PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DEVOLUCIONES

APLICANDO LA METODOLODÍA DE PARETO EN SUMINISTROS
INTEGRALES S.A.S

JUAN ESTEBAN MENDOZA PULGARIN

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO
VALIDACION DE PRÁCTICA EMPRESARIAL

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
INGENIERIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DEVOLUCIONES
APLICANDO LA METODOLODÍA DE PARETO EN SUMINISTROS
INTEGRALES S.A.S

.

JUAN ESTEBAN MENDOZA PULGARIN

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO
VALIDACION DE PRÁCTICA EMPRESARIAL

DOCENTE METODOLODÍA DE INVESTIGACION
BANESSA OSORIO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
MEDELLIN
2016

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................9
1. PROBLEMA .......................................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 10
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................................................ 11
2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 12
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 12
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................... 12
3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 13
4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 14
4.1 MARCO CONTEXTUAL................................................................................... 14
4.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 18
4.2.1 METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA: CICLO PHVA ................ 18
4.2.1.1 Historia...................................................................................................... 18
4.2.1.2 Ciclo PHVA. ............................................................................................. 20
4.2.1.2.1 Planear .................................................................................................. 21
4.2.1.2.2 Hacer ..................................................................................................... 22
4.2.1.2.3 Verificar ................................................................................................. 22
4.2.1.2.4 Actuar .................................................................................................... 22
4.2.2 ANTECEDENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE
CALIDAD. .............................................................................................................. 23
4.2.2.1 Objetivos................................................................................................... 23
4.2.2.2 Características......................................................................................... 24
4.2.3 ANÁLISIS DE PARETO ............................................................................ 24
4.2.3.1 Historia...................................................................................................... 25
4.2.3.2 Categorías................................................................................................ 25
4.2.3.3 Principio ................................................................................................... 26
4.2.3.4 Empleo..................................................................................................... 27
4.2.3.5 Gráficos ................................................................................................... 27
4.2.3.6 Modo de aplicación................................................................................ 28
5. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................. 31
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO............................... 31

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA ....... 32
INFORMACIÓN........................................................................................................ 32
5.3.1 Fuentes de información:............................................................................ 32
5.3.2 Técnicas para recolección de información............................................. 32
5.3.3 Instrumentos para registro de información: ........................................... 32
6. RECURSOS DEL PROYECTO ............................................................................ 33
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 34

LISTAS DE IMÁGENES

Imagen 1 Planta llenado de líquidos ........................................................................ 14
Imagen 2 Empaque planta de líquidos .................................................................... 15
Imagen 3 Bodega de materias primas ..................................................................... 16
Imagen 4 Metodología de mejoramiento ................................................................. 21

LISTAS DE TABLAS

Tabla 1. Recursos del Proyecto. ............................................................................... 33
Tabla 2. Cronograma de Actividades ....................................................................... 34

GLOSARIO

Producto no conforme: Tipo de no conformidad en la que el producto no cumple
con los requisitos establecidos.
Producto terminado: Producto que ha sido sometido a todas las etapas de
producción, incluyendo el envasado.
Cliente: Persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea a
cambio de dinero u otro artículo de valor.

Devolución: Producto terminado que retorna a la empresa que lo manufactura por
no cumplir con las especificaciones.
Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad.
Diagrama: Representación gráfica de las variaciones de un fenómeno o de las
relaciones que tienen los elementos o las partes de un conjunto.
Pareto: El principio de Pareto es una regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los
pocos vitales o principio de escasez del factor.
Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con
los requisitos.

Inspección: Exploración física que se realiza a una serie de productos.

INTRODUCCIÓN

Este es un proyecto pensado para reducir los altos costos que generan
actualmente las devoluciones de mercancía en la empresa Suministros
Integrales S.A.S, debido que en esta empresa no hay establecido ningún
procedimiento para la aceptación de las devoluciones, generando en algunos
casos inconvenientes con los clientes y algunas dependencias de la empresa.

9

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Suministros Integrales SAS, es una empresa dedicada a la
fabricación y comercialización de productos de Aseo y Limpieza para el hogar
ubicada en el municipio de Itagüí. Que está direccionada al crecimiento
rentable, a la expansión, a la construcción y al posicionamiento de marcas
propias. Con las devoluciones de mercancía a nivel nacional, la empresa
Suministros Integrales S.A.S se ha visto afectada desde el año 2002 hasta
marzo del 2016 generando un alto costo en transporte, dificultades de
almacenamiento y trazabilidad de la mercancía; esto genera inconvenientes
dentro de la empresa en las áreas de contabilidad y logística.

