALUACI N DEL PERSONAL ner una segunda barrera. El anÆlisis cr tico de estas tØcnicas y de su valor habrÆ de tener igualmente en cuenta su papel en los procesos socia.les que constituyen la incorporaci n. Referencias. si se rechazan las candidaturas mejores y mÆs ade. de su viabilidad (teniendo en cuenta viciamientos indeseables y consecuencias daæinas) y de su significaci n (hemos visto en la primera parte que no basta con comprobar la validez de una tØcnica. Las personas que las proporcionan. sobre todo. recoger informaciones espec ficas sobre el candidato. por otro. idea que ni se expl cita ni se discute con otros colegas para elaborar una filosof a comœn. As pues.cuadas a los empleos a cubrir. la formaci n. el resultado de una impresi n elaborada por un individuo sobre otro.

para adoptar una decisi n relativa a su futuro implica suponer . referidas al pasado del individuo.152 EVALUACI N DEL PERSONAL Utilizar informaciones biogrÆficas. y por tanto.

si n? Todas estas cuestiones hay que planteÆrselas y deber an ser objeto de investigaciones precisas. sobre la honradez.dad. 153 la existencia de una coherencia interna del comportamiento. La s ntesis hecha hace unos diez aæos por Muchinsky sigue siendo vÆlida y la utilizaremos ampliamente aqu . son po. los resultados obtenidos pueden atravesar las fronteras.las profesionales. antiguo patr n. colegas. que por lo demÆs se emplean al menos en un 90 % de las decisiones que afectan al personal. sobre las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Conseguir la opini n de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto o formaci n a que se presenta. y esto ocurre tanto en Europa como en otros lugares. lo cual no impide que sus resultados sean aleccionadores y que ofrezcan cierto interØs para el lector espaæol. etc.cen bien al candidato (profesores.. Hay pocas investigaciones recientes sobre el tema.tas ya aæejas mencionan la necesidad de recoger opiniones sobre la perso.cos los investigadores que se han interesado de manera activa por los problemas que acabamos de plantear. Desgraciadamente. Hay que seæalar una notable excepci n a ese desinterØs general: la renovaci n de los mØtodos de recogida y explotaci n de datos biogrÆficos. tratando de comprender mejor su significaci n.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. ¿Sobre quØ aspecto del candidato se suelen pedir informaciones? Encues. con un verdadero esfuerzo por tratarlos de manera sistemÆtica. 2. Genio y figura hasta la sepul. etc. ¿De quØ se trata? De recoger indicaciones entre las personas que cono..nalidad y en especial. entrevistas y dossier biogrÆfico se utilizan con amplia profusi n. En otras palabras. Los œnicos datos existentes nos llegan de los pa ses anglosajones y no son precisamente recientes.) En reali.do las investigaciones existentes se hayan realizado en una cultura y en un contexto econ mico y social diferentes. se acepta que las conductas pasadas constituyen una buena base para la predicci n de las conductas futuras.tura: ¿hasta quØ punto puede aceptarse este refrÆn como base de una deci. estas informaciones se persiguen con los objetivos diferentes: 1. a pesar de la amplia utilizaci n de las referencias en la vida diaria de los servicios de personal y de selecci n. actividad anterior. y a pesar de que referencias. Se espera que . TambiØn en ese caso. Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato en cuanto a sus diplomas. y aun cuan. Empezaremos examinando el valor y las condiciones de utilizaci n de las referencias. incluso de las universidades y escue.

mientras que durante la entrevista y durante los tests se observa un comportamiento .. 154 las referencias aporten indicaciones sobre el comportamiento diario del candidato..EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.

.den del superior inmediato del candidato. esa elecci n no tiene mayor importancia. posiblemente porque Øl es quien tiene verdaderamente ocasi n de observarle en situaciones varia.das. Utilizaron 170 adjetivos que extrajeron de ellas para confeccionar una lista que se someti a 200 man.catoria para cubrir puestos de ingeniero. no obstante. suelen respetar unas reglas sociales de tolerancia e indulgencia. En tales condiciones. ¿a los anti. La misma incertidumbre afecta a la elecci n de personas a quien pedir referencias: ¿se pedirÆn a los colegas?. rapidez mental. en realidad. que la mejor validez (y aœn as modesta) es la que se obtiene cuando las informaciones proce. AdemÆs.dos para que puntuasen los adjetivos que describ an a su «mejor» ingenie. ur. la cooperaci n y la urbanidad.ro y al menos bueno. En un estudio sobre la fiabilidad de las referencias.guos profesores?. energ a y fiabilidad. las referencias dicen mÆs de la persona que las da que de la persona afec.rencias es uniformemente dØbil. la gente se limita a decir que es un buen chico. Dicho con otras palabras. ya que la validez de las predicciones formuladas en las refe. Un interesante estudio fue llevado a cabo por PØrez y Garc a (1962). ¿Quedan satisfechas estas expectativas? ¿Se consiguen informaciones fiables? ¿C mo se forma realmente la percepci n del otro que se traduce en forma de referencias? Las investigaciones realizadas sobre estas cues. Compararon las referencias dadas por diferentes personas sobre diferentes candidatos y obtuvieron mayores correlaciones entre las referencias facilitadas por la misma persona sobre candidatos diferentes que entre las referencias dadas por diferentes personas sobre el mismo candidato. sociable y muy educado.155 EVALUACI N DEL PERSONAL excepcional. Los autores concluyen que cuando se quiere indicar que un candidato estÆ escasamente cualificado para el puesto al que aspira. y durante la cual es posible que el candidato estØ realizando un esfuerzo desusado.banidad. es decir. y los dos factores que menos discriminan. sobre el acuerdo de los autores de las referencias entre ellos mismos. Parece. en una situaci n estresante.tada. Estos autores analizaron el contenido de 625 cartas de referencia enviadas con motivo de una convo. El anÆlisis factorial realizado sobre este material permiti aislar cinco factores diferentes: cooperaci n. Baxter y otros (1982) hacen algunas cr ticas mÆs concretas. El factor que mejor distingue a los «buenos de los menos buenos» es la rapidez mental.tiones llevan a conclusiones insospechadas. Las personas que facilitan las referencias no saben muchas veces quØ es lo que se pretende de ellas.. ¿a los mandos directos? Algunas investigaciones citadas por Muchinsky indican que. nada tiene de chocante que los diferentes estu- .

EVALUACI N DEL PERSONAL consignados por Muchinsky sean tambiØn .156 dios de validez decepcionantes.

. El telØfono permite llegar mÆs lejos.formaciones diferentes. Es evidente que estas dos maneras de abordar la cuesti n proporcionan in.cias fiables de alguien que no ha tenido suficientes ocasiones de observar a la persona en cuesti n... en primer lugar. segœn expresi n del propio autor. Ser a preciso que cualquier demanda de referencias incluyera.mente se enfrenta usted al mismo problema que yo.cho y no es sistemÆtica.. Hay tres condiciones esenciales para que la informaci n facilitada sea œtil. El hecho de que sean los propios candidatos quie. no se pueden ni se deben esperar referen..nas no competentes no se sientan obligadas a responder cuando no sepan muy bien quØ decir. ya que se puede mantener el diÆlogo hasta conseguir la informaci n pertinente. En la mayor a de los casos. pero tam. Estas observaciones cr ticas permiten suponer que tal vez se podr an mejorar las cualidades predictivas de las referencias eligiendo a las perso. de alguien que no tenga ganas de dar referencias o no se sienta motivado para hacerlo. (¿Por quØ se march el candidato? ¿QuØ impresi n general tiene de su trabajo?) Se pueden facilitar listas mÆs detalladas en las que puntear las series de rasgos a subrayar o incluso situaciones y comportamientos (como en las fichas de calificaci n descritas al principio). las referencias pueden solicitarse por carta o por telØfono. O se pueden hacer preguntas mÆs generales. apoyadas en informaciones biogrÆficas recogidas (por ejemplo: el candidato seæala que dej su empresa el pasado mes de junio a petici n propia: ¿Es eso cierto?). pero segura. En efecto. 157 yendo. La formulaci n de las preguntas destinadas a pedir referencias var a mu. AdemÆs.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. Esto se explica por la escasa fiabilidad de las referencias. de manera que las perso.) .. «de lo inaceptable a lo mediocre».nes estÆn impregnadas de indulgencia y las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silen.nes muchas veces elijan y designen las personas a las que se puede pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.nas mÆs adecuadas para facilitarlas y proporcionÆndoles los instrumentos de evaluaci n pertinentes. preguntas sobre estos tres puntos. ni de alguien que no posea la competencia tØcnica necesaria para juzgar sus resultados ni.ciar sus puntos dØbiles. finalmente..biØn por su reducida varianza. Se pueden plantear cuestiones precisas. Por otro lado. una vacilaci n a la hora de contestar puede ser muy elocuente y puede servir como punto de partida para una relaci n profesional mÆs personal («Comprendo que le moleste hablarme de esto. las evaluacio.

158 Un estudio ya antiguo muestra que el esfuerzo por elaborar unas fichas de referencia adecuadas puede resultar muy provechoso.to destinada a reducir la indulgencia en las referencias. Las descripciones .EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS... Carroll y Nash (1972) confeccionaron una lista de descripciones de comportamien.

las referencias deber an utilizarse mÆs para eliminar candidaturas inadecuadas que para tratar de predecir mÆs afinadamente la calidad y el nivel de rendimiento. Un esfuerzo por lograr una mayor objetividad consiste en comprobar las informaciones biogrÆficas. permiti obtener una correlaci n de 0. En cualquiera de los casos. Aporta informa. En realidad. las personas encargadas de leer los CV y evaluar las candidaturas no disponen de ninguna regla ni principio que les permita decidir sobre el valor de pron stico de tal o cual informaci n.64 entre referencias y calificaciones. es imposible decidir. pues. a falta de un anÆlisis sistemÆtico de la validez predictiva de las informaciones biogrÆficas. El segundo integrante tradicional del «tr o clÆsico» el curriculum vitae. El resultado. quiØn de los dos tiene mÆs raz n.mo tipo de estudio de validaci n que los restantes mØtodos de evaluaci n. S lo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que estØ dispuesto a decir. S lo constituyen una fuente pertinente de informaci n cuando los mØtodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mis. en la mayor a de los casos. Hay que subrayar. el mismo CV le do por dos personas distintas serÆ evaluado de manera diferente. es fÆcil de conseguir y aparentemente fÆcil de interpretar. correlaci n muy por encima del mediocre 0.do. Hab a que elegir una sola de las dos descripciones de cada pareja.20 que representa el mÆximo conseguido en los demÆs estudios. Dicha comparaci n permite des.159 EVALUACI N DEL PERSONAL estaban agrupadas por parejas y se hab a tomado la precauci n de que las dos descripciones de cada par tuvieran la misma «cota de deseabilidad social» para quienes facilitaban las referencias. al menos porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.arrollar unos inventarios biogrÆficos cuyas respuestas se ponderarÆn luego de forma que se llegue a asignar una «puntuaci n . Cada cual desarrolla entonces unas ideas a priori o fundadas en su propia experiencia. 2. comparado con el rendimiento ulterior de 122 empleados de oficina. en algunos casos. Son necesarias. por otro lado. esa disposici n se puede estimular mediante una informaci n sobre la utilidad de las referencias solicitadas. lo que entraæa un doble inconveniente: por un lado. 1. 3. comparÆndolas con el rendimiento y con el posterior comportamiento profesional. cuatro puntos sobre el empleo de referencias como fuente de decisi n en materia de gesti n de personal. 4.ci n sobre la biograf a del candidato y sobre sus realizaciones en el pasa.

diente a la predicci n de un determinado nivel de Øxito profesional. el Carnegie Tech Bureau of Salemanship cre as un inventario biogrÆfico ponderado . En Estados Unidos.160 EVALUACI N DEL PERSONAL biogrÆfica» correspon. Este modo de proceder no es nada nuevo.

La versi n 7 del cuestionario incluye un centenar de preguntas biogrÆficas y la puntuaci n que permite obtener guarda correlaci n con el ulterior ni. el volumen de ventas. etc. este tipo de inventario ha resultado ser especialmente vÆlido y œtil para la predicci n del Øxito profesional de vendedores y tambiØn de los oficios mÆs variados: empleados de oficina. que no se basa en ningœn anÆlisis del trabajo y de sus exigencias. demostrativo y bien conocido... No obstante. Concretamente.vel de venta de los agentes seleccionados (r = 0. aunque no tanto como cab a esperar. el nœmero de accidentes causados por los distribuidores. Se puede mejorar mÆs elaborando unas fichas biogrÆficas en las que cada pregunta. la utilizaci n de un inventario biogrÆfico tiene al menos una ventaja: los candidatos no pueden saber quØ tratamiento se darÆ a sus respuestas y por ello no pueden hacer trampa. Este ejemplo. considerada «cerrada». investigadores . vaya seguida de una serie de respuestas a elegir. ha sido imitado. por ejemplo.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. sigue siendo un instrumento relativamente tosco. las investigaciones efectuadas mostraron que un tem aislado pod a tener una considerable validez. La puesta a punto de este tipo de fichas exige una preparaci n minuciosa en seis etapas. Elecci n del criterio de predicci n con relaci n al cual se van a ponderar las respuestas. 161 para seleccionar vendedores de seguros de vida. Tal criterio podr a ser.jor que el de evaluar sin consigna precisa alguna los curriculum vitae. lo mismo que la relaci n entre el nivel de educaci n y el Øxito. para un determinado empleo. oficiales de polic a.do (por ejemplo. As por ejemplo. que fue mÆs tarde tomado y mejorado por la LIAMA (Life Insurance Management Association). TambiØn se observ que la relaci n entre el criterio de Øxito y la informaci n biogrÆfica puede ser relativa. As . el nœmero de los art culos publicados. El inventario biogrÆfico ponderado es sin duda un procedimiento me. la duraci n de la permanencia en cada empleo.guir con los estudios de control y mejora del inventario. investigadores. AdemÆs. empleados que llegan a concluir su contrato y empleados que no llegan a su final. etc. Identificaci n de los grupos diferenciados segœn el criterio escogi.40). frecuentemente accidentados y muy frecuentemente accidentados. sin dejar de prose. No obstante. el hecho de haber suscrito uno mismo un seguro de vida antes de la incorporaci n guardaba correlaci n con el volumen ulterior de venta.mente compleja. distribuidores rara vez accidentados. la relaci n edad/Øxito profesional suele ser curvil .nea. 2. 1. La LIAMA celebr recientemente su millonØsimo inventario biogrÆfico.

). .. 162 por debajo de la media de publicaciones y por encima de la media de pu..EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.blicaciones. etc.

Elecci n razonada de los tems del inventario biogrÆfico mÆs susceptibles de estar relacionadas con el criterio. Contra validaci n en forma de aplicaci n experimental a un nue.163 EVALUACI N DEL PERSONAL 3.ci n de una correlaci n y comprender por quØ existen relaciones entre las informaciones biogrÆficas y el posterior comportamiento profesional. en la que los autores trataron de mostrar que exist a una continuidad inteligible entre la tipolog a trazada a partir de elementos biogrÆficos caracter sticos de una promoci n de estudiantes y los elemen.ce con relaci n a los inventarios. Por intuici n. sin una verdadera hip tesis sobre aquello que pue. si estÆn bien elegidas y son correctamente evaluadas. puso de relieve que era preciso ir mÆs allÆ de la simple constata. Elecci n de respuestas que se ofrecerÆn a los individuos.da explicar el nexo entre los elementos aislados de la biograf a y el com.grÆficas (o «biodata») no son s lo una colecci n de datos aislados. . con raz n o sin ella. pensamos que la mejor manera de predecir c mo se va a comportar un individuo en su nuevo empleo es saber c mo se ha comportado antes. calculando una puntuaci n global para cada individuo.ro anÆlisis del trabajo.dores de aptitudes y de la personalidad.portamiento profesional futuro.tos biogrÆficos recogidos sobre ellos siete aæos mÆs tarde. Un buen ejemplo de este enfoque nos lo suministra una investigaci n de Neiner y Owens. Un investigador americano. Las fichas biogrÆficas constituyen un avan. Owens (1976). 6. 4. Dicho con otras palabras. fundados en el mejor de los casos en un some. Owens trata de afinar mÆs aœn. nos imaginamos. AnÆlisis de las respuestas de los diferentes grupos formados segœn el criterio y ponderaci n de las respuestas en funci n de las diferencias observadas entre los grupos. Y que esas muestras de comportamiento. que existe una coherencia comportamental y que cada persona se va a seguir comportando como siempre lo ha hecho. 5. Se trata de procedimientos emp ricos. sino que representan un banco de datos organizados que permite definir al individuo a travØs de los acontecimientos de su vida pasada. serÆn a la vez mÆs predictivas y mejor aceptadas como base de predicci n del Øxito profesional posterior que los «signos» revela. pero carecen de base te rica.vo grupo de individuos. utilizando posteriormente esa definici n para predecir su conducta futura. poniendo de relieve que las informaciones bio. como son los tests y otras pruebas puntuales. Se puede ir aœn mÆs lejos. Propuso un modelo te rico para justificar el empleo de informaciones biogrÆficas.

los intereses y . los roles sociales.164 EVALUACI N DEL PERSONAL Comparando ambas series de informaciones aparece una coherencia. sobre todo en lo que concierne a la orientaci n religiosa.

nencia de esos perfiles (hacer investigaciones. podr a hablarse mÆs bien de estabilidad o de coherencia que de predicci n. y destinado a subrayar las dimensiones principales de la actividad profesional asociadas a la calidad del trabajo. utilizar los propios conoci. ya que se observa.. este autor utiliza a la vez un anÆlisis del trabajo mediante el mØtodo de los incidentes cr ticos de Flanagan. As . Dichos incidentes fueron sometidos a un anÆlisis de contenido para ex. Para predecir el Øxito en una profesi n jur dica. comunicarse oralmente. caracter sticos de un comportamiento eficaz o de un comportamiento ineficaz en el trabajo. 1984) ha ido mÆs lejos aœn en esa misma direcci n. Procedi de la siguiente manera: un grupo de 33 juristas redactaron unas descripciones de incidentes «cr ticos. pues. desarrollando un mØtodo de evaluaci n fundado en unos informes realizados por los propios candidatos sobre sus realizaciones en el pasado.ci n.ci n sistemÆtica de acontecimientos de su vida pasada hecha por los pro.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. Por otro lado. el hecho de que las indicaciones proporcionadas sean independientes de los resultados en los tests clÆsicos permite pensar que el inventario es susceptible de aumentar la validez de estas tØcnicas. escribir. diciendo que la utilizaci n de informaciones biogrÆficas. Aunque esta correlaci n no parezca muy elevada. planificar y organizar.25). trabajar de manera independiente y estar motivado por el propio trabajo). a travØs del tiempo.mientos.pios sujetos. las evaluaciones no estaban asociadas a las medidas psicol gicas tradicionales que se hab an obtenido independientemente para los sujetos y mostraban una correlaci n con una evaluaci n ulterior de su Øxito profesional (r = 0. Esto permiti desarrollar un inventario en el que los sujetos eran invitados a describir sus realizaciones pasadas que mejor mostraran sus capacidades y aptitudes para cada una de las dimensiones en cuesti n. pleitear con seguridad. Un investigador (Hough. 165 las relaciones interpersonales: a medida que la existencia permite acceder a nuevas actividades. Esas descripciones fueron seguidamente valoradas por unos «jueces» independientes. la biograf a individual se desarrolla e integra esos nuevos datos. Los resultados obtenidos demostraron que los evaluadores estaban bastante de acuerdo. no una repeti. Podr amos resumir.. Un contraexamen permiti verificar la perti. y la evalua.traer sus perfiles generales. as como ejemplos de descripciones que correspondieran a diferentes escalones de la ficha de puntuaci n. a quienes se facilitaron descripciones precisas y concretas de la significaci n de cada dimensi n. cuando se interpretan de manera objetiva y tras un . sino la continuidad de unos mismos comportamientos y actitudes.

dio de validez.sional y la toma de decisiones en materia de gesti n de personal.. Diversos balances de investigaciones que han tratado de utilizar este ..EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. 166 estu. aporta elementos serios para la predicci n del Øxito profe.

Las correlaciones mÆs altas se dan entre la veteran a o permanencia en el empleo y en los puestos administrativos y mandos in. conviene no olvidar que los candidatos no saben cuÆl es el peso predictivo de las diferentes preguntas.grÆficos se vuelve a veces contra las buenas intenciones de sus autores.35. De todos modos. que no exist a.rios y profesiones. donde cualquier otro procedimiento es con. Esta postura de prudencia se justifica ademÆs por la validez de los inventarios biogrÆficos. tener en cuenta variables como la edad. Es cierto que la mayor a de los candidatos tratarÆn presumiblemente de dar buena sen. se les preguntaba si conoc an un cierto aparato. Por otro lado. Este esfuerzo de comprobaci n sistemÆtica de todos los elementos bio. De hecho.167 EVALUACI N DEL PERSONAL tipo de mØtodos y calibrar su eficacia confirman esta postura.denado como fuente de una desigualdad fundamental ante el empleo. hayan de ser descartadas sistemÆti. La primera ventaja de los inventarios biogrÆficos es el hecho de que son bien acepta. con lo que sus respuestas corren el riesgo de sufrir una deforma.saci n. se les puede aconsejar que no mantengan su candidatura. poniØndose en duda la sinceridad de los individuos. lo que hace mÆs dif cil que puedan deformar sus respuestas. y si estÆ probado que una determinada categor a de personal rara vez tiene Øxito en ese puesto. A fin de cuentas. Preguntas as pueden servir como term metros de engaæo. mezclando crite.dos..sa: en un inventario destinado a electricistas. La s ntesis mÆs reciente (Reilly y Chao.termedios.camente de tal o cual empleo. 1982) resume 58 investigaciones rigurosas desde el punto de vista metodol gico y constata un coeficiente de correlaci n medio de 0. Una investigaci n lleg incluso a medir la tasa de «trampa» por parte de los encuestados al introducir una pregunta capcio. fÆciles de cumplimentar y que no cuesta mucho interpretarlos una vez realizados los estudios previos. ni siquiera cuÆles de ellas serÆn tenidas en cuenta. varias investigaciones muestran que los candidatos tienden a prolongar la duraci n de sus anteriores empleos y a indicar unos salarios en el pasado superiores a la realidad. por ejemplo. Una tercera parte respondi que s .ci n en el sentido de apuntar hacia «lo socialmente deseable»..si n que sean «modificables»: esa es. el estado civil o el sexo de los candidatos introduce una discriminaci n abusiva y criticable. Aun cuando en Francia no se lleve este tipo de delito a los tribunales. En efecto. resulta muy dif cil defender la idea de que las mujeres o las personas relativamente mayores. pero no descartarlos de manera sistemÆtica. la postura que prevalece en Estados Unidos. en cualquier caso. se ha criticado su empleo. s lo deber an adoptarse como elementos para la toma de deci. En todo caso. .

168 EVALUACI N DEL PERSONAL ¿QuØ podemos sacar en conclusi n de todo esto? Ante todo. que los cuestionarios biogrÆficos aportan. informaciones pertinentes (y . sin duda.

obtener informaciones precisas sobre el candidato (y en tal caso. Los procedimientos para llevar a cabo una entrevista son muy variados. Se trata sin duda del mÆs utilizado de todos los mØtodos de evaluaci n y tambiØn del menos conocido. como ocurre. es de esperar que este tipo de predicci n evolucione con el tiempo y se asegure un control regular de la validez.mente indiferente y agresiva para poner en tensi n a su interlocutor. Algunas s lo durarÆn cinco minutos.tual»).. otras. su utilizaci n s lo puede ser vÆlida con ciertas condiciones. no hay que desechar la recogida de informaciones biogrÆficas a cada uno de los candidatos en todos aquellos casos en que se trate de cualidades dif ciles de evaluar por otra v a. su significaci n y validez. no es suficiente para ello. Finalmente. Incluso hay casos en los que varios entrevistadores se reparten las tareas y cada uno se ocupa de un tema concreto. el candidato tiene que enfrentarse a dos o mÆs personas. Aunque existan numerosas investigaciones en su mayor a anglosajonas sobre la entrevista. en segundo lugar.. poco sabemos de lo que en realidad ocurre en la mayor a de las entrevistas de evaluaci n y sobre todo. sirve . Por otro lado. la persona que pregunta se muestra amable y trata que su interlocutor se sienta a gusto. Algunas son individuales. en otras. se muestra deliberada. por ejemplo. El peso de cada dato recogido ha de calibrarse mediante investigaciones objetivas y el escrutinio de las respuestas debe hacerse sobre la base de reglas muy precisas. porque su validez. Ante todo.te de los mØtodos realmente utilizados para juzgar a los candidatos en una entrevista. TambiØn puede ocurrir que s lo se le pida su opini n sobre la contrataci n del candidato. con las cuali. sino de manera coherente.ficaci n. Ocu.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. Y es precisamente el hecho de tener en cuenta simultÆneamente informaciones basadas en mØtodos diferentes lo que permite explotar los datos biogrÆficos no «a ciegas». A veces. El tercer elemento del «tr o clÆsico» lo constituye la entrevista.tallada.rre a veces que el entrevistador recibe de su organizaci n una lista de preguntas a formular o bien una lista de puntos sobre los que tiene que juzgar al candidato. los datos biogrÆficos no deber an utilizarse jamÆs como base œnica de decisiones. aœn cuando sea apreciable. 169 que habr a que proseguir las investigaciones sobre la «coherencia conduc. s lo conocemos una pequeæa par. Lo que se espera de la entrevista es igualmente variopinto: una impresi n general o una descripci n mÆs de. De todos modos. una o dos horas. en otros casos. la entrevista tiene dos funciones distintas: por un lado. AdemÆs.dades sociales. porque no se les debe tomar en consideraci n sin tratar de comprender mejor su signi. AdemÆs.

170 para completar el cuestionario biogrÆfico o curriculum vitae).EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS... por otro lado. . llegar a una «impresi n» sobre el mismo para adoptar una decisi n.

su falta de vali.yor informaci n sobre la validez de su juicio. Es muy posible. sino el conjunto del proceso de decisi n que se basa en la entrevista. para permitir a los candidatos plantear preguntas sobre la empresa y el empleo. Se pueden utilizar sus resultados para mejorar el valor de la clÆsica entrevista. su fuerte sensibilidad a sesgos y distorsiones. que habrÆ casos en los que serÆ el candidato quien seleccione un empleo. para establecer con el candidato una relaci n personal. por lo demÆs. en aquellos aspectos como las cualidades sociales que los tests clÆsicos no delimitan adecuadamente. resumiendo los trabajos que muestran . y. ¿por quØ se sigue utilizando prÆcticamente cada vez que hay que adoptar alguna decisi n respecto al personal? Podr an aducirse tres respuestas. En este sentido. pero las personas que la utilizan no estÆn muy convencidas de ello. ya que estudian. que se observe una desigualdad de las valideces «individuales». resulta verdaderamente curioso el profuso empleo que se hace de la entrevista. TambiØn eso habr a que analizarlo y sacar conclusiones. utilizando los datos de la investigaci n en psicolog a social sobre los procesos que entran en juego en nuestra percepci n del otro. 3. si se tiene en cuenta el elevado nœmero de investigaciones que demuestran sus puntos dØbiles como instrumento para pronosticar el Øxito profesional: su escasa fiabilidad. 2. La entrevista no es vÆlida. sobre todo. No hay que olvidar. o dicho en otras palabras. En tal caso. Concretamente sirve para matizar los datos biogrÆficos. pero s lo en ciertos aspectos concretos de la evaluaci n y. 1. eventualmente. pues.171 EVALUACI N DEL PERSONAL En l neas generales. Cada vez escasean mÆs las investigaciones sobre la validez de la entrevista ya que se tiene la firme persuasi n de que ya no hace falta demostrar su falta de validez. para «venderle» el puesto a cubrir. pero continœa prodigÆndose porque cumple otras funciones diferentes a la predicci n. lo mismo que la empresa busca a alguien que le convenga. La entrevista es realmente vÆlida. habr a que saber c mo se explica esta ilusi n de validez y hacer de manera que los entrevistados reciban una formaci n adecuada sobre los mØtodos de evaluaci n y ma. La entrevista no es vÆlida. que algunas personas emitan juicios mÆs vÆlidos que otras. la entrevista constituye una muestra de comportamiento y as debe considerarse. en efecto. no sus cualidades mØtricas. Las investigaciones mÆs recientes sobre la entrevista han tenido en cuenta las observaciones que acabamos de esbozar. En tal caso.dez. Comenzaremos.

para describir a continuaci n los anÆlisis sobre la toma de decisiones y elaboraci n de .172 EVALUACI N DEL PERSONAL la ausencia de fiabilidad y de validez en la entrevista.

EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.. Hay que destacar que.23 a 0. es decir. favorable o desfavorable.66. en especial cuando la entrevista no estaba estruc.turada. Acabamos con algunos consejos concretos respecto a las reglas a seguir para mejorar la entrevista y con la descripci n de una interesante variante.cientes del tema concuerdan con esta visi n pesimista. trataremos de evitar el peligro de traducir en consejos para los demÆs la excelente opini n que se suele tener de la propia manera de actuar: lo mismo aqu que en todas las demÆs posturas defendidas en este libro s lo presentaremos aquellos puntos que creemos justificados mediante pruebas objetivas. Tal diversidad de resultados qui. «la entrevista en situaci n». Hay .97 con la mediana en 0.cretos. Reynolds (1979) hizo calificar a candidatos oralmen. Poniendo un ejemplo concreto. el desacuerdo serÆ importante.fesional.luaciones de la inteligencia hechas a partir de entrevistas llevadas a cabo por tres maestros diferentes con el mismo niæo. Las correlaciones iban desde 0.vados. Pero el resultado cambia cuando se pide a los entrevistadores que evalœen a esos candidatos de manera mÆs cualitativa que descriptiva. Pero si el juicio solicitado incluye una opini n del entrevistador sobre el valor predictivo. Quince aæos mÆs tarde. Wagner (1949) analiz 25 art culos en los que se daba informaci n sobre la fiabilidad de la entrevista. Binet seæalaba el desacuerdo existente entre las eva.57. medida por la correlaci n entre las evaluaciones de los dife. Las revisiones mÆs re. con este proceder.te interpelados por tres entrevistadores diferentes sobre siete puntos con. Citaba coeficientes que iban de 0. de esas actividades. posiblemente se lograrÆ un alto grado de consenso sobre el hecho de que el candidato mantiene actividades en diversas organizaciones ajenas a su trabajo. Fiabilidad y validez de la entrevista La escasa fiabilidad de los juicios fundados en la entrevista no es nada nuevo. As pues.ban la escasa fiabilidad.. el desacuerdo entre los entrevistadores es tanto mÆs acusado cuando se les pide un juicio y no una mera descripci n. En las investigaciones en las que se comparan las descripciones que hacen del sujeto diferentes entrevistadores. los coeficientes de fiabilidad son ele.54 a 0. Ulrich y Trumbo (1965) seæala.rentes entrevistadores. cuando el entrevistador no dispon a de un esquema preestablecido para dirigir las preguntas.zÆ se explique por el hecho de que no se refieren al mismo tipo de datos. Ya en 1911. 173 juicios sobre los demÆs. probablemente porque el juicio solicitado hace intervenir impl citamente una teor a sobre las causas del triunfo pro. Por ejemplo.

