A nuestros padres que con su

confianza seguimos dando lo
mejor de nosotros.

INDICE
1. TRABAJO EN EQUIPO
1.1. DEFINICION
1.2. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.3. FORMACION DE UN EQUIPO
1.3.1. LA COHESIÓN
1.3.2. LA ASIGNACIÓN DE ROLES Y NORMAS
1.3.3. LA COMUNICACIÓN
1.3.4. LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
1.3.5. LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA
1.4. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
1.5. ROL DEL LIDER EN UN TRABAJO DE EQUIPO
1.5.1. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE EQUIPO
1.6. TECNICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO
1.6.1. MESA REDONDA
1.6.2. SEMINARIO
1.6.3. ESTUDIO DE CASOS
1.7. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
1.8. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS
1.8.1. METAS NO CLARAS
1.8.2. FALTA DE SOPORTE DE LAS GERENCIAS
1.8.3. LIDERAZGO NO EFECTIVO DE EQUIPOS
1.8.4. INDIVIDUALIDAD
2. BENCHMARKING
2.1. DEFINICION
2.2. OBJETIVO DEL BENCHMARKING
2.3. TIPOS DE BENCHMARKING
2.3.1. INTERNO.
2.3.2. COMPETITIVO.
2.3.3. FUNCIONAL.
2.3.4. GENÉRICO.
2.4. PASOS DE BENCHMARKING
2.5. PROCESO DEL BENCHMARKING
2.6. ETAPAS DEL BENCHMARKING
2.6.1. PRIMERA ETAPA
2.6.2. SEGUNDA ETAPA

PROTOCOLO DE BENCHMARKING 2.7.6. TERCERA ETAPA 2.8. FUERZAS DE CAMBIO 3.4.4.3.6.1. RESISTENCIA AL CAMBIO 3. LOS SISTEMAS DE INFORMACION ESTRATEGICOS EN LA ORGANIZACIÓN 3.5.5. CUARTA ETAPA 2.4. SISTEMA DE DIRECCION DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 3.6. TIPOS DE CAMBIO 3.1.4. AGENTE ORGANIZACIONAL 3.6.4.4. SELECCIONAR PERSONAS QUE ACEPTEN EL CAMBIO 3.6. QUINTA ETAPA 2.4. VENTAJAS DEL BENCHMARKING 2.6. .2.4.5. APRENDIZAJE DURANTE EL CAMBIO 3.6.1. COERCION 3. CONTENIDO DEL INFORME EN UN BENCHMARKING 3.4. PARTICPACION 3.3.3. SECUELAS PARA EL CAMBIO 3.2. MANIPULACION Y COOPTACION 3.2.2. SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES.1. DEFINICION 3.

 El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas. procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Ejemplo del funcionamiento de un equipo. de acuerdo a habilidades y competencias específicas. el de formar un equipo de trabajo.1. si uno falla el equipo fracasa. . De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo. o sea.  El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias.CAPITULO I 1. DEFINICION Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. todos deben funcionar a la perfección. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes. Desde el nacimiento de ésta. para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. TRABAJO EN EQUIPO 1. el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto.

contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización. . tanto formales como informales.2. donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo.  Existencia de un ambiente de trabajo armónico. consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. entre ellos podemos mencionar:  Liderazgo efectivo.  Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Para hacer referencia al trabajo en equipo. la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO  Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. es decir. FORMACION DE UN EQUIPO El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.  Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.1. 1. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo. desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión.3.  Promover canales de comunicación. eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.  Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

LA ASIGNACIÓN DE ROLES Y NORMAS Con el transcurso del tiempo.  Comunicación. todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente.2. en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.  Definición de objetivos.3. Es necesario la coordinación. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. Sin embargo. puede resultar positivo realizar actividades en las . fortalezas y debilidades. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. El equipo responde en conjunto del trabajo realizado. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:  Cohesión.  Interdependencia.LA COHESIÓN Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.1. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.3. lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación. En los grupos que tienen asignada una tarea. Sus miembros tienen una formación Cada miembro realiza una parte concreta similar del proyecto. el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios) Cada persona tiene una manera particular de funcionar. Cuadro 1 comparación entre grupo y equipo por la especialista Susan Ledlow.  Asignación de roles y normas. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. Cuando se trabaja en el aula con grupos. 1. 1. Para desarrollar la cohesión para las tareas. resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades.GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO Cada persona responde individualmente.