La empresa ha identificado 5 factores como antecedentes principales que
inciden en las devoluciones:

Devolución por Averías de producto

Devolución por error de facturación

Devolución por Orden de compra vencida

Devolución por producto no codificado

Otros

Bajo este panorama la creación de una política de devoluciones clara ayudará
a reforzar la credibilidad, aumentar la confianza y fidelizar al cliente generando
una buena experiencia de compra y al interior de la empresa se establecerán
políticas internas claras en las que se contemplen las especificaciones de lo
que se hará con el producto devuelto con el fin de reducir el indicador de
devoluciones, que al día de hoy representa una suma importante de dinero
para la empresa.

10

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible aplicar la metodología de Pareto para reducir las devoluciones, sin
que se vea afectada la relación con el cliente y otras dependencias dentro de la
empresa suministros integrales S.A.S?

11

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar metodología de Pareto para identificar los factores más críticos que
inciden en las devoluciones que se generan en la Empresa Suministros
Integrales S.A.S

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
✓ Conocer el procedimiento actual de Devoluciones de la empresa
✓ Identificar las principales causas para que se presenten devoluciones
en la empresa
✓ Analizar mediante metodología de Pareto los factores que inciden en las
devoluciones en la empresa
 Proponer ajustes al procedimiento actual de devoluciones por medio de
políticas claras en la empresa.

12

3. JUSTIFICACIÓN
La propuesta de mejora para la reducción de devoluciones en la empresa
Suministros Integrales S.A.S se abordará en primera instancia realizando un
análisis de Pareto y en segunda instancia una propuesta para el manejo de
Devoluciones en la cual se verán reflejadas las políticas en pro de fortalecer la
relación con el cliente y conformar a su vez políticas internas. Para la empresa
el eje principal es la satisfacción de sus clientes y es aquí donde el tema de
políticas claras en manejo de Devoluciones cobra mayor importancia.

Se aplicará Metodología de Pareto en el departamento de logística con el fin
de controlar las devoluciones. En la actualidad el departamento en mención ha
tabulado las principales causas de devoluciones para contar con un parámetro
cuantitativo que permita tomar decisiones.

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayudara a tomar
decisiones en función de las prioridades de la empresa, bajo el principio de
que: “el 80% de los problemas o efectos se pueden solucionar, si se eliminan el
20% de las causas que los originan”. El análisis permitirá identificar las
oportunidades de mejora en el proceso de devoluciones que actualmente tiene
la empresa. Así mismo nos permitirá agrupar en categorías los factores de
devolución críticos que deben encararse y las causas que se deben abordar.

13

4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL

Imagen 1 Planta llenado de líquidos

Fuente: Elaboración propia

Suministros Integrales SAS es un grupo empresarial Antioqueño dedicado a
comercialización y producción de productos de consumo masivo en la línea de
productos de Aseo y Limpieza persiguiendo el posicionamiento de sus marcas
propias en el mercado Colombia. Se encuentran certificados por el Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos - INVIMA – para la
fabricación y comercialización de productos de Aseo e higiene Doméstica
líquidos y sólidos.

La empresa cuenta con una trayectoria en el mercado de más de 30 años. En
un comienzo abrieron sus puertas al mercado en una bodega del sector de

14

Ayurá en Medellín pero debido a la expansión de su marca propia MAXO ® y
POPULAR ® abren sus puertas en Itagüí. En la actualidad la empresa se
encuentra ubicada en el municipio de Itagüí departamento de Antioquia en la
calle 27 N° 41 – 73/93 Autopista sur en una bodega de área de 2000 m2. La
empresa se encuentra desde el año 2015 en las instalaciones de Itagüí debido
al crecimiento que ha experimentado, dada la ubicación estratégica en la
autopista que facilita la distribución a los diferentes canales y distribuidores a
nivel nacional y además cuenta con acceso inmediato a una de las estaciones
del Metro de Medellín lo que facilita el acceso y transporte tanto para
empleados como visitantes y clientes.