174 otras fuentes de varianza que explican la escasa fiabilidad... Gui n (1965) seæala tres: la .EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.

lizan esas cifras sin mejorar los resultados. seæalando los t picos defectos de los estudios de validez.dos referidos a un mismo problema. ya que la r promedio a que llegan es de 0. el candidato pue. No obstante. influyen sin duda en el tipo de resultados.30. el entrevistador consideraba que el œltimo era el «mejor>. encuentran un r global de 0. actua. Final. poner a las perso.13. ya que el entrevistador tiene siempre un dossier sobre la persona que recibe. Tampoco hay que extraæarse si los coeficientes de validez no dan resultados mucho mÆs brillantes. etc.de sentirse a gusto o estar tenso por la manera en que se le recibe.dados en entrevistas en diferentes puestos de la industria del petr leo: la r promedio no pasaba de 0. Reilly y Chao.19.tico. el orden en que se plantean. citado por Gui n. Pero dar a priori un valor positivo a alguno de los comportamientos. Por el contrario. Dunnete revis todos los estudios de validez de los pron sticos fun. los estudios de validaci n no pueden aislar lo que pertenece a la entrevista en s y lo que se debe a informaciones sacadas . De los diferentes com. En primer lugar. AdemÆs. En efecto. Ulrich y Trumbo (1965) seæalan que las valideces enumeradas en su revista sobre el tema raramente superaban el 0.mente. s lo puede apoyarse en un seguimiento sistemÆ. nunca se valida s lo la entrevista. se podr a resumir diciendo que la fiabilidad de las entrevistas de evaluaci n realizadas por jueces diversos suele ser muy dØbil porque casi nunca se hace nada para que sea mÆs elevada.11 entre la evaluaci n fundada en entrevistas y los resultados profesionales. en su reciente s ntesis. empleando el procedimiento estad stico que ellos mismos prepararon para hacer una s ntesis de resulta. esperar sin decir nada. ten a por costumbre decir que no ten a silla en su despacho.portamientos posibles (decir que no tiene silla. salir para buscar otra silla.nas interrogadas en una situaci n estÆndar y observar su comportamiento constituye una estrategia vÆlida y que se ha sistematizado con el nombre de entrevista «en situaci n». el procedimiento utilizado. Desde luego. As . En definitiva. o sentarse en el borde de la mesa). el tipo y contenido de las cuestiones. algunos autores han tratado de defender las cualidades predictivas de la entrevista.175 EVALUACI N DEL PERSONAL situaci n en que se pone al candidato. y mÆs o menos motivado por la actitud del entrevistador hacia Øl. Hunter y otros (1984). la experiencia del entrevistador y el mØtodo utilizado para conducir la entrevista. Por eso mismo. y no en la intuici n del entrevistador ni en un anÆlisis superficial de las motivaciones que justifican los diferentes comportamientos. los experimentados desarrollan estrategias personales no validadas para juzgar a sus «clientes». uno de ellos. los entrevistadores poco curtidos suelen ser menos coherentes en su manera de llevar la entrevista y son relativamente influenciables.

176 EVALUACI N DEL PERSONAL del dossier. En realidad. Otra cosa mÆs importante aœn. eso apenas influye en el . los criterios de triunfo profesional suelen de por s tener escasa fiabilidad.

da. resulta escasamente vÆlida.vista sean œtiles y pertinentes.51).bil. la entrevista se utiliza para tomar una decisi n global o formular un pro. y que ello es tanto mÆs cierto cuando las evaluaciones poseen el carÆcter general de una predicci n del Øxito global en una actividad deter. porque en ella se han tenido en cuenta todas las cr ticas metodol gicas antes reseæadas (Zedek y otros. los autores no s lo han estudiado las correlaciones entre las evaluaciones proporcionadas por 10 entrevistadores sobre 131 individuos utilizando la misma parrilla de calificaci n a 19 aspectos. a pesar de que la correlaci n entre esas dos series de criterios de Øxito profesional es bastante elevada (r = 0. eventualmente. Hunter introduce una correcci n. es posible que ciertas descripciones recogidas durante la entre.22. en el sentido de que todos basan su deci. pero con ello el resultado s lo sube de 0.si n final en un reducido nœmero de aspectos o dimensiones. no permite avanzar ni definir unos procedimientos susceptibles de mejorar la entrevista o. La validez calculada con relaci n a las notas profesionales asignadas 6 y 12 semanas despuØs de la incorporaci n no es significativa.minada.14. AdemÆs. Vale la pena citar una œltima investigaci n. lo cual reduce la dispersi n de las varia.cilitados por cada uno de los diferentes entrevistadores.11 a 0. pero dado que. Otro defecto clÆsico de los estudios de validez es el hecho de que se realicen exclusivamente sobre personas realmente contratadas. han podido demostrar que todos los entrevistadores elaboran su juicio utilizando la misma estrategia. No obstante las dimensiones utilizadas por cada entrevistador son algo personal.14 a 0. TambiØn en ese caso.bles predictivas y posiblemente tambiØn de los criterios. de limitar su papel a lo que sea capaz de predecir con verdadera eficacia. De esta manera. o en una determinada formaci n.. sobre todo sin analizar el proceso cognitivo que conduce a la evaluaci n y a la toma de decisi n. en la mayor a de los casos.minado puesto.n stico general sobre las posibilidades de Øxito del candidato en un deter. podr amos resumir diciendo que la validez predictiva de las evaluaciones fundadas en entrevistas es muy dØ. Lo cual no significa que la entrevista deba ser totalmente descarta. sino que ademÆs han realizado comparaciones detalladas de los resultados fa.. la correcci n introducida para tener en cuenta la escasa fiabilidad de los criterios s lo hace subir el r global de 0.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. Estos resultados muestran bien a las claras que limitarse a calcular validez global sin tratar de comprender lo que ocurre durante la entrevista. 177 resultado: en la investigaci n de Hunter citada en el pÆrrafo anterior. En una palabra. pero si se desea conocer con exactitud el . lo que explica posiblemente la falta de acuerdo entre los jueces en el caso de las entrevistas. 1983). En otras palabras.

.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.. 178 valor de la entrevista como base de decisi n. y menos aœn . no basta con reconocer su escasa validez.

Para mayor detalle. vinculadas al carÆcter individual o a la situaci n. C mo se elabora un juicio sobre otra persona Es este un problema de gran actualidad al que se dedican numerosas investigaciones. Estos trabajos se refieren a tres aspectos del proceso: la manera en que el entrevistador trata las informaciones. En efecto.179 EVALUACI N DEL PERSONAL con hacer caso omiso de ella. el papel desempeæado por las actividades y sentimientos personales de cada entrevistador. se han centrado en tres aspectos principales: La sucesi n de acontecimientos durante la entrevista y. de Arvey y Campion (1982) y al art culo de Herriott (1981) sobre la teor a de la atribuci n aplicada a la entrevista de selecci n de personal. la interpretaci n de los comportamientos observados durante la entrevista. El respectivo papel de las informaciones verbales y no verbales. El anÆlisis del mecanismo de estas atribuciones arroja luz sobre la gØnesis de las opiniones sobre los demÆs que se elaboran en el transcurso de la entrevista.tor a las s ntesis de N. aunque por desgracia no ocurra as en Francia con la frecuencia deseable. remitiremos al lec. la entrevista. tratar de mejorar ese proceso. finalmente. lo que acontece antes y despuØs de adoptarse la decisi n. sobre todo. ver que es lo que pudiera falsearlo y. dotÆndolo de mayor rigor y formando a los entrevistadores. . incluso si su objeti. Las investigaciones sobre la manera en que son tratadas las informaciones recogidas durante la entrevista y en que dichas informaciones experimentan integraci n para llegar a una decisi n. constituye una interacci n social que implica roles muy precisos y en el que cada uno interpreta el comportamiento del otro.mente interesantes por cuanto se pueden interpretar dentro del marco de los modelos de «atribuci n». atribuyØndole unas causas espec ficas. Los resultados de estas investigaciones son especial. Schmitt (1976). hay que analizar el proceso de toma de decisi n en cuanto tal.vo es una evaluaci n. Existen numerosos estudios recientes sobre estos trabajos publicados en revistas inglesas o americanas.

180 EVALUACI N DEL PERSONAL El papel desempeæado por el eventual contraste entre los sucesivos candidatos. .

cen indicar que las observaciones del comportamiento (no verbal) son importantes. Las informaciones aprovechadas por el entrevistador pertenecen a dos rdenes. En la mayor a de los casos. diferencias que podr an explicar el escaso acuerdo entre diver. y el hecho de hablar con voz muy baja y apenas modulada. se observa un efecto de «primac a». el orden en que el entrevistador recibe las diferentes informaciones tiene su importancia. En fin. pero sin confirmaci n.sas valoraciones basadas en entrevistas. en el caso de que la decisi n sea favorable. con frecuencia en el primer tercio de la misma. que se interpretan como signos de relajaci n.meras informaciones tienen un peso relativamente mayor. la decisi n final se produce muy pronto durante la entrevista. dedica su tiempo mÆs bien a «venden» el puesto o la formaci n a su interlocutor.. Los comportamientos que mÆs se tienen en cuenta se refieren a la direcci n de la mirada (el hecho de mirar al interlocutor a la cara y mantenerle la mirada es un factor favorable). Efectivamente. eso son s lo prejuicios. es decir. Por un lado.lle el comportamiento y las intervenciones del entrevistador una vez to. tal vez con cierto fundamento. veremos que pone menos atenci n. las respuestas dadas por el candidato a las preguntas planteadas y. en general.sis de esta evaluaci n global que justifica la decisi n. por otro lado. que habla mÆs Øl que candidato y que. por mÆs que estØn muy extendidos. todo lo que diga durante la entrevista. AdemÆs. lo que revelar a una falta de confianza en uno mismo.mente al candidato que tiene la mala fortuna de presentarse detrÆs de un fuera de serie? La cuesti n estÆ sobre el tapete: los resultados de las inves. por lo demÆs. Parece que las decisiones en sentido positivo se adoptan antes que las decisiones negativas. las primeras impresiones pesan mÆs en la decisi n que las informaciones de los hechos recibidas durante la entrevista. si observamos con deta. los entrevistadores reciben a una serie de candidatos de forma consecutiva. Las investigaciones realizadas pare. 181 Al contrario de lo que podr a pensarse. que los entrevistadores bien formados sepan evitar este escollo. las informaciones no verbales. Estas observaciones nos hacen pensar que las decisiones basadas en entrevistas podr an alcanzar mayor validez si todas las entrevistas se . la presencia de sonrisas y movimientos de cabeza. Por supuesto. que las pri..EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.tigaciones sobre este punto no resultan claras y es bastante posible. a veces en los primeros minutos. ¿Se produce algœn efecto de contraste? Dicho en otras palabras.mada la decisi n. ¿se juzga mÆs favorablemente al candidato que se presenta despuØs de dos entrevistas desastrosas? ¿Y mÆs desfavorable. En la gØne. aunque existir an importantes diferencias individuales sobre este punto.

ran con igual ritmo y contenido y si todos los entrevistadores recibieran idØntica formaci n. 182 lleva.. Las actitudes y sentimientos personales de los entre.vistadores parecen introducir un sesgo determinado en su calificaci n y .EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS..

en general.nes de los puestos para cuya provisi n se realiza la entrevista. de manera muy peculiar en ellos. y ello en el marco de una clasificaci n de los comportamientos y de los rasgos de personalidad.mente explicar el escaso acuerdo entre ellos. origen Øtnico. los entrevis. existe un efecto de similitud que produce una inclina. edad. aunque contrarrestado por cierto prejuicio favorable debido a la motivaci n que se les atribuye al presentarse a pesar de su desventaja. los comportamien. los comportamientos profesionales esperados. a unas teor as impl citas sobre la personalidad. Tales reglas y modelos se pueden aplicar a la situaci n de entrevista y permiten reconstruir el mecanismo de evaluaci n que en ella tiene lugar (Herriott. salvo en casos en que Østas posean una gran cualificaci n o sean candidatas a puestos mayoritariamente ocupados por mujeres.).mismo v ctimas de una prevenci n negativa. En todos estos puntos se puede ir mÆs allÆ de la simple descripci n de vicios y contradicciones. Efectivamente. formaci n. las investigaciones experimentales en psicolog a social han permitido desarrollar modelos y precisar reglas sobre la percepci n y la evaluaci n de los demÆs en situaciones sociales.nos» y «malos» candidatos. por un lado. Finalmente. tales representaciones del candidato ideal difieren segœn cada entrevistador.gaciones indican que los entrevistadores elaboran normas sobre los «bue. Esta imagen del «buen» candidato corresponde. es decir. etc. y por otro lado. Al tratarse de teor as impl citas. a falta de una encuesta o de una formaci n espec fica sobre este punto.ci n positiva hacia cualquier persona que presente alguna semejanza con el entrevistador (de sexo. Las personas disminuidas son evaluadas con un prejuicio desfavorable por su minusval a. que los hombres que se presentan a empleos tradicionalmente desempeæados por mujeres son asi. Las mÆs de las veces. tienen prejuicios contra las mujeres.tadores se hacen una idea con frecuencia inadecuada del trabajo a realizar. los desfases entre los entrevis. muchas investi. En efecto.tadores no se ponen de manifiesto. Los prejuicios no son las œnicas causas de distorsi n e inexactitudes en los juicios que se forman durante la entrevista. lo que puede igual. y esto es muy importante. no son contestadas ni discutidas y. TambiØn es verdad que ocurre lo contrario.pre informaciones lo bastante precisas sobre el contenido y las obligacio. lo que contribuye aœn mÆs a acrecen.183 EVALUACI N DEL PERSONAL decisi n. a una representaci n personal de la manera acertada de ejecutar el trabajo exigido. . Se ha podido observar que.tar el desacuerdo entre los diversos juicios. AdemÆs. En efecto. por un lado. sus ideas impl citas sobre la personalidad les lleva a asociar. al no tener siem.tos observables durante la entrevista y por otro.

184 EVALUACI N DEL PERSONAL 1981). Como vimos antes. la percepci n del otro se realiza a partir de observaciones del comportamiento en una situaci n social conforme a un pro- .

algu. es decir. si no se ha producido frecuentemente en la experiencia que el entrevistador tiene de este tipo de entrevistas.trevistado se juzga poco habitual. la percepci n del otro y los juicios que se forman sobre Øl responden a un doble proceso: no tomar en consideraci n las conductas que se consideran como determinadas por la situaci n y. de la cultura de la empresa y de sus normas personales.ci n). si el comportamiento del en. Por el contrario. Por ejemplo.cia. Tales causas se pueden clasificar en dos categor as. en gene. segœn vayan asociadas a las caracter sticas individuales o a la situaci n en que se encuentra la perso. Para precisar mÆs. En este sentido. explicables por las caracter sticas y exigencias de la situa. Las reglas que se desprenden de este anÆlisis han sido verificadas me.. En otras palabras. de que el entre.les. no se tendrÆ en cuenta al elaborar la descripci n del individuo. espera que el candidato se comporte de una manera determinada. si el comportamiento se juzga acorde con el rol del candidato. 185 ceso llamado «de atribuci n».diante numerosas investigaciones experimentales.. explicables por los caracteres singu. considerado como mÆs espontÆneo y menos controlado por el individuo. Estas indican bien a las claras que la atribuci n se hace en funci n de lo que se juzga como relevante del individuo o de la situaci n y de lo que se considera como normal o como at pico.luado. Este mecanismo cognitivo funciona en las situaciones de entrevista en las que el entrevistador recibe e interroga a un candidato para un determinado puesto: partiendo de la base de su anterior experien. habida cuenta de la situa. resulta evidentemente muy importante saber c mo se realiza en la entrevista la atribuci n del comportamiento a causas situacionales o a causas individuales. Todos los comportamientos observados en los demÆs los percibimos como «normales». Esto quiere decir que atribuimos el comportamiento observado en los demÆs a unas causas espec ficas.miento y no la personalidad del individuo.na. Esto resulta particularmente cierto en lo que respecta al comportamiento no verbal.dato se inferirÆ a partir del comportamiento observado.ral. atribuir ciertos comportamientos observados a causas individua.vistador considerarÆ que es la situaci n la que ha inducido tal comporta. en cambio. el hecho de mirar al interlocutor a los ojos se interpreta como seæal de .ci n (es decir. se atribuirÆ a los caracteres propios del individuo y la percepci n del candi.nas investigaciones sobre el contacto ocular han mostrado que.lares del individuo observado). a rasgos o disposiciones que se infieren en el individuo eva. lo cual explica que todos nos atengamos a unas expectativas espec ficas sobre lo que es normal o raro y at pico en una situaci n dada. o bien como at picos (es decir.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.

.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. Pero tal atribuci n se verÆ matizada por lo que se espera del candidato: el entrevistador valorarÆ como mÆs baja la con- . 186 confianza en uno mismo..

Representa la posibilidad de un contacto social dentro del proceso de decisi n. Tiene ademÆs la ventaja de estar aparentemen. pero no la evalua. Resulta dif cil pronunciarse sobre la validez de la entrevista en lo que respecta a estos puntos concretos. da ocasi n al candidato de expresarse e informarse y le da asimismo la impresi n de haber sido juzgado «por s mismo». y hab amos adelantado tres razones para explicar tal contradicci n. En otras palabras. Por lo cual. para proporcionar un juicio global de adecuaci n al puesto. y aun en el caso de que la entrevista fuera vÆlida en estos aspectos. como.187 EVALUACI N DEL PERSONAL fianza en s misma cuando se trata de personas de estatus elevado que evitan la mirada de su interlocutor que cuando se trata de personas de un estatus modesto. las cualidades sociales. EstÆ claro que la primera de esas razones es vÆlida: la entrevista se sigue utilizando porque tiene otras funciones. . se ha podido demostrar experimentalmente que si las primeras atribuciones han permitido al entrevistador pergeæar una caracterizaci n del individuo que tiene ante s . seæalÆbamos que existe una aparente contradicci n entre su escasa validez y su amplia utilizaci n.nal. los intereses y la motivaci n desempeæen un papel secundario para el Øxito profesio. mÆs que desmentirla. por habitual que sea. C mo mejorar la entrevista Al comienzo de nuestra exposici n sobre la entrevista como medio de evaluaci n. ni en aquellos casos en que las cualidades sociales. la entrevista sigue y seguirÆ utilizÆndose porque posee una fuerte validez a los ojos de los candidatos. y no a partir de signos o resultados cuya interpretaci n le resultan un misterio. de que las investigaciones que hemos resumido han tratado de validar la decisi n surgida de la entrevista. Ya hemos visto que la elaboraci n de un juicio. durante el resto de la entrevista darÆ prioridad a las observaciones que le permitan confirmar su hip tesis. no deja de suponer prejuicios. es decir.te al alcance de cualquiera. As mismo. tal y como se presenta.ci n de rasgos precisos. contacto que humaniza dicho proceso. sistemas de valor y de interpretaci n idiosincrÆtica que hacen de la evaluaci n de los demÆs un procedimiento tan frecuente como poco objetivo. La segunda raz n aducida en apoyo del empleo de la entrevista es que se la supone capaz de medir algo que escapa a las tØcnicas de evaluaci n. no se deber a utilizar en casos en los que no resulte vÆlida. los intereses y la motivaci n. en el sentido de que charlar con alguien y hacerse una idea de Øl es una actividad cotidiana y familiar.

188 EVALUACI N DEL PERSONAL Nos queda la tercera explicaci n. segœn la cual la entrevista y los .

conviene realizar las entrevistas en las mejores condiciones posibles y prevenir a quienes las hacen o utilizan sus resultados sobre las limitaciones de las evaluaciones que se hacen mediante ellas. dif ciles de aislar y mÆs aœn de controlar.. 189 juicios que sustenta se consideran como vÆlidos cuando en realidad no lo son.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS. son muy numerosos.ca que los procesos que implican sean simples y transparentes. lo cual no signifi. Lo que equi.ma adjunto trata de representar de forma concisa todos los factores que entran en juego y en interacci n en la elaboraci n de una opini n sobre los demÆs en el transcurso de la entrevista: es evidente que los factores «parÆsitos». . para terminar con este punto. Como aquel personaje de Moliere que hablaba en prosa sin saberlo. El diagra. en el sentido de que son independientes de las cualidades propias del individuo sometido a juicio. que seguirÆ siendo utilizada y que. por ello.. que la entrevista es necesa.valdr a a decir. diariamente llevamos a cabo entrevistas y evaluaciones.ria en el procedimiento de toma de decisi n en materia de personal. Esto ocurre probablemente en la mayor a de los casos.

.. 190 .EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.

Estos consejos se refieren a la elecci n y formaci n de los entrevistadores y los medios de que debe dotÆrseles. En ese mismo sentido. MÆs deseable aœn ser a formar a los entrevistadores y no seguir considerando esto como la cosa mÆs natural del mundo. o de la formaci n para la que se estÆ reclutando gente. Ser a muy deseable «seleccionar a los seleccionadores». as como de los procesos cognitivos que entran en juego en la evaluaci n. En todo los casos. es preciso enseæarles la utilizaci n de fichas de calificaci n.das de la ndole de vicios y deformaciones que acabamos de exponer someramente.rentes para luego hacer una s ntesis de sus observaciones. hay que entregar a los entrevistadores una lista de los puntos a evaluar. Finalmente.dores. El sentido comœn exige proporcionarles una descripci n exacta y precisa de las exigencias del puesto a proveer.des futuras de hacer carrera.go. habr a que hacerles participar en un juego de roles que les permitiera tomar conciencia de sus fallos y prejuicios perso. conservar al menos algœn rastro de las evaluaciones y compararlas sistemÆticamente con la realidad.jos que deber an dotarla de mayor validez y mejorar el grado de acuerdo entre los diversos calificadores. es importante que la entrevista estØ tan estructurada como sea posible. 2. en un determinado orden. es decir.biØn a dejar que el candidato se exprese y haga preguntas. habr a que enseæarles a escuchar y a observar y tam. Mas aœn. 1. que el entrevistador disponga de una lista de los puntos a cubrir. 3. as como de las posibilida. que si el conjunto de entrevistadores no posee la misma informa. .zar entrevistas con el personal.nales. permitir a que no se siguieran confiando entrevistas y evaluaciones a quienes se equivoquen de manera y grave y frecuentemente. aunque no siempre se tiene en cuenta. para luego contrastar sus juicios. el juicio de cada entrevistador sobre los candidatos «buenos» y «ma. algo que no necesita enseæarse. ¿En quØ consistir a dicha formaci n? Ante todo.ci n. es preciso que las personas que han de realizar las entrevistas estØn informa. Desde lue. los defectos y l mites de estas fichas y la manera de sosla.yarlos. no es nada fÆcil. Ser a deseable que recibieran todas las informaciones necesarias.191 EVALUACI N DEL PERSONAL No obstante. A un nivel mÆs tØcnico. no obstante. Hay dos posibles estrategias: o bien facilitar la misma lista a varios entrevista. una representaci n mÆs precisa de los procesos sociales y cognitivos que actœan en la entrevista permitirÆ formular algunos conse. Ya hemos seæalado hasta quØ punto son variados los medios que las organizaciones ponen a disposici n de quienes tienen a su cargo reali. o repartir entre ellos temas dife.los» estarÆ en desacuerdo con el de los demÆs. Es evidente.

sino que constituyan una simple gu a para la entrevista.192 EVALUACI N DEL PERSONAL incluso de una lista de preguntas que se deben plantear. . aun cuando esas preguntas no se configuren de manera cerrada.

193 Todas las investigaciones (Cook.88) y la correlaci n con un criterio de Øxito profesional constituido por una escala de observaciones fue de 0. Aparte de esto. CV y entrevista» seguirÆ siendo por mucho tiempo un factor central en los procedimientos de evaluaci n en materia de gesti n de personal. y tras haber hecho que un panel de expertos de importancia relativa elaboraran una serie de preguntas. asociada a otros dos «jueces» que no hac an preguntas. La entrevista «en situaci n» va mÆs lejos (Latham y otros.ron fuertes correlaciones entre los resultados de esta entrevista y los obte. tras la correcci n para restringir la dispersi n y no-fiabilidad del criterio. 1988) indican que las entrevistas son mÆs fiables y precisas cuando estÆn estructuradas. el entorno familiar del candidato ¿estimula o no su motivaci n para el trabajo?).40 y de 0. Tras un anÆlisis del trabajo destinado a identificar los conocimientos.EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.56. los mandos habrÆn preparado una tabla de evaluaci n de las diferentes respuestas a cada situaci n.ridas para el puesto a cubrir. Østas se plan. Los datos experimentales referentes a este procedimiento indican que es bastante fiable y que resulta razonablemente vÆlido con relaci n a las evaluaciones dadas por los mandos. cuando el entrevistador utiliza una lista de preguntas a las que debe responder el candidato (por ejemplo: ¿quØ deportes practica usted?) y una lista de pre.nidos mediante tests escritos de inteligencia y de aptitud.r an a conocimientos necesarios para el trabajo que habr an de desempe. Todas las entrevistas fueron rea. es decir.guntas que debe plantearse a s mismo a prop sito del candidato (por ejemplo.. aptitudes y capacidades reque.tas que podrÆn as ser evaluadas por los entrevistadores de manera cohe. En este mØtodo. respues. Por otro lado. Un interesante ejemplo que combina la entrevista estructurada y la entrevista en situaci n ha sido recientemente desarrollado y meticulosamente probado por Campioni y otros (1988)..tearon de idØntica manera a todos los candidatos. El acuerdo entre los calificadores fue muy elevado (r = 0. lo que permite a los autores subrayar el fuerte componente cognitivo de este tipo de entrevistas.rente. Pero hay que ser conscientes de que no . Esos incidentes estÆn redactados de manera que representen situaciones en las que el candidato habrÆ de decir c mo reaccionar a y porquØ. El «tr o clÆsico» referencias.lizadas por la misma persona.æar y a casos hipotØticos ante los cuales el candidato ten a que indicar el comportamiento que hubiera adoptado. se die. 1980). para redactar el gui n de la entrevista se busca apoyo en los «incidentes cr ticos» que describen situaciones sacadas de la realidad y que caracterizan comportamientos eficaces o ineficaces dentro del puesto a cubrir. Estas preguntas se refe.

194 se les puede pedir demasiado y de que hay que emplearlos de manera ade.. Las organizaciones que nunca han tratado de comprobar sus mØ- ..EL «TRIO CLASICO»: REFERENCIAS.cuada.

hasta quØ punto se debe confiar en dichos mØtodos y c mo se pueden mejorar. Tampoco sabrÆn cuÆles son sus l mites. . posiblemente.tulo.195 EVALUACI N DEL PERSONAL todos de evaluaci n no sabrÆn. ni la manera de completar dichos mØtodos recurriendo a otras tØcnicas que enseguida describiremos en el siguiente cap .

porque Øste anotaba las estrellas que pasaban por el campo de su telescopio un segundo despuØs que su patr n. Para subrayar bien su naturale. En 1796.za. not igualmente diferencias entre las observaciones hechas por los miembros de un equipo de astr nomos en. Bessel.mo del mismo observatorio. Semejante fallo s lo pod a deberse. segœn Maskelyne. Bessel tambiØn hab a observado que un mismo astr nomo ten a unos tiempos de reacci n que variaban ligeramente de un momento a otro. varios investigadores trataron de aplicar estas nociones te ricas y medir las .cia» y mostrara que todas las aptitudes humanas estÆn distribuidas segœn una curva «normal». otro astr no. las llam «ecuaciones personales» y mostr que la medida de esta ecuaci n personal en una situaci n de prueba permit a predecir la calidad futura de las observaciones astron micas. Eso es justamente lo que noso. En realidad. Siguiendo los pasos de Galton. Maskelyne. Veinte aæos mÆs tarde. en el primer laboratorio de psicolog a experimental creado por Wundt en Leipzig en 1880. pero decidi que esas variaciones resultaban desdeæables en comparaci n con las diferencias entre distintos individuos. astr nomo del Real Observatorio de Greenwich.6 Aptitud cognitiva y aptitudes espec ficas Un poco de historia nos ayudarÆ a comprender los problemas que plantea la noci n de aptitud. Vio que las diferencias eran estables y propias de cada individuo.tros tratamos de hacer: medir unas caracter sticas personales estables y que arrojen alguna predicci n sobre el comportamiento profesional. a una falta de atenci n.cargados de realizar unas mismas observaciones. lo que permite caracterizar a cada individuo segœn su rango dentro de una distribuci n. para que Galton presentara el primer sistema racional que permit a clasificar a las personas segœn su «eminen. Habr a que esperar todav a cincuenta aæos para que se distinguieran claramente la diferencias inter e intraindividuales. Kinnerbrook. despidi a su asistente.

Dentro de la tradici n de 107 .diferencias indivi.duales referentes a la capacidad de aprendizaje.