los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo.  Ser leales consigo mismo y con los demás.3. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos. quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.3. Luego. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día.3. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos.cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes.LA COMUNICACIÓN Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. 1. deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. 1.4. Para ello.3. por lo mismo. tienen que reunir las siguientes características:  Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. . 1. deben realizar el mismo análisis de modo grupal. teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".  Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.5. algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.  Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales.4. En general.LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo. 1. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

o Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros. manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. sensata y que se preocupe por su tarea. 1. optimismo. gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos. y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.  Tener inquietud de perfeccionamiento. . toma decisiones y expresa opiniones. el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo. motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. sólo agrupa personas para realizar una tarea. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS. o Dominio: El líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción.5. o Calidad de socio: El líder se mezcla con el grupo. o Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.5. iniciativa y tenacidad. reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. o Integración: El líder subordina el comportamiento individual. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE EQUIPO Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila. interactúa e intercambia servicios personales con los miembros. ROL DEL LIDER EN UN TRABAJO DE EQUIPO El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. utilizando la mezcla adecuada de lealtad. o Representación: El líder defiende al grupo contra el ataque. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: o Iniciación: El líder inicia. El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad. 1.1. para la superación. estimula una atmósfera agradable. o Organización: El líder estructura su propio trabajo. o Reconocimiento: El líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. Tener capacidad de autodeterminación.

6.6.  Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar.  VENTAJAS Enseña a las personas a discutir. 1.6.1.  Enseña a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente. MESA REDONDA 1. todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.  Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. escuchar argumentos de otros. OBJETIVOS  Enseñar a sistematizar los hechos observados. TECNICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO  Los procedimientos para luego de identificado el problema.1.  DESVENTAJAS Como los resultados no son inmediatos.  Si no es bien llevada por el moderador.  A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.1.  Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales. .2.  Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema. dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. 1. y que le indican la ruta a seguir. procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. SEMINARIO 1.  Sólo sirve para pequeños equipos.  Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. 1.1. OBJETIVOS  Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.6. a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. buscar las soluciones.1. optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.  Las maneras.6. buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.2.  Inducir a que el individuo investigue.6.1. 1.1.  Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.  Fomentar y ayudar a:  Al análisis de los hechos.6.3. puede ser dispersiva.2. pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

. FORO 1. DESVENTAJAS  Exige habilidad para redactar el problema.3.4.3.  Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.6.4. requiere mucho tiempo.  Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.2.  Se relaciona con problemas de la vida real.3.3.  Despierta el espíritu de investigación 1. DESVENTAJAS  No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones. ESTUDIO DE CASOS 1.1.6.2.  OBJETIVOS Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.3.6. 1.2.3.  No requiere de materiales didácticos  Desarrolla la capacidad de razonamiento.  Se profundiza en el tema.  Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.4.6.  Se puede aplicar sólo a equipos pequeños. VENTAJAS  La participación de todos los miembros del equipo.1. OBJETIVOS  Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.2. 1.  Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.6.  El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.  Llevar a la vivencia de hechos. 1.6. 1. 1.  Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. el espíritu crítico y participativo.  DESVENTAJAS Se aplica sólo a equipos pequeños.6.3. 1.  VENTAJAS Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.6.2.  Si se quiere llegar hasta el fin.6. VENTAJAS  El caso se puede presentar en diferentes formas.  Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.6.1.4.  Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.  Propicia la integración.  Exige una dirección muy hábil.

y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones. por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.  ESTABLECER LA SITUACIÓN.  DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO. TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR.  INTERÉS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.  EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES En la medida que se escuchan las opiniones de todos.  EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA. considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.  BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES. surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. y de todo el grupo. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual. preparar un programa objetivo. Es importante lograr un clima democrático propicio. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida. Es necesario establecer claramente la situación. se obtiene el máximo de información antes de decidir. El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. tema o problema en el cual se va a trabajar. Además.  DISPOSICIÓN A COLABORAR Y A INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS. con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.1. que exista respeto entre las personas.  CREAR UN CLIMA DEMOCRÁTICO.7. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización. cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros. que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos. dar a conocer las normas de funcionamiento. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda . en función de lo programado. y donde cada idea pasa a ser del grupo.