Imagen 2 Empaque planta de líquidos

Fuente: Elaboración propia

En su portafolio se encuentran productos como desinfectantes, Limpiavidrios,
crema

lavaplatos, lavaplatos

líquidos, Quitagrasa, Detergente

líquido y

suavizantes que se comercializan bajo la marca MAXO ®. El detergente en

15

barra y polvo se comercializa bajo la marca POPULAR. Estas marcas cada vez
ganan terreno frente a la competencia por su excelente calidad, precio,
variedad de aromas y productos.

Imagen 3 Bodega de materias primas

Fuente: Elaboración propia

Al interior de la empresa la empresa se encuentra estructurada en áreas o
líneas de trabajo. adicionalmente cuenta con áreas para el almacenamiento de
materia prima, material de envase e insumos, bodega de producto terminado y
área de devoluciones. Las líneas de trabajo se componen por un área de
pesaje y preparación donde un empleado con experiencia y capacitación en el
proceso realiza bajo una orden de fabricación el producto a elaborar.
Posteriormente el granel se envasa de acuerdo a la presentación requerida y
se dirige al área de acondicionamiento donde se empaca y se etiqueta. En
cada línea de trabajo se debe contar con un mínimo de 3 empleados máximo 5
de acuerdo al producto que se esté fabricando.

16

La empresa ha adoptado su misión, visión y políticas de calidad en pro de
satisfacer las necesidades de sus clientes y la competitividad que demanda el
mercado. Esto se cita en página web Suministros Integrales (2016). http://
http://www.suministros-integrales.com
Misión: “Buscamos satisfacer las necesidades y preferencias de nuestros
clientes, enfocándonos en la prontitud y la eficiencia de nuestros servicios y en
la excelente calidad de todos nuestros productos.
Con la intención de ofrecer siempre lo mejor de nosotros a nuestros clientes y a
los consumidores finales. Al interior de nuestras empresas luchamos por el
constante crecimiento del talento humano, por la estandarización de nuestros
procesos, por darle valor agregado a nuestros productos y por la protección de
nuestro entorno. Construimos nuestras marcas de consumo masivo con
productos de alta calidad.”
Visión: “Nos proyectamos como un grupo empresarial líder en el mercado,
sólido, creativo, alegre, con ideas frescas e innovadoras, siempre dispuesto a
contribuir al desarrollo regional, nacional e internacional.
En el año 2022 seremos líderes en el mercado colombiano, en las categorías
que producimos, con marcas sólidas y reconocidas y con un portafolio de
productos que cubran todas las necesidades para el hogar.”
Política

de

Calidad:

“Satisfacer

las

necesidades

de

sus

clientes

incrementando continuamente la calidad de sus productos, y procurando el
desarrollo de nuevos productos, dando. cumplimiento a la legislación aplicable
al sector y garantizando el mejoramiento continuo de sus recursos humano,
técnicos y locativos, de manera que los productos que reciban los clientes se
caracterice por su entrega oportuna, alta calidad y precios competitivos.
Aumentando así la participación en el mercado Nacional e Internacional.”
(Suministros Integrales, 2016)

17

4.2 MARCO TEÓRICO

4.2.1 METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA: CICLO PHVA
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y,
cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las
actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofía del ciclo

PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las

actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organización.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo
los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para
verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y
realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los
requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de
todos los procesos clave. (Fernández, 2012)

4.2.1.1 Historia
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo
altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo
XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser
cada día más competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia
feroz y lo menos que una organización puede hacer es trabajar para su
supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua se ha
vuelto una necesidad para todas las empresas.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se
han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar
con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el

18

siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras,
el proceso de la organización tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener
los resultados previstos según sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una
transformación en la manera de pensar y actuar de la Organización.
W. Edward Deming afirmó:” La administración se encuentra en un estado
estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado
actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual. Bajo este
enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde
intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y
metas de la organización.
Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el
compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este
proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que
aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un
seminario o curso, es una visión total y diferente de la organización y un modo
de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el
tiempo en un medio propicio”.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen
japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora
continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y
también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de
querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en
lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa
preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una
organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los
niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con
la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina

19

cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo
desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,
sino también para la propia organización. Además, permite identificar las
oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA
Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los
japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la
práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es
adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado
0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este
ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo
popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a
comienzos del siglo veinte). (Fernández, 2012)

4.2.1.2 Ciclo PHVA.
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las
desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora
continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de
PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya
que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y
mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos
estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un
ciclo que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de
los procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora
continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de
gestión de la calidad. (Fernández, 2012)

20

Imagen 4 Metodología de mejoramiento

Fuente: (Fernández, 2012)

4.2.1.2.1 Planear
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
 Identificar la situación de no conformidad real (problema) u oportunidad
de mejora en forma concreta y sin ambigüedades. Técnicas: 5W – 2H,
Lluvia de ideas
 Investigar las características específicas de la situación identificada con
una visión amplia y desde varios puntos de vista. Recopilar la
información requerida sobre la situación detectada y mantener registro.
Técnicas:

Hoja

de

recolección datos, Graficas

distinto

tipo

y

estratificación.
 Determinar las posibles causas que la están originando la no
conformidad. Plantear las hipótesis de las causas probables. Técnicas:

21

¿Por qué? – Porque, Lluvia ideas, Estratificación, Causa – Efecto,
Diagramas de distinto tipo,
 Plantear las acciones correctivas, preventivas o de mejora que son
consideradas viables teniendo en cuenta metodología, seguimiento y
que darán respuesta a la situación identificada Técnicas: 5W – 2H,
Cronograma.
4.2.1.2.2 Hacer
Implementar procesos para alcanzar los objetivos. Ejecutar las actividades
definidas para la Acción. -La ejecución de las acciones debe llevarse a cabo de
acuerdo a lo planeado. Técnicas: Formación, Divulgación y las establecidas en
el plan. (Fernández, 2012)
4.2.1.2.3 Verificar
Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las
políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
Verificar la eficacia de la Acción establecida. - Monitorear el cumplimiento y
evaluación de las acciones. Técnicas: “Recopilación Información” con el fin de
realizar comparación antes y después.
(Fernández, 2012)
4.2.1.2.4 Actuar
Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).
 Documentar los

cambios

originados

por las acciones tomadas.

Técnicas: Procedimientos, documentación, carteleras, guías, boletines,
etc.
 Consolidar la información relativa a planes de acciones correctivas,
preventivas y de mejora de todos los procesos de la organización, para
preparar

los

informes

correspondientes.

Presentaciones efectivas. (Fernández, 2012)

22

Técnicas:

Informes,

4.2.2 ANTECEDENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE
CALIDAD.
Las herramientas para la mejora de la calidad están diseñadas para que la
organización esté en condiciones de realizar la planificación, el control, el
aseguramiento y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de gestión de
la calidad que ha sido implantado, adaptado a las condicionantes de su
realidad interna y a las impuestas por el entorno en el cual se encuentra.
Las herramientas de calidad permiten que la organización logre su finalidad, en
forma eficaz y eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se
entiende por herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar
una acción, con la finalidad de conseguir un resultado. (Terry, 2009)
4.2.2.1 Objetivos
Las herramientas para la mejora de la calidad en las organizaciones pueden
tener diversos objetivos. Se puede mencionar como los objetivos más
importantes, entre otros, los siguientes:
 Identificar los problemas
 Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su
significación
 Identificar las posibles causas del problema que se ha considerado más
importante o más significativo
 Identificar las posibles metodologías para resolver el problema (ejemplo
metodología Pareto)
 Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría considerarse
como la mejor.
 Planificar la aplicación de la solución elegida
 Implantar dicha solución
 Verificar la eficacia de la solución implantada. (Terry, 2009)

23

4.2.2.2 Características

Las herramientas para la mejora de la calidad a emplear deben tener ciertas
características, entre las cuales las más destacables son:
 Ser sencillas en su principio de empleo
 Ser de fácil utilización en la organización
 Visuales para favorecer la dinámica de la organización
 Conducir rápidamente al consenso entre los diferentes departamentos
de la organización.
 Aplicarse a diversos sectores dentro de la organización
 Servir de soporte para las acciones de gestión de la calidad en la
organización
 Poder emplearse como una forma de conservar la memoria de los
avances en la mejora de la calidad dentro de la organización.
(Terry, 2009)
4.2.3 ANÁLISIS DE PARETO
Un diagrama de Pareto es una técnica gráfica simple para ordenar elementos,
desde el más frecuente hasta el menos frecuente, basándose en el principio de
Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se
plantean en las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual,
fenómeno que no está limitado a cuestiones relativas a la calidad.