Efectivamente. 1897). Enseguida se alz contra la utilizaci n de tests sensoriales y motores para explicar actividades mentales cuya com. y el progreso tecnol gico no ha hecho sino aumentar la importancia de la capacidad de aprender. ni . ¿QuØ tiene de innovadora la obra de Binet? Ante todo. visual y auditiva. si se sabe medirlas. Las aptitudes son caracter sticas que diferencian a los individuos entre s .plejidad insist a en subrayar. una vez mÆs. la imaginaci n.cultades que tuvo para medir las aptitudes mentales. Sobre todo. el razonamiento y la atenci n. Abundando en la necesidad de estudiar la memoria. Por aquella misma Øpoca. La elecci n injustificada de los tests utilizados explica el total fracaso de aquella primera tentativa: los colaboradores de Wundt no consiguieron poner de manifiesto una relaci n entre sus tests psicomotores y sensoriales. los franceses supieron ser pioneros. independientemente de otras aptitudes que entran simultÆneamente en juego. treinta ejercicios reunidos bajo el nombre de escala mØtrica de inteligencia. En 1905 se public el primer test de Binet. no se puede medir una aptitud independientemente de la tarea que la utiliza. por un lado. Binet comenz a analizar el trabajo escolar y a elaborar unas tareas similares a las que se le presentaban al niæo en la escuela. Las consecuencias de este hecho son capitales para la valoraci n del potencial humano en el mundo laboral. Uno de los mØritos de Binet fue haber comprendido. El interØs de este enfoque no se limita. que para poder ejer. Binet comenzaba sus investigaciones sobre niæos con dificultades escolares. de fuerza y de rapidez motriz. el hecho de implicar la definici n del concepto de aptitud y mostrar la utilidad de medirla. todas las aptitudes deben desarrollarse mediante la formaci n y movilizarse mediante la experiencia. claro estÆ.cios. pero no supieron o no pudieron sacar partido del paso dado. a travØs de las difi.198 EVALUACI N DEL PERSONAL la ecuaci n personal y dentro de la perspectiva de los trabajos de psicolog a sensorial llevados a cabo por Wundt. por otro (Ebbinghaus. al per odo escolar. constituy la primera etapa en el largo y penoso camino de medir las diferencias individuales en aptitud. La vida profesional estÆ hecha de sucesivos aprendizajes.dos. con el fin de predecir los resultados escolares de los niæos examina. e inmediatamente fue utilizado en las escuelas parisinas. como bien supo ver Binet. Los resultados obtenidos le llevaron a pensar que era posible medir la aptitud mental con ayuda de esos ejerci. es decir. Esta primera tentativa suscit el mayor interØs por parte de la comunidad cient fica internacional.cerse. y los resultados escolares de niæos y adolescentes. estos primeros «test mentales» eran medidas de tiempos de reacci n. El tiempo demostrar a que. se podrÆn predecir los resultados ulteriores en el aprendizaje o ejecuci n de una tarea que las haga entrar en juego. de sensibilidad del tacto.

co independientemente de las adquisiciones del aprendizaje. De hecho.199 EVALUACI N DEL PERSONAL tampo. .

y propuso un concepto de inteligencia (no s lo. «lo que miden los tests») como la capaci. aprendiendo de los errores. Decidi ademÆs valorar las aptitudes mediante los resultados observados en la ejecuci n de las tareas tipo tests. sobre todo . son factores importantes de la buena realizaci n de esas tareas. y por otro facilitan la progresiva adquisici n de conocimientos aportados por la experiencia so.ci n sensorial. es decir. quedÆndose s lo con las pruebas o con las mediciones que mostraban una correlaci n con los resultados escolares. la atenci n y tambiØn la discrimina.ci n. todav a de modo mÆs concreto. Esto le permiti avanzar paso a paso.men del crÆneo como los rasgos de escritura.APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPECIFICAS 109 las aptitudes desempeæan un triple papel en el cumplimiento de las activi. Las aptitudes. Binet comprob .des mentales. Analiz con cuidado las tareas escolares e indag sistemÆticamente quØ tests permit an diferenciar a los buenos alumnos de los alumnos con problemas. no estaban vinculadas al funcionamiento mental (ahora dir amos al funcionamiento cognitivo). que un mismo factor. la inteligencia se conceb a mÆs bien como un haz de facultades. sino mÆs bien con la idea de que la inteligencia participa en el Øxito de todas las activida. entre las cuales figura. facultades que no guardan v nculos evidentes con nuestras actividades cotidianas.dad de adaptar el propio comportamiento para alcanzar el fin perseguido y hacer una cr tica de ese mismo proceso.ban el razonamiento. tanto en Francia como en el extranjero. mostr que las pruebas de captaci n sensorial. que resultaba imposible medir estas diferentes facultades de manera aislada. como la rapidez de reac. pronto se dio cuenta de que los alumnos brillantes eran superiores en todos los «tests». Los primeros resultados obtenidos por Binet siguen siendo fundamen. la memoria. que los resultados obtenidos con las pruebas que preparaba para distinguir a los alumnos buenos de los malos guardaban una fuerte correlaci n.dades profesionales. El Øxito de Binet. sin tratar de medir la contribuci n espec fica de cada una.tales. Por un lado intervienen en la formaci n inicial. segœn su cØlebre boutade. para la que representan una de las condiciones esenciales. O. Ante todo. tanto el volu. ensayando todo lo que le parec a que pod a ser interesante. El Øxito de Binet no se debi s lo a la novedad de sus concepciones.bre la marcha. Antes de Binet. as como aquellas que ponen en juego funciones simples. y ello sin prejuicios. finalmente. la inteligencia. ya que cualquier tarea pone siempre en juego varias aptitudes. Con ello. interven a de forma importante en todas las tareas escolares y en todas las tareas del test. en la medida en que Østas suponen unas actividades mentales. sino tambiØn al mØtodo que utiliz para explorar esa tierra inc gnita. o dicho de otro modo.

Los tests que hab a .en Estados Unidos. fue tan inmediato como notable.

El Army alpha estaba compuesto por preguntas de cultura general. muy diversificada y sobre la cual se ten an en conjunto pocas informaciones pertinentes respecto a las aptitudes.tados en todos los pa ses. razonamientos simples y tareas que pon an en juego la capacidad para ejecutar consignas y manejar cifras. Fue un instrumento de especial utilidad. Pero. Con la vuelta a la vida civil. los oficiales que hab an sido testigos de estos esfuerzos y de su provecho sacaron la conclusi n de que los tests de inteligencia pod an ser sumamente œtiles para predecir los resultados . el conjunto de la operaci n habr a terminado con un fracaso. Esta experiencia de la utilizaci n dentro de una escala y unas condiciones excepcionales de un œnico y mismo test. adaptados y constras.202 EVALUACI N DEL PERSONAL preparado con sus colaboradores fueron traducidos. Cosa que no ocurri : no s lo se cumplieron las promesas de los tests. muy pocos medios para predecir las posibilidades de un futuro Øxito.ta: cuando al comienzo de la Primera Guerra Mundial se encarg a los oficiales americanos que formaran y entrenaran a los civiles movilizados y que distribuyeran entre ellos las tareas y funciones requeridas para el buen funcionamiento de un ejØrcito en guerra. y. medir las aptitudes de los adultos? La relaci n es direc. con un nivel dif cil de evaluar. denominada «Army alpha». sino que las comparaciones hechas entre los resultados obtenidos por diversos grupos profesionales permitieron observar diferencias l gicas e importantes entre esos grupos. ¿quØ relaci n hay entre estos esfuerzos de un mØdico que se enfrenta a unas dificultades escolares y lo que aqu nos interesa. de una prueba de evaluaci n.gencia son fuertemente dependientes del nivel de educaci n alcanzado por los individuos sometidos a la prueba. con un bajo nivel de escolaridad o. Lo que estÆ claro es que si el mØtodo en s hubiera sido ineficaz. Estos resultados fueron ampliamente descritos y comentados en la prensa y se presentaron como pruebas de la validez de ese test en concreto y de los tests de inteligencia en general. mÆs en general. por tanto. es decir.yor a de los hombres movilizados eran inmigrantes recientes. permiti aportar dos nuevos datos: la prueba de la eficacia de los tests como medio de pronosticar el Øxito profesional y el hecho de que los resultados de los tests de inteli. y porque la pobla. Ya vimos en el cap tulo cuarto que hay otros factores distintos a la validez que pueden determinar la utilidad de un test y. se inspiraron en los tests de Binet para crear una prueba de inteligencia general.ci n afectada era muy diversa. Fue utilizado para una poblaci n muy amplia. en el mejor de los casos. Es evidente que el Army alpha fue utilizado en condiciones especialmente favorables. ya que se ten a muy pocas informaciones que permitieran adoptar decisiones urgentes. y muchos de ellos s lo entend an algunas palabras de inglØs. dado que la ma.

203

EVALUACI N DEL PERSONAL

es- colares y los resultados profesionales. De ah toda una serie de
trabajos

204

APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPECIFICAS

que permitieron el desarrollo de numerosos tests nuevos, de estudios sobre su significaci n y de investigaciones fundamentales y aplicadas
sobre las aptitudes, su estructura, su significaci n y la validez de los
mØtodos que permiten medirlas.
¿De quØ problemas se trata? Para mejor entenderlo, volvamos por
un momento a la historia para ver c mo unas necesidades sociales
imperio- sas (las de los alumnos de la escuela primaria francesa
primero, las de los reclutas del ejØrcito americano mÆs tarde)
obligaron a poner el carro de- lante de los bueyes, es decir, a fabricar
instrumentos y aplicarlos antes de disponer de un modelo te rico y de
unas definiciones claras sobre lo que se quer a medir.
Binet, como antes vimos, se dio cuenta de que sus «buenos»
alumnos sacaban con Øxito prÆcticamente todas las tareas que les
propon a, y que, por el contrario, los «malos» alumnos no ten an Øxito
en ninguna de ellas. De ah le vino la idea de que, a pesar de su
diversidad, los diferentes ejercicios que integraban su test permit an
medir una aptitud mental fun- damental. Claro que resultaba imposible
medir siempre solamente esta aptitud general, pero tambiØn estaba
claro que los demÆs aspectos, inevi- tables, de la tarea, los otros
factores del Øxito, eran algo desdeæable y apenas supon an una especie
de «ruido de fondo» dentro de la medici n. Tras la Guerra del 14,
aleccionados por el Øxito obtenido y al que antes nos refer amos, los
psic logos multiplicaron el nœmero y diversidad de pruebas a las que
sometieron simultÆneamente a grupos importantes de adultos situados
en el umbral de la vida activa o ya integrados en ella. Comprobaron que
el panorama era mÆs complejo de lo previsto por Bi- net. En efecto,
por un lado se confirmaba que exist an correlaciones apre- ciables entre
los resultados obtenidos por los mismos individuos en test de aptitud
diferentes. Por otro lado, se pudo observar que estos resultados no
dejaban de tener una cierta y verdadera independencia, en el sentido de
que algunos individuos pod an estar muy bien dotados para una tarea
concreta y no para otra.
Ahora es mÆs fÆcil confeccionar la lista de problemas de los que
qui- siØramos ocuparnos en las pÆginas siguientes. La apretada
exposici n his- t rica que hemos diseæado nos ha mostrado c mo los
desarrollos te ricos ven an estimulados por la aplicaci n prÆctica, y
viceversa. Hoy d a sigue ocurriendo lo mismo, hasta el punto de que
tendremos que ver, antes de terminar, las consecuencias te ricas del
empleo de ordenadores y aparatos especiales para pasar los tests de
aptitud.

205

¿A quØ problemas nos refer amos antes? El primero y fundamental,
desde el punto de vista te rico, se refiere a la estructura de las aptitudes.
Existe una aptitud general dominante y unas aptitudes espec ficas de
me- nor importancia? En tal caso, quØ relaciones guardar an entre
ellas? ¿O

206

EVALUACI N DEL PERSONAL

bien se trata de aptitudes espec ficas mÆs o menos importantes,
situÆndo- se algunas a mitad de camino entre la aptitud general y las
aptitudes espec ficas propiamente dichas? Es preciso que quien utiliza
mØtodos de valoraci n sepa a quØ atenerse frente a la estructura mÆs
veros mil, aun cuando no se le haga entrar en el laberinto de las disputas
metodol gicas, estad sticas y conceptuales.
El segundo punto sobre el que quisiØramos arrojar alguna luz
consiste en clasificar los mØtodos disponibles, explicar las diferencias
que guardan entre s , su raz n de ser y su justificaci n. Ello nos lleva de
una manera natural a preguntarnos por la validez de los tests de aptitud
y por las eventuales variaciones de esa validez para diferentes tipos de
oficios y em- pleos.
Tercer punto, si los mØtodos que miden las aptitudes son vÆlidos, si
resisten la prueba del tiempo (como es el caso) y demuestran su validez
predictiva, es preciso que tratemos de comprender el porquØ. Y, claro
estÆ, asociar esos anÆlisis a los principios te ricos expuestos en la
primera parte.
IniciÆbamos este cap tulo con una introducci n hist rica porque ello
nos permit a identificar los problemas de fondo planteados por la medici n de las aptitudes. Era tambiØn una manera de mostrar que, en este
terreno, la aplicaci n y los problemas de campo han dirigido la reflexi n
y orientado la investigaci n fundamental. En ese sentido, la historia de la
medici n de las aptitudes estÆ lejos de haber concluido. Una nueva
pÆgi- na se ha abierto con la irrupci n del «CAT» (computer assisted
testing) o tests asistidos por ordenador. Con esa nueva v a y las
perspectivas que promete finalizaremos nuestro cap tulo.
*

*

*

¿C mo se ha estudiado la estructura de las aptitudes? Tomemos como
punto de partida la constataci n hecha por Binet y luego apoyada por los
resultados obtenidos con el Army alpha: en cualquier tarea, el Øxito depende a la vez de una aptitud «general» (que se denomina inteligencia o
funcionamiento cognitivo) y de una o varias aptitudes espec ficas. La
identificaci n de esas aptitudes y su posterior clasificaci n, se han
llevado a cabo progresivamente gracias a esa tØcnica de tratamiento de
datos que es el anÆlisis factorial. Dicho anÆlisis permite, tras haber
hecho las mismas pruebas a un nœmero importante de personas, estudiar
las intercorrelacio- nes entre los resultados obtenidos, precisar cuÆntas
aptitudes permite me- dir vÆlidamente el conjunto de tests utilizados y
reducir las confusiones debidas al hecho de medir una misma cosa con
nombres diferentes. El anÆlisis factorial permite asimismo saber quØ
pruebas proporcionan un

207

APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPEC˝FICAS

resultado parecido y por ello clarificar la significaci n de las diferentes
medidas de aptitud como medidas de interØs y de personalidad, como
veremos en el siguiente cap tulo.
¿QuØ resultados ha dado este esfuerzo anal tico? Ante todo, hay que
precisar que las aptitudes identificadas son de diversa ndole. Pueden ser
relativamente amplias, es decir, intervenir en un gran nœmero de tareas,
o por el contrario, muy concretas y s lo desempeæar un papel en la
realiza- ci n de tareas muy espec ficas. Por supuesto, las aptitudes de
amplio alcance no son muy numerosas. Podr amos citar la aptitud
verbal, que interviene en el Øxito de todas las tareas y actividades que
supongan el manejo de palabras y de frases, la aptitud espacial, que
desempeæa un papel en la ejecuci n de trabajos que requieran una
atinada percepci n de los objetos en el espacio y la capacidad de
interpretar representaciones planas de objetos tridimensionales, y la
aptitud numØrica, que se refiere al manejo de nœmeros y a la facilidad
de efectuar operaciones con ellos. TambiØn se han identificado
numerosas aptitudes especializadas, como el dominio del vocabulario, la
comprensi n de un texto escrito, la ejecuci n de instrucciones
presentadas oralmente, la fluidez de asociaciones verba- les, el manejo
de s mbolos o incluso el de representaciones figurativas.
¿CuÆles son las relaciones entre estas diferentes aptitudes? Las
investi- gaciones efectuadas para responder a esta pregunta son bastante
numero- sas. AdemÆs, existen algunas tØcnicas de anÆlisis factorial
que, aplicadas a idØnticos datos, proporcionan resultados ligeramente
disparejos entre s . Aœn mÆs, como cada investigaci n afecta a
conjuntos de tests diferentes, sus resultados var an tambiØn. Por todo
ello, las discusiones entre psic lo- gos especialistas de la estructura de
las aptitudes parecen bizantinas a los usuarios de las tØcnicas de
evaluaci n, quienes han sacado la conclusi n de que lo que dominaba al
respecto eran la contradicci n y la confusi n. Sin embargo, hay dos
conclusiones sobre las que se puede considerar logrado un acuerdo y
que trataremos de resumir claramente.
La representaci n mÆs veros mil del conjunto de aptitudes corresponde a una estructura jerÆrquica. Esto significa varias cosas.
La aptitud general (llamada aœn aptitud mental o funcionamiento
cognitivo) desempeæa un papel en todas las tareas, ya se trate de tareas
profesionales o de tests, y dicho papel siempre es importante. Concretamente, esta aptitud general representa aproximadamente el 50 % de la
varianza de los resultados de los tests mentales, y constituye un factor
determinante del Øxito en las tareas que implican una actividad mental.

208

EstÆ constituida esencialmente por la capacidad de separar los aspectos
pertinentes de una situaci n, de una tarea o de datos observados y de
identificar las relaciones que existen entre esos aspectos significativos.

209

EVALUACI N DEL PERSONAL

El resto de la varianza se explica por aptitudes independientes unas
de otras y que son mÆs o menos amplias (es decir, que cubren un gran
nœmero de tests o tareas) o puntuales y espec ficas (es decir, que
cubren un restringido nœmero de tests o de tareas).
El Øxito, pues, en una tarea (o en un test concreto) se debe siempre a
una aptitud cognitiva general y a una o varias aptitudes de amplio
alcance (aptitud numØrica, espacial, verbal y numØrica), as como a una
o varias aptitudes espec ficas.
En la prÆctica, esto significa que existen cuatro categor as de tests de
aptitud segœn que traten de medir:
El funcionamiento cognitivo de una manera tan «pura» como sea
posible, es decir, tan independientemente como sea posible de las
demÆs aptitudes.
Una de las aptitudes fundamentales (a veces llamadas «primaria»).
Un conjunto de aptitudes relativamente fundamentales, de manera que se consiga de cada individuo sometido a prueba una evaluaci n de
su funcionamiento cognitivo (presente en todos los tests) y un perfil que
represente su nivel para una gama de aptitudes concretas.
Una aptitud espec fica aislada, como por ejemplo, la fluidez verbal
o el dominio de vocabulario.
Hay que subrayar que los tests que miden el funcionamiento
cognitivo s lo permiten obtener unas puntuaciones que, por fuerza, son
igualmente tributarias de otras varias aptitudes y con harta frecuencia, de
las conoci- mientos adquiridos. Desde este punto de vista, y a pesar de
las pretensio- nes de ciertos autores de tests, no existe un test de
inteligencia (o de funcionamiento cognitivo) que sea totalmente
independiente de la cultu- ra, y con mayor raz n, del nivel de educaci n.
Los tests llamados «cultu- re-free» reflejan, al igual que los demÆs, el
nivel de conocimientos adqui- ridos. Dicho esto, aæadiremos que se han
hecho algunos esfuerzos para tratar de aproximarse lo mÆs posible a un
cierto test perfecto que s lo midiera el funcionamiento cognitivo. Un psic
logo inglØs, Charles Spear- man, consagr buena parte de sus trabajos a
indagar un tipo de tareas que midieran el funcionamiento mental y nada
mÆs que eso. Segœn Øl, las pruebas de razonamiento abstracto son las
mejores medidas de lo que Øl llam el «factor g» o aptitud general.
Describi ese factor g como un proceso de «educci n de relaciones y
correlaciones», es decir, de ejecu- ci n de tareas abstractas que consisten
en hacer observaciones, extraer de ellas unos principios o reglas y
aplicarlos. Varios de los tests existentes utilizan esta noci n y estÆn
constituidos por tems que tienen todos la misma forma y el mismo tipo

en el que el individuo se enfrenta a unos . Tal es el caso. por ejemplo. del test de las matrices de Raven.210 EVALUACI N DEL PERSONAL de contenido.

tibles de aportar informaciones importantes en orientaci n o selecci n profesional (ortograf a. la bater a GATB (Bater a de tests de aptitud general) incluye tres tests que miden aptitudes fundamentales (inteligencia gene. Todas estas bater as han sido elaboradas en Estados Unidos y al menos tres de ellas han sido traducidas al fran. miden un conjunto de aptitudes importantes. la bater a PMA de Thurstone («bater a de aptitudes mentales primarias») se refiere. etc. de manera que las eventuales lagunas sobre una aptitud espec fica se vean compensadas por el talento para con otras. As pues. exactitud y precisi n en un trabajo de oficina).deran como las que mÆs frecuentemente entran en juego en el aprendizaje y ejercicio de una profesi n.sar la mejor forma de medirlas. otros a tareas que requieren varias aptitudes. el Army alpha y.les: la comprensi n verbal.lo se han elaborado. Todos los tems se fundan en el mismo principio.rectamente en francØs. Por ejemplo. razo. generalmente llamados «bater a factorial». as como uno de los primeros tests de inteligencia escrito di. la aptitud numØrica.namiento abstracto. cuestiones de razona. llamado a veces «del domin ». . Finalmente. la fluidez verbal.ral. la aptitud espacial. Siguiendo este mode. y tambiØn la del test B53 de Bonnardel.ci n de formas. pero cuyos resultados son suscep. aptitud verbal y aptitud numØrica). tras numerosos estudios factoria. dos de aptitud espacial (percep. Estas bater as multiaptitudes consisten en un conjunto de tests que miden cada uno una aptitud relativamente independiente de las demÆs. Todos ellos se basan en anÆlisis factoriales que han permitido separar unas aptitudes independientes entre s y preci.radas como fundamentales por el autor. estos tests mezclan problemas aritmØticos. gramÆtica. el BV9 de Bonnardel.cØs. aptitud numØrica. Otros tests.miento abstracto o concreto. algunos correspondientes a aptitudes fundamentales (razonamiento verbal. EstÆn concebidos para proporcionar una serie de puntuaciones que representen las aptitudes que sus autores consi. La misma idea ha presidido la elaboraci n del test D48. la memoria inmediata y el razonamiento. Otra forma de rebajar la importancia de las aptitudes espec ficas en la puntuaci n de un test de inteligencia general consiste en variar la forma y el soporte de las preguntas. por ejemplo. series a completar.211 APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPECIFICAS esquemas que tiene que completar tras haber observado y comprendido las relaciones que existen entre los elementos del esquema propuesto. relaciones espaciales. el IL 80 de Lahy. en Francia.cial de aptitudes (DAT) comporta ocho tests. La bater a diferen. si bien la serie de aptitudes que cubren no son las mismas. razonamiento mecÆnico). como su propio nombre indica. pero var an en dificultad. a seis aptitudes mentales conside.

ci n y tres tests de habilidad motriz (coordinaci n motriz.212 relaciones espaciales). destreza . una prueba de cotejo o confronta.

puesta de manifiesto por un anÆlisis del trabajo. Ya vimos en el cap tulo primero que el fin del anÆlisis del trabajo consist a precisamente en poner de relieve las aptitu. Finalmente. por ejemplo. un test de precisi n visual.des y conocimientos necesarios para la correcta ejecuci n del trabajo. Existen numerosos tests de este œltimo tipo. puede ser œtil elaborar un test que se refiera a un aspecto espec fico. que entran en juego en un reducido nœmero de tareas particulares y para las que se elaboran. fue muy utilizada en Estados Unidos y sus autores trataron de establecer perfiles tipo que caracterizaran diferentes formas de empleo. Por otro lado. para un puesto que presente una exigencia concreta. lo que explica que la palabra aptitud se utilice con acepciones diferentes. la rapidez y la precisi n de la per. que mide la capa. que miden una aptitud estrecha y muy definida.213 EVALUACI N DEL PERSONAL manual y de los dedos). Se habla de aptitud general (o de inteligencia general. En este sentido. de que se refieren a cualidades muy abstractas y muy alejadas de las actividades profesionales. en todos los tests. en particular. o incluso de funcionamiento cognitivo) para designar a la aptitud fundamental que interviene en todas las tareas y que se mide. por ejemplo. las aptitudes ver. pero decisivo.cepci n visual o la aptitud para ejecutar consignas escritas o incluso la codificaci n de informaciones de acuerdo con una regla preestableci. para esa tarea. Finalmente. En resumen. es decir. o de inteligencia general. las aptitudes diferenciadas por estas bater as pueden ser œtiles como punto de partida para el anÆlisis de las exigencias propias del puesto para el que se constituye un mØtodo de evaluaci n. hay que subrayar que cuando esto se hace preciso. en mayor o menor cuant a. unos tests espec ficos. etc. Los responsables de personal tal vez saquen la impresi n. o incluso de factor g. ese mismo tØrmino se utiliza tam. espacial y numØrica.bal.ro de tareas profesionales. . al repasar la lista de tests de aptitud que componen estas bater as. el mismo tØrmino designa tambiØn aptitudes importantes y frecuentemente utilizadas. Es cierto. estÆn construidos para medir la aptitud general de la manera mÆs pura posible.da. que representan factores de Øxito en gran nœme. en general. existen tres tipos de tests de aptitud. Los tests llamados de clasificaci n general. o incluso un test de ortograf a.biØn para hablar de aptitudes totalmente espec ficas. un test de clasificaci n que permite apreciar la aptitud para clasificar informaciones nuevas dentro de categor as predeterminadas. muy cercanos en definitiva a las pruebas profesionales de las que hablaremos en el cap tulo octavo.cidad para detectar diferencias nimias. que fue elaborada por el US Employment Service. Pero el nexo entre la serie de aptitudes fundamentales y las actividades del trabajo cotidiano puede y debe establecerse mediante el anÆlisis del trabajo. Esta bater a.

Si se sigue dicho modelo. si los resultados obtenidos mediante esos diversos tests per. la aptitud general.ficas. En otras. MÆs recientemente. es l gico pensar que toda tarea (y todo aprendizaje) ponen en juego la aptitud general + una o varias aptitudes principales + una o varias aptitudes especificas ¿Son vÆlidos estos tests? Dado que miden. sobre todo en Estados. miles de estudios. En resumidas cuentas. Veremos en el cap tulo sobre las pruebas profesionales que las investigaciones llevadas a cabo para medir las aptitudes motrices han demostrado claramente que esas aptitudes son independientes entre s .214 APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPEC˝FICAS Caben asimismo en esta categor a los tests de aptitudes motrices. En un primer momento. deber an predecir el Øxito profesional a condici n de que: 1. ya que sus autores no dispon an ni de instrumentos estad sticos ni informÆticos que les permitieran hacer una suma de los coeficientes de correlaci n obteni.dos en los estudios de validez que hab an reunido.dos. Estas investigaciones han sido objeto de numerosas s ntesis. de hecho. Unidos. EstØn elegidos de manera pertinente tras un anÆlisis del trabajo. Posean las cualidades de Habilidad y de diferenciaci n que hemos definido en el cap tulo tres. tal como la describ amos en el cap tulo primero. publicados o inØditos. estas s ntesis eran esencialmente narrativas. Queda por verificar si el modelo y el mØtodo son efectivamente vÆli. las relaciones que existen entre ellas y los problemas planteados por su medici n.miten realmente predecir el Øxito profesional. que han medido la validez de los tests de aptitud. palabras. es decir. en especial tras los trabajos de Hunter y de Schmidt . Existen. dØ la manera mÆs pura posible. 2. hay que subrayar que los tests de aptitud existentes corresponden a un modelo te rico que describe las aptitudes mentales. medidas a travØs de tareas motrices muy normalizadas. no existe un factor general de actividades psicomotoras comparable al factor general de las actividades mentales. las aptitudes principales y las aptitudes espec .

ha sido posible llevar a cabo unos «meta-anÆlisis». los resultados . de lo que ya hablamos en el cap tulo tres.215 sobre la generalizaci n de la validez. tras haber corregido los coeficientes de validez para tener en cuenta la dimensi n y la dispersi n de las muestras. En el momento actual. y la fidelidad de los tests y criterios.

lo que les . 1977). pues. 1980). Podr amos resumir.res (Schmidt y otros. Una serie de estudios. todo ello sin menos.25 a 0. cuya elecci n estØ basada en un anÆlisis correcto del trabajo y de sus exigencias.mos. Estos esfuerzos de s ntesis se han llevado a cabo con especial Øxito para los trabajos administrativos (Schmidt y Hunter. 1985) y para los programado. Cuando se utiliza un conjunto pertinente de tests de aptitud.45 (Robertson y Smith.lar. una aptitud espacial general y una aptitud psi.comotriz. ya que tanto los tests de aptitud cognitiva como los de aptitudes fundamentales permiten siempre obtener una buena predicci n del Øxito en el empleo. han demostrado que los tests de aptitud poseen una validez constante dentro de una misma familia de ocupaciones. Cuando se conside. Como antes ve a. Hunter y otros (1984) dan a este hecho una explicaci n muy interesante. realizados todos ellos en Estados Unidos. Para clasificar las diversas actividades profesionales. una de las bater as antes seæaladas.50. utilizaron un agrupamiento en grandes categor as que permitiera ordenar los oficios en funci n de la complejidad de las tareas que llevan consigo.pos de aptitud con el Øxito en diferentes categor as de actividad profesio.ran aisladamente s lo los tests de aptitud general. la GATB incluye 12 tests cuyas puntuaciones pueden reagruparse en tres categor as que corresponder an a tres aptitudes fundamentales: una aptitud cognitiva general.cabo de que aæadiendo tests mÆs espec ficos se pueda mejorar la calidad del diagn stico. 1989). diciendo que la informaci n procedente de los tests de aptitud es pertinente y que resulta œtil someter a prueba de este tipo sobre todo a las personas que se incorporan por primera vez el mundo del trabajo.lidades que entran en la misma familia de oficios. Aparecen noticias regularmente sobre todo esto en las revistas especializadas.nal.000 personas se sitœa a un nivel 0. que abarcan un grueso nœmero de muestras y de indivi. es decir. utilizando todos ellos la misma bater a de tests.duos. permiten afirmar cierto nœmero de puntos que vamos a exponer a continuaci n. para los tØcnicos (Northrop. 1978). cuando no se tiene sobre los candidatos mÆs informaci n que la cualificaci n que hayan adquirido en el sistema esco. Utilizaron los 515 estudios de validez llevados a cabo en el transcurso de 35 aæos por los servicios de empleo americanos. la GATB. la media de correlaciones obtenidas en un conjunto de estudios que afec.tan a mÆs de 30. Hunter y otros compararon las puntuaciones en estos tres gru.216 EVALUACI N DEL PERSONAL de estas s ntesis. para 35 ocupaciones en el ejØrcito (Schmidt y Hunter. de 0. las correlaciones van. Lo que s ocurre es que existe una variaci n real entre las validez observada para familias de ocupaciones diferentes. No es preciso repetir estudios de validez para cada una de las especia. segœn los casos.

aptitud espacial. aptitud espacial y habilidad motriz. clasificaci n. Cuatro de los cinco criterios (calificaciones. AM aptitud psicomotriz. rapidez percep. Puede existir otra fuente de variabilidad entre los coeficientes de corre. se reunieron 1709 correlaciones referentes a esos cinco criterios y esos siete tipos de tests. AE . cantidad de producci n y cualidad de la producci n. Los resultados obtenidos afectan a siete tipos de tests: aptitud general.dos con tests que predijeran el Øxito en empleos administrativos en relaci n con cinco tipos de criterios diferentes: calificaciones profesionales por parte de los mandos. Pero los coeficientes que caracterizan a los diferentes grupos de tests var an y dicha variaci n parece estar en funci n del nivel de comple.laci n obtenidos en condiciones homogØneas con los mismos tests en el mismo tipo de ocupaci n o actividad profesional. En total. muestras de trabajo. cantidad de producci n y pruebas profesionales) estÆn correctamente predichos por cada uno de .plejidad de las tareas. mientras que la validez de las pruebas psicomotrices aumenta al tiempo que disminuye la com. Realizaron un meta-anÆlisis de los coeficientes de validez obteni.tiva. La validez de los tests de aptitud cognitiva aumenta a medida que lo hace la complejidad de las tareas. memoria.217 APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPECIFICAS permiti agrupar los datos y obtener de este modo el cuadro que reproducimos a continuaci n: Correlaci n entre puntuaciones en los tres grupos de tests de la bater a GATB y el Øxito profesional para tres niveles de dificultad* Actividades R AC AE AM Organizar Sintetizar y coordinar Analizar y calcular Comparar y copiar Manipular *Segœn Hunter y otros (1984). aptitud numØrica.ciente investigaci n.aptitud cognitiva.jidad de las tareas. Nathan y Alexander consideraron esta fuente de va. R . AC .coeficiente de correlaci n mœltiple Se puede observar que todos los coeficientes de correlaci n obtenidos son apreciables y que los todos coeficientes de correlaci n mœltiple son elevados. aptitud verbal. Se trata del tipo de criterio utilizado para describir y medir el Øxito profesional.riaci n. En una re.