8.8.8. en hacer las cosas a nuestra manera. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. LIDERAZGO NO EFECTIVO DE EQUIPOS Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. METAS NO CLARAS Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.8. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos.3.2. Nos concentramos en ser únicos. Las principales fueron: 1. arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. en competir obstaculizando el trabajo en equipo. Cuando trabajamos en equipo. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS Una encuesta. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Entonces. Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él.mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan. 1.1. las individualidades y diferencias se manifiestan.8. trazar metas iniciales y capacitar al equipo. Sin embargo. los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. en destacar. 1. 1. en equipos las metas cumplen una función adicional.4. exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. FALTA DE SOPORTE DE LAS GERENCIAS Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. INDIVIDUALIDAD El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. 1. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Pero. .

servicios o técnicas de trabajo. aumentaremos la calidad y rentabilidad de la empresa.1. OBJETIVO DEL BENCHMARKING  Mejorar los procesos productivos de nuestra empresa. etc.3. COMPETITIVO. con el fin de mejorar nuestros procesos productivos. TIPOS DE BENCHMARKING 2. 2. Realizando mejoras en nuestros procesos de fabricación. 2.  Calidad percibida. ya sean de producto. Aplicando las mejoras prácticas de nuestra industria. y emularlos con el objetivo de ser más rentables. Compara aspectos de la competencia. BENCHMARKING 2. ya sean externos o internos.2.3. Cotejando sus sistemas con los nuestros y tratando de aplicar esas ventajas percibidas que tiene frente a nuestra compañía. INTERNO.3. fijarnos en las mejores empresas y personas de tu sector.2. podemos convertirnos en el punto de referencia de nuestro sector. marketing. 2. Todas las mejoras que apliquemos en nuestra compañía.  Ser la referencia de nuestro mercado.CAPITULO II 2. en resumen. servicio. atención al cliente. DEFINICION El Benchmarking es un proceso para evaluar y comparar productos. .1. van destinadas a incrementar la calidad que perciben de ella nuestros clientes. Se trata de ver lo que funciona en otros departamentos de tu misma empresa y aplicar estas técnicas de mejora para perfeccionar los procesos de tu departamento.

Consiste en observar las mejoras prácticas de otras empresas que son de nuestra industria pero no son competidores nuestros. 2. Apple o Zara.6.  ANÁLISIS: Comparar los procesos más útiles de otras empresas con los nuestros. 2.4. ya sea empresas o personas. Aquí nos fijamos en los mejores de otras industrias. paso a paso. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. El benchmarking no trata de copiar los mismos planes de la competencia y otras empresas. Sin embargo. Amazon. Si todavía no usas este tipo de técnica. así: 2. si no intenta emular sus mejores prácticas. PRIMERA ETAPA Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. cliente significa usuario. un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Siempre podemos aprender algo de empresas como Google.3.3. PROCESO DEL BENCHMARKING El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. 2. una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.1. 2.  INTEGRACIÓN: Analizar nuestros objetivos basándonos en la información recopilada. para intentar aplicar sus mejores fórmulas de éxito.  MADURACIÓN: Observar estos nuevos procesos y analizar si han sido eficientes o no. los cuales son cinco etapas.5.2. Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?. y trata de imitar sus mejores desarrollos. FUNCIONAL. .3. PASOS DE BENCHMARKING  PLANIFICACIÓN: Identificar empresas y cómo vamos a recopilar los datos. ETAPAS DEL BENCHMARKING El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. GENÉRICO.  ACCIÓN: Puesta en marcha de los planes y acciones para el proceso de mejora. métodos y estrategias para convertirnos en los mejores. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso.4.6. puedes estar perdiendo oportunidades para crecer y mejorar.