En estos casos se da el principio de «los pocos vitales y los muchos triviales»
que se conoce como principio de Pareto. Dicha proporción, en una gran
mayoría de los casos, ha resultado ser de aproximadamente un 20% para los
“pocos vitales” y de un 80% para los “muchos triviales”. Este 20% es el
responsable de la mayor parte del efecto que se produce. (Terry, 2009)

Se usa un diagrama de Pareto para:
 Presentar, en orden de importancia, la contribución de cada elemento al
efecto total
24

 Ordenar las oportunidades de mejora.
4.2.3.1 Historia
De acuerdo a Vilfredo Pareto, fue un sociólogo y economista italiano, de
principios del siglo XX, que al realizar un estudio sobre la distribución de la
propiedad de la tierra, observó que, aproximadamente el 20% de los
terratenientes eran propietarios del 80% de las tierras.

Al intentar extrapolar esta relación a otros aspectos de la vida diaria, vio que se
cumplía en otras muchas, dando lugar a la regla del 80-20, según la cual, en
muchos casos: El 80% de los efectos, está producido por el 20% de las causas.
Si se aplica esta regla a la resolución de problemas, se puede observar que los
defectos o las posibilidades de mejora dependientes de causas variadas,
suelen estar influidos en mucha mayor proporción por un pequeño número de
causas, y que corrigiendo éstas, se obtienen unos resultados casi totales. La
corrección de un pequeño número de causas, da lugar a la resolución de la
mayor parte de los efectos.

Esta idea inicial, dio lugar al análisis de Pareto, que es una comparación
cuantitativa y ordenada, es decir jerarquizada, de elementos o factores, según
cuál sea su contribución a un determinado efecto. La representación gráfica de
los resultados obtenidos, es lo que se denomina diagrama de Pareto. (©
Bureau Veritas Formación, 2015)

4.2.3.2 Categorías.
El objetivo de la comparación por medio de la metodología de Pareto es
clasificar los elementos o factores en dos categorías:
 Pocos vitales: Elementos muy importantes, debido a que su contribución
al efecto es muy elevada. Los pocos vitales forman aquel 20% de
causas, que dan lugar al 80% de los efectos.

25

 Muchos

Triviales:

Elementos

poco

importantes,

porque

sus

contribuciones al efecto son muy bajas. Los muchos triviales son el resto
de causas que dan lugar a efectos mínimos, o muy poco importantes
con respecto a los provocados por los pocos vitales.
(© Bureau Veritas Formación, 2015)

4.2.3.3 Principio
El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas, tanto en
la naturaleza como en el comportamiento humano. Puede ser una herramienta
de gestión muy poderosa para enfocar los esfuerzos del personal hacia los
problemas y las soluciones que tienen el mayor potencial de rentabilidad.
(Terry, 2009)
El principio de Pareto es simultáneamente varias cosas: ƒ
 Es un estado de la naturaleza que se da en varias circunstancias
 Es una forma de llevar adelante proyectos (lo que puede denominarse
una herramienta de gestión) y, también, ƒ
 Es una manera de pensar con respecto a los problemas que afectan a
todas las cosas (en la cual predomina el principio de la racionalización).

Si se distingue los elementos más importantes de los menos importantes, se ha
de obtener el mayor mejoramiento con el menor esfuerzo. El diagrama de
Pareto presenta, en orden decreciente, la contribución relativa de cada
elemento al efecto total. Dicha contribución relativa puede basarse en la
cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras
mediciones de impacto sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la
contribución relativa de cada elemento. Se emplea una curva de frecuencias
acumuladas para indicar la contribución acumulada de los elementos. El
diagrama de Pareto es un ejemplo clásico de un histograma.