El carÆcter predictivo de las califica. de aptitud numØrica.ciones y de los ndices de producci n es muy homogØneo para los tests de aptitud verbal. Pero las calificaciones estÆn mejor predichas que los . de memoria y de aptitud espacial. de rapidez perceptiva.218 los tests utilizados.

219

EVALUACI N DEL PERSONAL

ndices de producci n por los tests de aptitud general. Los criterios para
los cuales los coeficientes de correlaci n son regularmente mÆs
elevados son las muestras de trabajo y las clasificaciones: van de 0,51 a
0,54.
Por el contrario, los ndices de calidad de la producci n dan unos
coeficientes de correlaci n bajos y que var an enormemente, segœn los
tests empleados. Este punto resulta especialmente interesante por la importancia que actualmente se concede a la exigencia de calidad. ¿C mo
explicar los problemas encontrados con este criterio concreto? Los autores ofrecen tres explicaciones que llaman especialmente la atenci n. En
primer lugar, anotan la dificultad de hacer operativos de una manera
uniforme los criterios de calidad. Segœn los casos, se trata del nœmero
de errores, o del porcentaje de trabajo correctamente efectuado, o
incluso de errores por per odo de tiempo. Sobre todo, recuerdan que los
ndices de calidad son en general de escasa fiabilidad. En efecto, en la
medida en que los errores sean relativamente raros, habrÆ que sacar
datos de un per odo de tiempo mÆs largo para lograr unos resultados
significativos y poder detectar a los individuos que cometen mÆs
errores que otros. Finalmente, hay que recordar tambiØn que, muchas
veces, la calidad del trabajo no es controlable por el personal. Si hemos
descrito esta investigaci n, y sus resultados con detalle, es porque
representa un excelente ejemplo de los beneficios que reporta todo
anÆlisis de comprobaci n, y con mÆs raz n, de las s ntesis realizadas
mediante un meta-anÆlisis. No s lo permiten estos trabajos trazar un
marco de resultados sobre el que se puedan basar ulteriores aplicaciones,
sino que representan ademÆs una ocasi n de refle- xi n cr tica sobre
todos los parÆmetros que entran en juego.
Saber quØ es lo que se mide es algo esencial. Constatar que esas
medi- das constituyen predictores vÆlidos del Øxito profesional, es algo
tambiØn muy importante. Pero esto no exime de tratar de comprender
mejor lo que explica esa validez, es decir, a quØ se deben las relaciones
comproba- das entre tests y predictores de Øxito. Podr amos sobre todo
preguntarnos si el nivel de aptitud representa una condici n exigida para
la entrada en la vida profesional, pero cuya importancia pierde fuerza a
medida que el individuo adquiere una cierta experiencia en el trabajo.
En otras palabras, ¿acaso el papel de las aptitudes como determinante
del Øxito profesional se debe sobre todo a su importancia en el proceso
de aprendizaje, que permite adquirir los conocimientos y el saber
prÆctico esenciales para el correcto ejercicio de las actividades
profesionales? ¿O se debe principal- mente al hecho de que esas
aptitudes intervienen directamente en esas actividades? Se trata de una
cuesti n central, tanto en un plano te rico como a nivel prÆctico. En
efecto, si las aptitudes son, sobre todo, impor- tantes como condici n

220

EVALUACI N DEL PERSONAL

necesaria para el aprendizaje y la adquisici n de experiencia, habrÆ que
esperar que la validez disminuya a medida que la

221

APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPEC˝FICAS

experiencia adquirida, desde luego mÆs lenta y dif cilmente, llegue a
igua- lar las diferencias iniciales. Este debate sobre el papel de las
aptitudes es capital. Prosigamos nuestra reflexi n y supongamos que el
papel de las aptitudes resulta clave sobre todo para la adquisici n de
conocimientos, y que disminuye una vez adquiridos estos. En un per
odo en el que el bagage de adquisiciones tØcnicas y conocimientos
requeridos para el ejer- cicio de una ocupaci n aumenta sin cesar, serÆ
imperativo desarrollar unos mØtodos de formaci n adaptados a los
niveles de aptitud mediocre, ya que incluso los peor dotados, una vez
formados correctamente, ser an capaces de ejercer su actividad de
manera satisfactoria.
TambiØn en este caso el meta-anÆlisis permite aportar algunos elementos para responder a esa cuesti n. Un primer estudio de Hunter,
(1983), en el que realizaba una s ntesis de trabajos civiles y militares,
indicaba que la aptitud mental general (el funcionamiento cognitivo) ten a una correlaci n efectiva con los conocimientos profesionales adquiridos (0,66 para los civiles, 0,55 para los militares) los cuales tienen a su
vez una relaci n con los ensayos profesionales (0,53 para los civiles,
0,56 para los militares), y con las calificaciones profesionales (0,31 para
los civiles y 0,30 para los militares). Hunter atribu a la diferencia
observada entre los oficios civiles y militares al hecho de que el
aprendizaje dentro del ejØrcito concede mucha mÆs importancia a los
ejercicios y al aprendizaje sistemÆ- tico. Esto significar a que los
individuos mÆs inteligentes son mejores operarios, sobre todo porque
aprenden mÆs deprisa y mÆs a fondo cuando se refiere a su trabajo.
Otra investigaci n mÆs reciente (Schmidt y otros, 1988) matiza esos
primeros resultados. Examina tres hip tesis. Segœn la primera, las
diferen- cias de rendimiento entre los individuos de fuerte potencial
cognitivo y los individuos de escaso potencial cognitivo ir an en
aumento a medida que unos y otros acumulan experiencia profesional.
Segœn la segunda hip tesis, ocurrir a justo lo contrario: las diferencias
entre los mÆs y los menos dotados ir an disminuyendo a medida que
creciera la experiencia. Finalmente, segœn la tercera hip tesis, las
diferencias de rendimiento se mantendr an constantes en el tiempo. La
primera hip tesis entraæar a un aumento de la validez de los tests
mentales en el tiempo; la segunda, una disminuci n de dicha validez y,
la tercera, una validez constante. La in- vestigaci n de Schmidt se centr
en datos referentes a cuatro oficios mili- tares para los que se pose an
evaluaciones profesionales (calificaciones y observaciones) obtenidas
tras 4, 11, 16, 22 y 60 meses. Todos los sujetos del estudio hab an
pasado el test de cualificaci n del EjØrcito Americano (AFTQ) en el

222

momento de su incorporaci n al EjØrcito y fueron someti- dos
regularmente a tests de conocimientos profesionales fundados en un
anÆlisis detallado del trabajo. Los resultados se inclinan por la tercera

223

EVALUACI N DEL PERSONAL

hip tesis: la validez de los tests de funcionamiento cognitivo se mantuvo
constante durante los cinco aæos que dur el estudio. Los coeficientes de
correlaci n que expresan la validez son muy elevados cuando los tests se
ponen en relaci n con las observaciones profesionales (0,59 a 0,74) y con
los resultados en los tests de conocimiento profesional (0,69 a 0,92) y
menos elevados para los criterios representados por las calificaciones
pro- fesionales (0,32 a 0,57).
En definitiva, y con el actual estado de nuestros conocimientos, se
podr an formular dos conclusiones muy claras.
1. Los tests de funcionamiento cognitivo predicen el Øxito profesio- nal
porque miden una aptitud necesaria para la adquisici n de los conocimientos requeridos para realizar correctamente su trabajo. Se pueden
dis- tinguir dos tipos de adquisici n, segœn que Østa se desarrolle dentro
de un entorno de formaci n, inicial o continuada, o bien se trate de la
adquisi- ci n de conocimientos y experiencias sobre el terreno. En el
primer caso, los conocimientos que deben asimilarse se presentan de
manera didÆctica, y sabemos ya desde hace tiempo que el nivel de
aptitud mental juega un papel determinante en la facilidad para aprender.
Pero en el segundo caso, el papel de la aptitud general es aœn mÆs
importante. En efecto, para sacar provecho de la experiencia sobre la
marcha, hay que efectuar ante todo el trabajo cognitivo necesario para la
identificaci n y formulaci n de datos pertinentes a partir de las
numerosas informaciones continuamente ofrecidas sobre el terreno.
2. Los tests de funcionamiento cognitivo predicen el Øxito profesio- nal
porque miden una aptitud directamente œtil para la ejecuci n cotidia- na
del trabajo. Esto es especialmente cierto cuando se trata de una tarea o
de un empleo que exige un esfuerzo de adaptaci n de los propios conocimientos a situaciones cambiantes, o un esfuerzo de innovaci n para elaborar soluciones a problemas que hay que analizar antes de llegar a
domi- nar.
*

*

*

La historia de los tests de aptitud no se detiene aqu . Ya hemos
indica- do c mo los avances del anÆlisis estad stico y las posibilidades
de trata- miento de datos que ofrece la informÆtica han obligado a
revisar el con- junto de la teor a de las aptitudes. El desarrollo de la
informÆtica abre as mismo nuevos horizontes para la medici n de las
aptitudes. La evoluci n tecnol gica, que ha puesto a disposici n de los
usuarios un material cada vez menos voluminoso, cada vez mÆs barato
y mÆs fÆcil de utilizar, debe- r a multiplicar la utilizaci n de la
informÆtica como soporte de los tests y

224

APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPEC˝FICAS

sustituir a los clÆsicos cuestionarios y tests de «papel y lÆpiz». Como
cabr a pensar, estos avances precisan un esfuerzo de creaci n de un software costoso. Por ello progresan lentamente y s lo afectan, en un primer
momento, a organizaciones cuyos efectivos justifiquen un esfuerzo importante, como son el ejØrcito y la marina norteamericanos y el ejØrcito
alemÆn.
No obstante, existen actualmente soportes l gicos de tests que se
estÆn comercializando y cuyas realizaciones son suficientemente
numerosas como para que se hayan publicado algunas investigaciones y
balances (Hackel, 1986; Murphy, 1988). Los primeros resultados
disponibles indi- can que cuando se traslada un test al ordenador, los
resultados obtenidos guardan una fuerte correlaci n con los arrojados
por la versi n «papel y lÆpiz» y su validez se mantiene intacta. MÆs
aœn, los sujetos aprecian este tipo de examen y se respeta de forma
estricta la normalizaci n de la administraci n de tests.
Existen unas ventajas materiales innegables, pero que no suponen un
cambio fundamental en el mØtodo mismo de evaluaci n. Los avances
que estÆn teniendo lugar se sitœan en otro terreno y se refieren a cuatro
pun- tos, dos aspectos tØcnicos y otros dos aspectos mÆs
fundamentales. El avance mÆs evidente se debe a la posibilidad de
hacer que los tests sean dinÆmicos: utilizando los recursos grÆficos y
tipogrÆficos de la pantalla, se puede mover, reforzar, cambiar de color,
etc., un tem del test. Por otro lado, el hecho de tratar las respuestas
mediante un soporte l gico permite escapar de la tradicional dicotom a
respuesta mala/buena y aplicar las correcciones mÆs precisas, bien
porque tengan en cuenta la calidad de la respuesta, bien porque calculen
puntuaciones diferentes, segœn la contri- buci n de cada respuesta a
dimensiones diferentes.
Un cambio mucho mÆs profundo de nuestros hÆbitos supone el
em- pleo del ordenador para elaborar tests adaptados a cada individuo,
tests «a la medida» («adaptive testing»). En efecto, hasta ahora, todos
los indivi- duos se somet an a las mismas preguntas y problemas. A lo
sumo, en algunos tests se dispone de una versi n cuya dificultad es
diferente, de modo que las puntuaciones puedan clasificar a grupos con
niveles de escolaridad mÆs o menos altos. El ordenador abre nuevas
perspectivas. Es posible hacer que utilice procesos estad sticos que
tengan en cuenta la dificultad de cada pregunta, su poder
discriminatorio, as como la proba- bilidad, para cada individuo, de dar
la respuesta correcta, habida cuenta de las respuestas dadas a las
preguntas precedentes. Esto implica que el ordenador tenga
almacenadas no s lo informaciones sobre la dificultad de las cuestiones,

225

sino tambiØn un banco de preguntas de variada dificul- tad y que, por
supuesto, no serÆn empleadas todas para cada individuo. En estas
condiciones, el programa permite, despuØs de cada respuesta,

226

EVALUACI N DEL PERSONAL

calcular una puntuaci n provisional y elegir la pregunta siguiente, de
manera que la respuesta dada por el sujeto a esa nueva pregunta aporte el
mÆximo de informaci n. Si todos los tests de aptitud utilizaran esta
posi- bilidad, se reducir a la duraci n del examen, y las informaciones
referen- tes a la dificultad de los tems, as como sus interrelaciones, se
enriquece- r an continuamente por el mero hecho de someter a los
examinandos a un test por ordenador.
Pero el mayor avance que se ha de esperar de la utilizaci n de la
informÆtica proviene de la posibilidad que ofrece de no limitar la
evalua- ci n a tener en cuenta el resultado del trabajo y extenderla al
proceso seguido por el sujeto para llegar a dicho resultado. En este
sentido, y como muy bien subraya Gui n (1989), los tests con ordenador
no son otra manera de medir las mismas variables, sino una manera de
medir algo que hasta ahora no hab amos medido y, en especial, de
integrar los resultados de las investigaciones actuales sobre los procesos
cognitivos. Tomemos como ejemplo la aptitud espacial. En vez de
disponer s lo de los resultados obtenidos por los sujetos en preguntas que
impliquen el uso de estas aptitudes, el ordenador nos permitirÆ seguir
paso a paso el proce- so empleado por cada cual para recoger y tratar la
informaci n espacial.
De momento, no sabemos si los datos sobre los procesos serÆn mÆs
vÆlidos que los datos sobre los resultados de tales procesos, ni si los
proce- sos utilizados por un sujeto en la situaci n artificial del test
permite pre- ver quØ proceso emplearÆ en una situaci n laboral real. Lo
que s estÆ claro es que el trabajo industrial y comercial requiere cada
vez mÆs, y a escala cada vez mayor, la recogida y tratamiento de
informaciones. En este sentido, los tests que permiten medir y describir
con precisi n los procesos fundamentales de tratamiento de la informaci
n utilizados por cada individuo deber an servir para predecir los
resultados profesionales en la mayor a de los empleos y deber an
permitir predecir los comporta- mientos y rendimiento mejor que los
tests con que contamos actualmen- te. Se ha abierto una nueva pÆgina
en la historia del desarrollo de los tests de aptitud.

EN RESUMEN
Todo test de aptitud mide, poco o mucho, la inteligencia general (o
funcionamiento cognitivo). Ningœn test de aptitud mide s lo la inteligencia general. Los tests de factor g o de clasificaci n general de la
inteligen- cia estÆn elaborados de forma que midan y evalœen sobre
todo la inteli- gencia general.
Toda tarea, o actividad profesional, as como su aprendizaje, exige

227

APTITUD COGNITIVA Y APTITUDES ESPECIFICAS

un poco, o mucho, de potencial intelectual (o inteligencia, o funcionamiento cognitivo).
Todo test de aptitud mide, igualmente, una aptitud fundamental y,
a veces, una aptitud espec fica (o varias).
Toda tarea o actividad profesional requiere, en mayor o menor medida, una aptitud fundamental (o varias) y una aptitud espec fica (o varias). El anÆlisis del trabajo debe identificar cuÆles son esas aptitudes.
La elaboraci n de los tests, y luego el anÆlisis factorial de las
puntuaciones obtenidas en varias series de tests, as como su interpretaci
n, permiten precisar quØ es lo que miden.

228

* N. del T. Desde la dØcada de los 50, la Revista de Psicolog a General y Aplicada
permite seguir en sus pÆginas las investigaciones espaæolas en los temas y pruebas
menciona- das en este cap tulo 6.

7
Los tests de personalidad
y sus limitaciones
En el cap tulo anterior indicÆbamos que los tests de funcionamiento
cognitivo y de aptitudes espec ficas aportan informaciones de
indiscutible validez y, sobre todo, extensible a todas las actividades
profesionales. No obstante es evidente que estos tests cognitivos por s
solos no bastan para realizar un pron stico de Øxito profesional, en
especial porque no aportan informaci n alguna sobre la personalidad de
los candidatos. Esto ocurre sobre todo cuando se trata de selecciones
para puestos ejecutivos o para funciones en las que la aptitud para
trabajar en equipo y la calidad de las relaciones sociales constituyen una
exigencia fundamental. El anÆlisis del trabajo, la descripci n de
expectativas que formulan los responsables de personal a prop sito de
las personas que desean seleccionar, ponen de manifiesto la importancia
de las cualidades sociales, de la honradez, de la creatividad y de la
iniciativa, as como la capacidad de mando. Por eso es por lo que se
recurre a las entrevistas, as como alas referencias e informa- ciones que
pueden aportar los curriculum vitae o los cuestionarios biogrÆ- ficos.
Vimos antes que estos mØtodos, sin ser del todo inœtiles, han decepcionado con frecuencia a sus usuarios, probablemente porque se
utilizaban de una manera intuitiva, no sistemÆtica y sin tomarse el
trabajo de verificar su validez. Desde luego, es posible hacerlos mÆs
fiables y mÆs vÆlidos. Lo cual no ha sido bice para que, al buscar
otras fuentes de informaci n, los responsables de personal hayan
recurrido a los tests de personalidad con la esperanza de que sean tan
eficaces en su campo de investigaci n como los cognitivos, y permitan
detectar en los candidatos la presencia o la ausencia de los rasgos de
personalidad que se desean o que se pretende evitar.
En otras palabras, todo el mundo estÆ de acuerdo en reconocer una
fuerte demanda en cuanto a evaluaci n y descripci n de la personalidad.
Y sin embargo el contenido de esa demanda y la significaci n del propio

La palabra se suele emplear en el 127 .tØrmino personalidad son algo difusos.

ni pruebas sobre la fiabilidad y validez de la medici n. Es cierto. un conjunto de rasgos independientes que caracteri.tamiento futuro. pues.zar el ordenador para hacer «tests a medida».za el comportamiento pasado y que deber an permitir perfilar el compor. La reciente moda de los tests por ordenador no ha hecho mÆs que aumentar la confusi n. por un lado. La noci n de compatibilidad entre «una personalidad» y una funci n se concreta de hecho de tres maneras diferentes. mÆs frecuentemente. en un mercado acostumbrado a tØcnicas simples y fÆciles de aplicar. Las mÆs de las veces. Pero en ningœn caso va a resolver el ordenador los problemas que plantea la utilizaci n de tests de personalidad.la. ya que se trata s lo de predecir las posibilidades de Øxito en un determinado puesto de trabajo. perseverancia. Pero puede ocurrir que la demanda sea mÆs ajustada y se refiera a rasgos deseados. tolerancia. como autoridad. que no se puede desdeæar la posibilidad de utili. si una tØcnica es poco fiable o poco vÆlida. A la inversa.ci n de candidatos que ofrezcan una caracter stica no deseada: falta de autocontrol.128 EVALUACI N DEL PERSONAL lenguaje corriente en expresiones como «tener personalidad». energ a y fuerza de carÆcter. segœn los autores. y problemas te ricos y prÆcticos. de numerosos mØtodos supuestamente milagrosos. sin aportar. Las definiciones que proponen los psic logos son mÆs amplias. y se refieren. incapacidad para trabajar en equipo la lista podr a ser tan larga como variada . lamentablemente. pero no necesariamente mÆs precisas. Sus autores no escatiman un vocabulario seductor para describirlos. y. para mejorar las normas de referencia. a la aptitud para desempeæar determinados roles. . que equivaldr a a presencia social. ni se deben subestimar los recursos que ofrece para tratar los datos con rapidez. para integrar nuevos datos y. poca honradez. en cambio. por tanto. agresividad. Este carÆcter vago de las definiciones no impide a los mandos y responsables de personal precisar cuÆles son los rasgos de personalidad que exige un determinado puesto de trabajo. sobre todo los intereses y la motivaci n. Existe. Las exigencias de los patronos con respecto a la personalidad requerida pueden complicarse mÆs aœn por el hecho de que se mezclen a los rasgos de personalidad caracter sticas de diversa ndole desde el punto de vista psicol gico. la capacidad para adaptarse a un medio cambiante. simpat a. el hecho de meterla en el ordenador no va a mejorar. por otro. problemas Øticos. precisi n alguna sobre lo que se mide. una gran confusi n en el campo de la medici n y de la descripci n de la personalidad. la expectativa respecto a las informaciones que deben proporcionar los exÆmenes de personalidad es vaga. la direcci n puede exigir la elimina. En efecto. Tal confusi n aumenta con la irrupci n.

nes que permiten prever el comportamiento profesional ulterior. como lo hac a notar Cronbach en 1970. Cabr a preguntarse si los tests de personalidad. El primero de tales aspectos se refiere a la pertinencia de las cuestiones planteadas y. cada persona muestra s lo una «personalidad social» y muy pocos desear an traslucir su «perso. de promo. Por ejemplo. en una cultura que desapruebe la expresi n de las emociones. Esto significa que no basta con tener la convicci n de que las preguntas planteadas son œtiles y que corresponden a informacio. la utilidad de los mØtodos empleados.quier test constituye. una violaci n del Æmbito personal. En el segundo caso. tendencias o sentimientos que desear a guardar para s . por lo demÆs. Es inaceptable plantear preguntas referentes a la per.nalidad profunda». la agresividad o la intolerancia. deben servir de base a decisiones de selecci n. Pero sobre todo los tests de personalidad han merecido la consideraci n de intromisi n en la intimidad personal.ci n. etc. por tanto. apoyÆndose en el estudio de las cualidades mØtricas que hemos descrito en el cap tulo tres.sonalidad y hacer pasar un test de personalidad si no se es capaz de seæalar con precisi n quØ utilidad tienen esas preguntas y cuÆl es el valor predictivo y la significaci n de las descripciones de la personalidad que de ah se extraigan. Por desgracia. no obligan al individuo a revelar unas actitudes.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 233 PROBLEMAS TICOS Los problemas Øticos han de abordarse en un marco institucional. basta con disponer de . pero tampoco han de ser objeto de ataques superficiales y que confundan los diferentes aspectos del problema. a pedirnos consejo o el tratamiento de un caso patol gico y otra muy distinta es hacerle ese test en el marco de la vida profesional y con la idea de remitir los resultados y/o su interpretaci n a una empresa o cualquier otra organizaci n. de las normas socioculturales. El desfase entre ambos aspectos estÆ en funci n.sentes con fuerza en su personalidad. En el primer caso. la descripci n de su personalidad no serÆ ya un secreto compartido tan s lo por el psic logo y su cliente. las informaciones recogidas se mantendrÆn en la confidencialidad. la validez de los tests utilizados con miras a decisiones concretas. En efecto. Una cosa es someter a un test de personalidad a alguien que viene a consultarnos un problema personal. esas tendencias serÆn reprimidas por el individuo. No hay que tomarse a la ligera esta acusaci n hecha a los psic logos de no respetar la dignidad de la persona. en especial aquØllos que. aœn cuando estØn pre. en cierto modo. disimulan su objeto. como los proyectivos. Hay que estar ademÆs en condiciones de probar. Y aœn cuando las respuestas de la persona sometida al test no sean objeto de una difusi n total. Cual.

LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 234 un cierto material impreso para que cual.quiera se pueda convertir en un traficante de tests. Es muy de lamentar .

Lo mismo deber a ocurrir con los exÆmenes de personalidad.menes han de llevarse a cabo dentro de un clima de mutua confianza. el problema no estÆ en plantear tales preguntas. de traslado.caci n accesible al individuo y que justifique su validez. sin un objetivo preciso. el mÆs fundamental. al menos en apariencia. Las observaciones precedentes. ¿Acaso un empresario o el psic logo que para Øl trabaja tienen derecho a plantear a las personas preguntas sobre su vida privada que. etc. sino en el hecho de utilizar ese tipo de informaci n para adoptar una decisi n que afecte a la vida profesional. forzÆndolas a revelar aspectos de su personali. confianza en la objetividad. competencia y honradez del psic logo y en el uso que se harÆ de la informaci n recogida. no el hecho de someterle a unos tests pertinentes y vÆlidos y que permitirÆn evitar un fracaso que ser a tan daæino para el candidato como costoso para la organizaci n. ¿Hasta quØ punto tenemos derecho a engaæar a las personas examinadas. aunque no seamos capaces de comprender la significaci n de las informaciones por Øl recogidas. por razones mØdicas.) conciernen a aspectos pertinentes. muchas veces se hace pasar un test de personalidad con una vaga idea de su utilidad. Es esa curiosidad vaga lo que resulta un atentado a la dignidad humana. Esto no siempre es as . as como los anÆlisis hechos de forma mÆs general en la introducci n y en el cap tulo sobre las . Pero conocemos su objetivo: hacer un diagn stico que corresponda a unos s ntomas aparentes o controlar la eficacia de un tratamiento en curso.235 EVALUACI N DEL PERSONAL que se confunda tantas veces la muy seria tentativa que representa la puesta a punto y la validaci n de un test con las promesas infundadas de autØnticos quiromantes y adivinos. Des. No vamos a entrar en el detalle de los procesos interpuestos en Estados Unidos a empresas y organizaciones por parte de empleados que se consi.deraban v ctimas de prejuicios injustificados. de la personalidad y que no ocultan en realidad procedimientos destinados a excluir a determinadas categor as de personal que no se desean por razo. vÆlidos. por ejemplo.nes que nada tienen que ver con las exigencias laborales. de promoci n. y que tales exÆ. es decir. nada tengan que ver con el trabajo? En realidad. ¿QuØ quiere decir esto? Que todo examen debe ir precedido de una expli. Pero hay que tener claro que cualquier organizaci n debe poder probar que las informaciones que le han servido para adoptar una decisi n (de selecci n. s lo para saber mÆs sobre el candidato. Aœn queda un segundo aspecto del problema. El œltimo aspecto a tener en cuenta desde el punto de vista Øtico es tambiØn el mÆs delicado.dad sin que ellas mismas puedan calibrar el alcance y la significaci n de sus confesiones? Es cierto que cualquiera de nosotros acepta someterse a un examen somÆtico.graciadamente.

236 EVALUACI N DEL PERSONAL cualidades mØtri. nos remiten finalmente a la capacidad de predicci n de los mØtodos .cas.

Tam.ci n por parte de los mandos de las fichas de calificaci n para conseguir un fin espec fico. sino una evaluaci n global de la personalidad. aque. sus cualidades y defectos.mente importante. hasta quØ punto hab a que extremar la prudencia en el uso de las parrillas de calificaci n.biØn puede reflejar una mala utilizaci n de los recursos humanos. Ante todo. porque estÆn especial. Especialmente. Por una parte.mente sometidos al «efecto de halo». nos han llevado a presentar los diferentes modelos te ricos que justifican el empleo de tal o cual categor a de test de personalidad. A la hora de elegir un mØtodo de descripci n de la personalidad. por ejemplo librarse de elementos conflictivos o reclutar un mÆximo de nuevos agentes. fundando muchas veces sus evaluaciones en observaciones fragmentarias del comportamiento. unas condiciones de trabajo que impidan la motivaci n o. Luego presen. la ausencia de validez predictiva no significa necesariamente que los indicadores estØn equivoca. Y por otra parte.llos aspectos de la calificaci n que versan sobre la personalidad deben ser siempre objeto de especial cautela. hemos visto en el cap tulo sobre la calificaci n profesional y los criterios de Øxito.dad estable y que determina el mismo tipo de conductas. Este segundo aspecto es especial. Expondremos primeramente la concepci n global y psicodinÆmica de la personalidad. Como ve amos antes.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 237 utilizados. incluidos incluso por prejuicios de todo orden.taremos el dilema «rasgo/situaci n». en lo que concierne a la personalidad. que opone la idea de una personali. PROBLEMAS TE RICOS Y PR`CTICOS El anÆlisis que hasta aqu venimos haciendo. esta evaluaci n de los mØtodos se apoya a la vez en su capacidad de predicci n propiamente dicha y en su validez de contenido y construcci n o. as como la importancia que debe otorgarse a los modelos te ricos que justifican la elaboraci n de los diferentes mØtodos existentes. y sobre todo la confusi n reinante en torno a lo que se entiende por personalidad. porque los calificadores juzgan sobre la base de su propia visi n simple de la organizaci n de la personalidad. la utiliza. sobre la teor a que ha servido de base para elaborar la prueba. a su realismo y a su aceptabilidad por parte de las personas que se someten a ellos. es muy importante precisar bien quØ es lo que se desea medir y saber por quØ tal o cual tØcnica permite alcanzar los objetivos definidos. . los instrumentos que este enfoque ha posibilitado. dicho de otro modo.dos y que las evaluaciones de los mandos intermedios sean exactas. En este sentido. incluso. lo que significa que el calificador no hace. por dos razones muy claras.

LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 238 cualesquiera sean las posturas ante la noci n de un determinismo situacional de las .

dif cilmente casa con el hecho de que los comportamientos de un mismo individuo var en se. interacci n que se desarrolla en el campo del inconsciente: cualquier comportamiento ser a resultado de un deseo de satisfacer las necesidades profundas. habr a que buscar en el nivel del inconsciente los determinantes del comportamiento y habr a que describirlos en su globa.239 EVALUACI N DEL PERSONAL conductas. la exis.lidad. pues no se trata ya de tests de personalidad propiamente dichos. impulsos e instintos. Presentaremos y comentaremos los instrumentos que se basan en la noci n de rasgo. La personalidad global: enfoque «psicodinÆmico» La concepci n psicodinÆmica de la personalidad ve en la conducta humana una manifestaci n de la interacci n dinÆmica de fuerzas internas. la presencia de necesidades o impulsos profundos que carac. A continuaci n. la existencia de determinantes profundos e inconscientes se infiere a partir de un comportamiento del que se les supone determinantes. ya que se inscriben en una especie de c rculo vicioso. En efecto. segœn su contexto social. Segœn esta concepci n.ci n y de su papel como determinante del Øxito profesional y de la posibi. 1986). En realidad.terizan de manera constante a cualquier individuo. As . La idea de uno mismo posee una cierta plasticidad y los mØtodos que ha suscitado este enfoque son a la par instrumentos de descripci n y medios para hacer que el individuo evolucione. ya que es su dinÆmica interna la que determina las conductas y no la suma de cada una de las necesidades. Los mØtodos que ha producido son imposibles de compro.bar.concept». la teor a psicodinÆmica no postula la existencia de un .dura.gœn las situaciones y. Aunque estas ideas estÆn muy difundidas.tencia de la necesidad de triunfar se diagnostica a partir de las respuestas dadas por los individuos que manifiestan un comportamiento autoritario.tivaciones. etc. Los correspondientes a la idea de una especificidad situacional de los comportamientos ocuparÆn todo el cap tulo siguiente. Estas tres aproximaciones no agotan el campo de la personalidad: aœn nos quedarÆ por hablar de los intereses.lidad de describir las escalas de valores individuales que sostienen las mo. AdemÆs. tendencias. dentro de las conductas y de su motivaci n. de su medi. el «self. la curiosidad a partir de conductas exploratorias. la teor a psicodinÆmica de la personalidad no se ha visto libre de cr ticas te ricas y emp ricas (Ban. presentaremos una tercera opci n que se basa en la importancia de la valoraci n de uno mismo. impulsos e instintos que caracterizan al individuo. sino de «tests de situaci n». sobre todo.

co inconsciente que tuviera siempre los mismos efectos en el comporta- .240 EVALUACI N DEL PERSONAL determinismo ps qui.

no siempre existe un c digo de anÆlisis de respuestas y la fiabilidad del mØtodo dif cilmente se puede distinguir de la fiabilidad aso. Esta s ntesis confirma de plano las anteriores revisiones de la bibliograf a exis. los resultados obtenidos han sido. sostiene que esa dinÆmica interna puede acarrear efectos diferentes en el comportamiento.tente.000 publicaciones relativas a tØcnicas proyectivas. La forma de administrar el test puede variar de un experi. nada tiene de extraæo que las diferencias entre grupos profesionales aparezcan como m nimas y que s lo cuatro estudios de 50 reseæados por Bruchon-Schweitzer ofrezcan unas predicciones me.tancia.ci n o de orientaci n profesional.dad en su globalidad. La labor de quien hace el test es de especial impor. el acceso a esos agentes inconscientes de la motivaci n requerirÆ mØtodos indirectos que permitan burlar esos meca. Las pruebas de la calidad y pertinencia de estos mØtodos consisten.do mediante un esquema que describe la dinÆmica inconsciente que lo ha determinado.portamiento estÆn protegidos por unas defensas fuertes que operan a su vez de manera inconsciente. que se refieran a los problemas de selec. ya que es Øl quien tiene que describir la dinÆmica de la personali.mentador a otro. a partir de las respuestas obtenidas. la teor a y. MÆs aœn. En tales condiciones. apenas hay un centenar que se ocupen del problema de su validez y menos de cincuenta. Los tests construidos para describir la personalidad global y su funcionamiento dinÆmico inconsciente se conocen con el nombre de «tØcnicas proyectivas». En tal caso. Al contrario. los instrumentos diagn sticos que justifica. no se pueden comprobar fÆcilmente de manera emp rica.cia predictiva de estos mØtodos. decepcionantes.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 241 miento. sobre todo las de Reilly y Chao (1982) y la de Kinslinger (1966). sobre las aproximada. Como indica Bruchon-Schweitzer (1987) en una reciente s ntesis de las investigaciones existentes. las mÆs de las veces. las condiciones de utilizaci n de estos mØtodos no respetan las reglas que caracterizan el empleo de los restantes tests. EstÆn constituidas Østas por est mulos ambiguos o sin significaci n que los sujetos han de interpretar y comen. mientras que las demÆs fracasan por completo.nismos de defensa. Si aceptamos la idea de que esos determinantes inconscientes del com. Estos mØtodos se basan en la idea de que el sujeto «proyecta» as su personalidad profunda y la revela a travØs de su interpretaci n de los est mulos propuestos.ciada al propio experimentador. En cambio.tar. en explicar un comportamiento que ya se ha manifesta. por lo general. con mayor raz n. cuando se han buscado testimonios de la efica.dianamente vÆlidas. Hay que recordar ademÆs que las tØcnicas proyectivas mÆs corrientes se han elaborado para contribuir al diagn stico cl nico o como .mente 5. por lo general bastante antiguas.

mento de investigaci n y no para evaluar las caracter sticas individuales .LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 242 instru.

Ejercer una autoridad sobre sus subordinados. etc. como formar parte de comisiones. evaluaci n de los superiores.243 EVALUACI N DEL PERSONAL en el marco de una predicci n del Øxito profesional. mØtodo que resulta ser el œnico que ha permitido obtener resultados probatorios en lo que respecta a la predici n del Øxito de los ejercutivos dentro de la empresa. Comportarse de manera enØrgica y activa.tigaciones realizadas mediante esta escala. teniendo en cuenta que la competitividad (rol n. Ser capaces de lograr que sus acciones estØn respaldadas por los niveles superiores de la direcci n. Tener visi n de las cosas y comportarse de manera tal que provoque en los demÆs atenci n y aportaciones positivas. Tal es el caso de uno s lo de los mØtodos existentes. 2.mente las dos puntuaciones de competitividad. curva de carreras. 4. Miner (1978) mostr que las puntuaciones globales se correlacionaban con el Øxito profesional de los ejecutivos cuando Øste se med a por medio de una variedad de criterios. Especial. elaborar dossiers. En un examen de las inves. 5. promoci n. Para medir la reacci n afectiva de los candidatos a esos seis roles. competitividad en actividades lœdicas y en situaciones laborales. correspondientes a los seis roles citados. y por tanto. conocido con el nombre de MSCS (Miner Sentence Completion Scale: Escala de Frases a Completar de Miner). etc. 1. es decir. . Tal vez se obtendr an mejores resultados si el principio de los mØtodos proyectivos fuese objeto de una aplicaci n a la psicolog a del trabajo y si existiera un marco te rico que tuviera en cuenta los problemas espec ficos de la predicci n del Øxito profesional. aceptar los desaf os que les presenten y estar dispuestos a luchar para promocionarse. dirigir su trabajo y cuidar de que ese trabajo se haga de manera adecuada. 3. establecer presupuestos. Ser competitivos. 2) se desdobla en dos aspectos. Miner elabor una serie de cuarenta frases que se deben completar y un c digo de depuraci n de respuestas que permite obtener siete puntuaciones. 6. adoptar decisiones y hacer todo lo necesario para que se respete la disciplina. lo que supone una capacidad para man.tener buenas relaciones con sus superiores. una actividad positiva frente a quienes representan la autoridad. conseguir un estatus mejor y defender sus ideas. lo que supone hacerse cargo del grupo del que son responsables. Estar dispuestos a asumir labores administrativas. utilizando para ello las recompensas y sanciones que tengan a su alcance.mente efectuadas por los ejecutivos y propuso una lista de seis roles que estos deb an desempeæar de manera competente. Miner analiz las tareas normal.

244 EVALUACI N DEL PERSONAL la actitud frente a la auto. se correlacionan bien con estos criterios.ridad y el ejercicio del poder. No .

sobre todo para la selecci n de ejecutivos. un individuo agresivo se comportarÆ de manera agresiva en todas las situaciones. B) Rasgo o situaci n: cuestionarios de personalidad Otra manera de describir la personalidad consiste en emplear cuestio.narios que hayan sido objeto de un anÆlisis factorial y permitan. efectivamente. No obstante.ciones obtenidas. en todas las actividades profesionales. en condiciones que permitan res. la hip tesis de validez «generalizable» se basa en la noci n de rasgo. mediante el empleo de parrillas de correcci n. una serie de puntuaciones que describan los ragos de personali.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 245 obstante. que cada individuo se caracte. esta escala s lo ser a vÆlida en organizaciones de tipo burocrÆtico.lizable» quiere decir que las cualidades intelectuales que miden son utili.dad de cada sujeto. el estilo propio de cada cual serÆ coherente a travØs de situaciones diversas y estable en el tiempo. el hecho de que su validez sea «genera. una persona autoritaria manifestarÆ su autoritarismo en todas partes. es decir. habr a que resumir diciendo que los tests proyectivos normalmente utilizados. y no permitir a predecir la posici n dentro de la organi.zables. no dejar de verificar la validez de las puntua. En definitiva. En el caso de los tests de funcionamiento cognitivo. contrariamente a lo que durante mucho tiempo se ven a creyendo. Supone. Por ejemplo. segœn Miner. parece posible utilizar con provecho la noci n de proyecci n. Habr a que hacer este anÆlisis en el contexto de las empresas y. y efectivamente œtiles. y que se pusieron a punto dentro de una perspectiva cl nica. ¿Cabr a imaginar que ocurra lo mismo en lo que respecta a los cuestionarios de personalidad? Reflexionemos un poco sobre lo que esto significar a. o por una serie de rasgos de personalidad. sobre todo.riza por un perfil psicol gico. . s lo tienen una dØbil validez y una escasa fiabilidad.petar la exigencia de fiabilidad y en el marco de un anÆlisis espec fico de las exigencias del puesto. obtener un «perfil» de personalidad. En el caso de la personalidad. En otras palabras. que determinan su estilo de comportamiento.zaci n de algunos individuos que ejercen un liderazgo informal.nalidad bÆsica». si el comportamiento responde en fuerte medida a una «perso. verificada cualquiera que sea la situaci n y cualquiera que sea la actividad profesional considerada. los test de funcionamiento cognitivo poseen una validez general. Hemos visto en el cap tulo sobre los tests de aptitud que.

LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 246 Los cuestionarios de personalidad se basan en este doble supuesto: estabilidad de los rasgos de personalidad y posibilidad de inferirlos a partir .

Esto resulta especial.tionarios disponibles han sido traducidos del inglØs. Varias razones podr an aducirse para explicar este estado de cosas.sional determinada. En el mejor de los casos. por su contenido. en los que los candidatos acaban aprendiendo unas pretendidas «trampas» a evitar. Se puede cuidar la redacci n de las preguntas haciendo que sean menos transparentes. as como la imposibilidad de generalizar a partir de los pocos casos en que la validez observada es mayor. las preguntas son relativamente transparentes. anÆlisis que han permitido precisar la manera en que se agrupan las res.puestas y deducir de ellas la existencia de rasgos que las plantillas de correcci n permiten puntuar. Estos estudios son caros. ese mismo esfuerzo se hace mucho mÆs dif cil cuando se trata de definir los rasgos de personalidad necesarios para el ejercicio de una actividad profe. sabemos poco sobre lo que es pertinente para los puestos en cuesti n. sabemos desde hace tiempo que su validez con respecto a los comportamientos profesionales es uniformemente baja.firmado esta escasa validez. aunque desgraciadamente no siempre. La mayor a de estos cuestio. AdemÆs. pode. Por otro lado. Los meta-anÆlisis practicados sobre los estudios de validez por Hunter y su equipo.mos citar el cuestionario de personalidad de Thurstone. con los rasgos descritos por los cuestionarios de personalidad. la composici n factorial se ha verificado sobre una muestra nacional. los cues.247 EVALUACI N DEL PERSONAL de preguntas planteadas a los individuos sobre su comportamiento pasado o incluso sobre su comportamiento habitual.narios han sido objeto de anÆlisis factoriales referidos a grandes muestras. En efecto. TambiØn es posible introducir tems que permitan constituir una autØntica «escala de mentira»** ya que se refieren a faltas venia- . han con. utilizando los mismos mØtodos que aquellos estudios que permitieron mostrar el carÆcter generalizable de las cualidades predictivas de los tests de funcionamiento cognitivo. Entre los mÆs conocidos. el inventario de Guilford-Zimmerman y el inventario de personalidad de California*. Existen algunos medios de reducir esa deformaci n de las respuestas. Pese a los esfuerzos realizados para estructurar los cuestionarios de personalidad y darles una significaci n emp rica. y que se correspondan bien.mente cierto al existir en la actualidad unos «cursos de formaci n» para los tests. Ante todo. con las medidas obtenidas. si bien el anÆlisis del trabajo permite identificar unas exigencias en tØrminos de aptitud. de modo que lo que se obtiene es mÆs bien un retrato del candidato ideal (tal como se lo imagina la persona interrogada) que un perfil del propio sujeto.

** En Espaæa. En Espaæa el 16 PF ha tenido una amplia penetraci n as como el EPQ. .248 EVALUACI N DEL PERSONAL * N. estas escalas estÆn invertidas y se denominan «escalas de sinceridad». del T.

o que asocien palabras.terminismo rasgo-situaci n es algo complejo. se puede pedir a los aspirantes que estimen unos datos cifrados. Finalmente y sobre todo. Pero aœn.miento tanto al menos como la personalidad y la experiencia anterior de los individuos.ren a hechos precisos.lidad» representen unos determinantes importantes del comportamiento y es muy probable que la situaci n en la que uno se encuentra y.». las puntuaciones se obtienen reagrupando las respuestas por categor a. esas preguntas suelen estar redactadas de manera que los individuos mÆs honestos deber an rehusar contestarlas. TambiØn se ha tratado de plantear pre. Pero Chaplin y Goldberg (1984) no lograron probar que la evaluaci n de su propia coherencia por parte de los propios sujetos matice eficazmente los resultados de los cuestionarios. parece mÆs interesante comprender por quØ y en quØ condi. El total de las puntua.traron que los individuos son mÆs o menos coherentes a travØs de las situaciones. deslizar en el cuestionario preguntas especialmente conectadas con el deseo de causar una buena impresi n. Por ejemplo.ciones los individuos adoptan comportamientos diferentes en situaciones diferentes. no estÆ tan claro que los «rasgos de persona. Bem y Alien (1974) demos. cuyo significado puede variar considerablemente de un sujeto a otro.cias. Se pueden en fin. «en general».LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 249 les que la mayor a asumimos sin problema. «con frecuencia».guntas con respuestas a elegir que no admiten distorsiones. Ahora bien. de las circunstan. o que proporcionen informaciones cuya exactitud deber a reflejar sus motivaciones. pues. Hay otras razones que pueden explicar la escasa validez de los cuestio.. la manera de percibir dicha situaci n. en el inventario de personalidad de California. sobre todo. Recientes investigaciones hacen pensar que ese doble de. una cifra constante y el aumento de una puntuaci n disminuye por fuerza las demÆs. Pero esto crea unas correlaciones artificiales entre las escalas. la verdad estar a en responder: «eso depende del tema. Lo que equivaldr a a decir que los tests de personalidad ser an mÆs vÆlidas para ciertos individuos. pues se refie.. los examinandos se ven obligados a escoger una de las respuestas y rechazar la otra.narios de personalidad. Las preguntas suelen utilizar expresiones como «rara vez». En realidad. a no ser mediante una f rmula vaga: cuando se les pregunta si toman con facilidad la palabra en pœblico. determinen el comporta. por ejemplo. Este tipo de reflexi n es el que ha llevado a crear unas situaciones estÆndar en las . en lugar de tratar de medir unos rasgos constantes. Una manera mÆs directa aœn de proceder consiste en reemplazar las preguntas por una elecci n entre parejas de afirmaciones cuya deseabilidad social sea equivalente. En efecto.ciones es. Tales escalas existen. del pœblico.

LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 250 que es posible observar los comportamientos individuales de manera objetiva: .

la validez «global» de los tests e inventarios de personalidad es escasa. se combina con otros tests y medidas igualmente vÆlidos. 1980) y a oficiales de marina (Borman y otros. se calcularon las correlaciones entre los criterios.guntas de estos tests como la manera en que ellos se ven. se pueden considerar las descripciones que de s mismos hacen los sujetos a travØs de las pre.60 a 0. se desarrollaron meticulosamente unos criterios de Øxito fundados en el nivel alcanzado dentro de la jerarqu a. Esto permiti elaborar una nueva plantilla de criba de preguntas. se puede alcanzar una predicci n del Øxito profesional del orden de 0. pueden servir para predecir la . o incluso como la manera en que ellos creen que se han de presentar para tener alguna oportunidad de lograr el puesto al que aspiran. hay que seæalar algunos casos espec ficos en los que inventarios de personalidad hechos a medida para una situaci n profesional precisa han proporcionado resultados positivos. 1970). podr amos resumir destacando algunos puntos. 1980). son bastante menos vÆlidos de lo que se piensa. Esta correlaci n fue confirmada por estudios posteriores y cuando el cuestionario de personalidad. En definitiva. Hay que saber tambiØn que estos cuestionarios no tienen «validez global» pero que.32. calculadas utilizando la nueva plantilla de correcci n. la curva de salarios y la eficacia global. referido a oficiales de polic a (Mills y Bohannon. de la mitad de la muestra interrogada. Un estudio de este tipo pretend a la identificaci n precoz del potencial de promoci n a puestos ejecutivos de alto nivel dentro de la Standard Oil of New Jersey (Laurent. por un lado.ciones en el inventario de personalidad.te cap tulo.251 EVALUACI N DEL PERSONAL se trata de los tests de situaci n.tario de personalidad y los diferentes criterios. por otro. Ante todo. As pues.ci n total entre un criterio compuesto de Øxito profesional y las puntua. Se someti a un inventario de personalidad clÆsico (el Guilford-Zimmerman) a una muestra de 443 ejecutivos en activo y se calcularon las correlaciones entre las puntuaciones obtenidas en el inven. 1968.70. A lo sumo. Las puntuaciones obtenidas nunca se deber an tomar como una descripci n de las caracter sticas del sujeto que permita predecir su grado de Øxito profesional. Los tems vÆlidos para la primera mitad de la muestra se controlaron para la segunda mitad. tras unos estudios de validaci n espec ficos y fundados en un anÆlisis de situaciones profesionales y de la cultura de la empresa. De todos modos. Luego. en general. que serÆn objeto de examen en el siguien. TambiØn dieron buenos resultados estudios del mismo tipo que utilizaban el California Psychological Inventory y un inventario de intereses profesionales. La correla. los cuestionarios de personalidad.mer momento. Se adopt el siguiente plan de acci n: en un pri. y cada tem del cuestionario. utilizado con su correspondiente plantilla de criba espec fica. era de 0.

que nadie estÆ dispuesto ni a aceptar una tarea o responsabilidad. Evidentemente. De hecho.nes. la s ntesis y el meta-anÆlisis de 55 estudios que inclu an un total de 267 comprobaciones de autoevaluaciones (Mabe y West. 4. que esta variabilidad no se explica por diferencias en el tamaæo de las muestras y la fiabilidad de los criterios como ocurre con los tests que miden el funcionamiento cogniti. aparentemente simple y des. evitaremos siempre aceptar tareas que no nos creamos capaces de realizar de manera satisfac. ni a realizar esfuerzos para sacarla adelante. la validez es tanto mayor segœn que: 1. antes de nada.mente. Se garantice el anonimato. concreta.dades necesarias para ello. si.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 252 compatibilidad entre un individuo y un grupo de puestos o funciones dentro de una determinada organizaci n. porque pensamos que no tenemos las cualidades necesarias para ello. 2.71 y. 1982) mostraron que los coeficientes de correlaci n obtenidos ofrecen una gran dispersi n.10 a +0. Sin embargo.vo. Esa persona tenga ya una cierta experiencia de autoevaluaci n. de que el mejor predictor del comportamiento es la manera en que cada cual evalœa sus propias capaci. a pesar de todo.arrollada sobre todo por Bandura (1986). Las instrucciones facilitadas con la ficha de autoevaluaci n pidan a la persona que responde que se compare con otros. Y si.dades y cualidades personales. sobre todo. C) Autoevaluaci n Algunos investigadores han subrayado la importancia de la propia imagen en los procesos de motivaci n y decisi n. y aun cuando se refiere a la autoevaluaci n de aptitudes. estaremos escasamente motivados para superarlas. La persona que responde sepa que la ficha de autoevaluaci n que estÆ rellenando va a ser comprobada. la percepci n que cada cual tiene de su potencial puede representar un factor determinante de las conductas profesionales. estas observaciones no invitan precisamente a utilizar cuestionarios de autoevaluaci n para hacer una selecci n: hay grandes probabilidades de que las autodescripciones estØn . se nos conf an tales tareas o nos vemos inmersos en tales situacio. En este sentido. Esto significa. En otras palabras. De ah la idea. 3. ya que van de -0.toria y situaciones que nos creamos incapaces de dominar. no estÆ convencido de que es en efecto capaz de realizarla porque tiene las cuali.

los procesos psicol gicos y sociales que contribuyen a la elaboraci n de la propia ima- .LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 253 distorsionadas en senti. Otras dos razones aconsejan la prudencia: por un lado.do favorable y diferencien poco a los candidatos entre s .

3. La segunda raz n para desconfiar de la autoevaluaci n como instru. gracias al retorno de informaciones sobre la manera en que los demÆs evalœan nuestros actos y rendimientos.. sociabilidad. Ya en 1955. Kelly. etc. en Inglaterra sobre todo. ya que se ve deformada por la «deseabilidad social» y sobre todo porque el significado de las expresiones utilizadas en los cuestionarios de autoevaluaci n var a de forma no controlable por los individuos. a veces. Por tanto..dad.la evolucionar (Levy-Leboyer y otros. como dominio. podr amos resumir diciendo que la autoevaluaci n deber a considerarse como un instrumento de gesti n de los recursos humanos y de las motivaciones individuales. agresivi. podr amos fijar as el estado actual de nuestros conocimientos sobre este punto: 1.cias. hacer. La propia imagen se construye a travØs de las experiencias adqui.zada ya para la orientaci n y consejo profesionales. evitando los obstÆculos que suponen la deseabilidad social y la heterogeneidad de los significados. con frecuencia.mento de decisi n en cuestiones de carrera es. Evidentemente. y mÆs todav a a conceptos psicol gicos. Utili. o a factores externos que no dependen de Øl. 2. autoridad. comprendi muy bien el papel central que tiene la representaci n que cada persona elabora de s misma.ridas y sobre todo. 1987). un psic logo cl nico. la «rejilla» de Kelly puede muy bien utilizarse para describir la propia imagen.nes corrientes y frecuentes.dad en la elaboraci n de la propia imagen hacen que la autoevaluaci n var e en pertinencia y siga variando al hilo de acontecimientos y experien. Kelly desarroll un mØtodo de estudio de las representaciones que puede aplicarse a la propia imagen de manera fruct fera. Todas estas fuentes de variabili. como siempre. La propia imagen es ciertamente un determinante importante de la motivaci n. Puede entonces servir como punto de partida para introducir al. mÆs que como una informaci n œtil para la selecci n: es importante dar a cada cual medios para elaborar una imagen pertinente de sus propias aptitudes y personalidad. por muy . en caso necesario. una vez mÆs.gœn tipo de consejo que permita a los individuos tomar conciencia de la propia imagen impl cita.254 EVALUACI N DEL PERSONAL gen son muy complejos y se hallan sometidos al retorno de informaciones sobre uno mismo procedentes de los demÆs y tambiØn a la manera en que cada cual atribuye tal o cual logro a tal o cual de sus cualidades. En resumen. el problema planteado por el diferente significado que cada sujeto atribuye a expresio. en comparaci n con la imagen que el sujeto posee de los demÆs. La autoevaluaci n es un mal instrumento de descripci n de la propia imagen. que estÆn utilizando y.

y un per odo de opci n profesional que va aproximadamente de los 15a los 25 aæos. Hay dos tipos de cuestionarios. que dura aproximadamente de los 8 a los 18 aæos. Entre los prime. Pero habr a que confirmar esa observaci n que se desprende de investigaciones que han quedado trasnochadas. ¿ES POSIBLE Y.rios estÆn constituidos por listas de actividades profesionales o incluso por listas de oficios reagrupados en grandes categor as. TIL DESCRIBIR LOS INTERESES Y LAS FUENTES DE MOTIVACI N? Cabr a preguntarse con toda raz n si una de las condiciones del Øxito en una tarea profesional determinada es el interØs por el trabajo.reses profesionales de sus miembros y tambiØn indicar si tal o cual indivi. resultado de un anÆlisis factorial que ha permitido definir unos grupos coherentes de actividades correspondientes a esferas homogØneas de inte. EN SU CASO. por el avance tecnol . TambiØn existen perfiles tipo de actividades profesionales que permiten precisar la proxi. tras un anÆlisis facto.midad de los intereses individuales medidos con el cuestionario de Kuder y los que caracterizan a los diferentes grupos profesionales. que hace aparecer continuamente nuevas ocupaciones y que altera profundamente. Es posible.llas de correcci n pueden proporcionar ndices de proximidad con grupos profesionales espec ficos o con categor as profesionales mÆs amplias.reses. Por otro lado. no puede tomarse como base para una selecci n o una decisi n concreta en cuesti n de carrera. De ah la atenci n dedicada a los cuestionarios de interØs.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 255 œtil que sea ese mØtodo. cuyas numerosas planti. La actual evoluci n. en cambio.ros. El mÆs conocido dentro de la segunda categor a es el cuestionario de Kuder. tanto en orientaci n como en selecci n profesional.dades.rial de las respuestas. los intereses parecen estabilizarse. el mÆs conocido es el cuestionario de Strong. por lo que proporciona un «perfil» de intereses. Tras un per odo de exploraci n de las activi. pues. diferenciar grupos profesionales examinando los inte. s que puede entrar a formar parte del conjunto de mØtodos empleados dentro del marco de un centro de evaluaci n cuyo principio describiremos en el siguiente cap tulo.duo tiene unos intereses que le alejan o le aproximan de tal o cual grupo profesional. Otros inventa. segœn se hayan elaborado y contrastado de forma emp rica o que respondan y se basen en un anÆlisis descriptivo del campo de intereses. existe una fuerte presunci n a favor de una estabilidad de los intereses.

el contenido mismo de las actividades ¿provoca tal vez una menor estabilidad de los intereses? .LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 256 gico.

cuando se plantean. medidos anteriormente. En este œltimo caso. Por otra parte.mos intereses profesionales posean otros caracteres personales en comœn. . cuando se interroga a un grupo de profesionales.nos caractericen a los miembros de un mismo grupo profesional. mientras que en el caso de aquellos cuyas aptitudes sean mediocres.dad.res y las actividades actuales no coincidan. a quienes han triunfado plenamente de quienes s lo han obtenido un mediano o escaso Øxito. el Øxito no depender a de los intereses. es muy posible que las personas que comparten los mis. Lo cual no significa que dicho diagn stico ofrezca verdade. pero en el que los intereses anterio. Cuando una persona se da cuenta de que su actividad profesional no se corresponde con sus intereses.ro interØs para la empresa. sugerida por Dupont (1987). la presencia de intereses ser a causa de una mayor moti.ner varias explicaciones. No obstante. 1987). utilizar un test que resuma sus intereses y le permita compararlos con los de grupos significativos. han mostrado que los intereses no permiten definir. cuestiones sobre su orientaci n o sobre sus opciones de carrera.142 EVALUACI N DEL PERSONAL Pueden ser importante para el individuo.vaci n para triunfar en una actividad que se valora mÆs. los intereses permitir an predecir el Øxito. As pues. y ello aun cuando intereses cerca. los intereses ser an signos que revelar an la personalidad. de que los intereses puedan desempeæar un papel compensatorio para aquellos individuos cuyas aptitudes sean escasas: en los individuos mÆs dotados.ci n y adecuaci n de intereses var a segœn la importancia que la vida profesional tenga en el conjunto de actividades del individuo (Dupont. sus intereses estÆn suficientemente pr ximos como para que no se desprenda ninguna correlaci n entre intereses y satisfacci n. cuando se mide la satisfacci n de personas que ejercen alguna actividad que responde a sus intereses. Las investigaciones existentes. es bastante pro. queda por definir mejor la relaci n entre intereses y personali. sobre todo las opciones de comportamiento vinculadas a los intereses. mÆs elevada que en un grupo similar. En efecto. Por ello. esa es la idea que ha llevado a utilizar inventarios biogrÆficos como medios de describir la personalidad a travØs de la conducta pasada. De hecho. en el seno de un grupo profesional. las correlaciones encontradas entre intereses profesionales y satisfacci n son bastante dØbiles. Existe la posibilidad. En tal caso. se puede comprobar que la frecuencia de individuos satisfechos es elevada. Esto puede te. Pero el nexo entre satisfac. los tests de interØs profesional no son tampoco instrumentos vÆlidos dentro del proceso de selecci n. Tampoco los intereses son buenos predictores del Øxito profesional. En efecto.bable que cambie de actividad.

sino .Hemos tratado de mostrar. que la motivaci n no es una caracter stica de la personalidad individual. en la introducci n de la presente obra.

ci n? Posiblemente no. tests o incluso cuestionarios. Y. orientaci n o gesti n de carrera.ci n o asignaci n para un puesto. los intereses y las jerarqu as de valores? Dicho en dos palabras. En cambio.dades individuales y lo que cada cual desea obtener y realizar mediante su trabajo. Y se admite con harta facilidad que apenas existen diferencias entre los individuos sobre ese punto.dez predictiva de un perfil de personalidad. La entrevista es muchas veces el œnico medio de identificar las priori.cia de tales resultados en la situaci n laboral.LOS TESTS DE PERSONALIDAD Y SUS LIMITACIONES 259 que es un proceso que resulta del encuentro entre ciertos valores y ciertos deseos del individuo y lo que la organizaci n y las condiciones laborales le ofrecen. sin embargo. ¿Es este un aspecto a tener en cuenta en el momento de la selec.ciones de trabajo correspondan o no a los deseos del individuo parece predecir su ulterior satisfacci n (Schneider y Schmitt.das a medir. la selec.mento de la incorporaci n profesional. existen pocos instrumentos. hay que tener en cuenta que lo que motiva al individuo y organiza su actividad es el hecho de que esa actividad va a procurarle las satisfacciones que Øl valora. cualesquiera sean las tareas y las circuns. y cuando los resultados obtenidos se utilizan en el marco de una actividad de aseso. ni siquiera dentro de un grupo aparentemente homogØneo de funciones.tancias. De manera que identificar las fuentes de satisfacci n y la jerarqu a de valores individuales presenta un enorme interØs. por un lado la importancia que cada cual concede a los diferentes resultados posibles del trabajo. que su empleo no estÆ justificado cuando se trata de adoptar decisiones referentes al reclutamiento. algunos investigado. En este sentido. ya que la plantilla de escruti- . En otras palabras. ya que esos deseos se desarrollan a compÆs de la experiencia y no tienen por quØ estar forzosamente presentes en el mo. El hecho de que las condi.narios destinados a describir la personalidad. ¿QuØ podemos sacar en limpio de esta panorÆmica de tests y cuestio. y por otro a verificar la presen.ramiento. es importante saber que el enriquecimiento proporcionado por los trabajos no satisface a todos y que s lo una parte de las personas activas siente la necesidad de tener mayor responsabilidad y autonom a en su tra. destinados a identificar esas fuentes de motivaci n. No obstante. El Øxito obtenido por el test de frases a completar de Miner sirve de prueba. salvo en dos casos: cuando se ha hecho espec ficamente un estudio de validez para el puesto a cubrir. es imposible medir la motivaci n e identificar individuos que estØn motivados. Sobre todo. tanto para el individuo como para la empresa. no existe posibilidad de «generalizaci n» de la vali.bajo. 1986). por lo que se relativizan con respecto a otras informaciones.res americanos han hecho algunas tentativas muy prometedoras destina.

