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CASOS RELACIONADOS CON EL FACULTAMIENTO Y

LA DELEGACIN
CUIDADO DE LA TIENDA
El 1 de enero, Ruth Cummings fue formalmente nombrada gerente de
sucursal de la tienda Saks Fifth Avenue en un suburbio de Denver. Su
jefe, Ken Hoffman, le dio esta actividad en su primer da: Ruth, te estoy
poniendo a cargo de esta tienda. Tu trabajo ser manejarla para que se
vuelva una de las mejores tiendas en el sistema. Tengo mucha
confianza en ti, as que no me decepciones.
Una de las primeras cosas que hizo Ruth fue contratar un asistente administrativo
para manejar los inventarios. Como esta era una parte importante del puesto, estuvo
de acuerdo en pagar a su asistente ligeramente ms de lo que ganaban los empleados de ventas de nivel superior. Sinti que tener un asistente administrativo la liberara para poder manejar el marketing, ventas y los asuntos de personal, reas que
sin- ti cruciales para que la tienda tuviera xito.
Sin embargo, al cabo de una semana recibi una llamada de Hoffman: Dime, Ruth,
escuch que contrataste un asistente administrativo para manejar los inventarios.
No crees que eso es un poco riesgoso? Adems, creo que pagar a un asistente
ms que a tu mejor vendedor, est daando la moral en la tienda. Me hubiera gustado que aclararas esto conmigo antes de hacer el movimiento. Establece un mal precedente para las otras tiendas, y me hace ver como que no s lo que est
sucediendo en las sucursales.
Tres semanas ms tarde, Ruth apareci en un programa local de medioda para
analizar las nuevas tendencias de la moda. Ella haba trabajado muy duro para
contactar a los conductores del programa, y sinti que una exposicin pblica como
esta incrementara la visibilidad de su tienda. Aunque el espacio en televisin dur
slo 10 minutos, ella estaba muy complacida con su desempeo y con la

oportunidad de tener una exposicin pblica.


Ms tarde esta noche, recibi otra llamada de Hoffman: No conoces la poltica de
Saks? Cualquier aparicin en televisin debe ser considerada antes en la oficina
principal. Normalmente, nos gusta que los representantes de la tienda principal
aparezcan en este tipo de programas, porque pueden hacer un mejor papel al
mostrar nuestra mercanca. Estuvo muy mal que no notificaras a alguien de tus
intenciones. Esto podra resultar muy embarazoso para mi.
Justo antes de pascua, uno de los empleados se acerc a Ruth en la tienda. Un
cliente haba pedido que le cobraran a crdito aproximadamente 3,000 dlares de
porcelana como un regalo para su esposa. l haba sido un cliente de la tienda
duran- te varios aos y Ruth lo haba visto en diversas ocasiones, pero las reglas
de la tienda indicaban que no se poda realizar un cargo a crdito por ms de 1,000
dlares, por ninguna razn. Le dijo al cliente que no estaba autorizada para aceptar
un cargo de esta cantidad, pero que si l visitaba la tienda principal en Denver, tal
vez se podran hacer algunos arreglos.
Ms tarde ese da, Hoffman, iracundo, llam de nuevo: Qu rayos estabas
pensando, Ruth? Hoy vino un cliente a la tienda principal y dijo que no le quisiste
hacer una venta porque el cargo era demasiado alto. Sabes cunto tiempo l ha
sido nuestro cliente? Sabes cunto dinero gasta en la tienda cada ao?
Ciertamente es- pero que no lo hayamos perdido como cliente por tu error. Esto me
tiene muy enoja- do. Tienes que aprender a usar la cabeza.
Ruth pens acerca de esta conversacin durante varios das y finalmente decidi
que necesitaba ver a Ken Hoffman. Llam a su secretaria para solicitar una cita para
el siguiente da.

Preguntas para discusin


1.

Qu lineamientos relacionadas con el facultamiento fueron violadas por Ken

Hoffman? Y por Ruth Cummings?


2.

Qu deben discutir Ruth Cummings y Ken Hoffman en su junta? Identificar

los temas de agenda especficos que deben surgir.


3.

Qu preguntas debe hacer Ruth a Ken para ayudarle a adquirir los

elementos necesarios de facultamiento? Qu preguntas debe hacer Ken a Ruth


para ser ms capaz de asegurar su xito?
4.

Si usted fuera un consultor externo que asistiera a la junta, qu consejo le

dara a Ken? Qu consejo le dara a Ruth?

CAMBIO EN LA CARTERA
Usted es el jefe de una unidad de personal que reporta al vicepresidente
de finanzas. l le ha pedido proporcionar un informe sobre la cartera
actual de la empresa, incluyendo recomendaciones para cambios en el
criterio de seleccin actual. Han surgido dudas acerca de la eficiencia
del sistema existente dadas las condiciones actuales del mercado, y
existe considerable insatisfaccin con las tasas de retorno existentes.
Usted planea escribir el informe, pero al momento est perplejo acerca del mtodo
por utilizar. Su propia especialidad es el mercado de bonos y est claro que un conocimiento detallado del mercado de equidad, del cual carece, mejorara
enormemente el valor del informe. Afortunadamente, cuatro miembros de su
personal son especia- listas en distintos segmentos del mercado de equidad. Juntos
poseen gran cantidad de conocimientos acerca de los detalles de la inversin. Sin
embargo, rara vez estn de acuerdo sobre la mejor forma de lograr cualquier cosa
cuando se trata de filosofa de inversin y estrategia.
Usted tiene seis semanas para la fecha de entrega del informe. Ha empezado a
familiarizarse con la cartera actual de la empresa y la direccin le ha proporcionado
un conjunto especfico de restricciones que cualquier cartera debe satisfacer. Su
problema inmediato es que surjan algunas alternativas a las prcticas actuales de
la empresa y seleccionar el anlisis detallado ms prometedor en su informe.

Preguntas para discusin


1.

Esta decisin debe tomarla usted solo? Por qu s o por qu no?

2.

Si usted respondi a la pregunta Debo incluir a los dems? en forma

afirmativa, qu alternativa de la figura 2 debe utilizarse para tomar una decisin?


Justifique su eleccin.
3.

Cules son las consideraciones ms importantes para decidir a quin

involucrar en esta actividad?


4.

Si otros sern involucrados, qu cantidad de facultamiento deben tener?

Qu hara usted especficamente para lograr el nivel apropiado de facultamiento?




Fuente: Whetten, D. & Kameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico:
Pearson Educacin.