26

4.2.3.4 Empleo
Algunos de los usos más importantes de esta herramienta se encuentran
detallados a continuación:
 Identificación de los productos o servicios susceptibles de ser analizados
para su mejora.
 Búsqueda sistemática de problemas o errores en los procesos de la
organización.
 Identificación de oportunidades de mejora.
 Facilita el modo de establecer un orden, a la hora de aplicar las
soluciones encontradas para un determinado problema, para centrarnos
inicialmente en aquellas que den mayores resultados.
 Evaluación de los resultados obtenidos al aplicar una mejora. (© Bureau
Veritas Formación, 2015)

4.2.3.5 Gráficos
Los gráficos de Pareto ayudan a los equipos a concentrarse en unos pocos
problemas o causas de problemas de real importancia. Además, son útiles para
fijar prioridades, mostrando cuáles son los problemas críticos que deben
encararse, o cuáles son las causas que se deben abordar.

La comparación de gráficos de Pareto de una situación, con el obtenido tras el
paso del tiempo, pueden medir también si alguna solución implementada redujo
la frecuencia relativa, o el costo de ese problema o causa.

A la hora de aplicar la herramienta, es importante que los datos se puedan
agrupar en categorías, y si la agrupación es buena, se verá cómo se
diferencian claramente los pocos vitales. Si se centran los esfuerzos en la
mejora de esos pocos vitales, la mejora de la calidad obtenida será más
eficiente. (© Bureau Veritas Formación, 2015)

27

4.2.3.6 Modo de aplicación
El modo de aplicación del análisis de Pareto, para una máxima eficiencia, es el
que se muestra a continuación:
Recopilación de Datos:
 Definir el efecto cuantificado y mensurable sobre el que se quiere
priorizar.
 Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto
estudiado.
 Conocer la magnitud de la contribución de cada elemento o factor al
efecto estudiado. Para ello habrá que hacer una toma de datos o un
análisis de datos ya existentes.
Cálculo de Contribuciones Parciales y Totales:
 Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribución.
 Ordenar, los elementos de mayor a menor, según la magnitud de su
contribución, creando

una

lista

ordenada, con los elementos

jerarquizados, en función de su contribución.
 Calcular la magnitud total del efecto, como suma de las magnitudes
parciales.
Cálculo de Porcentaje y Porcentaje Acumulado para cada Elemento.
 El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:

 El porcentaje acumulado para cada elemento, se calcula sumando a
cada elemento de la lista, el porcentaje del elemento anterior.
 Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto

Trazar y Rotular Ejes del Diagrama
 En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor, que
irá de 0 al valor del efecto total.

28

 En el eje horizontal se representan los diferentes factores que se estén
considerando.
 En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes
acumulados de cada factor, que tendrá lógicamente como techo el
100%.
Dibujar Gráfico de Barras
El gráfico de barras representa el efecto de cada factor contribuyente.
La altura de cada barra, es igual a la contribución de cada elemento, medida
en:
 Magnitud, por medio del eje vertical izquierdo.
 Porcentaje, por medio del eje vertical derecho.
Trazar Gráfico Lineal
 Este gráfico lineal representa los porcentajes acumulados.
 Se marca sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje
acumulado.
 A

continuación, se

unen los

puntos con segmentos rectilíneos,

obteniéndose el gráfico lineal de porcentajes acumulados.
Separar "Pocos Vitales” de "Muchos Triviales"
 Trazar una línea vertical que separe el diagrama en dos partes. A la
izquierda quedarán aproximadamente el 20% de las causas, que dan
lugar al más o menos al 80% de efectos.
 En la práctica, el gráfico muestra un cambio brusco, en todos los
elementos de éste, que indican dónde hacer la distinción.
 El gráfico de línea, de los porcentajes acumulados, crece hasta adquirir
una tendencia horizontal. La zona de crecimiento es la que situamos a la
izquierda de la línea que marcamos en esta etapa.
 En el caso de los porcentajes, el acumulado de los factores a la
izquierda de la línea será aproximadamente del 80%.

29

 Identificar los elementos que denominamos "Pocos Vitales", que han
quedado a la izquierda de la línea.

(© Bureau Veritas Formación, 2015)

30

5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO

El tipo de investigación según su alcance:
 Descriptiva: El proyecto es de carácter Descriptivo, que caracteriza una
situación concreta en este caso las devoluciones en la empresa
Suministros Integrales, estableciendo los factores que más influyen e
indicando sus rasgos más diferenciadores.
Al identificar los factores más críticos se aplicará una herramienta
estadística que permita dar una solución adecuada, de acuerdo las
políticas de la empresa en mención.