Ese es el principio de los seminarios de evaluaci n de los que vamos a ocuparnos en el siguiente cap tulo.tro de su organigrama. en cuanto al campo de la personalidad. sino que es su utilizaci n la que es muy delicada. con pocos o muchos niveles jerÆrquicos den. Lo que queda claro. e incluso de cada puesto dentro de una misma ocupaci n. para empresas situadas en algœn sector de avance tecnol gico rÆpido o lento. En efecto. que nunca los utilicemos en solitario. De manera que no son las tØcnicas disponibles las que son de escasa calidad.se otra plantilla para las organizaciones no burocrÆticas. etc.lizar los tests de personalidad con toda precauci n y s lo en aquellas condiciones en las que no pueda entrar en juego la distorsi n producida por «lo socialmente deseable».144 EVALUACI N DEL PERSONAL nio que elabor se funda en un anÆlisis de las funciones de los cuadros dentro de organizaciones de tipo burocrÆtico. En contrapartida. un estudio particular y un anÆlisis del puesto que vaya mÆs allÆ de la simple enumeraci n de los rasgos de personalidad requeridos o su elecci n en una lista preestablecida. es que los factores clave del Øxito son espec ficos de cada ocupaci n. . en cada caso.tes) en otros casos. se exige. a una entrevista posterior a unos tests de situaci n: se podrÆ as contrastar lo que el sujeto ha dicho de su comportamiento habitual y su manera de describirse a s mismo con las conductas que ha manifestado en las situaciones estÆndar en que ha sido observado. problemas prÆcticos y problemas te ricos nos aconsejan uti. y no se puede descartar que se puedan utilizar plantilla espec ficas (y por tanto. Tal vez pudiera desarrollar. unos perfiles de personalidad pertinen. Y sobre todo. As pues.æas y medianas empresas. y para las peque. pueden servir de apoyo a una entrevista bien llevada. o mejor aœn.

En algunos casos. de los tests para puestos administrativos que figuran en los catÆlogos de edi. estas «pruebas» merecen el nombre de «tests de situaci n» porque estÆn constituidos por situaciones-test que simulan una situaci n real de la profesi n en cues. las pruebas profesionales se presentan bajo el mismo aspecto que los tests de aptitud y llevan incluso el nombre de test.ci n de las pruebas profesionales.8 Pruebas profesionales y test de situaci n La idea de utilizar una prueba profesional para evaluar las posibilida. carpintero. Ello supone tres pasos: normalizar los mØtodos utilizados. Lo nuevo es el afÆn de elaborar unas pruebas profesionales que posean las cualidades mØtricas descritas en el cap tulo tres.des de Øxito de un candidato a un puesto de trabajo no es nada nueva. o dicho de otra manera. analizar su significado y controlar su validez. que las hace pasar en un edificio especialmente equipado al efecto. En otros casos.ti n. incluyendo por supuesto la califica.tores de tests y que en realidad son pruebas profesionales elaboradas para oficios burocrÆticos. la New Jersey Civil Service Commission ha desarrollado una gran panoplia de pruebas para oficios cualificados tales como electricista. por ejemplo. una tarea elegida porque se piensa preferentemente basÆndose en un anÆlisis del trabajo que dicha tarea o tareasprueba son representativas de la tarea o tareas que el candidato habrÆ de efectuar en el ejercicio de su actividad profesional. Tal es el caso. fontanero. Una prueba profesional es bÆsicamente una muestra de trabajo. etc. El sujeto enfrentado a esa situaci n ha de tratarla y su comporta- . Algunos de los tests elaborados por el servicio psicol gico de la SNCF y por el de la RATP representan asimismo simulacros que guardan la mayor similitud posible con los puestos reales de trabajo.. En los Estados Unidos.

miento es analizado del modo mÆs preciso y sistemÆtico posible por unos observadores formados y pertrechados de unas parrillas de observaci n adecuadas. 145 .

segœn los estudios de validez de contenido. Ya tuvimos ocasi n. muchas veces tan elevada o mÆs que la obtenida mediante otro tipo de predictores. Wernimont y Campbell. defienden la idea de que deber amos apoyar las decisiones en materia de recursos humanos mÆs bien en muestras de comportamiento que en signos cuyo nexo con los criterios de Øxito suele ser imperfecto. se opone a los tests propiamente dichos que pueden consi. Dicho en otras palabras. La idea central consiste en crear unas pruebas profesionales que se correspondan punto por punto con el trabajo real. los candidatos que se someten a ellas tienen la sensaci n de estar siendo equitativamente juzgados. en los cap tulos 3 y 4. En los Estados Unidos. Hay otras ventajas que explican la popularidad de las pruebas profesionales.146 EVALUACI N DEL PERSONAL Postergadas durante un per odo bastante largo por el favor de que gozaban los tests. que pueden ser medido por el test.junto de comportamiento de igual categor a. hay que subrayar que varias s ntesis realizadas sobre la comprobaci n de las pruebas profesionales (Ascher y Sciarrino. Su validez se funda en la idea de que el comportamiento observado durante la prueba profesional. antes citados. sobre la base de unos . Por lo que se refiere al objeto de este cap tulo. de presentar la noci n de validez y la significaci n de los tests. Estos autores subrayaron la utilidad de las muestras de comportamiento laboral. esta renovaci n se vio estimulada por el art culo de Wernimont y Campbell (1968) y por la idea de coherencia en el comportamiento desarrollada sobre todo por Schmidt y otros (1979). La calificaci n de las pruebas profesionales no debe limitarse al resultado obtenido. poseen una fuerte «validez aparente». El fundamento te rico de los tests consiste. sobre todo) han demostrado que Østas poseen una aceptable validez. y que se supone. considerada como una rØplica en miniatura del trabajo real.derarse como los «signos» de las cualidades que el individuo es capaz de actualizar en su trabajo. y desde ese punto de vista. se repetirÆ en las posteriores situaciones laborales. en cambio. Esta fuente de informaci n para la evaluaci n de los individuos en el trabajo consiste bÆsicamente en unas muestras de trabajo. siempre que estas sean realistas y que su elecci n estØ basada en un meticuloso anÆlisis de las exigencias de los puestos a cubrir. 1974. Las pruebas profesionales se basan en la idea de que una buena muestra de comportamiento permitirÆ predecir un con. las pruebas profesionales han atra do de nuevo la atenci n de los psic logos y de los servicios de personal. en buscar la medici n adecuada de un rasgo latente que se estima (basÆndose en un anÆlisis del trabajo) importante para el puesto en cuesti n. ha de disponerse de manera que tenga tambiØn en cuenta los procedimientos utilizados. 1982. Ante todo. Roberston y Kandola.

exÆmenes que ellos consideran pertinentes porque perciben bien la relaci n entre los .

AdemÆs. En efecto. Esto es lo que sucede. el 54. Evidente. el candidato puede evaluar por s mismo sus resultados. a veces incluso hay que hacerlo uno por uno. Las pruebas profesionales y los tests de situaci n tienen otras ventajas. Esta «va.mos aæadir que los profanos en su uso no harÆn una mala elecci n al optar por una prueba profesional claramente inapropiada. Existe una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situaci n.6 % de los C.mente. incluso para cada puesto. Podr a. el 90. AdemÆs. si as lo deseaban. por sus cualidades de simulacro del puesto a cubrir. Pues bien.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 265 tests que realizan y el trabajo al que aspiran. Si la introducci n de pruebas profesionales en el procedimiento de evaluaci n motiva a los candidatos y les brinda una ocasi n para autoevaluarse. . clasificados en A (los mejores). B.nal. Y con frecuencia cada prueba exige un material de por s costoso y que requiere un tiempo de prepara. como demostraron Cascio y Philips (1979) en una investigaci n en la que la mera introducci n de pruebas profesionales en los mØtodos de selecci n redujo el turnover de un 40 a un 3 % en los dos aæos siguientes. C. En la medida en que aceptan sin reserva el principio del examen a que se someten. Los resultados de la prueba profesional. muchas veces. los psic logos americanos han demostrado que no ponen en desventaja a los candidatos que pertenezcan a minor as. su utilizaci n resulta costosa y ardua: hay que elaborar unas pruebas espec ficas para cada ocupaci n. se sienten motivados a superarlo al mÆximo de sus posibilidades. AdemÆs. Down y otros (1978) describen una investigaci n en la que todos los candidatos que hab an pasado unas pruebas profesionales eran admitidos a un curso de formaci n preparatoria para dicho trabajo.ci n. la mayor a de los estudios de validez han demostrado que son buenos indicadores del Øxito profesional. eso no ocurre cuando se trata de los clÆsicos tests cuya relaci n con el trabajo a realizar aparece muy desdibujada. el 75. la prueba profesio. les proporciona informaciones realistas sobre el tipo de tareas que les aguardan.6 de los D y s lo el 23 % de los E. D y E (los peores). no todo son ventajas cuando se emplean pruebas de este tipo. o por lo menos no les perjudican tanto como los tests clÆsicos. sobre todo si nadie la justifica mediante informaciones claras y apropiadas antes del examen. y volveremos luego mÆs en detalle sobre el tema. s lo se puede examinar a unos pocos candidatos a la vez. Dicho esto. el 81 % de los B. «La rotaci n de personal». no se comunicaron a los candidatos.lidez aparente» tiene consecuencias en su comportamiento. cabe pensar que su utilizaci n reducirÆ las bajas voluntarias. y por tanto.7 % de los A decidieron iniciar la formaci n. mientras que elegir acertadamente un test cognitivo o de aptitud no resulta nada fÆcil. Sobre todo.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N Podr amos clasificarlos en cinco categor as: 266 .

4. J. Es el caso. seminarios de evaluaci n. En ambos casos. y que estÆn constituidos por un programa de pruebas diversas en las que los tests de situaci n desempeæan un papel clave. Tomas de decisi n individual en las que el candidato ha de adop.trices en puestos muy concretos. Pruebas de conocimiento que pongan de manifiesto el saber del candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.267 EVALUACI N DEL PERSONAL 1. han desarrollado tests de coordinaci n motriz. Resulta un tanto dif cil establecer una distinci n precisa entre tests psicomotores y pruebas profesionales de tareas motrices.sionales reales. Campion (1972) en . en cantidad y en calidad.so reaccionan ante situaciones que se le describen. se han desarrollado nuevas pruebas profesionales para responder a las necesidades de evaluaci n de las aptitudes sensomo. As . por ejemplo. Bonnardel. Presentaremos las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos mØ. 5.tar decisiones examinando los documentos que se proporcionan.todos precisando los procesos que hacen entrar en juego. Pruebas de formaci n en las que se enseæa a los candidatos una tarea de la misma naturaleza que las que habrÆn de realizar en el puesto a cubrir. 3. utilizar una mÆquina de coser. 2. Muchas veces se acercan mucho a las tareas profe. en el que el candidato tiene que colocar unos tornillos y unos pernos. el test del torno consiste en hacer que una punta siga un camino metÆlico desplazÆndola mediante dos manivelas. su significado y su validez predictiva. o inclu. a continuaci n se juzgarÆ su capacidad para efectuar la tarea que se les ha enseæado. M. Aparte de estos tests. Finalmente. en el que el sujeto debe colocar unos tubitos de metal en un agujero y cubrirlos con un collar liso. los tests de destreza consisten en hacer manipular objetos que hay que ensamblar o desplazar. ensamblar piezas o trabajarlas. se trata de que el candidato efectœe un trabajo que ponga en juego unas aptitudes motrices y que puede dar lugar. En Francia. Por ejemplo. 6. del test de destreza de Crawford. bien a una evaluaci n del comportamiento hecha por jueces competentes. Lahy y R. Es tambiØn el caso del test de Bennet. utilizados sobre todo para cubrir puestos ejecutivos o para hacer balances de potencial humano. Tomas de decisi n en grupo en las que varios candidatos han de resolver juntos un problema que se les presenta. o incluso ejecutar en grupo una determinada tarea. bien a una medici n objetiva de los resultados obtenidos. Tareas de naturaleza psicomotriz que implican bÆsicamente la manipulaci n de objetos en actividades tales como escribir a mÆquina.

describe cinco etapas: .268 EVALUACI N DEL PERSONAL un trabajo muchas veces citado como dechado de procedimiento a seguir.

49 cuando el criterio es una tarea profesional real. En una s ntesis de los trabajos publicados. 2. . el rendimiento de los sujetos en este tipo de tareas responde a la educaci n y a la experiencia anteriores.38 cuando el criterio lo constituye el Øxito en un aprendizaje y 0. las pruebas profesionales son las que ofrecen mayor validez. dos condiciones que limitan un tanto su utilidad.mente predictivos. se describen los diferentes mØtodos de trabajo y se prepara una ficha de descripci n del com.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 269 1. mientras que unos simula. El trabajo de elaboraci n de una prueba profesional psicomotora puede parecer largo y fastidioso. Se procede entonces a una elecci n de tareas comunes a las fases 1 y 2 y que se refieran a las dimensiones definidas en 3. pero merece la pena ya que las valideces obtenidas son significativas. Hay. en situaci n. 0.ponden ajustadamente a las tareas efectuadas en el puesto o empleo en cuesti n. Los expertos identifican las dimensiones del trabajo en las que se diferencian los buenos operarios de los malos y proporcionan ejemplos de incidentes cr ticos para ilustrar concretamente tales dimensiones. hay que tener presente que se da una fuerte plasticidad en las aptitudes psicomotrices. 4. Lo cual significa que el aprendizaje de una actividad profesional pue. Es evidente que por s mismas no agotan las fuentes de Øxito o fracaso profesional. las pruebas profesionales s lo son predictivas si corres. En un estudio ya antiguo. Un grupo de expertos se encarga de confeccionar una lista de las tareas efectuadas en el puesto de trabajo y de su frecuencia.44 cuando el criterio es una nota profesional. Drewes (1961) hab a mostrado que un test de destreza no era vÆlido para predecir la productividad de obreros encargados de efectuar trabajos de montaje. 5. Se analizan con detalle las tareas marcadas. Un segundo grupo de expertos elabora una lista de las tareas que en general han efectuado ya los candidatos al puesto. pero que suponga unos mecanismos psicomotores aparentemente diferentes. el ejercicio prolongado de un determinado tipo de tarea puede hace dif cil la adaptaci n a otra labor parecida. sin embargo. 3.portamiento para los observadores.de mejorar sensiblemente el rendimiento de un candidato y que. Ante todo.cros que reproduc an los procesos operativos reales resultaron perfecta. De todos los predictores estudiados en ese art culo. pero s que desempeæan un papel muy importante. De ah la idea de que las pruebas profesionales han de corresponder punto por punto a las tareas para las que se utilizan. a la inversa. Por otro lado. Robertson y otros (1982) indican que la validez media es de 0. En otras palabras.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 270 No es ese el punto de vista defendido por Fleishman. Sus estudios sobre las aptitudes psicomotrices comenzaron allÆ por los aæos cincuenta .

aœn cuando estos posean tambiØn una validez nada desdeæable.jo real. La fuerza de desplazamiento de la parte baja del cuerpo. La coordinaci n de los miembros. La fuerza estÆtica de la parte alta del cuerpo. La fuerza de desplazamiento de la parte alta del cuerpo. 1978.raleza de las aptitudes f sicas (Fleishman. Las aptitudes psicomotrices son: La precisi n del control de los movimientos. un test de coordinaci n compleja. Los resultados demuestran que no existe un factor general de funcionamiento motor («physical fitness»). un test de control del tim n de direcci n) tuvieron valideces del orden de 0. Existen otros ejemplos en la biblio. sino once aptitudes distintas e independientes entre s .271 EVALUACI N DEL PERSONAL con un vasto proyecto referido a la medida de aptitudes responsables del Øxito profesional de pilotos de aviaci n (Fleishman. 1979.reas-test cercanas a la realidad son mÆs vÆlidas que los tests menos realistas. La coordinaci n de los movimientos de los miembros.40 a 0. Hogan y otros.tre s y con criterios varios. pero que med an aptitudes pertinentes. 1964.45 y los tests menos similares al puesto de piloto. En una serie de estudios experimentales. Los tests. un elevado nœmero de tests psicomotores fueron sometidos a un anÆlisis de correlaciones en. Elabor as una serie de tests destinados a los pilotos y los comprob en un millar de casos. La flexibilidad. as como once aptitudes psicomotrices diferentes. daban unas valideces entre 0. no es preciso que esos tests sean simulacros de traba. La resistencia. Parti de un postulado diferente a la correspondencia «punto por punto» que defend a Drewes: si los tests miden bien las aptitudes necesarias para ejecutar las tareas profesionales.graf a disponible que muestran que las medidas de aptitud mediante ta. 1956). y tambiØn a anÆlisis factoriales.30 y 0. 1980). La fuerza estÆtica de la parte baja del cuerpo. que se parezcan estrechamente a dicho trabajo. que supon an tareas muy cercanas a las de pilotar (por ejemplo. Las aptitudes responsables del funcionamiento motor son: El equilibrio. La fuerza dinÆmica de la parte baja del cuerpo. Fleishman prosigui sus investigaciones con el fin de clarificar la natu. La fuerza dinÆmica de la parte alta del cuerpo. .34.

La rapidez del movimiento de los brazos. El tiempo de reacci n. .272 EVALUACI N DEL PERSONAL La orientaci n de las respuestas motrices.

en todos los casos se trata de conoci. BÆsicamente consisten en evaluar en quØ medida son capaces los candidatos de dominar una activi. Evidentemente.cripci n del rendimiento es objeto. La validez de esos tests con relaci n a la evaluaci n de las cualidades psicomotrices de los sujetos hecha por veteranos alcanzaba un 0. Fleisham elabor asimismo unas escalas de calificaci n de los comportamientos.mientos que son necesarios para el ejercicio de la actividad profesional considerada. Cuando el aprendizaje de una actividad representa un elemento cr tico para el Øxito profesional y se trata de personal de escasa cualificaci n. para evaluar las aptitudes en los oficios manuales. la media de los coeficientes de correlaci n alcanzaba el 0. defi.gados por el sistema educativo ya toman en cuenta dichos conocimientos.mientos profesionales y diferentes criterios de Øxito: la correlaci n media obtenida alcanzaba 0. Cuando las investigaciones tenidas en cuenta eran las que hab an utilizado pruebas profesionales en situaci n como criterio de Øxito (11 estudios).78. Salvo en el caso de los diplomas otorgados por el sistema educativo.51. bien de una lista de control de errores y dificultades que pueden aparecer durante el aprendizaje.dad nueva. El empleo de cuestionarios de conocimientos profesionales es relativa.nos ejemplos de su utilizaci n. AdemÆs. stricto sensu. La rapidez de movimientos del puæo y dedos. para lo que se bas en el mismo principio que las escalas de las calificaciones profesionales que describimos en el cap tulo segundo. bien de medidas objetivas. Hunter realiz un meta-anÆlisis referido a 296 coeficientes de correlaciones entre cuestionarios de conoci. Cooper y otros (1983) desarrollaron una bater a de tests referentes a cinco aptitudes. pueden ser muy œtiles los tests de formaci n. en tal o cual puesto. que suelen cubrir un campo de conocimientos mÆs amplio del que se utilizarÆ. La destreza de los dedos. Los resultados de estas investigaciones se aplicaron a la industria. De todos modos.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 273 El control de punter a de un objetivo m vil. La destreza manual.nidas por Fleishman y consideradas pertinentes para diversos empleos de la Edison Electric.54 (correlaci n mœltiple). El control de los movimientos de brazos y manos. Por ejemplo. Hay diversos estudios que prueban la . ya que las cualificaciones garantizadas por los diplomas otor. La punter a hacia un objetivo fijo. Robertson y otros (1984) y Hunter (1982) seæalan algu. El aprendizaje se hace en unas condiciones estÆndar y la des.mente raro.

Reilly y Manese (1979) utilizaron un test de formaci n para la selecci n . Robertson y otros seæalan unos resultados satisfactorios.cedimiento.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 274 validez de este pro.

Ten an que desempeæar el papel de un tØcnico que recoge llamadas telef nicas.tuar el trabajo que acababan de aprender sin perder de vista un tablero de alarmas luminosas. Las correlaciones obtenidas entre las notas a estos tests y las calificaciones profesionales ulteriores van de 0. Con el fin de valorar la existencia de tales cualidades en los candidatos. por un lado.275 EVALUACI N DEL PERSONAL de personal de centralitas telef nicas empleado por ATT. Su tarea consist a en obtener informaci n suficiente para poder adoptar iniciativas adecuadas y man. En los tests de formaci n se enseæaba a los candidatos a ejecutar un trabajo de montaje que implicaba la lectura de esquemas e informaciones y la toma de medidas diversas. La persona que llamaba era en realidad un tØcnico aventajado al que se hab a entregado un gui n al que deb a atenerse. Un ejemplo de este tipo de test de situaci n es el que nos brindan Schmitt y Ostroff (1986) quienes elaboraron un simulacro telef nico. Por . se les someti a un «simulacro telef nico». Siegel (1983) prepar y utiliz varios tests de este tipo cuya validez demostr en una muestra de mÆs de 1.000 personas incorporadas al Centro de la Marina americana de San Diego.45 a 0. Con un ejemplo podremos hacer com. Durante la tarea-test los candidatos ten an que efec.tar en la vida profesional real y en las que tendrÆn que tomar una o algunas decisiones.ba por entero y se somet a luego a una doble calificaci n. El anÆlisis del trabajo hab a indicado sobre todo la importancia de la capacidad de comunica.maciones pertinentes y esa ficha era objeto de una nota que representaba la calidad de la informaci n efectivamente conseguida y anotada. por otro lado. a los bomberos o asistencia mØdica. ten a que mostrarse muy afectado. Muchos puestos de trabajo en la marina implican una doble tarea: vigilar una pantalla o las seæales.ci n. repe.dar a la polic a. del control emocional y del juicio o discernimiento.61.tir los mismos comentarios y no dar ninguna informaci n precisa mien.prender mejor el tipo de formaci n que se pone en juego.tras el candidato no se le pidiera expresamente. Y fue esa ejecuci n de la doble tarea lo que se calific y puso en relaci n con los comportamientos profesionales ulteriores. y que hab a sido sometido a una sesi n de formaci n de dos horas para que aprendiera a comportarse de una manera igual para con todos los candidatos. Sobre todo. los candidatos ten an que rellenar una ficha de entrevista con todas las infor. Estas valideces son superiores a los resultados obtenidos con los clÆsicos tests de aptitud de «papel y lÆpiz».nas que ped an ayuda por diversas razones. La conversaci n se graba. Por un lado. Los candidatos aspiraban a una selecci n de tØcnicos de la polic a encargados de recoger las llamadas telef nicas urgentes de perso. y un trabajo de montaje. Otro tipo de tests de situaci n consiste en observar a los candidatos (que aspiran a puestos de responsabilidad) cuando se enfrentan a una situaci n lo mÆs parecida posible a las situaciones que se les van a presen.

los candidatos disponen de un tiempo limitado para efectuar ese trabajo y se les proporciona un resumen descriptivo de la empresa. El trabajo realizado y las decisiones adoptadas son objeto de una calificaci n que pone de relieve la capacidad para desarro. de tareas prioritarias. A pesar de estas evidentes limitaciones. su control emocional y su juicio. y se supone que la tarea tiene lugar un domingo por la maæana. Por otro lado. as como la capacidad de ad. de ah el nombre de este tipo de situaci n (in tray o in basket. No obstante.citÆndonos continuamente.28. esas observaciones se correlacionaban de manera muy significativa con la ulterior descripci n de los comportamientos profesionales reales. Si todos los evaluadores estÆn formados en este tipo de calificaci n. En general. Este tipo de test es generalmente bien acogido por los candidatos. test de la bandeja o de la cesta). si se establece una correlaci n entre las calificaciones obte. es decir.94.me al procedimiento descrito en el cap tulo II para elaborar fichas de califica. se ha puesto de relieve el carÆcter artificial de la tarea: responder por escrito en un despacho solita. AdemÆs.rio no ofrece las mismas dificultades que decir las cosas de viva voz. los tests de decisi n en situaci n predicen el Øxito global de una manera significativa: la medida de correlaciones reunida por Robertson y otros sobre 53 estudios alcanza el 0. ya que se parece al trabajo real. mensajes telef nicos y otros documentos colocados en la bandeja del correo. La plantilla de calificaci n se hab a elaborado confor.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 276 otro lado. la experiencia demuestra que los juicios que hacen guardan una correlaci n entre s . Sobre todo.ministrar y organizar. como ocurre en la vida real.llar unas relaciones humanas satisfactorias.69 a 0. Es evidente que la elecci n de los documentos situados en la cesta del correo es importante y que la calificaci n del trabajo efectuado ha de hacerse lo mÆs sistemÆticamente que sea posible.ci n fundadas en comportamientos reales.nidas en un test de situaci n y una descripci n del comportamiento . Otra manera de poner a los candidatos en situaciones simuladas consiste en pedirles que resuelvan los problemas con que se encuentran al revisar una serie de notas. de informaciones que se deben apartar o no atender. y es mÆs dif cil resolver problemas delicados cuando hay otros est mulos soli. Las intercorrelaciones entre los jueces eran muy elevadas ya que iban de 0. Tienen que desenvolverse con la documentaci n que se les faci.lita. cuando todos los colaboradores estÆn fuera. es preciso que algunas personas competentes con respecto al puesto y al trabajo solicitados confeccionen una lista de operaciones que han de efectuarse. correspondencia. de las diferentes reacciones posibles y de su respectivo valor. los candidatos eran puntuados por varios jueces que trabajaban independientemente sobre su capacidad de comunicaci n.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 277 en una tarea precisa. y utilizando bien las aptitudes que se desean medir con .

vista sobre relaciones laborales. tienen que efectuar juntos una tarea concreta o discutir en comœn un determinado tema. El comportamiento de cada uno de los individuos es observado. LØvyLeboyer.ci n de errores en una maqueta del edificio. poner en orden la sucesiva intervenci n de los diferentes grupos de oficios en la obra. Las mÆs de las veces. Todos los anteriores ejemplos de tests de situaci n se refieren a circunstancias en las que el candidato se encuentra ante un problema que tiene que resolver Øl solo. la autØntica tarea consiste en el pro. estos evaluaran el comportamiento en tres aspectos: facilidad para el trabajo en grupo. detec.blema social planteado por la necesidad de trabajar en grupo con un objetivo comœn. consisti en las siguientes pruebas: lectura de los planos del arqui. Este œltimo supuesto.75. As describe Robinson la selecci n de un ejecutivo para una sociedad constructora de casas unifamiliares (1981). En un test de grupo sin l der. por dos o tres jueces. se trata de evaluar la calidad de las decisiones adoptadas por un individuo que trabaja en solita. se pueden asignar diversos roles a los diferentes miembros del grupo. conocido bajo el nombre de «test de grupo sin l der» representa la forma mÆs utilizada y la que desde hace tiempo ha dado lugar a un mayor mœmero de investiga. el procedimiento consistente en hacer un anÆlisis del trabajo. . En otras palabras. se les pide que lleguen. el trabajo a efectuar no es mÆs que un pretexto.tecto (en los que se hab an deslizado algunos errores). elaborada tras un detallado anÆlisis del puesto y de las 19 tareas que inclu a. se reœne a varios individuos y se les encomienda un trabajo o decisi n en comœn. excluye. sociabilidad. cosa mÆs fÆcil de lograr. En general. Segœn los casos. ejercicio de la autoridad.278 EVALUACI N DEL PERSONAL ese test.rio. Por otro lado. bien a una realizaci n que sea obra del grupo. en un tiempo determinado. bien a una decisi n comœn. seguridad y problemas Øticos. la correlaci n media (siempre segœn esa misma fuente) alcanza un 0. 1963). o dicho de otra manera. en cuanto a la tarea o discusi n propuestas. o incompetentes. que permita definir las exigencias del puesto y elaborar unos tests de situaci n asocian.do y. mientras efectœan esa tarea en grupo. No es ese el caso en otra categor a de test de situaci n llamados test de grupo. La bater a de test. cuando el nœmero de puestos a cubrir es muy restringi. Es importante que sean igualmente competentes. por tanto. 1954.do la jerarqu a a la evaluaci n de los candidatos.ciones (Bass. representa una soluci n realista y vÆlida. El principio es muy sencillo: varios candidatos al mismo puesto. que no se conocen de antemano. la posibilidad de un estudio de validez clÆsico. o no designar l der a alguno de ellos. reorganizaci n del reparto de tareas en una obra sometida a una reorientaci n de los objetivos y entre.

siempre .279 EVALUACI N DEL PERSONAL Los jueces pueden ser psic logos cualificados o bien simples profesionales.

por lo demÆs.siones de venta y puestos ejecutivos. a saber. Robertson (1982) cita una validez media de 0.60 para profe. Los diferentes autores seæalan que el contenido de la tarea asignada al grupo no afecta a la validez y que. Definido porque hallamos siempre en Øl los mismos ingredientes: entrevistas. como era de esperar. sobre los mismos aspectos. aunque sin verdaderos conocimientos previos en psicolog a. el programa de cualquier centro de eva.pos suficientemente amplios de sujetos (de 6 a 8). pruebas de . guardan una fuerte correlaci n con la decisi n o evaluaci n final en que desembocan los seminarios de evaluaci n al cabo de un programa de varios d as y son uno de sus componentes mÆs constantes. 1967.ba profesional en la lista que indicÆbamos al comienzo del presente cap . se trata de un mØtodo de evaluaci n que concierne siempre a un grupo homogØneo de candidatos evaluados por un grupo de jueces y observadores.35 con el rendimiento en el trabajo y el progreso en la carrera.tulo. El acuerdo entre los jueces es elevado aœn cuando algunos de ellos sean miembros de la jerarqu a formados para los tests de grupo. y sobre todo en gru. Los seminarios de evaluaci n constituyen la œltima categor a de prue.luaci n es a la vez definido y flexible. Ante todo. Esta Habilidad inter. se apartan de los casos que antes analizÆbamos en algunos puntos que constituyen. la idea de que la observaci n directa de una muestra de comportamiento en unas situaciones caracter sticas del puesto a cubrir representa el mejor predictor del ulterior Øxito en dicho puesto. Thornton y otros 1980). Los tests de situaci n. Sin embargo.nalidad.jueces resulta mÆs elevada. segœn Bray y Grant (1966). la parte mÆs importante de los seminarios de evaluaci n de los que seguidamente hablaremos: en efecto.fesionales en la medida en que se basan en el mismo principio. tanto los tests «in basket» como los de grupo sin l der representan. En segundo lugar. as como tests clÆsicos. cuando previamente ha tenido lugar una formaci n de los mismos (Greenwood y otros. mientras que el criterio de Øxito profesional estÆ constituido por la curva de salarios. tests de situaci n individual y tests de grupo.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 280 que hayan recibido una formaci n adecuada. las informa.ciones proporcionadas por los tests de grupo son mÆs vÆlidas que las extra das. En realidad se les podr a clasificar dentro del grupo de pruebas pro. su aspecto mÆs original. sobre todo con respecto a la observaci n objetiva y la diferencia que existe entre dicha observaci n y los procesos de inferencia que consisten en atribuir supuestas causas al comportamiento observado. en general. de cuestionarios o tests de perso.rante un test de grupo son elevadas. Las valideces de las calificaciones obtenidas du. segœn Bass alcanzan 0.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 281 aptitud y tests de perso. as como la distribuci n de .nalidad. Flexible porque la elecci n de tests.

al objetivo persegui. Los seminarios de evaluaci n representan un mØtodo arduo y costoso que solo se utiliza para niveles relativamente elevados de la jerarqu a. consistente en seguir la evoluci n de las carreras de un grupo de j venes ejecutivos. en el segun. El organizado para la investigaci n de potencial humano a nivel de mandos intermedios comprende un test de inteligencia. Los seminarios de evaluaci n no son un instrumento nuevo: nacieron durante la Primera Guerra Mundial en Alemania y se utilizaron de nuevo a gran escala durante la Segunda Guerra Mundial por el ministerio britÆ. en las grandes organizaciones. En el primer ejemplo hab a un observador-evaluador para dos candidatos. de una publicaci n peri dica. a partir de 1978. es decir. fue ciertamente el origen del Øxito y la multiplica. en la medida de lo posible. con una duraci n para la segunda de al menos un d a para cada grupo. el estudio longitudinal realizado por Bray y sus colaboradores (1966-1974) en la American Telephone and Telegraph Company. una discusi n de grupo. para analizar y compren. un test proyectivo. de efectuar la selecci n de acceso a la universidad. la relaci n es de uno para cuatro. o de realizar. El organizado para reclutar al administrador de un establecimiento escolar dura dos d as e incluye una entrevista. eso s . en los Estados Unidos. de que los segundos se utilicen.ci n de los seminarios de evaluaci n en los Estados Unidos. una tarea con roles asignados.der el comportamiento observado mediante las situaciones-test. Tras la contienda. se ocupan de reclutar cuadros.ba de ello son la publicaci n en 1977 de un obra (Moses y Byham) que recog a todos los conocimientos adquiridos y la de otra obra de 1982 (Thornton y Byham) que hac a balance de las nuevas investigaciones efec. unos tests de personalidad y un ejercicio de presentaci n oral. un test «in basket». un anÆlisis de dossier con presentaci n oral del resultado. un test de grupo sin l der. de pruebas profesionales (tests de situaci n y entrevista en situaci n) y de tests clÆsicos.282 EVALUACI N DEL PERSONAL tareas entre los entrevistadores y tambiØn el contenido de los tests de situaci n se adaptan al problema planteado. un cuestionario de autodescripci n. as como la aparici n regular. con la idea. la fase de observaci n y la de evaluaci n se hallan perfectamente separadas. entre los instrumentos de evaluaci n.tuadas en ese intervalo.nico de la Guerra y por el Office of Strategic Services de los Estados Unidos. o incluso. el Journal of . Buena prue. una investigaci n de potencial humano que permita establecer unos planes de gesti n de personal ejecutivo. un test «in basket». con una duraci n total de tres d as.do. una discusi n de grupo con roles asignados. En ambos casos. Schneider y otros (1986) ofrecen varios ejemplos de programas de seminarios de evaluaci n. Segœn cada caso.do ejemplo. El œnico imperativo real se refiere a la presencia simultÆnea.

los seminarios de evaluaci n han sido adoptados por buena . En Jap n.283 EVALUACI N DEL PERSONAL Assessment Center Technology.