La planificación. en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados. abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas. Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm. no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados.2. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados. gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas. 2. LA PRISA PRODUCE DESPILFARRO EN BENCHMARKING: En primer lugar. las organizaciones fracasan en varias áreas. puede comenzar el proceso. las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía. una misión o propósito claro. pueden tomar parte en un área o en varias. las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso. . de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:  Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.6. Después de recibir algunas instrucciones. ocupaba dos páginas. incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. en muchos casos. SEGUNDA ETAPA Formar un equipo de benchmarking.  EL OBJETIVO ES DEMASIADO GRANDE: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre. Especialistas internos de benchmarking En general. la organización y el despliegue de una investigación de bm bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Cuando presentaron su informe definitivo. son necesarias. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que.

el BM proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo. planificando actividades.6.  Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM. el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante.con objeto de hacer presentaciones. recogiendo y analizando datos. 2. trabajando con los clientes. Sin embargo.  La Búsqueda De Las Mejores Prácticas: Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos. si no en el contenido. dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. y pueden prestarles servicios de “enséñele al maestro” a las organizaciones o a los departamentos. TERCERA ETAPA Identificar los socios del benchmarking. e implica una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis. La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros. un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. compuesto de hechos. Después de recopilar un conjunto de información. . al menos en el alcance. Para la mayoría de las organizaciones. Por otro lado. El termino socio implica “uno que es aliado” o “uno que forma parte de una asociación” con usted.3. volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición. los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.  El objetivo: Su propia red de información de benchmarking Pensando en la información como en un recurso. Ciertamente.  Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. En otras palabras. etc.

particularmente organizaciones competidoras.Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma. Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM: a) Planifique previamente.6. las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto central de la investigación. muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de otras organizaciones.4. . programe de manera realista: Una regle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilación y después multiplique por 2.  Limitaciones de recursos: El número. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo. CUARTA ETAPA Recopilar y analizar la información de benchmarking ya identifico los clientes. el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo. a) Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.6. Ahora. 2. e incluso contraproducente. 2. sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente.4. PROTOCOLO DE BENCHMARKING Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.  Experiencia: Las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les son familiares. b) Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación. Recopilación de información Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información:  Limitaciones de tiempo: La cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean. probablemente sea bastante exacto. aunque esto parezca poco razonable. c) Incomodidad: Simplemente. el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.1.

se puede considerar que el proceso es un éxito. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:  Servir de informe para entregar a los clientes del BM. Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm.7. .6. VENTAJAS DEL BENCHMARKING El benchmarking puede ser. motivación. la tarea principal es generar un informe. innovación y concentración. Pero.  Servir de resumen de datos recopilados y analizados  Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto  Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía  Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas  Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización 2. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información. recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil. Producción de un informe de benchmarking Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente.5. un proceso continuo de mejora. debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica. y es aconsejable que sea. Cuando se completa el análisis básico. Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información. se identifican dónde están las diferencias. QUINTA ETAPA El objetivo primario del bm es ponerse en acción.b) Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de instrucciones incluye lo siguiente:  Una exposición del proyecto  Una presentación personal  Una descripción general del proyecto  Una lista de otros socios  Una descripción específica de la información  Un bosquejo de la información  Una indicación de los tipos específicos de seguimiento  Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad 2.

los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de BM están orientados a la acción. un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse. a su vez. y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. 2.8. . Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.El proceso de benchmarking es. CONTENIDO DEL INFORME EN UN BENCHMARKING El siguiente es el contenido global para un informe de BM:  Declaración de necesidad / propósito  Los clientes del proyecto  Necesidades del cliente  Equipo del proyecto  Proceso del equipo  Calendario del proyecto  Temas para hacer el BM  Fuentes de información  Metodología  Resultados / resumen  Relatos  Análisis  Resultados En general.

como serían los accionistas. la tecnología.1. tener bien identificado cuáles son sus defectos. .CAPITULO III 3. los avances tecnológicos y las acciones de grupos de interés importantes. social. Otros factores que podrían ser una presión para que las organizaciones cambien son la globalización. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación. DEFINICION El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Forma en la que está dividido el cambio organizacional. SISTEMA DE DIRECCION DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 3. los competidores y los trabajadores. identificar problemas y errores que la organización sufre. 3. SECUENCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL  Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional.2. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo. técnico y de evaluación de mejoras. los sindicatos y los grupos de acción política. las autoridades reguladoras. estos son los clientes. y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. El cambio se facilita no se gestiona.