Tipo de investigación según su enfoque metodológico
 Cuantitativo: El proyecto tiene enfoque cuantitativo en el que se
recolectarán datos, que ayudarán con la medición numérica para aplicar
una

herramienta

comportamiento

estadística

y

así

establecer

patrones

de

y medición que permitan extraer conclusiones a la

problemática de devoluciones en la empresa Suministros de Integrales.

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
 Etapa 1: Conocimiento del procedimiento actual de Devoluciones de la
empresa
 Etapa 2: Identificación de las principales causas para que se presenten
devoluciones en la empresa Suministros Integrales.
 Etapa 3: Aplicación de la metodología de Pareto para identificar los
factores que inciden en las devoluciones en la empresa
 Etapa 4: Proponer ajustes al procedimiento actual de devoluciones el
cual hace parte del sistema documental de la compañía.

31

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes de información:
 Primarias: A partir de información propia de la empresa por observación
directa.

5.3.2 Técnicas para recolección de información.
 Observación directa: Observar en las instalaciones la incidencia,
manejo y personal implicado en el manejo de las devoluciones; además
de la recopilación de datos para el análisis posterior. Los datos se
recopilarán a partir del software “SAP” que utiliza la empresa para todos
sus procesos.
 Grupos focales: Reuniones con los implicados en el proceso de
devoluciones.

5.3.3 Instrumentos para registro de información:
 Formatos: Registros propios del sistema documental de la empresa que
sirven para la recopilación de datos
 Diagramas de procesos: Permitirán tomar decisiones luego de su
aplicación en el proceso de devoluciones para implementar un nuevo
procedimiento.
 Software: permitirá históricos de la compañía en cuanto a las
devoluciones en los últimos años.

32

6. RECURSOS DEL PROYECTO
Tabla 1. Recursos del Proyecto.

RECURSOS DEL PROYECTO
CLASIFICACIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL

RECURSOS HUMANOS

Persona encargada de realizar el estudio

RECURSOS TECNICOS

SAP: software para recopilación de datos,
manejo de información y modelación.

Gastos Logísticos

PRESUPUESTO

$800.000

$2.000.000

$500.000

TOTAL

$3.300.000

Fuente: Elaboración propia

33

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 2. Cronograma de Actividades

CRONOGRAMA

Conocer el
procedimie
nto actual
de
Devolucion
es de la
compañía

Identificar
las
principales
causas
para que se
presenten
devolucione
s en la
compañía

Analizar m
ediante
metodologí
a de Pareto
los factores
que inciden
en las
devolucione
s en la
compañía

Solicitar
el
procedim
iento al
Sistema
integrado
de
Gestión
Realizar
reunione
s con los
implicad
os en el
proceso
Definir
puntos
estratégi
cos y
alcance
Recolecc
ión de
informaci
ón
cuantitati
va
Agrupaci
ón de
datos
Clasificar
los
principal
es
factores
que
inciden
en las
devoluci
ones
Cálculo
de
contribuc
iones y
porcentaj
es
Realizaci
ón de
Diagram
as y
gráficos
Análisis
de la
herramie
nta de
pareto

34

Ejecució
n

semana 4

semana 3

semana 2

semana 1

Noviem bre
semana 4

semana 3

semana 2

Octubre
semana 1

semana 4

semana 3

semana 2

semana 1

Septiembre
semana 4

semana 3

semana 2

Objetivo

Activida
d

semana 1

Agosto

Respon
sable

Par
cial

Tot
al

Observac
iones

Reunion
es con la
alta
gerencia
Entrega
de
Proponer
resultado
ajustes al
s
procedimie
nto actual Ajuste al
procedim
de
iento
devolucione
actual
s
basado
en los
resultado
s
obtenido
s

Fuente: Elaboración propia

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BIBLIOGRAFÍA

© Bureau Veritas Formación, S. U. (2015). Conocer las Distintas Herramientas
de Calidad Útiles para Determinar las Causas a los Problemas.
Barcelona: Universidad Camilo José Cela.

Fernández, J. (2012). El ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. México
D.F: Tec Monterrey.

Suministros Integrales. (2016). maxo. Obtenido de http://www.suministrosintegrales.com

Terry, H. (2009). Herramientas para la mejora de la calidad. Montevideo: Unit.

36