De todos modos hay que admitir que el mØtodo plantea pocos problemas desde ese punto de vista. pues los pocos resultados con que se cuenta muestran una fiabilidad muy elevada. Tapernoux (1984) y. Aœn cuando todos estos estudios no hayan gozado del entorno excepcionalmente favorable que permiti a Bray llevar todo su estudio «a ciegas». realizadas a t tulo experimental. Schmitt. sobre todo.rios de evaluaci n: Jones (1981) seæala una fuerte fiabilidad entre los calificadores de una serie de seminarios en los que oficiales de marina evaluaban a candidatos a oficiales. hasta la fecha. en Francia. de valida.tionarios sobre sus propias prÆcticas de contrataci n y selecci n de perso. F. un millar de semina. el mØtodo se ha adaptado con el nombre de balance del comportamiento por parte de V. especialmente en los Estados Unidos.rios. Es cierto que los seminarios de evaluaci n son mÆs frecuentes en los demÆs pa ses de Europa que en la propia Francia. Los primeros datos fueron obtenidos durante la guerra por parte del ejØrcito americano y muestran un fuerte porcentaje de acuerdo entre las evaluaciones asignadas en los dos seminarios de evaluaci n en los que sucesivamente participaron los mismos candidatos (Morris. pero. MÆs recientemente. en el seminario de evaluaci n.nal y las informaciones que tenemos sobre la forma de actuar en Francia son por ello muy fragmentarias. La mejor investigaci n sobre la validez de los seminarios de evalua- .luaci n como a los miembros de la jerarqu a formados para los semina. Podr amos resumir que este mØtodo es ampliamente utilizado y que ha dado lugar a numerosas investigaciones experimentales. no deja de ser cierto que disponemos de datos mØtricos sobre este mØtodo y. sin comunicar al servicio de personal nin.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 284 parte de las grandes organizaciones. son muy pocas las empresas francesas que estÆn dispuestas a responder cues. es decir.go suizo. Resulta dif cil definir la fiabilidad de un seminario de evaluaci n en la medida en que no es posible repetir dos veces exactamente el mismo procedimiento.ciones muy estimables. siendo el ejemplo mÆs conocido el de Matsushita. como muy bien seæala Tapernoux en la encuesta por Øl realizada a este respecto. Moses (1973) compar las evaluaciones de 85 candidatos y confirm la existencia de una fuerte fiabilidad. que habr a organizado. Asimismo es elevado el acuerdo entre los calificadores. Este acuerdo entre los jueces se refiere tanto a los psic logos que participan en la eva. como demuestran algunos repasos a la bibliograf a existente (Hinrichs y otros 1976. 1949). Ernoul (1986). 1977). TambiØn en Europa es importante el Øxito logrado por este mØtodo: un estudio de s ntesis ha visto la luz en francØs de la mano de un psic lo.guno de los resultados recogidos durante las sesiones.

Estos autores exami- .PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 285 ci n es sin duda la de Bray y Grant. ya citada antes.

Una investigaci n reciente efectuada en Inglaterra y referida a la promoci n dentro de la polic a aporta una prueba mÆs de esta validez (Feld. Los autores explican este resulta. basÆn. Este anÆlisis muestra la existencia de un factor de evaluaci n global y de un factor de esfuerzo y de motiva. 1984) y puede alcanzar valores mucho mÆs elevados. 1985). Y al repasar las publicaciones que comparan las valideces obtenidas con diferentes criterios vemos. . durante una serie de seminarios de evaluaci n celebrados el mismo aæo. Finalmente. el 82 % de los diplomados y el 75 % de los restantes candidatos que hab an sido promovidos a funciones de mandos intermedios. el estudio de un dossier con la obligaci n de adoptar una decisi n y justificarla. que el empleo de este mØtodo supon a un ahorro de 550.40 (Schmitt y otros. redactar una carta sobre un gui n determinado. La validez media de las evaluaciones es del orden de 0. y unas medidas sociomØtricas facilitadas por los demÆs candidatos. Es posible que a partir de un cierto nivel de inteligencia.siones a adoptar ante unas situaciones descritas por escrito. AdemÆs. La predicci n de los no promocionados hab a sido aœn mÆs atinada: el 88 % de los diplomados no ascendidos y el 95 % de los restantes candidatos no ascendidos ya hab an sido detectados en los seminarios de evaluaci n. a 123 titulados universitarios y 144 ejecutivos de primera l nea y guardaron en sus dossiers los resultados de estas evaluaciones. Ocho aæos mÆs tarde.tados.ham.000 libras por aæo. que las valideces son comparables cualesquiera que sean los criterios utili.ci n.sional no tenga que ver con el funcionamiento cognitivo. El conjunto de aspirantes. Las notas de evaluaci n global fueron correctamente predichas por los seminarios de evaluaci n.dose en las valideces obtenidas y comparando el uso de seminarios con los resultados que habr an dado la mera utilizaci n de entrevistas.286 EVALUACI N DEL PERSONAL naron. Algunas revistas de investigaci n han seguido confirmando esos resul.cia y de cultura general. Los seminarios de evaluaci n inclu an tres tests de inteligen.do por el nivel relativamente elevado de las puntuaciones obtenidas en los tests de inteligencia por esta poblaci n ya seleccionada. 1988). 1984. varias entrevistas. sino con la motivaci n y la personalidad. un ejercicio de deci.ci n y la pertinencia de las decisiones adoptadas. los autores calcularon.vos por s solos era mucho mÆs limitada. cosa rara y digna de subrayarse. mientras que la validez de los tests cogniti.nes iniciales de los seminarios de evaluaci n. un estudio de validez realizado veinte aæos mÆs tarde vino a confirmar el valor de los diagn sticos elaborados en el momento de pasar los seminarios de evalua. fueron luego calificados por sus jefes y estas calificaciones fueron objeto de un anÆlisis factorial. lo que determina el Øxito profe.zados (Thornton y otros. hab an sido correctamente identificados en el momento de someterse a las sesio. una discusi n de grupo sin l der. Hunter y Hunter.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 287 Los seminarios de evaluaci n tienen otras ventajas. sobre todo cuando se trata de hacer un balance del potencial humano para establecer un plan de promoci n.nen ademÆs la posibilidad de observar a los candidatos en situaciones estÆndar. Los datos existentes sobre la validez de los seminarios de evaluaci n proceden exclusivamente de los ejØrcitos inglØs y americano y de algunas grandes organizaciones americanas o multinacionales como IBM. Ante todo. en su inmensa mayor a. gracias a una reducci n de los errores en la gesti n del personal y a una mejor apreciaci n del potencial humano existente en la empresa. cuando se contabiliza la formaci n de los jue. poseen una fuerte «validez aparente». man. Ante todo. etc. No menos cierto es que los seminarios de evaluaci n suscitan problemas fundamentales y que. al igual que con cualquier otra tØcnica de eva.ces y observadores.teniØndose en secreto los resultados de los seminarios de evaluaci n y no utilizÆndose para ulteriores decisiones. en otras palabras. Por otro lado. donde candida. lo que representa una doble aportaci n desde el punto de vista de su propia formaci n. hay que recordar su elevado coste. En realidad. los candidatos que en ellos participan tienen. habr a que saber mejor quØ efecto producen los seminarios de evaluaci n en los pro. Finalmente.tos y evaluadores han de residir durante dos o tres d as. Ya vimos en el cap tulo cuatro que se han realizado algunos intentos de aclarar este tipo de comparaciones. Pero las mÆs de las veces no ocurre esto con las conclusiones de los seminarios de evaluaci n. la sensaci n de ser juzga. El mejor estudio de validez. el coste de los seminarios de evaluaci n no deber a calibrarse sin tener en cuenta los beneficios que pueden generar. objetivas y pertinentes. se convierten en «self-fulfilling prophecies». los ejecutivos de la empresa que participan en seminarios de evaluaci n aprenden a hacer evaluaciones objetivas y tie. es decir. con resultados llamativos.dos sobre unas bases adecuadas. lo cual es tanto mÆs cierto cuando es una persona competente quien realiza el feedback de los resultados. el desarrollo del seminario de evaluaci n mismo y los costes materiales unidos al hecho de que el conjunto de la operaci n se lleve a cabo normalmente en locales ajenos a la empresa. el realizado por Bray y Grant en ATT (1966) evita cualquier «contaminaci n del criterio». En este sentido. Lo cual no quita que los seminarios de evaluaciones tengan tambiØn sus fallos y hayan suscitado algunas reservas y cr ticas. Union Carbide. los candidatos aseguran asimismo tener la sensaci n de haber aprendido algo sobre s mismos y haber aprovechado la experiencia.pios candidatos y en quØ medida sirven para reforzar o debilitar su con- . profec as que influyen sobre la realidad.luaci n de adultos. es preciso analizar sus fuentes de validez y ver en quØ se basa Østa. ATT.

ci n y que.niobra de los candidatos que su eficacia real.quier reflexi n sobre las calificaciones profesionales y sobre los criterios de validaci n suele crear desacuerdos entre los miembros de la direcci n sobre quØ es lo que se espera del personal. que sirven sobre todo para detectar los potenciales de personal de mando. . miden mÆs las capacidad de ma.res. Por otro lado. Antes vimos que cual. varios investigadores se han preguntado quØ es lo que realmente se mide en el transcurso de un seminario de evaluaci n y quØ es lo que determina la decisi n final de rechazo. corremos el peligro de anquilosar la organizaci n frenando la evoluci n de las competencias necesarias y no seleccionando mÆs que el mismo tipo de personas. cuando utilizamos la promoci n como criterio de validez de nuestros predictores. En especial Klimoski y Strick. segœn estos auto. la promoci n. Estos desiguales resultados dan que pensar y recuerdan muy oportuna. de extraæo que la reflexi n sobre la validez de los seminarios de evaluaci n. pues. se mide la sociabilidad por un lado en el transcurso de un test de grupo y por otro durante una entrevista en situaci n y en el curso de un juego de roles.288 EVALUACI N DEL PERSONAL fianza en s mismos de manera tal que influyan luego significativamente en su agresividad y en su motivaci n posteriores. los mismos investigadores han validado las eva. Nada tiene. Estos autores defienden la idea de que las promociones recompensan a aquellos ejecutivos que poseen cierta capacidad de adaptaci n. las puntuaciones de potencial dadas ulteriormen. De hecho. Si. MÆs aœn. incorporaci n o promoci n. segœn los casos. en un estudio mÆs reciente (citado por Hunter y Hunter. en definitiva. pero no as el tercero.mente que la evaluaci n de los individuos no puede separarse de los problemas fundamentales que son los objetivos de la organizaci n y los medios de que quiera dotarse para conseguirlos. Un estudio en especial (Sackett y Dreher. dentro de la organiza.te por la jerarqu a y la calidad del trabajo: los dos primeros criterios fueron correctamente predichos.luaciones realizadas en un seminario de evaluaci n basÆndose en tres criterios. por ejemplo. si los seminarios de evaluaci n predicen bien las ulteriores promociones. incluso de supervivencia. 1982) pone en tela de juicio la homogeneidad de los resultados ofrecidos por diferentes mØtodos empleados durante el seminario de evaluaci n para medir el mismo rasgo psicol gico. es porque.land (1977) han puesto en entredicho la utilizaci n de la promoci n como criterio de validaci n predictiva. 1984). lleve a la organizaci n a examinar cuÆles son los criterios impl citos por los que se rige su pol tica de promoci n. TambiØn se han criticado los criterios utilizados en los estudios sobre la validez de los seminarios de evaluaci n.

289 cabe esperar que las evaluaciones de la sociabilidad hechas en situaciones diferentes guar. los resultados analizados por .den una correlaci n entre s . De hecho.

del significado de las notas atribuidas. y por tanto. Este tipo de anÆlisis sobre el contenido real de las pruebas profesiona. lo cual hace pensar que se califica mÆs una impresi n global que unos rasgos espec ficos. ademÆs. sobre todo porque se parecen lo suficiente a las tareas reales como para dar a quienes las emplean la sensaci n de tener en sus manos un instrumento eficaz y pertinente. ni de un control sistemÆ. Y lo es mÆs aœn en el caso de los seminarios de evaluaci n y de los tests de situaci n.40 a 0.dos en el mismo ejercicio eran elevados (0. Ya hemos visto que la experiencia que sacan los ejecutivos es muy valiosa y que contribuye a disipar posibles malentendidos sobre la naturaleza del trabajo ofrecido por los psic logos.rios de evaluaci n. que dicho factor general pose a un contenido.les. control que ha de realizarse mediante el estudio de las capacidades de cada juez para discriminar los diferentes aspectos que tiene que calificar.bas profesionales. Hemos tenido oportunidad de repetir en varias ocasiones que la calidad de un mØtodo de evaluaci n no debe calibrarse guiÆndose por la intuici n. aptitud para resolver problemas. donde la participaci n de observa. y a travØs del anÆlisis de los resultados obtenidos.caciones referidas a 16 rasgos distintos evaluados durante el seminario de evaluaci n.11) y bien en la tercera (0. en especial los que se refieren al significado real de las puntua. las intercorrelaciones entre rasgos diferentes califica. Esto reza especialmente por lo que se refiere a los tests clÆsicos que hemos descrito en los cap tulos precedentes. de situaciones estÆndar o de semina.65). efectuando estudios de validez predictiva siempre que ello sea posible y consultando los ya existentes. Pero eso no exime de una formaci n adecuada. pero tambiØn en el caso de las prue.51). En otra investigaci n.ciones asignadas. dicho de forma mÆs sencilla.dores no psic logos es la regla. ya se trate de tareas-miniatura. . es indispensable el anÆlisis de las valideces de contenido o. Demostr que exist a un fuerte factor general y.PRUEBAS PROFESIONALES Y TEST DE SITUACI N 161 Sackett y Dreher indican que las correlaciones entre unos mismos rasgos medidos en diferentes ejercicios se correlacionaban escasamente en dos de las organizaciones estudiadas (0. sino que ademÆs conviene no olvidar que no hay que hacerse ilusiones en cuanto a la riqueza de las informaciones recogidas. Y que por el contrario.07 y 0. No s lo conviene asegurarse de que as sea.tico de los efectos de esa formaci n. En este sentido. o incluso funcionamiento cognitivo). deber a hacerse de manera mÆs sistemÆtica. una significaci n diferente para cada uno de los jueces (competencia social. Russell (1985) efectu un anÆlisis factorial de las califi.

aportan una significativa contribuci n a la evaluaci n de la personalidad y al pron stico del Øxito profesional.Con el actual estado de nuestros conocimientos. podemos deducir que los tests de situaci n. si se preparan y llevan a efecto de una manera sistemÆtica. sobre todo en los pues- .

psic logos o no psic logos. pueden pertenecer al departamento o servicio que hace la selecci n.des de gesti n.292 EVALUACI N DEL PERSONAL tos que implican un ejercicio de la autoridad y la carga de responsabilida. han sido formados para esta tarea. tests clÆsicos. el mØtodo actualmente mÆs vÆlido de que disponemos en lo que se refiere a la selecci n de directivos y a la evaluaci n del potencial de mando para las organizaciones. Incluyen siempre: uno o varios tests de situaci n. Van seguidos siempre: de una reuni n de s ntesis en la que se adoptan decisiones en comœn por parte del grupo de evaluadores. Suponen la presencia de un psic logo que organiza el seminario de evaluaci n y de uno a tres evaluadores. pruebas clÆsicas y entrevistas en los seminarios de evaluaci n constituye. que son de edad aproximada. de una entrevista de realimentaci n realizada por el psic logo de cada candidato. LOS SEMINARIOS DE EVALUACI N Realizan la evaluaci n de un grupo de 5 a 8 individuos: que poseen un nivel de cualif caci n equivalente. que no se conocen. Los no psic logos: no son los superiores jerÆrquicos actuales de los candidatos evaluados. El empleo conjunto de test de situaci n. cada una con un objetivo preciso. sin duda alguna. varias entrevistas. .

293 Pueden tener un objetivo espec fico (reclutamiento para un determinado puesto. pero siempre clara. o un objetivo mÆs amplio (buscar potencial de mandos). por ejemplo).mente definido. selecci n para acceder a cursos de formaci n. .

RESUMEN PRACTICO Y CONCLUSIONES DIEZ RESPUESTAS A DIEZ PREGUNTAS QUE SE PLANTEAN LOS RESPONSABLES DE TOMAR DECISIONES En resumidas cuentas ¿hay mØtodos buenos y mØtodos malos para evaluar a los candidatos y adoptar decisiones respecto a su selecci n y promoci n? Ningœn mØtodo es «bueno» independientemente del objeto y de las circunstancias de la evaluaci n. Asimismo. un mØtodo que puede servir en el marco de una actividad consultiva puede muy bien no ser vÆlido o ser poco vÆlido cuando se trata de adoptar decisiones de selecci n: tal es el caso. de los cuestionarios de interØs profesional y de personalidad. por ejemplo. Concretamente. los mØtodos œtiles y eficaces en psicolog a cl nica y patol gica pueden no serlo cuando se trata de adultos normales. a quienes se plantean problemas profesionales. por . algunos mØtodos pueden ser inadecuados para el problema planteado o para la muestra en cuesti n. Tal es el caso. Por otro lado.

TambiØn hay mØtodos malos. es decir. que dan resultados variables.ejemplo. en funci n sobre todo de quiØn los 163 . por ejemplo los que no son fiables. de un mØtodo que no diferencia bien a los candidatos porque no sea suficientemente dif cil o de un mØtodo que proporcione informaciones que ya se poseen.

los que determinan la adecuaci n al puesto o funci n en cuesti n.296 EVALUACI N DEL PERSONAL utilice. es posible hacer una s ntesis de los estudios de validaci n existentes. es decir. y s lo son «buenos» en la medida en que permiten evaluar los parÆmetros pertinentes. Finalmente. su coste. Hemos llamado dØbiles a las Validez. cualesquiera sean las situaciones. es decir. resumidos a partir de los estudios citados en la presente obra. el hecho de que sean fÆcil o dif cilmente aceptables por los candidatos. Dicho lo cual. su aceptabilidad. Esto nos permitirÆ establecer un balance general de los grupos de mØtodos que han demostrado ser vÆlidos. Habr a que aæadir que las valideces pueden sumarse en la medida en que las informaciones aportadas por cada uno de los mØtodos son diferentes. por desgracia raros en Francia. Por un lado. EstÆ claro que un mØtodo no vÆlido jamÆs serÆ un buen mØtodo. El siguiente cuadro presenta estos datos. sobre todo. ya que no aporta informaciones fiables. aunque numerosos en los pa ses anglosajones. coste que incluye la eventual necesidad de poner a punto unos mØtodos espec ficos y formar a los usuarios de los mismos. Pero lo contrario no siempre es cierto y es preciso. coste y aceptabilidad de los mØtodos de evaluaci n MØtodo Validez Coste Aceptabilidad . para elegir el mØtodo o mØtodos correctos. tener en cuenta por lo menos otros dos aspectos. y de los que nunca son vÆlidos o lo son en corta medida. los mØtodos de evaluaci n tienen cada uno sus objetivos precisos. los que de forma reiterada muestran correlaciones dØbiles con los criterios de Øxito profesional. Por otro lado. que habr a que comparar (ver cap tulo cuatro) con su utilidad. los que no se hallan respaldados por un modelo te rico claro y que se han demostrado incapaces de predecir el comportamiento y servir de base para tomar decisiones correctas.

297 Prueba profesional Tests de aptitudes Seminarios de evaluaci n Tests de funcionamiento cognitivo Biodata Referencias Entrevistas Tests de personalidad Cuestionarios de interØs Autoevaluaci n Grafolog a Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Media DØbil DØbil DØbil DØbil DØbil Ninguna Elevado Escaso Elevado Escaso Medio Escaso Medio Escaso Escaso Escaso Medio Muy buena Buena Muy buena Buena Buena Muy buena Muy buena Escasa Media Escasa Buena .

¿Se deben emplear los mismos mØtodos para la selecci n externa y para la selecci n interna y la promoci n? Evidentemente no.10 a 0. en el cuadro.40. Por ejemplo. porque habrÆ de tomarse en cuenta la posibilidad de emplear tal o cual mØtodo. Ya vimos en el cap tulo seis que eso es lo que ocurre concretamente con los tests de funcionamiento cognitivo o de inteligencia general. as como su capacidad para discriminar a los candidatos en cuesti n. Los mØtodos estÆn ordenados por orden de validez decreciente. y que emplean criterios de la misma naturaleza. . Este cuadro.RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES 298 valideces que van de 0. que son tanto mÆs vÆlidos cuanto mayor sea el grado de actividad intelectual que implique la tarea en cuesti n y con los tests que miden aptitudes espec ficas. y las valideces son susceptibles de variar segœn la naturaleza de las actividades profesionales. medias a las que van de 0. Por otro lado. permiten comparar el valor predictivo de las diferentes categor as de mØtodos. Hemos clasificado los mØtodos de mÆs o menos vÆlidos. por razones obvias.40 y fuertes a las que superan 0. Este cuadro no se debe utilizar en solitario cuando se trata de elegir un mØtodo de evaluaci n. establecidos de acuerdo con los datos reunidos por Hunter y Hunter (1984) y por Cook (1988).20. porque se trata de valideces medias y el anÆlisis del trabajo puede poner de relieve la importancia de alguna exigencia particular. En tales casos. En los cuadros que siguen. Las s ntesis de estudios de validaci n sobre decisiones de selecci n externa (incorporaciones) o de selecci n interna mediante la promoci n. indicamos las valideces medias de los diferentes mØtodos disponibles. Aquellos mØtodos de los que no poseemos estudios de validez no figuran.20 a 0. los mandos pueden verse escasamente diferenciados por los tests de funcionamiento cognitivo y sus actividades pueden ser demasiado diversas para estar representadas en una prueba profesional. ha de considerarse como un resumen. no se dispone de la misma informaci n cuando se trata de seleccionar personas externas a la organizaci n o de cubrir puestos mediante la promoci n o la selecci n interna. Por otro lado. el seminario de evaluaci n constituirÆ el mejor mØtodo. Por un lado.

26 0.49 0.10 Validez media de los diferentes mØtodos de evaluaci n para la selecci n interna Prueba profesional y test de situaci n Tests de aptitudes * Notas profesionales Test de conocimientos profesionales Seminarios de evaluaci n 0.44 0. tan ampliamente utilizada? El anÆlisis de la escritura en peritaciones judiciales (y por tanto. la posibilidad de identificar una escritura) es algo que aqu no nos ataæe.43 * Utilizaci n conjunta de tests de funcionamiento cognitivo y de tests de aptitudes espec ficas. pues.53 0. tendr an que darse tres condiciones.te del graf logo y del mØtodo que utilice.37 0.48 0. ¿QuØ pensar de la grafolog a.43 0. Una correcta reproductibilidad de los anÆlisis. por ver la validez del anÆlisis grafol gico en las tomas de decisi n referentes a la selecci n o promoci n de personal.54 0.13 0. .299 EVALUACI N DEL PERSONAL Validez medias de los diferentes mØtodos de evaluaci n para la selecci n externa Tests de aptitudes * Prueba profesional y test de situaci n Seminarios de evaluaci n Biodata Referencias Entrevistas Notas durante la formaci n para el puesto Nivel escolar 0.53 0. Sin ello. s lo se validarÆ un mØtodo o un individuo. 1. independientemen. Ni tampoco el estudio de las caracter sticas de la escritura en casos patol gicos. Queda.14 0. Para asegurar dicha validez.

en su contenido. informaci n alguna sobre la perso. Nada se opone a que se estudie la validez de esos diversos indicadores (ver cap tu- . Validaciones obtenidas con un texto manuscrito sometido a peri.na a evaluar.taci n que no aporte. mÆs un estudio de las caracter sticas estil sticas de dicha carta. Sin lo cual.300 EVALUACI N DEL PERSONAL 2. el graf logo harÆ al mismo tiempo un anÆlisis de contenido de los datos biogrÆficos del CV y de la carta de candidatura.

Un pron stico preciso.tos. ¿QuØ actitud adoptar ante la morfo-psicolog a. Y ya hemos dicho (cap tulo siete) que en los pocos casos en que s se daban. y no una descripci n general de la persona en cuesti n. el anÆlisis grafol gico no era vÆlido.cutivos. Finalmente. Y esos determinantes pueden ser caracter sticas de los individuos (sus . pero eso no ha de hacerse a partir de unos datos cuya fiabilidad estÆ por probar. este mØtodo es fÆcilmente aceptado por los candida. En segundo lugar. El comportamiento humano es un dato complejo. En tal caso. pero hay que hacerlo correctamente y estudiar independientemente las informaciones que aporta la escritura por s sola. Estas condiciones casi nunca se cumplen. mientras que se muestran remisos a someterse a unos tests apremiantes y a responder a unas preguntas que muchas veces consideran indiscretas. Ante todo. sobre todo cuando se trata de puestos administrativos. La persona encargada de decidir en la empresa tiene as la sensaci n de dominar su propia decisi n al ser Øl quien hace la s ntesis de las informaciones que se le ofrecen. de vendedores y de eje. Y recordar que la primera criba es importante: si se deja escapar a los buenos candidatos.fil de agradable lectura y seguramente mucho mÆs sugestivo que una serie de puntuaciones obtenidas en uno o varios tests. Pero lo cierto es que nos la encontramos en casi todas las selecciones que se hacen en Francia.RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES 301 lo cinco). el anÆlisis grafol gico llamado «profundo» brinda un per.. descripci n que suele ser bastante vaga como para que se pueda verificar en todos los casos. quienes remiten gustosos una carta manuscrita (eso cuando no hacen que otro se la escriba. etc. Hay varias razones. la astrolog a. ¿a quØ se debe el que se utilice tanto este sistema? Hay que seæalar que se trata de una caracter stica muy francesa y que la grafolog a se utiliza muy poco o nada en otros lugares. no se les podrÆ repescar en el segundo examen. determinado por parÆmetros numerosos y diversos. Aunque habr a que comparar la utilidad de esos diversos mØtodos (ver introducci n de la segunda parte). la numerolog a. 3.luaci n.).? Una actitud de sentido comœn. De ah su empleo tan frecuente en las primeras cribas y cuando las candidaturas son muy numerosas. el anÆlisis grafol gico es menos costoso que la mayor a de los restantes mØtodos de los que hemos tenido ocasi n de tratar.. Bien estÆ implicar a los encargados de tomar la decisi n en el proceso de eva.