la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y también las de largo plazo. Los Sistemas de Información para Ejecutivos. Cuando los administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS EN LA ORGANIZACIÓN.3. la participación de mercado. no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural de gran escala.I. muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado. 3. El objetivo fundamental de los Sistema de Información para Ejecutivos es permitir el monitoreo y seguimiento por parte de los directivos. El termino sistemas de información administrativo (S. presentando información relevante y usando recursos visuales y de fácil interpretación.  Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras significativas en la productividad.  Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio que tienen éxito están guiador por una visión clara del futuro. el desarrollo de nuevos productos. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados. con el objetivo de mantenerlos informados. Sistemas de información para ejecutivos. Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer.A) se refiere al desarrollo y al uso de sistemas de información Sistemas de información eficaces dentro de la organización. están dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de una organización. los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los resultados. Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencida a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión. sino a . lo cual administrativos no se aplica solo a los niveles gerenciales. Los Sistemas de Información para Ejecutivos. son sistemas computarizados que proveen a los ejecutivos un fácil acceso a información interna y externa que es relevante para su factor escriticos de éxito. la satisfacción del cliente.  Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio.  Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar medidas.

es decir en la categorías en las que se dividen. el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización.I. el sistema de información administrativo es: "Los canales de flujo de transformación que retroalimentan datos de operaciones para análisis. habrá nueva manera de interacción . y la gente (habilidades y desarrollos). decisiones administrativas y aplicaciones. Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados. comúnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes áreas: tecnología. pues mediante estos cambios. los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo esté en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico. De decisiones. para poder ejercer control. TIPOS DE CAMBIO: Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada. estructura (grupos y equipos de trabajo). estos son los cambios radicales (caso de emergencia). Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia.todos los estratos y personas que componen su estructura. se descubrirán las problemáticas. El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios. el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura. 1) AGENTE ORGANIZACIONAL: Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio. pues este se encargará de que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio. el agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización. ambiente físico. con el fin de que la organización alcance Constituye la institucionalización del cambio. 3. ubicación física y en el personal de la empresa. tecnología.4. El (S.A) se refiere a la suma de todos los sistemas de Sistemas para el soporte información de la empresa. de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere.

tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo. d) Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.de individuos. al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro. La transición resulta ser siempre difícil. la experimentación con ideas nuevas. sin importar la propuesta. f) Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. tanto individual. i) Superar la resistencia al cambio: Existen ocho tácticas pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio. c) Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. no quiere. ellas son: a) Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. que . 2) APRENDIZAJE DURANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: El aprendizaje es elemental para el individuo. junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. e) Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. aprender de la experiencia. b) Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados. 4) RESISTENCIA AL CAMBIO: Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis. g) Desviación o distracción: Se evade el cambio en si. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hábitos por tres razones no sabe. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos. h) Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de organización. aprender de lo que hacen otros. no puede. la negación y la afirmación. grupal u organizacional. pues muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización. así que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio. nuevos equipos de trabajo. pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. 3) FUERZAS DE CAMBIO Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios. nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos.

retener información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La justicia procedimental es especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo. Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio. La cooptación. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos. tienden a favorecer el “statu quo” y a resistirse. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. de manera que es crucial que los empleados comprendan la razón del cambio y perciban justicia y consistencia en su implementación . Aquellos que tenían una relación más positiva con sus supervisores. combina la manipulación y la participación.5) PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han participado. Otro conjunto de estudios encontró que los individuos más reacios al cambio mostraban una reacción más positiva si confiaban en el agente del cambio.5. Estas investigaciones sugieren que si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas. por otro lado. Por tanto. se mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambio. 8) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS CON JUSTICIA: Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. como el potencial para una solución deficiente y un gran consumo de tiempo. también existen algunas desventajas. tal vez podrían vencer la resistencia al cambio. la orientación y la terapia psicológica. y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo. en lugar de aferrarse a la situación actual. 3. Los individuos también aceptan más los cambios cuando se sienten comprometidos con toda la organización. su participación puede reducir la resistencia. . lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa. 6) CREAR APOYO Y COMPROMISO: Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad. entusiasmar a los empleados y hacer énfasis en su compromiso general con la compañía son acciones que también ayudarán a que se comprometan emocionalmente con el cambio. la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. 7) DESARROLLO DE RELACIONES POSITIVAS: El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN: La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. incluso entre los individuos a quienes no suelen gustarles los cambios.