.. sus escalas de valores.).RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES 302 apti. su personalidad.tudes. o bien caracter sticas de .

303

EVALUACI N DEL PERSONAL

la situaci n laboral (contenido de la tarea, tipo de liderazgo, ndole de los
planes salariales y de promoci n, clima social dentro de la empresa...).
Pero en todos esos casos podemos formular unas hip tesis claras sobre
las razones que hacen que una caracter stica individual o una caracter
stica situacional determinen el comportamiento en el trabajo. HabrÆ,
eso s , que verificar la hip tesis como ya hemos visto a lo largo de esta
obra y elaborar unos instrumentos que midan correctamente los
parÆmetros en juego.
As pues, hay que desconfiar de todos los mØtodos «milagrosos» que
no se apoyen en una hip tesis verificable, que no se justifiquen mediante
ninguna experiencia controlable y que sean presentados por sus autores
como creencias que hay que aceptar sin examen cr tico. Utilizar
mØtodos no fundados para evaluar a las personas y adoptar decisiones
que afecten a su vida profesional y a su carrera es algo contrario a la
moral y al respeto de los valores humanos.
El avance tØcnico y la evoluci n de los mercados hace cambiar,
cada vez con mÆs frecuencia, el contenido y la naturaleza de tareas
y funciones. ¿Se puede medir y predecir la capacidad individual
para adaptarse al cambio?
«Capacidad de adaptaci n»: quØ buen ejemplo de un pseudo-rasgo de
personalidad. Para hacer frente eficazmente a un cambio en el contenido
de su trabajo o de sus funciones, es preciso que se den varias
condiciones, que se sitœan a niveles distintos.
1. La persona en cuesti n ha de ser capaz de adquirir nuevos conocimientos y ponerlos en prÆctica. Esta capacidad de aprendizaje y de
movi- lizaci n de los propios conocimientos se basa en el funcionamiento
cogni- tivo. Sabemos c mo medir Øste, y por tanto, se puede predecir esa
faceta esencial de la adaptabilidad.
2. Tiene asimismo que estar convencida de que es capaz de afrontar la
nueva situaci n. Esto depende de la propia imagen, elaborada a compÆs de las experiencias profesionales y de la realimentaci n sobre su
ren- dimiento por parte del medio laboral. Se puede describir el concepto
de s mismo, medir la propia estima. Y se puede, sobre todo, mantener
una gesti n del personal que contribuya a que cada uno desarrolle una
imagen propia realista y estimativa.
3. Los cambios previstos pueden conmocionar (o no) las relaciones entre la
vida laboral y la vida fuera del trabajo. La ndole de esos influjos, la
importancia que cada cual les conceda, desempeæarÆn evidentemente
un papel importante en la «capacidad de adaptaci n». Dif cilmente pue-

RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES

304

den predecirse, ya que se trata de factores que, de por s , cambian a lo
largo de la vida. Pero s que se pueden analizar y tratar de resolver
algunos de los problemas planteados.
4. ¿Puede haber una dimensi n de la personalidad que ir a ligada al gusto
por el cambio o al rechazo del cambio? Probablemente lo que hay es un
aspecto cultural que otorga o niega valor al riesgo y a la bœsqueda de la
novedad, a las satisfacciones que conlleva superar los desaf os. Son
posiblemente rasgos de la personalidad que se van desarrollando a lo
largo de la vida profesional y que no existirÆn antes de comenzar a
trabajar. Lo que significa que la mejor manera de captarlos y, por tanto,
de predecir las conductas futuras, consiste en examinar las conductas
pasadas, a tra- vØs de inventarios biogrÆficos bien hechos (ver cap tulo
cinco).
Segœn que el reclutamiento sea interno o que se reclute a gente
de fuera, la selecci n de ejecutivos implica decisiones importantes.
¿Hay al- gœn mØtodo espec fico para este tipo de problema?
Si y no.
No, porque los mismos principios generales se aplican a la selecci n
de ejecutivos y a la de otras categor as profesionales. Concretamente, el
anÆlisis del trabajo es importante por la gran variedad de
responsabilidad asignadas a los cuadros.
S , por tres razones. Ante todo, se posee mÆs informaci n sobre un
candidato cuando Øste entra en la vida activa con una prolongada
forma- ci n: ha tenido que ganar unas oposiciones, aprobar cursos de
formaci n, recibir una cualificaci n, hacer algœn cursillo... HabrÆ que
aprovechar esa informaci n. En segundo lugar, se trata de candidatos
previamente selec- cionados por el sistema escolar, especialmente en
Francia, donde el acce- so a los cursos de formaci n mÆs prestigiados
es muy elitista. HabrÆ que cuidar de no utilizar mÆs que pruebas que
resulten discriminatorias para un grupo de candidatos ya fuertemente
seleccionados.
El tercer punto es el mÆs importante y el mÆs delicado. Se refiere a
la capacidad de mando, es decir, a la aptitud para ejercer una autoridad.
No es posible resumir en algunas l neas el abundant simo nœmero de
estudios de campo hechos sobre la autoridad. Tales trabajos se han
centrado en torno al debate fundamental planteado por las siguientes
cuestiones: ¿existe una manera eficaz de ejercer la propia autoridad?
¿Existe un tipo de personalidad que facilite el ejercicio de la autoridad?
La respuesta a la primera pregunta es compleja, pero suscita problemas
de formaci n de ejecutivos y de gesti n de recursos humanos que

RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES

305

desbordan el marco de la presente obra. La respuesta a la segunda
pregunta depende de las circuns- tancias; es decir, que la personalidad
que facilita el ejercicio de la autori-

306

EVALUACI N DEL PERSONAL

dad depende de las condiciones en las cuales tal autoridad ha de
ejercerse. Segœn los puestos, la ndole de las relaciones jerÆrquicas, los
valores de la organizaci n, las actitudes del personal aspirante al puesto
ejecutivo y su calificaci n, las cualidades de un «buen ejecutivo» serÆn
diferentes. De ah el interØs que tienen (y que hemos desarrollado en el
cap tulo ocho) los seminarios de evaluaci n, en los que la colaboraci n
entre los jefes de la empresa y los psic logos encargados de hacer la
evaluaci n permitirÆ centrar Østa en las exigencias propias de cada
situaci n.
El aumento de candidatos provocado por el paro, o los gabinetes
que «enseæan» a realizar los tests; ¿no distorsionarÆn el valor de
los resultados?
Efectivamente, se puede estar mÆs o menos familiarizado con el formato y la presentaci n de los tests. Lo mismo ocurre con cualquier examen. En los casos de tests de rendimiento mÆximo, es decir, aquellos
en los que se espera que el candidato ofrezca el mejor rendimiento
posible en una determinada tarea, poniendo en juego la aptitud que se
pretende medir, un eventual aprendizaje beneficiar a mÆs a los mÆs
dotados, y por tanto, aumentar a la dispersi n de los resultados. Para
evitar que un aprendizaje desigual distorsione las puntuaciones
obtenidas, ser a conve- niente que el test propiamente dicho fuera
precedido de una especie de ensayo organizado de manera que todo el
mundo haya comprendido per- fectamente las reglas de juego antes de
iniciarse el test.
En el caso de los cuestionarios, el hecho de conocer las preguntas de
antemano carece de importancia. En cambio, la idea que tienen los
candi- datos respecto a la manera en que serÆn interpretadas las
respuestas hace que estos cuestionarios sean poco fiables (ver cap tulo
siete). En el caso de los tests de situaci n, no es posible el aprendizaje,
mÆxime cuando se pueden multiplicar y diversificar las situaciones en
las que se hacen las observaciones del comportamiento.
Puede ocurrir que no se estØ en forma el d a de los tests: ¿no
resulta injusto que la vida profesional se ventile en uno de esos «d as
tontos»?
TambiØn puede ocurrir que no se estØ en forma el d a en que se
tiene un examen, o el d a en que el patr n hace una inspecci n, o el d a en
que se nos viene encima un problema especialmente dif cil. Dicho esto,

307

EVALUACI N DEL PERSONAL

cuan- do se recibe al candidato en los centros de examen, es
recomendable asegurarse de que no estÆ enfermo, de que no ha
trabajado la noche

RESUMEN PR`CTICO Y CONCLUSIONES

308

anterior y de que no sufre algœn problema concreto que aconseje una
nueva convocatoria.
¿Durante cuÆnto tiempo son vÆlidos los resultados de los tests?
Depende de los tests y depende de lo que se entienda por vÆlido.
Siempre puede ser interesante medir el camino recorrido y la evoluci n
entre dos ocasiones, separadas por varios aæos, en que se han hecho los
tests. Desde luego, es muy arriesgado tomar una decisi n basÆndose en
tests que estaban acumulados en los cajones del servicio de personal
desde aæos atrÆs. Dicho lo cual, los resultados de los tests son mÆs o
menos estables segœn lo que midan. Hemos visto que los intereses
profesionales, por ejemplo, apenas se modifican. En cambio las
aptitudes espec ficas pueden haberse desarrollado mediante el
aprendizaje hasta tal punto que la evoluci n de las puntuaciones
represente una buena manera de estimar la calidad de la formaci n. Esta
evoluci n es especialmente sensible por lo que respecta a las aptitudes
senso-motrices que mejoran mucho con el aprendizaje. Durante mucho
tiempo se ha cre do que el funcionamiento cognitivo no pod a mejorarse
en el adulto y que las puntuaciones obteni- das en esos tests eran muy
estables. Recientes investigaciones, y la aplica- ci n de mØtodos de
«compensaci n cognitiva» han demostrado que eso no era cierto.
Finalmente, la personalidad puede cambiar a medida que crecen las
experiencias de la existencia, as como las aspiraciones, las escalas de
valores, las representaciones sociales, etc.
¿Hacer buenas evaluaciones permite atraer y retener a los mejores
candidatos?
Desde luego que no. Es la imagen de la empresa, la manera en que
los candidatos son acogidos e informados lo que atrae a los mejores
candida- tos y los retiene: no hay que olvidar que la selecci n y el
reclutamiento son procesos sociales que permiten tanto a la empresa
evaluar a los candi- datos como a estos trabar conocimiento con la
empresa. En cambio, una empresa no gana nada por el hecho de tener
fama de utilizar mØtodos de evaluaci n que no puede justificar.

American Psychologist. New York. BRAY. Jal of occupational Psychology.A. 40.E. BURCH. R. 1974. 57. HILL. Jal of applied psychology.J. 1987. ROZELL. J. MILLER. 1974. 1-12. 1959.D. SCIARRINO. P. Personnel Psychology. P. 1980. GRANT. Personnel Psychology. ALGERA.W. BAXTER. R. BRAY. D. 296-301. Theorie des tests. ALGERA.J. 1954. 411-463. D. 1969. GOULD. CAMPBELL. M.A. BALMA. Interview validity for selecting sales clerks. 51. The concept of synthetic validity. BERNIER. Prentice Hall. 1987. 281-322. D. The leaderless group discussion. H. 1986. D. 1984. BORMAN. GREUTER. 1984. V. ARVEY. La psychologie individuelle. 66. . J. Realistic work sample test: a review.L. 1981. 2.C.L. 12. Validity generalization: some critical remarks on the Schmidt-Hunter procedure. 1982.W. BANDURA. BINET. D. Buxton. 35. Personnel Psychology. A. Jal of applied Psychology. R. J. B. P. BROCK. ABRAHAMS. R.S.W. B. R. M. R. 465-492.C. Chicoutimi. 197-210. Psychological Monographs. Social foundations of thought and action. Letters of recommendation : a question of value. 625. P. HENRI.S. New Jersey. VIJIN. N. 395-396. BASS. 519-538.C. The employment interview: a summary and review of recent research. 27. Formative years in business : a long-term AT & T study of managerial lives. BRAY. An empirical construct validity approach to studying predictor-job performance links. J. Personnel Psychology. W. Englewood Cliffs. 662-671. The assessment center in the measurement of potential for business management. R. 1895.L.A. Wiley. GRANT.J.E. CAMPION. 80. 1966. J.A.D. intervenci n en la International Conference on advances in selection and assessment.M. ASHER. Inglaterra. 419-420. ARVEY. A. Job analysis for personnel selection. ROE. 19. Gaetan Morin. JANSEN. ROSSE.M.M. Psychological Bulletin.Bibliograf a citada J. 65. AnnØe Psychologique. CanadÆ. The management progress study.M.A. B.

173 . BINET.E. Personnel Psychology. 25. 1972. 182-194. Nouvelles recherches sur la mesure du niveau intellectuel. 17. E. 1911. F. 185-200. GHISELLI. AnnØe Psychologique. BLANZ.A. The mixed standard scale: a new rating system.

L. 1127-1149. Toward a taxonomy of human performance. 41. ERNOULT. intervenci n en el CongrØs de la SociØtØ Francaise de Psycho.312 EVALUACI N DEL PERSONAL D. FLEISHMAN. 12. n 17. 2. 1954. E. 61. 1972. COLBECK. 1988. QUAINTANCE.E. Academic Press. Self-appraisal: a convergence of selection and guidance. GRUERE. GRANT. CARROLL. Personnel Psychology. 1883. 51. La technique de l’incident critique. LØvy-Leboyer. CASCIO.. BRAY. Le bilan comportemental dans l’entreprise. 271-278. 1966. Performance testing: a rose among thorns ?.L. The development of process for indirect or synthetic validity. 129-145. L.A. Zeitschrift Psychologie. 1978.E. PEZEU. 1975. The validity of occupational aptitude tests. 26. R. M. R. Presses Universitaires de France. . Structured interviewing: raising the psychometric properties of the employment interview. et 3. PHILLIPS. Paris. B. L’Øvaluation de la personnalitØ dans la sØlection dupersonnel. Inquines into human faculty and its development. 1988. Validity of a p lice assessment centre : A 1-19 year follow-up. Revue de Psychologie AppliquØe. J. American Psychologist. Wiley. EBBINGHAUS. M. 1986. E. FLEISHMAN. Validity results for jobs relevant to the petroleum refining industry. H.C. GHISELLI.W. Macmillan. M. Personnel Psychology.J. 13. The validity of aptitude tests in personnel selection. cit. GALTON. DOWNS. E. BRUCHON-SCHWEITZER. Jal of occupational Psychology. Effectiveness of a forced-choice reference check.. S.K. 401. GHISELLI. 42-46.M. BROWN. NASH. Psychometrika. 80. 751-766. Personnel Psychology. PUSELL. E. N. CAMPION. D. 1987. 1979. J. New York. Jal of occupational Psychology. 397-402. SpØrandio.P. FLANAGAN. Londres. 1973. Coefficient alpha and the internal structure of tests. Personnel Administration. ber eine nevØ methode zur pr fung geistiger fahigkeiten und ihre andwendung bei schulkindern. 267-295. W.. 1972. E.D. 1966. 297-334. 1897. 1951. F.L.F.J. 25-42. New York. FARR. 30. J. mayo 1989. Pratiques et savoirs en matiØre d’Øvaluation du personnel. in C. M. F.. 1959. L. 32. BRUCHON-SCHWEITZER. Personnel Psychology.logie. E. op.N.F. V. 165-185. FELTHAM. Traite. 16.A. A.A. American Petroleum Institute. GHISELLI. Taxonomies of human performance.459. S. 35.E. M. DUNNETTE. The assessment center in the measurement of potential for business management. 461-477.K.D. CRONBACH.C1. Psychological Monographs. 1984.

GRAY.313 EVALUACI N DEL PERSONAL D. .W.L. Psychological Monographs. The assessment center in the measurement of potential for business management. 1966. 80. GRANT. D. n 17.

Jal of applied Psychology. R. Personnel Psychology. KELLEY. Reliability of measurement in situational exer. 72-98. JONES. . 1982. A note on validity generalization procedures.C.C. 1955.244. 1. R. SPERANDIO. HUNTER. The power of the Schmidt and Hunter additive model of validity generalization.M. Smith y I. Wiley. 1981.M. NISBETT. KEMERY. LVY-LEBOYER. Comments on personnel selection methods. Jal of applied Psychology. Londres. 67. 54. Validity generalization results for law enforcement occupations. 33. The psychology of personal constructs. L. HUNTER. KARNAS. 135-146. Jal of applied Psychol. L. S. 1989.J. 341352.R. 1981. S. GUI N. MULAIK.H. GUI N. KELLY. Advances in selection and assesment. 1984. 54. E. WEINER. L. 29. R. T. L. op. 67. A. S. H. 805-816.K.M. 69. p. J. 1970. J. A.E. H. 34.G.M. lnitial comparisons of patterned behavior description interviews versus unstructured interviews. B. cit.E.R. Inter-rater reliability in situational tests. US Office of Personnel Management. 165-173. 1984. 72. 503-515. 3140. NORTHROP. assessment center. Jal of occupational Psychology. Jal of applied Psychology.R. Morristown. JAMES. Robertson. Conten validity the source of my discontent. R.BIBLIOGRAF˝A CITADA 314 J. R. 1984. MOSSHOLDER. New York. KANOUSE. Jal of applied Psychology. JONES. GREENWOOD. Development and evaluation of the « Accomplishment Record » method of selecting and promoting professionals. HOUGH. MCNAMARA.F. J. HAANPERA. G. 1-10. 1972. HIRSCH. Inter-rater reliability in the assessment of group exercises at a U.T. Jal of occupational Psychology. cap tulo 9 en M. GUI N. Personnel testing. Tratado. PIETTE.J. R. Towards an attributional theory of the selection interview. 96. A note on concurrent and predictive validity designs : a critical reanalysis. L’analyse du travail. Norton.A. Washington.L. 79-86.R.E. R. G. McGraw HU˝. P. D. Analyse de l’activitØ des opØrateurs au tableau synoptique d’une chaine d’agglomØration. K.chological measurement. General Learning Press. Validity and utility of alternate predictors of job performance. Applied psy. CJ. DEMARGE. ROTH. F.M. HINRICHS. CRANNY. 1977. Perceiving the causes of behavior. HERRIOT..W. 1982.A. SCHMIDT. 3037. 1967. VALINS. JANZ. Le Travail Humain. E.M. W. 1976. V.E. 239. 609-625 in C. Jal of applied Psychology. N. de KEYSER. 577-580. 1965. Jal of applied Psychology.cises : an assessment of the assessment center method. GUI N. 1987. 51. New York. 1986.

valid or merely prescient. STRICKLAND. 134-149. Psychological Bulletin. H. Assessment centers.J. Personnel Psychology. 1977. KINSLINGER. Application of projective techniques in personnel psychology since 1940. W. 353-361.J. 30. . 66. 1966.J. KIMOSKI.BIBLIOGRAF˝A CITADA 315 R.

S. Rand Me Nally. MUCHINSKY. The situational interview. K. E.A. Pergamon Press. 1977. 299-311. G. 1980. Editions du C. Londres. 23. 32. Jal of applied psychology. Foundation for research on human behavior. LATHAM. M.D.R.L. Minneapolis. 65.N. W. LVY-LEBOYER.W. Cross-cultural cross-validation of empirically validated keys. LAWSHE. 69. Personnel Psychology. LVY-LEBOYER. 1976. Synthetic validity. 1972. 1987. 65. CAMPION. Officier selection in the British army. Dunnete.G. Behavioral observation scales for performance appraisal purposes. E. C.M. WEXLEY. A quantitative approach to content validity. 30. Personality characteristics of effective state p lice officers. M. Predicting managerial succes. S. 1942-1945. 1980. Jal of applied Psychology. A study of job characteristics and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire. Jal of occupational Psychology. WEST. LINK. SAARI. FAY. Macmillan. LAURENT. Occupational Psychology. 219-234. 422-427. Jal of applied Psychology. Conten validity : a procedural manual. BYHAM. 1970. la grille de Kelly. Revue de psychologie appliquØe. Jal of applied Psychology. Personnel Psychology. MECHAM. M.316 EVALUACI N DEL PERSONAL G.D.A. Myers. a conceptuel and comparative review. 1968. New York. Handbook of industrial and organizational psychology. 52. 285-271. C. C. L.J. 563-575. C. 255-268.J.D. Comportement social et caracteres individuØis. 1979. 680-684. MORRIS. 1920. 422-427. Cl. G. MOSES. 1980. 1963. K. V. 56. 28. 1977.M. Cap tulo 15 en M. 1985. W. 417-423. 1949. 1973. MILLS. 287-297. Me CORMICK. MOSSHOLDER. Research on the identification of managerial potential. 54. 322-333. PUF. JEANNERET. MABE. 1975. L. in J. Civil Service Commission. Par s. Jal of applied Psychology. P. C. Monographies Francaises de Psychologie. Mussis. R. Ann Arbor. J.H. ARVEY. Validity of self-evaluation of ability : a review and meta-analysis. LATHAM. LVY-LEBOYER. R.K. SAARI.C.E. C. 347-368. GOSSE.N. L. Employment Psychology. 4. Jal of applied psychology. SMITH.C. PURSELL. Applying the assessment center method. 1982. SAARI. . The use of reference reports in personnel selection : a review and evaluation. 280-296. NATUREL.E. H. SP RANDIO. 65. H.M. 1984. Job and task analysis.C. 1979.R. The situational interview. G. J. P.S. 67. B.S. 4. BOHANNON. Traite de Psychologie du Travail. E. Personnel Psychology. LATHAM. Une nouvelle vieille mØthode. The development of behavioral observation scales for appraising the performance of foremen. R. LAURENT. Jal of applied Psychology. LATHAM. H. Me CORMICK.

1988. 41. A table for determining the increase in mean criterion . NAYLOR.A.C. L. SHINE.317 EVALUACI N DEL PERSONAL B. Personnel Psychology.R. NATHAN. J. A comparison of criterio for test validation : a meta-analytic investigation. ALEXANDER. R. 517-535.C.

R. ASHWORTH. a survey and critique.D. J. 37. Predicting test performance : a content valid approach to screening applicants. 279-286. 401-410. S.R. Jal of occupational Psychology. Washington. OSBURN.R. KANDOLA. 1980. P. Job families : a review and discussion of their implications for personnel selection. W.C. Jal of occupational Psychology.A. 68. SCHMIDT. ROBINSON.S.T. K. Work sample tests : validity.E. 70. Validity and dimensions of descriptive adjectives used in reference letters for engineering applicants. DREHER. H. U. Jal of applied Psychology. Personnel Psychology. 1980. R. 737-746.C. 1984. OWENS.M. 115-122. 1983. PERES.E. S. K. Individual decisi n process in an assessment center.R. F. F. 171-183. CAPLAN. 1982. R. D. 643-661. Jal of applied Psychology. NORTHROP. HUNTER. A.J. R.F.T. 1985. ROBERTSON. J. GAST-ROSENBERG. 1979. GREENER. CALLENDER. Validity generalisation results for apprenticeship occupations.G. PANNONE. SCHMIDT.L. 72. C. I. 1965.L. NEINER. Personnel Psychology. HUNTER. REILLY. Jal of industrial psychology. 59. SACKETT. L. 55. D. ROBERTSON.T.E. 146-150. L. 1-62.D. Washington. 34. J. 15. Management selection in Britain. 1982.R. 65. DUNN. 1980. Validity generalization results for tests used to predict job proficiency and training success in clerical occu. RUSSELL. SACKETT. Jal of applied Psychology. I. 83-90.R. MANESE. ANTONE. 507-513. 3. 374-405. GARC˝A. 33-42.L. Jal of applied Psychology. A critical look at some common belief about assessment centers. DECUIN. The validity of a mini-course for telephone company personnel. 1979. Content-oriented personnel selection in a small business. 1-28. US Office of Personnel Management. P EARLMAN. Statistical power of tests of the situational specificity hypothesis in validity generalization studies : a cautionary note. SCHMIDT. MAKIN. R. Personnel Psychology. Public Personnel Management Journal.J. Office of Personnel Management. Relationships between two sets of biodata with 7 years separation. W. J. 67. Jal of applied Psychology. CHAO. 1986. Psychological Bulletin. Constructs and assessment center dimensions : some troubling empirical findings.C. Jal of applied Psychology. 1982. 11. 1962.R. 35.BIBLIOGRAF˝A CITADA 318 score obtained by using a selection device. PEARLMAN. J. 1981. Personnel Psychology. 1982. Personnel Psychology. S.S. J. I. adverse impact and applicant reaction.G. P. Validity generalization results for computers programmers. 67. G. F.H. REILLY. G. P. 45-57. 1982.R.pations. L. BENNIS. Validity and fairness of some alternative employee selection procedures. 140-147. . 32. 1985. 65. 77-87. The behavioral consistency method of unassembled examining.

BIBLIOGRAF˝A CITADA 319 F.L. 62.E. Development of a general solution to the problem of validity generalization. 1977. . J. Jal of applied Psychology. HUNTER. SCHMIDT. 529-540.

36. B. HUNTER. Personnel Psychology. F. Foresman & Co. OCASIO. TAYLOR. J. 1977. SCHMIDT. Jal of applied psychology. SCHMITT. M. GOFF. 565-578. J. R. M. Further withinsetting empirical tests of the situational specificity hypothesis. Operationalizing the « behavioral consistency » approach : selection tests development based on a content-oriented strategy. NOE.C. J.T. Personnel Psychology. TAPERNOUX. A. 1984. . 1976. Scott.A. SNEATH. Institute of Personnel management. 1983. Moderator research and the law of small number. Londres. 1986. 1977. 79101.L. B. SCHMIDT. OUTERBRIDGE. 37. 62. K.E. 317-326. The relationship of validity coefficients to the practical chectiveness of tests in selection: Discussion and tables. Illinois. M. SMITH. 171176. The theory and practice of systematic staff selection.N. 1984.L. N. SCHMIDT.E. Personnel Psychology. 1984. 66. London Macmillan. ROBERTSON. HUNTER.E. C.M. 39. 29. 215-232. 1128-1137. Employment testing: old theories and new research findings. M. HUNTER. SCHMIDT. 1988. J.T. Personnel Psychology. Personnel Psychology. J. 47-54.. 1978. F. SCHMITT. Personnel Psychology.ment center judgements.Z. The miniature job training and evaluation approach : additional findings. 46-57. Les centres d’Øvaluation. N.E. Jal of applied psychology. HUNTER. Social and situational determinants of interview decisions : implications for the employment interview. Joint relations of experience and ability with job performance : test of three hypotheses. Content-construct confusi n. 1981.L. A. Personnel Psychology. 23. 31. R. KIRSCH. H.L. 1976. F. B. SCHMITT. F. SIEGEL. 73. HUNTER. S. RUSSEH. PEARLMAN. ORLOFF. HUNTER. HILLERY. 36. SCHMITT. Jal of applied psychology. 166-185. Lausanne. 1. Staffing organizations.E. N. Personnel Psychology. 1939. N. Jal of applied Psychology. I.L. F. J. TENOPYR. SCHNEIDER. 91-108. 1986. SCHMIDT.E. MEDJUNCK. GOODING. J. Payot. F. 1986. 1981. 38. 1985. Inter-rater agreement in dimensionality and combination of assess. Testing people at work. American Psychologist. Glenview. F.L. Task differences of aptitude test validity in selection : a red herring. Meta-analysis of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics. N. SCHMITT. 41-56.P.I. SCHMIDT. J.L.320 EVALUACI N DEL PERSONAL F. 407-422. TAKUR. 37. A within settings empirical tests of the situation specificity hypothesis in personnel selection. 30. 509-524.

C.321 EVALUACI N DEL PERSONAL G. THORNTON. BYHAM. 1985. . BENTSON. Los Angeles.B. ROSENTHAL. G. Intervenci n en el 93 Congreso de la American Psychological Association. Academic Press. 1982.C. W. Meta-analysis of assessment center validity. Assessment center of managerial performance.C. THORNTON. B. GAUGLER.B. D.

R. 1968. 65. MIDDLESTART. Training to improve observer accuracy. Estimating the validity of the aptitude and ability tests for semi professional occupations using the Schmidt-Hunter validity generali. samples and criteria. S. 100-116. The employment interview : a critical summary. 1965. Jal of applied Psychology.BIBLIOGRAF˝A CITADA 322 G. Psychological Bulletin. 351-354. 63. Personnel Psychology. TRUMBO. 355-370. The selection interview since 1949. 2. . CAMPBELL. Interviewer validity and reliability : an individual analysis approach. 1983. C.chology. 1949. Signs. L. M. 52. R. P. THORNTON. S.zation procedure. TRATTNER. Jal of applied Psychology. 1985. S. ULRICH. 36.P. WERNIMONT. J. Personnel Psy.C. 372-376. TZINER. A. US Office of Personnel Management. 1980.H. ZORICH. 17-46. WAGNER.E. ZEDECK.

Madrid. BASS. Psicolog a Industrial. E. MØxico.llas. TEA Ediciones.Bibliograf a bÆsica en espaæol M.O. Entrevistas de selecci n de personal. COLEGIO OFICIAL DE PSIC LOGOS (1984). CARDONA. Madrid. TEA. 1975.R. Tri. Universidad de Bellaterra.O. Actas del I Congreso Iberoamericano y III Congreso Nacional de Psicolog a del Trabajo y de las Organizaciones. 1990. C. Barcelona. REVISTAS Revista de Psicolog a del Trabajo y de las Organizaciones. COLEGIO OFICIAL DE PSIC LOGOS Presente y futuro de ¡a Psicolog a del Trabajo en la Empresa: Actas del I Congreso Nacional de Psicolog a del Trabajo. Psicolog a de la Industria y de las Organizaciones. Barcelona. S. Estudios de Psicolog a Industrial y del Personal. QUIJANOS. 1978. 1985. C. Madrid. 1991. Marova. 6 y Libro de Ponencias. Madrid. Planeta.M. MEPSA. C.P. S. 1976. Madrid. Psicolog a de las Organizaciones. La intervenci n psicosocial en las Organizaciones: Actas del II Congreso Nacional de Psicolog a del Trabajo. 1985.P. Madrid. Ediciones D az de Santos. Madrid.ci n. Madrid. . Actas I Congreso del Colegio Oficial de Psic logos. Trillas.A. Psicolog a de las Organizaciones. LEVY-LEBOYER. 1983.C. 1990. Un enfoque sistemÆtico para la selecci n de personal: predictores de Øxito para puestos de ejecutivo. BLUM y J.O.P. 1984. 1976. C. Libro de Ponencias y libro de simposios.. FLEISHMAN y A. KORMAN. J.L. UNED. Tests y tØcnicas psicol gicas. Mepsa. NAYLOR. 1985. MØxico. Revista de Psicolog a General y Aplicada. Test y Documentos psicol gicos: informaci n tØcnica y criterios de utiliza. volumen 5. A. PEIRO.