Un estudio de gerentes en Estados Unidos. el agente del cambio verá cómo su credibilidad se esfuma. SELECCIONAR PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO: Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambiarse relaciona con la personalidad. es decir. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación. establecimiento de políticas. pero resultarán contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que están siendo engañados o utilizados. 3. entonces estaría utilizando la coerción.6. Una vez descubierta la táctica. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos. conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.6. "La dirección ha sido definida como la guía. fijación de programas y campañas. determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.6.COERCIÓN: La última táctica de la lista es la coerción.  Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES: Todo sistema de dirección.1.busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave. adoptan una actitud positiva hacia el cambio. . Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia. algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. 3. Esos individuos están abiertos a las experiencias. la perdida de ascensos. Europa y Asia reveló que aquellos con un auto concepto positivo y una elevada tolerancia al riego manejaban mejor los cambios organizacionales. están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible. no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. 3. buscando su consejo. Si la gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal. la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:  Planificar: determinar qué se va a hacer.2. las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación. está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. por muy distintas que sean sus características o función social.

Cuando mayor sea la descentralización. conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares. adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables. Coordinar los recursos: obtener. II. los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control.VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. En particular. el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. para su empleo en la organización. se necesitará mayor o menor supervisión directa. las actividades serán rutinarias o no. etc.  Dirigir: emitir instrucciones. el capital. Por último. el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.3.6. Implica estándares. el personal ejecutivo.  Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. 3. III. Así. A medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan. comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. I. más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado. se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control. mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. El tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional. será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades. divisional o matricial. .

 Las personas con éxito saben trabajar en equipo. CAPITULO III  En las empresas.  Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. como organizaciones de personas. . es de gran importancia el desarrollo organizacional que facilite la coordinación de las actividades.  Un estudio constante de estos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica. cada proyecto y programa que se asume debe ser adecuado.  Trabajar en equipo facilita el desarrollo y ejecución de las tareas CAPITULO II  Benchmarking es investigación seria y ordenada.  Cada decisión. que permita a la empresa imponer sus políticas.  Benchmarking no son simples averiguaciones.CONCLUSIONES CAPITULO I  Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje. de tal manera que nos enfrentamos a sorpresas desagradables.

y Barker D. lukasnet. Dirección de Educación a distancia. J. 1996.  www.  www. Santiago de Chile. PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”. L.BIBLIOGAFIA CAPITULO I  DOCENTES: Héctor Fainstein y Ricardo Pasik. Mc grawhill. Tomo II.  SUÁREZ. (1980) organizational change.: “Benchmarking staff”. CAPITULO II  FITZ-ENZ.  Beckhard R.  Brooks E.: “Benchmarking de la función financiera”. 1997. 1995. Medina. Santiago de Chile. com/wallstreet/floor/5753/capb.  JAMES.  CIDE (1990).com / pyme/in/080848.. (1996) Effective Enterprise and change. Cátedra Dr.htm/.  TITULO: Técnicas participativas para la educación popular. Héctor Fainstein. A & Pinedo. Universidad de Buenos Aires  TITULO: Liderazgo y comunicación en la Organización Social  AUTORES: Avendaño. London: the macmillan press ldt. Facultad de Ciencias Económicas. .htm/. (1992) Changing the essence: the art of creating and leading fundamental change in organizations. geocities. J. Prentice mayo. The managerial dilema. C.  CIDE (1992). (1996)  Pontificia Universidad de Chile. Deusto.H. Santiago de Chile. J. CAPITULO III  Anderson A.

ANEXO .